Materiały szkoleniowe Letnia Akademia SORE

advertisement
Materiały szkoleniowe
Letnia Akademia SORE
Opracowanie:
Mariola Szczypin
Jarosław Kordziński
Zofia Domaradzka-Grochowalska
Zadanie jest realizowane w ramach projektu „System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym
wspomaganiu szkół”, wdrażanego przez Zamawiającego – Ośrodek Rozwoju Edukacji, współfinansowanego ze środków
Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Priorytetu III Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
Letnia Akademia SORE
SPIS TREŚCI
1. INICJOWANIE PRACY ZESPOŁU .................................................................................................... 3
2. ORGANIZACJA PRACY ZESPOŁOWEJ ....................................................................................... 12
3. ZARZĄDZANIE CZASEM ................................................................................................................ 18
4. MOTYWOWANIE ZESPOŁU ........................................................................................................... 23
5. ZARZĄDZANIE STRESEM ............................................................................................................. 31
6. KONFLIKTY ..................................................................................................................................... 38
6.1.
RADZENIE SOBIE Z TRUDNYMI SYTUACJAMI SZKOLENIOWYMI ................................ 42
6.1.1.
Trudne sytuacje szkoleniowe ......................................................................................... 42
6.1.2.
Trudne zachowania uczestników szkolenia ................................................................. 44
6.1.3.
„Wycieczki w stronę trenera” ......................................................................................... 46
7. ASERTYWNOŚĆ ............................................................................................................................. 50
8. PODSUMOWANIE ........................................................................................................................... 57
9. LITERATURA REKOMENDOWANA .............................................................................................. 58
10. WYKAZ ZAŁĄCZNIKÓW ................................................................................................................ 59
10.1.
Załącznik nr 1 - Moje predyspozycje do pracy w charakterze trenera ........................... 60
10.2.
Załącznik nr 3 - Procedura U .............................................................................................. 63
10.3.
Załącznik nr 4 - Złodzieje czasu ......................................................................................... 64
10.4.
Załącznik nr 5 - Matryca Eisenhowera ............................................................................... 66
10.5.
Załącznik nr 6 - Bilans energii ............................................................................................ 69
10.6.
Załącznik nr 7 - Opowieść o aligatorach ........................................................................... 70
2
Letnia Akademia SORE
INICJOWANIE PRACY ZESPOŁU
1.
Budowanie szkolenia dedykowanego
Konstruowanie programu szkolenia jest formą opracowywania scenariusza działań, mającego
doprowadzić uczestników zaplanowanego zbioru aktywności, do określonego z góry - założonego
zbioru celów. Podstawowe pytanie, które powinno towarzyszyć autorowi danego programu to - „po co”?
Planując jakiekolwiek działanie, które ma się pojawić podczas szkolenia, powinniśmy wiedzieć czemu
ma służyć, jaki efekt pozwoli osiągnąć.
Każdy dobrze opracowany program zawiera w pierwszej części sformułowanie celu (w tym
zdefiniowanie grupy docelowej), zbiór efektów (korzyści), które wyniesie ze szkolenia uczestnik oraz
program działań.
Na etapie projektowania szkolenia należy uwzględnić również następujące elementy:

indywidualne cechy uczących się,

rodzaj wymaganej wiedzy,

środki jakimi dysponujemy,

przewidywane miejsce szkolenia,

rodzaj pomocy szkoleniowych, z których skorzystamy,

zakładane formy szkolenie (bezpośrednie, otwarte czy interaktywne),

sposób kontroli procesu uczenia się.
Szkolenia dla dorosłych z reguły buduje się w oparciu o cykl Kolba. Model Davida Kolba określa
preferencje uczenia się dorosłych, pokazuje uczenie się jako proces rozpoczynający się od
doświadczenia (coś się wydarzyło, czegoś doświadczyliśmy). To doświadczenie staje się podstawą do
przemyśleń (odpowiada ono na pytanie: kto? co? dlaczego?). Na podstawie doświadczenia i
przemyśleń wyciągamy wnioski, a w etapie czwartym planujemy jak zachowamy się przy podobnych
doświadczeniach w przyszłości. Cykl Kolba pokazuje specyficzną predyspozycję dorosłych do pracy
nad własnym rozwojem, mówiącą o tym, że wnioski wyciągamy z doświadczeń, w których
uczestniczymy, a następnie uogólniamy nową wiedzę, która pozwala nam lepiej funkcjonować w
przyszłości.
Program szkolenia musi więc zawierać zróżnicowane elementy, które mogą efektywnie trafić do różnego
odbiorcy. Projektując program szkoleniowy musimy uwzględnić przeszkody, które mogą pojawić się w
trakcie sesji. Przeszkody te związane są głównie z:
1. Językiem i mową - prowadzący szkolenie musi posługiwać się słownictwem zrozumiałym dla
wszystkich, żargon dozwolony jest jedynie w zamkniętej grupie osób doskonale posługującej
się tym żargonem. Wypowiadane kwestie powinna cechować jednoznaczność i konkretność
(zgodnie z zasadą KISS - Keep It Simple and Short, tzn. krótko i na temat)
2. Występującymi barierami psychologicznymi - prowadzący szkolenie może spotkać się w
trakcie swojej pracy z różnymi nastrojami grupy czy pojedynczych uczestników, oporem przed
3
Letnia Akademia SORE
pewnymi metodami szkoleniowymi, nieśmiałością, agresją czy też niechęcią do proponowanych
zmian.
3. Warunkami w których przeprowadza się szkolenie - niejednokrotnie doskonale zaplanowane
i prowadzone szkolenie jest całkowicie nieefektywne ze względu na warunki w których się
odbywa. Ciasne, ciemne, zimne, brudne pomieszczenia nie są dobrymi warunkami do nauki.
Jedną z podstawowych przeszkód jest również hałas w miejscu szkolenia.
4. Trenerem prowadzącym - główne "grzechy" trenerów to: niekompetencja, brak zdolności
przemawiania, maniery w zachowaniu czy też w sposobie mówienia, uprzedzenia trenera, brak
wystarczającej wiedzy. Trener musi posiadać cechy dobrego mówcy, takie jak: osobowość,
zdolność redukcji napięcia i stresu, umiejętność utrzymania właściwego kontaktu wzrokowego,
zdolność do prawidłowej gestykulacji. Osobowość trenera to pewien rodzaj ekshibicjonizmu
psychicznego - trener mówiąc, decyduje się na odsłonięcie swojej osobowości, nie udaje kogoś
innego. Przemawiając, ma świadomość ryzyka związanego z niewłaściwym zrozumieniem
pewnych przekazywanych przez siebie treści. Prawdziwy trener kocha przemawiać, a
przemawianie do ludzi sprawia mu autentyczną przyjemność. Nerwy i napięcie mogą
występować jako pobudzający stymulator, zwiększając przez to nasze zaangażowanie i naszą
czujność. Nie można jednak pozwolić aby powodowały paraliż ruchu lub mowy,
uniemożliwiający skuteczne przemawianie. Wraz z wiekiem i doświadczeniem zmniejsza się
poziom nerwów i stresu. W takim przypadku może jednak wystąpić zjawisko znudzenia pracą,
a w konsekwencji mniejsze zaangażowanie i obniżenie jakości prowadzących szkoleń. Trener
nie obawia się utrzymywać właściwy kontakt wzrokowy z grupą. Przy przeciętnej grupie
szkoleniowej (do 20 osób) prowadzący musi starać się utrzymać kontakt wzrokowy z każdym
uczestnikiem grupy. W przypadku kontaktu wzrokowego z dużą grupą ludzi (duża sala, na której
zgromadzonych jest 50 i więcej osób) - trener koncentruje wzrok na odległość 2/3 Sali, od czasu
do czasu przenosząc go na początek sali i skupiając się na pojedynczej osobie.
Projektując program szkoleniowy należy uwzględnić malejącą w miarę trwania szkolenia, zdolność do
koncentracji uczestników kursu. Ludzka uwaga słabnie po 10-15 minutach, po 30-40 minutach nikt nie
jest w stanie skoncentrować się na treściach szkolenia. Fakty te wymuszają na prowadzącym
stosowanie przerw, ćwiczeń, dyskusji czy innych metod powodujących odpoczynek oraz powrót
koncentracji.
Podsumowując, etapy tworzenia programów szkoleniowych to:
1. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych:

określenie luk w efektywności;

ustalenie ich przyczyn;

zdefiniowanie priorytetów rozwojowych.
2. Planowanie i projektowanie programów:

określenie celów;
4
Letnia Akademia SORE

określenie treści;

określenie najbardziej efektywnych metod rozwojowych;

stworzenie programu działania.
3. Ocena zastosowanych programów.
Jedną z podstaw efektywnego szkolenia jest dobre zaplanowanie jego celów. Te powinny zostać
opracowane ze szczególnym uwzględnieniem ich maksymalnej szczegółowości. Powinny być
mierzalne, realistyczne, najistotniejsze dla rozwiązywanego problemu oraz osadzone w czasie
(uwzględniające czas konieczny do osiągnięcia wystarczającego poziomu wiedzy czy umiejętności).
Tak jak w każdym planowaniu, wyznaczając cele szkoleń formułujemy cel główny oraz dopasowane do
niego cele szczegółowe. Cel główny wyznacza efekt finalny szkolenia i zwykle opisuje oczekiwany wynik
zaspokojenia luki rozwojowej, stwierdzonej podczas badania potrzeb rozwojowych danej grupy czy
organizacji. Cele szczegółowe, to zbiór efektów pośrednich - konkretnej wiedzy, umiejętności czy
szerzej kompetencji, niezbędnych do osiągnięcia celu głównego. Planowanie celów wiąże się
organizacją pokonania swoistej drabinki kompetencyjnej: od poziomu nieświadomej niekompetencji
(gdzie należy zaplanować umożliwienie niezbędnych doświadczeń pokazujących braki posiadane przez
uczestników szkolenia), poprzez poziomy świadomej niekompetencji oraz świadomej kompetencji,
(kiedy uczestnicy szkolenia ćwiczą stosowanie nowej wiedzy i umiejętności), do nieświadomej
kompetencji (kiedy nowe umiejętności zaczynają funkcjonować jak nawyk). Ostatni poziom dużo łatwiej
jest osiągnąć w bezpośrednim miejscu pracy, w trakcie praktykowania umiejętności nowo nabytych
podczas szkolenia.
Szkolenia mogą być organizowane na wiele różnych sposobów, niemniej zawsze powinny bazować na
powtarzającej się strukturze, bazującej na cyklu Kolba:
1. Przeprowadzenie ćwiczenia diagnostycznego pozwalającego określić poziom nieświadomej
niekompetencji uczestników - określenie poziomu kompetencji aktualnie reprezentowanego
przez uczestników.
2. Omówienie wyników - wygenerowanie pytań, refleksji pozwalających na zainicjowanie
procesu przechodzenia do poziomu świadomej niekompetencji - czyli de facto określenie tego,
czego powinniśmy się uczyć i nad czym powinniśmy pracować.
3. Prezentacja nowej wiedzy, bądź demonstracja umiejętności - element budowania
świadomej kompetencji: prezentacja, ćwiczenia, uzupełnianie wiedzy i umiejętności w zakresie
podstawowym, określającym ramy nowych, oczekiwanych kompetencji.
4. Ćwiczenia wdrożeniowe/utrwalające działania, pozwalające ćwiczyć zastosowanie nowej
wiedzy bądź wykorzystywanie nowych umiejętności w praktyce. Pretekst do omówienia
możliwości, zakresu oraz celowości zastosowania nowo nabytych kompetencji w miejscu pracy.
Powyższe ćwiczenia mogą być stosowane seriami kilkukrotnie – bądź to w celu lepszego utrwalenia
tego, czego się mamy nauczyć, bądź to w celu ćwiczenia różnych opcji zastosowania tych samych
kompetencji, kończąc na radzeniu sobie w sytuacjach rozmaitych barier, które mogą się pojawić w
5
Letnia Akademia SORE
przypadku ich zastosowania. W trakcie szkolenia z reguły nie jesteśmy w stanie obserwować - czy
monitorować - procesu wdrażania nowych, nabytych przez uczestników kompetencji, niemniej
powinniśmy zadbać o przygotowanie przeszkolonych osób, do praktycznego zastosowania nowej
wiedzy czy umiejętności w praktyce w miejscu pracy. Warto zatem na zakończenie modułu
przeprowadzić rozmowę dotyczącą potencjalnych trudności wdrożenia nowych rozwiązań. Można też
przygotować i zaproponować uczestnikom narzędzia wspierające wdrożenie w rodzaju kart rozwoju,
kart przeciwdziałania problemom czy opracowanych (również wspólnie z uczestnikami) planów
działania.
W celu skutecznej realizacji szkolenia ważne jest zaplanowanie optymalnych metod szkoleniowych.
Najogólniej można je podzielić na metody oparte na monologu, dialogu oraz na działaniu.
Najpopularniejszą metodą opartą na monologu jest wykład bądź prezentacja prowadzona przez trenera.
Wykład trenera do pasywnych słuchaczy robiących notatki, służy głównie do zaprezentowania nowego
materiału i z reguły nie może trwać zbyt długo, gdyż wytrzymałość na bierny odbiór przekazu przez
uczestników szkolenia jest bardzo ograniczona i zazwyczaj kończy się po 8-10 minutach. Wykład,
prezentację możemy na różne sposoby urozmaicać wykorzystując przede wszystkim obraz, slajdy bądź
film. Z reguły wykład stanowi wstęp do dyskusji, która jest metodą opartą na dialogu.
Metod opartych o dialogu jest niezliczona ilość. Najprostsze bazują na swobodnej wymianie zdań
pomiędzy uczestnikami. Bardziej specjalistyczne realizowane są w oparciu o przygotowane struktury,
które często łączą pracę opartą o dialog z pracą opartą o działanie. Metody pracy oparte na działaniu
zakładają różne formy ustrukturyzowanego angażowania uczestników, którzy realizując poleconą
instrukcję poprzez ciąg aktywności, testują nowe rozwiązania bądź ćwiczą nowe kompetencje.
Bardzo ważnym elementem prowadzenia działalności szkoleniowej jest przeprowadzenie badania
efektywności szkoleń. Jednym z najlepszych modeli ułatwiających tego typu działanie jest skala
mierzenia efektywności szkoleń wg. Kirkpatrica:
Poziom I
Badamy czy szkolenie się podobało. Najłatwiej sprawdzić poprzez: zadanie
REAKCJA
pytań otwartych w ramach rundki podsumowującej, bądź rozdanie ankiety z
pytaniami o to, jak się podobało szkolenie
(ewentualnie o to, co się nie
podobało). Najczęściej wykorzystywane są na tym poziomie ankiety
ewaluacyjne.
Poziom II
Badamy czego uczestnicy się nauczyli. Tu do pomiaru przydatne są testy.
WIEDZA
Można zastosować test zbudowany w oparciu o zbiór efektów założonych w
szkoleniu. Można też stosować tzw. pre- i post-test, posługujący się tymi
samymi pytaniami, a poziom osiągnięć ustalić poprzez analizę różnicy między
wartością odpowiedzi poprawnych na wejściu i na wyjściu (na początku i na
końcu szkolenia).
Poziom III
Badamy w jakim zakresie uczestnicy stosują nowe kompetencje nabyte
UMIEJĘTNOŚCI I
podczas szkolenia. Tu pytania i formy badania dotyczyć powinny głównie
ZSTOSOWANIE
kwestii praktykowania nabytych w trakcie szkolenia umiejętności. Można tego
dokonać przez tzw. ocenę 360o, czyli zapytanie wszystkich związanych w
6
Letnia Akademia SORE
pracy z przeszkoloną osobą o to, w jakim zakresie zmieniło się jego
zachowanie czy postawa.
Poziom IV
Badamy w jaki sposób szkolenie wpłynęło na funkcjonowanie całej organizacji
REZULTATY
czy choćby zespołu, w którym pracuje dany uczestnik szkolenia. Można tego
dokonać na przykład poprzez wybranie grupy porównawczej i sprawdzenie,
jakie różnice kompetencyjne można zauważyć pomiędzy grupą osób
przeszkolonych i nieprzeszkolonych.
Analiza potrzeb szkoleniowych
Szkolenia kojarzą się nam zazwyczaj z przypadkiem, w których osoby zainteresowane zaspokojeniem
określonych potrzeb rozwojowych, wyszukują z mnogości ofert tych, które ich zdaniem odpowiadają na
ich potrzeby i wybierają się w określone miejsce, by wziąć udział w wybranym przez siebie szkoleniu
otwartym. Przewidywane efekty, a także cele i treści szkolenia zapowiadają po części program i opis
kompetencji szkolących. O tym jednak, czy dana forma zaspokoi potrzeby zainteresowanego zdecyduje
nie to, co zostało napisane w ofercie, ale to, jak owe potrzeby wyobraża sobie konkretny autor danego
szkolenia. Inaczej rzecz się ma w przypadku szkoleń dedykowanych. Te mają z reguły na celu
dostarczenie określonych rozwiązań przydatnych do zainicjowania oraz wprowadzenia w konkretnej
organizacji pożądanej pozytywnej zmiany. Zmiany są niezbędne, ale nie mogą być nieprzygotowane.
Jedną z podstaw pracy nad skutecznym rozwojem jest dobre rozpoznanie potrzeb oraz uzgodnienie
niezbędnych efektów, do których należałoby doprowadzić. W organizacjach działających w obszarze
oddziaływania na ludzi, bardzo ważne są nie tylko baza czy technologie, ale przede wszystkim postawa
i zaangażowanie zatrudnionych osób. Jedną z metod pozwalających diagnozować i wprowadzać nowe
skuteczne rozwiązania w tym zakresie jest tak zwany model HPI (Human Performance Improvement).
Model, którego zadaniem jest kompleksowe opisanie zagadnień związanych z podnoszeniem
efektywności osób zatrudnionych w danej organizacji, między innymi poprzez systemowe podejście do
identyfikacji barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy, oraz wskazanie i
zaproponowanie rozwiązań eliminujących te bariery.
Przyczyn nieefektywności poszczególnych organizacji może być wiele. Zaliczamy do nich:

niewystarczające zasoby,

błędy strukturalne albo niewłaściwe procesy,

brak bądź niewystarczająca informacja,

brak lub niewystarczająca motywacja,

jakość życia w organizacji,

brak lub niepełne kompetencje pracowników.
W obszarze zasobów nauczyciele często wskazują na braki w możliwości korzystania z nowych
technologii - dostęp do komputera, internetu, tablic interaktywnych itd. Z jednej strony warto zwrócić
uwagę na możliwość korzystania z tego typu urządzeń, z drugiej na poziom przygotowania nauczycieli
7
Letnia Akademia SORE
do efektywnego ich wykorzystywania. Często w obszarze zasobów wymienianie są również konkretne
narzędzia do pracy, takie jak na przykład testy do badania umiejętności czy osiągnięć uczniów. Niekiedy
wspomina się również braki odnośnie tradycyjnych pomocy dydaktycznych: w tym książek, albumów
czy atlasów. Również w każdym z tych kontekstów warto analizować nie tylko stan posiadania (czy
inaczej obszary braków), ale również skalę i poziom kompetencji w zakresie umiejętności ich
efektywnego stosowania.
Błędy strukturalne oraz niewłaściwe procesy dostrzegane są przede wszystkim na poziomie organizacji
pracy szkoły. Z jednej strony uczący chcieliby takiego zorganizowania zajęć, które pozwoliłoby
realizować swoje lekcje ciągiem bez żadnych „okienek”, z drugiej strony zwracają uwagę na
konieczność modyfikacji organizacji zajęć dla uczniów, tak żeby mogli korzystać z przygotowywanej
przez nich oferty dodatkowej - tak w ramach godzin „karcianych”, jak i innych form rozwoju czy wsparcia,
możliwych do realizacji choćby dzięki rozmaitym projektom z pieniędzy europejskich.
Kolejna kwestia organizacji czasu pracy nauczycieli dotyczy terminów i godzin zebrań rad
pedagogicznych czy organizowanych na terenie placówki szkoleń dla nauczycieli. Tu szczególnie
istotna jest celowość tego typu przedsięwzięć. Pytanie o to czy zawsze i we wszystkich spotkaniach
muszą uczestniczyć wszyscy nauczyciele? Z podobną kwestią mamy do czynienia w kontekście
organizacji spotkań z rodzicami - czy tak często jak dziś i czy w takiej formie jak obecnie? Za każdym
razem warto patrzeć na zakres dodatkowych obciążeń oraz skalę uzyskiwanych korzyści - jeśli
obciążenia są zbyt duże, a korzyści zbyt małe, to może warto pomyśleć nad zmianą?
Ciekawie kształtują się oczekiwania dotyczące informacji. Nauczyciele bardzo często wskazują na
potrzebę konkretnych informacji co do oczekiwań i wymagań jakie stawia wobec nich dyrekcja szkoły.
Wiąże się to z jednej strony z szerokim obszarem autonomii nauczycielskiej w zakresie planowania
procesu edukacyjnego, z drugiej zaś z ograniczeniami jakie wyznaczają szczegółowe zapisy prawa
wewnątrzszkolnego. W pierwszym przypadku nauczyciele najczęściej wiedzą co mają zrobić, ale nie
zawsze zdają sobie sprawę, że ich praca powinna być przede wszystkim potwierdzona konkretnymi
efektami reprezentowanymi przez uczniów - i to zarówno na poziomie wiedzy czy umiejętności, jak i na
poziomie postaw. W efekcie mamy w szkole niekiedy do czynienia ze stwierdzeniem typu: „Zrobiłem
wszystko co mogłem jak najlepiej”, kiedy powinniśmy podążać w kierunku stwierdzeń typu: „Po
rozpoznaniu indywidualnych potrzeb i ograniczeń danego ucznia, zastosowałem metody pracy i
motywacji, które pozwoliły osiągnąć uczniowi wszystko, do czego predestynowały go jego indywidualne
ograniczenia oraz możliwości”.
W drugim przypadku otwartość na zapoznanie się, a następnie wdrożenie zapisów rozmaitych procedur
czy regulaminów - w przypadku wielu z nas jest bardzo ograniczona, w efekcie czego nie zawsze wiemy
czego konkretnie się od nas oczekuje, choć zakres tych oczekiwań przyjmowaliśmy niekiedy wspólną
akceptacją z całą resztą rady pedagogicznej.
Inny obszar informacji, na którą oczekują nauczyciele, to informacja zwrotna dotycząca ich pracy.
Informacja zwrotna - a nie ocena - czy formalne potwierdzenie przeprowadzenia hospitacji bądź innego
typu obserwacji. Środowisko szkolne wciąż jeszcze ma przed sobą poważne wyzwanie w zakresie
analizy efektów pracy własnej - dokonywanej zarówno na poziomi autorefleksji, jak i poprzez różnego
8
Letnia Akademia SORE
typu obserwatorów zewnętrznych (choćby dyrektora szkoły, ale też innych nauczycieli tego samego
przedmiotu). Jednocześnie widać rozwój coraz większej potrzeby w zakresie potwierdzenia
efektywności własnych poczynań.
Ciekawie kształtuje się stosunek nauczycieli do motywacji zwłaszcza w kontekście pozamaterialnym,
między innymi dotyczącym relacji: z jednej strony nauczycieli w obszarze rady pedagogicznej, z drugiej
strony nauczycieli w relacji z rodzicami swoich uczniów. Coraz częściej jako czynnik motywujący
wskazuje się pełną i efektywną komunikację pomiędzy różnymi stronami procesu oddziaływania na
uczniów. Na pozytywny dialog zmierzający do wspólnej identyfikacji potrzeb oraz dogadywania
obszarów odpowiedzialności i działania każdej ze stron. Komunikacji, która nie tylko prowadzi do
pozytywnych rozwiązań, ale również do wzrostu wzajemnego zrozumienia i szacunku.
Obszar motywacji w istotnym stopniu przekłada się na jakość funkcjonowania w danej organizacji. Tu
punktem wyjścia jest między innymi to, jak jesteśmy traktowani zwłaszcza w odniesieniu do sposobu
traktowania innych. Równość praw i pomijanie w wyróżnieniach osób, które na szczególne traktowanie
nie zasługują, to jedna z podstaw dobrego samopoczucia nauczycieli. Kolejne kwestie dotyczą takich
zagadnień jak: poczucie bezpieczeństwa, świadomość oczekiwań, pełna i konstruktywna informacja
zwrotna, optymalny podział obowiązków, dobra organizacja dnia nauki zarówno dla nauczycieli jak i
uczniów. Pewnym problemem, z którym również trudno jest walczyć w szkole (choć zapewne nie należy
sobie odpuszczać) jest hałas oraz duża liczba uczniów w klasie, a w szczególności na przerwach.
I wreszcie ostatnia kwestia związana z oczekiwaniami w zakresie kompetencji zawodowych. Większość
z nas czuje się dużo lepiej i pracuje dużo bardziej efektywnie, kiedy działa w obszarze posiadanych
kompetencji. Problem pojawia się, kiedy musimy robić rzeczy, na których się nie znamy, albo co do
których nie jesteśmy przekonani. Ostatnio szkołę zaskoczyły co najmniej trzy takie obszary. Pierwszy
dotyczy nowych technologii. Kolejny to
obligatoryjna organizacja pomocy psychologiczno-
pedagogicznej dla uczniów o specjalnych potrzebach edukacyjnych, w które zaangażowani powinni być
wszyscy nauczyciele uczący konkretnego ucznia. I wreszcie ostatni obszar to zmiany wynikające z
rozwoju sytuacji społecznej, w tym status nauczyciela oraz oczekiwania środowisk rodzinnych uczniów.
Szkoła znajduje się w procesie permanentnej zmiany. Uleganie temu co przynosi rzeczywistość to w
gruncie rzeczy zgoda na przypadkowość, a niekiedy na rozmaite wpadki i sytuacje konfliktowe. Warto
więc planować proces zmiany. Jedną z form wsparcia w tym zakresie są szkolenia dedykowane. Te zaś
powinny być przygotowane właściwą diagnozą. Zanim poznamy bliżej techniki badania potrzeb i
planowania szkoleń zsumujmy podstawowe wiadomości na temat omawianego HPI. Human
Performance Improvment to jedna z metod, która pozwala się przypatrzeć sytuacji w jakiej znajduje się
grupa osób realizujących wspólny cel, na przykład poprzez kształcenie i wychowywanie uczniów. Dla
skuteczności pozytywnej zmiany konieczna jest realizacja sześciu kroków:

określenie wskaźników oczekiwanej zmiany w obszarach, które nas interesują;

ustalenie, które osoby i w jakim zakresie mają największy wpływ na osiągnięcie wskaźników
zaprojektowanych w pierwszym kroku;
9
Letnia Akademia SORE

określenie co konkretnie każda z tych osób miałaby zrobić, aby móc osiągnąć zaplanowany
efekt;

zdefiniowanie tzw. „luki efektywności”, polegającej na określeniu co wymienione osoby robią w
danym momencie i dlaczego w tej chwili ich praca nie przynosi oczekiwanych rozwiązań;

określenie przyczyn występowania wspomnianej luki, głównie poprzez zbadanie opisanych
wyżej możliwych przyczyn nieefektywności w ramach: zasobów, struktur/procesów, informacji,
motywacji, jakości życia w organizacji oraz kompetencji;

zaproponowanie działań pozwalających doprowadzić do efektywnego rozwiązania oraz
skutecznego uzyskania wskazanych w pierwszym punkcie wyników.
A teraz jak tym się zająć w szczególności.
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych w odniesieniu do szkoleń zamkniętych powinna umożliwić
zdefiniowanie obszarów, w których dana organizacja wymaga wzmocnienia. Obszary powyższe mogą
być analizowane z trzech istotnych perspektyw:

organizacji,

kompetencji zawodowych konkretnych osób,

indywidualnych potrzeb rozwojowych poszczególnych osób.
Analiza na poziomie organizacji dotyczy w szczególności strategii i misji firmy, jej kierunków rozwoju,
kultury organizacyjnej, specyfiki branży, głównych procesów i procedur, a także struktury
organizacyjnej. Analiza kompetencji zawodowych, w tym zadań i obowiązków zatrudnionych, dotyczy
zapoznania się z konkretnymi zadaniami wykonywanymi przez poszczególnych pracowników objętych
analizą. Dzięki porównaniom standardowych wymagań stanowiska pracy z posiadanymi przez
pracowników kompetencjami otrzymujemy różnice, które powinny być modyfikowane bądź zmieniane
w trakcie późniejszych sesji szkoleniowych. Analiza jednostkowa - inaczej osobowa, polega z jednej
strony na zapoznaniu się oceną wyników pracy konkretnej osoby, z drugiej zaś na rozpoznaniu jej
mocnych i słabych stron kompetencyjnych.
Model działań mających na celu zdiagnozowanie potrzeb i określenie możliwości rozwojowych
organizacji może być przedstawiony w następujący sposób:
ANALIZA
ANALIZA
ANALIZA
KIERUNKOW
EFEKTYWNOŚC
PRZYCZYN
A
I
WYBÓR
ROZWIĄZANIA
REALIZACJA DZIAŁAŃ
OCENA
REZULTATÓW
ROZWOJOWYCH
10
Letnia Akademia SORE
Analiza potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap cyklu szkoleniowego w szkoleniach zamkniętych,
przeznaczonych dla pracowników konkretnej firmy. Pozwala ona ustalić, czy szkolenia są potrzebne (i
jeśli tak, to jakie) oraz czy dzięki nim firma lepiej będzie sobie radziła z realizacją swoich bieżących i
przyszłych zadań. Ponieważ analizy takiej dokonuje się w kontekście funkcjonowania danej firmy, etap
ten nie występuje w cyklu szkoleń otwartych - ich uczestnicy mogą być zatrudnieni w różnych
instytucjach lub też mogą w ogóle nie pracować.
Inny przydatny model rozpoznawania potrzeb szkoleniowych to tzw. RAPS (skrót utworzony od
wyrażenia Rozpoznanie i Analiza Potrzeb Szkoleniowych). Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych to
ustalenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych poszczególnych pracowników firmy, oraz firmy jako
całości. Analiza potrzeb szkoleniowych następuje po rozpoznaniu i polega na określeniu najbardziej
odpowiednich i efektywnych sposobów zaspakajania potrzeb. RAPS stosujemy aby:
 jednoznacznie ocenić występowanie problemu, który ma zostać rozwiązany za pomocą
szkolenia;
 ustalić czy szkolenie jest najodpowiedniejszym sposobem rozwiązania tego problemu;
 właściwie zdefiniowany problem pozwala wybrać najefektywniejszy program szkoleniowy;
 ukierunkowując program szkoleniowy powoduje obniżenie jego kosztów.
Przygotowujący szkolenie trener staje się współodpowiedzialny za prawidłowy przebieg analizy.
Rozpoznanie i analizę problemu przeprowadzamy gdy istnieje uzasadnione podejrzenie występowania
problemu, który może zostać rozwiązany za pomocą szkolenia lub zmieniając dotychczasowe formy i
programy szkoleniowe.
Etapy przeprowadzania RAPS:
1. Znany lub podejrzewany problem albo decyzja o wprowadzeniu nowych zadań oraz sprecyzowanie
oczekiwań.
Zostaje
podjęta
decyzja
o
przeprowadzeniu
RAPS,
kadra
wyższa
zleca
przeprowadzenie analizy oraz określa stawiane przez siebie wymagania. Zostaje określony adresat
raportu, który otrzymamy w wyniku przeprowadzenia RAPS
2. Planowanie projektu RAPS. Jeden z najważniejszych etapów odpowiadający na wiele
podstawowych pytań dotyczących: konieczności przeprowadzania RAPS, informacji będącej
przyczyną i początkiem całego procesu, wpływu czynników zewnętrznych, źródeł informacji
koniecznych do przeprowadzenia RAPS. Odpowiedzi na te pytania znajdują odzwierciedlenie w
konkretnym planie projektu.
3. Ocena potrzeb na podstawie obecnej sytuacji. Określenie wzorcowych sytuacji dla poszczególnych
pracowników na podstawie: opisu ich stanowiska pracy, opisu zadań danego pracownika,
zdefiniowaniu
koniecznych
kwalifikacji
zawodowych,
określeniu
kryteriów
oceny
dla
poszczególnych stanowisk pracy.
4. Ustalenie błędów i niedociągnięć personelu oraz niewłaściwych zachowań. Każdy pracownik
(stanowisko pracy) zostaje poddane analizie określającej: posiadany zakres wiedzy, posiadane
umiejętności, przyjmowane postawy i stopień motywacji. Badanie to przeprowadzane jest za
11
Letnia Akademia SORE
pomocą: obserwacji, ankiet diagnostycznych, rozmów bezpośrednich, rozmów telefonicznych,
metod łączonych, metod heurystycznych (np. za pomocą "burzy mózgów")
5. Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych wynikających z etapów 2-3 i porównanie z etapem 4.
Podsumowanie informacji uzyskanych na podstawie przeprowadzonych etapów. Jesteśmy w
stanie precyzyjnie określić: podmiot RAPS, osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie RAPS,
wykorzystywane
metody
pozyskiwania
i
analizy
informacji,
zakres
kompetencji
osób
przeprowadzających RAPS, okres trwania analizy, czas rozpoczęcia i zakończenia, konieczność
przeprowadzenia dodatkowych czynności. Kończąc RAPS mamy wystarczające dane na temat:
 faktu wystąpienia potrzeby/problemu,
 rozmiaru problemu,
 potrzeb organizacji związanych z wystąpieniem problemu,
 możliwych rozwiązań,
 celów postawionych przed koniecznymi do przeprowadzenia szkoleniami.
 określenie celów i treści szkolenia.
Możemy przystąpić do opracowania oferty szkolenia dedykowanego czyli takiego, które odpowiada na
realne potrzeby danej organizacji i jest w stanie zaproponować rozwiązania, które pozwolą autentycznie
zmienić jej funkcjonowanie na lepsze.
2.
ORGANIZACJA PRACY ZESPOŁOWEJ
Zasady pracy zespołu
Od nauczycieli coraz częściej wymaga się, by podejmowali pracę w zespołach zadaniowych. Bo to
i zespoły do pracy z uczniem o specjalnych potrzebach edukacyjnych. I zespoły do ewaluacji. Część
nauczycieli pracuje przy analizie wyników egzaminów zewnętrznych, a inni podejmują współpracę
opracowując organizację pracy szkoły. Ponieważ praca w zespołach zadaniowych staje się coraz
bardziej
potrzebna,
a
nawet
ustawowo
wymagana
(rozporządzenie
w
sprawie
nadzoru
pedagogicznego), warto podejść do tego tematu bardziej profesjonalnie. Optymalnym rozwiązaniem
jest formowanie zespołów, a opiekę nad ich funkcjonowaniem warto by było powierzyć komuś, kto się
na tym zna. Być może warto kogoś wysłać na odpowiednie szkolenie (?). Najpierw jednak przypatrzmy
się temu jak wygląda proces powstawania, rozwoju i zamykania pracy zespołu.
W literaturze przedmiotu mówi się na ogół o czterech etapach budowania zespołu:
1. Formowanie.
2. Szturmowanie.
3. Normowanie.
4. Współpraca.
Dla utrzymania sprawności funkcjonowania zespołów w szkole warto jednak pamiętać jeszcze
o jeszcze jednej fazie, a mianowicie:
5. Rozwiązanie zespołu.
12
Letnia Akademia SORE
Formowanie zespołu
Formowanie zespołu, nawet składającego się z osób, które dobrze się znają, to przede wszystkim
dookreślanie zasad funkcjonowania danej grupy, być może wstępny podział kompetencji, na pewno
wspólne wypracowanie reguł współpracy. Inicjowanie pracy nowego zespołu to zawsze znalezienie się
w sytuacji zmiany, a więc trochę wewnętrznego oporu, ale też mniej czy bardziej odczuwanego
przeczucia, że nie wszystko musi być tak, jak było do tej pory. W efekcie wejście w skład nowego
zespołu to dla jednych nadzieja, dla drugich niepewność. I nawet jeśli w skład zespołu wchodzą ludzie,
którzy się znają od lat, to dla wielu jest to konieczność odnalezienia się w nowych relacjach - w mniejszej
grupie, w kontekście bardziej jednoznacznie określonych zadań, a i zakresu odpowiedzialności. W
efekcie - w głowach poszczególnych członków zespołu - pojawiają się rozmaite pytania i wątpliwości,
na przykład takie jak:

Na czym konkretnie ma polegać moje zadanie?

Co muszę zrobić i na ile to, co mam wykonać zależy ode mnie, a na ile zostanie mi narzucone
przez innych?

Jaka jest moja rola w tym zespole?

Co mogę mówić, robić, żeby sobie nie zaszkodzić?

Kto tu jest/będzie szefem?

Jakie są jego uprawnienia?

Na ile może decydować o tym, co ja będę robić i za co będę odpowiadać?

Na ile ważnym elementem tego zespołu będę?
I tu pytanie, kto powinien pokierować pracą takiego zespołu. Kiedy to pozostawimy grupie wybór nie
zawsze może być dobrze trafiony. Zbyt często na liderów kreuje się tych, którzy mają więcej kompetencji
medialnych niż przywódczych. Prawdziwy lider to osoba, której nie zależy na skupieniu wszystkich
świateł na własnej osobie, ale postać, która rozpoznaje i potrafi reagować na potrzeby innych, która
rozumie i potrafi skupić aktywność swoją i swojej grupy na zadaniu. To gruncie rzeczy człowiek pracy,
a nie zaszczytów. Tacy nie zawsze są odnajdywani na pierwszy rzut oka, ani nawet nie zyskują od razu
poklasku u innych.
Pracą zespołu w pierwszym kroku powinien kierować ktoś z zewnątrz. Bardzo często jest to któryś z
wicedyrektorów. Optymalnym rozwiązaniem byłoby takie, aby „pojawił się” w szkole ktoś na kształt
moderatora grup zadaniowych. Osoby, która nie byłaby odpowiedzialna za pracę merytoryczną zespołu,
ale za jej organizację i za stymulowanie i odpowiednie towarzyszenie procesom grupowym, które na
pewno w każdym zespole będą się musiały pojawić.
Okres formowania to dla takiego moderatora, ktokolwiek nim będzie, to wyzwanie polegające na
wstępnym integrowaniu i wypracowaniu zasad współpracy zespołu. Na ogół tego się nie robi. „Integracja
w ogóle nie jest potrzeba, ponieważ przecież i tak wszyscy pracujemy w jednej szkole więc po co
dowiadywać się czegoś więcej o sobie”1. Podobnie jak ustalanie zasad - „Zasady, jakie zasady?!
1
Częsty komentarz (słyszany przez autorów niniejszego opracowania) wśród nauczycieli pracujących w jednej
szkole, z którymi rozpoczyna się szkolenie lub innego rodzaju pracę zespołową.
13
Letnia Akademia SORE
Musimy coś robić razem, to róbmy - mówi się trudno”. Inicjując pracę zespołu w środowisku, które się
zna, nie musimy zapewne prosić poszczególne osoby, by opowiedziały coś o sobie (choć to w gruncie
rzeczy mogłoby być interesujące), ale raczej by określiły się w kontekście wyzwań jakie stawia przed
nimi zadanie, które stoi przed całym zespołem. To trochę pytanie o kompetencje, ale też pytanie o
postawy związane z pracą, którą się będą wspólnie zajmować. Zespół z reguły jest mały więc rundka
odpowiedzi na pytania typu: „Co mogę zaoferować” i „Czego oczekuję” nie powinna zbyt długo trwać, a
daje szansę lepiej poznać predyspozycje i otwartość na działanie poszczególnych osób, co ułatwi
późniejszy podział zadań czy kompetencji, a także zupełnie bliskie ustalenie zasad współpracy. Dobrze,
kiedy wypowiedzi poszczególnych członków zespołu sformułowane są na piśmie. Z jednej strony
powodują one większą odpowiedzialność osób, z drugiej pozwalają (np. po przyczepieniu wszystkich
kartek na tablicy), spojrzeć na pojedyncze osoby jako na członków zespołu. Wrażliwe oko zauważy
nawet w takim zestawie typy do pełnienia określonych ról, być może dostrzeże aktualne czy potencjalne
relacje.
Kiedy już zespół zacznie postrzegać się jako w miarę jednolitą całość warto, by wspólnie ustalić dla tej
całości zasady, którymi będzie się mogła posługiwać. Ustalenie zasad może dotyczyć takich kwestii jak:

organizacja pracy - czas, miejsce, zasady uczestnictwa, formy komunikowania (mówienie tu i
teraz), skupienie na konkretach, mówienie we własnym imieniu;

zaangażowanie - oczekiwany stopień aktywności/inicjatywy, możliwy podział na role,
różnicowanie zadań i oczekiwań;

współpraca - formy komunikowania się (tylko w trakcie spotkań, również między spotkaniami,
wykorzystanie nowych technologii), sposób rozwiązywania problemów.
Wbrew pozorom ustalenie zasad bardzo pomaga w dalszej pracy. Ich omawianie ma również charakter
integracyjny. Ponadto to kolejna okazja, żeby lepiej poznać wzajemnie swoje strony, nie zawsze i nie
do końca odkrywane.
Szturmowanie
Naturalny etap rozwoju grupy to okres podważania celowości jej funkcjonowania, czyli okres
szturmowania. Członkowie zespołu zaczynają zacieśniać relacje, dają o sobie znać powstające bądź
przeniesione sympatie i antypatie, coraz wyraźniej widać odstępstwa od zasad poszczególnych
uczestników, co wzbudza coraz większą irytację u innych. Coraz wyraźniej widać też toczącą się w
zespole walkę o władzę. Dobrym punktem negatywnego odniesienia dla części uczestników jest
podważanie sensowności działania zespołu. Dodatkowo część członków zespołu podważa coraz
częściej znaczenie osoby pełniącej funkcję kierowniczą (tak wewnętrznego lidera jak i zewnętrznego
moderatora).
To bardzo ważny moment dla rozwoju zespołu, a zarazem kluczowy element pracy osoby, która nim
kieruje. Ważnym celem rozwojowym dla grupy zadaniowej jest jej usamodzielnienie i spowodowanie,
by pracował efektywnie w oparciu o zasoby własne. Sytuacje konfliktowe w grupie na tym etapie
inspirowane są bardzo często przez osoby, które wyróżniają się swoim potencjałem - niestety zarówno
14
Letnia Akademia SORE
pozytywnie jak i negatywnie. Zadaniem osoby wspierającej zespół jest troska i uważność towarzysząca
procesowi przechodzenia zespołu przez fazę konfliktów, oraz pokazanie całego spektrum możliwości
jakie reprezentuje dana grupa. Osoba wspierająca zespół (lider, moderator) powinna umiejętnie radzić
sobie z oporem i konfliktami, odważnie przyjmować wątpliwości i zastrzeżenia - a nawet krytykę - a
jednocześnie dać o dobrą komunikację i umożliwiać wszystkim członkom udział w podejmowaniu
kluczowych decyzji dla zespołu. Ułatwieniem realizacji tego zadania jest postrzeganie osób „aktywnych”
jako szczególnego potencjału – poczynając od etapu wyłaniania kandydatów do pełnienia nowych (albo
bardziej sprecyzowanych) ról, oraz postrzegania ich jako pozytywne „drożdże” do inicjowania i
napełniania energią dyskusji na tematy istotne dla realizacji zadań zespołu. Na pewno nie można
odpowiadać atakiem na atak, czy nawet podejmować prób pacyfikacji wspomnianych osób czy ich
zachowań. Ponieważ mamy na ogół do czynienia z ludźmi szukającymi uznania czy próbującymi
pokazać swoją wartość, najlepiej w miejsce ataku lepiej zadbać o zaspokojenie ich potrzeb. Działania
tego typu powinny się odbywać na forum grupy. W przypadku krytyki, oceny czy podważenia
sensowności naszych działań warto zapytać o to jaki ma pogląd lub jaki ma pomysł nasz oponent.
Ważne, by wymóc bardzo konkretne deklaracje czy rozwiązania. W kolejnym kroku warto o to samo
zapytać innych członków zespołu - co oni o tym sądzą. W podsumowaniu należałoby powtórzyć
wszystkie propozycje, podkreślić podobieństwa i różnice, które reprezentują i zapytać w jaki sposób
można by z tego zestawu skorzystać. W efekcie stwarzamy szansę na pojawienie się nowego,
pozytywnego i na ogół konstruktywnego oraz akceptowanego przez wszystkich rozwiązania. Ponadto
neutralizujemy oponentów, próbujących narzucić swoją wolę jedynie z powodu własnych frustracji i
jednocześnie wzmacniamy osoby, które wnoszą i potrafią zabiegać o nowe rozwiązania nie ze względu
na potrzeby własne, ale ze względu na potrzeby zespołu i zadań, które ma do wykonania.
Podsumowując, osoba odpowiedzialna za proces rozwoju grupy zadaniowej musi pamiętać o dwóch
zadaniach, które przed nią stoją:
1. Zapewniać warunki do tego, by każdą istotną trudność czy nawet niepewność rozpatrywać na
forum grupy - kształtujemy w ten sposób z jednej strony wrażliwość na szczegóły realizowanego
zadania, z drugiej zaś strony wzmacniamy poczucie bezpieczeństwa wszystkich członków
zespołu, ułatwiając w ten sposób zgłaszanie potrzeb i wątpliwości również osób mniej
zorientowanych na promocję własnej osoby.
2. Dbać o konstruktywne rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, tak kierując rozmową, by
członkowie zespołu sami odszukiwali optymalne dla siebie rozwiązania i by nie konkurowali ze
sobą próbując udowodnić przede wszystkim kto jest lepszy, ani tym bardziej nie obwiniali się
za nieudane bądź za słabe efekty pracy zespołu.
Normowanie
To bardzo dobry okres dla grupy. Członkowie zespołu wiedzą co mają robić. Kto za co odpowiada.
Komu jakie zadanie można powierzyć, w czym poszczególni członkowie sprawdzają się najlepiej, a
czego nie zrobią - nie z tego powodu, że im się nie chce, ale dlatego, że brak im wystarczających
15
Letnia Akademia SORE
kompetencji czy predyspozycji. Członkowie zespołu dobrze się ze sobą komunikują. W konstruktywny
sposób rozwiązują pojawiające się problemy. Funkcjonują w większym stopniu w obszarze „My”, a nie
pierwotnego „Ja”.
To nad czym trzeba zapanować na tym etapie, to z jednej strony wzmocnienie poczucia własnych
kompetencji (tak indywidualnych jak i - przede wszystkim - zespołowych) przy jednoczesnej dbałości,
by nadmiar zaufania we własny potencjał nie spowodował, że zespół zamiast realizować zadania, skupi
się na kontemplacji swojej doskonałości. W efekcie, zadanie osoby wspierającej zespół powinno
polegać na przede wszystkim na podkreślaniu reprezentowanych przez daną grupę kompetencji, z
drugiej zaś przypominaniu czy tylko profilowaniu aktywności zespołu w odniesieniu do celów i zadań,
które przed nim postawiono, bądź które członkowie zespołu sami wybrali jako swoje zadania i priorytety.
Dobrze kiedy zadanie to bywa realizowane poprzez rozmowę na temat tego, co udało się już osiągnąć
i dalej na temat barier, które ograniczają uzyskanie oczekiwanych wyników. To pozwoli nam zamknąć
tego typu dialog zapytaniem i uzyskaniem konstruktywnych odpowiedzi na pytanie jak wykorzystać to
co mamy i jak sobie poradzić z tym, co nas ogranicza. Inaczej, zadaniem opiekuna zespołu jest
ułatwianie kreatywności, klaryfikacja ustaleń oraz systematyczne i celowe wzmacnianie aktywności
członków zespołu.
Współpraca
Zespół potrafi w zasadzie sam realizować swoje zadania. Relacje reprezentowane przez
poszczególnych członków zespołu mają co prawda charakter emocjonalny („nasza grupa”), ale
charakteryzują się również znamionami relacji czysto technicznych, tzn. powierzone zadanie wynika nie
z tego, ze ktoś jest fajny (dobra robota), albo niefajny (kiepska robota), ale ze względu na rzeczywiste
kompetencje i możliwości. W ogóle członkowie zespołu mają na tym poziomie bardzo zadaniowe
podejście do tego za co mają odpowiadać jako zespół. W efekcie, kiedy się pojawia problem wewnątrz
grupy, sami potrafią go rozwiązać. Kiedy pojawiają się nowe wyzwania, również sami potrafią określić
optymalną ścieżkę ich zaspokojenia. Zadanie osoby opiekującej się daną grupą to przede wszystkim
towarzyszenie jej w sukcesach, a więc wysłuchiwanie, a niekiedy wręcz prowokowanie do wypowiedzi
na temat osiągnięć uzyskanych przez zespół. To ewentualne prowokowanie do refleksji, co robić dalej
z tak pięknie rozpoczętym i tak ładnie się rozwijającym procesem.
W przypadku szkoły, wydaje się, że warto zadbać również o promocję uzyskanych przez zespół efektów.
Cały opisywany proces ma oczywiście na celu zorientowanie i ułatwienie pracy małej grupy w obszarze
konkretnego zadania, ale powinien też uczyć/pokazywać pewną strukturę, jak można czy nawet jak
należałoby to robić przypadku innych, podobnych grup zadaniowych. Dodatkową korzyścią tego typu
promocji jest wskazanie i potwierdzenie jakości działania konkretnych osób w naszej placówce. To
również dobra okazja, by im za tę pracę po prostu podziękować.
Rozwiązywanie zespołu
Przyczyn rozwiązania zespołu może być kilka. Najprostsza z nich to ukończenie zadania. Inna, mniej
oczywista, to odejście kilku członków zespołu. W przypadku szkoły, zwłaszcza kiedy mówimy o grupach
zadaniowych, najlepiej planować zadania dla poszczególnych zespołów najdłużej na jeden rok szkolny.
16
Letnia Akademia SORE
Rozpoczęcie i zakończenie roku szkolnego to dobre cezury na zainicjowanie i zamknięcie, a nawet
podsumowanie pracy zespołu. Warto jednak pamiętać, że są zespoły, które z urzędu powinny
funkcjonować w dłuższym wymiarze czasu. Na przykład zespoły towarzyszące uczniom o specjalnych
potrzebach edukacyjnych.
Rozwiązanie zespołu w szkole sprawia wrażenie zjawiska bardzo naturalnego. Ot, kończy się rok
szkolny, zamykamy powoli wszystkie szkolne sprawy, wystawiamy oceny, szykujemy się do wakacji,
tak więc oczywiste, że kończymy również współpracę w ramach zespołu. To bardzo pozytywna sytuacja.
By jednak ją wzmocnić, a i podbudować w nauczycielach potrzebę i poczucie sensu pracy zespołowej,
warto zadbać o podsumowanie wyników pracy zespołu i dostarczanie uczestnikom pracy zespołowej
pozytywnej informacji zwrotnej potwierdzającej sens oraz przydatność ich pracy.
Na ostatnim etapie pracy zespołu przed osobą sprawującą nad nim opiekę stoją dwa najważniejsze
wyzwania:
1. Zapewnienie uczestnikom wspólnej pracy zespołowej możliwości podsumowania ich wspólnej
pracy.
2. Zmniejszenie poczucia przynależności do danej grupy wszystkich jej członków.
Na pewno najłatwiej to zrobić podczas wspólnego spotkania. Zapewne warto zadbać by miało ono
charakter przynajmniej w jakimś sensie wyjątkowy. Na pewno trzeba zadbać o poinformowanie każdego
uczestnika zespołu o jego zasługach i bezpośrednio mu za nie podziękować. Praca którą wspólnie
wykonujemy, niesie bowiem w sobie wiele aspektów. Przede wszystkim powinna zaspokajać konkretne
potrzeby naszej organizacji. I dobrze, żeby je rzeczywiście zaspokajała i żeby środowisko, dla którego
pracujemy, dzięki naszemu zaangażowaniu funkcjonowało coraz lepiej i coraz bardziej efektywnie.
Praca w grupie to jednak również praca dla samych siebie, w jakimś sensie praca nad własnym
rozwojem. I dobrze, żebyśmy sobie powiedzieli, czego się od siebie nawzajem nauczyliśmy, co sobie
zawdzięczamy, w jaki sposób zmieniliśmy się i z czym dzięki uczestnictwu w pracach danego zespołu,
w przyszłości będziemy sobie lepiej radzić.
Dobrze, kiedy podsumowanie wspólnej pracy danego zespołu, z końcem roku szkolnego budowałoby
podstawę do rozpoczęcia kolejnej pracy w kolejnym roku szkolnym. Być może w tym samym składzie.
Być może w częściowo - albo i całkowicie zmienionym. Na pewno jednak w odniesieniu do nowych
zadań i w kontekście nowych wyzwań oraz uwarunkowań. Dobrze, żeby ta refleksja na przyszłość miała
charakter zdecydowanie pozytywny.
Kontynuacja
Cykliczność pracy szkoły powoduje, że szereg działań podejmowanych w jednym roku szkolnym jest
podejmowanych i kontynuowanych w kolejnym. Na pewno też w kolejnym roku zaistnieje potrzeba
powołania kolejnych grup zadaniowych. Obecna tradycja szkolna bazuje w znacznym stopniu na
instytucjonalizacji pracy zespołowej, a powinna zmierzać ku praktyce zadaniowości i celowości. Stąd w
miejsce stałych „zespołów do…” - lepiej myśleć o grupach zadaniowych, tzn. zespołach zorientowanych
nie dookoła formalnych wymogów zapisanych na przykład w przepisach prawa, ale dookoła potrzeb i
celem rozwiązania konkretnych zadań. Tradycyjny model „pracy zespołowej” w szkole powoduje
17
Letnia Akademia SORE
powtarzanie się tych samych składów osobowych i skupienie na formalnej stronie pracy zespołu
objawiającej się przede wszystkim na opracowywaniu dokumentacji. Grupa zadaniowa powinna działać
w odniesieniu do konkretnego celu, a potwierdzeniem efektu jej pracy powinno być uzyskanie wyniku
ustanowionego jako cel jej pracy. Stąd bardzo ważne, by do kolejnych grup dobierać skład, który będzie
gwarantował nie tyle skuteczność opisu tego, co zostało zrobione, ale zbiór osób, który zdecyduje co
dla zaspokojenia danej potrzeby jest najważniejsze i jednocześnie umożliwi wykonanie, a następnie
zaplanowanie takich aktywności, by z końcem roku móc z pełną satysfakcją stwierdzić „Tak, zrobiliśmy
to”.
3.
ZARZĄDZANIE CZASEM
Ostatnie lata intensywnego rozwoju gospodarczego w naszym kraju, owocują nie tylko wzrostem
gospodarki, ale również zmianą trybu pracy i stylu życia wielu z nas. „Praca na cały etat” straciła już
swoje pierwotne znaczenie. Dzisiaj „cały etat” to często praca również po etacie. To praca w domu,
praca podczas weekendów, praca zamiast wypoczynku. A przecież zarządzanie czasem oznacza
właśnie panowanie nad tym w jaki sposób pożytkujemy swój czas, oraz niedopuszczenie do tego aby
to czas panował nad nami. Ludzie sukcesu to nie ci, którzy szaleńczo pracują, lecz ci, którzy mądrze
gospodarują swoim czasem. Sukces zależy bowiem nie od tego jak wiatr zawieje, lecz od tego jak
ustawisz żagle. Efektywne gospodarowanie czasem – sobą w czasie! – pozwoli Ci:
- zdobyć rozeznanie co do przyszłych działań i priorytetów,
- zachować większą swobodę twórczego działania – akcja zamiast reakcji!
- świadomie panować nad stresem, zmniejszyć go lub unikać w miarę możliwości,
- zyskać więcej wolnego czasu, tj. ładować swoje akumulatory poprzez czas przeznaczony dla samego
siebie, dla rodziny, dla przyjaciół,
- konsekwentnie i systematycznie realizować swoje cele, aby twoje życie miało głębszy sens i podążało
w wyznaczonym kierunku.
Zarządzanie sobą w czasie to wbrew pozorom nie tyle maksymalne wykorzystanie każdej godziny i
minuty, dopięcie wszystkiego na ostatni guzik z zegarkiem z ręku, lecz koncentracja nad tym - i
realizacja tego - co najważniejsze. Warto podjąć wysiłek świadomego gospodarowania swoim czasem,
bowiem działanie takie czyni nasze życie jakościowo lepszym, wzmacnia naszą samoocenę. Pozwala
również uwolnić się z wrażenia przytłoczenia nadmiarem obowiązków, wyzwolić się z wrażenia chaosu
podejmowanych działań. Zarządzanie sobą w czasie pozwala pozbyć się stresu, będącego efektem
braku panowania nad ilością zadań jakich się podejmujemy.
Zastanów się!
Chcąc przekonać się czy ten rozdział jest dla Ciebie – odpowiedz sobie na pytania zamieszczone w
tabeli poniżej. Uczciwość wobec samego siebie pozwoli ci przekonać się czy masz kontrolę nad swoimi
obowiązkami.
18
Letnia Akademia SORE
Pytania:
TAK
NIE
Często wypowiadasz słowa” „nie mam czasu…”?
Sam nie wiesz, za co się zabrać?
Giniesz w papierach i niestarannych notatkach?
Czujesz dyskomfort na sam dźwięk telefonu lub sygnał nowej poczty?
Nie możesz spać, a rano umierasz ze zmęczenia?
Zastąpiłeś jedzenie papierosami lub kawą – a może przeciwnie – ktoś powinien
nałożyć na Twoją lodówkę kłódkę z szyfrem?
Stałeś się nadpobudliwy, dlatego puszczają Ci nerwy nawet w kolejce do kasy albo
wybuchasz płaczem na służbowym zebraniu?
Nie potrafisz sobie już nawet przypomnieć, kiedy ostatnio czułeś się prawdziwie
wyciszony i beztroski?
Masz wyrzuty sumienia, bo stale zaniedbujesz rodzinę i przyjaciół?
Ze zdziwieniem zaobserwowałeś, że nie masz siły na seks?
Rezygnujesz z większości rozrywek, bo zabierają za dużo czasu?
Często Twoim jedynym pragnieniem jest przypomnieć sobie, jak to jest, kiedy się
człowiek nudzi?
Wszystkie obowiązki, które definiujesz jako przyziemne, takie jak
pranie, sprzątanie, zakupy i gotowanie, od dawna nie zostały
zaszczycone Twoją uwagą?
Jesteś nietolerancyjny wobec osób, które prowadzą „normalne” życie i wychodzą o
16.00 do domu, ponieważ w głębi serca zazdrościsz im, ale tłumaczysz sobie, że
to nieudacznicy i lenie?
Przyzwyczaiłeś się do łatki niezastąpionego tak bardzo, że nie potrafisz jej od siebie
oderwać?
Zaczynasz poważnie rozważać życie pustelnika, mnicha, wyjazd na Alaskę lub
kupno łodzi i samotne rejsy po bezkresnej wodzie?
Często popędzasz innych?
Przerywasz ludziom w połowie zdania albo kończysz za nich wypowiadane właśnie
zdanie?
Często zabierasz pracę do domu? Pracujesz poza godzinami pracy?
W wolnych od pracy chwilach myślisz co jeszcze masz do zrobienia w pracy?
SUMA:
Jeśli proporcje odpowiedzi TAK i NIE są z przewagą odpowiedzi TAK, lub jeśli wynik jaki uzyskałeś
bliski jest połowie odpowiedzi TAK i NIE – uważnie zapoznaj się z materiałem w dalszej części tego
opracowania.
19
Letnia Akademia SORE
Z pewnością nie raz przyszło Ci się zastanowić nad powodami, dla których nie panujesz nad czasem.
Naturalną reakcją jaką przyjmujemy jest reakcja obronna i szukanie winnych poza samym sobą.
Najczęściej za nadmiar obowiązków winimy swojego szefa. Tymczasem sprawa jest bardziej złożona.
Dlaczego ludzie przepełniają swoje kalendarze? Oto niektóre z możliwych odpowiedzi:
Ambicja – przerośnięte ego napędza wielu z nas do podejmowania się coraz to kolejnych zadań.
Dajemy z siebie więcej niż inni, mierzymy się z trudnymi zadaniami i dążymy do ich realizacji. Jeszcze
gorzej jeśli mamy skłonności do perfekcji - taka praca nie ma końca.
Strach i niepewność – obawy i lęki o własną pozycję zawodową (i nie tylko). Błędnie zakładamy, że
jeśli nie weźmiemy na siebie wszystkiego, o co jesteśmy proszeni, to ktoś może uznać nas za
niewydajnych i niepotrzebnych pracowników.
Nieumiejętność odmawiania – wydaje nam się, że odmowa wykonania jakiegoś zadania wzbudzi
niechęć osoby, która się do nas zwróciła z owym zleceniem. Odmawiając szefowi obawiamy się, że szef
może się na nas obrazić lub spojrzeć mniej przychylnym okiem. W najgorszym przypadku nie
dostaniemy awansu, czy nawet stracimy pracę. Sztuka zachowań asertywnych pomoże nam uporać się
ze skłonnością na godzenie się realizacji wszystkiego co nam się zleca.
Nieznajomość swoich możliwości – podejmowanie się zadań, które oszacowaliśmy jako mało
czasochłonne – a w rezultacie, okazuje się, że przekraczają nasze możliwości czasowe. W ten sposób
wpadamy w pułapkę dezorganizacji, bowiem nie jesteśmy w stanie skupić się na jednym, ciągle staramy
się dopinać jednocześnie kilka spraw w efekcie czego żadna z nich nie jest wykonana w sposób
zadowalający nas.
Nieumiejętność delegowania – brak umiejętności delegowania zadań, które nie wymagają naszego
osobistego zaangażowania. Czasem jest to wtórne zachowanie wobec naszej skłonności do
perfekcjonizmu (nikt tak dobrze tego nie zrobi jak ja sam!), albo nieumiejętność proszenia o pomoc lub
odmawiania jej (brak asertywności!).
Odwlekanie spraw na później – to pierwszy krok do powstania sytuacji stresowych. Człowiek odwleka
sprawy na później mniej bądź bardziej świadomie. Istnieje w psychologii społecznej wiele badań
dowodzących obronnego charakteru takiego odwlekania spraw na później. Osoba nabywa w ten sposób
„wyjaśnienie” dla swojej potencjalnej porażki (nie nauczyłem się na egzamin bo byłem na imprezie), lub
podnoszą swoją samoocenę w sytuacji sukcesu przy niesprzyjających okolicznościach (np. zdałem
egzamin, jestem genialny – a przecież nawet się nie uczyłem bo byłem na imprezie).
Pierwszym krokiem do zarządzania sobą w czasie jest rozpoznanie swoich złodziei czasu. Warto
przyjrzeć się swoim przyzwyczajeniom, nawykom, czy choćby barierom mentalnym ujawniającym się
np. w sytuacjach braku umiejętności odmawiania czy delegowania części zadań.
Niezbędnym krokiem w sztuce efektywnego zarządzania sobą w czasie jest definiowanie celów. Cele
stanowią wyzwanie i wyzwalają działanie. Człowiek uświadamia sobie czego chce, do czego zmierza
oraz jaki wynik końcowy jest dla niego satysfakcjonujący. Tylko ci, którzy mają jasno zdefiniowane cele,
zachowają w codziennej bieganinie rozeznanie, ustalą nawet w warunkach największego obciążenia
pracą właściwe priorytety i optymalnie wykorzystają swoje umiejętności aby szybko i skutecznie
20
Letnia Akademia SORE
osiągnąć to do czego dążą. Świadome określenie celu niesie za sobą wiele korzyści, w tym m.in. takie,
że nasz umysł wówczas wkracza na wyższy poziom koncentracji sił – uruchamia się nasza
automotywacja i samodyscyplina.
Dokonując wyboru określonych działań warto pamiętać o ważnej zasadzie, która dowodzi związku
nakładu sił i efektywności działań. Włoski ekonomista Vilfredo Pareto wykazał, że:

około 80% całkowitego czasu pracy pracownika skutkuje około 20% generowanych przez niego
wyników,

około 80% efektywności naszej pracy możemy uzyskać dzięki poświęceniu uwagi wybranym
20% zadań, które mamy do wykonania,

około 80% przychodów przedsiębiorstwa generowanych jest przez około 20% jego klientów,

około 80% wartości sprzedaży firmy uzyskuje się dzięki około 20% produktów, które ta firma
oferuje

około 80% wartości intelektualnej przedsiębiorstwa reprezentowanej jest przez około 20%
wszystkich jego pracowników, itp.
Mając w pamięci zasadę Pareto 80/20, dbajmy o to aby 80% naszego czasu nie było zmarnowane na
uzyskanie tylko 20% efektu. Raczej skoncentrujmy się na mądrym wyborze tych 20% działań, które
doprowadzą nas do 80% efektu.
PLANUJ PISEMNIE
Kolejnym ważnym krokiem jaki podejmują osoby sukcesu, to planowanie. Mądre planowanie to m.in.
planowanie na piśmie. Dlaczego?
- plany, które ma się tylko „w głowie” nie pozwalają na właściwe rozeznanie („co z oczu – to z głowy”) i
łatwo ulegają całkowitej modyfikacji;
- pisemne planowanie odciąża pamięć;
- zapisanie swoich planów uruchamia proces psychologicznej automotywacji;
- łatwiej jest zachować koncentrację na realizacji zadania wówczas kiedy ma on „fizyczne” osadzenie
na piśmie;
- łatwiej jest panować nad kolejnymi etapami realizacji celu – zadania nie wykonane określonego dnia
można i trzeba przenieść na kolejny dzień aby zachować ciągłość logicznego podążania wyznaczonymi
krokami. A zatem: OKREŚLAJ RAMY CZASOWE WYKONYWANEJ PRACY!
- przy planowaniu pisemnym łatwiej jest „zobaczyć” czas jaki przeznaczamy na realizację zadania.
Warto pamiętać o zasadzie Parkinsona, która mówi o tym, że tyle poświęcamy na wykonanie danego
zadania ile czasu na niego poświęciliśmy – CHOĆ realnie należy planować z uwzględnieniem kolejnej
reguły 60/40, która mówi, że nasz dzień pracy to 60% realizacji planu i 40% działań niezamierzonych,
na które nie mamy wpływu (20% to zakłócenia czasu, złodzieje czasu, a kolejne 20% to działania
spontaniczne i społeczne) Świadomość tego pozwala bardziej realnie podchodzić do procesu
planowania i rozliczania się z uzyskanych efektów. A zatem: ZAPLANUJ REZERWĘ CZASU!
21
Letnia Akademia SORE
USTALAJ PRIORYTETY
„Lepiej wykonywać właściwą pracę, niż jakąś pracę wykonywać właściwie” (Peter Ducker).
Jednym z problemów, z którymi spotykamy się na co dzień to próba robienia zbyt wielu rzeczy na raz
przez co rozpraszamy się i często nie kończymy tego co jest rzeczywiście ważne. Aby uniknąć
trwonienia czasu należy bezwzględnie nabyć nawyk i konsekwentnie go stosować, a mianowicie:
ustalanie priorytetów! To nic innego jak rozstrzyganie tego, które spośród spraw są najważniejsze, które
drugorzędne, a które mogą poczekać. Zadania o najwyższym priorytecie należy wykonywać w pierwszej
kolejności i samodzielnie. Jeżeli uznajemy zadanie za pilne i ważne dla nas – żadne inne zadanie nie
powinno go zastąpić na liście naszych priorytetów.
UWAGA:
Planując i podejmując się realizacji kolejnych zadań, uwzględniaj krzywą wydajności w trakcie dnia. W
ten sposób czas spędzony na wykonywaniu określonych zadań wykorzystasz efektywnie przy pomocy
twojej naturalnej dobowej aktywności psychofizycznej.
STUDIUM PRZYPADKU:
„Wczasowicz spaceruje po lecie i spotyka robotnika leśnego, który w pośpiechu i z mozołem piłuje
powalone drzewo na mniejsze kawałki. Podchodzi bliżej, aby się przekonać dlaczego drwal tak się
męczy, a potem mówi: Proszę mi wybaczyć, ale coś zauważyłem – ma pan absolutnie tępą piłę! Czy
nie lepiej byłoby ją naostrzyć? A wyczerpany drwal wzdycha w odpowiedzi i mówi: Nie mam na to czasu
– muszę piłować!”.
Zastanów się:
Kiedy ostrzysz/naostrzysz swoją piłę?
22
Letnia Akademia SORE
ZACZYNAJ POZYTYWNIE
W pogoni za pieniądzem, ścigając się z czasem – często nie dbamy o siebie samych. Często
rozpoczynamy dzień niewyspani, w pośpiechu, bez racjonalnego śniadania. A tymczasem – tak
rozpoczęty dzień nie może się nam udać! Dobry start = dobry dzień. Zadbaj o dobry start. Zanim rzucisz
się w wir pracy, z całym spokojem nastaw się na dzień. Natomiast kończąc dzień: z całym spokojem
podsumuj to co się udało wykonać wg planu, a co wymaga korekty.
W procesie realizacji planów, nie bez znaczenie jest również nasze ogólne nastawienie do życia: nasze
myśli, ludzie jakimi się otaczamy, dbałość o siebie samego itp. A zatem: zadbaj o siebie i o swoje
otoczenie, a będziesz z większą świadomością i pozytywną energią realizował swój plan.
WAŻNE!
Znajdź czas! (za: Seiwert L.,J., (1998). Jak organizować czas).
„Znajdź czas na pracę, to cena sukcesu.
Znajdź czas na myślenie, to źródło siły.
Znajdź czas na zabawę, to tajemnica młodości.
Znajdź czas na czytanie, to podstawa wiedzy.
Znajdź czas na uprzejmości, to brama do szczęścia.
Znajdź czas na marzenia, to droga do gwiazd.
Znajdź czas na miłość, to prawdziwa uroda życia.
Znajdź czas na radość, to muzyka duszy”.
4.
MOTYWOWANIE ZESPOŁU
Motywowanie zespołu to zagadnienie niezwykle złożone, a do tego różnorako rozumiane. Często
utożsamiane jest z pojęciami pokrewnymi: zaangażowaniem lub poczuciem przynależności. Ich
wspólnym mianownikiem jest aspekt zachowań organizacyjnych, jednak występując samodzielnie
oznaczają co innego2. Pojęcie motywacja pochodzi z języka łacińskiego od słowa movere – co oznacza
poruszanie się, wprawianie w ruch. Posługujemy się tym terminem wówczas kiedy mowa o chęci, o
pobudzeniu do działania. Zaangażowanie natomiast jest głębszą formą działania, o dłuższym interwale
czasowym. Nawiązuje również do emocjonalnego stosunku do danego działania. Osoby, o których się
mówi, że są zaangażowane, to często ktoś kto jest wręcz gotowy do dobrowolnego wysiłku na rzecz
realizacji danego celu. Poczucie przynależności to najgłębsza z form, których fundamentem jest
motywacja - to poziom identyfikacji z daną organizacją/placówką/pracodawcą.
Wydawać by się mogło, że nic prostszego jak opisać czym jest motywacja. Temat jednak zaczyna się
komplikować kiedy podejmujemy taką próbę. Zjawisko to może być bowiem zupełnie odmiennie
2
Za: Armstrong M., (2011). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
23
Letnia Akademia SORE
interpretowane przez różne osoby. Kluczem do zrozumienia istoty motywacji jest pogłębiony wywiad z
każdym zainteresowanym. Idąc tropem analizy słowa „motywacja”, należy poznać motywy, które
zachęcają do podjęcia akcji. A zatem motyw to powód, dla którego ludzie podejmują określone działania.
Motywowanie siebie samego będzie odnosiło się do samodzielnego określenia kierunku swoich działań.
Motywowanie zespołu będzie natomiast zadaniem bardziej złożonym, uwzględniającym wiele
mechanizmów odnoszących się do funkcjonowania społecznego. Zwykło się mówić, że dobrze
zmotywowane osoby są jak paliwo do samochodu wiodącym nas do celu. Najcenniejszą formą
motywacji jest ta, która osadzona jest w wewnętrznych przekonaniach, wartościach i potrzebach. Taka
osoba posiada naturalne pragnienie wykonywania określonych działań. Odmienną sytuacją jest taka
kiedy nie mamy naturalnej potrzeby określonego działania, natomiast jesteśmy motywowani
zewnętrznie do wykonywania go. Podsumowując – istnieją dwa typy motywacji: wewnętrzna i
zewnętrzna – oraz wiele teorii wyjaśniających ich działanie. Zdaniem Strelau’a (2003, s. 457):

„przez motywację wewnętrzną rozumie się zwykle tendencję podmiotu do podejmowania lub
kontynuowania działania ze względu na samą treść tej aktywności (…)

o motywacji zewnętrznej mówimy wówczas, gdy działanie realizowane jest ze względu na
zewnętrzne wobec niego czynniki, mające być konsekwencją jego wykonywania lub
efektywnego zakończenia”.
Najważniejsze teorie motywacji odnoszą się do obszarów:

wzmocnień,

instrumentalności,

potrzeb,

procesu lub poznawczych,

motywacyjno-środowiskowego
Aby motywować ludzi do działania, należy je poznać aby móc odpowiednio zastosować w praktyce.
Poznajmy kilka najbardziej popularnych.
Hierarchia potrzeb wg Maslowa
Koncentruje się na potrzebach jakich doświadcza każdy człowiek. Są one skategoryzowane
hierarchicznie – rozpoczynając od najniższego poziomu gdzie zlokalizowane są potrzeby fizjologiczne
- na najwyższym poziomie potrzeb znajdują się potrzeby samorealizacji. Zdaniem Abrahama Maslowa
potrzeby wyższego rzędu pojawiają się jedynie wówczas, kiedy potrzeby niższego rzędu zostają
zaspokojone.
Potrzeby fizjologiczne – jedzenie, picie, potrzeby seksualne, dach nad głową
Potrzeby bezpieczeństwa – uniknięcie niebezpieczeństw, zagrożeń, niedostatku.
Potrzeby społeczne – przynależność i akceptacja.
Potrzeby szacunku – uznanie i prestiż.
Potrzeba samorealizacji – kreatywność i wykorzystywanie swojego potencjału.
24
Letnia Akademia SORE
Poznawcza teoria oczekiwań wg. Vrooma, Portera i Lawlera.
Teoria,
która
podkreśla
znaczenie
nagród.
Zdaniem
autorów,
motywacja
zależy
od
prawdopodobieństwa otrzymania gratyfikacji tyt. podjętego wysiłku. Teoria mówi o konieczności
istnienia zależności między staraniami i nagrodą, która musi być wartościowa i osiągalna.
Teoria celu Lathama i Locke’a
Mówi o tym, iż motywacja będzie tym większa, jeśli ludzie będą mieli trudne, ale akceptowalne przez
nich cele do osiągnięcia, oraz wówczas kiedy otrzymają informację zwrotną tyt. uzyskanego efektu.
Motywacja będzie tym większa jeśli dana osoba będzie miała swój udział w wyznaczaniu celu – kiedy
nie będą one jej narzucone.
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
Autor podkreśla znaczenie oddania pracowników, nagród i zintegrowania ich potrzeb indywidualnych
oraz potrzeb organizacyjnych. Podstawą teorii jest model czynników będących źródłem satysfakcji i
braku satysfakcji z pracy. W badaniach Herzberga i zespołu, ankietowani „dobre” sytuacje w pracy
najczęściej wiązali się z treścią pracy, w szczególności z osiągnięciami, uznaniem, ścieżką awansu,
odpowiedzialnością, a także samą pracą. Sytuacje „złe” najczęściej dotyczyły kontekstu pracy.
Teoria potrzeb kierowniczych wg McClellanda
Autor wyróżnił trzy najważniejsze jego zdaniem potrzeby:

osiągnięć – rozumiana jako potrzeba sukcesu, mierzonego osobistym standardem
doskonałości,

przynależności – rozumianą jako potrzebę ciepłych, przyjaznych, współczujących relacji z
innymi,

władzy – rozumianą jako potrzebę kontrolowania lub wywierania wpływu na inne osoby.
KWESTIONARIUSZ DO MIERZENIA MOTYWACJI OSIĄGNIĘĆ 3
Poniżej znajduje się szereg pytań lub stwierdzeń dotyczących badań, opinii, przekonań i zachowania
się człowieka wobec różnych spraw. Do każdego pytania lub stwierdzenia są do wyboru co najmniej
dwie odpowiedzi. Charakter pytań lub stwierdzeń jest taki, że nie ma tu odpowiedzi dobrych i złych, są
tylko odpowiedzi trafnie lub nietrafnie opisujące Twoje przekonania, preferencje i zachowania wobec
poruszanych tu spraw. Po zapoznaniu się z każdym pytaniem lub stwierdzeniem proszę odpowiedzieć
na nie podkreślając właściwą, tj. najtrafniej opisującą Twoje upodobania, przekonania, zachowania itp.
odpowiedź. Na każde pytanie wolno dać tylko jedną odpowiedź
3
Za: Widerszal-Bazyl M., (1978). Kwestionariusz do mierzenia motywacji osiągnięć, W: Przegląd Psychologiczny
t. XXI, nr 2, s.363-366.
25
Letnia Akademia SORE
1. Najbardziej interesują mnie problemy, co do których istnieje opinia, że prawdopodobieństwo
znalezienia optymalnego rozwiązania jest:
a. duże
b. dość duże
c. minimalne
2.
Wolę brać udział w konkursie, w którym przewidziane są:
a. niewielkie nagrody, ale perspektywa otrzymania ewentualnej nagrody jest bliska w czasie
b. wysokie nagrody, ale perspektywa otrzymania ewentualnej nagrody jest odległa w czasie.
3. Gdy chcę osiągnąć jakiś cel, który uważam za łatwy do osiągnięcia, ale w trakcie dążenia do niego
odnoszę niepowodzenia, wówczas moje zaangażowanie w osiągnięcie tego celu:
a. wzrasta
b. maleje
c. utrzymuje się na tym samym poziomie
4. Gdy realizowanie moich osobistych celów staje się sprzeczne z interesami bliskich mi ludzi,
wówczas:
a. zawsze rezygnuję z realizacji moich własnych celów
b. przeważnie rezygnuję
c. w połowie przypadków rezygnuję
d. dość rzadko rezygnuję
e. nigdy nie rezygnuję
5.
Gdy z różnych względów muszę zarzucić realizację swoich planów, wówczas pamiętam o nich:
a. bardzo długo
b. długo
c. przez pewien czas
d. krótko
e. bardzo krótko
6.
Uważam się za osobę:
a. bardzo ambitną
b. ambitną
c. przeciętnie ambitną
d. mało ambitną
e. raczej nieambitną
Czas dłuży mi się:
a. bardzo rzadko
b. rzadko
c. czasami
d. często
e. bardzo często
7.
8. Gdy stoi przede mną jakieś nowe zadanie, towarzyszy mi niepokój (często nieuzasadniony), że nie
wykonam go tak, jakby należało:
a. bardzo często
b. często
c. czasami
d. rzadko
e. nigdy
9.
Każde przedsięwzięcie, do którego przywiązuję większą wagę:
26
Letnia Akademia SORE
a.
b.
c.
planuję na długo przed jego realizacją
zwykle planuję na pewien czas naprzód
w ogóle nie planuję, a od razu przystępuję do „rzeczy”
10. Wolałbym pracować dla zleceniodawcy, który:
a. zawsze daje przeciętnie ciekawe zlecenia
b. czasem daje zlecenia wyjątkowo ciekawe, ale czasami wyraźnie nudne
c. wszystko mi jedno
11.
Lubię pracować z ludźmi, którzy:
a. w taki sam sposób podchodzą do zagadnień zawodowych jak ja
b. różnią się w pewnym stopniu w podejściu do zagadnień zawodowych
c. mają zupełnie inne podejście
12.
O niepowodzeniach:
a. zapominam łatwo
b. zapominam dość łatwo
c. pamiętam pewien czas
d. dość długo pamiętam
e. bardzo długo pamiętam
13.
Gdy mi się coś nie wiedzie, wówczas:
a. bardzo łatwo rezygnuję
b. łatwo rezygnuję
c. czasem rezygnuję
d. trudno rezygnuję
e. nigdy nie rezygnuję
14.
Lubię realizować cele:
a. długodystansowe
b. średniodystansowe
c. krótkodystansowe
15.
Wymagania, jakie sobie stawiam, są:
a. bardzo wysokie
b. wysokie
c. przeciętne
d. raczej niskie
e. niskie
16. Sprawy, do których przywiązuję wagę, ale w danym momencie uważam za żmudne – odkładam
na później i biorę się do przyjemniejszych spraw
a. bardzo często
b. często
c. od czasu do czasu
d. rzadko
e. bardzo rzadko
17.
To, do czego dążę:
a. zawsze mi się udaje prędzej czy później osiągnąć
b. przeważnie udaje mi się osiągnąć
c. od czasu do czasu udaje mi się osiągnąć
d. często nie udaje mi się osiągnąć (czasem z przyczyn zewnętrznych)
27
Letnia Akademia SORE
e.
mam wyraźnego pecha w realizowaniu własnych dążeń
18.
O swojej przyszłości myślę:
a. bardzo często
b. często
c. od czasu do czasu
d. rzadko
e. bardzo rzadko
19.
Powracam do realizacji planów, których dawniej nie mogłem(am) zrealizować:
a. bardzo rzadko
b. rzadko
c. czasami
d. często
e. bardzo często
20.
Na „ekstra” przyjemności:
a. zwykle nie mam czasu
b. często nie mam czasu
c. czasami mam zbyt mało czasu
d. zazwyczaj mam dostatecznie dużo czasu
e. zawsze mam dość czasu
Klucz do obliczenia wyniku:
28
Letnia Akademia SORE
1.
a – 1 pkt
b–5
12. a – 1
b–2
c–1
c–3
2.
a–1
b–5
d–4
3.
a–5
b–1
c–3
4.
a–1
b–2
c–3
d–4
e–5
5.
a–5
b–4
c–3
d–2
e–1
6.
a–5
b–4
c–3
d–2
e–1
7.
a–5
b–4
c–3
d–2
e–1
8.
a–1
b–2
c–3
d–4
e–5
9.
a–5
b–3
c–1
10. a – 1
b–5
c–3
11. a – 1
b–3
c–5
e–5
13. a – 1
b–2
c–3
d–4
e–5
14. a – 5
b–3
c–1
15. a – 1
b–5
c–3
d–1
e–1
16. a – 1
b–2
c–3
d–4
e–5
17. a – 5
b–4
c–3
d–2
e–1
18. a – 5
b–4
c–3
d–2
e–1
19. a – 1
b–2
c–3
d–4
e–5
20. a – 5
b–4
c–3
d–2
e-1
29
Letnia Akademia SORE
Maksymalna liczba punktów: 100
Suma uzyskanych punktów: ....................
Współczynnik
Motywacji
suma uzyskanych punktów
=
x 100 %
100
Twój współczynnik motywacji = ................................................
Analiza wyników
Jeżeli współczynnik motywacji oscyluje wokół 50 % oznacza to, że sam nie wiesz, czego chcesz. Z
jednej strony - drzemie w Tobie żądza sukcesu, z drugiej boisz się podjąć ryzyka jego osiągnięcia. Tyle
w Tobie motywacji do osiągnięć, ile motywacji unikania niepowodzeń. Im bliższy 100% współczynnik
motywacji, tym silniejsza jest w Tobie motywacja do osiągnięć. Im mniejszy od 50%, tym bardziej
przeważa motywacja do unikania niepowodzeń.
Kiedy obecność innych pomaga, a kiedy przeszkadza?
Grupowe wykonywanie określonych zadań wiąże się bardzo często z wystąpieniem zjawiska
próżniactwa społecznego. Badania dowodzą tego, iż ludzie pracując grupowo wkładają mniej wysiłku
aniżeli wówczas kiedy pracują indywidualnie. Zależność ta ma miejsce wówczas kiedy zadania są
wymagające, a oczekiwany wysiłek duży. Obecność innych ludzi pomaga natomiast w sytuacji
wykonywania zadań łatwych. Wówczas intensyfikujemy swoje starania.
Powodem występowania próżniactwa społecznego są:

rozproszenie odpowiedzialności – członkowie grupy czują się mniej odpowiedzialni za wynik
końcowy niż osoba pracująca indywidualnie;

kierowanie się zasadą równości – osoba pracująca w grupie dostosowuje swój wysiłek do
wysiłku wkładanego przez pozostałych członków zespołu;

strategia chowania się w tłumie – anonimowość grupy pozwala jednostce „schować się wśród
innych i uniknąć w ten sposób aktywności.

Wypełnianie społecznego standardu – standardy pracy grupowej są rzadko kiedy
precyzowane w stosunku do wymagań wobec indywidualnego wysiłku.
Jak motywować siebie?
1. Wyznaczaj sobie „smart-ne” cele – samo zdefiniowanie celów ukierunkowuje Twój umysł na
ich osiągnięcie. Ambitny cel będzie wyzwaniem dla Twojego umysłu. Duże cele podziel je na
mniejsze kroki. Opracuj plan realizacji kolejnych kroków.
2. Wizualizuj osiągnięty cel – „zobaczenie” efektu napędzi Twój umysł do działania. Poświęć
kilka minut na doświadczanie tego uczucia kiedy osiągniesz swój cel. Pomyśl jak będziesz się
30
Letnia Akademia SORE
czuł? Co usłyszysz od innych? Jakie nowe możliwości to przed Tobą otworzy? Co się zmieni
na lepsze, itp.
3. Wypisz korzyści – skoncentruj się na tym co zyskasz podejmując wysiłek i realizując swój cel.
Wypisanie korzyści przeniesie abstrakcyjne rozważania na papier i nada temu zastępczą formę
bytu.
4. Planuj – planuj, koryguj i usprawniaj w trakcie realizacji. Planowanie pozwala na ujrzenie całej
drogi dochodzenia do celu, a nie tylko jego efektu końcowego. Zaplanowanie ścieżki pracy
uprawdopodobni Twój sukces.
5. Stosuj metodę małych kroków – kiedy czujesz, że nie masz w sobie zapału do działania,
podejmij wysiłek „na chwilę”. Podjęcie próby uprawdopodobni sytuację, że wytrwasz dłużej niż
tylko założona krótka chwilka. Perspektywa długiego wysiłku może zniechęcać. Podejmowanie
małych kroków przybliża Cię do celu.
6. Ogłoś swoje plany najbliższym – człowiek ma naturalną potrzebę bycia konsekwentnym.
Powiedzenie publicznie o swoich planach zmotywuje Cię do tego aby wytrwać w ich realizacji.
Poproś najbliższych o wsparcie w chwilach zwątpienia.
7. Uważaj na swoje myśli i słowa
- bądź pozytywnie nastawiony. Słowa mają dużą moc
sprawczą. Inaczej umysł przyjmuje pojęcie „muszę” niż „mogę”. Prawo decydowania, prawo
wyboru zachęca do działania.
8. Nagradzaj się – zadbaj o siebie i nagradzaj się za podjęty wysiłek. Dbaj również o właściwą
porcję snu, dobierania posiłków i dbałości o relacje społeczne - one bowiem są Twoim
fundamentem funkcjonowania społecznego i dobrostanu psychicznego.
Zagadnienia dotyczące motywowania innych jak i motywowania siebie inspirują kolejne pokolenia
badaczy. Mnogość badań nie skutkuje jednak do dzisiaj jedną spójną teorią motywacji. Można natomiast
przyjąć jako pewne ustalenie, że „motywacja to ogólne, dynamiczne pojęcie, które pomaga wyjaśnić
procesy uczestniczące w uruchamianiu, kierowaniu, podtrzymywaniu i przerywaniu zadania” (Zimbardo,
1999). Zagadnienia związane z motywowaniem innych są natomiast bardzo blisko spokrewnione z
wpływem społecznym.
5.
ZARZĄDZANIE STRESEM
Współcześnie termin „stres” pojawia się niemal na ustach wszystkich wkoło. Mowa o nim na rodzinnych
uroczystościach, na roboczych spotkaniach, na naukowych seminariach, czy nawet kulturalnych
wydarzeniach. Gdzie nie spojrzymy, gdzie ucho nie przyłożymy – wszyscy mówią o stresie, o gonitwie,
o naciskach, o wymaganiach… Usiłujemy sobie radzić ze stresem na „domowe sposoby”, czasem
sięgając po poradniki, rzadziej korzystając z pomocy specjalisty. Można sądzić, że poniekąd
przyzwyczailiśmy się już do codzienności ze stresem i coraz częściej przechodzimy z jego obecnością
do porządku dziennego. Skutki bywają różne.
Wśród głosów jakie zdarza się słyszeć nt stresu pojawia się wiele niedorzeczności. Przyjrzyjmy się bliżej
wybranym mitom z tego obszaru.
31
Letnia Akademia SORE
Mit pierwszy – Stres nie istnieje.
Mit najczęściej szerzony wśród osób, które nie doświadczyły chronicznej wersji stresu, lub jeszcze nie
doświadczyły skutków długotrwałego stresu. Co do istnienia stresu zawodowego – długa lista badań
odrzuca ten mit.
Mit drugi – Stres dotyczy tylko osób o słabej woli i bez charakteru.
Nic bardziej mylnego. Odczuwanie stresu jest wspólne dla wszystkich ludzi, niezależnie od płci, wieku,
wykształcenia czy zasobności portfela. To co ich może różnić to jedynie źródło stresu.
Mit trzeci – „U nas w firmie/w pracy stres nie istnieje”.
Twierdzenie, które wynika z niebezpiecznej ignorancji pracodawcy. Tym bardziej niepokojące, kiedy
trwanie w takich postawach nie chroni pracowników nie tylko przed wypaleniem zawodowym, ale
również przed różnego typu chorobami somatycznymi i zaburzeniami emocjonalnymi.
Odnosząc się do zjawiska stresu w pracy, czy też poza nią, nie sposób pozostać obojętnym wobec
różnorodnych interpretacji tego samego stanu. Zdaniem Lazarusa (1966), „jedni stosują termin stres
tam, gdzie inni używają słowa niepokój, konflikt, frustracja czy obrona odnosząc się do tego samego
zjawiska”. Podejmując zatem z kimś dyskusję nt stresu – warto doprecyzować czy przedmiotem
rozmowy jest to samo zjawisko – tak samo identyfikowane.
Definicje stresu różnicują znaczenie zjawiska w zależności od tego jak ów jest postrzegany. W
literaturze przedmiotu znajdziemy najbardziej popularne jakim jest:
- stres jako bodziec,
- stres jako reakcja,
- stres jako brak równowagi,
- stres jako niedopasowanie osoby do jej otoczenia.
1) Stres jako bodziec definiowany jest jako „ograniczająca lub napierająca siła wzmożonych wysiłków
lub wymagań, działająca na energię fizyczną lub umysłową” (za: Concise Oxford Dictionary). Tak
rozumiany stres definiowany jest na różne sposoby, w tym jako:

Zmęczenie psychiczne

Wygórowane wymagania

Stresująca sytuacja

Przeciążenie lub niedostateczna aktywność

Obciążenie graniczne

Nadmiar bodźców

Nieprzewidywalność przyszłych wydarzeń

Brak jasności co do swojej roli

Konflikt ról (interesów)

Spiętrzenie zadań (ról)

Napięcie związane z rolą
32
Letnia Akademia SORE

Stres sytuacyjny.
2) Stres jako reakcja to sytuacja, w której postrzegamy stres nie jako bodziec (przyczynę), lecz jako
indywidualną reakcję na bodziec.
3) Stres jako brak równowagi mówi o tym, że im trudniej nam utrzymać równowagę, tym bardziej
jesteśmy zestresowani.
4) Stres jako niedopasowanie osoby do jej otoczenia odnosi się do sytuacji zawodowej, kiedy
pracownik może doświadczać stresu związanego z wymaganiami jakie są wobec niego stawiane,
oraz wówczas kiedy doświadcza niewystarczającego wsparcia w otoczeniu zawodowym.
UWAGA:
Głównym wskaźnikiem stresu jest napięcie. Może być ono złożone i jest zależne od indywidualnych
uwarunkowań psychologicznych, fizjologicznych i behawioralnych jednostki.
Wśród najbardziej typowych przykładów można wyróżnić:
Napięcie psychologiczne – brak satysfakcji z wykonywanej pracy, lęk i popadanie w konflikty, nastroje
depresyjne, frustracja i gniew.
Napięcie fizjologiczne – podwyższone ciśnienie, podwyższony cholesterol, nieregularne tętno, kłopoty
z oddychaniem, różnego rodzaju alergie, wypadanie włosów, , i in.
Napięcie behawioralne – spożywanie używek (nadmierne picie alkoholu, palenie papierosów,
przyjmowanie substancji psychoaktywnych), sięganie po leki, objadanie się lub głodówki, i in.
Stres jest specyficznym rodzajem doświadczenia emocjonalnego i odmiennym dla różnych ludzi. Dzieje
się tak bowiem większość stresorów nie zależy tylko i wyłącznie od ich obiektywnych cech. Stres jest
kwestią osobistą. Oddziaływanie stresu na nas jest zależne od wielu zmiennych, w tym m.in. od:
parametrów stresora, sposobów jaki interpretujemy jego znaczenie, środków pozwalających radzić
sobie ze stresorem, od wielkości i charakteru ogólnego napięcia wywołanego u danej jednostki i in.
Poniższy rysunek ilustruje owe elementy procesu stresowego:
33
Letnia Akademia SORE
Rys. Model stresu, za: Zimbardo P, G., (2002). Psychologia i życie. Warszawa: Wydawnictwa Naukowe PWN.
Ranking sytuacji stresowych
Wśród 10-ciu najbardziej stresogennych sytuacji losowych wyróżnia się następujące:
1. Śmierć współmałżonka
2. Rozwód
3. Separacja
4. Kara więzienia
5. Śmierć bliskiego członka rodziny
6. Własna choroba lub uszkodzenie ciała
7. Małżeństwo
8. Utrata pracy
9. Pogodzenie się ze współmałżonkiem
10. Odejście na emeryturę.
Wbrew pozorom, stresujące bywają nie tylko przykre doświadczenia, ale również przyjemne. Wśród
sytuacji stresogennych znajdziemy zatem również np. urlop, Boże Narodzenie czy wybitne osiągnięcia
osobiste (Zimbardo, 1996, s. 363). Podsumowując: stres może być zarówno negatywny jak i pozytywny.
Zmiana oraz konieczność przystosowania się do wymagań biologicznych, społecznych, fizycznych i
środowiskowych to podstawowe przyczyny stresu. Ważną obserwacją psychologów jest fakt, iż nie
34
Letnia Akademia SORE
reagujemy bezpośrednio na obiektywne cechy stresorów, lecz na to, jak je spostrzegamy i
interpretujemy – jest to tzw. ocena poznawcza indywidualna dla każdego z nas. Psychiczne reakcje
stresowe mają elementy behawioralne, emocjonalne i poznawcze. Łagodny stres może podnieść
poziom wykonania, a nawet być doświadczony jako inspirujący i motywujący do działania. Umiarkowany
stres może zakłócać już nawet najbardziej standardowe czynności, natomiast silny stres jest
dysfunkcyjny i nie służy poprawności wykonywanych zadań. Do emocjonalnych reakcji stresowych
należą: rozdrażnienie, gniew i depresja. Poznawcze reakcje stresowe zawężają naszą uwagę,
powodują sztywność myślenia, zakłócają procesy oceny, rozwiązywania problemów i pamięci.
Mechanizmy obronne4
Napotykając trudne sytuacje na swojej drodze, uruchamiamy naturalne mechanizmy obronne. Każdy z
nas sięga po swoisty pakiet zachowań służących obronie przed niechcianymi trudnościami. W ten
sposób ograniczamy naszą podatność na zranienia, a zatem można powiedzieć, że mechanizmy
obronne mają działanie dobroczynne. Nie dzieje się tak jednak wówczas kiedy to jedyny sposób
radzenia sobie z trudnościami. Znajomość i zrozumienie różnego rodzaju mechanizmów obronnych
oraz identyfikacja tych, które sami stosujemy, uświadomią nam korzyści i koszty, jakie niesie za sobą
używanie poszczególnych z nich. Wśród mechanizmów, po które sięgamy najczęściej znajdują się:
Wyparcie – to odmowa przyjęcia do świadomości nieprzyjemnej sytuacji, np. ignorowanie faktu, że
placówka ma poważne trudności finansowe.
Przeniesienie – to rozładowywanie tłumionych uczuć, zazwyczaj wrogości i złości, na osobach, które
uważamy za mniej groźne, np. obwinianie podwładnych/innych współpracowników za utratę ważnego
kontraktu, złoszczenie się na rodzinę, syndrom „wyżywania się na słabszym”.
Tłumienie - to mniejsze zaangażowanie i hamowanie rzeczywistych uczuć przez wycofanie się i
zwiększoną bierność, np. przytakiwanie wszystkiemu, co mówi dyrektor.
Regresja – to powrót do wcześniejszego etapu rozwoju, obniżenie aspiracji, np. nietraktowanie niczego
poważnie, chęć stawiania zawsze na swoim w domu i w pracy.
Fantazjowanie – to gratyfikowanie frustracji całkowicie wyimaginowanymi osiągnięciami, które nie mają
żadnego związku z rzeczywistością, np. wyobrażanie sobie, że jesteśmy osobą podejmującą wszystkie
najważniejsze decyzje w placówce, że jesteśmy niezwykle atrakcyjni itp.
Introjekcja – to przyjmowanie za swoje wartości zasad i reguł, narzucanych przez innych, np.
posiadanie takiej samej wizji placówki jak dyrektor.
4
Za: Bailey R., (2001). Zarządzanie stresem. Warszawa: Wolters Kluwer Polska Sp z o.o.
35
Letnia Akademia SORE
Odreagowanie – to zmniejszanie niepokoju wywołanego myślami tabu przez ich głośne wyrażanie, np.
krzyki w czasie spotkań.
Reakcja upozorowana – to tłumienie niebezpiecznych impulsów przez przesadne podkreślanie cech
przeciwnych, niezgodnych z rzeczywistymi, np. mój dyrektor jest najlepszy.
Intelektualizacja – to wyszukiwanie logicznego usprawiedliwienia dla emocjonalnych aspektów
sytuacji, bolesnych lub niewłaściwych postaw, np. „to sprawiedliwe, że awansowano Nowaka, a nie
mnie, w końcu ma dłuższy staż pracy niż ja...
Racjonalizacja – to próba racjonalnego usprawiedliwienia faktu, że czyjeś zachowanie warte jest
aprobaty naszej i innych ważnych osób, np. „musieliśmy zwolnić Nowaka z powodu jego negatywnego
stosunku do pracy, niedotrzymywania terminów i licznych nieobecności...”
Izolacja emocjonalna – to ograniczenie osobistego zaangażowania emocjonalnego i przyjęcie postawy
biernej, aby ochronić się przed potencjalnym zranieniem, np. gdy nie podejmujemy decyzji w sprawie
ważnego projektu i nie chcemy mieć z nim do czynienia.
Projekcja – to obarczanie innych winą za własne problemy (np. w zarządzaniu placówką), np. „to wina
nauczyciela, że wzrosły klasa ma niskie wyniki w nauce z tego przedmiotu” lub „to, że kiepsko pracuję,
to wina mojej sekretarki, która nie potrafi właściwie zorganizować moich spotkań...”
TECHNIKI RADZENIA SOBIE ZE STRESEM
Radzenie sobie ze stresem to proces ukierunkowany na uporanie się z wewnętrznymi lub zewnętrznymi
wymaganiami, które są spostrzegane jako nadmiernie obciążające tj. przekraczające możliwości danej
osoby. Proces radzenia sobie ze stresem to całe spektrum działań, począwszy od behawioralnych,
emocjonalnych lub motywacyjnych reakcji i myśli.
Są dwa główne sposoby kategoryzowania strategii radzenia sobie ze stresem w zależności od tego, czy
naszym celem jest bezpośrednie skonfrontowanie się z problemem, czy też tylko złagodzenie przykrych
doznań.
Radzenie skoncentrowane na problemie polega na przekształceniu stresora lub zmianie swojego
stosunku wobec niego poprzez bezpośrednie działanie i podejmowanie czynności zmierzających do
rozwiązania problemu. Wśród typowych zachowań znajdą się następujące:
- walka (zniszczyć, usunąć lub osłabić zagrożenie),
- ucieczka (oddalenie się od zagrożenia),
- szukanie innych rozwiązań niż walka lub ucieczka (np. podejmowanie negocjacji, pertraktacje,
kompromis),
36
Letnia Akademia SORE
- zapobieganie przyszłemu stresowi (działanie w taki sposób aby zwiększyć swoją odporność lub
zmniejszyć siłę oczekiwanego stresu),
Radzenie sobie skoncentrowane na emocjach polega na oddziaływaniu na siebie celem poprawy
nastroju, lecz nie likwiduje stresora. Osoby takie sięgają często po leki, podejmują różnego rodzaju
działania relaksacyjne, celowo odwracają swoją uwagę od problemu, fantazjują, udają, że temat ich nie
dotyczy. Celowo zniekształcają rzeczywistość bowiem w ten sposób łatwiej jest im funkcjonować.
Poznawcze strategie modyfikowania stresu
Możemy nauczyć się lepiej dawać sobie radę ze stresem zmieniając naszą ocenę stresorów i dokonując
restrukturyzacji procesów poznawczych. Przykładami twierdzeń5 dotyczących własnej osoby, które
ułatwiają radzenie sobie ze stresem mogą być następujące:
PRZYGOTOWANIE
Potrafię opracować plan uporania się z tym.
Po prostu pomyśl, co możesz z tym zrobić. To lepsze, niż niepokoić się.
Nie oceniaj się negatywnie. Po prostu myśl w sposób racjonalny.
KONFRONTACJA
Stopniowo, krok po kroku, potrafię poradzić sobie z tą sytuacją.
Odczuwany przeze mnie lęk jest właśnie tym co powiedział lekarz – to dla mnie przypomnienie, abym
wykonywał moje ćwiczenia ułatwiające radzenie sobie ze stresem.
Zrelaksuję się, panuję nad sytuacją. Wezmę powoli głęboki oddech.
RADZENIE SOBIE
Kiedy pojawia się strach, po prostu zrób sobie przerwę.
Skoncentruj się na teraźniejszości – co musisz zrobić?
Nie staraj się wyeliminować strachu całkowicie – po prostu trzymaj go pod kontrolą.
To nie jest najgorsza rzecz jaka mogłaby się zdarzyć.
Po prostu pomyśl o czymś innym.
NAGRADZANIE SIEBIE
To poskutkowało, potrafiłem tego dokonać.
Nie było to takie złe jak się spodziewałem.
Jestem naprawdę zadowolony z postępów jakie poczyniłem.
5 Za: Zimbardo, 2002, s. 501.
37
Letnia Akademia SORE
Wskazówki praktyczne:

Wszystkie znane techniki zarządzania stresem mają jeden wspólny mianownik – ich celem jest
unormowanie oddechu. Okazuje się bowiem, że sposób, w jaki oddychamy, wpływa na nasze
myślenie, emocje, fizjologię i zachowanie. Przykładowo: spazmatyczny, krótki i urywany oddech
wiąże się z atakami paniki i wszelkiego rodzaju stanami lękowymi. Nieregularne oddychanie, a
także częste westchnienia są natomiast kojarzone ze stanami obniżonego nastroju, a nawet
stanami depresyjnymi. Oddychać można ciężko lub płytko albo głębiej i bardziej rytmicznie,
regularnie. Warto jednak dbać o głęboki, spokojny oddech, ten bowiem pomaga uregulować puls i
bicie serca, a także pomaga w opanowaniu i pokonaniu stresu oraz napięcia. Koncentracja na
oddechu pozwala nam się wyciszyć i opanować niepokój.

Kolejnym czynnikiem, którym możemy świadomie wpływać na nasze samopoczucie to otaczanie
się odpowiednimi kolorami. Kolor, który zdefiniować można jako fale świetlne o różnych
częstotliwościach, odbierane czy doświadczane przez nas jako określony rodzaj światła, ma
olbrzymi wpływ na nasze samopoczucie. Barwa światła odgrywa ważną rolę w poziomie
odczuwanego stresu. Pastelowe odcienie światła, takie jak brzoskwiniowy czy różowy, w naturalny
sposób „łagodzą” atmosferę i skłaniają do relaksu.

Ćwicz! Uprawianie sportu, wysiłek fizyczny pozytywnie oddziałuje na nasz umysł. To jednocześnie
najprostszy sposób na zredukowanie powstałego napięcia. Ruch sprawia, że krew krąży szybciej
usuwając z organizmu nadmiar adrenaliny i hormonów stresu, które wytwarzamy w chwilach
zdenerwowania. Idealnym sposobem na pozbawienie się stresu jest też półgodzinny marszu na
świeżym powietrzu, najlepiej wśród zieleni i ciszy.

Otaczaj się spokojnymi dźwiękami. Odpowiednio dobrana muzyka pozwala nam się wyciszyć,
ukoić nerwy, obniżyć powstałe napięcie.

Spotykaj się z bliskimi. W towarzystwie osób nam bliskich, doświadczamy poczucia
bezpieczeństwa, możemy liczyć na nieoceniające wsparcie. Wsparcie bliskich działa niczym
balsam na niespokojne emocje. Wsparcie społeczne należy do najlepiej zbadanych zasobów
odporności na stres.

Podejmuj działania, które sprawiają przyjemność – poświęcaj czas na swoje hobby.
Naszą odporność na stres determinuje cały szereg czynników, przy czym istotnymi wśród nich są: nasza
samoocena, optymizm i wewnętrzne umiejscowienie kontroli. Będąc pogodną osobą, o pozytywnym
nastawieniu do świata oraz taką, która ma wewnętrzne przekonanie, że sprawy można wziąć w swoje
ręce – łatwiej nam będzie żyć i radzić sobie ze stresem.
6.
KONFLIKTY
ZJAWISKO KONFLIKTU
Konflikt jest zjawiskiem naturalnym nawet w zdrowych, tj. dobrze funkcjonujących, organizacjach.
Pojawia się najczęściej tam, gdzie dwie lub więcej stron dąży do sprzecznych lub niezgodnych celów.
Wystąpienie realnych problemów nie jest jednak konieczne do powstania konfliktu. Niejednokrotnie
38
Letnia Akademia SORE
wystarczy już samo przekonanie zaangażowanych stron o wrogim nastawieniu przeciwnika. Najczęściej
definiuje się konflikt jako występowanie sprzecznych lub konkurencyjnych interesów. Niezgodność
interesów nie wyczerpuje jednak pojęcia konfliktu. Może on bowiem wynikać również z różnic pełnionych
ról, przekonań, emocji czy niezgodności intencji. W ostatnich kilkudziesięciu latach pogląd na konflikt w
organizacjach uległ istotnej ewolucji. W tradycyjnej koncepcji konflikt traktowany był jako szkodliwy i
niepotrzebny. Uważano, że odgrywa przede wszystkim rolę destrukcyjną z uwagi na to, że prowadzi do
spadku efektywności działań. Ponadto, wzmaga pojawianie się negatywnych emocji, które sprzyjają
dezintegracji zespołów pracowniczych oraz szkodliwych konsekwencji tak dla jednostek, jak i
organizacji.
Współcześnie podkreśla się pozytywną rolę, jaką może pełnić konflikt w organizacji. Wskazuje się na
jego funkcjonalny wymiar, czyli pobudzenie aktywności jednostek, wzrost zaangażowania w interes
własnej grupy, zwiększenie motywacji do określonych działań.
W podstawowym podziale, tj. ze względu na przedmiot, można wyróżnić:

konflikty rzeczowe – mają charakter poza-personalny i dotyczą określonych spraw,
a ściślej mówiąc różnicy zdań co do sposobu ich rozwiązania. Przedmiot sporu jest dosyć łatwy
do określenia, a rozstrzygnięcie tkwi w odpowiednich korektach w podziale dóbr lub
przeprowadzeniu zmian w organizacji;

konflikty emocjonalne – dotyczą stanów frustracyjnych i związanych z nimi napięć
emocjonalnych spowodowanych negatywną postawą (np. wrogością) w interakcji człowiek człowiek. Właściwy przedmiot sporu bywa trudny do uchwycenia, a najlepszym rozwiązaniem
jest przeciwdziałanie powstawaniu tego typu konfliktów
Biorąc pod uwagę przyczyny, źródła, w organizacjach spotyka się następujące rodzaje konfliktów:
Konflikt interesów – jest spowodowany współzawodnictwem o pewne dobra lub wynika
z odmiennych potrzeb stron. Konflikt tego rodzaju powstaje wtedy, kiedy jedna lub więcej stron pragnie
zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej. Ten typ konfliktu dotyczy tzw. kwestii rzeczowych (np.
pieniędzy, czasu, dóbr), spraw proceduralnych (np. sposobu, w jaki powinno przebiegać zebranie) czy
potrzeb psychologicznych (np. zaufania, wzajemnego poszanowania, sprawiedliwości)
Konflikt strukturalny – może wynikać z pewnych zewnętrznych ograniczeń, które utrudniają dojście
do porozumienia. Chodzi tu głównie o takie czynniki, jak: struktura organizacyjna, brak uprawnień do
podjęcia decyzji, deficyt jakiegoś dobra, brak czasu, odległość
Konflikt wartości – jest powodowany odmiennymi systemami wartości osób zaangażowanych w daną
sytuację. Sama różnica w wartościach preferowanych nie musi oczywiście prowadzić do konfliktu.
Czynnikiem, który uwalnia konflikt, jest silne eksponowanie własnych wartości bez postawy tolerancji
wobec wartości cenionych przez drugą stronę.
Konflikt relacji – pojawia się w wyniku działania silnych negatywnych emocji, stereotypów, błędnego
spostrzegania lub niezrozumienia, wadliwej komunikacji lub odwetowych zachowań między ludźmi.
39
Letnia Akademia SORE
Problemy tego rodzaju traktowane są często jako niepotrzebne, gdyż pojawiają się nawet bez
obiektywnych powodów a niejednokrotnie prowadzą do zbędnej eskalacji konfliktu.
Konflikt danych – powstaje, kiedy strony nie dysponują potrzebnymi danymi, są niedoinformowane
bądź informacje, które otrzymują są błędne, kiedy wyciągają odmiennie wnioski z tych samych
przesłanek. Większość konfliktów w tym obszarze wynika głównie z nieumiejętności porozumiewania
się.
W zależności od typu konfliktu przyjmuje się różne podejścia do rozwiązania sytuacji konfliktowej.
Niemniej jednak można przedstawić ogólny schemat, który wymaga tylko pewnej adaptacji do
konkretnych warunków. Składa się on z dwóch etapów:
Etap diagnozy :
- klasyfikacja rodzaju konfliktu;
- ustalenie przyczyn;
- rozładowanie negatywnych emocji.
Etap rozwiązania:
- wybór stylu rozwiązania konfliktu;
- usunięcie faktycznych przyczyn konfliktu;
- redukcja napięć emocjonalnych.
Style zachowań w sytuacjach konfliktowych:
Unikanie – polega na ignorowaniu lub pomijaniu kwestii istnienia konfliktu.
Przystosowanie – polega na rekonstrukcji własnego stanowiska, jednak nie w wyniku pełnej akceptacji
poglądów drugiej strony, tylko dla pożądanej współpracy .
Rywalizacja – polega na przyjęciu postawy „wygrany - przegrany” i dążeniu za wszelką cenę do
rozstrzygnięcia konfliktu na swoją stronę .
Kompromis – polega na znalezieniu rozwiązania przez częściową rezygnację z własnych potrzeb na
rzecz adekwatnych ustępstw ze strony partnera .
Konsensus – polega na szukaniu obustronnych korzyści wspólnego rozwiązania konfliktu
potraktowanego problemowo.
Na szczególną uwagę zasługuje ostatnia z wymienionych strategii. Jej zaletą jest to, że umożliwia
skoncentrowanie się na samym problemie, a nie na czynnikach towarzyszących (np. wzajemnych
oskarżeniach), które nie mają nic wspólnego z istotą powstałej trudności. Każda ze stron ma osobisty
udział w znalezieniu odpowiedzi i osiągnięciu takiego rozwiązania, które zostanie zaakceptowane przez
wszystkich.
40
Letnia Akademia SORE
Strategia rozwiązywania problemu przewiduje cztery podstawowe etapy:
1.
Zdefiniowanie problemu – należy zlokalizować źródło problemu, określić istotę problemu i
nazwać przyczyny, bez tendencji do obwiniania innych osób lub środowiska.
2.
Generowanie alternatywnych rozwiązań – należy wypracować listę możliwych rozwiązań.
Ważne, żeby w fazie generowania alternatyw nie poddawać ich ocenie, zanim lista nie zostanie
zamknięta.
3.
Wybór najlepszego rozwiązania – należy określić korzyści i straty płynące z przyjęcia
określonego rozwiązania. Dokładnie analizując plusy i minusy każdej z możliwości, wzajemnie
zdecydować o wyborze najwłaściwszej propozycji.
4.
Wprowadzenie w czyn i kontrola rezultatów – należy określić czas realizacji wybranego
rozwiązania i śledzić przebieg wykonania. W razie potrzeby, jeśli wybrana opcja nie prowadzi do
oczekiwanych rezultatów, trzeba wybrać inne rozwiązanie. Ważne, żeby wcześniej nie ograniczać
się tylko do jednej możliwości rozwiązania.
ROZMOWA NEGOCJACYJNA - ETAPY ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ prowadzonej z nastawieniem
na współpracę:
ETAP I. Ustal reguły – powiedz co jest dla ciebie ważne dla przebiegu tej rozmowy.
Wspólne umówienie się na jakiekolwiek reguły jest już początkiem współpracy i pokazuje, że obie strony
mogą się porozumieć. Chroni nas to przed powstawaniem niepotrzebnych napięć, niedomówień i
podejrzeń. Wypracowując wspólne reguły strony konfliktu rozpoczynają realną współpracę.
ETAP II. Nazwij interesy swoje i rozmówcy
Interes - to motyw postępowania czyli to co kryje się za określonym stanowiskiem. W kontaktach
często koncentrujemy się na stanowiskach czyli na odpowiedziach na pytanie Czego chcesz?
Wyjściem z impasu jest pytanie o interesy:- Co sprawia, że Ci na tym zależy?
1. Ujawnij interesy własne: – W moim interesie leży…, zależy mi na tym bo…..
2. Odkryj interesy partnera :– Co sprawia, że Ci na tym zależy?, Co jeszcze?
3. Ustal interesy wspólne: – Im więcej wspólnych interesów tym lepiej.
ETAP III .Sformułuj PROBLEM NEGOCJACYJNY
Dobrze postawiony problem jest pytaniem, w którym zawarte są sprzeczne interesy obu stron. Powinno
zaczynać się od słów: Co zrobić? Jako postąpić? itp.
ETAP IV. Poszukiwanie rozwiązań
•
propozycje
•
pomysły
•
analiza i weryfikacja
•
decyzja
41
Letnia Akademia SORE
WSZYSTKIE ETAPY ROZMOWY: Utrzymuj dobry kontakt. Podkreślaj pozytywy na każdym etapie
rozmowy – cieszę się…, doceniam…
ETAP V. KONSENSUS czyli znalezienie rozwiązania satysfakcjonującego wszystkie strony - bez presji
i manipulacji.
6.1. RADZENIE SOBIE Z TRUDNYMI SYTUACJAMI SZKOLENIOWYMI
W pracy każdego trenera są sytuacje, które można nazwać trudnymi. Wymagają one interwencji
prowadzącego. Część z nich może wynikać z niedostatecznego przygotowania zajęć, z braku
sprecyzowanych celów, źle ułożonego planu zajęć. Inne wynikają ze specyfiki grupy (mogą się w niej
pojawić indywidualności, „gwiazdy”). Jeszcze inne – z niewiedzy i braku wprawy samego trenera. Nie
sposób uniknąć wszystkich błędów, ale przynajmniej przed częścią można się zabezpieczyć. Najlepiej
uniknąć kłopotów w trakcie szkolenia, dobrze się do niego przygotowując. Oczywiście nie można
przewidzieć wszystkiego, właściwe reakcje wymagają doświadczenia w pracy z grupą. Można jednak
zasugerować pewne sposoby radzenia sobie z tego rodzaju kłopotami. Poniżej zostaną więc opisane
typowe sytuacje trudne z propozycją sposobów radzenia sobie z nimi6.
6.1.1.Trudne sytuacje szkoleniowe
Syndrom wielogłosowego zwierzęcia – grupa ma tendencję do poruszania wielu spraw jednocześnie.
Zazwyczaj sytuacja taka zdarza się na początku spotkania, kiedy każdy z uczestników sam chce
ukierunkować dyskusje z własnymi potrzebami.
Możliwe reakcje trenera:

Doprowadzić do skupienia grupy na omawianym temacie przez zadanie pytania: „W jaki sposób
wiąże się to z …?”

Ponownie przedstawić cele i zapytać czy prowadzona dyskusja ma z nimi związek.

Wykorzystać język gestów i mimikę oraz fizyczną przestrzeń do przyciągnięcia uwagi
uczestników, a w tedy stwierdzić: „Oto, gdzie się znajdujemy – właśnie skończyliśmy mówić
o…, a teraz powinniśmy zająć się…”

Jeśli pojawiają się wątki nie związane z tematem ale ważne dla uczestników można
je
„zaparkować”, tzn. zapisać w widocznym miejscu (np. na przywieszonej karcie flipcharta) i
poinformować grupę, że wróci się do nich, gdy wystarczy na to czasu (dotrzymać obietnicy!).
6
Całość materiału dot. radzenia sobie z trudnymi sytuacjami konfliktowymi jest zaczerpnięta z książek:
Kossowska M., Sołtysińska I., „Szkolenia pracowników a rozwój organizacji”, Hełpa S., Witkowski T., „Psychologia
konfliktów”.
42
Letnia Akademia SORE
Kiedy posunąć się na przód – wydaje się, że grupa, która wdała się w dyskusję nad jednym
zagadnieniem, stoi w miejscu.
Możliwe reakcje trenera

Zapytać grupę: „Czy dokądś zmierzamy?”, „Czy nie czas zająć się następnym tematem?” lub
„A może spróbowalibyśmy przyjrzeć się tej kwestii z innego punktu widzenia?”

Wysunąć propozycję proceduralną: „Dyskusja jest co prawda interesująca, jednak biorąc pod
uwagę złożone cele, powinniśmy iść dalej”.
Kiedy zwolnić – grupa zanadto przyspiesza pracę, co powoduje, że zaczyna pomijać ważne
zagadnienia odnoszące się do omawianego tematu.
Możliwe reakcje trenera:

Powiedzieć grupie: „Słuchajcie, zostało nam jeszcze naprawdę dużo czasu. Upewnijmy się, czy
omówione zagadnienia są dla nas jasne”.

Zapytać każdego z uczestników o jego indywidualny sposób rozumienia ważnych zagadnień.
Poziom energii grupy obniża się – ludzie tracą zainteresowanie i przejawiają oznaki frustracji z
powodu nieosiągania żadnego celu lub zmęczenia.
Możliwe reakcje trenera:

Użyj własnej energii, by ożywić grupę, zrobić krótką przerwę.

Zastosuj energetyzera; wprowadzić zmianę o charakterze fizycznym: poprosić uczestników by
wstali i rozprostowali się, otworzyć okna, zapalić światła.
Zapewnienie uczestnictwa – niektórzy uczestnicy mają trudności z zabraniem głosu. Prawdopodobnie
ci wrażliwsi obawiają się krytyki ze strony innych uczestników lub trenera. Różnice w poziomie
uczestnictwa mogą wynikać z typu osobowości, wcześniejszego doświadczenia, roli w grupie, itd.
Możliwe reakcje trenera:

Przypomnieć grupie umowę, że wszyscy mają prawo przedstawić własny punkt widzenia,
odwołać się do kontraktu.

Zasugerować, żeby inni wnieśli wkład do dyskusji lub żeby zrobili to ci, którzy dotychczas nie
zabierali głosu.

Zadać pytanie typu: „czy wszyscy śpią? Należy odczekać chwilę. „Reguła jedenastu sekund”
mówi, że większość grup odezwie się zanim upłynie jedenaście sekund milczenia (dotyczy to
kultur zakorzenionych w Europie).

Sprawdzić czy nie wydarzyło się coś co zblokowało pracę w grupie. Zapytać: „Czy coś się
stało?”, „Czy jest coś co wam przeszkadza?”

Zapytać: „Jaka jest odpowiedź na…?” – trener musi być jednak ostrożny, by samemu nie
odpowiedzieć na zadane przez siebie pytanie.
43
Letnia Akademia SORE
Unikanie powtarzania – jeden z uczestników ciągle się powtarza, reszta grupy wdaje się w rozwlekłe,
nadmierne, drobiazgowe dyskusje, a „lubiący prawić kazania” oratorzy usiłują przekonać innych do
swojej własnej filozofii.
Możliwe reakcje trenera:

Powiedzieć: „Ustaliliśmy, że zamierzamy mówić o…., nie jestem pewien, czy to, co zostało teraz
powiedziane, ma związek z omawianym problemem”.

Poprosić uczestnika aby zapisał swoje myśli na planszy.

Zasugerować, że dokładnie ta myśl była już wcześniej grupie przedstawiana.
Co zrobić, kiedy nie wiesz – uczestnik zadał pytanie , na które trener nie zna odpowiedzi.
Możliwe reakcje trenera:
„Odbić” pytanie do grupy: „To dobre pytanie, a co wy na to?”
Stwierdzić: „Nie znam odpowiedzi na to pytanie, ale spróbuję ją odnaleźć i powrócę jeszcze do tego”
(dotrzymać słowa!).
6.1.2.Trudne zachowania uczestników szkolenia
Inne trudne sytuacje, także wymagające odpowiedniej reakcji trenera, mogą wynikać z zachowań
poszczególnych uczestników, którzy na różne sposoby pragną zaakcentować swoją pozycję,
znaczenie, indywidualność, prestiż itp. W przypadku niektórych osób takie zachowania mogą być
nawykowe. Przyjrzyjmy się tym zachowaniom i możliwym na nie reakcjom.
Spóźnianie się (wcześniejsze wychodzenie) – zawsze, gdy ktoś się spóźnia lub wychodzi wcześniej,
czyni duże zamieszanie; trudno w takich sytuacjach uniknąć zaangażowania czasu i uwagi całej grupy
z powodu tego zdarzenia.
Możliwe reakcje trenera:

W trakcie wykładu – nie należy zwracać uwagi na osobę spóźnioną i przerywać prezentacji.

Na zajęciach warsztatowych – należy poświęcić osobie spóźnionej konieczną uwagę.

Warto przypomnieć o przyjętych w kontrakcie zasadach.

Jeśli osoba spóźnia się notorycznie, można poprosić grupę o konstruktywną informację zwrotną
dla spóźnialskiego, lub samemu jej udzielić („Przeszkadza mi kiedy się spóźniasz. Proszę cię
byś tego nie robił”).
Nieustanne podważanie przekazywanych przez trenera treści – osoba stale odrzuca każdy pomysł
lub podejście, zakładając, że trener jest w błędzie.
Możliwe reakcje trenera:

Należy uzyskać od grupy zgodę na to, by nie oceniać myśli i pomysłów przez ustalony czas

Warto wykorzystać takie porozumienie, by skorygować każdego, kto je łamie.

Zapytać grupę o zdanie na dany, omawiany temat.
44
Letnia Akademia SORE
Niewerbalny sprzeciw – uczestnik nie formułuje swoich wątpliwości co do przekazywanych treści, ale
je prezentuje (np. potrząsając głową, zapamiętale pisząc uwagi, gdy ktoś się wypowiada…).
Możliwe reakcje trenera:
Wyrazić zainteresowanie zachowaniem uczestnika wyrażającego niewerbalny sprzeciw: „Widzę, że
kręcisz głową. Wygląda na to, że nie zgadzasz się z tym, co jest mówione. Czy zechcesz podzielić się
z grupą swoimi uwagami?”
Odwołać się do zasady, że wypowiedzi nie powinny być oceniane.
Ciągłe szeptanie - ciche, nie na forum grupy, dzielenie się uwagami z sąsiadem.
Możliwe reakcje trenera:

Podejść do osób szeptających.

Poprosić osoby szeptające, aby zechciały podzielić się z grupą tym, o czym mówią.

Jeśli sytuacja się powtarza, doprowadzić do rozsadzenia osób (zaproponować jakieś ćwiczenie
ruchowe, wymagające zmiany siedzenia).

Dać informacje zwrotne i poprosić o zmianę zachowania.
Głośne rozmowy – uczestnik rozmawia za dużo i za głośno, dominuje nad spotkaniem i trudno jest go
uciszyć.
Możliwe reakcje trenera:

Podejść do tego uczestnika, zachowując cały czas kontakt wzrokowy.

Porozmawiać z uczestnikiem w trakcie przerwy.

Dać uczestnikowi kartkę papieru, aby zapisał i zapamiętał swoje własne pomysły, lub poprosić
go o zapisanie pomysłów na „parkingu” i uzgodnić, że w każdej chwili można swe pomysły tam
zapisywać.

Dać informacje zwrotne.
Atakowanie innych – osobiste ataki na innego członka grupy lub na osobę prowadzącą.
Możliwe reakcje trenera:

Wykorzystać swoją osobę, by fizycznie znaleźć się między tymi osobami i mieć w ten sposób
możliwość przeprowadzenia rozmowy z napastnikiem.

Zapisać komentarze napastnika na temat zagadnień omawianych w trakcie spotkania na
planszy wiszącej na ścianie.

Poprosić napastnika o konstruktywne propozycje rozwiązania sporu.

Należy zapytać innych członków grupy, czy mają w tej sprawie podobne odczucia.
Tłumaczenie – mówienie za innych; zachowanie typu: „Wiem, co chciałeś powiedzieć, ja to powiem w
sposób bardziej zrozumiały”.
Możliwe reakcje trenera:

Należy włączyć się w tę dyskusję (jeżeli mówiła inna osoba) i powiedzieć: „Zaczekaj chwilę,
pozwól, by mówił sam za siebie”.
45
Letnia Akademia SORE

Jeżeli przedmówca już skończył swą wypowiedź, należy pozwolić „tłumaczowi” dokończyć i
zapytać przedmówcę, czy ta interpretacja jest poprawna.
Zachowanie typu
uwierzytelniające”
„Wiem
najlepiej”, „Wiem
wszystko”
– uczestnik
wykorzystuje „listy
(np. wiek, staż pracy lub status zawodowy, by dowieść czegoś (najczęściej
niekompetencji trenera).
Możliwe reakcje trenera:

Wyrazić uznanie dla ekspertyzy „wszystkowiedzącego”, ale podkreślić, dlaczego zagadnienie
to powinno być rozważane przez grupę.
Kierowanie z „tylnego siedzenia” – uczestnik wciąż podpowiada trenerowi, co powinien był zrobić,
jakie działania teraz podjąć, co trzeba zrobić w przyszłości.
Możliwe reakcje trenera:

Zapytać go o konkretną propozycję i odwołać się w tej sprawie do grupy – jeśli grupa wyrazi
zgodę – wykorzystać to.

Pokazać, że są różne style prowadzenia zajęć. Poproś uczestnika by zechciał znieść takie
podejście.

Zasugerować, że czas przeznaczony na ocenę szkolenia może być bardzo dobrą okazją, by
dostarczyć informacji zwrotnej, wykazując się w ten sposób wyuczonymi umiejętnościami.
Opisane powyżej sytuacje i wiele podobnych zdarza się czasem podczas szkolenia. Ich wspólną cechą
jest to, że przeszkadzają trenerowi w prowadzeniu zajęć, naruszają spójność grupy, modelują
destruktywne zachowania innych członków, wreszcie – rzecz ludzka – irytują prowadzącego. Każdy
trener powinien wypracować swój własny – zgodny z jego osobowością, ale także z preferowanym
stylem trenerskim – sposób reagowania na takie zachowania uczestników. Jedno, czego robić nie
wolno, to stawać w szranki z kimś takim na forum grupy. Zwykle tego typu starć się nie wygrywa,
a traci się zaufanie reszty grupy (otwarty konflikt oznacza, że trener nie może sobie poradzić z
sytuacją). Warto również pamiętać, że u podłoża takich zachowań leżą niezaspokojone potrzeby
uczestników – doświadczony trener potrafi do nich dotrzeć i zaspokoić je w inny sposób, tak by nie
ucierpiał na tym przebieg szkolenia.
6.1.3.„Wycieczki w stronę trenera”
ODPIERANIE ZASTRZEŻEŃ UCZESTNIKÓW
W naturalnej sytuacji społecznej, jaką jest szkolenie, bardzo często o pozycji i autorytecie decyduje
szybkość reagowania. Natychmiastowa odpowiedź na zarzuty i zastrzeżenia umożliwia trenerowi
uzyskanie przewagi nad adwersarzem. Aby szybko reagować w takich sytuacjach, potrzebny jest
trening. Poniżej przedstawiamy przykładowe zastrzeżenia z jakimi możesz spotkać się na szkoleniu:
46
Letnia Akademia SORE
1.
„My to już umiemy”.
2.
„To było już na poprzednim szkoleniu.”
3.
„To w życiu nie działa”.
4.
„U nas jest zupełnie inaczej”.
5.
„Musimy tu siedzieć a mamy wiele pracy”.
6.
„Dotychczasowe metody się sprawdzają”.
7.
„Teoria sobie a praktyka sobie”.
8.
„Czy nie można skrócić szkolenia?”
9.
„To się na pewno u nas nie przyjmie”.
10.
„Czy ty kiedyś pracowałaś taką grupą jak moja?”
11.
„Pokaż jak to się robi”.
12.
„Na innym szkoleniu mówili inaczej”.
13.
„Dlaczego to ty nas o to pytasz?”
14.
„To jest sztuczna sytuacja”.
15.
„Źle nam to wytłumaczyłeś”.
16.
„Ludzie z którymi pracujemy są zupełnie inni”.
17.
„Ty jesteś za młoda, żeby uczyć nas takich rzeczy.”
18.
„To ćwiczenie jest zbyt abstrakcyjne”.
19.
„Ty mówisz to, co ci kazali w centrali”.
20.
„To jest nieprawda”.
21.
„To nie był czas zupełnie stracony”. (Kwestia wypowiadana podczas podsumowania szkolenia).
22.
„Pomińmy to, ponieważ już to znamy”.
Sposoby radzenia sobie z zastrzeżeniami:
A.
ODŁOŻENIE NA PÓŹNIEJ
Niektóre zastrzeżenia nie wymagają natychmiastowej reakcji, lecz mogą być odłożone, a prowadzący
szkolenie powinien sprawnie powrócić do głównego tematu, np.:
- Ta metoda jest zbyt skomplikowana, aby stosować ją w praktyce.
- Za chwilę wyjaśnię wam, dlaczego ta metoda może wydawać się skomplikowana, aby zastosować ją
w praktyce, teraz rozważmy jednak, jakie efekty może przynieść jej zastosowanie, a chodzi przecież o
podniesienie efektywności waszej pracy, prawda?
B.
ZAMIANA W PYTANIE
Łatwiej jest odpowiadać na pytania niż przezwyciężać zastrzeżenia. Jeśli to tylko możliwe próbuj
zamieniać zastrzeżenia w pytania, np.:
- Dotychczasowe metody pracy były wystarczająco efektywne.
- Być może. Rozumiem, że chcielibyście wiedzieć, dlaczego proponowane przez mnie metody pracy
mogą jeszcze bardziej zwiększyć waszą skuteczność.
- Tak.
47
Letnia Akademia SORE
C.
BUMERANG
W niektórych przypadkach krytyka i zastrzeżenia partnera mogą być przeformułowane na główne zalety,
np.:
- To szkolenie jest zbyt długie.
- Tak, to szkolenie jest długie, specjalnie poświęciliśmy wam tyle czasu, żeby gruntownie poznać nowe
metody pracy z grupą.
Stosując bumerang, warto wiedzieć, że pod nazwą retorsio argumenti został opisany przez
Schopenhauera pod nr 26. Polega właśnie na odwróceniu kierunku argumentu… Bumerang jest
najczęściej zaskakujący i przekonywający głównie dla dlatego, że opiera się na mocy tego, na co
przystał przeciwnik, a nawet sam wymyślił, wymaga jednak sporego refleksu i błyskotliwości. Mieści się
w ramach modus ad hominem.
D.
ZADAWANIE PYTAŃ
Zadawanie pytań robi na ludziach dobre wrażenie. Wskazuje, że szkoleniowiec koncentruje się na
odbiorcach, a nie tylko na sobie.
Metoda pięciu pytań w radzeniu sobie z zastrzeżeniami
Pytanie 1.
Prawdopodobnie są jakieś powody twoich obiekcji. Czy mógłbym zapytać - jakie?
Pytanie 2.
Czy są jakieś inne powody?
Pytanie 3.
Przypuśćmy, że przekonałbyś się, że…
Czy wtedy będziesz skłonny…?
Pytanie 4.
Widzę, że są jeszcze jakieś zastrzeżenia.
Czy mógłbym wiedzieć jakie?
Pytanie 5.
Co mógłbym zrobić, aby cię przekonać?
Przykład użycia techniki pięciu pytań:
- Nie, nie zamierzam rozmawiać z nauczycielami w taki sposób.
- Prawdopodobnie są jakieś powody, dla których nie chcesz stosować tej techniki. Czy mogłabym
zapytać – jakie? (pytanie 1)
- Taka rozmowa będzie zabierała zbyt dużo czasu.
- Zbyt dużo czasu. Oczywiście, zdaję sobie sprawę, że czas jest dla ciebie bardzo cenny, ale czy są
jakieś inne powody twoich wahań? (pytanie 2)
- Raczej nie.
- Przypuśćmy, że przekonałeś się, że pozostałe korzyści, jakie płyną ze stosowania tej techniki, w
szybkim czasie wyrównuje ci straty czasu. Czy wówczas zdecydujesz się ją stosować? (pytanie 3)
- No, nie do końca jestem przekonany…
- Widzę, że są jeszcze jakieś powody, dla których nie możesz się zdecydować. Czy mogłabym wiedzieć
jakie? (pytanie 4)
48
Letnia Akademia SORE
- Nie lubię takich schematów – są sztuczne.
- Rzeczywiście, nie jest to komfortowa sytuacja. Czy poza tym masz jeszcze jakieś obawy? (pytanie 2)
- Chyba nie.
- Jeśli przekonałbyś się, że stosowanie tej techniki usprawni ci pracę, tak, że będziesz miał mniej
trudnych sytuacji a w konsekwencji więcej czasu na regularną pracę, to czy wtedy zdecydujesz się?
(pytanie 3)
- Nie jestem do końca pewien.
- Czas na wykonanie zadań i komfort pracy są dla ciebie bardzo istotne, prawda?
- Oczywiście.
- Co mogłabym zrobić, aby cię przekonać? (pytanie 5)
E.
BEZPOŚREDNIE ZAPRZECZENIE
Jeśli uczestnik szkolenia ma zastrzeżenia niezgodne z faktami, można w grzeczny i logiczny sposób
zaprzeczyć temu co mówi i dzięki temu usunąć zastrzeżenia, np.:
- Nie, nie zamierzam umawiać się z klientami telefonicznie. Słyszałem, że to nie przynosi żadnych
rezultatów.
- Rozumiem, nikt nie będzie wykorzystywał w pracy nieefektywnych metod. Czy to jedyna przyczyna
twoich oporów przed rozmowami telefonicznymi z klientami?
- Jedyna i wystarczająca.
- Obawiam się, że osoba, od której otrzymałeś takie informacje, nie zna kilku faktów. Przeprowadzone
przez nas analizy wskazują, że w sytuacji, kiedy handlowiec uprzedza telefonicznie swojego klienta o
wizycie, zaledwie 2 wizyty na 10 nie dochodzą do skutku. W sytuacji, kiedy przedstawiciel handlowy
odwiedza klientów bez wcześniejszych informacji, aż w połowie przypadków klienci nie mają czasu na
rozmowy.
- Nie, nie słyszałem o tym.
F.
ZAMIANA OCENY NA OPINIĘ
Kiedy w kontakcie z uczestnikami pojawiają się bariery w postaci wypowiadanych ocen, naszym
odruchem jest odpieranie ataków, udowadnianie swoich racji. Tymczasem bardzo łatwo zamienić taką
ocenę w opinię i dopiero wtedy zaprzeczyć jej, np.:
- Ty nie znasz realiów naszej pracy.
- Przykro mi, że tak o mnie myślisz (zamiana w opinię), ale nie zgadzam się z tobą (zaprzeczenie). Mam
inne zdanie na ten temat (własna opinia).
W tym miejscu rozmowy można ustalić fakty, które będą podważały wypowiedzianą ocenę. Zamiast
zaprzeczania można zastosować również zignorowanie problemu, np.:
- Ty nie znasz realiów naszej pracy.
- Rozumiem, że takie jest twoje zdanie na mój temat (zamiana w opinię). Czy masz do mnie jeszcze
jakieś inne zastrzeżenia? (zignorowanie)
49
Letnia Akademia SORE
Metoda zamiany oceny na opinię oparta jest na założeniu, że nie ma sztywnych, absolutnych prawd o
człowieku, o firmie – tylko bardzo wiele ludzkich opinii, często sprzecznych ze sobą i niespójnych. Taki
sposób podejścia do problemu może spowodować, że krytyka stanie się dla nas mniej groźna i
krępująca.
Kiedy w trakcie szkolenia pojawiają się zastrzeżenia, szczególnie dotyczące bezpośrednio osoby
trenera, wywołuje to emocje. Poniżej przedstawiamy kilka wskazówek, jak reagować w takich
sytuacjach.

Słuchaj ostrożnie i nie reaguj natychmiast.

Staraj się skoncentrować na treści argumentów, a nie od razu na własnej obronie.

Sparafrazuj to, co usłyszałaś/usłyszałeś, aby sprawdzić czy dobrze odebrałeś/odebrałaś
komentarz.

Zadawaj pytania dla wyjaśnienia tego, co zostało błędnie zrozumiane.

Sparafrazuj powtórnie.

Zbierz dodatkowe informacje od innych uczestników szkolenia.

Oceń, czy niezbędna jest natychmiastowa reakcja, czy też wyjaśnienie tej kwestii możesz
odłożyć na później.

Przyznaj się do błędu, jeśli taki popełniłeś.

Nie reaguj przesadnie na uwagi, a jeśli uważasz to za wskazane – zmodyfikuj swoje
zachowanie.
7.
ASERTYWNOŚĆ
Punktem wyjścia do rozważań na temat asertywności jest w niniejszym opracowaniu autorów refleksja
na temat analizy transakcyjnej. Czym zatem jest analiza transakcyjna? Jest to model komunikowania
się, opracowany przez Erica Berne'a w Stanach Zjednoczonych w latach 1952-1970. Analiza
transakcyjna jest teorią osobowości nastawioną na praktykę, służy rozwojowi osobowości, doskonaleniu
relacji interpersonalnych. Poprzez analizę myśli, uczuć i zachowań w oparciu o koncepcję stanów „JA”,
odpowiada na pytania:
- kim jestem?
- jak stałem się tym, kim jestem?
- dlaczego zachowuję się właśnie tak?
Analiza transakcyjna jest skuteczną metodą doskonalenia komunikacji międzyludzkiej, jedną z
najczęściej wykorzystywanych technik w public relations. Podstawą dobrego kontaktu z drugim
człowiekiem jest umiejętność zawierania satysfakcjonujących transakcji - wymiana informacji, uczuć,
pieniędzy, towarów czy usług.
STANY ”JA”
Każdy
człowiek
dojrzały
przejawia
trzy
stany
„JA”
będące
źródłem
jego
zachowań:
50
Letnia Akademia SORE
STAN DZIECKO - jest w gruncie rzeczy sposobem zachowania się i odczuwania pochodzącym
z okresu dzieciństwa. W nim znajdują się nasze życzenia, pragnienia, uczucia i potrzeby. Nie jest on
jednolity, gdyż wyróżniamy w nim:
- dziecko przystosowane - przejawia postawy i uczucia ukształtowane przez środowisko społeczne,
głównie przez rodzinę (posłuszeństwo, poczucie winy, uprzejmość, uległość, kierowanie się
autorytetami),
- dziecko zbuntowane - demonstruje niezadowolenie niezależnie od sytuacji zewnętrznej (negacja, opór,
niezgoda, skłonność do obrażania się),
- dziecko naturalne - reaguje spontanicznie nie troszcząc się o reakcje otoczenia społecznego
(intuicyjna twórczość, agresja).
Już w dzieciństwie kształtuje się poczucie własnej wartości i sądy o wartości innych. Te sądy
potwierdzane lub korygowane przez doświadczenie kształtują określoną postawę życiową w relacjach
międzyosobowych.
STAN RODZIC - to zbiór przyjętych i zaakceptowanych norm oraz zasad postępowania, przekazany
przez rodziców, a także opiekunów. Rodzic nagradza, karze, krytykuje, ośmiela i opiekuje się. Jest
odpowiedzialny za system wartości, etykę i tradycję. Wyróżniamy w nim dwa podsystemy:
- rodzic opiekuńczy - pielęgnuje, żywi, broni, wspiera, pomaga, naucza, chwali, troszczy się,
- rodzic krytyczny - wymaga bezwzględnego posłuchu, kontroluje, krytykuje, rozkazuje, złorzeczy,
poniża, karze, troszczy się o porządek.
STAN DOROSŁY- to trzeźwa, racjonalna część naszej osobowości, zbiera fakty dotyczące nas samych
i otoczenia, zestawia je, porównuje oraz wyciąga odpowiednie wnioski. Dzięki niemu działamy
niezależnie od naszych uczuć, czy nastrojów. Dorosły zbiera informacje z Rodzica i Dziecka oraz
zachowuje się adekwatnie do sytuacji (empatia, obiektywizm, bank informacji). Dziecko jest zapisem
intuicyjnym, natomiast Rodzic to nasze super ego - system wartości, powinności i norm. Osobowości
integralne potrafią swobodnie funkcjonować z pozycji tych trzech stanów „JA”; np. z pozycji Rodzica,
gdy opiekują się kimś, z pozycji Dziecka, gdy odpoczywają i bawią się, z pozycji Dorosłego, gdy
podejmują decyzje i kierują innymi ludźmi.
Inni są skłonni częściej uruchamiać jedne stany, pomijając inne.
Powoduje to sztywność, stereotypowość i nieczytelność ich zachowań.
Transakcja jest podstawową jednostką we wszystkich relacjach interpersonalnych, przejawiającą się w
zachowaniach werbalnych i niewerbalnych. Polega na tym, że na bodziec pochodzący od pierwszej
osoby, następuje reakcja drugiej, a reakcja ta staje się znów bodźcem wywołującym reakcję pierwszej
osoby. Celem analizy transakcyjnej jest zorientowanie się, która z poszczególnych części składowych
psychiki człowieka - Rodzic, Dorosły czy Dziecko - jest źródłem poszczególnych bodźców i reakcji na
nie. Poszczególne stany ja rozpoznajemy obserwując mowę ciała, brzmienie i ton głosu, treść pewnych
wyrażeń. Gra jest serią następujących po sobie transakcji, uzupełniających się, zakamuflowanych,
zmierzających do wyraźnie określonego, dającego się przewidzieć rezultatu. Gra zostaje przerwana po
51
Letnia Akademia SORE
odkryciu prawdziwych motywów uczestników gry. W różnych sytuacjach społecznych gracze mogą
podejmować grę z pozycji: prześladowcy, ofiary lub ratownika.
Transakcja ukryta - przebiega nie na jednej, lecz na dwóch płaszczyznach - jawnej społecznej i ukrytej
psychologicznej. Są one podstawą do gier i manipulacji.
Transakcja skrzyżowana - nie pochodzi od tego stanu ja, do którego skierowany był bodziec. W tej
sytuacji, każda łączność, jaka dotychczas występowała między partnerami, ukrywa się lub prowadzi do
konfliktu.
Transakcja komplementarna - jeżeli reakcja wywodzi się z tego samego stanu ja, do którego
kierowany jest bodziec. Transakcja taka jest płynna i zgodna, przebiega na każdym poziomie.
Gra i skrypt jest serią następujących po sobie transakcji, uzupełniających się, zakamuflowanych,
zmierzających do wyraźnie określonego, dającego się przewidzieć rezultatu. Gra zostaje przerwana po
odkryciu prawdziwych motywów uczestników gry.
W różnych sytuacjach społecznych gracze mogą podejmować grę z pozycji: prześladowcy, ofiary lub
ratownika.„Skrypty” oznaczają realizację pragnień życiowych i celów napisanych przez inne ważne
osoby, już od dzieciństwa poczynając. Wyznaczają granie w życiu „pana” lub „niewolnika”,
„prześladowcy”, „ofiary” lub „ratownika”. Skrypty życiowe mają zwykle wiodący temat, np.:
- być najlepszym
- być niezastąpionym
- przepraszać, że się żyje
- dźwigać odpowiedzialność za innych
- nie dojść do niczego, itp.
Osoby świadomie dążące do autonomii umieją i chcą same określać swój plan życiowy, zgodnie z
rzeczywistymi cechami osobowości i potrzebami. Potrafią uświadomić sobie własne możliwości i
odrzucić to wszystko, co zmusza je do życia w ograniczonych przez kogoś, czy coś - ramach.
Negocjacje są wstępem do zawarcia transakcji między co najmniej dwoma podmiotami, a ich wynik
zależy od wielu przewidywalnych i nieprzewidywalnych czynników. Eric Berne, twórca analizy
transakcyjnej, założył, że człowiek jest istotą trójpoziomową. Jeżeli w negocjacjach biorą udział dwie
osoby, to w istocie - w sposób ukryty - uczestniczy sześć. W analizie transakcyjnej dzieli się osobowość
na stany ja: Rodzic, Dziecko i Dorosły. Posiadają one względną autonomię oraz mają znaczący wpływ
na nasze myśli i odczuwanie. Rozpoznanie stanu, z którego reaguje nasz rozmówca, pozwoli nam
postępować zgodnie ze swoim celem, bez uczestniczenia w sytuacjach konfliktowych.
52
Letnia Akademia SORE
UWAGA:
Odpowiedzialne i trwałe decyzje podejmujemy w wyniku zaistnienia trzech stanów JA, czyli działania z
pozycji Dorosłego, przy zachęcającej zgodzie Rodzica i naturalnej radości Dziecka.
Ludzie prezentują cztery główne filozoficzne postawy życiowe w relacjach: „JA – INNI”
Ja jestem OK. – Ty jesteś OK.
- mocna, zdrowa realistyczna postawa „wygrywającego” (osobowość integralna, asertywna).
Ja nie jestem OK. – Ty jesteś OK.
- postawa osoby bezradnej, z poczuciem niższości, wycofującej się.
Ja jestem OK. – Ty nie jesteś OK.
- postawa osoby, która czuje się ofiarą wykorzystywaną przez innych. Prowadzi do izolacji lub agresji.
Ja nie jestem OK. – Ty nie jesteś OK.
- postawa przegrywającego, osoby, która utraciła radość i sens życia.
ISTOTA ASERTYWNOŚCI
Asertywność to umiejętność otwartego i bezpośredniego wyrażania swoich myśli, uczuć, przekonań lub
pragnień, ale w sposób respektujący uczucia, poglądy i opinie drugiego człowieka (rozmówcy).
Asertywność jest ważna w sytuacjach konfliktowych, pozwala osiągnąć kompromis, bez rezygnacji z
uznawanych wartości. Przydatna staje się szczególnie w sytuacji, gdy trzeba komuś odmówić. Odmowa
staje się wtedy zwięzłym i stanowczym komunikatem, zawierającym słowo “nie” i krótkie wyjaśnienie
przyczyn odmowy, ale bez agresji, złości czy usprawiedliwień.
Umiejętności asertywne
Pojęcie asertywność stosuje się dla określenia pewnego rodzaju zachowania. Asertywność to
alternatywa zachowań: biernego, agresywnego i manipulatorskiego. Asertywność to metoda
harmonijnego życia w swoim terytorium. AsertywNIE - czyli jak mówić NIE bez lęku i poczucia winy.
Zachowanie asertywne to umiejętność, dzięki której ludzie otwarcie wyrażają swoje myśli, preferencje,
uczucia, przekonania, poglądy, wartości, bez odczuwania wewnętrznego dyskomfortu i nie lekceważąc
rozmówców. W sytuacjach konfliktowych, umiejętności asertywne pozwalają osiągnąć kompromis, bez
poświęcania własnej godności i rezygnacji z uznanych wartości. Ludzie asertywni potrafią powiedzieć
„nie”, bez wyrzutów sumienia, złości czy lęku. Asertywność pozostaje w kontraście nie tylko z uległością,
ale również z agresywnością - nie jest procesem wchodzenia we współzawodnictwo. Człowiek
zachowujący się asertywnie nie kwestionuje prawa do bycia sobą, ale też nie podważa takiego samego
prawa innych osób. Najczęstszym powodem, dla którego ludzie z poczucia przymusu robią coś, na co
nie mają ochoty, są trudności z odmawianiem. Asertywna odmowa jest stanowcza, bezpośrednia i
uczciwa. Asertywność nie jest cechą osobowości, co oznacza, że każdy może ją posiąść. Asertywna
postawa interpersonalna oznacza komunikowanie otoczeniu dwóch przekazów: "Ja mam prawo być
sobą. Ty masz prawo być sobą". Dzięki takiej postawie kontakty z innymi ludźmi stają się łatwiejsze i
bardziej satysfakcjonujące. Aby opanować umiejętność asertywnego postępowania, należy przede
53
Letnia Akademia SORE
wszystkim poznać własne deficyty w tym zakresie. Niekiedy zdarza się, że kontakty interpersonalne są
źródłem niepokoju i lęku. Niemal każdy z nas doświadczał takiej sytuacji, w której z trudem wyrażał
swoje myśli, poglądy, emocje. Każdy zna choćby jedną osobę, z którą z łatwością nawiązuje kontakt,
swobodnie podejmuje rozmowę, polemikę, broni własnego stanowiska. Nikt z nas nie jest asertywny w
każdej sytuacji. Ktoś może być asertywny w kontaktach z bliskimi, ale pasywny wobec autorytetów zaś
wobec obcych przejawiać agresję.
Kształtowanie nowej postawy
Asertywność opiera się na poczuciu własnej godności i wartości. W znacznym stopniu sposób w jaki
zachowujemy się w stosunku do innych ludzi zależy od obrazu własnej osoby i innych, który
kształtowany jest przez to, co o sobie mówimy i myślimy. Jeśli wyposażymy się w pozytywne
przekonania to zaczniemy w nie wierzyć i mieć inne mniemanie o sobie i otaczającym świecie.
Zastąpienie destrukcyjnych i negatywnych uwag o sobie wartościowaniem i akcentowaniem cech
pozytywnych to droga do zmian, ułatwiająca przeżywanie kryzysów i porażek.
Zacznijmy się cieszyć małymi sukcesami. Stawiajmy sobie zadania na miarę swoich możliwości. Za
swoje sukcesy nagradzajmy się, nawet drobiazgami, a gdy poniesiemy klęskę nie rozpamiętujemy jej,
bo nawet porażki są pożyteczne, a te doświadczenia mogą się przydać w kolejnej życiowej próbie.
Zachowania asertywne często mylone są z agresywnymi. Oznacza to, że zamiast zachęcać do
uczestnictwa w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, narzucane jest apodyktycznie
własne zdanie. Rzadko przekonuje się rozmówców do wyrażania własnych opinii i na ogół niechętnie
słucha teorii, które nie są zgodne z własnymi. W rezultacie działań agresywnych wykonuje się określone
zadania i doprowadza, by inni wywiązali się ze swoich, ale dzieje się to kosztem wzajemnego szacunku
oraz zaangażowania. Może pojawić się uczucie izolacji od innych, co sprawia, że praca zespołowa staje
się trudna lub wręcz niemożliwa. Podwładni dostosowują się do żądań swoich przełożonych, ale nie
angażują się w zlecone zadania i nie zawsze je popierają. Postawa przeciwną do agresywnej jest
bierność. Oznacza to brak pewności siebie. Zwykle trudno jest w sposób jasny i zrozumiały wyrazić
swoje myśli, wobec czego najczęściej następuje proces spełniania życzeń innych ludzi. Osoba bierna z
reguły pracuje dla jednostek przejawiających zachowania agresywne lub tworzy z nimi zespół. W
zespole takim, człowiek bierny pozwala innym kontrolować sytuację i unika odpowiedzialności,
ponieważ brak mu wiary we własne możliwości.
Nasze zachowania zostały też zakodowane przez tradycyjne wychowanie, przedstawiona tabela ułatwi
objaśnienie istoty zjawiska.
ZACHOWANIA DZIEDZICZONE KULTUROWO
Przedkładanie własnych potrzeb nad potrzeby
innych świadczy o egoizmie.
Popełnianie błędów jest kompromitujące. Zawsze
trzeba postępować właściwie.
PRAWA ASERTYWNOŚCI
Masz prawo myśleć przede wszystkim o sobie.
Masz prawo popełniać błędy.
54
Letnia Akademia SORE
Jeśli inni kwestionują Twoje uczucia, to sygnał, że
są one niewłaściwe.
Nie należy wygłaszać swoich opinii. Należy słuchać i
uczyć się od tych, którzy wiedzą więcej.
Zawsze trzeba postępować logicznie
i konsekwentnie.
Należy umieć się dostosować. Inni mają powody, by
postępować w określony sposób.
Zadawanie pytań jest dowodem Twojej ignorancji.
Nie oczekuj zbyt wiele. Mogło być jeszcze gorzej.
Nieelegancko jest epatować innych swoimi
problemami.
Nikogo nie interesuje Twoje samopoczucie,
zachowuj te informacje dla siebie.
Należy brać do serca czyjeś rady, zazwyczaj są
słuszne.
Sam wiesz najlepiej co czujesz. Inni nie mają
prawa wypowiadać się nt. słuszności Twoich
uczuć.
Zawsze masz prawo wyrazić swoją opinię.
Masz prawo zmienić zdanie i wybrać inny
sposób działania.
Masz prawo protestować przeciwko działaniu
wymierzonemu przeciwko Tobie.
Masz prawo zadawać pytania i prosić
o wyjaśnienie.
Masz prawo negocjować warunki.
Masz prawo prosić o pomoc i wsparcie.
Masz prawo mówić o swoim samopoczuciu.
Masz prawo ignorować rady innych.
Nieelegancko jest chwalić się swoimi osiągnięciami.
Masz prawo do uznania za swoje osiągnięcia.
Należy zawsze wyświadczać innym przysługi.
Masz prawo odmówić.
Nie wolno stronić od ludzi. Trzeba być towarzyskim.
Masz prawo do samotności.
Należy wyjaśnić innym powody swojego
postępowania.
Masz prawo nie usprawiedliwiać się przed
innymi.
Jeśli ktoś ma problemy, nie stój obojętnie.
Nie jesteś odpowiedzialny za problemy innych.
Należy umieć rozpoznać potrzeby i oczekiwania
innych.
Masz prawo nie domyślać się jakie są
oczekiwania i potrzeby innych.
Masz prawo sam decydować o swojej reakcji
na daną sytuację.
Istnieją pewne zasady, nie wolno ich ignorować.
Pierwsze wrażenie może jest nieco szokujące, ale jeśli zastanowić się głębiej... (?)
Trenowanie asertywności zakłada szacunek dla innych, a zarazem szacunek do siebie i obronę
własnych praw. Pamiętaj - masz prawo być sobą! Tłumienie własnej indywidualności przynosi złość i
gorycz, która często wyraża się w nietolerancji.
ASERTYWNA ODMOWA
KROK 1.
Zwróć uwagę na swoją pierwszą reakcję i zaufaj jej. Twoja pierwsza myśl jest ważna, określ na własny
użytek swoje odczucia wynikające z prośby.
KROK 2.
Daj sobie wystarczającą ilość czasu na podjęcie decyzji. Zadaj pytania, które pomogą zweryfikować Ci
Twoją pierwszą reakcję. Nie odpowiadaj w pośpiechu, zadaj pytania dotyczące treści prośby np: na
kiedy? Ile? gdzie? itp. Jeśli odpowiedzi na zadane przez Ciebie pytania spowodują zmianę Twego
55
Letnia Akademia SORE
wcześniejszego negatywnego nastawienia i uznasz, że chcesz spełnić prośbę to po prostu ją spełnij.
Jeśli natomiast odpowiedzi na zadane przez Ciebie pytania utwierdzą Cię w przekonaniu, że nie chcesz
spełnić prośby przejdź do kroku trzeciego.
KROK 3.
Powiedz „nie” na samym początku swojej wypowiedzi, bez usprawiedliwiania się i tłumaczenia motywów
swojej decyzji. Słowo „nie” wypowiedziane na początku niesie Twemu rozmówcy jasny przekaz co do
decyzji jak została przez Ciebie podjęta. Warto zatroszczyć się, aby rozmówca miał jasność, że Twoje
„nie” dotyczy tej jednej sprawy i nie godzi w niego jako człowieka, określ czego konkretnie nie zrobisz
(powtórz treść prośby) np. „Nie, nie pożyczę Ci pieniędzy….”
KROK 4.
Podaj prawdziwy powód odmowy – bez wykrętów, usprawiedliwień i pouczeń. Nie używaj określeń
„muszę” i „nie mogę”. Sugerują one proszącemu, ze tak naprawdę masz ochotę spełnić tę prośbę –
istnieją jedynie obiektywne przeszkody, które to uniemożliwiają. Prowokujesz tym rozmówcę do
nalegania i podpowiadania Ci różnych rozwiązań. Jeśli jednak weźmiesz odpowiedzialność za swoja
decyzję i nazwiesz wprost prawdziwe powody trudno będzie Cię naciskać. Np.” Nie, nie pożyczę Ci
pieniędzy bo mi nie oddajesz…”
KROK 5.
Możesz złagodzić wydźwięk odmowy, mówiąc o swoich odczuciach i postawach. Powiedz co czujesz w
związku z zaistniałą sytuacją. Zadbaj o dobre relacje - np.” Nie, nie pożyczę Ci pieniędzy bo mi nie
oddajesz. Chcę żebyś wiedział, że bardzo Cię lubię i odmawianie Tobie nie jest łatwe ale pieniędzy Ci
nie pożyczę”. Warto powiedzieć tylko to co jest prawdziwe i co rzeczywiście może mieć wpływ na Wasze
relacje.
TECHNIKI ZACHOWAŃ ASERTYWNYCH:
Technika „ czterech kroków”- polega ona na określeniu w jednym krótkim zdaniu, na czym polega
problem (krok I); jakie w związku z tym przeżywasz rzeczywiste emocje (krok II), co proponujesz (krok
III) i jakie to będzie miało konsekwencje dla dalszej relacji interpersonalnej (krok IV), np.:
„Zwracając mi uwagę, podnosisz głos. Jest mi przykro, trochę głupio, a jednocześnie ogarnia mnie złość.
Jeśli powiesz mi spokojnie o co dokładnie chodzi , będę mogła (mógł) znacznie lepiej zrozumieć
zarzuty”.
Wyrażenie emocji warto poprzedzić nazwaniem problemu. Najważniejsze, żeby niczego nie grać, nie
udawać, czyli – nie oszukiwać. Wszelka nieautentyczność zostanie natychmiast rozszyfrowana .
Technika „ zdartej płyty” polega na wielokrotnym i stanowczym powtarzaniu zdania – klucza, oraz na
parafrazie połączonej z wyrażaniem uczuć, np.:
56
Letnia Akademia SORE
„Nie, nie pożyczę ci, bo mi nie oddajesz”, „ Rozumiem, ze czujesz się dotknięty. Ja też nie chce, żeby
nasze stosunki się popsuły, ale nie pożyczę ci, bo mi nie oddajesz”, „Owszem chętnie ci pomogę w innej
sprawie, ale ci nie pożyczę bo mi nie oddajesz”, itp.
Konieczny jest stanowczy ton bez cienia wahania, który dobrze jest przećwiczyć. Technika „zdartej
płyty” umożliwia nie poddanie się destrukcyjnym emocjom i ułatwia obronę własnych interesów bez
naruszania praw innych ludzi. Stosując ją, unikamy pułapki wpędzenia się w poczucie winy z powodu
odmowy spełnienia czyichś żądań. Jest to bardzo skuteczny sposób obrony przed manipulacja i
wywieraniem presji. Może być stosowany we wszystkich sytuacjach, w których bronimy naszych praw.
Technika „zasłona z mgły” bywa pożyteczna w sytuacji, gdy jesteśmy atakowani nie wprost, czyli kiedy
ktoś się „czepia”, unikając otwartego mówienia, o co naprawdę chodzi. Na ogół w takich sytuacjach
złościmy się i odpowiadamy atakiem, co powoduje potęgowanie wzajemnych żalów i pretensji. Technika
ta polega na dopuszczeniu myśli i zakomunikowaniu możliwości, że w stawianych zarzutach jest część
prawdy. Kluczowe jest używanie zwrotów: „być może” i „chyba rzeczywiście”, np.: „Być może mogłam
pospieszyć się z przygotowaniem obiadu. Chyba rzeczywiście wszystko leci mi z rąk”. Wytracamy w ten
sposób napastnikowi broń z reki, nie przekreślając zarazem możliwości porozumienia. Spokój obu
zwaśnionych stron jest podstawowym warunkiem wspólnego ustalenia, o co tak naprawdę chodzi.
8. PODSUMOWANIE
Filozofia Letniej Akademii SORE osadzona jest mocno w kompetencjach trenerskich. Autorzy
scenariuszy szkoleń jak i niniejszego opracowania przyjęli założenie, iż nie sposób świadomie i
refleksyjnie pracować z grupą jeśli nie przyswoi się podstawowych informacji na temat procesów
grupowych, działań trenerskich na poszczególnych etapach szkolenia (jeśli taką formę miałaby mieć
praca z grupą), oraz jeśli nie nabędzie się umiejętności radzenia sobie z trudnymi sytuacjami
towarzyszącymi pracy z ludźmi. Mowa tutaj np. o efektywnym i optymalnym zarządzaniu sobą w czasie,
motywowaniu siebie i ludzi do pracy, radzeniu sobie z sytuacjami konfliktowymi, nabyciu umiejętności
asertywnych oraz radzeniu sobie ze stresem (zarówno na poziomie długotrwałych zachowań, jak i na
poziomie doraźnego radzenia sobie z efektami stresu). Cały zespół autorów żywi nadzieję, że potrzeby
uczestników Letniej Akademii SORE choć w części zostały zaspokojone. Jednocześnie zachęcamy do
kontynuowania tej pasjonującej ścieżki jaką jest praca z ludźmi m.in. na sali szkoleniowej.
57
Letnia Akademia SORE
9.
LITERATURA REKOMENDOWANA
Aronson, E., Willson, T., Akert, R. (1997). Psychologia Społeczna. Poznań: Zysk i S-ka.
Armstrong, M. (2005). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
Berne E., (1987). W co grają ludzie? Psychologia stosunków między ludzkich. PWN, Warszawa
Berne E., (1998) ."Dzień dobry" ...i co dalej? Psychologia ludzkiego przeznaczenia. Dom Wydawniczy
REBIS, Poznań
Cialdini, R. (1996). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne.
Fijewska M., (2000).Stanowczo łagodnie bez lęku. WAB,
Forsyth P., (2003). Efektywne zarządzanie czasem. Gliwice: Wydawnictwo HELION.
Griffin E. (2003). Podstawy komunikacji społecznej. Gdańsk: GWP.
Harris T.A., ( 1986).W zgodzie z sobą i z tobą. Praktyczny przewodnik po analizie transakcyjnej. IW
PAX, Warszawa
Hełpa S., Witkowski T., (1999). Psychologia konfliktów. Oficyna Wydawnicza UNUS
Kossowska M., Sołtysińska I., (2002). Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Warszawa: Oficyna
Ekonomiczna Wolters Kluwer
McKay, M., Davis, M., Fanning, P. (2010). Sztuka skutecznego porozumiewania się. Gdańsk: GWP
Oyster, C, K. (2002). Grupy. Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.
Rogala-Marciniak, S., Marciniak, Ł. (2012). Coaching. Zbiór narzędzi wspierania rozwoju. Warszawa:
Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
Sampson, E. (1996). Porozumiewanie się. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC.
Seiwert L.,J., (1998). Jak organizować czas. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Sheridan Ch.,L., Radmacher A.,S., (1998). Psychologia zdrowia. Warszawa: Instytut Psychologii
Zdrowia.
Strelau J., (2003). Psychologia. Podręcznik akademicki, tom 2. Gdańsk: GWP.
Terelak, J. F. (2005). Psychologia organizacji i zarządzania. Warszawa: Difin.
Thompson, P. (1998). Sposoby komunikacji interpersonalnej. Poznań: Zysk i S-ka.
Widerszal-Bazyl M., (1978). Kwestionariusz do mierzenia motywacji osiągnięć, W: Przegląd
Psychologiczny t. XXI, nr 2.
Zimbardo, F, (1999). Psychologia i życie. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Quinn, R. E., Faerman, S., Thompson, M., McGarth, M. (2007). Profesjonalne zarządzanie. Warszawa:
PWE.
58
Letnia Akademia SORE
10. WYKAZ ZAŁĄCZNIKÓW
Załącznik nr 1 - Moje predyspozycje do pracy w charakterze trenera
Załącznik nr 2 - Procedura U
Załącznik nr 3 - Złodzieje czasu
Załącznik nr 4 - Matryca Eisenhowera
Załącznik nr 5 - Bilans energii
Załącznik nr 6 - Opowieść o aligatorach
59
Letnia Akademia SORE
10.1. Załącznik nr 1 - Moje predyspozycje do pracy w charakterze trenera
za: Jarmuż S., Witkowski T., (2004). Podręcznik trenera. Wrocław: Moderator
1. Kiedy słucham innych, staram się odkryć słabe strony rozmówcy lub wychwycić informacje
korzystne dla mnie:
a) Często
b) Czasami
c) Rzadko
2. Słuchając innych, zdarza mi się stracić koncentracje uwagi do tego stopnia, że nie potrafiłbym
powtórzyć istoty wypowiedzi rozmówcy:
a) Często
b) Czasami
c) Rzadko
3. Kiedy z kimś rozmawiam i słyszę jakąś opowieść, staram się przypomnieć sobie coś
podobnego, aby opowiedzieć, jak tylko rozmówca skończy swoją historię:
a) Często
b) Czasami
c) Rzadko
4. Kiedy ktoś opowiada o jakimś swoim problemie, staram się udzielić mu możliwie najlepszej
rady:
a) Często
b) Czasami
c) Rzadko
5. Kiedy rozmowa zmierza w niepożądanym dla ciebie kierunku, potrafisz zbagatelizować
problem przez obrócenie go w żart:
a) Często
b) Czasami
c) Rzadko
6. Kiedy słyszę dobry dowcip, pierwsza myśl, jaka mi przychodzi do głowy, to przypomnieć sobie
jeszcze lepszy i opowiedzieć go:
a) Często
b) Czasami
c) Rzadko
7. Kiedy ktoś wypowiada swoje zdanie głośno i podniesionym tonem, jestem przekonany, ze
stara się mnie zaatakować:
a)
Często
b)
Czasami
c)
Rzadko
8. Kiedy mam tremę bądź tez ktoś mnie zdenerwuje, wiem dość dobrze jak to będzie się
objawiało i jak długo będą trwały poszczególne objawy:
a) Tak
b) Trudno powiedzieć
c) Nie
60
Letnia Akademia SORE
9. Jeśli mam do wyboru zagrać w grę, której zasady bardzo dobrze znam, lub nauczyć się nowej
gry, bo właśnie pojawiła się okazja, wybieram:
a) Starą grę
b) Nową grę
10. Należę do osób, które zadają innym sporo pytań:
a) Tak
b) Raczej tak
c) Nie
11. W sytuacji społecznej, kiedy wystąpił jakiś problem organizacyjny:
a) Staram się problem rozwiązać
b) Staram się ustalić osobę odpowiedzialną za ten problem
12. Kiedy udaję się na ważne spotkanie lub rozmowę, staram się dokładnie przygotować do
rozmowy:
a) Zawsze
b) Czasami
c) Nigdy
13. Kiedy ktoś na mnie krzyczy:
a) Staram się bronić
b) Staram się uwolnić od tej osoby
c) Zadaję sobie pytanie o przyczynę wzburzenia tej osoby.
14. Kiedy bronię długo jakiegoś poglądu i zostaną mi przedstawione dowody na jego
bezpodstawność:
a) Staram się rozmydlić argumenty i osłabić dowody broniąc do końca swoich racji
b) Przyznaję rację stronie przeciwnej
15. Spójrz teraz na zegarek, zobacz dokładnie, która jest godzina. Zakryj go i poczekaj, kiedy
miną - twoim zdaniem - 2 minuty. Nie licz w myślach sekund. Pomyliłeś się o:
a) Mniej niż 15 sekund
b) Pomiędzy 15 a 30 sekund
c) Ponad 30 sekund.
61
Letnia Akademia SORE
KLUCZ do psychotestu mierzącego predyspozycje do pracy w charakterze trenera
Pyt. 1
a)
b)
c)
Pyt. 4
a)
b)
c)
Pyt. 7
a)
b)
c)
Pyt. 10
a)
b)
c)
Pyt. 13
a)
b)
c)
0
1
2
0
1
2
0
1
2
2
1
0
0
0
2
Pyt. 2
a)
b)
c)
Pyt. 5
a)
b)
c)
Pyt. 8
a)
b)
c)
Pyt. 11
a)
b)
0
1
2
2
1
0
2
1
0
2
0
Pyt. 14
a) 0
b) 2
Pyt. 3
a)
b)
c)
Pyt. 6
a)
b)
c)
Pyt. 9
a)
b)
Pyt. 12
a)
b)
c)
Pyt. 15
a)
b)
c)
0
1
2
0
1
2
0
2
2
1
0
2
1
0
Jeżeli na pytania psychotestu odpowiedziałaś/-eś szczerze i uzyskałeś wynik:
0 – 14 pkt, to powinieneś bardzo intensywnie pracować nad samokontrolą w sytuacjach społecznych,
zwrócić większą uwagę na innych i reagować mniej obronnie;
15 – 22, można powiedzieć, że jesteś dobrym kandydatem na trenera. Zidentyfikuj swoje słabsze sfery
i pracuj nad nimi;
23 – 30, trudno o lepszy materiał na trenera! Rozwijaj nadal swoje umiejętności społeczne.
62
Letnia Akademia SORE
10.2. Załącznik nr 3 - Procedura U
Polega ona na odpowiedzi na siedem grup pytań:
7. Tu kreślimy docelowy obraz
1. W tym miejscu pytamy o stan
zastany w obszarze, który nas
OBRAZ
nowego, oczekiwanego
interesuje
rozwiązania
2. W tym obszarze zastanawiamy się
6. Tu określamy ścisłe
nad konkretnymi rolami pełnionymi w
kompetencje związane
związku z interesującą nas kwestią
ROLE
z nowelizacją zasad oraz
dokonujemy przydziału zadań
3. Tu gromadzimy informacje
5. W tym miejscu zastanawiamy
dotyczące uregulowań decydujących
się nad oczekiwanymi
o funkcjonowaniu danego obszaru
ZASADY
zasadami, ewentualnie
modyfikacją dotychczasowych
4. W tym momencie analizujemy szczegółowo wszystkie zgromadzone przez nas dane oraz informacje i się
zastanawiamy, które z nich są korzystne i warto je kontynuować, które można zmodyfikować, a z których należy
natychmiast zrezygnować.
63
Letnia Akademia SORE
10.3. Załącznik nr 4 - Złodzieje czasu
ZA: Kwestionariusz pochodzi z książki Lothara J. Seiwerta „Jak organizować czas”, 1998,
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Dokonaj rozpoznania swoich złodziei czasu. Zaznacz jedną odpowiedź do każdego stwierdzenia.
Zaznacz kratkę z odpowiedzą, która najbardziej odnosi się do Twoich doświadczeń lub poglądów
wobec podanych sytuacji.
Sytuacje
Tak,
prawie
zawsze
Tak,
często
Tak,
Prawie
czasem nigdy
x0
x1
x2
x3
=0
+……
+……
+……..
Telefon stale mi przeszkadza, a rozmowy z
interesantami przeważnie są zbyt długie
Przez ciągłe przyjmowanie ludzi z zewnątrz nie mogę
się zająć właściwą pracą
Zebrania na ogół trwają zbyt długo i często wynik tych
posiedzeń mnie nie zadowala
Poważne, tj. czasochłonne i w związku z tym
nieprzyjemne zadania odkładam przeważnie na
później albo mam kłopoty z doprowadzeniem ich do
końca, bo nie mam do tego głowy (chroniczne
odkładanie)
Brak mi jasnych priorytetów i próbuję załatwić na raz
zbyt wiele spraw. Za bardzo się rozdrabniam i za mało
koncentruję się na sprawach najważniejszych
Harmonogramów i terminów dotrzymuję często jedynie
pod presją czasu, dlatego, że stale wypada mi coś
nieprzewidzianego albo biorę sobie za dużo na głowę
Mam za dużo papierów na biurku; za dużo czasu
poświęcam na prace papierkowe. Nie mogę
powiedzieć , abym na biurku utrzymywał porządek
Komunikacja z innymi często pozostawia wiele do
życzenia. Spóźniona wymiana informacji,
nieporozumienia, a nawet tarcia, są u nas na porządku
dziennym
Zlecanie spraw do załatwienia innym osobom rzadko
tak naprawdę mi się udaje i często muszę załatwiać
sprawy, które mógłby załatwić ktoś inny
Z trudem przychodzi mi odmawianie, kiedy inni czegoś
chcą ode mnie, a ja mam wystarczająco dużo własnej
pracy
W mojej koncepcji życia brak właściwie jasno
określonych celów zarówno zawodowych jak i
osobistych. Często nie potrafię dopatrzeć się sensu w
tym co robię przez cały dzień
Czasem brak mi koniecznej samodyscypliny do
zrealizowania zaplanowanych przedsięwzięć
Podsumuj krzyżyki w rubrykach i podsumuj
wszystkie punkty
=…………….pkt
64
Letnia Akademia SORE
Klucz:
0-17 punktów
W ogóle nie umiesz zaplanować swojego czasu i pozwalasz, żeby inni Toba kierowali. Nie potrafisz
kierować porządnie ani samym sobą, ani innymi. Gospodarując czasem rozpocznies nowe życie pełne
sukcesów.
18- 24 punkty
Próbujesz zapanować nad czasem, ale brak Ci często koniecznej konsekwencji, aby odnieść sukces.
25- 30 punktów
Dobrze gospodarujesz czasem, a możesz jeszcze lepiej
31- 36 punktów
Gratulacje, jeśli tylko odpowiedziałeś uczciwie wobec samego siebie ! jesteś przykładem dla każdego,
kto chce nauczyć się obchodzić z czasem. Pozwól innym korzystać z Twojego doświadczenia i
przekaż dalej „Jak organizować czas”.
65
Letnia Akademia SORE
10.4. Załącznik nr 5 - Matryca Eisenhowera
KROK 1
W środkowej kolumnie ponumeruj i wypisz 10 zadań, które masz wykonać pierwszego dnia po
powrocie z Letniej Akademii SORE. Nie zastanawiaj się teraz nad planowaną kolejnością zadań, ich
ważnością czy pilnością. Po prostu wypisz te, które po przemyśleniu przychodzą Ci do głowy. Dla
potrzeb tego ćwiczenia zadań powinno być 10- nie mniej i nie więcej.
Kryterium
pilności
Nr i nazwa zadania/działania
Kryterium
ważności
KROK 2
Pierwsza kolumna po lewej stronie to miejsce na ustalenie rangi WAŻNOŚCI danego zadania.
Kolumna po prawej to kryterium PILNOŚCI (pierwszeństwo wykonania w kontekście wszystkich
zgromadzonych zadań).
Do każdego zdania przypisz kryterium ważności i pilności zakładając, że ranga 10pkt to zadania
maximum, a 1pkt to minimum. Tylko jeden raz możesz użyć każdej rangi.
KROK 3 - Na podstawie rozpisanych wartości, każde Twoje zadanie uzyskało dwie wartości, które
nanieś teraz na układ współrzędnych.
66
Letnia Akademia SORE
Podział zadań: WAŻNE i PILNE
+ważne – pilne
+ważne + pilne
10
9
8
W
7
A
6
Ż
5
N
4
O
3
Ś
2
Ć
1
1
2
3
4
5
6
7
8
- ważne – pilne
9
10
- ważne +pilne
PILNOŚĆ
KROK 4
Porównaj teraz powyższy układ współrzędnych z Matrycą Eisenhowera…
67
Letnia Akademia SORE
A. Rzeczy ważne i pilne
Wymagają natychmiastowego działania lub wykonania w najbliższej przyszłości
B. Zadania ważne i mało pilne
Zaliczamy tu działania istotne, ale takie, które możemy odłożyć na potem. Przyłóż się do tego i
wykonaj osobiście. Ustal kiedy planujesz to wykonać.
C. Mniej ważne i pilne
Zaliczymy tu czynności drugorzędne pod względem ważności, które w pewnym momencie stały się
rzeczami pilnymi. Jeśli sam nie możesz się tym zająć, zleć do wykonania innym osobom, z możliwością
kontroli i ustal termin wykonania.
D. Mało ważne i mało pilne (np. rutynowe)
To kategoria działań, które na liście Twoich priorytetów powinny znaleźć się na samym końcu.
Niewykluczone, że są to działania, które powinno się „wyrzucić do kosza”.
68
Letnia Akademia SORE
10.5. Załącznik nr 6 - Bilans energii
1. Wybierz 8 najbardziej angażujących Cię ról jakie pełnisz obecnie. Każdą z ról wpisz w jeden
płatek kwiatka.
2. Teraz zastanów się po kolei nad każdą z pełnionych ról oraz dokonaj rozpoznania bilansu energii
w następujący sposób:
a) każdą rolę oszacuj na skali 0 do -10 pod kątem tego na ile dana rola Cię wyczerpuje, ile
potrzebujesz energii na pełnienie jej;
b) każdą rolę oszacuj na skali 0 do +10 pod kątem tego na ile dana rola dodaje Ci energii,
na ile Cię wzmacnia.
3. Zsumuj wyniki w wydatkowania i uzyskiwania energii w każdym płatku, a następnie w całym
kwiatku (zsumuj wszystkie jednostkowe wyniki płatków).
69
Letnia Akademia SORE
10.6. Załącznik nr 7 - Opowieść o aligatorach
Za górami, za lasami , dawno temu żyła sobie piękna o Roksana. Była ona szaleńczo zakochana w
młodym, równie pięknym jak ona Mirosławie. Ukochany mieszkał na lewym brzegu wielkiej rzeki, a
Roksana na prawym. W rzece, która rozdzielała kochanków aż roiło się od aligatorów ludojadów.
Roksana zapragnęła przedostać się przez rzekę do swego ukochanego. Niestety jedyny most na rzece
został zerwany. Roksana udała się więc do Sindbada - kapitana stateczku rzecznego, prosząc go
przewiózł ją na drugi brzeg. On odrzekł, że chętnie to zrobi. Postawił jednak warunek – przed przeprawą
dziewczyna ma pójść z nim do łóżka. Nie wahając się ani chwili
pobiegła
Roksana odmówiła. Natychmiast
do swego przyjaciela Lutka , aby poskarżyć się mu na swój los. Lutek nie chciał być
zamieszany w tę historię.
Roksana zrozumiała, że nie pozostaje jej nic innego jak przyjąć warunki Sindbada. Sindbad
spełnił obietnicę i odwiózł ja w ramiona Mirosława. Gdy Roksana dotarła na miejsce i opowiedziała
Mirosławowi o swej eskapadzie (przecież zrobiła to aby móc przeprawić się przez rzekę!), kochanek
odepchnął ją z pogardą. Ze złamanym sercem, przygnębiona Roksana zwraca się ze swą smutną
historią do Zdzicha. Zdzich współczując Roksanie odszukał Mirosława i dotkliwie go pobił. Roksana
była zadowolona z tego, że ukochany dostał za swoje!
Słońce zachodzi za górami i słyszymy jak Roksana śmieje się z Mirosława.
INSTRUKACJA
Przeczytaj bajkę, a następnie uszereguj postacie według własnej decyzji o tym kto z bohaterów
opowieści
zachował
się
honorowo.
Każdej
z
nich
przypisz
cyfrę
od
1
do
5,
gdzie 1 oznacza „najbardziej honorowo”, a 5 „najmniej honorowo” – czyli najbardziej niecnie.
1……………………………………
2…………………………………..
3………………………………….
4………………………………….
5…………………………………..
70
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

66+6+6+

2 Cards basiek49

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Create flashcards