Społeczny wymiar zarządzania przez projekty

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 2/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Spoáeczny wymiar zarządzania przez projekty
Katarzyna Piwowar-Sulej*
Słowa kluczowe: zarządzanie przez projekty, motywowanie, satysfakcja z pracy
Keywords: management by projects, motivation process, job satisfaction
Synopsis: W artykule skoncentrowano się na społecznym wymiarze koncepcji zarządzania przez projekty,
tj. zbadano wpływ, jaki może mieć wskazana koncepcja na zaspokojenie potrzeb pracowników, a przez to
wzrost ich satysfakcji z pracy.
-
-
-
-
-
Wprowadzenie
Istnieje wiele koncepcji czynników rozwoju organizacji, jednak jeden z nich wskazywany jest jako najważniejszy dla stymulowania rozwoju organizacji początku XXI
w. Jest nim szybkość (stały wzrost tempa dokonujących się zmian) [Pomykalski, 2001,
s. 14–15]. Zmiany są często wprowadzane w formie projektów. Obecnie liczba realizowanych projektów rośnie również w tych przedsiębiorstwach, dla których nie są one
działalnością podstawową. Tradycyjnie tzw. organizację projektową spotyka się w sektorze IT czy w budownictwie. Projekty w takich przedsiębiorstwach są standardowym
sposobem realizacji celów gospodarczych. Współcześnie opracowywanie nowych produktów i usług, angażowanie pieniędzy w przedsięwzięcia inwestycyjne oraz wprowadzanie zmian rozwojowych następuje także w innych firmach – „nieprojektowych” –
właśnie w formie projektów [Brilman, 2002, s. 318].
Zarządzanie projektem dotyczy przedsięwzięcia jednostkowego. Wiele organizacji
nie poprzestaje jednak na zarządzaniu pojedynczymi projektami, ale wdraża koncepcję zarządzania przez projekty. Koncepcja ta obejmuje zestaw działań podejmowanych
w ramach klasycznych funkcji zarządzania przedsiębiorstwem (tj. planowania, organizowania, motywowania i kontroli), skierowanych na projekty i wykorzystywanych
z zamiarem osiągnięcia celów organizacji [Encyklopedia zarządzania…]. Nie do przecenienia jest wpływ czynników społecznych, takich jak kompetencje czy motywacja do
pracy, na efekty realizowanych projektów. Warto jednak spojrzeć także z drugiej strony
na analizowane zagadnienie i zastanowić się, czy i jak zarządzanie przez projekty może
wpływać na czynnik społeczny.
W przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty1 pracownik występuje często
w podwójnej roli: specjalisty macierzystej komórki organizacyjnej oraz członka zespołu
* Dr Katarzyna Piwowar-Sulej, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
1
Mianem „przedsiębiorstwa zarządzanego przez projekty” lub „przedsiębiorstwa opartego na projektach”
określono organizację „nieprojektową”, w której wdrożono koncepcję zarządzania przez projekty.
K. Piwowar-Sulej, Spoáeczny wymiar zarządzania przez projekty
111
projektowego. Może także równolegle uczestniczyć w kilku projektach. Skoro zarządzanie przez projekty ma wpływ na rolę i związaną z nią pozycję pracownika w przedsiębiorstwie, ma tym samym wpływ na proces zarządzania personelem. Zasadne staje
się stwierdzenie, że wdrożenie zarządzania przez projekty może być działaniem prospołecznym, tj. spełniającym oczekiwania wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa, czyli pracowników.
Celem opracowania stało się rozpoznanie wpływu zarządzania przez projekty na
zaspokojenie potrzeb pracowników, co jest bezpośrednio powiązane z poziomem satysfakcji z pracy. Dla realizacji wskazanego celu posiłkowano się literaturą przedmiotu
oraz wynikami badań empirycznych przeprowadzonych w dużym wrocławskim przedsiębiorstwie z udziałem kapitału zagranicznego, którego zarząd deklaruje zarządzanie
przez projekty. W badaniach koncentrowano się na działaniach podejmowanych w ramach analizowanej koncepcji zarządzania, które dodatnio wpływają na zadowolenie
pracowników – członków zespołów projektowych. Wykorzystano przy tym wywiad
skategoryzowany oraz wywiad luźny, powiązany z bezpośrednią obserwacją.
-
-
-
-
-
Zarządzanie przez projekty jako odpowiedĨ na potrzeby
wewnĊtrznych interesariuszy przedsiĊbiorstwa
Jak wiadomo, dobór narzędzi motywowania należy poprzedzić badaniem potrzeb
pracowników. Samo zarządzanie przez projekty powinno być natomiast następstwem
zaistnienia potrzeby wdrożenia wskazanej koncepcji nie tylko u kadry zarządzającej, ale
też u pracowników niższych szczebli. Tym samym warto budować organizację opartą
na projektach na bazie np. analizy badań satysfakcji z pracy czy analizy SWOT przeprowadzonej w zespołach pracowniczych. W wypowiedziach pracowników poza koniecznością wprowadzenia zmian w przedsiębiorstwie może bowiem pojawić się także chęć
pracy w zespołach interdyscyplinarnych lub wręcz powołania zespołów projektowych.
Z uwagi na fakt, iż w gronie pracowniczym wielu współczesnych przedsiębiorstw
występują lub wręcz dominują coraz częściej reprezentanci tzw. pokolenia Y, tj. ludzie
urodzeni w latach 1978–1988, zwani „millenialsami” lub „igrekami” [szerzej zob. Snedaker, 2007, s. 143–144], zasadne jest dokonanie analizy cech charakterystycznych dla
wskazanej grupy (zob. tab. 1).
Z poniższej tabeli wynika, że reprezentanci pokolenia Y mają wysokie wymagania w stosunku do samych siebie, pracodawców i swoich przełożonych. Świetnie radzą sobie z korzystaniem z nowych technologii. Preferują wirtualną komunikację.
Pracodawcy powinni być świadomi powyższego, by zapewnić obecnym pracownikom
-„igrekom” satysfakcję z pracy i osiągnąć ich zaangażowanie. Za jeden ze sposobów
spełniania oczekiwań, a przez to motywowania interesującej nas grupy pracowników,
można uznać wdrożenie w przedsiębiorstwie zarządzania przez projekty. Jak wskazano w tab. 1, jedną z cech charakterystycznych pracownika pokolenia Y jest postrzeganie ścisłej zależności między rozwojem zawodowym a uczestnictwem w niecodziennych projektach.
112
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Tab. 1. Cechy charakterystyczne pracownika pokolenia Y (Characteristics of Generation Y Employee)
Stosunek do pracy i kariery zawodowej
x duża samoświadomość oraz poczucie własnej wyjątkowości,
x świadomość bilateralnej partnerskiej relacji pracodawca–pracownik,
x przekonanie, że autorytet nie wypływa z władzy,
x niechęć do pracy „od–do”,
x oczekiwanie większej elastyczności od pracodawcy,
x nastawienie na budowanie osobistej marki,
x preferowanie pracy zespołowej,
x potrzeba równowagi między pracą a życiem prywatnym,
x oczekiwanie wynagrodzenia wystarczającego na bieżące potrzeby oraz inwestowanie w zabezpieczenia na przyszłość,
x samodzielność w dbaniu o własną karierę zawodową – kariera jako realizowanie osobistego
planu rozwoju,
x rozwój poprzez uczestnictwo w niecodziennych projektach,
x lojalność wobec firmy, dopóki istnieje w jej ramach możliwość rozwoju
-
-
-
-
-
Źródło: [K. Piwowar-Sulej, 2009, s. 194].
W kontekście podjętych rozważań na uwagę zasługuje definicja projektu, mówiąca,
iż jest nim organizacja powołana na określony czas, w celu stworzenia unikatowych
i wcześniej zdefiniowanych wyników lub rezultatów w ustalonym czasie, przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów [Office of Government Commerce, 2006,
s. 7]. Skoro tak, to dla realizacji projektów tworzy się w przedsiębiorstwie zespoły projektowe, które składają się w praktyce z trzech komponentów: menedżera projektu, zespołu podstawowego oraz pracowników zaangażowanych na zlecenie [McGary, 2005,
s. 227]. Zgodnie z informacjami zawartymi w tab. 1 reprezentanci pokolenia Y chętnie
podejmują się pracy zespołowej.
Kolejnym wymogiem stawianym pracodawcom przez interesującą nas grupę pracowników jest wzrost elastyczności. Samo zarządzanie przez projekty jest już wyrazem pewnej elastyczności, odpowiedzią na zmiany zachodzące w otoczeniu i wnętrzu
przedsiębiorstwa. Co więcej, umożliwia elastyczne zarządzanie personelem. Chodzi tu
o kształtowanie np. wynagrodzeń lub karier pracowniczych.
System premiowania w przedsiębiorstwie opartym na projektach może uwzględniać wyznaczanie i rozliczanie celów związanych z pełnieniem określonych ról w zespołach projektowych. Cele takie powinny być definiowane wspólnie przez pracownika
i kierownika projektu, a terminy ich realizacji należy powiązać z terminami kontroli
tzw. kamieni milowych, którymi są cząstkowe działania o znaczeniu kluczowym dla
sukcesu projektu.
Biorąc natomiast pod uwagę kształtowanie karier pracowniczych, należy zauważyć, że w obrębie jednego projektu o długim horyzoncie czasowym pracownik może
zmienić – na podstawie pozytywnej oceny jego wkładu w realizowane zadania – swoją
rolę w zespole projektowym, a równolegle będzie się znajdował w określonym miejscu
na ścieżce kariery w jego komórce macierzystej. Karierę w wymiarze organizacyjnym
K. Piwowar-Sulej, Spoáeczny wymiar zarządzania przez projekty
113
stanowi bowiem nie tylko ciąg obejmowanych przez pracownika stanowisk, ale też wykonywanych prac i funkcji pełnionych w danej organizacji [Jamka, 1997, s. 89], w interesującym nas przypadku – w kolejnych projektach. Zarządzanie przez projekty daje
zatem sposobność do rozszerzenia perspektyw awansu.
Jak wskazywano na wstępie, pracownik może być jednocześnie członkiem wielu
zespołów projektowych. Stwarza mu to szansę lepszego poznania organizacji, większej
liczby interakcji z pozostałymi pracownikami oraz zdobycia większego doświadczenia.
Dla rozwoju pracownika nie bez znaczenia jest także sam cel/temat projektu. Nowe
przedsięwzięcia oznaczają często nowe technologie, w tym technologie informatyczne.
Wiele projektów to właśnie projekty IT. Biegłość w posługiwaniu się technologiami informatycznymi jest elementem osobistej marki. Na obecnym rynku pracy zdarza się
także, że od pracowników niezwiązanych z informatyką oczekuje się umiejętności poprowadzenia projektu IT, np. wyboru oraz wdrożenia nowego oprogramowania – oczywiście we współpracy ze specjalistami z analizowanej dziedziny.
Mając na uwadze fakt równoległej pracy w firmach ludzi reprezentujących różne
pokolenia, warto zauważyć, że odpowiednia implementacja zarządzania przez projekty
może przyczynić się do sukcesu w budowaniu zaangażowania innych poza „igrekami”
grup pracowników. Z badań przeprowadzonych w 2008 r. przez TNS OBOP wynika
bowiem, że satysfakcja Polaków z pracy spadła w stosunku do 2004 r. Powodem tego
stanu rzeczy jest przede wszystkim wzrost wymagań wobec pracodawców wszystkich
grup pracowników – nie tylko „millenialsów” [TNS OBOP, 2008, s. 2].
-
-
-
-
-
Zarządzanie przez projekty a satysfakcja z pracy
– wyniki badaĔ empirycznych
Powyższe rozważania – w znacznej mierze oparte na własnych przemyśleniach autorki na bazie studiów literaturowych – skonfrontowano z wynikami obserwacji praktyki oraz wywiadów ustrukturyzowanych, przeprowadzonych z pracownikami przedsiębiorstwa krótko scharakteryzowanego we wstępie opracowania.
Warto w tym miejscu przedstawić wybrane tematy projektów aktualnie realizowanych w poddanym badaniu przedsiębiorstwie (zob. tab. 2).
Przeprowadzone wywiady dają podstawę, by stwierdzić, iż zarządzanie przez projekty wpłynęło na wzrost satysfakcji z pracy z członków zespołów projektowych. Wprowadziło ono pewne urozmaicenie codziennych obowiązków. Spośród potrzeb, które
zaspokaja uczestniczenie w zespole/zespołach projektowych, wymieniono głównie
możliwość samorealizacji oraz lepszej integracji z pracownikami innych komórek organizacyjnych. Projekty są z zasady interdyscyplinarne, przekraczają granicę pojedynczych działów i wymagają zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin. Samorealizacja jest natomiast powiązana ze sposobnością wykazania się cechami, które na co
dzień nie są potrzebne w pracy na określonym stanowisku. Respondenci przyznali, że
uczestniczenie w projektach zwiększa ich wartość na wewnętrznym i zewnętrznym
rynku pracy. Przyzwyczaja ich także do działania w warunkach ciągłych zmian.
114
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Tab. 2. Przykłady projektów realizowanych w badanym przedsiębiorstwie (Examples of projects conducted in the enterprise)
Temat projektu/nazwa
grupy projektowej
Cel projektu
intranet
wybór dostawcy oraz wdrożenie elektronicznego narzędzia służącego poprawie komunikacji wewnętrznej
TETA
wdrożenie programu dla Działu Personalnego
„wąskie gardła”
analiza procesów w organizacji oraz usprawnienie ich przebiegu
zintegrowany system IT
wybór dostawcy oraz wdrożenie systemu IT integrującego wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa
ABS
dywersyfikacja źródeł refinansowania umów
kompetencje
uporządkowanie zakresu obowiązków i uprawnień poszczególnych
komórek organizacyjnych oraz kadry kierowniczej
Źródło: opracowanie własne.
Jak wynika z obserwacji autorki opracowania, praca w zespole projektowym często nie ogranicza się do wykonywania obowiązków ściśle wyznaczonych przez kierownika projektu, ale wiąże się z partycypacją pracowniczą w zarządzaniu – w tym przypadku w zarządzaniu konkretnym projektem. Sama partycypacja – zgodnie z nurtem
high involvement work practices (HIWP), funkcjonującym w ramach high performance
work systems (HPWS) – uznawana jest za czynnik determinujący trwały sukces organizacji [Borkowska, 2007, s. 11]. Abstrahując od cech pracowników pokolenia Y, uważa
się, że partycypacja pracownicza powinna zaistnieć w każdym przedsiębiorstwie. Świadomość wpływu na funkcjonowanie organizacji i ponoszenie współodpowiedzialności
za jej losy korzystnie wpływa na integrację oraz identyfikację pracowników ze swoim
miejscem pracy. Współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa także zadowolenie personelu z wykonywanej pracy, czego efektem jest z kolei spadek wskaźnika fluktuacji oraz absencji kadr [Muster, 2006, s. 39].
-
-
-
-
-
Kultura organizacyjna w przedsiĊbiorstwie opartym
na projektach
Udane wdrożenie zarządzania przez projekty nie może nastąpić bez weryfikacji
i ewentualnej zmiany kultury organizacyjnej. Kluczowym zadaniem zarządu jest stworzenie warunków umożliwiających powstanie twórczego i zorganizowanego środowiska wspierającego zarządzanie poszczególnymi projektami i działania zespołowe.
I tak, mając na uwadze artefakty kulturowe [szerzej zob. Brzeziński, 2001, s. 149],
należy stwierdzić, że w przedsiębiorstwie opartym na projektach tworzy się charakterystyczny „techniczny” język. W powszechnym użyciu stają się zwroty, takie jak PM, kick
off czy quick wins. Istotną rolę odgrywają również nowe artefakty behawioralne związane z organizacją i przebiegiem cyklicznych spotkań zespołów projektowych.
115
W zarządzaniu poszczególnymi projektami w trakcie pierwszego spotkania zespołu projektowego tworzy się często wspólnie kodeksy współpracy. Oto przykłady
ogólnych zasad, które można zapisać w takim kodeksie:
– odważnie wypowiadamy swoje opinie,
– słuchamy do końca wypowiedzi innych,
– jesteśmy otwarci na konstruktywną krytykę,
– dzielimy się wiedzą, pomysłami, informacjami,
– szanujemy czas innych, tzn. skupiamy się na omawianym problemie,
– uzgadniamy wspólne stanowisko.
Wskazane kodeksy stają się podwaliną kultury organizacyjnej opartej przede
wszystkim na takich wartościach, jak sprawna komunikacja, wzajemne zaufanie,
wsparcie i wiara w słuszność podejmowanych decyzji, życzliwość i hołdowanie zasadom etyki. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że są to jedne z najważniejszych
wartości i zasad wpływających na możliwość pomyślnego zakończenia prac nad projektem [Young, 2000, s. 40–41]. W wykształceniu i utrzymaniu takiej kultury może pomóc stworzenie oraz wdrożenie stałych i systematycznych metod planowania, organizacji i kontroli systemu zarządzania projektami [Encyklopedia Zarządzania].
Spośród typów kultur zarządzania projektami wyróżnionych przez H. Kerznera na
uwagę zasługuje tzw. kultura współpracy [Kerzner, 2006, s. 453–454]. Jest ona oparta na
zaufaniu i skutecznej komunikacji, tak wewnętrznej (wewnątrz zespołu projektowego),
jak i zewnętrznej. Warto podkreślić, że ten typ kultury sprzyja skutecznej komunikacji
oraz budowie zaufania. Powoduje, że projekty prowadzi się w większym stopniu nieformalnie, ograniczając do minimum dokumentację. Tym samym wskazany typ kultury zarządzania projektami powinien stać się podstawą budowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa opartego na projektach.
Analizując natomiast typy kultur organizacyjnych, można wysunąć tezę, iż kultura
organizacyjna powinna w analizowanym przypadku być dodatkowo kulturą:
– twórczą (ze względu na skłonność do ryzyka), ponieważ projekty są przedsięwzięciami innowacyjnymi i oryginalnymi, wymagają eksperymentowania i poszukiwania zmiany;
– zorientowaną na kolektywizm (ze względu na stopień identyfikacji grupowej),
ponieważ priorytetowe znaczenie nadaje się interesom wspólnym w stosunku do
jednostkowych i obserwuje się skłonność do działania w sposób zintegrowany;
– „kobiecą”, gdyż organizacja ta jest nastawiona na stosunki społeczne i występuje
w niej partycypacyjny styl kierowania, słaba rywalizacja, nastawienie na integrację pracowników. Źródłem motywacji jest dobra atmosfera w pracy, zaufanie, pomoc, opiekuńczość [szerzej zob. Gableta, 2006, s. 189–170].
-
-
-
-
-
K. Piwowar-Sulej, Spoáeczny wymiar zarządzania przez projekty
Uwagi koĔcowe
Reasumując przeprowadzone rozważania, należy stwierdzić, że umiejętne wdrożenie koncepcji zarządzania przez projekty ma charakter prospołeczny. Rozwija pracę
zespołową oraz sprawia, że pracownicy czują większą niż dotąd odpowiedzialność za
116
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
powierzone im zadania oraz możliwość samorealizacji. Wymusza wykazywanie się inicjatywą, innowacyjnością oraz zachęca do podejmowania własnych pomysłów. Polepsza także współpracę między osobami z różnych komórek organizacyjnych.
W procesie wdrażania analizowanej koncepcji zarządzania mogą wystąpić pewne
trudności, związane np. z doborem pracowników do zespołów projektowych. Może pojawić się także „walka o czas pracownika” pomiędzy kierownikiem jego macierzystej komórki organizacyjnej a kierownikiem projektu. Wreszcie mogą ujawnić się wady pracy
zespołowej. Tym samym organizację opartą na projektach powinno się tworzyć na bazie
analizy potrzeb samej organizacji, jej pracowników oraz wszelkich uwarunkowań (np. kulturowych), które mogą niwelować prospołeczny charakter zarządzania przez projekty.
BibliograÞa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Brilman J., (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.
Borkowska S. (red.), (2007), Systemy wysoce efektywnej pracy, IPiSS, Warszawa.
Brzeziński M., (2001), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Diffin, Warszawa.
Gableta M. (red.), (2006), Potencjał pracy przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu.
Jamka B., (1997), Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa.
Kerzner H., (2006), Advanced project management, Helion, Gliwice.
McGary R., Wysocki K., (2005), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.
Muster R., (2006), Kierowanie z partycypacją, „Personel i Zarządzanie” nr 5.
Office of Government Commerce, (2006), Skuteczne zarządzanie projektami. Prince 2, Office of Government Commerce, London.
Pomykalski A., (2001), Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź.
Piwowar-Sulej K., (2009), Pokolenie Y – wyzwaniem dla marketingu personalnego, [w:] M. Gableta,
A. Pietroń-Pyszczek (red.), Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 43, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław.
Snedaker S., (2007), Zarządzanie projektami IT w małym palcu, Helion, Gliwice.
TNS OBOP, (2008), Spada zadowolenie z pracy, Raport TNS OBOP, 6 maja 2008 r.
Young T.L., (2001), Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.
BibliograÞa elektroniczna
-
1. Encyklopedia Zarządzania, [online], http://mfiles.pl/pl/index.php/Kultura_organizacyjna_a_
zarz%C4%85dzanie_projektami, [16.05.2009].
-
Social Dimension of Management by Projects
-
-
-
Summary
The paper is an attempt to take up a problem of a social dimension of management by
projects. On the basis of literature studies and empirical research connections between activities
in management by project and personnel needs/job satisfaction were analysed.