Zachowania nabywców i segmentacja

Zachowania
nabywców i segmentacja
Henryk Mruk, Jarosław Mruk
Akademia Ekonomiczna Poznań
w
Czytelni!
y orientacji
zagadnie
marketingowym pierwszoplanowe
w filozofii działania przedsiębiorstwa zajmuje
~\G
się do sukcesów jednych
a na porażkę rynkową skazują
Przyjęcie tego punktu
ie aby
działania koncentrujące się na dostarczaniu wartości klientom
upfiadnio dokładnie przeanalizować ich potrzeby, motywacje i oczekiwania.
nie tylko ma
lecz
się
jakw
w
w
miei
= :__. .--
=-_:-
-."
' lasyczne działanie przedsiębiorstw w czasach przed
wykrystalizowaniem się spójnej orientacji marketingowej było następujące: uruchomimy produkcję
i wyrobów, których - jak nam się wydaje - oczekują klienci, a następnie będziemy im to sprzedawać. Jeśli
nasza oferta nie do końca spodoba się nabywcom, to zwiększymy wysiłki sprzedażowe i w końcu, prędzej czy później, to
kupią. Wraz z nasilaniem się konkurencji coraz częściej okazywało się, iż produkty nietrafiające w gusty klientów są, mimo wszelkich wysiłków, po prostu niesprzedawalne. Wiele
firm, które nie zauważyło tej zmiany, przeszło do historii.
- rozpoznanie problemu,
- gromadzenie informacji,
- ocena informacji,
- decyzja zakupu,
- zachowania po zakupie.
Z pierwszym etapem związane są działania promocyjne.
Klient powinien usłyszeć lub zobaczyć informację, że mamy
w ofercie coś wyjątkowego - np. do mąki dodajemy kwas foliowy lub w bułkach razowych jest dodatek miodu. Widząc reklamę, klient będzie pytał personel, na czym polega wyjątkowość
tego produktu. Profesjonalna obsługa i dobry kontakt z klien-
Narodziny marketingu dokonały przewartościowania priorytetów. Przed podjęciem jakichkolwiek
decyzji należy zadać sobie pytania o to kim jest
nasz klient, jakie ma potrzeby, jakie może mieć
potrzeby czy też na jakich warunkach jest skłonny
dokonać zakupu produktów
Wiedza dotycząca zachowań nabywców nie ma charakteru
uniwersalnego. W przypadku przedsiębiorstw już funkcjonujących na rynku, analizy nabywców należy dokonywać poprzez pryzmat warunków w jakich firma działa. Podobnie jest
w naszym przypadku. Charakter analizy i wnioski z niej płynące będą zależały od tego, czy nasza firma jest wyłącznie
dostawcą pieczywa i wyrobów cukierniczych do sieci handlowej i działającą na jej zlecenie, czy podejmuje wysiłki sprzedażowe i wchodzi do niezależnych kanałów dystrybucji, czy
też nie tylko produkuje wyroby, lecz także samodzielnie je
sprzedaje poprzez sieć własnych sklepów i lokali.
W przypadku, kiedy sprzedajemy własne wyroby, użyteczna będzie wiedza na temat procesu zakupu konsumenta.
Obejmuje on pięć etapów:
Przegląd Piekarski i Cukierniczy maj 2005
Sprzedawcy
na
a
tem ułatwiają mu podejmowanie decyzji. Piąty etap łączy się
z tzw. dysonansem pozakupowym, czyli spadkiem wiary w to,
że dokonaliśmy właściwego zakupu. Następuje to w chwili, kiedy klient zapłacił za towar i zabiera siatkę z pieczywem. Dobry
sprzedawca sprzedaje dwa razy: pierwszy raz, kiedy zachęca do
zakupu i pomaga wybrać oraz drugi raz, kiedy łagodzi dyso-
nans pozakupowy przyjmując zapłatę i wydając towar. Wówczas miłe słowa typu: „będzie Pan zadowolony, to bardzo dobre
pieczywo", „wczoraj kupiłam i rodzina była zachwycona", „jest
dopiero ósma a nam się już kończy towar - tak smakuje klientom" itp.
Dobrze jest także wiedzieć o tym, że klient jest dość ostrożny w swoich działaniach i niezbyt chętnie sięga po nowości.
Dlatego wprowadzając nowe produkty, należy je umieszczać
w widocznych miejscach, stosować napisy, reklamy oraz zachęcać klientów do ich nabywania.
Producent nastawiony na współpracę z sieciami handlowymi, sklepami wielkopowierzchniowymi i gastronomią ma
ograniczone możliwości. W tym momencie, choć nabywcą
ostatecznym jest indywidualny konsument, to jednak dla tej
firmy klientami są sklepy. Nie oznacza to, iż w tym przypadku filozofia marketingowa nie znajduje zastosowania. Nawet
przedsiębiorstwo nie mające styczności z ostatecznym nabywcą może podejmować wysiłki marketingowe. Choć
w branży piekarniczo-cukierniczej działalność wielu przedsiębiorstw ma charakter lokalny, wynikający z konieczności
częstych dostaw świeżych wyrobów, to do firmy należy de-
W tym miejscu wielu przedsiębiorców odpowie, że takie
zróżnicowanie wymagań nie stanowi problemu. Przy obecnych możliwościach technologicznych można różnicować
jakość wyrobów (a co za tym idzie ich cenę). Problemy pojawiają się dopiero, gdy chcemy budować własną markę,
utrwalać określony wizerunek firmy lub prowadzić codzienne rozmowy handlowe. Trudno być jednocześnie, pod
jedną marką, producentem wyrobów najtańszych i tych
najwyższej jakości. Trudno uzasadnić ceny naszego pieczywa czy tortów i ciastek podczas rozmów z siecią delikatesów, gdy wiedzą one, że podobne produkty (z tej samej
kategorii, choć różne względem innych cech) dostarczamy
sklepom dyskontowym po cenach na przykład o 40 proc.
niższych. To zróżnicowanie rynku niesie doniosłe konsekwencje. Można starać się obsłużyć oba segmenty rynku,
choć wiąże się to ze wspomnianymi trudnościami. Można
jednak, do czego skłaniałaby nas orientacja marketingowa,
zdecydować się na obsługiwanie takiego bardziej wąsko
sprecyzowanego rynku. W tym momencie można podjąć
strategiczną i doniosłą w skutkach decyzję o obsługiwaniu
„dolnej półki" rynku (niższa jakość, niższe ceny lecz większy obrót) lub też postawić na jakość i niższy obrót kompensować wyższą marżą. Ten rodzaj specjalizacji do pewnego stopnia chroni nas przed konkurencją. Wybrawszy
określony segment rynku jesteśmy w stanie dogłębnie poznać jego potrzeby, dostosować się do niego, a w rezultacie skomponować taką ofertę usług i produktów, która będzie trudna do skopiowania.
SEGMENTACJA
Warto zauważyć
M
V-f!<j!f!
zsfrapirtiij-0,1
jes? podejmowi nych na ;---j;
preferowane) ^:~łi :\^> kombinacji ceny ;,;a!>5ss;
cyzja, które rynki chce obsługiwać. Działanie nawet w skali
powiatu czy województwa powoduje, że potencjalni klienci
to dziesiątki szkół, lokali gastronomicznych lub też nawet
setki sklepów. Ponieważ, jak wskazywaliśmy, próby sprzedawania zunifikowanych produktów firmy wielu podmiotom
o zróżnicowanych potrzebach są niejednokrotnie skazane na
niepowodzenie, warto przeanalizować możliwości, jakie kryją się za taką strukturą rynku. Sklepy dyskontowe czy placówki żywienia zbiorowego prowadzone przez organizacje
pozarządowe będą poszukiwały dostawców pieczywa gwarantujących najniższe ceny. Z kolei właściciele delikatesów
bądź restauracji więcej uwagi będą poświęcali jakości dostarczanego pieczywa czy wyrobów cukierniczych. Już przy
tak pobieżnej obserwacji zarysowują się dwa rynki o zróżnicowanych potrzebach. Jedni, poszukujący najniższej ceny,
mniejszą wagę przywiązujący do jakości, punktualności dostawy czy świeżości wyrobów oraz drudzy, którzy budują
wizerunek swoich placówek poprzez oferowanie produktów
najwyższej jakości, którzy będą oczekiwali idealnie punktualnych dostaw ciepłych jeszcze wyrobów.
Nieco odmienna sytuacja dotyczy firm piekarniczo-cukierniczych, które samodzielnie sprzedają swoje wyroby konsumentom indywidualnym. W tym momencie mamy do czynienia z analizą zachowań i potrzeb nie dziesiątek i setek podmiotów, lecz tysięcy lub dziesiątków tysięcy nabywców zamieszkałych na obszarze działania naszej firmy. Utrudnia to
z jednej strony dokonanie analizy, lecz z drugiej strony stwarza niejednokrotnie okazje do znalezienia atrakcyjnego segmentu rynku, który nasza firma może z powodzeniem (i z zyskami) obsługiwać. Dla uproszczenia naszych rozważań możemy przyjąć, że analizę konsumentów przeprowadzamy
z punktu widzenia lokalnego wytwórcy pieczywa i wyrobów
cukierniczych sprzedawanych poprzez sieć własnych sklepów.
Pierwsze pytanie, jakie powinniśmy zadać, to pytanie o motywy zakupu naszych produktów przez konsumentów. Choć
Wizyta w lokalnej piekarni lub cukierni to :<!v wielu
mozHisow podtrzymania kontaktów ^ti^ss^nish i x^~; nyskich,
czy fez
19
pierwsza odpowiedź będzie wskazywała z pewnością na zaspokojenie głodu (zwłaszcza w odniesieniu do pieczywa), to
głębsza analiza pozwala niejednokrotnie odnaleźć mniej oczywiste, głębiej skrywane dodatkowe motywacje. Mogą one być
różnego rodzaju. Są klienci, którzy kierują się dbałością
0 zdrowie. Wybierać będą oni pieczywo ciemne, a z tortów
1 ciastek te najmniej kaloryczne bądź o najmniejszej zawartości cukru lub tłuszczu. Z kolei część klientów - poszukiwacze
sobności oraz szerszą analizą otoczenia, jak chociażby otoczeniem konkurencyjnym. Wybrawszy nasz rynek docelowy przystępujemy do konstruowania oferty odpowiadającej w pierwszej kolejności potrzebom tego rynku. Nie oznacza to oczywiście, iż należy rezygnować z asortymentu tradycyjnego. Skupienie się wyłącznie na „zdrowym" pieczywie, połączone z usunięciem z oferty tradycyjnych wypieków w krótkim czasie doprowadziłoby nas na skraj bankructwa. Chodzi o to, aby w działa-
nowych, odmiennych smaków - kierować się będzie w stronę
pieczywa typu ciabatta (często z różnymi dodatkami) albo deserów tiramisu.
Drugoplanowe motywy zakupów mogą mieć także charakter zupełnie odmienny. Szerokie zróżnicowanie motywów, jakimi kierują się klienci, skłania wiele firm do podjęcia decyzji,
aby skupić swoją ofertę produktów i usług nie na wszystkich
potencjalnych klientach, lecz na wybranych. Strategię tę
określa się mianem segmentacji i wyboru rynku docelowego.
Segmentacja polega na podziale rynku według wybranych
kryteriów na segmenty, spośród których po głębokiej analizie
przedsiębiorstwo dokonuje wyboru rynku docelowego (jednego lub kilku), który zamierza obsługiwać.
Jakie są zalety tej strategii? Wspominaliśmy już, iż przy
znacznym zróżnicowaniu oczekiwań nabywców trudno skomponować firmie taką ofertę, która będzie odpowiadała wszyst-
niach firmy kłaść nacisk na tę część oferty, która ma przyciągnąć naszych docelowych klientów. Zatem wybrawszy jako ry-
ślone, wysokie często koszty dystrybucji i promocji wśród
nek docelowy nabywców zdrowej żywności musimy zadbać,
aby w asortymencie znajdowało się jak najwięcej produktów
„zdrowych". Możemy w lokalu umieścić informacje określające
klientów, którzy i tak nie wybiorą naszej oferty, bo znajdą na
kaloryczność i inne cechy naszych wyrobów tak, aby konsu-
rynku lepsze, bardziej dostosowane do ich potrzeb. Strategia
ment mógł podjąć optymalną decyzję. Można także poszerzyć
wyboru rynku docelowego ma tę przewagę, że pozwala dostosować ofertę naszej firmy do potrzeb wybranych grup klien-
asortyment i wyeksponować na oddzielnym stoisku produkty
tów. Wówczas jesteśmy jako przedsiębiorstwo w stanie zaoferować im większą wartość co często spotka się z ich uznaniem
też inne. Idąc krok dalej, można organizować na przykład comiesięczne spotkania z dietetykami czy lokalnie uznanymi ta-
i w rezultacie wybiorą nasze produkty czy też nasze usługi.
lentami kucharskimi. Choć jest to zaledwie mała próbka możliwości, to można zauważyć, iż na tle „nijakiej" konkurencji, na-
kim. W ten sposób nie tylko nie wyróżniamy naszego asortymentu na tle „średniej" rynkowej, lecz także ponosimy okre-
- l
O
Wróćmy w tym miejscu do naszej przykładowej działalności.
Jakie w procesie dokonywania segmentacji wybrać kryteria,
aby podzielić rynek? Ich lista jest niezmiernie długa. Można
dzielić nabywców wg wieku, dochodów, płci czy wykształcenia.
To są często stosowane ale też bardzo upraszczające kryteria.
W naszej przykładowej firmie można posługiwać się podziałem
spoza naszej oferty, takie jak paczkowane produkty z soi bądź
sza oferta przedstawia wyjątkową wartość dla osób dbających
o zdrowie. Jeżeli nasz wybór rynku docelowego był starannie
przemyślany i właściwie dostosowaliśmy ofertę naszej firmy, to
takie działanie z pewnością przełoży się na budowanie więzi
z klientem, umacnianie pozycji i wizerunku naszej firmy, a co
za tym idzie - często na wzrost rentowności.
chociażby według kryterium poszukiwanego asortymentu (np.
Bardzo interesujący przykład przemyślanych działań marketingowych z rynku piekarniczego opisywała ostatnio prasa.
nabywcy wypieków tradycyjnych, poszukiwacze zdrowej żyw-
Dwie firmy - piekarnia i kolporter prasy zdecydowały się na
ności oraz „łowcy" nowych smaków), kryterium okoliczności
prowadzenie wspólnych placówek, w których można nabyć
zakupu (zakupy traktowane jako spotkania towarzyskie, zakupy
prasę oraz świeże pieczywo. Warto zauważyć, że jest to cieka-
„ekspresowe" dokonywane przez zabieganych i zapracowanych
we połączenie, gdyż dobra te są w wysokim stopniu komple-
konsumentów czy też niedzielne zakupy będące ukoronowaniem sennego niedzielnego popołudnia, gdy mamy czas dla ro-
mentarne. Jest to przykład segmentacji opartej na kryterium
okazji dokonywania zakupów. Owa piekarnia koncentruje się
na nabywcach dokonujących szybkich, porannych z reguły za-
dziny). Jeśli nasz sklep połączony jest z kawiarnią, można pomyśleć o zastosowaniu kryterium wieku. Możemy wybrać segment emerytów i rencistów spotykających się na przedpołudniowej kawie, rynek młodzieży, wpadającej po szkole na koktajl albo też skoncentrować się na obsłudze różnego rodzaju
imprez czy uroczystości. Wymienione pomysły to zaledwie kilka
20
W działaniach
kłaść nacisk na i~ ^mnu nfnety,
ms .;•".".;-•;.-.--.-s, ąć ^'t.:^^' locelowych
kupów, a dodatkowo umożliwia im nabycie gazet i czasopism.
Dodatkową korzyścią jest fakt, iż koszty funkcjonowania placówki rozkładają się na dwa podmioty. Tego typu działania,
tak bliskie filozofii marketingowej, będą z upływem czasu
upowszechniały się. Dlatego warto już w tej chwili pomyśleć
z niemalże nieograniczonej ich liczby.
Kolejną decyzją jest przesądzenie, na którym z wyszczególnionych segmentów chcemy się skoncentrować. Decyzja ta po-
o możliwościach zmian w naszych firmach, gdyż to, co jest
skutecznym rozwiązaniem dzisiaj, niekoniecznie będzie zdawało egzamin w przyszłości.
winna być poprzedzona analizą wielkości segmentów, ich za-
Rys. Magdalena Wysocka
Przegląd Piekarski i Cukierniczy maj 2005