Systemy ocen i motywowania - notatki
advertisement
I. CZYM JEST MOTYWACJA Motywacja i systemy motywacyjne Wyniki badań -13 proc. pracowników czuje, że jest zaangażowana w swoją pracę; -63 proc. badanych pracowników jest niezaangażowana; -24 proc. odczuwa zniechęcenie do pracy. Motywacja jest to…. -Gotowość człowieka do zachowań w określony sposób; -Stan, który inicjuje pewne rodzaje i poziomy aktywności Motywowanie jest …. -Procesem docierania do motywacji zatrudnionych -Wywoływanie gotowości do określonej postawy czy działania Dlaczego warto mówić o motywacji? Co to jest motywacja i czym się różni od motywowania? Szybsza praca, dająca lepsze rezultaty to cel współcześnie działających firm. Nie da się tego celu osiągnąć bez ludzi. Zmotywowanych ludzi. Dlatego też postanowiłam pierwszą część naszego wykładu poświęcić zagadnieniom związanym z motywacją. Wspólnie zastanowimy się nad tym, czym właściwie jest motywacja, jakie są jej źródła oraz jak wpływa ona na zachowania menagerów oraz pracowników. O znaczeniu motywacji we współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi mogą świadczyć chociażby wyniki badań. Jak wynika z analizy przeprowadzonej przez firmę Gallup`s States zaledwie 13 % pracowników czuje, że jest zaangażowana w swoją pracę. Z tego samego badania wynika, że 63 % pracowników jest niezaangażowana, a pozostałe 24 % odczuwa wręcz zniechęcenie. Sądzę, że z badania tego specjaliści zajmujący się zarządzaniem personelem powinni wyciągnąć wnioski dotyczące zachowań pracowników w organizacji. Z łatwością możemy wyobrazić sobie firmę zatrudniającą sto osób. W takiej firmie, jak wynika z badań zaangażowanych byłoby zaledwie 13 pracowników. W praktyce byłby to zapewne prezes, wiceprezes, główna księgowa, top menagerowie. A reszta? Reszta byłaby co najwyżej niezaangażowana. Tych zniechęconych zapewne szukalibyśmy wśród tak zwanych pracowników szeregowych. Czy to nie jest zastanawiające? Chciałabym, aby w czasie tego wykładu Państwo, jako przyszli absolwenci kierunku Zarządzanie zastanowili się wraz ze mną co my, jako menagerowie, osoby mające realny wpływa na funkcjonowanie firm możemy zrobić, aby wyniki przedstawionych badań nie były aż tak przerażające. Przed współczesnymi modelami zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach stoi wyzwanie polegające na takim kształtowaniu polityki kadrowej w firmie, aby modele motywacyjne znalazły się w ich centrum. Zanim jednak rozpoczniemy szczegółowe analizy elementów systemów motywacyjnych musimy sobie odpowiedzieć na jedno zasadnicze pytanie : „Czym jest motywacja”? Przeglądając podręczniki zarządzania można dojść do wniosku, że motywacja jest to „gotowość człowieka do zachowania się w określony sposób; stan, który inicjuje pewne rodzaje i poziomy aktywności” (Tadeusz Listwan, Zarządzanie kadrami, Warszawa 2010). Aby definicja ta stała się nam bliższa możecie Państwo zastanowić się, co takiego się stało, że w tej chwili poświęcacie swój czas, na rozważania dotyczącego motywacji? Wykonali Państwo pewne działanie (akcję): zalogowali się do extranetu, odwiedzili platformę Moodle, wybrali mój wykład. Wszystko to zrobili Państwo, ponieważ mieli jakiś powód, inaczej mówiąc motyw. Podsumowując : mając powód, wykonali Państwo pewną akcję. Motyw i akcja. Te dwa słowa składają się nam na przytoczoną przed momentem definicję. Musimy jednak pamiętać, że istnieje pewna subtelna różnica pomiędzy motywacją, a motywowaniem. Cytowany już wcześniej Tadeusz Listwan mówi, że motywowanie jest to docieranie do motywacji zatrudnionych i wywoływanie ich gotowości do określonych postaw, czy zachowań. W związku z tym podczas naszych zajęć będziemy mówili bardziej o motywowaniu, niż o motywacji. Jak motywuje swoich pracowników Najlepszy Pracodawca 2013 Zaangażowani pracownicy to recepta na sukces – mówi Joanna Pietrzak, kierownik ds. personalnych w LeasePlan Fleet Management Polska. Firma, która zajmuje pozycję lidera rynku w branży wynajmu długoterminowego floty, zdobyła właśnie tytuł Najlepszego Pracodawcy 2013. To dowód na to, że sztuka motywacji pracowników jest podstawą dobrego zarządzania, a co za tym idzie prężnej działalności firmy i sukcesów biznesowych. Jak budować zaangażowanie? Dobre i efektywne działania motywacyjne powinny być prowadzone kilkutorowo. Podstawą jest zbudowanie silnego i odpowiedzialnego zespołu menedżerów twierdzi Joanna Pietrzak, która działem HR kieruje od kilku lat. To na barkach menedżerów spoczywa odpowiedzialność codziennego dbania o atmosferę w zespole. Nasi pracownicy na każdym kroku podkreślają, że aspekt, na który najbardziej zwracają uwagę i który jest dla nich największym motywatorem do pracy, to relacje w zespole i atmosfera pracy. – mówi Joanna Pietrzak, kierownik ds. personalnych w LeasePlan Fleet Management Polska. Co roku prowadzimy badania wewnątrz firmy sprawdzające m.in. zadowolenie pracowników z warunków pracy, aby na bieżąco udoskonalać systemy motywacyjne. Udział w badaniach Aon Hewitt udowodnił, że takie praktyki przynoszą efekty, a na tle rynku zaangażowanie naszych pracowników wypada ponadprzeciętnie.– dodaje Joanna Pietrzak. Badania prowadzone w Polsce od 8 lat, a na świecie od ponad 20, oceniają zaangażowanie pracowników, definiowane przez Aon Hewitt przez 3 postawy: pozytywnego mówienia o firmie, w której pracuję, chęci pozostania w organizacji, ponieważ mogę tu się realizować i po trzecie – gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku na rzecz firmy, by organizacja osiągnęła sukces. Pracownicy pozytywnie wypowiadają się na temat pracodawcy, czują się z nim związani i czują się motywowani przez firmę do dawania z siebie więcej, by osiągać jeszcze lepsze wyniki biznesowe. Angażujący przywódcy wzorem do naśladowania Kadra zarządzająca w firmie powinna angażować i prowadzić za sobą pracowników poprzez tworzenie przyszłej wizji firmy. Dobrym systemem rekrutacji szefów zespołów to tzw. rekrutacja wewnętrzna, która pozwala wyłonić osoby mające potencjał do zarządzania zespołem. Osoba rekrutowana wewnątrz firmy nie jest „obca” i automatycznie obdarzona zostaje większą dozą zaufania. Każdą rekrutację przeprowadzamy najpierw wewnętrznie, również na poziomie całej korporacji na świecie. Bazujemy na doświadczeniu naszych pracowników, którzy znają firmę i jej struktury. – mówi Joanna Pietrzak. „en proces rekrutacji sprawdza się u nas od lat. – dodaje. Wewnętrzna rekrutacja stwarza także szerokie możliwości rozwoju dla pracowników oraz umożliwia zatrzymanie talentów w organizacji. Aby budować zaangażowanie pracowników a tym samym zwiększać ich motywację do działania, warto organizować wewnętrzne szkolenia, najlepiej w formie otwartej dyskusji, w której menedżerowie i pracownicy przedstawiają realne problemy, z którymi borykają się na co dzień. Bardzo często poprzez wymianę doświadczeń dochodzi do rozwiązania kwestii spornych. Inwestycja w pracownika się opłaca W ramach dodatkowej motywacji pracowników coraz częściej mamy do czynienia z różnorodnymi pakietami socjalnymi. Standardem stały się już pakiety medyczne czy karty na zajęcia sportowe, ale firmy coraz częściej sięgają po bardziej kreatywne rozwiązania. Zwracamy szczególną uwagę na zdrowie naszych pracowników. Chcemy, aby zdrowo się odżywiali, dlatego np. w tym roku dwa razy w tygodniu dostarczaliśmy do firmy owoce i warzywa. Ta inicjatywa zdobyła uznanie pracowników, którzy w nawale codziennych obowiązków rzadko myślą o zdrowych przekąskach. – mówi Joanna Pietrzak. LeasePlan proponuje również swoim pracownikom dodatkowe szkolenia (np. z języków obcych, technik bezpiecznej jazdy samochodem) czy dodatkowe dni wolne od pracy (pracownik ma prawo do dodatkowych 2 dni wolnych w skali roku). Ogromny profitem dla pracowników jest również samochód służbowy. Jako firma zarządzająca flotą dokładnie wiemy jak ważne jest służbowe auto. W ramach dodatkowej motywacji, u nas pracownicy mogą wybrać sobie najbardziej odpowiednie auto w danym budżecie. Ta opcja jest bardzo doceniana przez osoby korzystające z samochodów służbowych. – mówi Joanna Pietrzak. Na podstawie badań Aon Hewitt a także przykładu Najlepszego Pracodawcy 2013 można śmiało powiedzieć, że motywacja pracowników się opłaca. Każdą firmę budują ludzie i to ich zaangażowanie i praca mają wpływ na końcowy wynik działań i powodzenie w biznesie. II. TEORIE MOTYWACJI Teorie motywacji. Mówienie o praktyce motywacji musimy rozpocząć od pewnego rysu teoretycznego. Pozwoli on nam lepiej zrozumieć istotę procesu motywowania pracowników. Teorie dotyczące motywacji możemy podzielić na trzy grupy. Są to tak zwane teorie treści, procesów oraz wzmocnień. Teorie treści Odnoszą się do pojęć związanych z potrzebami Odczuwanie braku ich zaspokojenia i na tym tle wywoływaniem zachowania Teorie treści Najogólniej rzecz biorąc odnoszą się one do ludzkich potrzeb, jako źródła motywacji. Głoszą one, że w wyniku braku zaspokojenia potrzeby człowiek podejmuje działanie. Teorie te mają swoich trzech przedstawicieli. Pierwszym z nich jest na pewno znany Państwu doskonale z toku studiów Abraham Maslov, drugim Clayotn Alderfer, a trzecim Frederick Herzberg. Teoria Maslowa -Podstawą ludzkiego zachowania są potrzeby -Potrzeby prowadzą do aktywności i zachowań -Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu powoduje wzrost znaczenia potrzeb rzędu wyższego -Potrzeby mają układ hierarchiczny Czy Abraham Maslow miał rację ? Prześledźmy przypadek człowieka, który działa standardowo według piramidy Maslowa: Najpierw zaspokaja podstawowe potrzeby, czyli zdobywa pożywienie i wodę oraz dba o przekazanie genów. Kiedy zaspokoi te podstawowe popędy, zaczyna zastanawiać się nad tym, żeby posiadać dom, otoczyć go ogrodzeniem, mieć stabilną pracę i odkłada na emeryturę. Kiedy te potrzeby są zaspokojone, szuka przyjaciół, znajomych i miłości. Dalej chce być autorytetem, kimś kogo się szanuje. W końcu rozwija się duchowo, w końcu realizuje swoje marzenia, robi to co lubi. Czy jest to realne ? Wniosek nr 1 Każdy z nas ma odmienną hierarchię wartości Wniosek nr 2 Zaspokojenie jednej potrzeby jest powodem ujawnienia się kolejnej Na samym dole piramidy Maslov umieścił potrzeby fizjologiczne, jako te, których zaspokojenie jest fundamentem do wszelkich działań. Następnie, w wyniku zaspokojenia potrzeb fizjologicznych pojawiają się kolejno potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, uznania oraz samorealizacji. Abraham Maslov twierdził, że podstawą ludzkiego zachowania są potrzeby i to one są odpowiedzialne za wywoływanie zachowań. Co więcej uznał, że potrzeby ułożone są w porządku hierarchicznym, a zaspokojenie potrzeb z jednego poziomu wywołuje pojawienia się potrzeb wyższego rzędu. Zadam teraz Państwu dość kontrowersyjne pytanie. Czy sądzą Państwo, że Abraham Maslov miał rację? Aby ułatwić Państwu odpowiedź na to pytanie proponuję, abyśmy zastanowili się, jak wyglądałoby nasze życie, gdybyśmy mieli żyć zgodnie z założeniem Maslova. Przede wszystkim w pierwszej kolejności musielibyśmy zadbać o zaspokojenie potrzeb fizjologicznych, tzn. zdobyć pożywienie, zrobić zapasy, zadbać o przekazanie genów itp. Dopiero wówczas pojawiłaby się konieczność zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa, a więc znalezienia dachu nad głową, stabilnej pracy, za którą otrzymalibyśmy godziwe wynagrodzenie. Prawdopodobnie musielibyśmy również odłożyć część zarobionych pieniędzy na przyszłość. Gdy już udałoby się nam zrealizować to wszystko wówczas poszukalibyśmy sobie przyjaciół, znajomych zaspokajając w ten sposób potrzebę przynależności. Kolejno pojawiła by się potrzeba uznania, czyli szukalibyśmy ludzi, dla których moglibyśmy być autorytetem. Dopiero na samym końcu ujawniłaby się potrzeba samorealizacji, czyli robienia tego, co jest dla nas rozwijające, twórcze, co lubimy i co sprawia nam przyjemność. Czy chcieliby Państwo tak żyć? Czy takie życie jest realne? Ten nieco przerysowany przykład pokazuje, że Maslov dał podwaliny do wszelkich rozmów dotyczących motywacji, natomiast w szczegółach można się z nim nie zgadzać. Co więcej musimy pamiętać, że są sytuacje, które jeszcze dobitniej pokazują, że zastosowanie piramidy potrzeb nie może być oczywiste. Taką sytuacją jest na przykład wojna. Żołnierze walczący z całą pewnością nie mają zaspokojonych fundamentalnych z punktu widzenia Maslova potrzeb, czyli bezpieczeństwa oraz fizjologii. Myślę, że mimo braku zaspokojenia potrzeb w tym obszarze może pojawić się zaspokojenie potrzeb przynależności i uznania. Odnosząc tę teorię do nas samym myślę, ze zgodzą się Państwo ze mną, że raz skonstruowana piramida potrzeb przyłożona do każdego z nas z osobna nie będzie miała zastosowania. Każdy z nas jest inny. Dla każdego z nas co innego jest ważne. Zgadzam się, że brak zaspokojenia potrzeby fizjologicznej lub bezpieczeństwa utrudnia zaspokajanie innych potrzeb, ale czy oby na pewno je wyklucza? Chciałabym, aby z teorii Abrahama Maslova zostały Państwu w głowach następujące wnioski. Po pierwsze : Każdy z nas ma odmienną hierarchię wartości. W związku z tym nie można mówiąc o motywacji wyciągać wniosków, że wszystkich pracowników będzie motywowała chęć zaspokojenia tak samo ułożonych potrzeb. Prawdą jest, że zaspokojenie jednej potrzeby prawdopodobnie w pewnym okresie czasu wywoła pojawienie się kolejnej. Natomiast ich układ jest już kwestią indywidualną. Każdy z nas ma swoją własną piramidę potrzeb. Każdy z naszych pracowników na jej szczycie może umieścić coś innego. Teoria Alderfera (ERG) 3 kategorie potrzeb: E (existance needs) – potrzeby fizjologiczne i materialne R ( relatedness needs) – potrzeby kontaktu, przynależności, szacunku G (growth needs) – potrzeby rozwoju, znaczenia, samorealizacji Wniosek nr 1 Człowiek na swojej hierarchii potrzeb porusza się zarówno w górę, jak i w dół Wniosek nr 2 W firmach, gdzie nie ma możliwości zaspokojenia wszystkich potrzeb (np. brak możliwości awansu, monotonne, powtarzalne zadania) kierownictwo może pojawiającą się frustrację rekompensować ukierunkowując pracownika na pozostałe potrzeby ( np. atrakcyjny pakiet socjalny, dodatki itp.) Nieco inne podejście do teorii motywacji zaprezentował Clayton Alderfer. Wyróżnił on tylko trzy grupy potrzeb. Są to: - potrzeby fizjologiczne i materialne - potrzeby kontaktu, przynależności oraz szacunku - potrzeby rozwoju, znaczenia oraz samorealizacji. Gdyby jednak Alderfer na tym poprzestał moglibyśmy śmiało zaryzykować stwierdzenie, że nie wprowadził niczego nowego w porównaniu z teorią Maslova. Teoria ta jednak znacząco różni się od piramidy potrzeb Maslova. Oprócz kategoryzacji potrzeb pojawiają się w niej bowiem dwa istotne czynniki, tzw. czynnik satysfakcji (postępu) oraz frustracji (regresji). Powodują one, że człowiek na swojej drabinie potrzeb może poruszać się zarówno w górę, jak i w dół. Wytłumaczę to Państwu na przykładzie. Kiedy rozpoczynamy pracę w firmie istotne dla nas są takie elementy, jak: umowa o pracę, warunki socjalne, pozycja firmy na rynku, a także to, czy firma jest stabilna, czy nie ma problemów finansowych, które mogłyby wpłynąć w przyszłości na redukcję zatrudnienia. Wszystko to można spiąć klamrą jako potrzeby fizjologiczne i materialne. Gdy już jesteśmy w firmie i nasza pierwsza kategoria potrzeba została zaspokojona w wyniku pojawiającego się czynnika satysfakcji zaczynamy dążyć do przejścia na wyższy poziom. Zaczynamy rozglądać się jacy ludzie pracują w naszej firmie, z kim możemy się zaprzyjaźnić. Wchodzimy w relacje społeczne. Gdy osiągniemy satysfakcję na tym etapie przechodzimy na kolejny. Interesujemy się tym, co możemy osiągnąć w firmie, niektórzy z nas zaczną myśleć o awansie, inni o szkoleniach itp. Może nastąpić jednak również tendencja odwrotna. W pewnym momencie kariery zawodowej pracownik może dojść do wniosku, że firma nie ma mu już nic więcej do zaproponowania. Na poziomie potrzeb z grupy samorozwoju pojawi się wówczas frustracja i pracownik „spadnie” na poziom niższy. Co wówczas mówią ludzie? Najczęściej są to bardzo podobne wypowiedzi, które brzmią „ W firmie, w której pracuję nie mogę się już rozwijać, ale przynajmniej ludzie, z którymi jestem są fajni” . Zdarzyło się kiedyś Państwu usłyszeć coś takiego? Myślę, że tak. Co się dzieje jeśli i w tej kategorii potrzeb pojawia się frustracja. Wówczas najczęściej słyszymy : „ W firmie nie mogę się rozwijać, ludzie też nie są fajni, ale przynajmniej mi płacą”. Sądzę, że tego typu wypowiedzi niejednokrotnie były Państwu zasłyszane. Co się dzieje, jeśli również na tym poziomie pracownik nie odczuwa satysfakcji? Wówczas najczęściej podejmuje on decyzję o rozstaniu z firmą. Z teorii ERG płyną zatem dla nas dwa wnioski. Po pierwsze człowiek na swojej hierarchii potrzeb porusza się zarówno w górę, jak i dół. Po drugie w firmach, w których nie ma możliwości zaspokojenia najwyższej kategorii potrzeb wszystkim pracownikom menagerowie powinni szczególnie zadbać o podtrzymanie satysfakcji na obecnym etapie. Jak to zrobić? Zrozumiałym jest , że w firmie produkcyjnej zatrudniającej dla przykładu kilkuset pracowników liniowych ciężko jest doprowadzić do sytuacji, w której zatrudnieni utrzymaliby satysfakcjonujący ich poziom zaspokojenia potrzeb z kategorii samorealizacja. Przypuszczam, że większości firm na to nie stać. W takich przypadkach zarówno dział HR, jak i zarząd firmy powinien dołożyć wszelkich starań, aby pracownicy odczuwali satysfakcję w tej kategorii potrzeb, która jest dla nich osiągalna i ważna z punktu widzenia działalności firmy. Jeśli jako menagerowie jesteśmy w stanie zaspokoić tylko pierwszą kategorię potrzeb zróbmy wszystko, aby w firmie funkcjonował bogaty pakiet socjalny, atrakcyjny dla naszych pracowników. Być może firma zdecyduje się na przykład na dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne? A może wprowadzi atrakcyjny system premiowy? To już miejsce do działania dla działu HR oraz menagerów. Ja w tym miejscu chciałam jedynie zaznaczyć, że nie można pominąć zagadnień motywacji pracowników tłumacząc się jedynie tym, że nie jesteśmy w stanie zaspokoić najwyższej kategorii potrzeb wszystkich naszych pracowników. Teoria Herzberga -Przebadał 200 inżynierów i księgowych zadając pytanie „Czego Pan/Pani oczekuje od swojej pracy” ? -Stosunek do wykonywanej pracy głównym motywatorem -Sukces lub niepowodzenie pracownika zależą głównie od postawy , jaką pracownik przyjmuje wobec miejsca pracy Badania wykazały, że odpowiedzi osób, które dobrze czuły się w pracy, były znacząco odmienne od odpowiedzi tych, którzy w pracy czuli się źle. Nie wystąpiła prosta odwrotność czynników, tzn. jeśli „zbytni nadzór” wywoływał niezadowolenie, to „brak nadzoru” powinien logicznie wywoływać zadowolenie, a tak wcale nie było, w świetle badań Herzberga. Wynagrodzenie za pracę należy do czynników higieny Podwyżki płac motywują pracownikow jedynie do ocżekiwania od pracodawcy kolejnej podwyżki Wniosek nr 1 Nie wystarczy wyeliminować czynnik powodujący niezadowolenie Działanie takie będzie tylko uspokajać pracowników - redukować ich napięcie, ale nie pobudzać do działania. Wniosek nr 2 Przełożony, który zatrzyma się na tym etapie eliminacji niezadowolenia sprawi jedynie, że pracownicy nie będą niezadowoleni z pracy, ale będą wykonywali swoje zadania w wersji minimum i nie będą dążyli do zwieszenia swojej wydajności. Trzecim przedstawicielem grupy teorii treści jest Frederick Herzberg. Ten amerykański psycholog w swoich badaniach odrzucił piramidę Maslova, jako bazę do rozważań nad motywacją. Przeprowadził on własne badania pytając około dwustu inżynierów i księgowych. Jego pytania dotyczyły głównie jednego obszaru, a mianowicie tego, czego ludzie oczekują od swojej pracy. Wyniki jego badań stały się alternatywą dla rozważań Maslowa i Alderfera bowiem Herzberg doszedł do wniosku, że to, co głównie motywuje ludzi do pracy to stosunek pracownika do stawianego przed nim zadania, czyli to, co ja jako pracownik tak naprawdę myślę. To postawa ludzi do miejsca, w którym pracują w zasadniczym stopniu wpływa na poziom ich zaangażowania. Co więcej w swoich badaniach Herzberg udowodnił, że sama eliminacja czynnika demotywującego nie powoduje od razu zmiany postawy wśród pracowników. Tłumacząc na przykładzie wygląda to tak, że większość z nas przyzna, że szef, który nie potrafi zarządzać zespołem podległych mu ludzi może powodować spadek motywacji wśród pracowników. To oczywiste. Sam fakt jednak zmiany zachowania szefa, tzn. to, że nabędzie on kompetencje w tym obszarze nie przełoży się wprost na fakt, że pracownicy będą zmotywowani. Innymi słowy – kompetentny szef nie jest gwarancją zmotywowanego zespołu. Inny przykład – nadmiar biurokracji w firmie może powodować niechęć pracowników do wykonywania zadań, a co za tym idzie spadek motywacji do pracy. Jednak, czy sam fakt, że w firmie nie ma rozbudowanych procedur administracyjnych spowoduje, że ludzie będą zmotywowani? Sądzę, że nie. W teorii Herzberga pojawia się jeszcze jeden ważny aspekt o którym musimy pamiętać. Mianowicie Herzberg wyróżnił dwie grupy czynników : higieny oraz motywatory. Zwracam Państwa szczególną uwagę na tzw. czynniki higieny. Zauważcie Państwo, co zostało do nich zakwalifikowane. Znajdują się tam takie elementy, jak: warunki pracy, polityka firmy, atmosfera, Są to te rzeczy, które absolutnie muszą być zaspokojone, jeśli pracownik ma wykonywać swoje zadania. Zwracam jednak Państwa szczególną uwagę, na fakt, że one nie motywują. One po prostu muszą być. Co ważne one same w sobie nie motywują, ale ich brak wpływa na demotywację pracowników w sposób znaczący. Druga grupa czynników to tak zwane motywatory. Są to te czynniki, które mają wpływ na poziom motywacji naszych pracowników. Herzberg wyróżnił tu takie elementy, jak: sukces, rozwój, awans. Celowo ominęłam wynagrodzenie. Chciałam bowiem zwrócić Państwa szczególną uwagę na miejsce, a którym Herzberg zakwalifikował wynagrodzenia. Nie przez pomyłkę znajdują się one wśród czynników higieny. Po pierwsze prawo pracy jest tak skonstruowane, że wykonywaną pracę pracodawca ma obowiązek wypłacić wynagrodzenie. Nie jest to jednak powód, dla którego wynagrodzenie samo w sobie nie motywuje. Budowanie systemów motywacyjnych opartych głównie na gratyfikacji finansowej jest ryzykowne. Badania dowodzą, że wzrost wynagrodzenia krótkofalowo podbija motywację pracownika. W dłuższym okresie czasu pojawia się jednak kolejne oczekiwania pracownika związane z podwyżką wynagrodzenia. Zapamiętajmy zatem –podwyżki płac, chociaż potrzebne, nie są motywujące. Z teorii Herzberga chciałabym, aby zapamiętali Państwo, że samo wyeliminowanie czynnika powodującego spadek motywacji nie zagwarantuje nam jej wzrostu. Po drugie motywowanie to korzystanie przez menagera z bogatej palety czynników motywujących, wśród których można wymienić takie, jak: zmiana zakresu obowiązków, odpowiedzialności, rozwój kompetencji. Motywowanie przez środki finansowe jest skuteczne, ale w krótkim okresie czasu. W konsekwencji najczęściej prowadzi jednak głownie do wzrostu oczekiwań ze strony naszego pracownika. Teorie procesu motywacji Odnoszą się do pojęć związanych zewnętrznymi i wewnętrznymi wyborami wzorców zachowań Teoria oczekiwań Vrooma Pracownik będzie skłonny działać w określony sposób, na podstawie oczekiwania, że praca ta przyniesie skutek, który będzie dla niego atrakcyjny W teorii oczekiwań motywacja zależy od dwóch czynników: -od tego jak silnie czegoś pragniemy -od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia Wniosek nr 1 Należy personalizować system nagród w taki sposób, aby stworzyć wartościowe dla pracownika w danym momencie jego życia bodziec wzmacniający Druga grupa teorii odnoszących się do procesu motywacji to tak zwane teorie procesu. Jest to grupa zagadnień, które dotyczą głównie wyborów przez pracowników określonych wzorców zachowań. Chciałabym, aby poznali Państwo jej dwóch przedstawicieli : Victora Vrooma wraz z jego teorią oczekiwań, oraz Stacey`a Adamsa twórcę tak zwanej koncepcji niesprawiedliwości. W teorii oczekiwań Vrooma jej autor mówi, że to, czy pracownik będzie zmotywowany do wykonania danego zadania zależy głównie od tego, czy jego skutek będzie dla niego atrakcyjny. Innymi słowy, zanim pracownik zacznie działać rozważa w głowie, czy mu się to opłaca. Każdy z nas mógłby przywołać w pamięci taką sytuację, w której nie wykonał polecenia swojego szefa tylko dlatego, że nie odczuwał płynącej z jego wykonania korzyści. Idąc dalej może warto zatem zastanowić się nad tym, aby w systemie motywacyjnym znalazły się takie nagrody, które będą dla naszych pracowników atrakcyjne? Na jednym ze szkoleń zasłyszałam historię o handlowcu, które wygrał konkurs na najlepszy wynik sprzedażowy w regionie. Nagroda był atrakcyjny wyjazd zagraniczny w czasie najbliższego urlopu. Wielu z nas pomyśli: „Fajnie. Na pewno był bardzo zmotywowany do dalszej pracy”. Otóż nieprawda. Handlowiec ten miał na dniach zostać tatą i nie w głowie były my wakacyjne wycieczki w dalekie kraje. Odczuwał frustrację wynikającą z tego, że w firmie nikt z działu personalnego nie poinformował zarządu o jego życiowej sytuacji. Koncepcja niesprawiedliwości Adamsa Pracownik porównuje bilans własnych wkładów i efektów działań w organizacji z relacjami wkładów i efektów innych osób Ludzie są motywowani poprzez poszukiwanie sprawiedliwości w nagrodach, jakie otrzymują za osiągnięcia Z kolei Adams w swojej teorii niesprawiedliwości zwraca naszą uwagę na fakt, że pracownicy porównują własny wkład pracy i zyski do tego ile pracy włożyli inni i co oni z tego mają. To, co ludzi motywuje to poczucie sprawiedliwości w podziale nagród za włożoną w zadanie pracę. Czasami słyszę, jak pracownicy w firmach mówią, że wiele lat pracują na danych stanowiskach i mają wrażenie, że nikt tego nie docenia. Co więcej osoby z pokolenia X bardzo często dodają też, że są sfrustrowani faktem, że młodzi ludzie przychodzący do firmy często otrzymują wynagrodzenie na podobnym poziomie za mniejszy wkład pracy. Czy Państwo też czasami słyszą wypowiedzi tego typu? Czy ktoś z Państwa znajomych mówił może do Was: „Tyle lat pracuję w tej firmie, a tu przychodzi młody i na dzień dobry ma tyle co ja?” . Są to wypowiedzi świadczące o tym, że pracownik nie odczuwa sprawiedliwości w podziale nagród i w tym miejscu postawione zostaje przed menagerem poważne zadanie polegające na znalezieniu przyczyny i naprawieniu zaistniałej sytuacji, zanim zauważymy wyraźny spadem motywacji. Teorie wzmocnień Odnoszą się do pojęć związanych z doświadczeniami pracownika, które wpływają na prawdopodobieństwo, że dane zachowanie będzie powtarzane i utrwalone Trzecia grupa teorii motywacji to tak zwane teorie wzmocnień. Jest to grupa teorii odwołująca się do doświadczeń pracownika i na tym tle pojawiającej się motywacji do zachowania się w określony sposób. Chciałabym, aby poznali Państwo jednego jej przedstawiciela, a mianowicie Burrhusa Skinera. Sądzę, że Ci z Państwa, którzy są rodzicami zgodzą się ze mną, że teoria ta nie odbiega znacząco od procesu wychowania. Ujmując rzecz najprościej polega ona na wzmocnieniach zachowań pożądanych z punktu widzenia organizacji, oraz eliminacji tych, które są pniekorzystne dla firmy. W ten sposób pracownicy przewidując skutek swoich zachowań są – i9zmotywowani do tych zachowań, które zostały wzmocnione pozytywnie, ponieważ takie zachowania kojarzone jest z nagrodą. Teoria modyfikacji zachowań Skinnera Jak skutki podjętych działań wpływają na zachowanie pracownika w przyszłości ? Wzmocnienie pozytywne – zachowanie przynoszące nagrodę Wzmocnienie negatywne – zachowanie przynoszące karę Teorie motywacji Mówienie o praktyce motywacji musimy rozpocząć od pewnego rysu teoretycznego. Pozwoli on nam lepiej zrozumieć istotę procesu motywowania pracowników. Teorie dotyczące motywacji możemy podzielić na trzy grupy. Są to tak zwane teorie treści, procesów oraz wzmocnień. Teorie treści. Najogólniej rzecz biorąc odnoszą się one do ludzkich potrzeb, jako źródła motywacji. Głoszą one, że w wyniku braku zaspokojenia potrzeby człowiek podejmuje działanie. Teorie te mają swoich trzech przedstawicieli. Pierwszym z nich jest na pewno znany Państwu doskonale z toku studiów Abraham Maslov, drugim Clayotn Alderfer, a trzecim Frederick Herzberg. Zaczynając od początku przypomnę Państwu jedynie, że Abraham Maslov w swojej teorii potrzeb posłużył się modelem piramidy. III. NARZĘDZIA MOTYWOWANIA I SYSTEM MOTYWACYJNY Podstawowe narzędzia motywowania pracowników Narzędzia motywowania pracowników Dobór narzędzi uzależniony jest od stanu motywacji zawodowej pracowników Narzędzia motywowania dobierane są ze względu na cel - funkcjonowanie dobrze umotywowanego pracownika Można podzielić wg dwóch głównych typów motywacji : 1)Motywacji zewnętrznej - dodatkowe wynagrodzenie, nagrody, bonusy, premie, kary 2Motywacji wewnętrznej - satysfakcja, zaangażowanie, samorealizacja, szkolenie merytoryczne Narzędzia motywowania pracowników A)Nagradzanie i karanie Ludzie chcą otrzymywać nagrody Ludzie chcą unikać kar W ten sposób można kształtować lub utrwalać zachowania pożądane z punktu widzenia organizacji, jej celów i zadań Uważaj !!! Jeśli pracownik przejawia motywację wewnętrzną nadmiar nagród i kar pochodzących z zewnątrz będzie ją osłabiał B)Narzędzia przymusu Mają charakter naprawczy i kontrolny Nakazowość Konieczność przestrzegania określonych zakazów, nakazów, dyrektyw, procedur Mają znaczenie porządkujące Stosowane w nadmiarze wywołują bierność lub markowanie pracy Są to narzędzia sprawdzające się w krótkich okresach Przykłady: Zarządzenia, uchwały , dyrektywy Regulaminy wewnętrzne, zakresy obowiązków C) Narzędzia zachęty Mają ogromny potencjał motywacyjny wykorzystując system nagród oraz system ocen pracowniczych Wykorzystują dwa rodzaje bodźców : Bodźce materialne Bodźce niematerialne Przykłady: 1.Bodźce materialne Wynagrodzenia, nagrody ,premie, udziały Samochody służbowe, telefony, bony towarowe 2.Bodźce niematerialne Awans, pochwała, uznanie, szkolenie Ścieżka kariery, system ocen pracowniczych D) Narzędzia perswazji Bezpośrednie oddziaływanie przełożonego Budowanie relacji pomiędzy pracownikiem, a kierownictwem Ich trwałość budowana jest w oparciu o wpływ na świadomość, percepcję, zrozumienie pracy, stosunek do całej organizacji Przykłady: Rozmowy, spotkania, konsultacje, negocjacje Coaching, mentoring Zarządzenie przez cele Narzędzia motywowania Gdy już wiemy jakie są źródła motywacji warto zastanowić się, jak my, jako menagerowie możemy podtrzymywać ją wśród pracowników. W tym celu w firmach funkcjonują zwykle tak zwane narzędzia motywowania, która mają wspomagać menagerów w procesie kształtowania motywacji zespołu. Musimy jednak pamiętać, że ich dobór uzależniony jest w dużej mierze od poziomu motywacji naszych pracowników. Inne narzędzia będziemy stosowali w sytuacji zdemotywowanego pracownika, a inne, gdy będziemy chcieli podtrzymać wysoki poziom motywacji w zespole. W każdym wypadku musimy pamiętać, że naszym celem jest zawsze dobrze zmotywowany pracownik. Jeśli o tym nie zapomnimy istnieje realna szansa, że na tym polu odniesiemy sukces. Pierwszy zasadniczy podział narzędzi motywacyjnych zależy od tego, na jaki rodzaj motywacji chcemy wpłynąć : zewnętrznej, czy wewnętrznej? Jak nie trudno się domyślić motywatory zewnętrzne to wszystkie czynniki pochodzące z zewnętrz, a zatem nagrody, wynagrodzenia, kary, benefity itp. Motywatory wewnętrzne to te, które docierają do naszego pracownika w sposób niebezpośredni i będą to: pochwały, możliwość samorealizacji, modyfikacja zakresu obowiązków itp. Wśród narzędzi motywowania istnieje dość wyraźny podział na nagrody i kary. W nawiązaniu do teorii Skinnera możemy powiedzieć, że za zachowania korzystne dla organizacji pracownika nagradzamy, a za te, które nie są dla firmy pożądane pracownika spotyka brak nagrody lub kara. Musimy jednak pamiętać o tym, że jeśli pracownik jest silnie zmotywowany wewnętrznie, to nadmiar nagród może spowodować osłabienie tego typy motywacji. Idealnym przykładem ilustrującym tę zależność są sportowcy. Zauważcie Państwo, że czasami dziwimy się, że nasi piłkarze nie odnoszą sukcesów sportowych. Specjaliści dziwią się, że mali chłopcy pełni pasji biegają po boiskach, a potem jako dorośli mężczyźni sprawiają wrażenie, jakby im już nie zależało. Co się stało po drodze? Gdy dorośli dziś piłkarze byli małymi chłopcami najważniejsze dla nich było to, że grają w piłkę. Odczuwali motywację wewnętrzną związaną z tym, że są częścią drużyny, że udało im się wygrać mecz, strzelić bramkę, że rodzice i trener są z nich dumni. Potem zaczęli rozwijać swoje sportowe kariery i z czasem zaczęli otrzymywać coraz więcej gratyfikacji pochodzących z zewnątrz. Zaczęli zarabiać, negocjować kontrakty, grać w reklamach i z czasem sama gra w piłkę okazała się już nie tak motywująca. Jest to klasyczny przypadek pokazujący, jak nadmiar motywatorów płynących z zewnątrz ogranicza to, co było motywujące wewnętrznie. Inną grupą narzędzi motywowania są narzędzia przymusu. Musimy jednak podchodzić do nich bardzo ostrożnie. Pamiętajmy, że mają one zastosowanie głównie wtedy, gdy musimy dokonać szybkiej korekty zachowania pracownika. Są to jednak narzędzia, które swoją największą skuteczność mają w krótkich odcinkach czasowych. Dla przykładu- czy pracownik, który spóźnia się do pracy zacznie przychodzić o czasie tylko dlatego, że szef zwróci mu uwagę na punkt regulaminu mówiący o godzinie rozpoczęcia pracy? Zapewne przez pierwsze kilka dni odnotujemy poprawę w tym zakresie. Z czasem jednak większość pracowników wróci do dawnego zwyczaju i ponownie zacznie spóźniać się do pracy. Pamiętajmy zatem, że narzędzia przymusu mają charakter porządkujący, ale naprawczo działają krótkoterminowo. Co więcej, stosowane w nadmiarze mogą wywoływać opór wśród pracowników, a nawet markowanie pracy. Wyobraźmy sobie pracownika obłożonego procedurami, regulaminami,, instrukcjami, kodeksami… Czy w takiej sytuacji można mówić o motywacji? Trzecia grupa narzędzi do chętnie stosowane narzędzia zachęty. Są to te wszystkie działania menagerów, które powodują, że pracownicy rywalizują z pozytywnym standardem swojej pracy. Dobrym przykładem są tutaj tak zwane konkursy na pracownika miesiąca. Nasz pracownik oczywiście ma dowolność w uczestniczeniu w tej rywalizacji, ale atrakcyjna nagroda sprawia, że czuje się zachęcony. Jest to grupa środków o największym potencjalne motywacyjnym. Głównie z powodu atrakcyjnej dla pracownika materialnej lub niematerialnej nagrody. Do tych materialnych zaliczyć możemy: wynagrodzenia, nagrody, premie, telefon służbowy, laptop, samochód (o ile nie stanowią one czynników higieny wynikających z zajmowanego stanowiska pracy, na przykład handlowca jeżdżącego do klientów). Z kolei do bodźców niematerialnych zaliczyć możemy wspomniane wcześniej awanse, pochwały, ale również wpisujące się w całą politykę kadrową w firmie systemy ocen pracowniczych, czy ścieżki rozwoju. Ostatnią grupę narzędzi stanowią narzędzia perswazji. Są to narzędzia, które powodują oddziaływanie na pracownika nie wprost, ale za pośrednictwem różnego rodzaju środków. Wszystkie one mają jednak swój początek w bezpośrednim oddziaływaniu przełożonego na pracownika. Jej zasadniczym elementem jest sama relacja przełożony – pracownik, która jest bazą do zastosowania tej grupy narzędzi. W oparciu o nią przełożony może wpływać na sposób funkcjonowania pracownika w firmie. Wyróżnić możemy tutaj wszelkiego rodzaju spotkania, zabrania, narady, na których bardzo często padają zwroty typu „ my jako organizacja” albo „ w naszej firmie przyjęte jest”. Są to zwroty o mocnym zabarwieniu perswazyjnym. System motywacyjny … zintegrowany i całościowy zbiór zasad, regulacji oraz narzędzi motywowania sprzyjający realizacji celów organizacji i pracowników System motywacyjny ma wspierać organizację w dążeniu do realizacji celów strategicznych System motywacyjny Dostosowany do całokształtu warunków panujących w firmie Uwzględnia potrzeby zatrudnionych pracowników Uzależniony od sytuacji finansowej firmy Na jego kształt wpływa również otoczenie konkurencyjne Zależny od fazy rozwoju firmy Nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego, który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę. Ponieważ nie ma dwóch takich samych firm budowę każdego systemu motywacyjnego należy rozpocząć od … Zbadania potrzeb i preferencji pracowników Analizy istniejących systemów ocen, wynagrodzeń, awansów, szkoleń Opracowania wniosków i propozycji zmian w systemach Narzędzia zachęty -Mają charakter nagrody, o którą pracownicy powinni się starać -Pozytywna rywalizacja ze „standardami pracy” -Chęć do zdobywania motywatorów materialnych i niematerialnych -Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania System motywacyjny Kiedy już sprecyzowaliśmy sobie narzędzia motywowania możemy zacząć mówić o systemie motywacyjnym. Czym jest system motywacyjny? Jest to całościowy i zintegrowany zbiór zasad, regulacji oraz narzędzi motywowania sprzyjający realizacji celów organizacji i pracowników (T. Listwan Zarządzanie kadrami W-wa 2010). Musimy zatem pamiętać konstruując system motywacyjny, że musi on wspierać organizację w realizacji jej celów. Nie może być zatem oderwany od całej strategii firmy. Powinien być również spójny z jej misją oraz wizją. W Polsce najczęściej wybieranym świadczeniem pozapłacowym dla pracowników jest prywatna opieka medyczna. Decyduje się na nią blisko 75 % badanych firm. Równie często elementem całego systemu motywacyjnego staje się pomoc w edukacji, czy dodatkowe ubezpieczenie na życie. Karnety na siłownię, basen, fitness to również klasyka polskich systemów motywacyjnych. Nieco rzadziej pracodawcy decydują się na wyznaczenie dodatkowych dni wolnych, albo współfinansowanie posiłków. Należy jednak pamiętać, że błąd w konstrukcji systemu motywacyjnego może mieć dla firmy i jej klientów nieodwracalne negatywne skutki. Posłużę się tu przykładami przytoczonymi przez profesor Andrzeja Bikkle na jego autorskim blogu1. Wskazał on kilka rażących przykładów błędnie opracowanych systemów motywacyjnych. Dla przykładu. Brytyjskie szpitale premiowane za skrócenie czasu oczekiwania przez pacjenta pomiędzy jego zarejestrowaniem, a otrzymaniem pierwszej usługi medycznej, wprowadziły stanowisko „pielęgniarki pierwszego kontaktu”, która przyjmuje pacjenta zaraz po rejestracji, by przeprowadzić z nim coś w rodzaju „lekarskiego wywiadu”. Później pacjent może już dowolnie długo czekać na kontakt z lekarzem nie psując statystyki szpitala. W innej firmie sprzedawcy sklepowi premiowani za podniesienie wartości paragonu grupowali zakupu kilku klientów na jednym paragonie. Robotnicy produkujący szklane butelki, którzy są premiowani za niski udział w produkcji butelek „drugiego gatunku”, tłuką te butelki, gdyż premia nie zależy od liczby stłuczek. Przykładów takich można znaleźć zapewne więcej. Wszystkie ona miały Państwu pokazać, że nie ma jednego, sprawdzającego się w każdej firmie systemu motywacyjnego. Każda firma musi wypracować swój indywidualny, niepowtarzalny model. Przy jego konstruowaniu musimy jednak pamiętać o tym, że powinien on być spójny z ogólnymi zasadami panującymi w firmie. Jego tworzenie powinno poprzedzić rozeznanie potrzeb pracowników, a jego wynik powinien być ściśle uzależniony od pozycji firmy na rynku, jej kondycji finansowej oraz otoczenia konkurencyjnego. Nie powiem nic odkrywczego zauważając, że inaczej będzie wyglądał system motywacyjny w międzynarodowej korporacji, o ugruntowanej na rynku pozycji, a inaczej w małym przedsiębiorstwie, które dopiero rozpoczyna funkcjonowanie. Niezależnie od tego, czy będą Państwo mieli wpływ na system motywacyjny w dużej firmie, czy w małym przedsiębiorstwie zapamiętajcie Państwo, że musi on być spójny z całą polityką zarządzania personelem, a jego przygotowanie musi poprzedzić dokładna analiza istniejących w firmie systemów wynagradzania, oceniania, ścieżek kariery i innych powiązanych procedur kadrowych. IV. PRZYKŁĄD PRAKTYCZNYCH ZASTOSOWAŃ SYST.MOTYW. Przykłady systemów motywacyjnych Nestle Firma Nestle przygotowała system benefitów dla swoich po dokonaniu analizy potrzeb wśród swoich pracowników1. Czy znają Państwo firmę Nestle? Z jakimi produktami się Państwu kojarzy? Ta szwajcarska firma powstała w połowie dziewiętnastego wieku w Szwajcarii. Obecnie zatrudnia 280 tys. ludzi, a swoje centra ma rozlokowane na całym świecie. W Polsce firma pojawiła się w 1993 roku i zatrudnia obecnie około 5 tys. osób. W związku z tak dużym zatrudnieniem firma swój pakiet świadczeń motywacyjnych uzgodniła wraz z przedstawicielami związków zawodowych. Co ważne system w większości opiera się na świadczeniach pozapłacowych. Główny nacisk położony jest na te sfery życia, które związane są ze sportem lub kulturą. Wybór ten nie był przypadkowy. Nestle od lat kojarzone jest z takimi hasłami jak „Jedz smacznie, żyj zdrowo” czy „Zdrowy start w przyszłość”. Zaakcentowanie więc aktywności fizycznej podczas budowania systemu motywacyjnego uwiarygodniło więc Nestle jako propagatora zdrowego trybu życia. W Nestle Polska każdy z pracowników ma możliwość raz w roku wyboru świadczeń pozapłacowych z następującej puli: bilety do kina, teatru, karta multisport lub dofinansowanie wypoczynku. W ten sposób pracownicy mogą dokonać wyboru świadczenia, które będzie dla niech najatrakcyjniejsze. Dodatkowo refunduje szczepienia przeciwko grypie, program emerytalny dla pracowników i ich rodzin, a także pakiet usług medycznych w prywatnych placówkach leczniczych. Firma zwraca uwagę, aby system motywacyjny mocno współgrał z misją organizacji. W ramach kampanii Tworzenia Wspólnej Wartości w Nestle odbywają się wykłady i warsztaty dotyczące zdrowego trybu życia, ochrony środowiska, a nawet BHP. Zarząd Nestle wie, że raz stworzony system motywacyjny nie będzie się sprawdzał wiecznie dlatego też cyklicznie bada poziom satysfakcji swoich pracowników. Dzięki temu dział HR może na bieżąco wprowadzać zmiany dopasowując go do oczekiwań załogi. Duży nacisk położony jest również na komunikowanie pracownikom zalet systemu motywacyjnego, co dodatkowo buduje ich świadomość Nestle jako godnego polecenia pracodawcy. iQor (dawniej Jabil)2 Firma IQor jest światowym liderem w dostarczaniu napraw gwarancyjnych i pogwarancyjnych sprzętu elektronicznego. Zlokalizowana jest w 28 światowych lokalizacjach zatrudniając łącznie 13 tys. pracowników. W Bydgoszczy firma pojawiła się w 2005 roku i w chwili obecnej zatrudnia ponad tysiąc osób. Szeroki wachlarz świadczeń pozapłacowych w firmie obejmuje między innymi posiłki, za które pracownik płaci jedynie 3 zł, ubezpieczenia grupowe, konsultacje lekarskiej, szkolenia i kursy językowe , a także dofinansowanie nauki. W związku z tym, że pakiet świadczeń w iQor jest szeroki pozwolę sobie omówić te, które w mojej ocenie zasługują na szczególną uwagę. Co może odróżniać iQor wśród innych firm funkcjonujących na kujawsko-pomorskim rynku to fakt, że na terenie firmy funkcjonuje stołówka, w której pracownicy za niewielką sumę mogą zjeść posiłek. Pozostałą kwotę dopłaca pracodawca. Oprócz tego, że firma posiada podpisaną umowę z placówką medyczną. Na jej terenie odbywają się dodatkowo konsultacje lekarskie – zarówno lekarza pierwszego kontaktu, jak i specjalistów. Dodatkowo na stałe dyżuruje ratownik medyczny. W firmie odbywa się również cały szereg akcji propracowniczych. Wśród nich szczególnie wyróżnia się akcja Czas na zdrowie, w ramach których odbywa się szereg imprez propagujących zdrowy styl życia, jak na przykład „Bądź fit na wiosnę”, czy akcja dotycząca rzucania palenia przez pracowników. Pracownicy mogą ubiegać się również o dofinansowanie do studiów. Kwota refundacji uzależniona jest od stażu pracy. W firmie działa drużyna piłki nożnej, siatkówki i koszykówki, których działalność finansowana jest z funduszy pracodawcy. Dodatkowo wszyscy pracownicy mają możliwość skorzystania z karty Multisport lub siłowni i sauny znajdującej się na terenie firmy. W iQor corocznie odbywają się pikniki integracyjne dla pracowników i ich rodzin. W firmie działa również fundacja wspomagająca pracowników i ich rodziny. Raz na dwa lata iQor bada poziom satysfakcji swoich pracowników, co pozwala na stałe kształtowanie systemów motywacyjnych i dostosowywanie ich do potrzeb personelu. TEST KOTWIC – platforma V. CZYM JEST OCENA Ocena okresowa pracowników Czym jest ocena? 1. Jest sądem wartościującym; 2. Jest źródłem wiedzy o nas samych, jak jesteśmy postrzegani, jak wypadamy na tle innych; 3. Ma powszechny charakter, pozwala poznawać świat Ocenianie jest powszechnym zachowaniem: -Na jego podstawie dokonujemy wyborów -Formułujemy opinię Ocenianie pracowników Jest to wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności i zachowań, a także poziomu wykonywanych przez nich zadań istotnych z punktu widzenia celów organizacji, wyrażone w formie ustnej lub pisemnej Na oceny wpływają wcześniejsze doświadczenia ludzi, utrwalone w naszej wiedzy, a także aktualna sytuacja (kontekst oceniania) -Ulegają zmianie pod wpływem doświadczeń, nastroju, grupy -Oceny utrwalone są przez tzw. schematy poznawcze -Stereotypy Jak wygląda mechanizm oceniania w firmach? - Przy dokonywaniu oceny w firmie następuje zderzenie „świata pracownika” ze „światem przełożonego” - Należy wyposażyć, zatem obie strony w zestaw narzędzi, aby przy zderzeniu tych dwóch światów nie doszło do katastrofy Dlaczego oceniamy? Zanim rozpoczniemy rozważania nad systemami ocen pracowniczych zastanówmy się, czym jest ocena i dlaczego tak bardzo się jej boimy? Wolni od ocen jesteśmy tylko jako niemowlęta. Rodzimy się nieskalani żadnymi doświadczeniami, opiniami innych. Nie mamy wyuczonych zachowań ukształtowanych niejednokrotnie w wyniku oceny innych, a nasze głowy wolne są od stereotypów. Później, z każdym miesiącem naszego życia w naszych umysłach wytwarzają się schematy poznawcze, które z jednej strony ułatwiają nam funkcjonowanie, z drugiej jednak powodują, że mechanizm oceny będzie nam już towarzyszył do końca życia. W wieku 6-7 lat idziemy do szkoły i wówczas pierwszy raz spotykamy się z oceną formalną. Nauczyciele wartościują nas przy pomocy stopni. W prosty sposób komunikują nam „jesteś bardzo dobry”, albo „ jesteś, co najwyżej dostateczny”. Niezależnie od tego, czy jest to wartościowanie wyrażone szkolnym stopniem, czy też słoneczkiem lub chmurką każdy z nas w tym momencie życia pierwszy raz tak bardzo wprost styka się z procesem oceny. Warto się zatem zastanowić, czym jest ocena? Zbierając wszystkie informacje z zakresu psychologii, pedagogiki, zarządzania można dokonać podsumowania mówiącego, że ocena jest sądem wartościującym. Jest również dla nas źródłem informacji o nas samych - o tym, jak jesteśmy postrzegani, a także jak wypadamy na tle innych. Korzystając z oceny możemy sobie powiedzieć „ w tym jestem dobry” albo „nad tym muszę jeszcze popracować”. Za pomocą oceny od najmłodszych lat kreowane są nasze zachowania, a niejednokrotnie również postawy i poglądy. Jako zjawisko powszechne jest jednym z tych mechanizmów, który pozwala nam poznawać świat. Przenosząc zatem mechanizm oceniania do firm możemy powiedzieć, że ocenianie pracowników to wartościowanie ich postaw, umiejętności, cech osobowości i zachowań, a także poziomu wykonywanych przez nich zadań istotnych z punktu widzenia celów organizacji wyrażone w formie ustnej lub pisemnej (T.Listwan Zarządzanie kadrami W-wa 2010). Dlaczego ocenianie pracowników jest trudne? Ponieważ na ocenę wpływ mają nasze wcześniejsze doświadczenia z ocenianym pracownikiem, nasze dotychczasowe z nim relacje, ale także model organizacji, w której pracujemy, nasze oczekiwania i nadzieje. Co gorsza wpływ na ocenę mają także kształtowane w nas od najmłodszych lat stereotypy i utarte schematy poznawcze. Musimy jednak pamiętać, że tak samo skonstruowany świat ma oceniany pracownik. W jego umyśle również pojawiają się oczekiwania, nadzieje, a jego rozum pełen jest schematów poznawczych i stereotypów. Być może z różnicy tych konstrukcji w naszych głowach pojawiają się czasami konflikty na linii przełożony – pracownik. W chwili oceny świat menagera i świat pracownika zderzają się ze sobą. Rolą szefa jest przeprowadzić ten proces w taki sposób, aby w momencie zderzenia tych dwóch światów nie doszło do wielkiego wybuchu. VI. DLACZEGO MANAGER MUSI OCENIAĆ Ocena jako obowiązek menagera Ocena okresowa nie kojarzy się pracownikom dobrze. Nikt nie lubi być oceniany. Menager nie może jednak zaniechać procesu ocen z obawy o relacje z członkami swojego zespołu. Kierownik musi zdawać sobie sprawę z faktu, że ocena pracownicza to jeden z najważniejszych elementów całej polityki zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Jest zatem kluczowym obowiązkiem menagera. Tak naprawdę od jej wyników zależy każda decyzja personalna dotycząca pracownika. Na etapie rekrutacji dokonujemy pierwszej, wstępnej oceny kandydata, a trzy miesiące później podejmując decyzję o pozostaniu pracownika w firmie również opieramy się na wynikach oceny. Podobnie podczas decyzji dotyczących awansów, przesunięć wewnątrz organizacji, programów talentowych, a przede wszystkim podejmując decyzję o rozstaniu z pracownikiem. W ujęciu organizacyjnym ocena pracownicza może nam posłużyć, jako źródło wiedzy o pracowniku w dwóch obszarach. Po pierwsze ustala w jaki sposób nasi pracownicy spełnili wcześniej założony plan i standard przypisany do danego stanowiska pracy. Po drugie pozwala nam ustalić, czy pracownik ma potencjał do wykonywania zadań, które być może wykraczają poza jego zakres dotychczasowych obowiązków. W tym przypadku polecam jednak szczególną ostrożność, ponieważ jest to jedynie przypuszczenie menagera, a nie pewność. O pewności moglibyśmy mówić dopiero dokonując oceny pracownika po zmianie zakresu obowiązków. Podsumowując, dla menagera, system okresowych ocen pracowników będzie procesem, czyli działaniem regularnym i ciągłym, które jest realizowane w przyjęty w firmie sposób i które daje określony rezultat. Tym rezultatem jest ocena poszczególnego pracownika na jego stanowisku pracy. System ocen pracowniczych jest również swoistym rozwiązaniem wpisanym na stałe w model zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Jej rezultat jest wykorzystywany przez wiele narzędzi i działań w ramach całego systemu. W swojej istocie ocena jest procesem formalnym. Powinna być zatem wykonywana z wykorzystaniem wystandaryzowanych metod i narzędzi. Podchodząc do tematu oceny kluczowym jednak jest, abyśmy pamiętali, że dokonujemy oceny przeszłości. Dokonujemy oceny przeszłości po to, aby wyciągnąć wnioski na przyszłość. Tylko takie podejście do tematu ocen jest prawidłowe. Nie wolno nam, menagerom, w procesie oceny mówić o przyszłości w innym kontekście, jak tylko wyciągając wnioski z oceny wcześniejszych dokonań pracownika. Pamiętajmy jednak, ze systemy okresowej oceny pracowniczej nigdy nie powinien być wprost narzędziem do podejmowania decyzji kadrowych wewnątrz firmy. W ten sposób podchodząc do zagadnienia ocen zawsze będziemy wywoływać wśród pracowników lęk o swoje miejsca pracy. Pierwszym i podstawowym celem ocen jest rozwój pracowników w organizacji. Poprzez wspieranie rozwoju pracownika wspieramy całą organizację. W zależności od celu, jaki chcemy osiągnąć możemy podzielić oceny pracowników na: 1. System okresowej oceny pracowników (SOOP) 2. Oceny sytuacyjne, tak zwane bieżące. Różnią się one zasadniczo celem ich dokonywania. W systemie okresowej oceny pracowników głównym celem jest podsumowanie ogólnie rzecz biorąc jakości pracy w ustalonym przedziale czasu. Z kolei ocena sytuacyjna (bieżąca) dokonywana jest potocznie mówiąc „tu i teraz” w sytuacji, gdy menager chce w danym momencie pochwalić pracownika za wykonane zadanie lub dokonać jego korekty. Nie musi wówczas czekać do momentu oceny okresowej, a może dokonać jej w sposób spontaniczny. Spójrzmy też krótko na rodzaje ocen, które mogą wystąpić w organizacji. Ich dokładny podział był na pewno Państwu przybliżany na zajęciach z zarządzania zasobami ludzkim, dlatego też jak pozwolę sobie jedynie na krótkie przypomnienie. Rozpocznę od najwartościowszej moim zdaniem oceny 360 stopni. Jest to taki rodzaj działania, w którym każdy z ocenianych dokonuje najpierw samooceny, a następnie jest oceniany przez innych członków organizacji: przełożonego, podwładnych, pozostałych członków zespołu. Ważnym elementem oceny 360 stopni jest również ocena przez klienta zewnętrznego. Najpopularniejszą formą oceny jest jednak nie ocena 360 stopni, a ocena 180 stopni. Jest to taka ocena, w której pracownik dokonuje samooceny, a następnie jest oceniany przez swojego przełożonego. Zdecydowanie rzadziej ocena ta występuje w wariancie, w której to przełożony jest oceniany przez podległy mu zespół. Podstawą każdej z tych ocen jest dokonana przez pracownika samoocena. Nie jest to zadanie proste. Doświadczony menager wie, że w procesie samooceny mogą wystąpić dwa podstawowe błędy. U pracownika z zaniżonym poczuciem własnej wartości może wystąpić zjawisko umniejszenia. Będzie on zaniżał wartości swoich ocen w obawie przed negatywnym odbiorem przełożonego. Odwrotnością tego błędu jest zjawisko wyolbrzymienia, w którym to pracownik przecenia swoje możliwości zawyżając punktację w poszczególnych obszarach. VII. OCENIANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH Zastanów się… Jakie kompetencje są niezbędne w Twojej pracy ? Gdybyś miał zatrudnić kogoś na swoje miejsce jakiej wiedzy, umiejętności, doświadczenia osobowości byś poszukiwał (-a) ? Wypisz kompetencje twarde oraz kompetencje miękkie Określ poziom wymaganych kompetencji miękkich 1.Brak kompetencji 2.Kompetencje opanowana w stopniu podstawowym. Osoba wymaga aktywnego wsparcia. 3.Opanowanie kompetencji w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne wykonywanie zadań. 4.Opanowanie kompetencji na poziomie bardzo dobrym, pozwalającym na realizację również trudnych, niestandardowych zadań oraz pomaganie i uczenie innych w tym zakresie. 5.Rozwinięcie kompetencji na poziomie eksperta, umożliwiającym tworzenie nowych strategii działań. Wybierz dwie z kompetencji, których oczekiwana wartość wynosiła 4 lub 5 Po czym poznasz, że Twój „następca” będzie posiadał tę kompetencję? Podaj 5 wskaźników (dotyczących zachowania) Następnie do każdego z tych wskaźników dokonaj oceny siebie, jako pracownika (skala od 1 do 5) Wskaźnik nr 1 – oceniam siebie na ... Wskaźnik nr 2 – oceniam siebie na … Wskaźnik nr 3 – oceniam siebie na … Wskaźnik nr 4 – oceniam siebie na … Wskaźnik nr 5 – oceniam siebie na … SUMA OCEN SUMĘ UZYSKANYCH OCEN PODZIEL NA 5 UZYSKASZ AUTODIAGNOZĘ KOMPETENCJI Ocenianie oparte na kompetencjach Kompetencje Poziomy kompetencji Kompetencje firmowe (korporacyjne Powinny je mieć wszystkie osoby pracujące dla firmy, niezależnie od stanowiska, które zajmują. Typowym przykładem jest nastawienie na klienta. Kompetencje stanowiskowe Ściśle związane z rodzajem wykonywanej pracy. Innych kompetencji wymaga się od księgowego, innych od prawnika Kompetencje społeczne Związane są z koniecznością kontaktów z innymi ludźmi. Przykładowe kompetencje tej grupy to motywowanie pracowników, współpraca w zespole itp.. myślenie strategiczne 5 4 organizacja pracy zespołu 3 2 1 0 orientacja na klienta oczekiwane pracownik A zarządzanie podwładnymi wytrwałość orientacja biznesowa Ocenianie oparte na kompetencjach. Dla wszystkich firm przyciągnięcie, utrzymanie i rozwój kompetentnych pracowników stanowi wyzwanie. Sukces firmy jest zatem uzależniony od zdolności do zarządzania zasobami ludzkimi w perspektywie kompetencyjnej. Koncepcja ta rozwija się silnie od lat 90tych. Kładzie ona nacisk na konkretne kompetencje wykorzystywane w miejscu pracy. Dlatego też nie mogę pominąć tematu kompetencji mówiąc o ocenie pracowniczej. Przypomnę, że podstawą wykorzystania kompetencji w zarządzaniu kadrami jest stworzenie w firmie modelu kompetencji. W tym miejscu nie będę jednak omawiać modeli kompetencyjnych i sposobów ich tworzenia. Chciałbym jednak, aby mieli je Państwo na uwadze podchodząc do tematu ocen pracowniczych. Kompetencje są trwałą właściwością naszego pracownika. Mówiąc o kompetencji mamy na myśli jego wiedzę, umiejętności, postawy, cechy, motywację, doświadczenie. Kiedy opowiadam studentom o kompetencjach często przywołuję model góry lodowej. Poszczególne składowe kompetencji różnią się od siebie pod względem dostępności. Składowe zewnętrzne, to taki, które są dla menagera dostrzegalne, a więc łatwiej nam je modyfikować i rozwijać. Składowe wewnętrzne, jako, że są ukryte, bywają trudne do zmiany. Zwracam Państwa uwagę, że podchodząc do oceny musimy badać całą kompetencję tylko na podstawie tego, co dla nas widoczne. W przeważającej większości są to tak zwane wskaźniki behawioralne, a zatem zachowania. Wybierając kompetencje do oceny musimy pamiętać, że podzielą się nam one na trzy grupy. Pierwsza grupa to tak zwane kompetencje firmowe (korporacyjne). Jest to zestaw 3-4 kompetencji, które muszą posiadać wszyscy pracownicy bez względu na to, jakie zajmują w firmie stanowisko. Przykładem takiej kompetencji może być nastawienie na klienta lub identyfikacja z firmą. Druga grupa to kompetencje stanowiskowe, czyli takie, które są szczególne dla danej grupy stanowisk pracy – na przykład kompetencje menagerskie takie jak: organizacja, delegowanie zadań kontrola. Schodząc niżej mamy kompetencje przypisane już do poszczególnego stanowiska pracy. Są to kompetencje, które są szczególnie istotne dla prawidłowego wykonywania zadań na tym miejscu pracy. Oprócz tego wyróżniamy jeszcze kompetencje społeczne, czyli takie, które kształtują relacje z innymi. Przykładem takiej kompetencji jest na przykład umiejętność pracy w zespole. Po wytypowaniu kompetencji do oceny powinniśmy przeanalizować, na jakim poziomie oczekiwalibyśmy, aby dana kompetencja była rozwinięta u naszego pracownika. W tym celu posłużymy się skalą od jednego do pięć. Po określeniu oczekiwanego poziomy możemy nanieść dane w formie diagramu, co ułatwi nam potem analizę wyników. Po dokonanej ocenie możemy nanieść wynik uzyskany przez naszego pracownika na ten sam diagram. W ten sposób otrzymamy informację o poziomie rozwoju kompetencji pracownika w stosunku do poziomu oczekiwanego na danym stanowisku pracy. Uzyskamy informację o mocnych stronach pracownika, a także o obszarach do rozwoju. VIII. PRZYKŁAD PRAKTYCZNYCH WDROŻEŃ SYST. OCEN Opis wybranych systemów ocen W tej części wykładu zajmiemy się opisem wybranych systemów ocen pracowniczych firm funkcjonujących na rynku polskim. Pierwszym przedstawicielem jest firma branży telekomunikacyjnej. Jednym z najważniejszych narzędzi w zarządzaniu zasobami ludzkimi w tej firmie jest system kompleksowej oceny i rozwoju. Jego podstawą jest rozmowa menagera z pracownikiem. Ma ona charakter wieloaspektowy. Łączy kwestie rozwojowe z motywacyjnymi. Jest ona również źródłem danych dla pozostałych procesów HR w firmie. Proces oceny z zasady obejmuje wszystkich pracowników i tak w ostatnich dostępnych badaniach ocenie poddano 24 tys. osób. Ocena jest analizą opartą na czterech wskaźnikach. Po pierwszej ocenie realizacji celów i zadań premiowych. Po drugie ocenie stylu pracy. Po trzecie ocenie poziomu kompetencji oraz po czwarte ocenie potencjału pracownika. Ocena przeprowadzana jest raz do roku w oparciu o skonstruowany arkusz oceny, który jest odpowiedni dla danego stanowiska pracy. Na wstępie procesu pracownik dokonuje samooceny. W trakcie rozmowy oceniającej przełożony oraz pracownik ustalają wspólne stanowiska we wszystkich czterech obszarach oceny. W wyniku rozmowy postaje indywidualny plan rozwoju dla pracownika wraz z opisem metod jego realizacji, harmonogramem działań i opisem przewidywanych rezultatów. Menager może wybrać działania rozwojowe z istniejącej w systemie puli lub zaproponować własne. Bierze przy tym pod uwagę luki kompetencyjne pracownika. Realizacja przez pracownika ustalonych w czasie rozmowy zadań jest nadzorowana przez przełożonego. W firmie ocena roczna dokonywana jest w aplikacji funkcjonującej w ramach całego systemu informatycznego. Każdy z pracowników ma w systemie swoją zakładkę, w której zamieszczone są informacje o wynikach realizacji celów oraz wynikach poprzedniej oceny. Zastosowanie rozwiązania IT pozwala na obserwowanie rozwoju pracownika w wybranych odcinkach czasu. Korzyścią dla menagera są indywidualne plany rozwojowe, możliwość ich monitorowania, a także pomoc informatyczna w czasie procesu ocen. Istnieje także możliwość optymalizacji kompetencji poprzez umiejętne delegowanie zadań. Korzyścią dla pracownika jest indywidualny plan rozwoju połączony z systemem motywacyjnym, kontakt z przełożonym w czasie oceny oraz widoczny postęp w realizacji celów. Dla całej firmy korzyścią jest optymalizacja kosztów, określenie potrzeb rozwojowych w oparciu o wspólne kryteria oceny , a także budowa kultury organizacyjnej. Opis systemu ocen – firma kurierska W tworzenie modelu kompetencji firma zaangażowała własnych pracowników. We współpracy z firmą zewnętrzną przeprowadzono wywiady z osobami reprezentującymi różne szczeble zarządzania, oraz różne działy. Celem tych rozmów było ustalenie zakresów najistotniejszych czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach oraz przypisanie do nich właściwych kompetencji. W efekcie przeprowadzonych rozmów zdefiniowano pięć kompetencji korporacyjnych oraz obszary oceniane w ramach każdej z nich. Poszczególnym obszarom zostały przypisane zachowania odzwierciedlające poziom rozwoju danej kompetencji. Proces oceny pracownika obejmował dwa obszary. Obok kompetencji analizie podlegały także efekty pracy osoby ocenianej. Analiza pracy odbywała się zatem nie tylko z uwzględnieniem osiąganych przez pracownika wyników, ale sposobów w jaki zostały one osiągnięte. Wprowadzenie nowego modelu kompetencji rozpoczęto od dokonania rocznej oceny menagerów najwyższego szczebla, którą poprzedziła szeroka kampania informacyjna. Odbyły się również warsztaty, które miały przybliżyć pracownikom tematykę oceny. W pierwszym badaniu opracowywano profile kompetencyjne, a następnie zastosowano je do oceny metoda 360 stopni. Następnie podjęto działania mające na celu zapoznanie z modelem oceny pozostałych pracowników. Ocena miała być okazją do rozmowy na temat wyników osoby zatrudnionej, jej potencjału, ambicji, potrzeb oraz opracowaniu planów rozwojowych na kolejne tygodnie. Pracownik stał się osobą odpowiedzialną za dalszy przebieg swojej kariery zawodowej. Przejrzysta metoda oceny poziomu kompetencji pozwoliła na dokonanie precyzyjnej diagnozy mocnych stron pracownika, a także wskazanie tych obszarów, które wymagały dalszego rozwoju. Opis wybranych systemów ocen: Branża usług kurierskich: - Opis procesu - Obszary do oceny - Przebieg oceny Branża usług telekomunikacyjnych: - Opis procesu - Obszary do oceny - Przebieg oceny - Korzyści IX. INFORMACJA ZWROTNA Rozmowa oceniająca - Skuteczna rozmowa oceniająca nie może być sytuacją, w której pracownik po prostu dowiaduje sie jaka opinie na temat jego pracy ma przełożony i co z tego wynika. Skuteczna rozmowa oceniająca powinna być przeprowadzona w formie dialogu, podczas którego pracownik i przełożony omawiają każdy element zakresu obowiązków i każdy wcześniej wyznaczony cel. Na bazie faktów wspólnie dochodzą oni do wniosków dotyczących możliwości poprawy sytuacji i wyznaczają cele na przyszłość Zapamiętaj !!! Musi zostać zaplanowana z wyprzedzeniem Poinformuj pracownika o celu spotkania Zadbaj o komfort pracownika oraz swój Przebieg rozmowy 1. Jasno określ cel rozmowy 2. Przedstaw plan rozmowy 3. Poproś rozmówcę o przedstawienie samooceny 4. Przedstaw własną ocenę pracy Twojego pracownika 5. Razem określcie dalsze działania 6. Podsumujcie ustalenia W czasie rozmowy oceniającej mogą pojawić się rozbieżności między Twoją i pracownika oceną jego pracy. Nazywaj je i omawiaj wprost, pamiętając przy tym, by: - trzymać się faktów, - poruszać tylko kwestie priorytetowe z punktu widzenia wykonywanej pracy, - nie poruszać nieistotnych rozbieżności, - odnosić się do celów i strategii firmy, - być otwartym i gotowym do rewizji swojej opinii, jeśli będzie Ci się to wydawało uzasadnione, - jeśli dyskusja utknie w martwym punkcie, umów się na następne spotkanie Informacja zwrotna po ocenie Ostatnim, ale najważniejszym punktem oceny okresowej pracownika jest udzielenie mu informacji zwrotnej. Pominięcie tego elementu sprawia, że cały proces oceny traci sens. Niestety nadal spotykam się z firmami, w którym element ten jest marginalizowany, albo sprowadzany do roli nieistotnego elementu procesu oceny. Tymczasem to od informacji zwrotnej zależy, czy proces oceny zakończy się powodzeniem Niestety nadal zbyt często spotykam menagerów, którzy rozmowę oceniającą sprowadzają do monologu szefa. Jak sama nazwa wskazuje rozmowa oceniająca powinna być wymianą informacji pomiędzy przełożonym, a pracownikiem. Rozmowa, którą będzie dążyła do wypracowania wspólnego „kontraktu”, którym będzie plan rozwoju pracownika w organizacji. W tym miejscu pragnę Państwu przypomnieć, że zgodnie z tym, o czym mówiliśmy w poprzedniej części wykładu celem każdej oceny pracowniczej jest rozwój. Jeśli zatem pominiemy rozmowę, jak moment, w którym pracownik i menager ustalają plan rozwojowy cały sens oceny, jako procesu zostaje podważony. Aby rozmowa oceniająca była skuteczna menager powinien być przygotowany na dialog ze swoim pracownikiem. Jest to ten moment, w którym następuje porównanie samooceny pracownika z tym, jak ocenia go jego przełożony, koledzy z zespołu czy klient zewnętrzny. Z powstałych rozbieżności wynikają czasami konflikty, o których mówiliśmy przy okazji wprowadzenia do wykładu. Skuteczna rozmowa polega na dokładnym omówieniu przez przełożonego i ocenianego wszystkich elementów zakresu obowiązków pracownika . Musimy także mieć na uwadze cele, jakie stawiane są na danym miejscu pracy. Przed rozmową szef porównuje wyniki oceny kompetencji pracownika z oczekiwaniami stawianymi na tym miejscu pracy. W przypadku różnicy wskazującej na niedobór kompetencji menager powinien zaproponować pracownikowi plan rozwoju w danym obszarze. Wyjaśniając na przykładzie. Jeśli u pracownika działu handlowego oczekiwany poziom kompetencji komunikatywność wynosi cztery, a w procesie oceny pracownik otrzymał wynik trzy; menager powinien zaproponować pracownikowi pakiet możliwości rozwojowych umożliwiających mu rozwinięcie tej kompetencji do oczekiwanego poziomu. W jaki sposób? Najczęściej menagerowie decydują się na szkolenia, chociaż nie zawsze jest to najlepsza metoda rozwojowa, szczególnie w przypadku kompetencji już rozwiniętych. Ja zdecydowanie najczęściej polecam menagerom rozejrzenie się w firmie i zaaranżowanie sytuacji, w których nasz pracownik będzie mógł rozwinąć problematyczną kompetencję. Na przykład jeśli w wyniku oceny dojdziemy do wniosku, że pracownik powinien rozwinąć kompetencję komunikatywność, a w szczególności przekazywanie informacji proponuję zaangażowanie go w działania wymuszające na nim zachowania kształtujące tę umiejętność, czyli na przykład prowadzenie zebrań, przewodniczenie zespołowi projektowemu lub inne w zależności od możliwości pomysłowości firmy i menagera. Do rozmowy oceniającej powinien przygotować się nie tylko oceniany pracownik, ale przede wszystkim jego przełożony. Spotkanie oceniające powinno być zapowiedziane z wyprzedzeniem. Zarówno szef, jak i pracownik idąc na rozmowę powinni wiedzieć, w jakim celu się spotykają, dlatego też zadbajmy o to, aby obie strony wiedziały o dacie i celu rozmowy. Przypomnijmy sobie z czasów szkolnych, jak bardzo nie lubiliśmy być wywoływani do odpowiedzi z zaskoczenia. Tak samo w dorosłym życiu nie wywołujmy naszych pracowników do rozmów oceniających spontanicznie. Początkiem spotkania zawsze powinno być jasne określenie jego celu. Tak naprawdę wystarczy jeśli powiemy na przykład : Spotkaliśmy się tutaj dzisiaj, aby omówić efekty Twojej pracy. Wówczas ukierunkowujemy rozmowę na właściwe tory. Nie pozostawiamy również miejsca na niedopowiedzenia lub próby ucieczki od tematu. Kolejno proponuję, abyśmy przedstawili pracownikowi plan spotkania. Możemy powiedzieć: Za chwilę poproszę Cię, abyś dokonał samooceny swojej pracy na przestrzeni ostatniego roku. Następnie ja powiem Tobie, jak widzę i oceniam Twoją pracę. Potem porozmawiamy o swoich opiniach i spróbujemy wyciągnąć wnioski na przyszłość. Zwykle to wystarczy, aby pracownik poczuł się dość bezpiecznie i był skłonny wejść w dialog. Jeśli jednak będzie miał dodatkowe pytania postaraj się na nie odpowiedzieć, chyba, że uznasz, że nie są one związane z tym, czego będzie dotyczyć Wasza rozmowa. Gdy już ustalicie wspólne zasady rozmowy poproś pracownika, aby dokonał samooceny. Jest to ważny moment. Jeśli oceniany pracownik podszedł do niej rzetelnie sam wskaże obszary, które w jego opinii wymagają działań rozwojowych. Twoim zadaniem jest zapamiętać, co pracownik ma Tobie do przekazania, aby później móc się do tego odnieść. W kolejnym kroku przedstaw swoją ocenę pracownika. Pamiętaj jednak, aby odnosić się do konkretów unikając zwrotów ogólnych : Ty zawsze, Ty nigdy, a także zwrotów oceniających, jak na przykład: Jesteś niedbały! Staraj się trzymać zasady mówiącej, że oceniasz efekty i jakość wykonywanej pracy, a nie to, jakim człowiekiem jest Twój pracownik. Jeśli widzisz, że Twoje słowa nie spotykają się z akceptacją możesz skorzystać z odniesień do sytuacji, które obrazują to, co chcesz powiedzieć. Na przykład: „Pamiętasz, jak poprosiłem Cię o ułożenie dokumentów? Nie zrobiłeś tego, mimo, że następnego dnia były mi one potrzebne na zebranie zarządu”. W ten sposób pokazujesz na przeszłych zdarzeniach to, jakiego zachowania oczekujesz w przyszłości. Następnie postaraj się wraz z pracownikiem znaleźć obszary wspólne, tzn. miejsca, w których wasze opinie są zgodne. Pamiętaj, że powinny to być zarówno mocne strony ocenianej osoby, jak i obszary do rozwoju. Nie omijaj pochwał. Wyraź swoje zadowolenie z tego, co w Twojej opinii zasługuje na szczególną pochwałę. Dobry menager powinien chwalić swoich pracowników. Wskaż również te obszary, które chciałbyś, aby pracownik szczególnie rozwijał w następnych tygodniach. Pamiętaj, aby wybrać te, które są kluczowe dla stanowiska pracy. Uzgodnij wraz z pracownikiem plan rozwoju. Polecam spisywanie kontraktu. Mimo, że wiele osób podchodzi do tego z dystansem wychodzę z założenia, że napisanie wspólnych ustaleń przede wszystkim sprawia, że ustalenia przybierają formę umowy, ale też w sytuacjach spornych pozwalają się nam do nich odnieść. W czasie rozmowy oceniającej może pojawić się rozbieżność w opinii pracownika i menagera. Są to sytuacje trudne, ale możliwe do przejścia. Wysłuchaj do końca tego, co pracownik ma do powiedzenia, a następnie przedstaw swoje stanowisko. Być może znajdziecie element wspólny, który pozwoli Wam na kontynuowanie rozmowy. Jeśli tak się nie stanie, to pamiętaj, że nie będzie Twoją porażką, jeśli zakończysz rozmowę w tym miejscu. Postaraj się jednak ustalić termin kolejnego spotkania z pracownikiem. Czas może pomóc w dojściu do wspólnych racji. Podsumowując – każda ocena okresowa powinna zakończyć się rozmową szefa z ocenianym pracownikiem. Wkładanie pracy w przygotowywanie i przeprowadzenie procesu oceny, a następnie umieszczanie jej wyników w aktach osobowych pracownika bez wcześniejszej rozmowy z nim i ustaleniem planu rozwojowego zatraca jej sens i umniejsza jej roli w całym procesie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.14
