2. HR News „Jak stworzyć strategię personalną?” Jolanta Porębska

Załącznik 24 Zalecenia dotyczące opracowania/ aktualizacji strategii zarządzania zasobami
ludzkimi (ZZL) / strategii personalnej
Opracowanie i przyjęcie do realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi/strategii
personalnej jest jednym z efektów projektów finansowanych w ramach konkursu „HeRosi
Organizacji” Poddziałanie 2.1.1 POKL.
W ramach budowy strategii personalnej można wyróżnić szereg elementów, z której powinna
się ona składać. Należy jednak podkreślić, że opracowanie skutecznej strategii personalnej
wiąże się z tworzeniem jej równocześnie ze strategią ogólną organizacji. Wynika to z faktu, iż
podstawą do tworzenia strategii jest analiza sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej
przedsiębiorstwa. Aby zagwarantować wewnętrzne związki pomiędzy strategią zasobów
ludzkich a strategią przedsiębiorstwa należy stworzyć politykę zapewniającą odpowiednią
ilość ludzi, o odpowiednich kwalifikacjach. Polityka ta powinna gwarantować rozwój
personelu, który będzie w stanie sprostać nieustannie zmieniającemu się otoczeniu i czynić to
w sposób aktywny, nie tylko reaktywny.
Strategia personalna, zatem powinna zawierać następujące elementy:
1. Analiza zewnętrzna organizacji, – która powinna dotyczyć wszystkich obszarów
będących poza bezpośrednim wpływem organizacji dotyczących kwestii
personalnych, a mających wpływ na jej funkcjonowanie. W przypadku strategii
personalnej analiza zewnętrzna dotyczyć może m.in. rynku pracy; funkcjonowania
lokalnych instytucji; funkcjonowania innych przedsiębiorstw na rynku; możliwości
współpracy zewnętrznej z organizacjami doradczymi, szkoleniowymi czy oferującymi
innego rodzaju usługi; prawne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa itp.
2. Analiza wewnętrzna organizacji, – która powinna obejmować wszystkie
najistotniejsze elementy pozwalające na ocenę zasobów ludzkich przedsiębiorstwa
oraz efektywność jego wykorzystania. Dobór czynników, jakie należy uwzględnić
przy dokonywaniu powyższej analizy (podobnie jak w przypadku pozostałych
składników strategii personalnej, zależy od specyficznych potrzeb konkretnej
organizacji). Elementy, które mogą stać się przedmiotem analizy wewnętrznej to:
struktura organizacyjna; posiadany przez organizację potencjał ludzki (w tym
przypadku bardzo istotny jest dobór odpowiednich mierników niezbędnych do
dokonania analizy potencjału pracowników - sugerowane jest oparcie się na pomiarze
kompetencji); koszty zasobów ludzkich; poziom zadowolenia pracowników i ich
potrzeby itp.
3. Analiza silnych i słabych stron, szans i zagrożeń (SWOT) – jest to część strategii
będąca podsumowaniem analiz zewnętrznej i wewnętrznej, wskazująca na
najistotniejsze szanse i silne strony organizacji. Pozwala ona określić elementy
strategii personalnej, na której można budować przewagę konkurencyjną oraz
zagrożenia i słabe strony, które uniemożliwiają realizację celów stojących przed
organizacją.
4. Opracowanie celów działania – ten etap budowy strategii wymaga podjęcia
szczególnej współpracy z przedstawicielami innych funkcji w organizacji niż HR.
1
5.
6.
7.
8.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi musi być skorelowana z celami organizacji.
W opracowanie celów działania pod kątem zapewnienia odpowiedniej liczby
właściwie przygotowanych do zadań pracowników poza działem HR powinny zostać
włączone te działy, które są w stanie najlepiej określić potrzeby klientów organizacji.
Cele powinny zostać sformułowane zgodnie z zasadą SMART, powinny nie tylko być
precyzyjnie sformułowane, mierzalne i określone w czasie, ale także realne i
uzgodnione.
Opracowanie mierników efektywności działania funkcji zarządzania zasobami
ludzkimi – ustalenie mierników efektywności działań wiąże się bezpośrednio z
procesem ustalania celów. Strategia personalna powinna określać jasne i widoczne
korzyści biznesowe dla organizacji wynikające z realizacji strategii ZZL, dlatego
przyjęte mierniki muszą być precyzyjne, niebudzące wątpliwości i „twardo”
sformułowane. Przykładowe mierniki biznesowe dla oceny działań wynikających z
realizacji strategii ZZL:
 Zwiększenie udziału w rynku (mierzone wartością sprzedaży lub liczbą
sprzedanych produktów)
 Zwiększenie lojalności klientów (mierzone np. liczbą ponownie
dokonywanych zakupów lub rozszerzeniem współpracy na inne obszary –
zakup przez tych samych klientów nowych produktów czy usług)
 Zwiększenie satysfakcji klientów (mierzone np. przez cyklicznie prowadzone
badania) przejawiające się spadkiem przeterminowanych płatności (w % lub
kwotowo), ograniczeniem kosztów (w % lub kwotowo), poprawą jakości
produktów i usług
 Ograniczenie kosztów działania przedsiębiorstwa do x% poziomu przychodu
 Uelastycznienie kosztów pracy
Opracowanie wspólnej wizji rozwoju funkcji ZZL oraz funkcjonalnych
programów działania – ten element strategii ma za zadanie określenie i dostarczenie
organizacji spójnych narzędzi i programów z zakresu ZZL wpływających na realizację
celów organizacji. Jest to element strategii personalnej, w której należy przyjrzeć się
istniejącym funkcjom ZZL, określić te, które powinny podlegać modyfikacji,
sformułować nowe funkcje i narzędzia.
Wdrożenie strategii – kluczem do wdrożenia strategii jest jej właściwa komunikacja.
Ten element strategii powinien określać - w jaki sposób w organizacji będą
przekazywane informacje o wdrażaniu poszczególnych elementów strategii
personalnej oraz jak realizacja strategii personalnej przekłada się na osiąganie celów
biznesowych organizacji.
Kontrola i wdrażanie zmian strategicznych – w tej części strategii należy określić,
w jaki sposób będzie dokonywana analiza realizacji strategii ZZL, w jakich terminach
będzie się ona odbywała, w jaki sposób będą dokonywane modyfikacje strategii oraz
jakie zdarzenia będą wpływały na zmiany założeń strategii.
2
Opracowując i wdrażając strategię personalną, można posiłkować się poniższymi
wskazówkami sformułowanymi przez Michaela Armstronga – wieloletniego praktyka i
konsultanta z dziedziny ZZL:









jasno sformułować to, co i z jakich powodów chcemy osiągnąć
upewnić się, że to, co chcemy robić jest spójne ze strategią biznesową, kulturą i
sytuacją, w jakiej znajduje się organizacja
dążyć do ewolucji, nie rewolucji i „robić swoje", bez patrzenia na to, co modne
pamiętać o prostocie, bo zbyt wysoki poziom złożoności to częsty powód
niepowodzenia
bez pośpiechu
z uważnym oszacowaniem zasobów i kosztów
z angażowaniem ludzi w proces
z klarowną komunikacją, do pracowników
zapewnieniem procesu rozwojowego dla pracowników
Zdarza się, że organizacja osiąga sukcesy w obszarze personalnym mając zapisaną tylko
częściową strategię i działając na bazie intuicji i doświadczeń kadry zarządzającej
skupiającej zmotywowanych i właściwych ludzi. Inwestycja w budowę strategii personalnej
jest opłacalna. Sam proces opracowywania strategii jest rozwijający i pomaga dostrzec
czynniki sprzyjające i utrudniające realizację celów. Ponadto, znakomicie ułatwia
koncentrację pracowników na kluczowych obszarach oraz pozwala weryfikować mierniki
sukcesu.
Opracowano na podstawie:
1. Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkim, praca zbiorowa pod redakcją
Marty Juchnowicz
2. HR News „Jak stworzyć strategię personalną?” Jolanta Porębska
3. Wikipedia
3