ilościową teorię zarządzania

1. Omów funkcje zarządzania.
1. Planowanie - określenie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania
2. Organizowanie -określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów
3. Motywowanie - powodowanie żeby ludzie zaczęli efektywniej pracować
4. Kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.
2. Omów klasyczne, behawioralne i ilościowe podejście do zarządzania
W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci zeszłego wieku wyłoniły się 3 główne podejścia do zarządzania.
Nazywamy je spojrzeniem :
klasycznym
behawioralnym
ilościowym
Podejście klasyczne stanowi podstawę wszystkich późniejszych teorii. Twórcy ujęcia klasycznego jako pierwsi skupili uwagę
na zarządzaniu jako znaczącym polu badań. Okres największego zainteresowania to okres od 1895 do połowy lat 30-tych XX
w.
Podejście klasyczne składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi:
naukowego zarządzania
zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji)
Naukowe zarządzanie- podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych
robotników, koncentrowało się na pracownikach w organizacji i sposobu polepszania ich wydajności.
Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli:
Frederick Taylor (sformułował podstawowe idee naukowego zarządzania)
Frank Lilian Gilberthowie (opracowali różne techniki i strategie eliminacji nieefektywności)
Henry Gantt (doskonalił pomysły Taylora w dziedzinie akordowych systemów płacy)
Emerson (akcentował znaczenie wyspecjalizowanych grup kierowniczych)
Zarządzanie administracyjne (klasyczna teoria organizacji)
Podejście do zarządzania, które koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją i na sposobach uczynienia jej bardziej
sprawną i efektywną.
Teoretykami tego kierunku byli:
Henri Fayol (opracował zasady sprawnego zarządzania; ujął zbiorczo praktykę zarządzania w 14 zasadach)
Max Weber (praca na temat biurokracji stworzyła podstawę współczesnej teorii organizacji)
Chester Barnard (zaproponował ważną teorię akceptacji autorytetu)
Podejście klasyczne jest bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla współczesnych dynamicznych i
złożonych.
Podejście behawioralne- spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym,
kładzie duży nacisk na postawy i zachowania oraz na procesy grupowe zachodzące w organizacji. Spojrzenie to było rozwijane
przez przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Jednym z tych kierunków była psychologia przemysłowa, która
doprowadziła do rozwoju ruchu na rzecz stosunków między ludzkich (human relations). Ruch ten zastąpił kierunek naukowego
zarządzania dominującego w latach 80-tych.
Głównymi przedstawicielami human relations byli:
Elton Mayo (propwadził eksperymenty w Hawthorne)
Abraham Maslow (twórca piramidy potrzeb)
Douglas Mc Gregor (twórca teorii X i Y)
Podejście ilościowe- stosuje się w nim techniki ilościowe. Jest najnowszą z trzech głównych szkół myślenia o zarządzaniu.
Podejście to w pełni rozwinęło się podczas II wojny światowej. Koncentruje się ono na podejmowaniu decyzji, efektywności
ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście ilościowe ma dwie gałęzie:
- ilościową teorię zarządzania
- zarządzanie operacyjne
Ilościowa teoria zarządzania- koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych, równań i podobnych
form odzwierciedlania rzeczywistości, które stanowią pomoc w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów.
Podejście ilościowe- nie jest w stanie w pełni przewidzieć czy wyjaśnić ludzkich zachowań w organizacji. Jest bardzo
użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
3. Omów rodzaje organizacji. Podaj przykłady
Organizacja non-profit - organizacja, której zadaniem nie jest wypracowanie zysku. Najczęściej jest to stowarzyszenie dobrowolne, trwałe i samorządne zrzeszenie o celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, programy
działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące działalności, której podstawą jest praca społeczna
członków.
Organizacja nonprofitowa - utrzymuje się z budżetu Państwa, lub finansowana jest przez instytucje charytatywne, samorządy
gminne. Wszystkie organizacje duże czy małe (nastawione na zysk) aby osiągnąć swoje cele wykorzystują grupę pewnych
zasobów:
Oznacza to, że wszystkie środki finansowe organizacji są przeznaczane na realizację celów statutowych.
Większość społecznych organizacji takich jak Związek Harcerstwa Polskiego, Związek Harcerstwa Rzeczypospolitej, Polski
Czerwony Krzyż, Polskie Towarzystwo Turystyczno-Krajoznawcze jest organizacjami non-profit. Łącznie, w Polsce,
zarejestrowanych jest ok. 33 tys. organizacji non-profit. Są bardzo różnorodne, np. Europejska Rada Nieruchomości, Fundacja
Polskiej Fotografii Prasowej, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Edukacji Europejskiej, Społeczne Towarzystwo
Oświatowe, Europejskie Forum Młodych, Caritas Polska i wiele innych.
Organizacja profitowa - nastawiona jest na zysk, jest firmą, która sama na siebie pracuje
4. Podaj definicje misji. Podaj przykłady
Misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Określa główne wartości, dla których organizacja
została powołana bądź które realizuje przez swoją działalność.
Przykłady:
- IBM „komputer powinien być tani, łatwy w obsłudze, ogólnie dostępny”
- Johnson & Johnson „ponosimy pełną odpowiedzialność wobec lekarzy, pielęgniarek, pacjentów i matek oraz wszystkich
innych, którzy korzystają z naszych produktów i usług”
- HESTIA INSURANCE S.A “przyjmujemy na siebie odpowiedzialność za to, aby wartości, które uosabia grecka bogini
podtrzymywać na całym obszarze życia prywatnego i gospodarczego ; naszą misją jest zapewnienie Państwu poczucia
bezpieczeństwa”
5. Omów istotę procesu globalizacji
Globalizacja to proces zacieśniania się więzów współzależności, w szczególności pomiędzy przedsiębiorstwami globalnymi
oraz proces zwiększania dynamiki międzynarodowych przepływów gospodarczych i wzrostu współzależności państw i rynków.
Dzięki wzrostowi powiązań między różnymi podmiotami życia międzynarodowego oraz umiędzynarodowieniu rynków i kapitału,
przyspieszeniu technologii i komunikacji, rośnie konkurencyjność, która tworzy zarówno niesłychane możliwości, finansowe i
ekonomiczne, jak i rosnące, coraz większe zależności
Na proces globalizacji największy wpływ miały następujące czynniki:
postęp naukowo-techniczny (np. rozwój Internetu, nowoczesnych środków transportu, telefonii),rozwój konkurencji
międzynarodowej oraz liberalizacja handlu międzynarodowego (np. przynależność państw do Światowej Organizacji Handlu),
polityka ekonomiczna państwa oraz regionalna integracja gospodarcza (np.Unia Europejska czy Północnoamerykański Układ
Wolnego Handlu - NAFTA)Należy podkreślić, iż wymienione wyżej czynniki są z sobą powiązane i wzajemnie na siebie
oddziałują.
Wytwarzana przez globalizację linia podziału różni się od tych, które jeszcze do niedawna wyznaczały strukturę rzeczywistości
międzynarodowej. Jest to linia podziału na coraz bardziej bogatych i coraz większy odsetek coraz biedniejszych. Ta linia
przebiega nie tylko pomiędzy krajami i regionami, ale także wewnątrz społeczeństw w poszczególnych krajach. Procesy
globalizacji są także źródłem potrzeby poszukiwań odniesień i struktur znajdujących się pomiędzy podmiotami klasy narodu,
społeczeństwa czy państwa a tym, co globalne. To, co globalne jest zbyt abstrakcyjne, odległe i obce, dlatego ludzkie
społeczności potrzebują oparcia w mniejszych, bardziej „swoich” układach odniesienia. Chodzi przede wszystkim o
ugrupowania regionalne i subregionalne, w ramach których kraje czują się bardziej „u siebie”. Lokalne struktury tworzą się
zarówno według kryteriów politycznych i ekonomicznych, jak i religijnych, kulturowych, cywilizacyjnych czy historycznych. W
konfrontacji z obcą i postrzeganą jako zagrożenie dla własnej tożsamości wzrasta potrzeba i cena takich struktur, które chronią
tożsamość i różnorodność
Globalizacja pociąga za sobą także wzrost możliwości działania i znaczenia pozarządowych uczestników stosunków
międzynarodowych. Zyskują one globalny zasięg swego działania. Dotyczy to nie tylko klasycznych organizacji
pozarządowych, lecz w jeszcze większym stopniu korporacji trans narodowych, a także ruchów ekologicznych, mediów czy
organizacji reprezentujących interesy grup pracowniczych.
Następstwa globalizacji są rozległe i różnorodne zarówno dla porządku międzynarodowego, jak i podstawowych uczestników
stosunków międzynarodowych - państw i tworzących je społeczeństw i narodów. Ich analiza i interpretacje nie tylko są
przedmiotem ożywionych polemik między specjalistami, lecz także stają się one argumentem w dyskursie politycznym oraz
powodem demonstracji tych, którzy postrzegają globalizację jako zagrożenie dla swoich interesów czy tożsamości.
6. Opisz zmienne istniejące w otoczeniu organizacji i posiadające wpływ na organizację.
Otoczenie organizacji odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu czy porażki firmy. Każda organizacja ma otoczenie zewnętrzne
(wszystko poza organizacją co może na nią wpływać) i wewnętrzne (warunki i siły wewnątrz organizacji). Na otoczenie
zewnętrzne składają się dwie warstwy: otoczenie ogólne i otoczenie celowe.
OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE:
1. Otoczenie Ogólne: Obejmuje wymiary i siły bliżej nie sprecyzowane, wśród których działa organizacja i które mogą mieć
wpływ na jej działania. Należy do nich 5 wymiarów, które wywierają na organizacje szeroki wpływ o różnym nasileniu.
a) Wymiar ekonomiczny: ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja (popyt, inflacja, bezrobocie,
stopy procentowe)
b) Wymiar technologiczny: metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi. Mimo, że technikę stosuje się w
ramach organizacji, to formy i dostępność tej techniki pochodzą z otoczenie ogólnego organizacji.
c) Wymiar socjokulturowy: zwyczaje, nawyki, wartości, cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.
Znaczenie procesów socjokulturowych wynika z tego, iż określają one jakie produkty, usługi, normy postępowania
społeczeństwo będzie sobie najbardziej ceniło. Do czynników socjokulturowych wpływających na organizację zaliczamy:
rosnące zapotrzebowanie klientów na jakość, zmienne gusta klientów, postawy siły roboczej.
d) Wymiar prawno-polityczny: państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i
państwami. Jego znaczenie wynika z 3 podstawowych przyczyn:
- system prawny określa to co organizacja może i czego jej nie wolno
- nastroje w kręgach rządowych przychylne lub nieprzychylne działalności gospodarczej
- stabilność polityczna może znacząco wpływać na działalność gospodarczą
e) Wymiar międzynarodowy: zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub
pozostaje pod jej wpływem. W wyniku postępu w technice, transporcie, łączności właściwie żadna część świata nie jest odcięta
od innych. Niemal każda organizacja znajduje się pod wpływem wymiaru międzynarodowego.
2. Otoczenie Celowe: składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację. Jest 7 takich
elementów. Wymiary te są związane z konkretnymi organizacjami w środowisku, więc ich wpływ będzie miał charakter
bezpośredni.
a) Konkurenci: organizacje które konkurują między sobą np. o zasoby
b) Klienci: płacą za nabycie wyrobów, lub usług
c) Dostawcy: organizacje, które dostarczają zasoby
d) Sojusznicy strategiczni: organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia
e) Regulatorzy: jednostki, które mogą kontrolować, regulować, lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji.
2 rodzaje regulatorów:
f) Związki zawodowe: siła robocza, pracownicy zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych mają duży wpływ na
bieżące funkcjonowanie zakładu pracy
g) Właściciele: ci wszyscy którzy uczestniczą we własności organizacji
OTOCZENIE WEWNĘTRZNE: składa się z zarządu organizacji , jej pracowników i kultury
a) ZARZĄD: jest integralną składową wew. otoczenia wielu organizacji (nie każda org. ma zarząd)
b) PRACOWNICY: gdy pracownicy stają się członkami organizacji, stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego
c) KULTURA: to zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć za czym organizacja się opowiada, jak
pracuje i co uważa za słuszne. Kultura jest pojęciem nie przedmiotowym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy
obserwacji. Niemniej odgrywa ważną rolę w kształtowaniu zachowania menadżerów jako podstawa wew. otoczenia organizacji.
SIŁY WPŁYWAJĄCE NA STOSUNKI ORGANIZACJI I OTOCZENIA
Do 3 podstawowych czynników, które wpływają na stosunki organizacji i otoczenia należą:
1) Zmienność i złożoność otoczenia
Otoczenie organizacji można opisać wg dwóch wymiarów (Thomson): stopnia zmienności (otoczenie stabilne lub dynamiczne) i
stopnia jednorodności (otoczenie może być względnie proste lub względnie złożone). Oba te wymiary nakładają się na siebie,
określając łącznie poziom niepewności na jaki natrafia organizacja. Niepewność jest siłą napędową, która wpływa na wiele
decyzji w organizacji. Im bardziej złożone i dynamiczne jest otoczenie organizacji tym wyższy poziom niepewności organizacji. I
odwrotnie im bardziej proste i stabilne tym mniejszy poziom niepewności.
2) Siły konkurencyjne
Porter sugeruje by organizacje widziały swoje otoczenie w kategoriach 5 sił konkurencji. Należą do nich:
- zagrożenie ze strony nowych konkurentów- to łatwość wejścia na rynek lub jego segment nowych konkurentów. Zagrożenie to
dotyczy szczególnie niewielkich i mało stabilnych organizacji.
- próby wyeliminowania rywali- należą do istoty stosunków konkurencyjnych pomiędzy firmami dominującymi w branży. Firmy
mogą konkurować poprzez: zacięte wojny cenowe, reklamę porównawczą, wprowadzenie nowych produktów lub usług,
poprawa warunków gwarancji, upusty cenowe.
- Zagrożenie substytutami- to zakres w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas
sprzedawane wyroby lub usługi.
- Siła nabywców- to zakres w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców,
ich siła przetargowa.
- Siła dostawców- to zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców, ich siła przetargowa.
3) Zakłócenie płynące z otoczenia
Organizacje muszą liczyć się z możliwością zmian i zakłóceń środowiska, które niekiedy przychodzą zupełnie bez ostrzeżenia.
Najpospolitszą formą zaburzeń w organizacji jest kryzys. Zakłócenia w otoczeniu mogą często zmusić organizację do
zareagowania na dramatyczne wydarzenia. Skutki kryzysów mogą być dla organizacji niszczące, zwłaszcza jeżeli
menadżerowie nie są przygotowani na ich pokonywanie. Rozwiązaniem jest opracowanie planów kryzysowych i tworzenie
sztabów, zespołów kryzysowych.
7. Opisz wpływ wybranych instytucji istniejących w otoczeniu, które posiadają wpływ na organizację.
Instytucje w otoczeniu organizacji:
→ instytucje finansowe – banki z polityką kredytową, firmy ubezpieczeniowe i ubezpieczenia finansowe o podwyższonym
ryzyku, instytucje leasingowe, fundusze inwestycyjne (fundusze dużego ryzyka),
→ instytucje sprawujące władzę polityczną – instytucje administracji rządowej i lokalnych samorządów
→ instytucje wsparcia
INSTYTUCJE WSPARCIA
Mogą one w aktywny sposób kształtować rozwój przedsiębiorczości na danym terenie. Ogólnie są to podmioty
infrastruktury usługowej, które wspomagają prowadzenie działalności gospodarczej, jak: izby i stowarzyszenia gospodarcze,
agencje i fundacje rozwoju lokalnego i regionalnego, instytucje pośrednictwa finansowego, przedsiębiorstwa doradcze,
edukacja (szkoły wyższe i instytuty badawcze), związki ekologiczne i inne tzw. szczególne grupy wpływu. Najczęściej wyróżnia
się następujące rodzaje tych instytucji:
1. instytucje promocyjno-szkoleniowo-doradcze, m.in. szkoły,
2. zarządzania i biznesu, ośrodki informacji gospodarczej, firmy,
3. konsultingowe,
4. instytucje promocyjno-handlowe (targi, wystawy, giełdy),
5. izby i stowarzyszenia gospodarcze,
6. inkubatory przedsiębiorczości i centra wspierania biznesu,
7. agencje i fundacje rozwoju regionalnego i lokalnego.
Zakres prowadzonej przez nie działalności sprawia, że w szeregu sfer działalności, w których firma może natrafiać na bariery
dla swojego rozwoju możliwe jest wsparcie ze strony wymienionych wyżej podmiotów. Mogą one służyć pomocą merytoryczną,
jak również kapitałową, a także dzięki swej działalności mogą inicjować powstawanie nowych firm. Celem właściwego
kształtowania postaw przedsiębiorczości możliwe jest wykorzystanie różnorodnych instrumentów, które mogą być kreowane
przez instytucje otoczenia biznesu. Można je podzielić na:
1. usługi szkoleniowe,
2. usługi informacyjne, w tym także promocja regionu np. przez działalności wydawniczą,
3. usługi doradcze,
4. usługi finansowe (np. udzielanie poręczeń),
5. promocja innowacji i postępu technologicznego.
8. Omów przedmiot i zakres ergonomii.
Ergonomia jako nauka o przystosowaniu człowieka do pracy i pracy do człowieka istniała od zarania dziejów: rolnicy,
sklepikarze, inżynierowie starali się w jakiejś mierze ułatwić sobie pracę wymyślając coraz przyjaźniejsze narzędzia pracy a
także wybierając dla siebie pracę, która była dla nich bardziej odpowiednia.
Na przełomie XIX i XX w., gdy zaczęto produkować masowo i gdy pojawiły się trudności związane ze specyfiką takiej
produkcji rozwijać się zaczęło organizowanie pracy na zasadach naukowych.
Pierwszą próbę podjął W.F. Taylor próbując zoptymalizować wielkość (powierzchnię) łopaty w zależności od typu materiału
przesypywanego - lekkiego czy ciężkiego, tak żeby zawsze obciążenie wynosiło około 6-8 kg. I choć z perspektywy czasu może
się to wydawać nic nie znaczącym faktem, był to początek naukowych rozważań nad dostosowaniem pracy do fizjologii
człowieka.
Reakcją na jednostronne podejście Taylora, który głównie bazował na idei zwiększania efektywności pracownika dla
pracodawcy było powstanie szkoły humanistycznej w naukach i analizie pracy, m.in. w tym można dopatrywać się początków
psychologii pracy. Badacze zaczeli zwracać uwagę na psychomotorykę, czyli racjonalne ruchy, usprawnianie przyuczania do
pracy, optymalizację warunków pracy i środowiska materialnego, umiejscowienie narzędzi, hałasu, oświetlenia, stanowiska
roboczego...
Jednym z wniosków takiego podejścia było stwierdzenie, że praca najbardziej efektywna może być jednocześnie
nieekonomiczną, jeśli uwzględnić koszt biologiczny pracy człowieka. Np. praca na akord jest niemożliwa w dłuższym czasie, bo
doprowadzić może do wyniszczenia organizmu pracownika, którego nie da się łatwo zastąpić ze względu na czas wyszkolenia.
Inny badacz, niemiecki fizjolog G. Lehmann opierając się na opracowaniach historyków konkludował, że np. kielnia ma kształt
taki jak kiedyś wynaleziona przez Egipcjan, młotki, gwoździe i obcęgi jak rzymskie, a rydle i łopaty wg jednego schematu
używano przez wiele setek lat. W rezultacie wskazuje na często bardzo złe przyzwyczajenia ludzi wynikające z
przeświadczenia, że pewne rozwiązania są najlepsze i nie należy ich zmieniać, np. łopaty i taczki są bardzo niefunkcjonalne w
klasycznej ich konstrukcji... Lehmann podkreślał dodatkowo, że pewna automatyzacja produkcji narzędzi doprowadziła w
pewnym momencie do bezrefleksyjnego powtarzania wzorów narzędzi, które kiedyś robiono pod konkretną ręką fachowca, z
uwzględnieniem wagi i jego możliwości. Z drugiej strony teraz dostrzec można odwrócenie tego procesu, np. warto zobaczyć w
hipermarketach technicznych wielość rozwiązań w maszynach... nie zawsze najlepszych rozwiązań.
II Wojna Światowa spowodowała szybki rozwój ergonomii, wywołany koniecznością dostosowania coraz nowszych
technologii wojskowych do możliwości ludzi, np. piloci nie byli w stanie dobrze pilotować samolotów, ponieważ rozmieszczenie
wskaźników i bardzo niska temperatura w samolocie na to nie pozwalała... ergonomia starała się rozwiązywać takie problemy.
Pojęcie ergonomii:
Ergonomia - nauka o pracy, czyli dyscyplina naukowa zajmująca się dostosowaniem pracy do możliwości psychofizycznych
człowieka. Ma na celu humanizowanie pracy poprzez taką organizację układu: człowiek - maszyna - warunki otoczenia, aby
wykonywana była przy możliwie niskim koszcie biologicznym i najbardziej efektywnie, co uzyskuje się m.in. poprzez eliminację
źródeł chorób zawodowych. Ergonomia jest nauką interdyscyplinarną. Korzysta z dorobku takich nauk lub dziedzin naukowych
jak: psychologia pracy, socjologia pracy, fizjologia pracy, higiena, medycyna pracy, organizacja pracy, antropometria i nauk
technicznych, np. materiałoznawstwa, budowy maszyn.
Twórcą pojęcia "ergonomia" (z gr. ergon - praca, nomos - zasada, prawo) jest Wojciech Jastrzębowski, który zdefiniował
ergonomię jako naukę o używaniu nadanych człowiekowi od Stwórcy sił i zdolności.
Przedmiotem badań jest układ człowiek - maszyna - warunki materialnego otoczenia pracy - warunki pracy na stanowisku
roboczym. Celem głównym jest polepszanie warunków pracy człowieka, które obejmuje dostosowanie warunków pracy do
możliwości pracownika oraz właściwy dobór pracownika do danej pracy i jego edukację obejmującą specyfikę stanowiska.
Wyróżnia się ergonomię koncepcyjną (wprowadzanie zasad ergonomii podczas opracowania koncepcji oraz projektowania) i
ergonomię korekcyjną (korektę warunków pracy na drodze modernizacji już funkcjonujących stanowisk pracy (maszyn,
urządzeń).
Ergonomia - ergonomika, dyscyplina wiedzy zajmująca się zasadami i metodami dostosowania warunków pracy do właściwości
fizycznych i psychicznych człowieka, czyli takich konstrukcji urządzeń technicznych i kształtowania materialnego środowiska
pracy, jakie wynikają z wymagań fizjologii i psychologii pracy.
Encyklopedia Powszechna PWN, Warszawa 1983, wyd. 3, t.1, str. 729.
Zakres prac w działaniach ergonomicznych na tych wszystkich polach aktywności człowieka obejmuje zawsze relacje miedzy
aktywnością, człowieka, środkami służącymi do uprawiania tej aktywności a środowiskiem. Rolą ergonomii jako nauki jest
tworzenie wiedzy kompleksowej oraz opracowywanie metod i narzędzi integrujących te dziedziny.
Jeśli chodzi o zakres działań stosowanych, to wyróżnia się dwa kierunki ergonomii:
- ergonomie koncepcyjną, projektową,
- ergonomię korekcyjną.
Ergonomia koncepcyjna zajmuje się optymalizacją układu człowiek - technika - środowisko na etapie projektowania. Projekty te
dotyczą przede wszystkim środków i środowiska pracy, natomiast możliwości psychofizyczne człowieka są tu punktem
odniesienia. Bazą do ergonomicznego projektowania są wyniki badań podstawowych i stosowanych oraz metody: diagnoza i
modelowanie.
Ergonomia korekcyjna jest realizowana w miejscu pracy. Zajmuje się analiza, istniejących warunków na stanowiskach pracy,
oceną pod katem zgodności tych warunków z wymaganiami jakie dyktują psychofizyczne, antropologiczne, biomechaniczne
cechy człowieka oraz wymaganiami społecznymi i organizacyjnymi cechami pracy, następnie opracowaniem projektu
optymalizacji.
9. Opisz istotę celów organizacji, oraz podaj podział ze względu na szczebel, dziedzinę, czas trwania.
Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określaniu sposobu ich najlepszej realizacji.
Cele mają kluczowe znaczeni dla skuteczności organizacji.
Spełniają cztery ważne funkcje:
 stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniu ludzi pracujących w organizacji, pozwalają zrozumieć dokąd
organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie celu jest tak ważne;
 skuteczne wytycznie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości;
 cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników (konkretne cele o umiarkowanym stopniu trudności motywuję,
zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone);
 cele dają skuteczne mechanizmy oceny i kontroli (przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji
wytyczonych dziś celów).
RODZAJE CELÓW ze względu na:
SZCZEBEL: cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji.
Cztery podstawowe szczeble obejmują:
 misję : to sformułowanie podstawowego, niepowtarzalnego celu organizacji, który wyróżnia ją spośród innych firm tego typu
i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku.
 cele strategiczne: to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji (prezes,
dyrektor naczelny). Koncentrują się na szerokich ogólnych problemach. Np. zapewnić inwestorom 10% zysku przez
przynajmniej 10 lat
 cele taktyczne: to cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji (np. wiceprezes ds.
marketingu). Koncentrują się na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Np.
wyznaczyć i przyciągnąć 2 nowe segmenty rynku w ciągu 5 lat
 cele operacyjne: są wyznaczane na niższym szczeblu dla menedżerów niższego szczebla organizacji( np. dyrektor ds.
reklamy). Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi. Np. opracować w ciągu roku
regionalne kampanie sprzedaży.
DZIEDZINA: organizacje wyznaczają cele dla różnych dziedzin np. finansów, marketingu, zasobów ludzkich.
RAMY CZASOWE:
Niektóre cele maja wyraźnie określone ramy czasowe (np. otwarcie 150 nowych restauracji w ciągu 10 lat), inne natomiast nie
maja określonego horyzontu czasowego (np. utrzyma nie 10% rocznego tempa wzrostu)
Organizacje wytyczają cele w różnych ramach czasowych:
 długofalowe
 średnioterminowe
 krótkookresowe
Poszczególne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla. Na przykład na szczeblu strategicznym
długim okresem jest 10 lat, średnim 5lat a krótkim 1 rok. Natomiast na szczeblu operacyjnym już 2-3 lata będą długim okresem.
(literatura: R. W. GRIFFIN „PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI”)
10. Omów planowanie strategiczne, taktyczne oraz operacyjne.
PLANOWANIE STRATEGICZNE - zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa. Jest TO proces ustalania
celów i wybierania metod ich realizacji przez naczelne kierownictwo organizacji. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na
pytania ”Czym się zajmujemy?” ”Kim są a kim powinni być nasi klienci?”.
Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące
alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i
najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów,
przewagi konkurencyjnej i synergii. Jest to plan długookresowy – wieloletni od 5 lat i wzwyż. Nawet do kilku dziesięcioleci.
Każdy plan strategiczny jest wdrażany przez kilka planów taktycznych
PLANOWANIE TAKTYCZNE - jest zorganizowanym szeregiem posunięć mających doprowadzić do realizacji planów
strategicznych.
Plany taktyczne - nastawione są na osiągnięcie celów taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części planu
strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż
plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż
ich stawianiem. Jest to plan średniookresowy, czyli obejmujący okres od 1 – 5 lat (2-3 lata)
Do opracowania planów taktycznych należy:
 Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych
 Określenie odpowiednich zasobów i terminów
 Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich
Do realizacji planów taktycznych należy:
 Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu
 Pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów
 Obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań
 Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu.
Planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szerszego celu strategicznego.
Czasami sytuacja może wymagać zupełnie samodzielnego, wyodrębnionego planu taktycznego, jednakże na ogół plany
taktyczne wynikają z planu strategicznego i muszą być z nim zgodne.
Planowanie taktyczne zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestiami czasu oraz wymaga użycia zasobów ludzkich. Właściwa
realizacja planów taktycznych zależy od mądrego wykorzystania zasobów skutecznego procesu decyzyjnego i przemyślanych
posunięć we właściwym czasie.
PLANOWANIE OPERACYJNE - zmierza do tego, aby przy uwzględnieniu celów strategicznych i taktycznych ukierunkować
codzienne działania firmy. Plan operacyjny jest taki, jaki buduje sobie menedżer dla konkretnych zestawów czynności w
konkretnym dniu, tygodniu, miesiącu. Planowanie operacyjne pełni „funkcję wykonawczą”.
Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra
średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski
zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.
Plany operacyjne mają dwie formy:

jednorazowe – opracowywane są dla realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzane
programy – dla szerszego zestawu działań (np. może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego
asortymentu),
- projekty – podobne do programów, ale o węższym zakresie i mniejszej złożoności (może być częścią szerszego programu
lub być samodzielnym projektem, przykład: plan wprowadzenie nowego produktu w ramach istniejącego asortymentu)
-

ciągłe – trwale obowiązujące, opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie.
wytyczne polityki – określają one ogólna reakcję organizacji na określony problem lub sytuację (np. McDonalds ma politykę
nie udzielania licencji osobie, która prowadzi już zakład szybkiego żywienia)
- standardowe procedury działania – konkretne kroki, jakie należy podjąć w określonych warunkach (np. procedura
przyrządzania big maca),
- przepisy i reguły postępowania – najbardziej szczegółowa forma planu ciągłego, która opisuje dokładnie sposób wykonania
określonej czynności; podstawy do podjęcia określonej decyzji (np. McDonalds zabrania korzystania z telefonów firmy
przez klientów). Od standardowych procedur różnią się tym, że dotyczą tylko jednej czynności.
-
11. Omów istotę zarządzania strategicznego.
Zarządzanie strategiczne - jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie
skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów
strategicznych.
Zarządzanie strategiczne (prof. Obłój) – to proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych
problemach przedsiębiorstwa, o jego powstaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia i
węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego
Zarządzanie strategiczne (prof. Moszkowicz) – jest całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia
zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej
zapewniającej przetrwanie i realizację celów przedsiębiorstwa
Organizacje powoływane na czas nieokreślony mają własny cel, niezależny od misji bądź celów, dla których zostały powołane przetrwać jak najdłużej w zmiennym środowisku. Z punktu widzenia tego celu organizację postrzega się jako podmiot tworzący
wartości dla jej kontrahentów społecznych (interesariuszy) oraz wymieniający z nimi te wartości na inne wartości (np. zasoby,
akceptację społeczną) niezbędne jej do przetrwania i rozwoju. Ponadto większość organizacji gospodarczych i wiele organizacji
społecznych na otwartym rynku konkuruje z innymi podmiotami.
Zapewnienie długoterminowego przetrwania organizacji jest zadaniem zarządzania strategicznego. Do zarządzania
strategicznego zalicza się zazwyczaj:










formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji,
konkretyzację strategii (ang. Strategy Deployment), zazwyczaj do postaci polityki kierownictwa,
zapewnienie kluczowych zasobów: finansowanie organizacji, zapewnienie personelu, kształtowanie harmonijnych
relacji z kluczowymi kontrahentami społecznymi,
formułowanie strategii walki konkurencyjnej i kierowanie (albo co najmniej nadzór nad) realizacją tej strategii,
zarządzanie ryzykiem, często zaliczane do zarządzania finansowego,
zarządzanie zmianą,
zarządzanie rozwojem organizacji,
zarządzanie kryzysowe,
zarządzanie wartością firmy,
formułowanie polityki przejęć i fuzji (ang. Mergers and Acquisitions, w skrócie M&A) oraz realizacja tej polityki
Niekiedy do zarządzania strategicznego zaliczana jest także rachunkowość zarządcza, która właściwie jest metodologią oceny
stanu zarządzania, stosowaną także do symulacyjnej analizy planów strategicznych i średnioterminowych organizacji. W
niektórych organizacjach do zarządzania strategicznego zalicza się także utrzymywanie kontaktów z kluczowymi klientami
(ang. Key Account(s)).
Rozpowszechniony jest tradycyjny pogląd, że do zadań zarządzania strategicznego należy także kształtowanie struktur
organizacji, które - ponoć - mają być podporządkowane strategii (celom strategicznym). W praktyce trudno znaleźć dowody na
to, że powiązanie takie zawsze jest konieczne. Niemniej jednak, z uwagi na wymogi prawa handlowego lub innego (np.
cywilnego) w wielu krajach zarządy organizacji odpowiedzialne są także za kształtowanie struktur organizacyjnych oraz
podejmowanie decyzji w sprawach funduszy, np. funduszu zapasowego i funduszu rozwoju, czy funduszu socjalnego.
Elementy składowe strategii:
- zasięg (określa na jakich rynkach organizacja będzie konkurować)
- dystrybucja zasobów ( sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania)
- wyróżniająca kompetencja (strategia powinna określać to, co firma robi szczególnie dobrze)
- synergia ( strategia powinna określać w jaki sposób różne obszary działalności firmy mogą się uzupełniać i wspomagać)
Poziomy strategii
Organizacja może formułować strategię na poziomie:
- przedsiębiorstwa (dla całej firmy)- to kierunek działania wytyczony dla całej organizacji określający na jakich rynkach
organizacja będzie działać, jaki będzie jej zasięg
- autonomicznej jednostki gospodarczej (dla poszczególnych dziedzin działalności)- strategia koncentrująca się na sposobie, w
jaki organizacja będzie konkurować na każdym z wybranych obszarów działania (rynku)
- funkcjonalnym (dla poszczególnych funkcji)- strategia …..
Strategie muszą być ze sobą powiązane!
12. Omów metody wdrażania strategii.
Proces wdrażania strategii jest ściśle powiązany z poprzedzającym go formułowania strategii. Formułowania strategii jest
procesem tworzenia, określania strategii dla przedsiębiorstwa, a wdrażanie to metody, za pomocą których strategie te
wykorzystywane są w organizacji.
Przemyślana realizacja strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno-kontrolnych, zasobów
ludzkich, techniki.
Sformułowana strategia musi przeniknąć całe przedsiębiorstwo.
WDRAŻANIE PRZEZ STRUKTURĘ
Struktura wpływa na realizacje strategii, ale jednocześnie jest kształtowana pod jej wpływem. Od stopnia centralizacji firmy
zależy, jaki wpływ na strategie ma personel. Przyjęcie pewnych typów strategii dyktuje z kolei odpowiedni zakres przyszłej
decentralizacji.
Strategia może zawierać wytyczne co do ilości szczebli zarządzania, podziału pracy, czy np. zwiększenia liczby kierowników
bezpośrednio podległych dyrektorowi.
WDRAŻANIE PRZEZ PRZYWÓDZTWO
Pomyślne wdrożenie strategii wymaga skutecznego przywództwa. Przywódca musi popierać komunikacje i motywacje oraz
pomagać w ukształtowaniu kultury niezbędnej do realizacji wytyczonych celów.
WDRAŻANIE PRZEZ SYTETMY INFORMACYJNE I KONTROLNE
Systemy informacyjne są potrzebne do przekazywania celów oraz decyzji strategicznych innym członkom organizacji. Z kolei
kontrola ma duże znaczenie w obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów (kontrola budżetowa, finansowa
pozwala określić jak rozlokowane są zasoby i stwierdzić, czy są rozlokowane odpowiednio).
WDRAŻANIE PRZEZ ZASOBY LUDZKIE
Dla realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie, tzn. odpowiednio przeszkolona, motywowana i przygotowana
kadra, dzięki której organizacja będzie skutecznie osiąga swoje cele.
WDRAŻANIE PRZEZ TECHNIKĘ
Organizacja musi zapewnić sobie odpowiednią technikę, aby skutecznie wdrażać swoje strategie. Właściwa technika obejmuje
zakład i sprzęt oraz ukształtowanie przepływów roboczych. Do najważniejszych problemów strategicznych, przed którymi staja
współcześni menedżerowie należy tempo – możliwie szybkie przechodzenie nowych produktów z desek projektantów do
klientów.
Dla realizacji strategii bardzo istotne są zasoby ludzkie mające dostęp do odpowiednich narzędzi.
13. Scharakteryzuj informacyjny system wspomagania zarządzania
System informacyjny dla wspomagania ZZL jest to system informacyjny, którego elementami są:

Użytkownicy czyli wszystkie osoby pracujące w danej organizacji, niezależnie od formy zatrudnienia,

Posiadane zasoby informacji i wiedzy dotyczących zarówno bezpośrednio osób pracujących jak i aktów prawnych ich
dotyczących, jest to element kapitału intelektualnego organizacji,

Meta-informacje czyli informacje o posiadanych zasobach informacji i wiedzy o ich wiarygodności możliwości
przetwarzania,

Środki techniczne użyte w procesie zbierania informacji i wiedzy a następnie ich przesyłania, przetwarzania i
przechowywania,

System zarządzania organizacją, zupełnie inaczej będzie funkcjonował system w warunkach decentralizacji
zarządzania a inaczej w warunkach centralizacji.
Podstawą funkcjonowania, każdej organizacji jest posiadanie określonych informacji, które stanowią jej niematerialne
zasoby. Coraz częściej mówimy o kapitale informacyjnym organizacji lub też o kapitale intelektualnym. Nas szczególnie
interesują informacje o zasobach ludzkich. Informacja dla zarządzania, która jest przetwarzana w systemie informatycznym jest
jej szczególnym rodzajem. Pozwala ona na realizację podstawowych funkcji zarządzania, czyli: planowanie, organizowanie,
przewodzenie i kontrolowanie. Skuteczne i efektywne zarządzanie przejawiające się w podejmowaniu właściwych decyzji jest
tylko możliwe wtedy, kiedy posiadamy informacje o organizacji i jej otoczeniu. Informacje te wyodrębniany z całego zbioru
informacji po to, że na skutek ich posiadania, zmniejsza się nieokreśloność podjęcia decyzji wyboru czy też ocena dowolnego
działania w naszej organizacji. Dlatego też informacja dla zarządzania ma bezpośrednio i pośrednio wpływ na proces
decyzyjny.
System zarządzania w organizacji można więc określić jako zbiór działań które obejmuje pełny cykl procesu
zarządzania a więc: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie
skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia w
sposób sprawny i skuteczny. Wszystkie tzw. dobre systemy zarządzania maja podobne cechy i muszą być zdolne do:
planowania, udokumentowania, zmierzenia, porównania, opisania, korygowania.
System informacyjny określa się jako cyt. „specyficzny układ nerwowy organizacji, który łączy w jedną całość
elementy systemu zarządzania”. Na rolę systemu informacyjnego dla sprawnego zarządzania zwraca uwagę W. Kieżun, który
formułuje tezę, że stopień sprawności komunikacji między częściami organizacji, między częściami a otoczeniem oraz całością
organizacji a otoczeniem, jest w bezpośrednim związku przyczynowym ze sprawnością całej organizacji. Dlatego też
uzasadnione jest przykładanie wagi do zbudowania sprawnego systemu informacyjnego. Jak wielka jest waga systemów
informacyjnych świadczy stwierdzenie J.A Senn, który uważa, że obecnie wchodzimy w Informacyjny Wiek w którym najbardziej
istotnym elementem będą właśnie tego typu systemy. System informacyjny powoduje, że użytkownik dysponuje narzędziem do
podejmowania celowego działania. Jakość systemu informacyjnego decyduje o jakości procesu zarządzania. Dlatego kto ma za
zadanie prowadzenie polityki kadrowej powinien mieć wspomagający jego działanie system informacyjny.
14. Omów przedmiot i zakres marketingu.
MARKETING jest procesem społecznym, w którym wykorzystuje się równocześnie pięć instrumentów: produkt, cenę, system
komunikacji, dystrybucję i czynnik ludzki z punktu widzenia realizacji wyznaczonego celu. Marketing jest gra rynkową, w której
bierze udział zarówno producent, jak i nabywca. W procesie realizacji zadań marketingowych każde działanie powinno być
celowe i świadome, a myślenie przyczynowo skutkowe (przewidywanie skutków podejmowanych decyzji). Cel to drogowskaz
wyznaczający kierunek działania, sugerujący dobór środków i metod, które pozwolą na jego realizację.
15. Wpływ Internetu na funkcjonowanie organizacji.
Najważniejszą cechą Internetu jest jego globalny charakter, czyli międzynarodowy zasięg. Internet jako jeden z efektów
technologii informatycznych otworzył przed firmami nowe możliwości globalnego handlu. Dane wysyłane przez Internet nie
rozpoznają narodowych granic. Aby utrzymać swoją konkurencyjną pozycję przedsiębiorstwa muszą nauczyć się korzystać z
możliwości, jakie daje Internet. Firmy efektywnie posługujące się siecią Internet korzystają z szeregu udogodnień oraz korzyści
ekonomicznych.
Przede wszystkim marketing w sieci Internet jest tańszy, niż ten prowadzony w innych mediach. Czas potrzebny na
wprowadzenie do oferty firmy nowego produktu, jak również czas reakcji potencjalnych klientów jest znacznie krótszy. Zasięg
reklamy jest ogólnoświatowy. Koszt mailingu pocztą elektroniczną jest nieporównywalnie mniejszy niż pocztą tradycyjną
Badania rynku stają się prostsze, jeżeli używamy interaktywnych formularzy elektroniczny na stronach WWW. Również
organizacja obsługi posprzedażnej pozwala zmniejszyć koszty obsługi gwarancyjnej. Internet możemy bowiem wykorzystywać
do udostępniania pomocy technicznej on-line lub zamieszczenia interaktywnego podręcznika dla użytkownika w formie witryny
WWW.
Internet może również usprawnić pracę administracji organizacji i komunikację. Pozwala bowiem na szybką elektroniczną
wymianę dokumentów oraz informacji EDI (Electronic Data Interchange). Należy także nie zapominać o funkcjonowaniu ebanków. Oprócz komunikacji za pomocą poczty elektronicznej i pozyskiwania informacji poprzez WWW, Internet staje się
narzędziem sprawozdawczości elektronicznej, a strony internetowe są kanałem informacji o firmie oraz kanałem transakcji
finansowych.
Internet ma szerokie zastosowanie w handlu. Internet jest świetnym rynkiem dla sprzedawców detalicznych. Wiele firm
zapoczątkowało już na dużą skalę handel w Internecie. Sieć Internet może być również wykorzystywana w Public Relations.
Biuletyny publikowane na stronach WWW charakteryzują się między innymi mniejszymi kosztami, dużą aktualnością oraz
większą atrakcyjnością przekazu informacji.
Internet stał się sprawnym, najszybszym i najtańszym środkiem porozumiewania się na dowolną odległość, jest niewyczerpaną
skarbnicą wiedzy i informacji we wszystkich dziedzinach oraz poprawia elastyczność struktury organizacyjnej. Wykorzystuje się
Internet w szeroko rozumianej komunikacji.
16. Omów rodzaje struktur organizacyjnych
STRUKTURA ORGANIZACYJNA – oznacza sposób w jakim dzieli się, grupuje i koordynuje działalność organizacji w
rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i
pracownikami. Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować na 3 główne sposoby:
- wg. funkcji
- wg. wyrobu lub rynku
- w układzie macierzowym
RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
1. Organizacja funkcjonalna – to rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się osoby zajmujące się określoną
działalnością funkcjonalną, np. marketingową lub finansową
Zalety:
- najbardziej logiczna
- stosowana głównie przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą linii produkcyjnych
- ułatwienie nadzoru – specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego
zakresu
- ułatwia wykorzystywanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze
Wady:
- trudno o szybkie uzyskanie decyzji, kierownicy funkcjonalni muszą się zwracać o rozstrzygnięcie sprawy do centrali
- niełatwo określić odpowiedzialność lub ocenić efektywność
- trudno doprowadzić do jedności działania w dążeniu do osiągnięcia celów całej organizacji; mogą występować poważne
trudności w koordynowaniu przez kierownictwo działalności pracowników
2. Organizacja wg. wyrobu lub rynku
a) wg. wyrobu – rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego
wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów np. General Motors – w każdym zakładzie kierownicy i pracownicy sami projektują,
produkują i wprowadzają na rynek własne wyroby
b) wg. rynku – rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy działają na określonym terenie lub mają do
czynienia z określoną grupą klientów
3. Struktura macierzowa – niekiedy określona jako „ system podwójnego podporządkowania”; to struktura organizacyjna, w
której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu; pracownicy
mają po dwóch szefów, tzn. pracują w dwóch liniach podporządkowania
Zalety:
- sprawny sposób skupienia rozmaitych specjalistycznych umiejętności
- złagodzeniu ulegają problemy koordynacji
- zapewnia się organizacji dużą elastyczność przynoszącą oszczędność
Wady:
- nie każdy potrafi się do systemu przystosować
- aby zespół działał skutecznie, członkowie muszą posiadać umiejętności interpersonalne, cechować się elastycznością i dużą
chęcią współpracy
4. Nieformalna struktura organizacyjna – nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki między
członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników
17. Omów koncepcję zarządzania wiedzą w organizacji.
Zarządzanie wiedzą (po angielsku Knowledge management, KM) to między innymi zespół sformalizowanych sposobów
gromadzenia i wykorzystywania formalnej oraz cichej wiedzy uczestników organizacji (np. pracowników firmy).

"Celem wiedzy komercyjnej nie jest prawda, lecz efektywność i wydajność: nie 'co jest właściwe' ale 'co działa' lub
wręcz 'co działa lepiej' gdzie lepiej jest definiowane w kontekstach konkurencyjności i finansów." Demarest, M, 1997.
Long Range Planning 30, (3) pp 374-384
Mówiąc prostym językiem, Zarządzanie Wiedzą, to robienie jak najlepszego użytku z wiedzy, która jest dostępna w organizacji,
tworzenie nowej wiedzy oraz zwiększanie świadomości i zrozumienia.
18. Omów istotę i rodzaje outsourcingu
1. Znaczenie słowa outsourcing
Określenie outsourcingu pochodzi z języka angielskiego: outside – resorce – using tzn. wykorzystanie zasobów zewnętrznych.
Outsourcing definiowany bywa jako: przedsięwzięcie, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.
2. Istota outsourcingu
Przedsięwzięcia outsourcingu jako wpływające na zmianę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego kontaktów z
otoczeniem maja charakter działań restrukturyzacyjnych. Mają one na celu redukcję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
ograniczenie zatrudnienia, zmniejszenie liczby komórek i stanowiska organizacyjnych, zmniejszenie liczby szczebli
zarządzania.
3. Cele ogólne outsourcingu:
- cele strategiczne: koncentracja na problemach strategicznych, zwiększenie swobody strategicznej działalności, zwiększenie
skuteczności i efektywności działalności, zwiększenie elastyczności działalności, dostęp do know – how
- cele rynkowe: poprawa pozycji konkurencyjnej, zwiększenie skali działalności, dywersyfikacja lub koncentracja działalności
- cele ekonomiczne: zwiększenie przychodów, redukcja kosztów, poprawa wyników ekonomicznych, ograniczenie ryzyka
ekonomicznego
- cele organizacyjne: odchudzenie struktury organizacyjnej, uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych
- cele motywacyjne: obiektywizacja wyników ekonomicznych, upowszechnienie myślenia i działania ekonomicznego, rozwój
przedsiębiorczości, silniejsza motywacja
4. Rodzaje outsourcingu ze względu na:
a) cele wydzieleń
- naprawczy
- dostosowawczy do zmian warunków i wymagań otoczenia
- rozwojowy
b) rodzaj wydzielonych funkcji
- funkcji pomocniczych
- funkcji kierowniczych
- funkcji podstawowych
c) złożoność wydzielonych funkcji
- działania indywidualne (samodzielne stanowisko pracy)
- procesy (powiązane ze sobą funkcje cząstkowe)
- działania funkcjonalne (złożone funkcje zgrupowane rodzajowo, przedmiotowo lub terytorialnie i których realizacja wymaga
specjalnej wiedzy i odpowiedzialności)
d) zakres wydzielenia
- całkowity
- częściowy
- wewnętrzny (wydzielenie nie obejmuje likwidacji powiązań prawnych)
e) trwałość wydzielenia
- strategiczny
- taktyczny
f) formę podporządkowania po wydzieleniu
- kapitałowy
- kontraktowy
19. Omów znaczenie wynagrodzenia, oraz ich rodzaje.
Od kilkunastu lat wynagradzanie pracowników staje się coraz ważniejszym obszarem zainteresowań fachowców od
zarządzania zasobami ludzkimi. Zwiększa się również liczba firm, w których istnieje samodzielne stanowisko specjalisty ds.
wynagrodzeń. W gospodarkach wielu państw europejskich odczuwana jest potrzeba zmian w dotychczasowej polityce płacowej
i budowania nowych systemów wynagradzania. Klasyczna struktura płac przeobraża się w bardziej elastyczną, efektywną i
zróżnicowaną strategię wynagradzania. W skład pensji wchodzą składniki, powodujące, iż pracownik jest wynagradzany za
rzeczywiste wyniki swojej działalności i widzi powiązanie pomiędzy tym, co robi a otrzymywaną gratyfikacją finansową
(Armstrong, 2000; Borkowska, 2001; Jacukowicz, 1999).
W różnych krajach stosowane są odmienne rozwiązania w zakresie budowania systemów wynagrodzeń, jednak łączy ich kilka
cech wspólnych. Wszystkie są silnie powiązane z kulturą i strategią danej organizacji i są elementem kompleksowych,
wewnętrznie spójnych systemów motywacyjnych (Gruszczyńska - Malec, 1998; Klein, Fuller, 2002). Ponadto wszystkie
uwzględniają kryteria rynkowe podczas kształtowania wynagrodzeń pracowników.
Obecnie na świecie można wyodrębnić następujące tendencje w wynagradzaniu: po pierwsze obserwuje się coraz większy
wzrost elastyczności systemów wynagrodzeń poprzez zwiększanie udziału ruchomych składników wynagrodzeń, po drugie
przywiązuje się coraz większą wagę do nowych form partycypacji finansowej pracowników. Coraz częściej następuje również
indywidualizacja wynagrodzeń, między innymi, poprzez zastosowanie wynagrodzeń pakietowych oraz programów
kafeteryjnych. Ponadto występuje decentralizacja negocjacji płacowych i uzależnienie wysokości i wzrostu wynagrodzeń od
indywidualnych osiągnięć (Borkowska, 2001; Borkowska, Juchnowicz, 1999).
Duże znaczenie przywiązuje się także do różnicowania wynagrodzeń ze względu na rangę posiadanego stanowiska oraz wkład
pracy (Pocztowski, 1997). Popularne są długoterminowe systemy motywowania (np. możliwość nabywania akcji). Oprócz
wynagrodzeń pieniężnych często oferowane są także różnego rodzaju świadczenia, które pracownicy dostosowują do swoich
indywidualnych potrzeb. Coraz częściej zwraca się uwagę na rozdzielanie pracy i życia prywatnego pracowników, co sprawia,
że faktyczna praca jest o wiele bardziej efektywna.
SYSTEM WYNAGRODZEŃ
Wynagrodzenie - ekwiwalent za pracę wykonaną w ramach stosunku pracy
Rodzaje wynagrodzeń

stałe i zmienne (ruchome)

osobowe i bezosobowe

obciążające koszty i wypłacane z zysku

nominalne i realne

brutto i netto

wg wkładu pracy (płaca zasadnicza), wg uzyskanych wyników (premie i nagrody) i wg potrzeb (zasiłki, dopłaty,
dodatki)
Kategorie wynagrodzeń
Wynagrodzenie
całkowite
(compensation; dochód z
pracy)
Całkowite
wynagrodzenie
efektywnościowe
(total
performance pay)
Całkowite wynagrodzenie
gotówkowe (total cash
compensation)
Płace stałe
Bodźce
krótkoterminowe
Bodźce długoterminowe
Świadczenie
(perks)
dodatkowe
Perks – perquisite – uboczne, nieprzewidziane: zarobek, dochód, świadczenie, gratyfikacja
Bonus - rodzaj ekstradywidendy, część zysku wypłacana pracownikowi, gdy przedsiębiorstwo osiągnęło wyjątkowo wysokie
zyski; za dodatkowe, ponadnormatywne efekty (za oszczędność czasu pracy, którą można było przeznaczyć na
dodatkową pracę)
WYNAGRODZENIE STAŁE - PŁACA ZASADNICZA
Płaca zasadnicza (base pay) – taryfowa stawka płac; jej wielkość jest stała i determinowana trudnością (jakością) pracy
Deputaty, dodatki (obligatoryjne i fakultatywne)
BODŹCE KRÓTKOTERMINOWE
Płace akordowe

ze względu na sposób narastania płac: akord prosty, progresywny i degresywny

ze względu na organizację pracy: akord indywidualny i zespołowy

ze względu na formy efektów pracy: akord czasowy i pieniężny

ze względu na związek z efektami pracy: akord bezpośredni i pośredni
Płace prowizyjne

czyste płace prowizyjne i płace czasowo-prowizyjne
Płace bonusowe

forma partycypacji pracowników w efektach

w wąskim znaczeniu dotyczą udziału pracownika w osiągniętych przez niego rezultatach pracy powyżej poziomu
normatywnego (bazowego)

w szerokim znaczeniu obejmują wszelkiego rodzaju premie i nagrody ustalane w stosunku do wyniku przedsiębiorstwa
osiągniętego w danym okresie

w konstrukcji płac bonusowych zakłada się częściowy udział pracownika w dodatkowych rezultatach, a niewypłacona
różnica może być przeznaczana na premie dla innych osób, mających wpływ na efektywność pracy na danym
stanowisku

wynagrodzeniem za dodatkowe efekty jest tzw. premia bonusowa stanowiąca oddzielny składnik płacy lub
wkomponowana w płacę zasadniczą

kluczowe znaczenie ma współczynnik bonusowy, który może przybierać wartość od 0,1 do 1,0, czyli maksymalnie
pracownik może otrzymać z tego tytułu 100% wynagrodzenia; najczęściej jest to 0,5
Premia
Zasady premiowania:

premia jest uzupełnieniem płacy zasadniczej – zbyt duża skłania do uzyskiwania jej za wszelką cenę (prawo Bircha –
najskuteczniejsza jest średnia motywacja)

premia powinna być procentem płacy zasadniczej – osiągnięty efekt wynika też z trudności pracy

premiowanie musi być pozytywne i selektywne

premia ma charakter regulaminowy – trzeba spełnić określone (z reguły w regulaminie) warunki, aby ją otrzymać, ale
jest w związku z tym roszczeniowa

zasadnicze znaczenie ma dobre wyznaczenie zadań i właściwy system oceny ich wykonania
Rodzaje premii:
- indywidualne lub zespołowe
- zadaniowe lub udziałowe
- za globalny efekt organizacyjny (poczucie współodpowiedzialności) lub wyspecjalizowane (za elementy
przyczyniające się do efektu globalnego) - zaleca się łączenie obu
Nagroda

najczęściej roczna

uznaniowość

brak roszczeniowości
Udziały w korzyściach (gainsharing)

forma wynagrodzenia polegająca na stworzeniu w przedsiębiorstwie warunków do stosowania szerokiego zakresu
rozwiązań techniczno-organizacyjnych i oszczędnościowych oraz powiązaniu ich rezultatów z wynagrodzeniem
zmiennym dla członków zespołu

działania pracowników mają zmierzać do wzrostu produktywności i wydajności pracy, usprawnienia organizacji pracy i
oszczędności kosztowych

gainsharing dotyczy wynagradzania zespołu
Formy gainsharingu:

plan Scanlona – jest oparty na wysokiej efektywności pracy, a zbiorowy wysiłek jest skierowany na obniżkę
kosztów w wyniku szybszego wykonania zadań, niż planowano; uwzględnia on następujące zagadnienia:
- tożsamość organizacji
- uczestnictwo
- kompetencje pracowników
- podział premii
- atmosferę współpracy

plan Improshare – dotyczy pracowników produkcyjnych, a jej podstawą są normy prac produkcyjnych; wydajność
zespołu wyrażona jest za pomocą wskaźnika wykonania norm, który oblicza się jako stosunek godzin normatywnych
do przepracowanego czasu – wskaźnik wyższy od 1,0 oznacza wzrost wydajności pracy; premia naliczana jest na
podstawie oszczędności uzyskanych w kosztach wynagrodzeń;

plan Ruckera – premie wypłaca się w wypadku osiągnięcia przez pracowników wyższego poziomu produkcji w
porównywalnym czasie; filozofia wynagradzania opiera się na produktywności pracy mierzonej wielkością produkcji
dodanej, czyli netto, bez wartości materiałów i usług oraz wielkością produkcji dodanej na jednego zatrudnionego;
współczynnik produktywności netto:
W= P/K
P – wartość produkcji dodanej (postulowana)
K – koszty wynagrodzeń
BODŹCE DŁUGOTERMINOWE
Własnościowe

akcje i opcje na akcje (niekwalifikowane, uwarunkowane, bodźcowe, z premią)

prawo do aprecjacji akcji

fundusze inwestowania w nieruchomości
Własnościowe powiązane z efektami

oparte na miernikach absolutnych

oparte na miernikach względnych
Ubezpieczeniowe

bogatsza formuła pracowniczego programu emerytalnego

specjalne formuły dla niektórych pracowników

polisy ubezpieczeniowe

ubezpieczenia medyczne
Finansowe

akcje wirtualne

jednostki osiągnięć
Oszczędnościowe
ŚWIADCZENIA DODATKOWE (gratyfikacje)
Rodzaje:

transportowe – samochód służbowy, ryczałt samochodowy, darmowe przejazdy koleją

mieszkaniowe – zakup mieszkania, opłata czynszu

kulturalne i rekreacyjne – bezpłatny dostęp do urządzeń sportowo-rekreacyjnych, zakup biletów na imprezy kulturalne

zdrowotne – opłata za usługi wybranej lecznicy, wyższe niż przewidziane prawem zasiłki chorobowe

komunikacyjne – opłata za telefon, Internet, wyposażenie w komputer

związane z prestiżem firmy i/lub stanowiskiem – wyposażenie gabinetu, świadczenia ubraniowe

doradcze – doradztwo podatkowe, prawne

socjalne – pomoc dla pracownika w trudnych sytuacjach

odprawy specjalne przy odejściach pracowników z pracy

edukacyjne – świadczenia szkoleniowe o profilu mniej związanym z wykonywanym zawodem
Decyzja o wprowadzeniu świadczenia dodatkowego powinna być poprzedzona analizą:

oczekiwań pracowników

przydatności świadczeń z punktu widzenia tych oczekiwań

zakresu stosowania świadczeń, a więc grup pracowników, do których ma być adresowane dane świadczenie

pożądanych proporcji między sumą wartości świadczeń dodatkowych, a pozostałymi składnikami wynagrodzeń

wartości rynkowej świadczeń i ich sumy dla różnych stanowisk
Wynagrodzenie kafeteryjne

wynagrodzenie „do wyboru” mieszczące się w ramach kwoty uzgodnionej w układach zbiorowych lub regulaminach
wynagrodzeń; kwota ta stanowi zazwyczaj iloczyn procentowej relacji premii do płacy zasadniczej i poziomu tej płacy

wybór ma miejsce wtedy, gdy pracownik zasłużył na premię

dochód objęty kafeterią może czasem dotyczyć także stałej, należnej pracownikowi części wynagrodzenia; wówczas
pozostawia się pracownikowi wybór formy zapłaty w ramach uzgodnionej kwoty, np. 20% płacy zasadniczej pracownik
może pobierać w formie rzeczowej

wybór ograniczony jest do listy (menu) ustalonej w układach zbiorowych lub regulaminach wynagrodzeń

trzeba określić grupy pracownicze, które mają prawo wyboru i składniki dochodów objęte wyborem (premie, nagrody,
dodatki)
Wynagrodzenie pakietowe

obejmuje kilka elementów tworzących spójną ofertę wynagrodzeniową; składniki muszą być dobrane pod kątem celów
wynikających ze strategii rozwoju firmy oraz kompleksowego motywowania pracowników i realizujących różne funkcje:
przyciąganie potencjalnych pracowników, utrzymanie pracownika w firmie, motywowanie do pracy na określonym
poziomie

wynika z podejścia do budowy struktury wynagrodzeń nazywanego „tort” (w przeciwieństwie do „drożdży”)

dobrane składniki mają zróżnicowaną strukturę rodzajową i procentową w różnych grupach zatrudnionych

pakiet jest wewnętrznie spójny, czyli składniki muszą być stale analizowane pod kątem przypisanych im funkcji i
wpływu na inne składniki pakietu

zestaw pakietu obejmuje
-
wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i bodźce krótkoterminowe)
-
bodźce długoterminowe
-
świadczenia dodatkowe

rodzaje pakietów; powszechne, grupowe, zindywidualizowane

stosowanie wynagrodzeń pakietowych może się wiązać z systemami kafeteryjnymi
20. Omów znaczenie motywacji materialnej i pozamaterialnej. Podaj przykłady.
1. Motywacja materialna
To ekonomiczne środki za pośrednictwem, których wywiera się wpływ na zachowania ludzi w procesie pracy, w celu wywołania
takiego postępowania, który byłby zgodny z celami tego procesu. Oferują one pracownikowi korzyści wpływające na materialne
warunki jego życia. a) Motywatory płacowe
- płaca zasadnicza w formie: czasowa, akordowa, zadaniowa, prowizyjna, kafeteryjna
- premie
- nagrody pieniężne
- obligatoryjne dodatki: za pracę w godzinach nadliczbowych, w niedziele i święta, za pracę nocną, za czas niewykonywania
pracy z winy pracodawcy, odprawa emerytalno – rentowa, za dyżury, za czas choroby, dodatek wyrównawczy do najniższego
wynagrodzenia, zasiłek chorobowy i rodzinny
- dodatki fakultatywne: premia uznaniowa
b) Motywatory pozapłacowe
To elementy wynagrodzenia mające formę niepieniężną, które pracownicy otrzymują jako dodatek do różnych form płacy.
- szkolenia,
- polisa emerytalna,
- prywatna opieka medyczna,
- samochód,
- dofinansowanie urlopu,
- akcje firmy,
- bezpłatny dostęp do obiektów sportowych,
- bezpłatna opieka nad dziećmi,
- telefon komórkowy
- nagrody drobne
2. Motywacja pozamaterialna
a) w obszarze organizacyjnym
- awans poziomy i pionowy
- dostęp do informacji
- treść pracy
- partycypacja w zarządzaniu
b) w obszarze społeczno – psychologicznym
- pochwały i wyróżnienia
- możliwość rozwoju zawodowego
- możliwość pracy w firmie o dużej renomie
- stosunki międzyludzkie
- poczucie przynależności do organizacji
- wyzwania
- otwarta komunikacja
- samorealizacja
- pewność zatrudnienia
- kultura organizacyjna
- atmosfera pracy
c) w obszarze technicznym
- możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, maszynach itp.
- wspomaganie komputerowe
21. Zdefiniuj pojęcie jakości, w tym systemy zapewnienia jakości typu ISO, HACCAP oraz omów TQM.
Uważa się, że po raz pierwszy pojęcie jakość łac. qualitas zdefiniował Platon jako "pewien stopień doskonałości". Było to
wówczas pojęcie filozoficzne i jako takie pozostało do czasów współczesnych. W licznych sporach ustalono jedynie, że jakość
posiada cechy obiektywne, mierzalne, jak masa i kształt, oraz subiektywne, oceniane przez każdego inaczej, jak barwa lub
zapach.








Kategoria filozoficzna oznaczająca w sensie ogólnym: właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu czy
zjawiska.
Zgodność z celem.
Zgodność ze specyfikacją czyli zero braków.
Stopień doskonałości wyrobu lub usługi.
Zespół cech i charakterystyk wyrobu lub usługi, które noszą w sobie zdolność zaspokojenia określonej potrzeby.
Właściwość jednostki odnosząca się do jej zdolności zaspokojenia wymagań jakościowych.
Strata jaką produkt wyekspediowany na rynek powoduje w społeczeństwie, różna od jakiejkolwiek straty
spowodowanej przez funkcję wewnętrzną wyroby (wg Genichi Taguchi)
Wielkość odwrotnie proporcjonalna do zmienności pewnej charakterystyki liczbowej / mierzalnej przedmiotu (wg
Douglas C. Montgomery)
jakość produktu
W tym kontekście najczęściej wymieniane (przy założonych warunkach użytkowania) cechy jakości to:



funkcjonalność
o użyteczność: stopień realizacji oczekiwanych funkcji
o praktyczność: komfort użytkowania, łatwość obsługi i konserwacji
o niezawodność: zdolność do pracy bezusterkowej
o trwałość: okres zachowania cech użytkowych
o bezpieczeństwo użytkowania
satysfakcjonowanie
o ekskluzywność: prestiż nabywcy związany z posiadaniem produktu lub jego marką
o estetyczność: pozytywne odczucia osobiste
o prezentacja: forma zaoferowania (warunki sprzedaży: otoczenie, obsługa, sposób dostawy, opakowanie,
certyfikaty, referencje itp. zobacz: merchandising)
koszt nabycia
Zatem jakość rynkowa to:



zespół cech istotnych dla produktu;
stopień zgodności z wzorcem lub wyspecyfikowanymi wymaganiami;
zdolność zaspokojenia potrzeb i zapewnienia satysfakcji nabywcy.
Są to cechy istotne z punktu widzenia konsumenta. Producent musi oprócz tego brać pod uwagę zyskowność i działalność
konkurencji. zobacz: zarządzanie przez jakość
HACCP (ang. Hazard Analisys and Critical Control Point) - Analiza Ryzyka i Kontrola Punktów Krytycznych lub Analiza Ryzyka i
Krytyczne Punkty Kontroli. Sytstem ten został opracowany w latach 70-tych w Stanach Zjednoczonych.
HACCP jest wykorzystywany w firmach produkujących i handlujących produktami spożywczymi. Wprowadzenie HACCP ma na
celu zapewnienie czystości higienicznej produktów spożywczych przeznaczonych dla konsumentów. W Polsce HACCP został
wprowadzony wraz z wejściem Polski do Unii Europejskiej w dniu 1 maja 2004.
HACCP jest specyficznie ukierunkowany na zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności. System HACCP pozwala na
pokazanie wszystkim stronom, że zakład wykonał wszystko dla bezpieczeństwa wyrobu i konsumenta, w odniesieniu do
przepisów, zasad dobrej praktyki produkcyjnej i potrzeb klientów.
HACCP jest systemowym postępowaniem mającym na celu identyfikację i oszacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa
żywności, z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej oraz ryzyka wystąpienia tych zagrożeń podczas przebiegu wszystkich
etapów produkcji i dystrybucji. Jest to również system mający na celu określenie metod ograniczania tych zagrożeń.
System HACCP opiera się na 7 zasadach:







Przeprowadzenie analizy zagrożeń.
Określenie krytycznych punktów kontroli.
Ustalenie wartości krytycznych.
Ustalenie sposobu monitorowania parametrów kontrolnych.
Ustalenie działań korygujących, które muszą być podjęte, gdy monitorowanie wykaże przekroczenie założonych
parametrów kontrolnych w krytycznych punktach kontroli.
Ustalenie procedur weryfikacji potwierdzających skuteczność systemu.
Opracowanie dokumentacji systemu HACCP uwzględniającej wszystkie procedury i zapisy odpowiednie do działań
wynikających z zasad systemu.
Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość,
kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy
aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy
pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest
osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków
oraz dla społeczeństwa.
Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:
1.
2.
3.
4.
Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego
działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną
takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa
produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy
ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.
Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i
szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk
pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest
destabilizowana przez ciągłe poprawki.
Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy,
motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.
Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod
powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji,
ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie
społeczną odpowiedzialność.
22. Omów wybrane koncepcje motywacji
1) Tradycyjny model motywacji- kojarzy się z Federickiem TAYLOREM – naukową organizacją pracy; kierownicy ustalali
najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników –
im więcej robotnik produkował, tym więcej zarabiał
2) Model stosunków współdziałania – Elton MAYO. Mayo i inni badacze stosunków międzyludzkich wykryli, że nuda i
powtarzalność wielu zadań obniżają motywację, zaś kontakty towarzyskie ( społeczne) przyczyniają siędo powstania i
utrzymania motywacji. Wniosek – kierownicy mogą motywować pracowników, uznając istnienie ich potrzeb społecznych i
zapewniając im poczucie własnej przydatności i znaczenia
Oba modele łączą zamiary kierownictwa – doprowadzić do tego, aby robotnicy zaakceptowali sytuację roboczą stworzoną przez
kierownictwo.
3) Model zasobów ludzkich – Douglas McGREGOR – wyróżniał 2 zbiory założeń dot. pracowników
- pogląd tradycyjne, zwany TEORIĄ X – zakłądał, że ludzie z natury nie lubią pracować, pracę uważają za konieczność ale
starają się jej unikać, ludzie wolą żeby nimi kierować i wolą unikać wszelkiej odpowiedzialności
- TEORIA Y - zakłada, że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa albo wypoczynek, ludzie lubią pracować i mogą z
pracy osiągać satysfakcję.
23. Omów Benchmarking
Jedną z metod monitorowania otoczenia jest benchmarking – zaadaptowana przez TQM metoda, która ma na celu wspieranie
procesu ciągłych usprawnień uwzględniających sytuację w otoczeniu. Metoda ta nie jest związana jedynie z tradycyjnie
pojmowaną działalnością produkcyjną lub usługową. System ten ma zastosowanie również w przypadku uzyskiwania
wewnętrznych standardów usług. Podejmowane w ramach benchmarkingu działania mające na celu pomiar wykonania powinny
być wsparte przez zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w zakresie warunków badań oraz czasu i sposobu
wykorzystania uzyskanych doświadczeń. Kierownictwo, w porozumieniu z zespołem, powinno określić oczekiwania wobec do
benchmarkingu oraz zidentyfikować i wygenerować fundamentalne obszary działalności, często określane jako kluczowe
sterowniki biznesu, które podlegać będą porównaniu na tle konkurencji. Luka pojawia się przy porównaniu aktualnego stanu
realizacji działań w danym przedsiębiorstwie oraz wyników konkurencji zajmującej pozycji lidera w określonej dziedzinie.
Rysunek przedstawia oczekiwania stawiane benchmarkingowi w tego typu sytuacje.
WYKONANIE
JAKOŚĆ „ NAJLEPSZY W KLASIE”
CZAS
W praktyce wyróżnia się trzy rodzaje benchmarkingu:
- Benchmarking wewnętrzny, występuje gdy dokonuje się porównań jednego z działów lub podsystemów organizacji z innym
działem lub podsystemem tego przedsiębiorstwa na podstawie pewnego opracowanego zespołu kryteriów.
- Benchmarking konkurencyjny, stosuje się dla porównania realizowanych zadań z działaniami bezpośredniego konkurenta,
metoda ta ma powszechne zastosowanie we wszystkich typach przedsiębiorstw, bez względu na ich wielkość, charakter,
strukturę organizacyjną.
- Benchmarking „najlepszy w klasie” (ang. „best in class” benchmarking), metoda wykorzystywana w celu identyfikacji najlepszej
organizacji w każdej wyselekcjonowanej na podstawie dowolnego kryterium, grupie przedsiębiorstw.
Benchmarking dopuszcza możliwość szerokiego zakresu porozumień z innymi organizacjami w dziedzinie wymiany
i porównania informacji dotyczących różnych procesów oraz standardów.
24. Omów znaczenie logistyki w organizacji.
Istnieje kilka koncepcji logistyki. Najpopularniejszą i najczęściej cytowaną jest definicja opracowana w USA przez The Council
of Logistic Management, która określa logistykę jako:
…proces
p l a n o wa n i a ,
r e a l i zo w a n i a
i
k o n t r o l o wa n i a
sprawnego
i
efektywnego
e k o n o m i c zn i e p r ze p ł y w u s u r o wc ó w , m a t e r i a ł ó w d o p r o d u k c j i , w yr o b ó w g o t o w yc h o r a z
o d p o wi e d n i e j i n f o r m a c j i z p u n k t u p o c h o d ze n i a d o p u n k t u k o n s u m p c j i w c e l u za s p o k o j e n i a
w ym a g a ń k l i e n t a .
Działania logistyczne obejmują (między innymi):
• obsługę klienta,
• prognozowanie popytu,
• przepływ informacji,
• kontrolę zapasów,
• czynności manipulacyjne,
• realizowanie zamówień,
• zaopatrzenie,
• ustalanie lokalizacji zakładów produkcyjnych i składów,
• pakowanie,
• obsługę zwrotów,
• gospodarowanie odpadami,
• transport.
Działalność logistyczna przedsiębiorstwa pochłania olbrzymie koszty. Z badań wynika, że dla wielu firm aż 15-20% kosztów
wyprodukowanego wyrobu idzie na pokrycie wydatków powstałych zanim produkt trafi na linię produkcyjną lub po tym, jak
schodzi z linii. Obejmuje to koszty: transportu, składowania, manipulacji załadowczych, wyładowczych, koszty opakowania
Podstawowe zadania logistyczne to:

redukcja kosztów przepływu oraz utrzymania zapasów

pełne zaspokojenie materialnych potrzeb uczestników procesów logistycznych

podporządkowanie czynności logistycznych wymogom obsługi klienta.
Ponadto, czynności logistyczne mogą być również źródłem trwałej przewagi komparatywnej dla przedsiębiorstwa
poprzez tworzenie wartości dodanej do produktu w postaci użyteczności czasu i miejsca.
Generalnie można wyodrębnić cztery podstawowe typy ekonomicznej użyteczności dodające wartość do produktu lub usługi.
Są to forma, czas, miejsce i posiadanie. Zazwyczaj, produkcji przypisuje się tworzenie użyteczności formy, logistyce
użyteczności czasu i miejsca, a działaniom marketingowym tworzenie użyteczności posiadania. Zagadnienie to ilustruje
poniższy rysunek:
PRODUKCJA
użyteczność
formy
LOGISTYKA
użyteczność
miejsca i
czasu
MARKETING
użyteczność
posiadania
Użyteczność formy jest tworzona w procesie produkcji lub montażu. Polega ona na dodaniu wartości do produktu, na
przykład surowców, półproduktów, fabrykantów, poprzez nadanie im nowej formy, odpowiadającej wymaganiom nabywców.
niektóre z czynności logistycznych również mogą tworzyć użyteczność formy. Dotyczy to działań typu: mieszanie produktów w
centrach dystrybucji, dekonsolidacja przesyłek i przygotowywanie indywidualnych zamówień klientów.
Jednakże do podstawowych użyteczności tworzonych przez logistykę należy wartość miejsca i czasu. Pierwsza
tworzona jest w wyniku przemieszczania dóbr z miejsc wytworzenia do punktów popytu i umożliwienia nabywcom ich kupienia
bądź skonsumowania. Druga użyteczność to udostępnianie produktu konsumentowi w odpowiednim czasie - wszak dobra
muszą być dostępne odbiorcy nie tylko tam, gdzie ich potrzebuje, lecz również dokładnie wtedy, kiedy istnieje na nie
zapotrzebowanie. Produkt zyskuje wartość dodatkową ze względu na fakt, że znajduje się w punkcie zapotrzebowania w
odpowiednim momencie.
Ostatnia z wymienionych użyteczności – użyteczność posiadania, jest przede wszystkim tworzona poprzez działalność
marketingową związaną z promocją dóbr i usług. Wysiłki promocyjne mają na celu wzbudzenie w odbiorcy chęci do posiadania
konkretnego wyrobu lub korzyści z usługi.
Rola logistyki zależy w dużym stopniu od wykreowania użyteczności posiadania, gdyż użyteczność czasu i miejsca ma
sens tylko wtedy, gdy istnieje zapotrzebowanie na produkt lub usługę.
25. Istota i przyczyny konfliktu w organizacji
Współczesne koncepcje zarządzania organizacjami jednogłośnie twierdzą: konflikt
w przedsiębiorstwie pojawiał się w przeszłości, pojawia się obecnie
i najprawdopodobniej będzie się także pojawiał w przyszłości - jest bowiem zjawiskiem raczej nie do uniknięcia (ku utrapieniu
wielu przełożonych zmuszonych do jego rozwiązywania).
Dzisiejsze organizacje angażują coraz to liczniejsze grupy pracowników, co nieuchronnie oznaczać też musi zwiększone ryzyko
pojawianie się wśród nich nieporozumień i sporów, które nierzadko obejmują całe firmy na różnych jej szczeblach i w różnych
obszarach. Ze względu na to, iż walka z nimi przypomina raczej walkę z wiatrakami menedżerowie zastanawiają się obecnie
raczej jak je w porę rozpoznawać i jak - w miarę możliwości - wykorzystać dla podniesienia efektywności współczesnej
organizacji (która -jak się zdaje - wymaga raczej konfliktu na pewnym umiarkowanym poziomie niż jego całkowitej likwidacji) niż
jak się ich wystrzegać.
To zaś, w jaki sposób można sobie z nimi poradzić zależy oczywiście w dużej mierze od przyczyn i okoliczności ich pojawienie
się. Co do przyczyn to do najczęściej wymienianych należą bez wątpienia:
- niejasne zakresy obowiązków, opisy stanowisk i kompetencje pracowników - gdy podwładni nie do końca wiedzą, co należy do
ich zadań, a z drugiej strony pracodawcy nie znają potencjału i możliwości zatrudnionych osób o pomyłki,
a w konsekwencji o konflikty, nietrudno
- zły obieg informacji w firmie - to najczęstsza przyczyna nieporozumień; zła sieć obiegu informacji, nieodpowiedni ludzie
pełniący rolę 'przekaźników', czy też dominacja komunikacji nieformalnej (plotki) nad formalną są fundamentami sporów i kłótni
- nieadekwatne style kierowania- stosowanie metod instruktażowo-nakazowych wobec doświadczonych pracowników,
coachingu wobec nowicjuszy czy np. różnych form przymusu lub siły wobec podwładnych nieodwołalnie musi skończyć się
problemami
- niedokładne instrukcje i rozkład pracy - aby wymagać określonych rezultatów, osoba przyjmująca zlecenie musi je dobrze i
poprawnie rozumieć, musi także precyzyjnie wiedzieć kto i za co jest odpowiedzialny - w przeciwnym razie pojawią się
nieuniknione błędy, a z nimi i konflikty
- brak planowania strategicznego i operacyjnego - bez posiadania jasno wyznaczonych krótko i długoterminowych celów
rozwoju przedsiębiorstwa nie jest możliwe jasne wyznaczenie zasad filozofii działania firmy, jej kultury czy wymagań
rozwojowych personelu, co musi doprowadzić do otwartego
i ostrego konfliktu, nie mówiąc już o kryzysie
- reorganizacja przedsiębiorstwa - każda zmiana w firmie, zwłaszcza głęboka, rodzi opór i konflikty; reorganizacja firmy,
szczególnie nieoczekiwana czy niejasna w swych regułach budzi u pracowników lęk i niepokój, które owocują zwiększona liczbą
waśni
Gdy szef mnie nie lubi
A dodać trzeba - ze stratą dla wszystkich!!! Z licznych doniesień wynika bowiem niezbicie, iż najczęściej wymienianym typem
konfliktów organizacyjnych są niestety nieporozumienia pojawiające się w relacjach szef - podwładny.
Winą często obarcza się tego ostatniego wskazując na złe zrozumienie poleceń lub ich zapomnienie, brak umiejętności czy złe
planowanie realizacji działań. Nie zawsze jednak jest to prawda - nie można bowiem zapominać, iż równie często przyczyna
konfliktu leży po stronie zwierzchnika - albo też po naprawdę 'niczyjej' stronie - czego przykładem mogą być wyniki badania,
które przeprowadzili J.F. Manzoni i J.L. Barsoux pośród menedżerów największych amerykańskich firm.
Na ich podstawie autorzy ustalili, iż aż ponad 90% szefów - bez żadnego merytorycznego uzasadnienia (!!!) - traktuje część
podwładnych lepiej, a część gorzej niż innych. Konsekwencją tego jest powstanie tzw. syndromu 'set-up-to-fail'- osoby mniej
lubiane poddawane są przez swych szefów (zazwyczaj zupełnie nieświadomie) uważniejszej kontroli, co rodzi w nich niepokój
co do swoich działań - to pogarsza efekty ich pracy, co z kolei znów przyczynia się do zwiększenia kontroli itd., itd.
W rezultacie pojawia się wzajemna wrogość szefa i jego podenerwowanego podwładnego, która nierzadko może skończyć się
otwartym sporem miedzy stronami (patrz ramka). Zdaniem autorów chociaż pojawiający się tutaj konflikt jest z merytorycznego
punktu widzenia całkiem pozorny, to z perspektywy relacji obu stron i z perspektywy firmy może mieć katastrofalne następstwa.
Jedynym skutecznym sposobem jego rozwiązania jest otwarta rozmowa przełożonego z pracownikiem i ustalenie przyczyn
reakcji obu stron - w przeciwnym razie konflikt może się przeciągać, aż do 'odpadnięcia' jednej ze stron (najczęściej - jak się
można spodziewać - podwładnego).
Syndrom 'set-up-to-fail' jest najczęściej procesem długotrwałym i przechodzi przez kilka etapów, w których relacja szefa z
podwładnym ulega systematycznemu pogorszeniu:
- przed pojawieniem się pierwszych oznak konfliktu szef i podwładny współpracują w typowej, pozytywnej - lub przynajmniej
neutralnej - wzajemnej relacji
- początkiem sporu jest najczęściej mało istotna sprawa: opóźnienie ze strony podwładnego, kłopoty z powierzonym zadaniem
lub też po prostu dystansowanie się szefa (z rozmaitych pozamerytorycznych powodów) wobec działań pracownika
- w wyniku takiego zdarzenia przełożony zaczyna staranniej przyglądać się pracy podwładnego i daje mu też bardziej
szczegółowe instrukcje
- pracownik - zastanawiając się nad sytuacją - dochodzi do wniosku, iż pracodawca nie ufa mu i - w konsekwencji - zaczyna
wycofywać się emocjonalnie z relacji z szefem, a często także z powierzonej pracy, czując się niepewnie i próbując - dla
poprawy swego wizerunku w oczach zwierzchnika - podejmować się zadań nazbyt trudnych dla siebie
- szef interpretuje pojawiające się problemy podwładnego jako dowód
i potwierdzenie zarazem braku umiejętności i słabej zdolności oceny sytuacji dokonywanej przez tego ostatniego, co owocuje
otwartym gniewem i jeszcze bardziej zwiększoną kontrolą
- w rezultacie tego pracownik czuje się już wyraźnie niedoceniony i jawnie zaczyna wycofywać się z kontaktów z szefem i z
wykonywanej pracy - może nawet ignorować polecenia i polemizować z pryncypałem; w efekcie zaniedbywania pracy jego
efektywność rzeczywiście się pogarsza
- konflikt osiąga swoje apogeum: szef jest wściekły, stosuje wobec podwładnego politykę nakazowo-kontrolną ograniczając, w
miarę możliwości, kontakty z pracownikiem; ten ostatni także unika konfrontacji, choć zły i sfrustrowany może w ostateczności
otwarcie wystąpić przeciw zwierzchnikowi
Jak zidentyfikować konflikt w organizacji lub zespole?
Wobec powyżej przedstawionych faktów rodzi się więc pytanie: skoro wśród pojawiających się w firmie konfliktów niektóre
bywają pożyteczne, a niektóre w rzeczywistości 'fikcyjne' to w jaki sposób można je w ogóle na poziomie organizacji dostrzegać
i analizować? Jak wybrać te korzystne? Jakie stosować metody? Odpowiedzi jest naturalnie wiele - w zależności bowiem od
warunków panujących
w firmie, możliwości menedżera, no i także oczywiście typu konfliktu możliwych jest kilka rozwiązań.
Wśród istniejących narzędzi - poza standardowymi i nieocenionymi: rozmową z pracownikami i obserwacją - warto zwrócić
jednak uwagę na co najmniej dwa spośród nich, które łączą elementy prostoty i zarazem skuteczności.
Pierwszą z tych metod jest badanie socjometryczne, którego bezpośrednim rezultatem jest uzyskanie wykresu (socjogramu)
wzajemnych relacji panujących w grupie pracowniczej.
Technika ta pozwala dokonać analizy owych stosunków międzyludzkich, dzięki czemu wyodrębnić można osoby najbardziej i
najmniej lubiane, pozostające względem siebie w konflikcie, a także jednostki izolowane czy najczęściej odrzucane.
Technika w zarysie polega na stworzeniu i zastosowaniu krótkiego kwestionariusza składającego się z kilku pytań odnoszących
się do sympatii lub antypatii wobec innych osób z grupy ('Z którymi osobami chciałbyś pracować nad jednym projektem?', 'Z
którymi osobami najmniej chętnie chciałbyś pracować nad wspólnym projektem?' itp.). Wszyscy członkowie badanej grupy
wypełniają kwestionariusz mając do dyspozycji i wyboru nazwiska pozostałych osób tworzących zespół.
Na podstawie otrzymanych tą drogą danych możliwe jest właśnie wykreślenie socjogramu - nawet z uwzględnieniem płci i
pozycji w grupie poszczególnych pracowników. Dzięki temu możliwe jest ustalenie m.in.:
-
którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę wyborów, a więc są tzw. 'gwiazdami socjometrycznymi'
którzy pracownicy byli najczęściej odrzucani
czy istnieją w grupie jakieś wyraźne podziały
jaka jest spoistość i integracja zespołu
jaką pozycję w grupie zajmuje kierownictwo
które osoby w grupie są ze sobą w stanie konfliktu
które osoby są izolowane
Tego typu informacje mogą oczywiście stać się podstawą dalszej analizy sytuacji z perspektywy możliwości pojawiania się
konfliktów, chociaż - o czym nie można zapominać - metoda to nie pozwala na określenie realnych przyczyn pozytywnego lub
negatywnego stosunku poszczególnych osób do innych członków grupy - koncentruje się ona tylko na deklaratywnych
konsekwencjach, nie badając źródeł konfliktów.
Z tym problemem - do pewnego stopnia - radzi sobie natomiast druga technika, jaką jest tzw. wywiad zogniskowany, który
również służy badaniu relacji (pozytywnych i negatywnych) między poszczególnymi osobami, ale za to pozwala także określić,
co może tkwić u podstaw tych relacji.
Ta z kolei metoda polega na przeprowadzeniu moderowanej dyskusji wśród grupy pracowników, podczas której pracownicy ci
wypowiadają się na określone tematy ustosunkowując się do wypowiedzi swoich współrozmówców - co po pierwsze znów
pozwala ustalić obszary zgodności i braku zgodności miedzy nimi, a po drugie może także być wskazówką co do możliwych
przyczyn powstawania nieporozumień i konfliktów.
Jednak podobnie jak poprzednia technika również i to narzędzie ma swoje ograniczenia - głównym, tym razem, jest niestety
brak możliwości zastosowania go w większej grupie. W małych - liczących do 12-14 osób zespołach - dobrze się sprawdza i w
połączeniu z wyżej wymienioną techniką socjometryczną może stanowić prostą acz skuteczną broń w walce z konfliktami
organizacyjnymi i interpersonalnymi - o ile naturalnie poprawnie i w porę zostanie zastosowana!
26. Omów istotę Public Relations.
Istotą public relations jest proces komunikowania się.
Proces ten odbywa się na dwóch płaszczyznach:

Przedsiębiorstwo

Otoczenie społeczne
PRZEDSIĘBIORSTWO
oczekiwania pracowników firmy różnią się od oczekiwań kierownictwa.
Pracownicy oczekują od swoich szefów:

potwierdzenia ich statusu społecznego,

chcą wiedzieć że są potrzebni w firmie,


chcą aby wykonywana przez nich praca dawała im satysfakcję i aby była atrakcyjna
nie chcą kontroli zewnętrznej ze strony pracodawcy-oczekują zaufania, chcą mieć możliwość samokontroli i
współuczestnictwa w realizowaniu misji przedsiębiorstwa.
Człowiek, który ma możliwość kontrolowania swojej pracy i otoczenia staje się bardziej odpowiedzialny i efektywny niż osoba
podlegająca kontroli zewnętrznej. Ta niezależność pozwala pracownikowi lepiej dostrzec swoje problemy, a przede wszystkim
odkryć własne możliwości. Tak więc nie wystarczą bodźce materialne aby ludzie dobrze i skutecznie wypełniali swoje
obowiązki, motywacja personelu odbywa się przede wszystkim przez stworzenie takich warunków w firmie, aby mogli zaspokoić
swoje dążenia zawodowe. Zaspokojenie tych oczekiwań zwiększa efektywność wykonywanej pracy. Dlatego umiejętność
efektywnego zarządzania personelem zależy głównie od właściwego komunikowania się z podwładnymi. Porozumiewanie
odbywa się głównie za pomocą słów. Dlatego umiejętność ich wypowiadania czy zapisywania jest bardzo ważna.
Komunikowanie się ma pomóc w realizacji celu przedsiębiorstwa i może przebiegać na dwa różne sposoby :

szukanie rozgłosu –tzw. publicity – Timothy Foster definiuje to jako wszelkie
działania i publikacje, dzięki którym osoba, rzecz lub problem stają się znane
szerokiej publiczności

informowanie innych o swych działaniach w celu pozyskania ich poparcia i
przychylności.
OTOCZENIE SPOŁECZNE
Komunikacja, czyli dialog z otoczeniem społecznym, jest skuteczna tylko wówczas, kiedy mamy sprecyzowanego odbiorcę –
adresata przekazu. Musimy zebrać o nim jak najwięcej informacji ( jakie są jego upodobania , z jakiego środowiska się wywodzi
, czym się zajmuje , itp.). Wiadomości te są niezbędne, bowiem to dla niego będziemy tworzyć, realizować naszą wizję. Wizja i
wywodząca się z niej deklaracja misji są pierwszym etapem w stworzeniu strategii komunikacyjnej. Zadaniem tej strategii jest
ukazanie naszych dążeń, zachowań w społeczeństwie i tego jacy jesteśmy naprawdę. Nie osiągniemy tego jeżeli nie będziemy
dysponowali odpowiednią wiedzą nie tylko na temat naszych odbiorców, ale również informacją o panującej w danym
momencie modzie i trendach społecznych. Trendy społeczne odgrywają ważną rolę , ponieważ to one wpływają na sposób
postępowania ludzi, potencjalnych odbiorców naszych produktów.
27. Opisz różne sieci komunikacyjne.
SIECI KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJACH
Sieć komunikacyjna to wzorzec, według którego odbywa się komunikacja w danej grupie czy organizacji.
Sieci komunikacyjne można podzielić na scentralizowane i zdecentralizowane.
SIECI SCENTRALIZOWANE to na przykład gwiazda (koło od wozu) bądź sieć typu Y. Pośrednie rozwiązanie to "łańcuch"
(bardziej wyrównany przepływ informacji, choć osoby na końcach łańcucha kontaktują się tylko z jednym członkiem grupy).
STRUKTURY ZDECENTRALIZOWANE to "okrąg" oraz "każdy z każdym".
SIECI SCENTRALIZOWANE są dobre do realizacji prostych zadań, funkcjonują wówczas szybko i dokładnie. Osoba,
zajmująca centralną pozycję, staje się przywódcą (ma dostęp do informacji). Dowiedziono, że taka struktura sieci powoduje
wzrost zadowolenia osoby, znajdującej się na centralnej pozycji.
SIECI ZDECENTRALIZOWANE są dobrym rozwiązaniem w przypadku bardziej złożonych zadań. W sieciach takich osiąga się
wyższy poziom zadowolenia członków grupy.
Komunikacja w organizacji, obejmuje porozumiewanie się (zawsze lepiej wiedzieć  ) :

w dół hierarchii organizacyjnej, a więc przekazywanie poleceń, zadań lub informacji pracownikom, przez
menedżera. Informacje te mogą dotyczyć m.in. konkretnego zadania, informacji na temat zmian w organizacji, a także
decyzji zarządu.

w górę hierarchii organizacyjnej, a więc wszelkie informacje napływające do menedżera ze strony podległych mu
pracowników. Informacje te, mogą mieć postać m.in. raportów bądź sprawozdań z przebiegu realizowanych zadań. Są
one następnie przekazywane „wyżej” przez menedżera. Jednak informacje, które płyną w górę często ulegają
zniekształceniu – są one bowiem „upiększane” przez pracowników, zajmujących niższe szczeble. Zdarzają się również
sytuacje, kiedy informacje są wstrzymywane przez pracowników, w celu zatajenia ewentualnych niepowodzeń.

poziomo, kiedy współdziałają ze sobą różne ogniwa organizacji, grupy zadaniowe, robocze itd. Pozioma forma
komunikacji ma również miejsce, w przypadku procesu wymiany informacji pomiędzy pracownikami bądź
kierownikami, znajdującymi się na tym samym szczeblu w hierarchii organizacji.

po skosie (diagonalnie), gdy komunikacja wykracza poza formalne ramy organizacji. Jest to forma komunikacji
nieformalnej, opartej na swobodnym porozumiewaniu się pracowników, zajmujących różne szczeble w hierarchii
organizacji oraz dowolne jej piony, a zdeterminowana jest m.in. potrzebą współdziałania.
28. Pojęcie i znaczenie funkcji kontroli. Etapy procesu kontroli
Poprzez funkcje kontroli w zarządzaniu kierownicy na bieżąco weryfikują, czy rzeczywiste działanie organizacji
są zgodne z działaniami zaplanowanymi, czyli ustalają z odpowiednim wyprzedzeniem, w jakim stopniu
osiągane cele i realizowane zadania są zgodne z zaplanowanymi.
* Kontrola jest kluczem do osiągnięcia efektywności organizacji.
FUNKCJE KONROLI:
INFORMACYJNA
Sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i
nieprawidłowości
PROFILAKTYCZNA
Ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości
KORYGUJĄCA/OCHRONNA
Przywracania stanu pożądanego
KREATYWNA
Skłanianie do lepszych wyników
INSTRUKTAŻOWA
POBUDZAJĄCA
Wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie
rozwiązań
Wywoływanie zamierzonych zmian w osobowościach
kontrolowanych
Proces kontroli powinien przebiegać w czterech podstawowych etapach:
1. USTALENIE NORM I METOD POMIARU EFEKTYWNOŚCI, przy czym mogą one dotyczyć całej gamy
spraw, np. od zadań produkcyjnych i sprzedaży do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa
pracy. Normy powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach, powinny logicznie wynikać z celów
organizacji ustalanych podczas planowania i nie być ani zbyt wygórowane, ani zbyt wąskie. Normy należy
określić w sposób zrozumiały, realny i akceptowany przez zainteresowanych. Podobnie metody pomiaru
muszą charakteryzować się starannością i precyzją.
2. POMIAR EFEKTYWNOŚCI. Trwały powtarzalny proces którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonej
działalności. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników, za pomocą których można
mierzyć wyniki. Nie należy dopuszczać do zbyt długich przerw między kolejnymi pomiarami efektywności.
3. SPRAWDZENIE, CZY EFEKTYWNOŚĆ JEST ZGODNA Z NORMAMI. W tym celu kierownik porównuje
osiągnięte wyniki z planowanymi.
4. PODJĘCIE DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH. Następuje gdy analiza wykazuje, że realizacja nie odpowiada
przyjętym normom. Działanie korygujące polegać może na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania
organizacji lub też na zmianie pierwotnie przyjętych założeń.
29. Omów zasady zarządzania organizacją będącą w kryzysie.
Dla ambitnych.. do poczytania artykuł, który jasno obrazuje zasady zarządzania kryzysem. Najpierw mała metafora, a potem to
już lecą konkrety.
Bogusław Feliszek: Jak zarządzać kryzysem na dywanie?
Dopiero niedawno w pełni doceniłem oryginalny deseń na dywanie w moim mieszkaniu. Z powodu jednej nieostrożnie otwartej
butelki bordeaux zobaczyłem też w krystalicznej formie kolejne etapy zarządzania kryzysem.
Na przyjęciu było kilkoro przyjaciół. Świętowaliśmy podpisanie ważnej umowy. Kiedy otwierałem czerwone wino trzymane na
specjalne okazje, pech chciał, że butelka wyśliznęła mi się z dłoni i trochę wina wylało się na perłowy dywan.
Co robić, kiedy rozlejemy (to znaczy ja) czerwone wino na *dlaczego-on-był-taki-drogi* dywan?
Krok 1 -- Podnieś natychmiast butelkę z podłogi. Przykryj plamę papierową serwetką i siedząc na dywanie staraj się zebrać jak
najwięcej rozlanego wina.
Krok 2 -- Szybko omów rozmiar szkody. Przygotuj się na uwagi typu, "A tyle razy mówiłam, żebyś to robił ostrożnie". Wybierz
jedną ze starych metod błyskawicznego usuwania plam z dywanów. Nie możesz znaleźć tej książki? Aha, wyrzuciłeś ją
podczas jesiennych porządków :-(
Krok 3 -- Uzgodnij jakiś sensowny plan wspólnego działania. Woda i sól. Rozdziel zadania i zbierz środki.
Krok 4 -- Rozlej wodę na dywan licząc na lepszy efekt akcji ratunkowej. Czy sama woda rozlana na poplamiony czerwonym
winem dywan doprowadzi do usunięcia plam? Posyp obficie solą. Rozłóż na mokrym dywanie papierowe ręczniki.
Krok 5 -- Otwórz nową butelkę (masz taką w rezerwie, prawda?) i spokojnie wracaj do przerwanej rozmowy. Nie zgadzaj się na
propozycję sprzedaży poplamionego dywanu za pół ceny. Może warto rozważyć możliwość zamiany wina czerwonego na białe
do niektórych dań.
Co ciekawe, w tym procesie opanowania kryzysu *wino i dywan* pojawiły się elementy wspólne dla wszystkich akcji
zarządzania kryzysem przez organizacje militarne, siły policyjne, straż pożarną, pogotowie ratunkowe, służby komunalne i ...
konsultantów public relations.
Kompania antyterrorystyczna nie atakuje budynku zajętego przez zdesperowanego terrorystę tak jak sekcja strażaków gasi
pożar w tym samym budynku. Akcja poszukiwania w lesie zaginionego dziecka nie wygląda tak samo jak poszukiwania ofiar
katastrofy samolotu. Taktyki i metody różnią się, ale strategia jest zawsze ta sama. Dwa elementy tych strategii są łatwe do
*przeniesienia* do każdej organizacji - dużej i małej.
Lekcja 1: Unikaj planów zarządzania kryzysem opartych na scenariuszach
Pierwsza lekcja jakiej udzielają doświadczeni i skuteczni eksperci zarządzania kryzysem to unikanie tworzenia planów opartych
na przewidywalnych scenariuszach rozwoju wypadków.
Często powtarzane życzenie padające z ust osób odpowiedzialnych za reputację organizacji i zarządzanie kryzysem brzmi, "Daj
mi scenariusz!". Wiele osób chce otrzymać scenariusz przebiegu kryzysu i przygotować plan zachowania się w takiej sytuacji.
Co by było, gdyby? Większość planów zarządzania kryzysem stworzono właśnie w ten sposób. Twój także?
Takie plany *jeżeli A, to B* są bardzo kuszące. Wielu szefów tak właśnie kieruje swoją firmą i tak chce także zarządzać
kryzysem. Ich wyobrażenie - oparte po części na wielu amerykańskich filmach - jest takie - jeżeli wybuchnie zbiornik w rafinerii,
na miejscu wypadku natychmiast pojawię się Jaś Odporny i Zosia Zapobiegliwa, którzy uruchomią centrum zarządzania
kryzysem. W tym samym czasie Ania Pióro wyda komunikat prasowy i przekaże go wojewodzie.
Tak stworzone plany mają jedną wspólną cechę. Zwykle zawodzą.
Co będzie, jeżeli Jaś Odporny przebywał na terenie rafinerii w chwili eksplozji? Zosia Zapobiegliwa była na urlopie
macierzyńskim? Ania Pióro dzień przed wypadkiem zwolniła się z pracy?
Moje doświadczenie w zarządzaniu kryzysem nauczyło mnie jednej pewnej rzeczy: to, czego się nie spodziewasz NA PEWNO
się zdarzy.
W wojsku jest takie powiedzenie, że Twój plan kryzysowy nie przetrwa pierwszej godziny. Bo co robić, kiedy bomba uderzy w
centrum zarządzania kryzysem? Jest praktycznie niemożliwe przewidzenie WSZYSTKICH możliwych permutacji każdego
scenariusza w nadziei, że na ich podstawie uda się opracować plan zarządzania kryzysem.
Czy zatem planowanie zarządzania kryzysem jest możliwe?
Oczywiście, że tak. Trzeba się jednak inaczej przygotować. Trzeba się przygotować na rzeczy nieprzewidywalne. Trzeba
założyć, że każdy kryzys jest niepowtarzalny i wyjątkowy.
Popatrzmy jak zarządzają kryzysem najlepsi *w te klocki*. Wojsko, policja, straż pożarna i inne służby *szybkiego reagowania*
zazwyczaj nie przygotowują sztywnych planów działania. Zamiast tego opracowują elastyczne procesy lub schematy i skupiają
się na wytrenowaniu umiejętności szybkiego ocenienia sytuacji, zdefiniowania problemu i wdrożenia rozwiązania. Też możesz
tego się nauczyć.
Lekcja 2: Zarządzanie kryzysem składa się z pięciu etapów
Druga lekcja pokazuje, że najlepsi w zarządzaniu kryzysem zwykle stosują tę samą strategię. Można ją ująć w 5-ciu etapach tak jak w moich zmaganiach z rozlanym winem.
Etap 1 -- Opanowanie kryzysu. Podjęcie niezłocznie działań zmierzających do opanowania kryzysu i powstrzymania jego
eskalacji.
Mimo, że kryzysy są niepowtarzalne, jest kilka rzeczy, które zawsze się pojawiają się w ich początkowej fazie: zamieszanie,
niedostatek informacji, ludzie dopytują się o przyczyny i straty, szybka zmiana sytuacji, mobilizacja zespołu zarządzania
kryzysem, powiadomienie władz, itd.
Zachowania na tym etapie można stosunkowo dobrze przewidzieć i przećwiczyć. Można opracować procedury szybkiego
reagowania i wytrenować je w ludziach aż staną się ich *drugą naturą*. Umiejętność ugaszenia ognia w zarodku to początek
każdego skutecznego zarządzania kryzysem.
W czasie akcji poszukiwania zaginionej osoby oznacza to wyznaczenie takiego zasięgu poszukiwań, który uniemożliwia wyjście
zaginionego poza teren poszukiwań w trakcie opracowywania planu akcji ratowniczej. W ten sposób określasz możliwy do
ogarnięcia teren działania. Każda godzina nieudanych poszukiwań oznacza dodatkowy teren do spenetrowania.
W świecie biznesu oznacza to potrzebę wyznaczenia priorytetów, przygotowania schematów komunikowania się i opracowania
procedur zapewniających przekazywanie wszelkich zapytań zewnętrznych do jego jednego rzecznika prasowego.
Po opanowaniu sytuacji przychodzi czas na ocenę.
Etap 2 -- Ocena. Sprawdzanie co zawiodło i zbieranie danych potrzebnych do naprawy i usunięcia szkód.
Na naszych szkoleniach zarządzania kryzysem uczymy podejmowania decyzji *z marszu*. Dobrze jest mieć pod ręką schemat
działania i wyszkolonych ludzi, którzy potrafią zebrać potrzebne informacje. Każdy kryzys jest inny. Musisz ocenić jakich
informacji potrzebujesz, zebrać je, zinterpretować i wyciągnąć wnioski.
Najważniejsze na tym etapie to zdobycie podstawowych informacji potrzebnych do podjęcia decyzji, określenie opcji działania i
przygotowanie planu.
Etap 3 -- Planowanie. Opracowanie szczegółowego planu rozwiązania konkretnego kryzysu.
Każdy kryzys ma inny przebieg, inną dynamikę i inną temperaturę. Każdy wymaga innego rozwiązania. Nie oczekuj, że możesz
sobie pozwolić na wyjęcie z segregatora gotowego "Planu X". Musisz przygotować plan tylko na tę okazję. Dodaj etap
planowania do procedury zarządzania kryzysem.
Nie chcę powiedzieć, że posiadanie "Planu X" mija się z celem. Dysponowanie takim planem pozwala oszczędzić mnóstwo
cennego czasu w czasie kryzysu. Jednakże, gotowy plan będzie musiał być zmodyfikowany i *w biegu *dostosowany do
konkretnej sytuacji.
Etap 4 -- Wykonanie. Podjęcia działań i *wykonanie* planu.
Po opanowaniu i ocenie sytuacji oraz przygotowaniu konkretnego planu czas na działanie. To etap usuwania błędów i
niwelowania szkód. Można do niego przystąpić po opracowaniu planu działania.
Etap 5 -- Reorganizacja i Ocena. Powrót do *normalności* i przygotowanie się do następnego *punktu zwrotnego*.
Wiem, że będąc w wirze wszystkich działań kryzysowych trudno Ci uwierzyć, że każdy kryzys kiedyś się skończy. To dobra
wiadomość. Zła jest taka, że nie mogę Ci zagwarantować, że jutro nie wybuchnie nowy kryzys. Dlatego tak ważny jest jak
najszybszy powrót do normalnego funkcjonowania organizacji, odbudowa utraconych zapasów i sprzętu ratowniczego.
Równie istotne jest włączenie do procedury zarządzania kryzysem czasu na refleksję i ocenę działania. Co się sprawdziło? Co
zawiodło? Czego się nauczyłeś? Jak to pomoże uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości? Ograniczyć straty? Zwiększyć
skuteczność?
Żadnych cudownych recept
Nie ma cudownej recepty na skuteczne zarządzanie kryzysem tak jak nie ma leku na *całe zło*. To co napisałem nie zwalnia
Ciebie z potrzeby pracochłonnego opracowania procedur umożliwiających szybkie opanowanie kryzysu. Proponowane
podejście zwiększa szansę skutecznego zarządzania kryzysem.
Według Pressence Public Relations kluczem do skutecznego zarządzania kryzysem są dwie rzeczy:
Unikanie polegania wyłącznie na wcześniej przygotowanych planach, które tracą swóją sens, kiedy nie sprawdza się choć jedno
wstępne założenie. Budowanie procesu zarządzania kryzysem, który uwzględnia nieprzewidywalność i stawia przede
wszystkim na wyszkolenie ludzi, stworzenie sprawdzonych procedur, które pozwalają ująć, ocenić, zaplanować i podjąć
skuteczne działania i następnie umożliwiają reorganizację środków, ocenę i naukę, która gwarantuje lepsze zachowanie w
przyszłości.
Kiedy zdarzy Ci się rozlać czerwone wino na domowym dywanie, to co zrobisz powie Ci dużo o Twoim sposobie zarządzania
kryzysem. Ta wiedza o sobie samym pomoże Ci lepiej zarządzać kryzysem w pracy!
W każdym planie kryzysowym są dwie części:
Plan kryzysowy (co zrobi organizacja, żeby uporać się z kryzysem i zminimalizować straty),
Plan komunikacji w kryzysie (jak będziesz komunikować się z mediami i opinią publiczną po wybuchu kryzysu)
Wiele organizacji przygotowując plan kryzysowy uwzględnia tylko jedną część. Szkoda, bo obydwie są równie ważne do
skutecznego zarządzania kryzysem.
30. Omów istotę zarządzania w oparciu o wskaźnik EVA /ekonomiczna wartość dodana/.
Klasyczne systemy planowania i raportowania finansowego doprowadzają do wyliczenia zysku netto. Jak zostało udowodnione,
zarówno w teorii, jak i praktyce, miara ta nie określa należycie kondycji ekonomicznej firmy. Co równie ważne, nie daje żadnego
pojęcia o kształtowaniu się wartości firmy. Zysk netto nie uwzględnia kosztu (wielkości) zainwestowanego kapitału. Osiągnięcie
zysku 100j. przy inwestycji 1000j jest może wyglądać na sukces... ale jeżeli inni osiągają taki sam wynik angażując 500j???
Zysk w obu przypadkach jest taki sam. EVA wykaże znaczną różnicę. Wskaźnik EVA jest tak skonstruowany, że oprócz wyniku
finansowego bierze pod uwagę koszt zainwestowanego kapitału. Jeżeli rozpoczniemy dwie inwestycje i na obu osiągniemy taki
sam zysk angażując różne wielkości kapitału, wartość EVA będzie wyższa dla inwestycji o mniejszym zaangażowanym kapitale.
Przyjmując jako cel firmy zysk netto, niejako zakładamy, że kapitał inwestorów jest za darmo, a to oni najwięcej ryzykują
angażując swoje pieniądze w przedsięwzięcie. Co za tym idzie, oczekują odpowiedniego zwrotu z inwestycji.
EVA = rzeczywisty zwrot z inwestycji - oczekiwana przez inwestorów wartość zwrotu z inwestycji.
Stąd nazwa EVA - Economic Value Added (ekonomiczna wartość dodana). Inwestor powierzając swoje pieniądze danemu
przedsięwzięciu oczekuje dochodów proporcjonalnych do wielkości inwestycji. Tylko osiągając wynik większy niż oczekiwali
inwestorzy możemy mówić, że przedsięwzięcie (firma) zyskało na wartości.
Od przychodów do kosztów
Wdrażając controlling EVA pierwszą rzeczą, którą wykonujemy, jest podział działalności firmy na aktywności świadczone dla
klientów (na strumienie przychodów). W zależności od specyfiki biznesu podział jest różny, ściśle dopasowany do potrzeb
zarówno planowania, raportowania oraz późniejszego motywowania. Dopiero do tak zidentyfikowanych źródeł przychodów
przyporządkowujemy koszty, które są bezpośrednio związane z ich osiągnięciem. Uzyskane w ten sposób marże powinny
zostać obciążone kosztami kapitału dając w efekcie rzeczywisty wynik ekonomiczny osiągany na danym obszarze działalności
przedsiębiorstwa EVA Center.
Rys 1. Controlling EVA
Źródło: www.vba.pl
Dzięki takiemu podziałowi można w sposób dokładny zidentyfikować najbardziej zyskowne części firmy. Do pełnego
wykorzystania informacji systemu niezbędne jest połączenie go z systemem motywacyjnym, tak, aby odchylenia od
planowanych wartości zachęcały do podejmowania decyzji nakierowanych na poprawę wyników ekonomicznych.
Oparcie controllingu EVA na nośnikach wartości
Podstawą wdrożenia controllingu EVA jest analiza obszarów działalności firmy pod kątem zwiększania wartości EVA
(identyfikacja nośników wartości). Są to elementy, które istotnie przyczyniają się do budowania wartości spółki.
Zgodnie z zasadą Vilfreda Pareto 20% działań daje 80% wyników. Wdrożenie controllingu EVA pozwala na określenie tych
elementów, które są odpowiedzialne za 80% wyników przy minimalnym nakładzie pracy i kosztów. Planując i zarządzając tylko
nimi mamy dużo większy wpływ na budowę wartości przedsiębiorstwa niż w klasycznych modelach.
Controlling EVA, a przyszłość firmy
Wdrażając controlling w oparciu o dotychczasowy model planistyczno-raportowy, opieramy się na historii spółki. W dalszym
ciągu planowany i monitorowany jest stary układ sprawozdawczy. Często jest on jednowymiarowy i nie zawiera precyzyjnych
informacji o miejscach powstawania kosztów i przychodów. Ponadto koncentracja na zysku netto pozwala dużym,
nienowoczesnym działom firmy na maskowanie ułomności, jaką jest niska stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału.
Controlling EVA wnosi do spółki element mocno związany z przyszłością firmy. Przede wszystkim pozwala na precyzyjną
identyfikację miejsc, w których budowana jest wartość firmy. Stanowi to podstawowy wyznacznik na przyszłość, pokazując
gdzie warto inwestować, a gdzie inwestycje ograniczać. Drugą zaletą jest orientacja całej spółki na zwiększanie jej wartości, co
ma niebagatelne znaczenie dla długoterminowej płynności finansowej przedsiębiorstwa.
31. Kim jest przedsiębiorca i co to jest przedsiębiorczość? Omów różnice między tymi pojęciami.
Przedsiębiorca - w myśl Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej - "osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka nie
mająca osobowości prawnej, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną, wykonująca we własnym imieniu działalność
gospodarczą" (art. 4 ust. 1 ustawy). Dodatkowo w ustępie 2 tegoż artykułu ustawodawca stwierdza że "za przedsiębiorców
uznaje się też wspólników spółki cywilnej w zakresie wykonywanej przez nich działalności gospodarczej".
Odrębne kategorie przedsiębiorców, traktowane w sposób szczególny przez prawo stanowią:
1. Mikroprzedsiębiorcy to przedsiębiorca który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:
- zatrudniał średniorocznie mniej niż 10 pracowników oraz
- osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczający
równowartości w złotych 2 mln euro lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych 2 lat nie
przekraczający równowartości w złotych 2 mln euro)
2. Mali przedsiębiorcy :
- zatrudniał średniorocznie mniej niż 50 pracowników oraz
- osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczający
równowartości w złotych 10 mln euro lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych 2 lat nie
przekraczający równowartości w złotych 10 mln euro.
3. Średni przedsiębiorcy :
- zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników oraz
- osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczający
równowartości w złotych 50 mln euro lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych 2 lat nie
przekraczający równowartości w złotych 43 mln euro.
Należy zwrócić uwagę na podobieństwo znaczeniowe (a nawet występującą w szerokim zakresie równoznaczność) pojęć:
"przedsiębiorstwo" i "przedsiębiorca". Ta sama spółka handlowa dla ekonomisty jest "przedsiębiorstwem", a dla prawnika obrotu
gospodarczego - "przedsiębiorcą".
W języku potocznym i publicystyce utrwaliło się nazewnictwo: "przedsiębiorca" w odniesieniu do osoby fizycznej (np. właściciela
przedsiębiorstwa) i "przedsiębiorstwo" w odniesieniu do podmiotu gospodarczego będącego jego własnością. Tymczasem z
punktu widzenia prawa gospodarczego "przedsiębiorcą" jest właśnie podmiot gospodarczy, a nie jego właściciel (osoba
fizyczna). Oba znaczenia terminu "przedsiębiorca" zlewają się w jedno w wypadku najprostszej formy podmiotu gospodarczego,
jaki stanowi działalność gospodarcza osoby fizycznej.
Przedsiębiorca, ktoś, kto bierze na siebie odpowiedzialność i ryzyko prowadzenia przedsiębiorstwa (działalności
gospodarczej) spodziewając się uzyskania z tego dochodu (zysku). Przedsiębiorca podejmuje decyzje o tym, co będzie
wytwarzanym produktem (może to być przedmiot, mogą to być usługi), kupuje urządzenia.
Przedsiębiorca umiejętnie łączy siłę roboczą (pracę), kapitał (środki finansowe) i materiały potrzebne do wytworzenia
produktu. Jeśli przedsięwzięcie się uda, przedsiębiorca jest nagradzany dochodem, jeśli nie ponosi straty.
Inaczej mówiąc przedsiębiorca musi umiejętnie połączyć różne czynniki by przedsiębiorstwo dobrze funkcjonowało.
Zgromadzić odpowiedni kapitał, zebrać odpowiedni zespół ludzi, umiejętnie kierować swoim przedsiębiorstwem. Przede
wszystkim jednak przedsiębiorcy ponoszą ryzyko utraty zainwestowanego kapitału, jeśli przedsięwzięcie się nie uda.
Wielu ludzi uważa, że każdy, kto zarządza przedsiębiorstwem jest przedsiębiorcą. To nie prawda. Np. członkowie zarządów,
czy rad nadzorczych przedsiębiorstw państwowych nie ponoszą ryzyka utraty zainwestowanych środków, zatem trudno
nazwać ich przedsiębiorcami. Natomiast przedsiębiorcą na pewno jest właściciel restauracji, hotelu czy sklepu, bowiem on
ponosi ryzyko utraty zaangażowanych środków.
Przedsiębiorcy pełnią niezwykle ważną rolę społeczną: tworzą miejsca pracy, są innowatorami, wymyślają nowe produkty i
nowe sposoby ich wytwarzania. W rozwoju lokalnym mogą być początkiem procesu rozwoju, gminy czy powiatu.
Przedsiębiorcy dzielą się swoimi przychodami z pracownikami, oraz odprowadzają podatki z których państwo finansuje rożne
usługi społeczne, jak zasiłki dla bezrobotnych, emerytury i renty, obronę narodową, publiczny transport, system
sprawiedliwości, edukację, itp.
Zdolność do bycia przedsiębiorcą to Przedsiębiorczość, nie jest cechą wszystkich ludzi. Ta cecha nie zależy jednak od tego
czy człowiek jest bogaty czy biedny. Ale nie wszyscy przedsiębiorczy ludzie mają możliwości rozwinięcia czy też wykorzystania
swoich naturalnych umiejętności.
Przedsiębiorczość jest zatem - cechą charakteru lub zespołem cech i zachowań właściwy przede wszystkim przedsiębiorcom.
W teorii ekonomii przedsiębiorczość definiowana jest jako swoista forma pracy lub jako czwarty (obok pracy, ziemi i kapitału)
czynnik produkcji. Główne cechy przedsiębiorców to m.in. umiejętność dostrzegania potrzeb i doskonalenia pomysłów,
zdolności do wykorzystywania nadarzających się okazji oraz gotowość do podejmowania ryzyka.
Przedsiębiorczość można zdefiniować także jako - gotowość i zdolność podejmowania i rozwiązywania, w sposób twórczy i
nowatorski nowych problemów, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji, oraz elastyczne przystosowanie
się do zmieniających się warunków funkcjonowania.
Cechy charakterystyczne przedsiębiorczości:


Ekspansywność - dążenie do dorównania najsilniejszym i najlepszym. Wyznaczanie sobie ambitnych celów dla
osiągnięcia większych efektów.
Innowacyjność - wprowadzanie i ciągłe poszukiwanie wszelkich twórczych ulepszeń.
32. Omów wybrane wskaźniki ekonomiczno – finansowe dla oceny kondycji organizacji.
1. Wskaźnik płynności bieżącej.
wskaznik plynnosci biezacej 
aktywa biezace
zobowiazan ia biezace
Wskaźnik płynności bieżącej informuje ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania. Zadowalający poziom
wskaźnika płynności bieżącej mieści się w granicach 1,2 - 2,0 co oznacza, że zachowanie równowagi finansowej firmy wymaga,
aby wielkość aktywów bieżących była około dwa razy większa niż kwota zobowiązań bieżących, przy czym minimum
bezpieczeństwa finansowego określa poziom wskaźnika równy 1,2. Niski poziom wskaźnika oznacza, że firma działa z dnia na
dzień i nie posiada wystarczających aktywów bieżących by pokryć zobowiązania bieżące. Wysoki wskaźnik oznacza, że firma
posiada nadpłynność finansową i zamrożone środki pieniężne.
2. Wskaźnik płynności wysokiej.
wsk . plynnosci wysokiej 
aktywa biez .  zapasy  rozlicz . miedzyokr. czynne
zobowiazan ia biezace
Wskaźnik płynności wysokiej informuje, jaką część bieżących zobowiązań firma może spłacić najbardziej płynnymi składnikami
aktywów bieżących. Wskaźnik nie powinien być niższy od 1,0. Wskaźnik wynoszący 1,0 uważany jest za satysfakcjonujący i
pokazuje, że przedsiębiorstwo może szybko sprostać bieżącym zobowiązaniom. Jednak w sytuacji wysokiej inflacji czasami
może być uzasadniony niższy niż 1,0 poziom tego wskaźnika. Niski wskaźnik (przy wysokim wskaźniku płynności bieżącej)
oznacza, że firma utrzymuje zbyt wysoki poziom zapasów.
Im większa rozpiętość między wskaźnikiem płynności wysokiej a wskaźnikiem płynności bieżącej tym bardziej struktura
aktywów bieżących jest zdominowana przez zapasy i tym gorsza ocena płynności firmy.
3. Wskaźnik płynności gotówkowej.
wskaznik plynnosci gotówkowej 
srodki pieniezne  pap. wart. do obrotu
zobowiazan ia biezace
Wskaźnik płynności gotówkowej informuje o tym, jaką część bieżących zobowiązań firma może spłacić natychmiast posiadaną
gotówką.
Jeżeli firma w dłuższym okresie czasu utrzymuje wysoki i nieuzasadniony ekonomicznie poziom środków pieniężnych to jej stan
określa się jako nadpłynność finansowa. Nadmierna płynność wpływa niekorzystnie na rentowność firmy – oznacza
niewykorzystanie możliwości wynikających ze stanu struktury bieżących aktywów. Wskaźnik ten nie powinien przekraczać kilku
procent.
4. Marża zysku brutto ze sprzedaży
(zysk brutto ze sprzedaży) / (przychód ze sprzedaży netto)
Wskaźnik ten, nazywany również wskaźnikiem rentowności sprzedaży brutto, oddaje stopień rentowności sprzedaży towarów i
usług w zakresie podstawowej działalności przedsiębiorstwa. W skład zysku nie wchodzą koszty sprzedaży, koszty ogólnego
zarządu, pozostałe przychody i koszty operacyjne, przychody i koszty finansowe, a także zyski lub straty nadzwyczajne.
5. Marża zysku operacyjnego
(zysk na działalności operacyjnej) / (przychód ze sprzedaży netto)
Ten wskaźnik, w porównaniu z poprzednim, uwzględnia koszt sprzedaży, koszty ogólnego zarządu oraz pozostałe koszty i
przychody operacyjne. Pozycje te w istotny sposób wiążą się z prowadzoną działalnością podstawową przedsiębiorstwa. Poza
wskaźnikiem znajdują się elementy związane z tą działalnością już raczej w niewielkim stopniu. Wskaźnik ten jest bardzo
ważny, gdyż daje informację o rzeczywistych możliwościach osiągania zysku na podstawowej, prowadzonej przez firmę
działalności.
6. Marża zysku brutto
(zysk brutto) / (przychód ze sprzedaży netto)
Powyższy wskaźnik obejmuje całość zysku przed opodatkowaniem i, paradoksalnie, jego wartość informacyjna nie jest zbyt
duża. Główną cechą tego wskaźnika jest uwzględnianie całości osiągniętych zysków oraz niezależność od stopy podatkowej.
Na jego wartość mają, więc również wpływ czynniki okazjonalne, np. przychód z działalności finansowej czy zyski i straty
nadzwyczajne. Natomiast osiągnięty zysk porównywany jest jedynie do przychodu z działalności podstawowej
przedsiębiorstwa, co stanowi pewną niekonsekwencję.
Chociaż w dłuższym okresie liczy się całość zysków, jakie osiąga firma, wydaje się, że w przypadku oceny całościowej
rentowności firmy, korzystniej jest używać wskaźnika marży zysku netto.
7. Marża zysku netto
(zysk netto) / (przychód netto ze sprzedaży)
Wysoka wartość tego wskaźnika wskazuje na dużą możliwość generowania zysku przez przedsiębiorstwo i pośrednio na dobrą
kondycję finansową. Właśnie wartość tego wskaźnika w przeważającym stopniu decyduje czy przedsiębiorstwo możemy
określić jako rentowne lub nie.
8. Stopa zwrotu z kapitału własnego
(zysk netto) / (kapitał własny)
Ocena tego wskaźnika nie jest możliwa w oderwaniu od innych wartości finansowych przedsiębiorstwa. Jego niska, choć
dodatnia, wartość może być spowodowana słabą rentownością, ale również niewielkim zadłużeniem firmy. Tak więc jego
wartości należy interpretować przynajmniej w porównaniu ze stopniem zadłużenia firmy.
9. Stopa zwrotu z aktywów
(zysk netto) / (aktywa)
Wskaźnik rentowności majątku opisuje dochodowość wszystkich aktywów przedsiębiorstwa. Oznacza to, że na jego wysokość
ma wpływ, obok zysku, wielkość majątku trwałego i obrotowego oraz rozliczenia międzyokresowe. Nierzadko wielkości te
zmieniają się bardzo dynamicznie, nie mając bezpośredniego związku z osiąganymi zyskami, dlatego też wnioski na podstawie
tego wskaźnika należy wyciągać uwzględniając przyczyny zmiany sumy bilansowej przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten można
traktować jako ocenę sprawności kierownictwa firm porównując je między sobą: jak duży zysk jest w stanie wygenerować
management, dysponując aktywami o danej wartości.
Znaczenie tego wskaźnika jest podstawowe. Nawet w przypadku wysokich kwotowo zysków, niska wartość tego wskaźnika
informuje o nieefektywnym wykorzystywaniu majątku firmy. Stopa zwrotu z aktywów powinna być wyższa niż stopa odsetek
płaconych przez firmę od zaciągniętych kredytów.
10. Operacyjna stopa zwrotu z aktywów
(zysk operacyjny) / (aktywa)
Powyższy wskaźnik ma podobne znaczenie, co stopa zwrotu z aktywów, z tym że uwzględnia inny poziom zysku. Wydaje się,
że polskich warunkach nie jest wysoko cenionym miernikiem, ale dość często pojawia się w analizach zagranicznych przypuszczalnie z powodu większego szacunku dla zysku operacyjnego
11. Wskaźnik ogólnego zadłużenia.
wskaznik ogó ln ego zadluzenia 
zobowiazan ia
* 100%
aktywa
Wskaźnik ogólnego zadłużenia informuje, jaka część zobowiązań przypada na jednostkę aktywów. W zależności od metodyki
oceny wskaźnik bywa bardzo różnie oceniany.Za bezpieczny poziom długu różne metody przyjmują wartości z przedziału od
40% do 80%. Oprócz wartości wskaźnika ocenia się jego tendencję w czasie. Wzrost poziomu długu może, (ale nie musi)
wpływać pozytywnie na rentowność firmy. Im wyższy poziom długu, tym większe wymagania stawiane firmie, co do płynności
finansowej oraz rentowności. W praktyce akceptowany jest dług nie większy niż 2/3 sumy bilansowej.
12. Relacja długu do kapitału
zobowiazan ia dlugoter min owe
* 100%
aktywa
zobowiazan ia dlugoter min owe
relacja dlugu do kapitalu 
* 100%
kapital wlasny
wsk . zadluzenia dlugoterm. 
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego pokazuje, jaką część aktywów firma finansuje długoterminowym kapitałem obcym.
Długoterminowy kapitał obcy nie powinien przekraczać wartości kapitału własnego. W przeciwnym wypadku firmę uznaje się za
strukturalnie zadłużoną. Bardzo duże obniżenie udziału kapitału obcego w finansowaniu majątku firmy, wyraźny spadek relacji
długu do kapitału do bardzo niskiego poziomu, oznacza zdominowanie struktury kapitału firmy przez środki własne. Bezpieczny
przedział dla tego wskaźnika wynosi 0,5 - 1,0 (50% - 100%).
13. Zdolność firmy do obsługi długu.
wskaznik pokrycia odsetek zyskiem 
zysk operacyjny
odsetki do zaplacenia
Jeżeli firma posiada zadowalającą płynność to wstępnie można uznać ją za zdolną do obsługi zobowiązań. Zdolność do obsługi
długu oznacza również odpowiednio wysoką rentowność firmy. Wskaźnik nie może być niższy od 1. Im jest on wyższy tym
większa jest zdolność firmy do pokrywania zobowiązań odsetkowych.
Wskaźniki ilustrujące zdolność firmy do obsługi długu zestawiają z jednej strony rentowność firmy mierzoną danym rodzajem
zysku a z drugiej przypadające do spłaty raty długu i odsetki (lub same odsetki). W praktyce wskaźniki te wahają się w bardzo
szerokich przedziałach (od 0 wzwyż) i nie ma możliwości zdefiniowania wartości wzorcowych. Ocenie podlega przede
wszystkim ich tendencja w czasie.
14. Cykl rotacji kapitału obrotowego.
cykl rotacji kapitalu obrotowego 
kapital obrotowy
*t
sprzedaz
Cykl rotacji kapitału obrotowego określa, na jaki okres czasu firmie wystarczy posiadanego kapitału obrotowego. Przez taki
okres firma zachowa płynność nawet, jeśli nie będzie osiągała przychodów. Na ogół za bezpieczny uznaje się cykl nie krótszy
niż 30 dni.
15. Cykl rotacji zapasów.
cykl rotacji zapasów 
przecietne zapasy
* t
sprzedaz
Cykl rotacji zapasów oznacza długość przeciętnego okresu, w którym firma odnawia stan swoich zapasów. Im okres ten jest
krótszy tym korzystniejszy, przy czym cykl nadmiernie skrócony może zagrozić brakiem zachowania ciągłości działalności
operacyjnej firmy. Najczęściej przyjmuje on wartości z przedziału od 1 do 3-4 miesięcy, a za bardzo dobry uznaje się cykl
krótszy niż 30 dni. Dla każdej firmy da się wyznaczyć optymalną długość cyklu wynikającą z optymalnego stanu zapasów.
CRZ=20 dni
Oznacza, że firma odnawia swoje zapasy w ciągu 20 dni. Jest to dobry cykl, ale krótki i jego spadek może zagrozić zachowaniu
ciągłości działalności operacyjnej.
16. Cykl rotacji należności.
cykl rotacji naleznosci 
przecietne naleznosci
* t
sprzedaz
Cykl rotacji należności oznacza przeciętny okres oczekiwania przez firmę na spłacenie należności przez dłużników. Im okres
ten jest krótszy tym lepszy, przy czym zbyt skrócony może stać się barierą dla sprzedaży. Przeważnie mieści się w przedziale
od 1 do 4-5 miesięcy. Jego długość uzależniona jest od specyfiki rozrachunków w danej branży oraz od skuteczności danej
firmy w egzekwowaniu należności.
17. Cykl spłaty zobowiązań.
cykl splaty zobowiazan 
zobowiazan ia krótkotermin owe
* t
sprzedaz
Cykl spłaty zobowiązań oznacza przeciętną liczbę dni, w ciągu których firma spłaca swoje zobowiązania krótkoterminowe. Im
okres ten jest dłuższy tym lepszy, przy czym zbyt wydłużony prowadzi na ogół do szybkiego i nieuzasadnionego ekonomicznie
wzrostu kosztów.
CSZ=60 dni
Oznacza, że firma w ciągu 60 dni reguluje swoje zobowiązania.
18. Wskaźnik rotacji aktywów.
wskaznik rotacji aktywów 
sprzedaz
aktywa
Wskaźnik rotacji aktywów informuje o kwocie sprzedaży osiągniętej z jednostki aktywów (ze złotówki zainwestowanej w
aktywa).
Ze względu na brak wartości modelowej ocenie podlega nie wartość wskaźnika, lecz jedynie tendencja w czasie. Korzystny jest
wzrost lub przynajmniej utrzymanie wskaźnika na względnie stałym poziomie.
WRA=0,8
Informuje, że firma z każdej złotówki zainwestowanej w aktywa osiąga sprzedaż wartości 0,8 zł. Aby prawidłowo ocenić firmę
należy analizować tendencję tego wskaźnika w czasie. Wysokość wskaźnika może świadczyć o bardzo nakładochłonnej branży
– nie jest to wskaźnik wysoki.
WRA w kolejnych latach = 1,0 1,5 2,0
WRA rosnący oznacza, że firma zwiększa sprzedaż z jednostki aktywów. Jest to sytuacja korzystna dla firmy, gdyż poprzez
zwiększanie sprzedaży firma zwiększa swoje zyski.