praca magisterska - motywowanie - praca licencjacka
advertisement
WSTĘP Motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu organizacji. Przyjmując, że celem firmy jest rozwój, umacnianie własnej pozycji i osiąganie zysku, drogą do jego realizacji jest efektywna działalność pracowników, ich inicjatywa i zaangażowanie. Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa to jeden z czynników decydujących o pozycji firmy na rynku. Warunkiem produktywnej pracy jest kompleksowy i skuteczny system motywowania. System, który właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im satysfakcję. Klasyczna, stosowana do niedawna, metoda zarządzania personelem polegała na tak zwanym 3K: komenderowaniu, 1 kontrolowaniu i korygowaniu, czego celem było zachowanie porządku, dyscypliny i odpowiedniej wydajności pracy w ściśle określonym polu działania. Współcześnie sposób zarządzania ulega zasadniczym zmianom, pojawiła się nowa funkcja tak zwana 3W: wymaganie, wiązanie i wspomaganie1 – model demokratyczny. Przebieg procesu motywowania, jego wydajność i ostateczne wyniki zależą od założeń i właściwych narzędzi motywacyjnych, jakie organizacja przyjmuje tworząc go, ale również od konsekwencji w jego stosowaniu. Program motywowania swoim działaniem powinien wyzwolić wolę i chęć działania pracowników, powinien kształtować pożądane przez przedsiębiorstwo zachowania i postawy. W swojej pracy pragnę przedstawić jak wielkie jest znaczenie motywacji w całości systemu zarządzania przedsiębiorstwem i pracujących w nim ludzi. Próbuję przedstawić samo pojęcie motywacji, jakie istniały i są nadal wykorzystywane koncepcje (modele) motywacji, czynniki motywujące ludzi do działania w oparciu o teorie potrzeb i wzmocnień. Następnie dokonam analizy podstawowych narzędzi motywacyjnych jak system płac, niematerialne formy motywowania, rozwój personelu oraz stosowane nagrody i kary. W dalszej części pracy chcę zaprezentować działania motywacyjne Electrolux Poland Sp. z o.o. jako części koncernu międzynarodowego i porównać je z modelem skutecznej motywacji. Celem pracy jest wskazanie metod używanych w, Electrolux, ale przede wszystkim zwrócenie uwagi na niewykorzystane jeszcze możliwości i podsunięcie efektywnych sposobów ich zastosowania. W tej części pracę oparłam na materiałach uzyskanych od Electrolux Poland: dokumentacji wewnętrznej firmy oraz Annual Report Electrolux 1999 i 2000. 1 Zob. H.Karaszewska, J.Węgrzyn, Od trzech K do trzech W, Personel, 2000, nr 8. 2 Rozdział I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW JAKO SKŁADNIK MARKETINGU WEWNĘTRZNEGO 1. MARKETING WEWNĘTRZNY Marketing to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów, tak, więc myślenie marketingowe zaczyna się w momencie, gdy uświadomimy sobie istnienie ludzkich potrzeb i pragnień. Proces ten można przedstawić w następujący sposób:2 POTRZEBY, PRAGNIENIA, POPYT PRODUKTY 3 WARTOŚĆ, CENA, ZADOWOLENIE WYMIANA, TRANSAKCJE, ZWIĄZKI RYNKI MARKETING I UCZESTNICY RYNKU Rysunek 1, Podstawowe pojęcia marketingu. Źródło: Ph.Kotler, Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, str. 6. Marketingowa koncepcja biznesu jest zdecydowanie odmienna od poprzednich i jej założenia sprecyzowano dopiero w połowie lat pięćdziesiątych XX wieku. Koncepcja marketingowa opiera się na zasadzie mówiącej o tym, iż by osiągnąć sukces w biznesie i cele organizacji należy określić potrzeby i wymagania rynków docelowych oraz należy dostarczyć klientowi zadowolenie w bardziej skuteczny sposób niż konkurencja. Głównymi założeniami działania koncepcji marketingowej są:3 1. rynek docelowy, 2. potrzeby klienta, 3. rentowność, 4. marketing skoordynowany. Rynek docelowy to starannie zdefiniowany rynek wraz z dopasowanym do jego potrzeb programem marketingowym. Potrzeby klienta, czyli zorientowanie działań przedsiębiorstwa na osiągnięcie pożądanego poziomu zadowolenia swoich klientów, gdyż zadowolenie jest najlepszym wskaźnikiem przyszłych zysków. Nie zawsze jednak wszyscy pracownicy firmy są odpowiednio przeszkoleni i motywowani do pracy z klientem. 2 3 Zob. Ph.Kotler, Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, s. 6. Zob. Ph.Kotler, Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, s. 16. 4 Rentowność inaczej zysk, czyli cel koncepcji marketingowej, do którego zmierza każde działające przedsiębiorstwo. Zebranie środków wystarczających na przetrwanie i prowadzenie dalszej działalności. Marketing skoordynowany oznacza sprzedaż, reklamę, zarządzanie produktem, badania marketingowe skoordynowane w jedną spójną działalność firmy, a nie jednego działu. Spełni on swoją rolę tylko wówczas, gdy będzie dobrze funkcjonował i wszyscy pracownicy będą widzieli i rozumieli swój wpływ na zadowolenie klientów. Dlatego też koncepcja marketingowa to dwa elementy: 1. marketing zewnętrzny, 2. marketing wewnętrzny. Marketing zewnętrzny obejmuje działania przedsiębiorstwa polegające na przygotowaniu produktu czy usługi, określeniu ceny, dystrybucji i promocji Marketing wewnętrzny to zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników do lepszej obsługi klientów. 2. POJĘCIE MOTYWACJI. Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.4 Rozumiemy przez to, że jedni ludzie mają większą motywację na przykład do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia określonych wyników czy celów ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”. 5 Z pojęciem tym zawsze mają do czynienia przywódcy i kierownicy, gdyż skuteczność realizacji ich funkcji jest w znacznym stopniu uzależniona od doboru właściwych instrumentów motywacyjnych. Motywacja do pracy jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który uruchamia i ukierunkowywuje zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych. 4 5 Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 261. Zob. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 181. 5 Co motywuje ludzi do pracy? Wg teorii L.R. Bittel’a są to: 6 Pieniądze - według tradycyjnych koncepcji najlepszym bodźcem było odpowiednie wynagrodzenie za pracę i oznaczało to, iż za coraz lepszą prace otrzymuje się coraz wyższą płacę. Niestety teorie te ignorowały inne wielce ważne czynniki motywujące jak pewność zatrudnienia, potrzeba uznania, szacunku, rozwoju. Sprawiedliwe traktowanie – teoria ta utrzymywała, że kierownictwo winno z większą uwagą i szacunkiem traktować pracowników. Wadą tego podejścia było to, iż nadal jedynie kierownicy mieli wszelkie uprawnienia do decydowaniu, co kiedy, gdzie i jak zostanie wykonane. Dzielenie odpowiedzialności – podejście to zostało oparte na potrzebie traktowania ludzi (pracowników) jako wartościowego zespołu z uwzględnieniem faktu, iż mogą oni wnieść istotny wkład przy planowaniu swojej pracy wraz z kierownictwem. Biorąc udział w podejmowaniu decyzji pracownicy nadają większe znaczenie swojej pracy i pracują lepiej, co pozostaje w konflikcie z zacytowana koncepcją podająca pieniądz jako główne źródło motywacji Douglas McGregor określił koncepcje, jakimi w doborze metod kierowania pracownikami będą się posługiwali ich kierownicy nazywając je „teorią X” – koncepcja tradycyjna i „teorią Y” – koncepcja uczestnictwa. Założeniem teorii X jest, że człowiek nie lubi pracować i będzie jej unikał, jest leniwy i woli by nim kierowano, ma niewielkie ambicje i pragnie jedynie bezpieczeństwa. Aby człowiek ponosił określone wysiłki dla osiągnięcia celów organizacji trzeba go do tego zmuszać, kontrolować jego działania, kierować nim, a nawet grozić mu karami. Natomiast założeniem teorii Y jest, iż praca jest dla człowieka czymś bardzo naturalnym. Pragnie być zaangażowany w osiąganie celów przyjmując na siebie odpowiedzialność, samokontrolę i samokierowanie. Człowiek dysponuje dużą 6 Zob. L.R.Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa, 1996, s. 88. 6 wyobraźnią i pomysłowością, a we współczesnych warunkach jego możliwości intelektualne są wykorzystane tylko częściowo. 3. MODELE MOTYWACJI Motywowanie polega na oddziałowywaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego i aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nim celów. Motywacja jako mechanizm psychologiczny uruchamia i organizuje zachowanie człowieka i stanowi jego wewnętrzną siłę. Od niej zależy aktywność jednostki, mobilizacja jej sił, wytrwałość oraz chęć podejmowania coraz trudniejszych zadań i ponoszenia ryzyka. Koncepcje zarządzania zmieniały się na przestrzeni stulecia i dostosowywały do zmian zachodzących w organizacjach i pracy kierownictwa. Początkowo mieliśmy do czynienia z pracownikami wykonującymi mało skomplikowane zadania, gdy z czasem praca stała się bardziej złożona. Wyróżniamy, zatem trzy teorie motywacji, czyli modele motywacji, które następowały kolejno po sobie7: Model tradycyjny – związany jest z teorią o głównej motywacyjnej roli systemu płac: „im więcej zrobisz tym więcej zarobisz”. Praca jest tu kojarzona z czymś nie przyjemnym, z koniecznością, a pieniądz jest ważniejszy od charakteru pracy. Nie dostrzegano żadnych innych czynników motywacyjnych. Model stosunków międzyludzkich stwierdza, że pracowników należy motywować nie tylko przez zachęty finansowe, ale i uznając ich potrzeby poczucia przydatności i znaczenia dla organizacji, dla której pracują. Zwrócono uwagę na nieformalne grupy pracowników mające swoje cele i swoich przywódców oraz na fakt, że mogą one wywierać wpływ na zachowania pracowników i ich motywację. W modelu tym przyznano pracownikom pewna swobodę w podejmowaniu decyzji w pracy, zapewniono szerszy dostęp do 7 informacji o kierownictwie i funkcjonowaniu firmy. Jednak nadal dążono by pracownicy akceptowali wyższa rolę kierownictwa mimo wrażenia współuczestnictwa. Model zasobów ludzkich - model ten związany jest z koncepcją zachęcania pracowników do rozwijania własnej inicjatywy, współdziałania oraz zwiększania zakresu ich działania i odpowiedzialności w organizacji. Model ten zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są do niego prawdziwie zdolni. Kierownicy, zatem winni dzielić się odpowiedzialnością za realizację celów. Różnice między wymienionymi modelami motywacji, ich wpływem na postępowanie kierownictwa i związane z tym oczekiwania pracowników przedstawia tabela Ogólne podejścia do motywacji. MODEL TRADYCYJNY 7 Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile zarabiają. Niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagająca twórczości, samokierowania i samokontroli. MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH ZAŁOŻENIA Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni. Ludzie pragną przynależności i uznania, ze są indywidualnymi jednostkami. Potrzeby te mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji pracy. MODEL ZASOBÓW LUDZKICH ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNICTWA Ściśle nadzorować i Każdemu pracownikowi kontrolować zapewnić poczucie podwładnych. użyteczności i Rozkładać zadania na znaczenia. proste, powtarzalne, Informować łatwe do wyuczenia podwładnych o swoich czynności. planach i wysłuchiwać Ustanowić szczegółowe ich zastrzeżeń. instrukcje i procedury Pozwalać podwładnym robocze oraz na pewien zakres sprawiedliwie, ale samokierowania i stanowczo, zmuszać do samokontroli w ich przestrzegania. rutynowych sprawach. Praca nie jest z natury przyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalili. Większość ludzi stać na więcej twórczości i samokierowania, niż wymaga tego od nich obecna praca. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść jakiś wkład w granicach swoich możliwości. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999, s. 459. 8 samokontroli podwładnych. OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW Ludzie mogą tolerować Dzielenie się informacją pracę, jeśli płaca jest z podwładnymi i przyzwoita, a szef angażowanie ich w sprawiedliwy. podejmowanie Jeżeli zadania są rutynowych decyzji wystarczająco proste, a zadowoli ich pracownicy ściśle podstawowe potrzeby kontrolowani, ich przynależności i wydajność będzie poczucia ważności. zgodna z normami. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego, podwładni będą chętniej współpracować. Rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny efekt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości. Tabela 1. Ogólne podejścia do motywacji, Źródło: J.A.F.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1994, s. 361. W staraniach do wyjaśnienia i określenia systemu motywacji pracowników powstała jedna z najbardziej znanych typologii teorii motywacji: Teoria Treści, Teoria Procesu, Teoria Wzmocnień. Teoria Treści, – czyli CO motywuje Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się potrzebami ludzkimi i powstałym w ich wyniku niezaspokojeniem oraz tym, co ich do zachęca do zaspokajania tychże potrzeb. Najbardziej znanymi teoriami o motywowaniu od strony treści są: Uszeregowana w pewną hierarchię piramida potrzeb Abrahama H. Maslowa mówiąca o tym, iż potrzeby wyższego rzędu aktywizują się po zaspokojeniu potrzeb niższego w następującej kolejności: 1. potrzeby fizjologiczne, organiczne jak jedzenie, sen, utrzymanie ciepła będące podstawą istnienia każdego człowieka i nie możliwe do ignorowania zbyt długo, 9 2. potrzeby bezpieczeństwa, zapewnienie względnego bezpieczeństwa przed groźbą, niebezpieczeństwem, 3. potrzeby przynależności, afiliacji, społeczne, czyli przynależność do grupy, wspólnoty i poszukiwanie pozytywnej więzi z innymi ludźmi związane ze społeczna naturą człowieka, 4. potrzeby szacunku, uznania społecznego dla wiedzy, kompetencji, jak również szacunku i akceptacji dla samego siebie i swych osiągnięć, 5. potrzeby samorealizacji, rozwoju własnej osobowości i potencjalnych możliwości. W pierwszej kolejności człowiek stara zaspokoić potrzeby najbardziej podstawowe, by potem dążyć do zaspokojenia kolejnych na skali ważności potrzeb. W miejscach pracy potrzeby fizjologiczne zazwyczaj są zaspokajane przez odpowiednie wynagrodzenie oraz warunki socjalne, środowisko pracy. Potrzeby bezpieczeństwa mogą być zaspokajane przez świadomość pracy na stabilnym stanowisku bez możliwości zwolnienia, ciągłość zatrudnienia, system świadczeń socjalnych zabezpieczający przed np. chorobą. Potrzeby przynależności najczęściej zaspokaja rodzina i przyjaciele, ale w miejscu pracy mogą to być przyjazne i koleżeńskie stosunki z innymi pracownikami i kierownictwem oraz przynależność do grupy czy zespołu. Potrzebę szacunku we własnych oczach jak i innych zdobywa się w pracy przez nagrody czy pochwały za dobrze wykonaną pracę, przemieszczenia i awanse. Potrzeba samorealizacji natomiast to głównie zadowolenie z wykonywanej pracy, rozwój i uznanie ze strony firmy. Teoria ERG, której twórcą jest Clayton P. Alderfer jest skrótem od trzech terminów określających potrzeby człowieka: egzystencja (existence), kontaktu (related) i rozwoju (growth). Potrzeby egzystencji odpowiadają tu potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa Maslowa, kontaktu społecznego – przynależności i szacunku, potrzeba rozwoju czy wzrostu to szacunek dla 10 samego siebie i samorealizacja. Teoria ERG mówi, że człowiek może działać pod wpływem kilku kategorii potrzeb równocześnie oraz uwzględnia fakt, iż w momencie nie zaspokojenia jakiejś potrzeby ludzie mogą pod wpływem frustracji szukać zaspokojenia w potrzebach niższego rzędu. Podstawowym wnioskiem jest tu stwierdzenie, że w motywowaniu pracowników pewne potrzeby mogą być ważniejsze od innych i ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie w zależności od ich zaspokajania. Teoria dwuznacznikowa (dwuczynnikowa) Fredericka Herzberga, która stwierdza, że na zadowolenie i niezadowolenie człowieka z pracy mają wpływ dwie niezależne grupy potrzeb: czynniki motywacji, motywatory (motivators) odpowiadające potrzebom szacunku i samorealizacji Maslow’a związane z treścią pracy i czynniki higieny psychicznej (hygiene conditions) odpowiadające potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności związane ze środowiskiem pracy. Na zadowolenie człowieka z pracy wpływają: osiągnięcia, uznanie, interesująca praca i możliwości rozwoju i awansu, zaś na niezadowolenie: stosunki z przełożonymi, warunki pracy i bezpieczeństwo. Według tej teorii kierownicy winni najpierw zapewnić pracownikom właściwą płacę i warunki pracy (czynniki higieny psychicznej) – likwidując niezadowolenie, a następnie pobudzić motywację i wywołać zadowolenie (czynniki motywacyjne). Teoria Procesu, – czyli JAK się motywuje Motywowanie z punktu widzenia procesu zajmuje się sposobem powstawania motywacji i odpowiada na pytanie, co powoduje ludźmi przy wyborze określonych zachowań do zaspokojenia potrzeb i jakie mają odczucia po osiągnięciu celu. Teoria ta stoi na stanowisku, że jedynie potrzeby mają wpływ na postępowanie ludzi. Najbardziej popularne to: Teoria oczekiwań starająca się odpowiedzieć na pytanie, czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania opracowana głównie przez 11 Victora Vrooma. Według tej teorii motywacja zależy od tego jak silnie czegoś pragniemy i od prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia, mówi też o tym, że większy wysiłek może zaowocować wyższymi osiągnięciami. Dlatego też osoba o dużych osiągnięciach w pracy może liczyć na nagrody i uznanie, podwyżki zarobków czy awans. Teoria sprawiedliwości opracowana przez J. Stacy Adamsa mówi, że ważnym czynnikiem motywacji jest ocena za wysiłek włożony w pracę. Zadowolenie człowieka zależy od indywidualnej oceny jego wyników w porównaniu z wynikami innych pracowników opartej na zasadzie równości. Zgodnie z tą teorią ludzie wnoszą pewien wkład do swojej pracy, czyli wykształcenie, doświadczenie zawodowe, wysiłek i lojalność i oczekują za to wyników w postaci płacy, uznania, awansu. Wyniki te postrzegane są w odniesieniu do wkładu innych pracowników. Teoria Wzmocnień, – czyli sposoby uczenia się zachowań Motywowanie rozpatrywane z punktu teorii wzmocnień opiera się na twierdzeniu, że zachowania ludzi w różnych sytuacjach spowodowane są wcześniejszymi odczuciami (konsekwencjami) w podobnych sytuacjach, oznacza to, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a zachowanie pociągające za sobą karę nie. Proces ten może być zobrazowany w następujący sposób: Bodziec reakcja konsekwencje zachowanie w przyszłości8 Rysunek 2. Proces modyfikacji zachowań, Źródło: B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 195. Do sterowania tymi zachowaniami używa się następujących wzmocnień: 8 Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 195. 12 Wzmocnienie pozytywne to nagroda czy inny bodziec zachęcający do powtarzania danego zachowania. Wyróżniamy wzmocnienia pierwotne np. pożywienie, zaspokajające potrzeby podstawowe oraz wzmocnienia wtórne będące nagrodą jako dobre skojarzenia z przeszłości. Zaliczamy do nich nagrody, pochwały, podwyżki płac czy awanse. Unikanie to również wzmacnianie pozytywnych zachowań przez unikanie niemiłych konsekwencji nieodpowiedniego zachowania jak np. punktualne stawianie się do pracy by uniknąć niemiłych następstw. Karanie ma na celu osłabienie nie pożądanych zachowań. Karanie ukazuje człowiekowi, czego robić nie powinien i eliminuje prawdopodobieństwo powtórzenia niepożądanego zachowania. W środowisku pracy stosowane są nagany i inne środki dyscyplinarne. Eliminacja polega na ignorowaniu niepożądanych zachowań i sytuacji. Po pewnym czasie takie niedostrzegane zachowanie zanika. Poza tradycyjnymi teoriami motywowania pojawiły się ostatnio inne, nowe podejścia jak Teoria ustalania celów i Podejście japońskie.9 Teoria ustalania celów mówi o tym, że kierownik systematycznie wspólnie z pracownikiem powinien wyznaczać mu określone cele. Cele winny mieć średni stopień trudności, być konkretne, akceptowane przez pracownika i ich osiągnięcie wiązałoby się z otrzymaniem nagrody. Teoria ustalania celów ma za zadanie utrzymać systematyczne indywidualne wzmocnienie pracownika, możliwość wyjaśnienia oczekiwań, co do jego pracy, sprawiedliwość w ocenie oraz dopasowanie nagrody do indywidualnych potrzeb. Teoria ta integruje w sobie sposoby działania proponowane w przypadku innych podejść, co powoduje, że zdobywa coraz większą popularność. Podejście japońskie natomiast to raczej filozofia zarządzania personelem polegająca na wytworzeniu partnerskich stosunków miedzy kierownictwem, a pracownikami. W Japonii kierownictwo firmy i jej pracownicy tworzą jedną 13 grupę. Rezultatem takiego podejścia jest duże zaangażowanie i motywacja dla wszystkich pracowników. 4. ZNACZENIE MOTYWACJI W sztuce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z podstawowych funkcji kierowania. Motywacja jest zazwyczaj różnie rozumiana i pobudzana, gdyż wiele jest czynników wpływających na ludzi i ich środowisko, w jakim żyją i pracują. Motywacja zawsze odnosi się do emocji i przeżyć psychicznych człowieka, od których zależą jego możliwości i aktywność. Wpływa ona na intensywność i stałość wysiłków zamierzających do osiągnięcia wytyczonego celu, co oznacza, że decyduje ona o gotowości człowieka do codziennej pracy. Wyniki osiągane w pracy przez poszczególnych pracowników określone są przez środowisko pracy – narzędzia, materiały, informację; możliwości – zdolności do wykonywania danej pracy i motywację – chęć i pragnienie pracy.10 Im silniejsza jest motywacja, tym większą aktywność i determinację wykazuje pracownik. Należy jednak pamiętać, że zbyt silna motywacja może prowadzić do spadku wydajności pracy z powodu niepokoju i napięcia, które obniżają sprawność, zdolność rozwiązywania problemów czy skracają pole widzenia na cele długofalowe. Z tego też powodu najkorzystniejsza jest motywacja średnia, przeciętna pozwalająca efektywnie działać i rozwiązywać trudne i złożone kwestie. 9 Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999, s. 479. Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999, s. 458. 10 14 Rozdział II CZYNNIKI MOTYWUJĄCE PRACOWNIKÓW 1. SYSTEM PŁAC JAKO MATERIALNY CZYNNIK MOTYWACYJNY Głównym wyróżnikiem ludzkich pragnień, szczególnie, jeżeli opisujemy środowisko pracy, jest dążenie do osiągania korzyści materialnych. Najbardziej powszechnym podziałem systemów motywacyjnych jest wyróżnienie systemu motywacji materialnej i motywacji pozamaterialnej. System motywacji materialnej możemy podzielić na motywacje płacowe, czyli wynagrodzenie, premie i inne nagrody przyznawane pracownikom i pozapłacowe, czyli pakiety świadczeń pracowniczych, szkolenia, dopłaty czy inne formy wynagrodzeń kafeteryjnych. Pozamaterialne elementy sytemu motywacyjnego to szeroko pojęte wyrażenie uznania pracownikowi przez przełożonych Podstawowym instrumentem materialnego oddziaływania na pracownika jest płaca. Wyróżniamy dwa względy, które mają wpływ na jej wartość:11 11 znaczenie ekonomiczne jako środek dostępu do dóbr, potwierdzenie własnej wartości i użyteczności. Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 199. 15 Płaca jako czynnik motywujący spełnia cztery następujące funkcje:12 1. dochodową jako główne źródło dochodów pracownika, 2. motywacyjną zachęcającą do wzrostu wydajności i jakości pracy pracownika oraz podwyższania jego kwalifikacji, 3. kosztową będącą elementem kosztów funkcjonowania zakładu pracy, 4. społeczną będącą miarą uznania i prestiżu pracownika w miejscu pracy. Wynagradzanie pracowników winno odbywać się według ustalonych i określonych zasad, z których wynikają kryteria różnicowania wynagrodzeń. W tworzeniu systemu wynagrodzeń znajdują zastosowanie następujące zasady: 13 1. według stopnia trudności pracy na danym stanowisku – znajduje ona zastosowanie przy ustalaniu zasadniczej (stałej) części wynagrodzenia i polega albo na oszacowaniu trudności poszczególnych prac całościowo lub na ocenie wartości części składowych badanych prac, 2. według osiąganych przez pracownika efektów w pracy – ma zastosowanie przy kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń. Warunkiem jest określenie celu dla poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników, a następnie opracowanie systemu oceny. Ważne jest stworzenie odpowiednich warunków, w których pracownik ma wpływ na osiągane efekty, 3. według kompetencji – istotą tej zasady jest szersze rozumienie sensu stanowiska pracy indywidualnego jako miejsca zaangażowania gdzie się w pracownik ma wykonywaną możność prace i modyfikowanie jej w zależności od potrzeb, czyli jest to płaca za potencjał, jaki wnosi pracownik, 4. według kryteriów rynkowych – zgodnie z tą zasadą wynagrodzenie zależy od wartości danej pracy na rynku jako relacja między podażą a popytem 12 Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 201. 13 Zob. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 177. 16 na dana pracę. Należy wziąć tu również pod uwagę takie czynniki jak segment rynku, poziom rozwoju kraju, koniunkturę gospodarczą, inflacje, 5. według potrzeb – zasada ta ma zastosowanie jako szeroko rozumiane wynagrodzenie np. zasiłki, dopłaty, dodatki nie związane z wynikami ani wkładem pracy, ale z potrzebami, których zaspokojenie leży w interesie pracodawcy i pracownika. Wymienione powyżej zasady wynagradzania określają możliwości podejścia do formowania systemu wynagrodzeń. Sam sposób świadczenia odbywa się natomiast w konkretnej formie, do których należą:14 Forma czasowa uzależniona jest od czasu przepracowanego, czyli od czasu, w którym pracownik stawia się do dyspozycji firmy. Stosuję się ją tam gdzie organizacja pracy określa ilość i jakość pracy do wykonania ograniczając wpływ pracownika Forma premiowa stanowi często uzupełnienie formy czasowej i spełnia funkcję motywacyjną i zazwyczaj jest wypłacana zgodnie z zasadami: stworzenie funduszu premiowego i ustalenie kryteriów jej przyznawania, podział funduszu premiowego na poszczególne jednostki w firmie, przyznawanie premii pracownikom. Forma akordowa jest formą schyłkową we współczesnym świecie i polega na tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do wykonanej pracy. Forma zadaniowa łączy w sobie cechy formy czasowej, premiowej i akordowej i polega na wynagradzaniu za określone zadanie zlecone pracownikowi lub grupie do wykonania w określonym czasie. Forma ta zawiera część stałą oraz zmienną wynagrodzenia wypłacaną po wykonaniu zadania. Forma prowizyjna jest popularna szczególnie w przypadku firm handlowych i obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. Zazwyczaj zawiera ona również część stała płacy i zmienną, czyli prowizję. 14 Zob. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 181. 17 Forma kafeteryjna jest formą innowacyjną i mało rozpowszechnioną. Pozwala ona pracownikowi na dokonanie wyboru sposobu i rodzaju wynagrodzenia za pracę w formie świadczenia finansowego lub rzeczowego. Generalnie dochody pracownika składają się z dwóch części: stałej (zasadniczej) i zmiennej. Płaca zasadnicza ma za zadanie przyciągnąć pracownika do firmy i zachęcić go do pozostania w niej i do podnoszenia kwalifikacji, ma również na celu wyrobienie dobrego wizerunku firmy. Płaca zmienna pełni rolę pobudzającą i jest związana z osiąganiem ustalonych wyników w wykonywanej pracy. O wartości wynagrodzenia i jej sile motywacyjnej decyduje układ czynników: wysokość płacy realnej decydująca o stopie życiowej pracownika i jego rodziny powinna być utrzymywana na poziomie zapewniającym pracownikowi odpowiednie utrzymanie i zaspokojenie jego potrzeb, siła nabywcza pieniądza, czyli jego wartość zachęcająca do gromadzenia i lokowania, umożliwiająca wzrost konsumpcji, pozwalająca na realizowanie potrzeb wyższego rzędu, co pobudza do pracy i ponoszenia dalszego wysiłku, możliwość gromadzenia oszczędności tworzy pozytywną motywację, która pozwala widzieć w swojej pracy postęp w dążeniu do dobrobytu, by móc stwierdzić „oto dorobek mojej pracy”15, wysoko kwalifikowana praca i wykształcenie pracownika winny być środkiem zapewniającym możliwość materialnego zysku i odpowiedni poziom bytu, polityka wynagradzania w firmie powinna być sprawiedliwa, wynikać ze społecznej akceptacji i zawierać się w pewnych granicach mimo istniejącej rozpiętości. 15 Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. Oskar-Master of biznes, Warszawa, 1999, s. 200. 18 2. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWOWANIA Pozamaterialne środki wynagradzania znajdują coraz większe uznanie stając się ważnym bodźcem w całym systemie motywowania. Pełnią rolę motywacyjną w dwojaki sposób: 1. wspierają bodźce materialne towarzysząc jako pochwała czy nagana, 2. są bodźcami autonomicznymi stosowanymi niezależnie od materialnych form nagradzania. Do najważniejszych pozapłacowych sposobów pobudzania motywacji u pracowników możemy zaliczyć: Polityka awansowania, czyli przesunięcie pracownika na wyższe stanowisko. Awans zaspokaja potrzebę szacunku i korzystnie wpływa na samoocenę, motywuje do osiągania jeszcze lepszych wyników w pracy. Sprawiedliwy awans pozytywnie wpływa nie tylko na samego awansowanego, ale i na współpracowników, dlatego polityka awansowania winna opierać się na sprawdzonych zasadach i dawać szansę pracownikom zdolnym, kreatywnym i osiągającym wysokie wyniki. Proces partycypacji pracowników to aktywny udział pracowników w kształtowaniu nowych projektów i ich wdrażaniu.. Zachęca do realizacji postawionych zadań przez ich poznanie i zrozumienie, integruje pracowników i interes osobisty z zespołowym, zapobiega izolacji pracowników. Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu jest mocnym motywatorem pozwalającym na realizacje potrzeb samorealizacji i szacunku oraz jest ważnym elementem demokratyzacji życia. Jest również potwierdzeniem współczesnych teorii o traktowaniu pracowników jako największego zasobu firmy. Kontrola pracy zapewnia zgodność działań planowanych z rzeczywistymi. Kontrola winna być umiarkowana, by z jednej strony dawała możliwość panowania nad działalnością firmy i realizacją zadań, a z drugiej by nie ograniczała kreatywności i wiary we własne umiejętności pracowników. 19 Kontrolowane powinny być jedynie główne czynności czy funkcje pozostawiając miejsce na samokontrolę pracowników, samodzielność i odpowiedzialność za wyniki ich pracy. Komunikacja winna stwarzać możliwość przedstawiania własnych pomysłów i poglądów pracowników, zachęcać do współpracy przez wnikliwe wysłuchiwanie podwładnych i usuwanie barier komunikacyjnych. Przełożony powinien zapewnić sobie taki kontakt z pracownikami, żeby zdobyć ich przychylność i zaufanie. Zaprocentuje to wówczas szczerym i dobrym klimatem w pracy i wysoką wydajnością, a pracownicy będą czuli się pewnie. Pozytywna sytuacja w pracy silnie wpływa na stosunek pracownika do wykonywanej pracy i firmy, w której pracuje. Praca w zespole z dobrymi stosunkami interpersonalnymi ma ogromne znaczenie dla postawy pracowników Odpowiednie warunki powinny tak wpływać na pracownika by w pełni mógł wykorzystać swoją chęć do realizacji celów dla rozwoju firmy. Innowacje – wszelkie zmiany wprowadzane w firmie powinny być rozumiane i akceptowane prze pracowników. System motywacyjny powinien zachęcać pracowników do wdrażania zmian, gdyż są oni ważnym czynnikiem decydującym o ich powodzeniu. 3. ROZWÓJ PERSONELU SZKOLENIA, PRZEMIESZCZENIA, ZARZĄDZANIE KARIERĄ ZAWODOWĄ Jednym z podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jest traktowanie zatrudnionych ludzi jako zasobu organizacji, w który należy i warto inwestować i dlatego też rozwój i kształcenie pracowników uznawane są coraz powszechniej za podstawę sukcesu przedsiębiorstw, za działalność priorytetową. WIZJA ROZWOJU ORGANIZACJI TWORZENIE STRATEGII DOSKONALENIE STRUKTURY ROZWÓJ ORGANIZACJI 20 ROZWÓJ PERSONELU JAKO PROCESU UCZENIA SIĘ. Rysunek 3. Miejsce rozwoju personelu w zintegrowanym modelu rozwoju organizacji. Źródło: A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 217. Rozwój pracowników to element systemu personalnego mającego na celu uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie zdobytych już umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na powierzonym stanowisku pracy. Dbałość o rozwój personelu sprzyja poszerzaniu horyzontów poznawczych pracowników, rozwojowi ich przedsiębiorczości, kreatywności i inicjatywy. Rozwój personelu oznacza ‘ zmiany ilościowe i jakościowe w systemie społecznym organizacji, które prowadzą do podniesienia wartości zasobów ludzkich i efektywności ich pracy rozpatrywanych na poziomie całej organizacji, poszczególnych działów i indywidualnych pracowników. Celem rozwoju pracowników w przedsiębiorstwie jest ciągłe doskonalenie ich potencjału pracy oraz dostosowanie do zmian zachodzących w firmie i jej otoczeniu. Odbywa się to za pomocą następujących działań:16 dostosowywanie kwalifikacji do aktualnych wymogów stanowiska pracy, rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian, podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracowników, rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny, rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia, rozwijanie umiejętności pracy w różnych formach organizacyjnych: indywidualnie i grupowo, umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem, kształtowanie odpowiednich postaw wobec pracy, firmy, współpracowników i klientów. 16 Zob. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 221. 21 Rozpatrując rozwój pracowników w kontekście rozwoju całej organizacji wyróżniamy następujące instrumenty rozwoju ich potencjału pracy: 1. szkolenia pracowników, 2. przemieszczenia pracowników, 3. zarządzanie kariera zawodową. SZKOLENIA PRACOWNIKÓW Podstawą rozwoju i kształcenia pracowników są szkolenia, czyli działania organizacji skierowane na pogłębianie i poszerzanie umiejętności i wiedzy pracowników. Programy kształcenia personelu są coraz bardziej doceniane i stanowią jedno z narzędzi poprawy produktywności pracowników. Dlatego też przekazywanie wiedzy fachowej nie powinno być jednorazowym działaniem podejmowanym sporadycznie, lecz stanowić system ustawicznego dokształcania. Odbywające się szkolenia mogą dotyczyć doskonalenia zawodowego obejmując: uzupełnianie wiedzy zawodowej w zakresie samego przedsiębiorstwa, otoczenia, zarządzania czy procesów ściśle technologicznych i metod wykonywania pracy, umiejętności praktycznych takich jak organizacja pracy, komunikowanie się, myślenie koncepcyjne, praca w grupie, kształtowania postaw i zachowań, czyli nauczanie tolerancji, rozwijanie potrzeby samodoskonalenia, przełożonych, właściwego poszanowania i profesjonalnego współpracowników odnoszenia się i do kontrahentów. 22 Szkolenia i kursy organizowane są przez same przedsiębiorstwa lub instytucje zewnętrzne. Na podstawie analizy potrzeb i strategii personalnej organizacji należy opracować programy szkoleniowe krótko-, średnio- i długookresowe. Na proces ten składają się:17 1. ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój, 2. wybór metod i wdrożenie planu kształcenia, 3. ocena. Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój pracowników ustala się w oparciu o: ocenę pracownika jako uczestnika organizacji: czy dobrze wywiązuje się ze swoich obowiązków, jakie są efekty jego pracy, jaką ma motywację, jaką posiada wiedzę i umiejętności oraz w jakim kierunku pracownik pragnie się rozwijać, czy oczekuje awansu lub przesunięcia na inne stanowisko i jakie są z tym związane inne, dodatkowe wymagania, analizę stanowiska pracy i określenie szczegółowych wymagań, potrzeb, zakresu odpowiedzialności, specyfiki i stopnia trudności. analizę strategicznych potrzeb organizacji jako całości w zakresie kształcenia i rozwoju jej uczestników. Po zebraniu informacji dotyczących potrzeb rozwojowych i edukacyjnych pracowników należy skonstruować plan zgodny z ogólną strategią firmy i obejmujący takie zagadnienia, jak: kto będzie uczestniczył w kształceniu, czy będzie ono realizowane samodzielnie przez firmę czy powierzone innym oraz jaki powinien być poziom tego kształcenia. Ostatnią fazą procesu kształcenia pracowników jest ocena i kontrola zrealizowanego programu. Uzyskane wyniki w odniesieniu do strategicznych 17 Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 343. 23 celów przedsiębiorstwa winny odpowiedzieć na pytanie, co program kształcenia wniósł do realizacji tej strategii. Należy przy tym rozstrzygnąć następujące kwestie: czy uczestniczący w kształceniu pracownicy są z niego zadowoleni oceniając poziom szkolenia, prowadzącego, użyte materiały i praktyczne zastosowanie zdobytej wiedzy, jaki jest efekt przebytego szkolenia dla pracownika, czy jego wiedza się poszerzyła, czy potrafi i może wykorzystać ją w swojej pracy, czy pomoże mu ona w awansie lub przeniesieniu na inne stanowisko, jakie są efekty kształcenia pracowników dla organizacji stosując jedną z metod kalkulacji opłacalności wydatków na szkolenia, na przykład: „break-even point analysis” (znalezienie punktu, w którym zrównują się dochody firmy i wydatki na szkolenia) czy „cost-benefit analisis” (analiza korzyści i kosztów). Szkolenia, ze względu na swój cel, można podzielić na: 1. przygotowujące dla nowo przyjętych pracowników maja one na celu przygotowanie nowego pracownika do pracy w organizacji o określonej strukturze i wymaganiach. 2. pogłębiające i rozszerzające posiadaną już wiedzę zawodową i umiejętności lub dla pracowników zmieniających stanowisko pracy w firmie. 3. przekwalifikowania zawodowego w celu zdobycia nowej specjalizacji lub zawodu stosowany w sytuacjach zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie czy likwidacji pewnych stanowisk. Realizacja podjętych planów szkoleń może odbywać się za pomocą różnych technik (Tabela 2, Techniki szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwie). 24 TECHNIKI SZKOLENIA TECHNIKI SZKOLENIA PODCZAS PRACY POZA PRACĄ GRUPOWE TECHNIKI UDZIAŁ W PRACACH SEMINARIA PROJEKTOWYCH, KONFERENCJE GRUPOWE FORMY GRA RÓL PRACY METODA SYTUACYJNA ANALIZA PRZYPADKÓW SZKOLENIA (W GRUPACH) TRENING GRUPOWY COACHING WYKŁADY KONSULTACJE Z ZAPROGRAMOWANY PRZEŁOZONYM INDYWIDUALNE ZADANIA ZLECONE SPECJALISTYCZNY TECHNIKI SZKOLENIA INSTRUKTAŻ ANALIZA PRZYPADKÓW (INDYWIDUALNIE) INSTRUKTAŻ PRACE PISEMNE ZASTEPSTWA NA STUDIA ZAOCZNE STANOWISKACH PRACY ROTACJA NA STANOWISKACH PRACY Tabela 2. Techniki szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwie, Źródło: A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 229. PRZEMIESZCZENIA PRACOWNIKÓW Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania. Przemieszczenie może mieć charakter: przeniesienia na równoległe stanowisko, awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko, degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko. 25 Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą i możliwością awansu. Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy. Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku. W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:18 udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie, nie motywujące znudzenie pracownika, połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole, ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy, pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych, przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami. Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, 26 zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku w firmie. Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji. ZARZĄDZANIE KARIERĄ ZAWODOWĄ Kariera zawodowa to ciąg pełnionych funkcji i zajmowanych stanowisk w firmie lub w ramach danego zawodu, a także kolejne etapy rozwoju człowieka w jego życiu zawodowym. W praktyce wyróżniamy trzy podejścia do planów zawodowych pracowników pojawiające się w przedsiębiorstwach:19 1. Podejście „niewidzialnej ręki” polegające na braku ingerencji firmy w zawodowe plany pracowników. Zakłada się tu, ze najlepsi dadzą sobie radę i sami zdobędą odpowiednią pozycję, a pozostali, którzy nie mają siły przebicia nie muszą zrobić kariery zawodowej. 2. Podejście „poszukiwania pereł” opiera się na założeniu, iż w każdej firmie istnieje grupa ludzi, które należy promować. Przełożeni winni wyłowić talenty i otoczyć ich opieką. 18 19 Zob. R.Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995, s. 188. Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 351. 27 3. Podejście „planowania karier” - uznawane za najbardziej nowoczesne polega na połączeniu indywidualnych potrzeb, możliwości i planów pracowników z planami firmy. Planowanie karier jest korzystne zarówno dla przedsiębiorstwa jak i dla jego pracowników, gdyż efektem jest spadek fluktuacji personelu, zmniejszenie kosztów związanych z rekrutacją i płynnością pracowników oraz wzrost produktywności i jakości pracy. Planowanie karier również wiąże pracowników z firmą, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany miejsca zatrudnienia. Umacnia kulturę organizacji i jest połączeniem osobistych i zawodowych celów pracownika wraz z zadaniami i celami organizacji, w której pracuje. Motywacje i zaangażowanie pracowników jest zdecydowanie większe, gdy ich cele osobiste i zawodowe pokrywają się z celami firmy. W przypadku, gdy są przeciwstawne lub nie pokrywają się prowadzi to do konfliktu, stresu i napięć. Cele zawodowe poszczególnych pracowników są rożne i dlatego za E. Schein’em możemy wyróżnić ich podłoża: Umiejętności menedżerskie – celem jest zdobycie umiejętności zarządzania, kierowania ludźmi, przywództwa, zwiększenie władzy, dążenie do sukcesu finansowego. Umiejętności techniczne (funkcjonalne) – to chęć bycia fachowcem, ekspertem w danej dziedzinie, potwierdzenie i rozwinięcie własnej wiedzy, dążenie do awansu poziomego, bez zainteresowania stanowiskami kierowniczymi. Potrzeba bezpieczeństwa – umocnienie własnej pozycji w przedsiębiorstwie, stabilność zawodowa. Podstawą jest tu przywiązanie i lojalność wobec firmy, a zmiany stanowisk możliwe są w ramach tej samej jednostki. 28 Kreatywność – przejawiająca się w poszukiwaniu nowych pomysłów i rozwiązań, twórczym poszerzaniu wiedzy, chęci wprowadzania zmian i innowacji. Cecha charakterystyczną jest również duża mobilność pozwalająca na częste zmiany stanowisk i rotacje. Autonomia i niezależność – związana jest z dążeniem do zwiększania własnej swobody zawodowej. Celem jest tu praca na samodzielnym i odpowiedzialnym stanowisku. Mając na względzie cele przedsiębiorstwa oraz wymienione preferencje i motywacje poszczególnych pracowników konieczna jest ich identyfikacja i opracowanie indywidualnych, dostosowanych do potrzeb zatrudnionego planów karier zawodowych. Po raz pierwszy cele zawodowe pracownika uzgadniane są z potrzebami przedsiębiorstwa w momencie jego zatrudniania. Otrzymuje on wówczas informacje na temat ogólnego schematu działania firmy wraz z opisem przyszłego stanowiska i możliwości rozwoju. Przedsiębiorstwo kieruje pracowników na kursy i szkolenia w celu uzupełniania kwalifikacji, a pracownicy starają się zdobyć jak najwięcej umiejętności. Kariera zawodowa może być realizowana przez przemieszczenia w górę, w dół, w poziomej strukturze i bez zmian stanowisk, dlatego należy odróżnić ją od pojęcia awansu. Ścieżkę kariery zawodowej określają więc liczba i rodzaj stanowisk pracy, pełnione funkcje, możliwość partycypacji, warunki wykonywania pracy, przyczyny i kierunki przemieszczeń. Zarządzanie karierą zawodową to proces planowania i monitorowania celów i strategii poszczególnych pracowników. Optymalny model zarządzania karierą powinien stwarzać pracownikowi możliwość samodzielnego proponowania drogi własnego rozwoju, zaś przedsiębiorstwo winno sterować przebiegiem karier mając na uwadze własne potrzeby. Planowanie ścieżki kariery zawodowej umożliwia pracownikom osiąganie osobistych i zawodowych aspiracji wykorzystując równocześnie ich możliwości i zdolności dla dobra firmy. 29 4. NAGRODY I KARY Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami awansu. Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar. Funkcja kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań, ale je jedynie tłumi na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych. Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny i należycie działał na motywację pracowników należy:20 1. zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie, 2. zadbać o akceptacje systemu przez pracowników, 3. stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe, 4. system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję, 5. szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone kary czy nagradzać, 6. firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu, 7. postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre stosunki, które wzmacniają wartość motywacji, 8. indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest ważne dla pracowników. Zob. M.Kostera, S.Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1997, s. 473. 20 30 Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o tym żeby: 1. nagrody były odpowiednie dla danego pracownika, 2. wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody, 3. zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu z pracownikami, 4. powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością, 5. przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność nagrody, 6. zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez pracownika w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności. Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika. Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują go do bardziej wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane. 31 5. MODEL SKUTECZNEJ MOTYWACJI Podsumowując powyższe uwagi na temat motywowania pracowników można stwierdzić, iż wzbudzanie i podtrzymywanie motywacji personelu uwarunkowane jest określonymi czynnikami: odpowiednim poziomem organizacji pracy i wyposażenia w przedsiębiorstwie, ustaleniem zadań dla poszczególnych pracowników i zespołów będących rodzajem wyzwania i równocześnie możliwych do osiągnięcia, zapewnieniem oczekiwanych przez pracowników nagród różnicowanych w zależności od osiąganych efektów pracy, wprowadzeniem zróżnicowanego systemy wynagradzania, Bazując również na tych podstawach R.M. Stears i L.W. Porter sformułowali wnioski składające się ich zdaniem na model skutecznej motywacji oparty na współczesnej teorii motywacji pracowników:21 1. kierownicy powinni motywować pracowników czynnie i świadomie, 2. kierownicy powinni znać swoje mocne i słabe strony zanim podejmą próbę wpływania na pracowników, 3. kierownicy powinni dostrzegać różne motywacje pracowników i ich różne uzdolnienia i możliwości, 4. nagrody powinny być przyznawane za efekty w pracy i nie z innych powodów niż zasługi dla firmy jak np. staż pracy, 5. pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje i zadania przed nimi stawiane powinny umożliwiać różnorodność, 6. kierownicy powinni być blisko pracowników oraz dostrzegać i łagodzić powstające problemy, 7. pracownicy powinni współuczestniczyć czynnie w rozwoju organizacji (firmy) będąc zainteresowani jej powodzeniem. 21 Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996, s. 473. 32 Rozdział III DZIAŁALNOŚĆ FIRMY ELECTROLUX - “The Electrolux Group. The World’s No.1 choice.” 33 1. HISTORIA ELECTROLUX Firma Electrolux powstała w Szwecji w 1919 roku z połączenia dwóch firm: Elektromekaniska AB – producenta małych silników i AB Lux produkującej lampy uliczne. Twórcą firmy był Axel Wenner-Gren, który nie był ani wynalazca, ani technikiem, był natomiast specjalista w zakresie handlu i marketingu. Pierwszym sukcesem nowo utworzonej firmy stał się odkurzacz do użytku domowego, niemniej urządzenie to jest nieco starsze niż sama firma Electrolux. Prototypem domowego odkurzacza był ważący 20 kg, napędzany silnikiem amerykański odkurzacz marki Santo, sprzedawany również w Europie. Silniki elektryczne do szwedzkiej wersji odkurzaczy Santo produkowała Elektromekaniska AB. W tym czasie firma AB Lux, chcąc poszerzyć profil produkcji zaproponowała współpracę zakładom Elektromekaniska AB. Miały one nadal produkować silniki do odkurzaczy, zaś AB Lux nową obudowę i wiatraki. Pierwszy model odkurzacza firmy Electrolux nazywał się LUX i ważył 14 kg. Urządzenie to pojawiło się w sprzedaży w 1913 roku i szybko zdobył uznanie klientów, głównie dużych firm. Skonstruowany rok później LUX II ważył już tylko 9 kg. Kolejne wersje, lżejsze i wydajniejsze coraz bardziej zaczynały odpowiadać potrzebom gospodarstwa domowego. Wkrótce odkurzacz, produkowany przez powstały już Electrolux zaczął odnosić tak wielki sukces, że np. w Polsce mianem „elektroluks” zaczęto określać każdy odkurzacz, niezależnie od marki. Oprócz bezkonkurencyjnej jakości odkurzaczy Electrolux do sukcesu w Polsce i w Europie przyczynił się nowatorski na owe czasy marketing. Początkowo główną formą dystrybucji była sprzedaż bezpośrednia w domu klienta, zaś sprzedawcy poruszali się specjalnie skonstruowanymi pojazdami, stylizowanymi na odkurzacze. 34 Drugim popularnym produktem firmy stała się chłodziarka absorpcyjna, skonstruowana w 1922 roku przez młodych szwedzkich inżynierów: Baltazara von Platena i Carla Muntersa. Electrolux rozpoczął produkcję chłodziarek w 1925 roku. Pierwszy model miał pojemność 91 litrów. Chłodziarka, podobnie jak odkurzacz okazała się rynkowym przebojem sprawiając, że już w latach 30. XX wieku Electrolux stał się dochodową firmą o mocnej pozycji, zwłaszcza na rynku skandynawskim. Od 1928 roku firma Electrolux przyjęła formę spółki publicznej i zaczęła być notowana na Giełdzie londyńskiej, a w 1930 roku Giełdzie w Sztokholmie. Jej właścicielem do 1939 roku nadal pozostał A.Wenner-Gren. W 1940 roku Electrolux wprowadziła na rynek pierwszy robot kuchenny, w 1950 – froterkę, w 1951 – pralkę, w 1959 – zmywarkę, w latach 60-tych kuchenkę i kosiarkę do trawy. Od 1956 roku Electrolux stał się częścią Grupy Kapitałowej Wallenbergów, która jest również właścicielem takich firm jak: Ericcson, SAS, ABB i Volvo. W latach 70. i 80. Electrolux rozwijał się na skalę międzynarodową. Przyjęta strategia zakładała utworzenie grupy Electrolux poprzez włączanie innych światowych firm produkujących sprzęt gospodarstwa domowego o renomowanych markach, a następnie rozwijanie tych firm już w ramach koncernu. W 1985 roku Electrolux wykupił włoską firmę Zanussi i stał się jej właścicielem. Ważnym krokiem było włączenie do koncernu w 1991 roku zakładów Lehel – największego producenta sprzętu gospodarstwa domowego na Węgrzech. W 1994 roku Electrolux przejął część niemieckiej firmy AEG – zajmującą się urządzeniami domowymi i stał się niekwestionowanym liderem w produkcji urządzeń AGD na świecie. Grupa Electrolux zrzesza ponad 500 firm i działa w 50 krajach świata. Własnością koncernu są znane światowe marki jak Zanussi i Rex (Włochy), Corbero i Domar (Hiszpania), AEG (Niemcy), Frigidaire (USA), Tricity Bendix 35 (Wielka Brytania), Electrolux/Arthur Martin (Francja), jak również firmy Elektro Helios i Husqvarna. Obecnie lodówki i inne urządzenia gospodarstwa domowego to główna dziedzina działalności koncernu, stanowiąca w sumie około 60% jego produkcji. Oferta grupy Electrolux obejmuje całą gamę sprzętu gospodarstwa domowego. Są to przede wszystkim chłodziarki, zamrażarki, kuchenki, pralki, suszarki, zmywarki i kuchenki mikrofalowe. Jednocześnie Electrolux jest jednym z największych w Europie producentów agregatów chłodniczych wykorzystywanych przez innych producentów chłodziarek i zamrażarek. Koncern wyposaża także profesjonalne kuchnie i pralnie w urządzenia – począwszy od pralek przeznaczonych dla pralni samoobsługowych, hoteli czy szpitali po urządzenia dla pralni przemysłowych. Koncern produkuje również sprzęt ogrodniczy, będąc od wielu lat wiodącym światowym producentem między innymi kosiarek do trawy czy pił łańcuchowych do drewna. Produktem koncernu są też bardzo popularne w USA małe ogrodowe traktory Rally. Electrolux gospodarstwa jest największym domowego. W na Europie świecie producentem Środkowo – sprzętu Wschodniej przedstawicielstwa koncernu znajdują się niemal w każdym z krajów tego regionu. Electrolux dąży do zdobycia w tym regionie podobnego udziału w rynku pod względem wielkości sprzedaży, jaki ma na rynkach Europy Zachodniej. Obecnie koncern Electrolux posiada ponad 100 przedstawicielstw na świecie, w tym 130 fabryk w 22 krajach, i rocznie sprzedaje ponad 55 milionów sztuk produktów łącznej wartości około 12 miliardów USD w ponad 150 krajach. 36 12200 12000 11800 11600 11400 11200 11000 1998 1999 2000 Rysunek 4. Sprzedaż netto grupy Electrolux w latach 1998-2000 (w mln. USD), Źródło: materiały Electrolux, 2001. Każda organizacja istnieje, aby czegoś dokonać. Misja firmy uwarunkowana jest pięcioma elementami: własną historią, bieżącymi preferencjami właścicieli czy kierownictwa, otoczeniem rynkowym, zasobami oraz cechami wyróżniającymi i doświadczeniu. Koncern Electrolux Home Products prowadzi politykę silnych marek. Będąc przedstawicielami największych marek urządzeń zmechanizowanych firma pragnie, by asortyment marek stał się jeszcze bardziej ceniony i lepiej postrzegany. Osiąga to przez konsekwentne stosowanie zasad kształtowania marki w codziennych działaniach oraz nowe globalne spojrzenie na funkcjonowanie grupy. Podstawą tej polityki jest budowa rodziny pozycjonowanych marek. Electrolux pragnie też tworzyć bliskie i partnerskie stosunki ze swoimi kontrahentami służąc sprawną i profesjonalną obsługą w zakresie dostarczania coraz bardziej satysfakcjonujących produktów i serwisu. 2. DZIAŁALNOŚĆ I ZATRUDNIENIE W ELECTROLUX Od 1997 roku w Grupie Electrolux (AB Electrolux Group) rozpoczęła się restrukturyzacja, która formalnie zakończyła się z końcem 2000 roku kształtując obecną formę firmy. 37 Powstała też nowa struktura organizacyjna grupy Electrolux. AB Electrolux został podzielony na dwie podstawowe części linii produktów:22 1. Consumer Durables (Electrolux Home Products) inaczej artykuły konsumpcyjne to urządzenia białe (white goods) czyli urządzenia gospodarstwa domowego takie jak: chłodziarki, zamrażarki, kuchnie, pralki, zmywarki i domowa klimatyzacja, odkurzacze oraz urządzenia dla ogrodu. Dane za 1999 rok określają sprzedaż tej grupy produktów na poziomie 74% udziału w całości sprzedaży firmy. Dysponuje ona następującymi markami produktów: AEG, Allwyn, Arthur Martin Electrolux, Corbero, Electrolux, Elektro helios, Eureka, Faure, Flymo, Frigidaire, Frigidaire Gallery, Husqvarna, Juno, Kelvinator, Maxclean, McCulloch, Menalux, Partner, Poulan, Rex, Rosenlew, Samus, Tappan, Therma, Tornado, Volta, Voss, WeedEater, White-Westinghouse, Zanker, Zanussi, Zanussi-Samus, Zippas. 2. Professional Products inaczej urządzenia profesjonalne, która podzielona jest na: Indoor Products – to urządzenia dla restauracji, hoteli, kuchni profesjonalnych, pralni przemysłowych oraz tak zwane komponenty, czyli silniki, agregaty oraz chłodziarki absorpcyjne wykorzystywane w hotelach (mini-bar, mini-cool) i karawanach. W skład tej części firmy wchodzą działy: Food-service equipment – urządzenia gastronomiczne, Laundry equipment – urządzenia pralnicze, Leisure appliances – chłodziarki absorpcyjne, Components – kompresory. 22 Zob. Electrolux Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 3. 38 Ta część zdominowana jest przez marki urządzeń Dito Sama, Dometic, Electrolux, Electrolux Wascator, Juno, Kelvinator, Molteni, Therma, Wascomat, Washex, VOE, Zanussi Professional, ZEM, Zoppas i stanowi 17% sprzedaży Electrolux. Outdoor Products – to profesjonalne urządzenia wykorzystywane w pracy w lesie na przykład piły, kosiarki, przecinarki, wykaszarki, ridery i traktory marki Husqvarna, Jonsered i Partner Industrial mające 6% udział w sprzedaży. CONSUMER DURABLES - 79,1% PROFESSIONAL PRODUCTS - 20,9% Rysunek 5. Sprzedaż netto za 2000 rok w podziale na dwa główne działy Grupy Electrolux, Źródło: Electrolux Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 2. Dla zróżnicowania i dostosowania oferty handlowej Consumer Durables (Electrolux Home Products) czyli artykuły konsumpcyjne domowego użytku, podzielono na trzy regiony sprzedaży: Europę – inaczej Electrolux Home Products Europe, Północną Amerykę i „Resztę Świata”, które wspólnie dodatkowo tworzą Electrolux Home Products International (Tabela 3 i 4, Struktura organizacyjna Grupy Electrolux). 39 CONSUMER DURABLES FOR INDOOR AND OUTDOOR USE (ELECTROLUX HOME PRODUCTS) WHITE GOODS, FLOOR-CARE PRODUCTS GARDEN EQUIPMENT, LIGHT-DUTY CHAINSAWS EUROPE NORTH AMERICA REST OF THE WORLD Tabela 3. Struktura organizacyjna Grupy Electrolux – Consumer Durables, Źródło: Electrolux Annual Report 1999, Sztokholm, 2000, s. 18. PROFESSIONAL PRODUCTS INDOOR AND OUTDOOR FOOD-SERVICE EQUIPMENT, LAUNDRY EQUIPMENT CHAINSAWS, TRIMMERS, etc. LEISURE APPLIANCES, COMPONENTS LANDSCAPE MAINTENANCE EQUIPMENT, POWER CUTTERS Tabela 4. Struktura organizacyjna Grupy Electrolux – Professional Products, Źródło: Electrolux Annual Report 1999, Sztokholm, 2000, s. 18. Region Europa stanowi największy rynek zbytu dla produktów Grupy Electrolux:23 Europa – 43.267 SEKm Ameryka Północna – 42.466 SEKm Reszta Świata – 5.984 SEKm. Zob. Electrolux Annual Report 1999, publikacja własna, Sztokholm, 2000, s. 18. 23 40 Struktura regionu Europa (Electrolux Home Products Europe) przedstawia się następująco: na czele stoi Chief Executive Officer (CEO) będący równocześnie prezesem AB Electrolux Group, któremu raportują podległe mu cztery główne „działy”: Customer Relation and Sales – to kolejny podział na dalsze regiony sprzedaży: Wielka Brytania, Irlandia i Francja (International accounts and National accounts for UK, Ireland and France), Centralna i Południowa Europa (National accounts Central and South Europe), Północna i Wschodnia Europa (National accounts North and East Europe). Product Category Management – to podział wprowadzony dla łatwiejszego zarządzania poszczególnymi kategoriami produktów w regionie: Chłodnictwo (Refrigeration), Zamrażarki skrzyniowe (Chest Freezing), Systemy kuchenne (do zabudowy) (Kitchen Systems), Kuchnie (Cooking), Zmywarki (Dishwashing), Pralnictwo i Suszarki (Washing & Drying). Supply Flow Management – czyli „płynne zarządzanie zaopatrzeniem” zajmujące się takimi sferami działalności jak: Zarządzanie przemysłowe fabrykami (Industrial Management), Techniką przemysłową (Industrial Engineering), Zakupami urządzeń, maszyn, podzespołów i surowców do produkcji (Purchasing), Jakością wytwarzanych produktów (Quality), 41 Zarządzanie serwisem technicznym (Technical Service Management), Analiza i kontrola handlowa (Controlling & Business Analysis), Zarządzanie zasobami ludzkimi w regionach (Human Resources, four regions) Zarządzanie fizyczną (faktyczną) dystrybucją (Physical Distribution Management). Administration and Process Integration Management – zarządzanie administracją oraz procesami integracji i scalania obejmuje: Administrację i kontrolę handlowa (Business Control & Administration), Zarządzanie rozwojem (Administrative Development), Informatyczne planowanie i rozwój (IT Planning & Development), Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resources), Strategiczne planowanie i informacja (Strategic Planning & Intelligence), Komunikację, przebieg informacji (Communications). CHIEF EXECUTIVE OFFICER CUSTOMER RELATIONS AND SALES PRODUCT CATEGORY MANAGEMENT International Sub divisions: accounts and Refrigeration National Chest Freezing accounts for Kitchen System UK, Ireland and Cooking SUPPLY FLOW MANAGEMENT Sub divisions: Industrial Management Industrial Engineering ADMINISTRATION AND PROCESS INTEGRATION MANAGEMENT Sub divisions: Business Control & Administration Administrative Development 42 France National accounts Central and South Europe National accounts North and East Europe Dishwashing Washing &Drying Purchasing Quality Technical Service Management Controlling & Business Analysis Human Resources, four regions Phisical Distribution Management IT Planning & Development Human Resources Strategic Planning & Intelligence Communications Tabela 5. Struktura organizacyjna Regionu Europa Grupy Electrolux, Źródło: A New Company, A New Future, Belgia, 1999, s. 29. W 1997 roku firma zatrudniała w sumie ok. 101.800 pracowników na całym świecie, w 1998 roku ok. 99.322, a w 1999 było to już o ok. 92.916 pracowników (dane ze stycznia 2000 roku), z czego: w krajach Unii Europejskiej: 43.681 osób, pozostała część Europy: 52.032 osoby, Ameryka Północna: 23.174 osób, Ameryka Łacińska: 6.548 osób, Azja: 10.370 osób, Afryka: 395 osób, Oceania: 397 osób. Zgodnie z danymi zaczerpniętymi z corocznego raportu Electrolux za 2000 rok ilość zatrudnionych w to około 87.128 osób, z czego część Grupy o nazwie Consumer Durables zatrudniała około 63.418 osób, Professional Products około 22.116 osób, Zarząd około 1.594 osób na koniec tegoż roku. Natomiast w podziale geograficznym ilość pracowników wygląda następująco: Europa: 49.671 osób, Północna Ameryka : 22.879 osób, 43 „Reszta Świata”: 14.578 osób EUROPA AMERYKA PÓNOCNA RESZTA ŚWIATA Ry sunek 6. Liczba zatrudnionych pracowników koncernu Electrolux na koniec 2000 roku, Źródło: Electrolux Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 52. Dane z raportu podają również wzrost sprzedaży na przestrzeni od 1996 do 2000 roku: Consumer Durables: o 34% Professional Indoor Products: o 20% Professional Outdoor Products: o 61% Obok nowej struktury i organizacji Grupa Electrolux określiła też nowe, szersze priorytety w tak zwanym Human Resources, czyli zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jako główny cel postawiła zapewnienie odpowiednich kompetencji i kwalifikacji pracowników dla danych stanowisk pracy oraz popieranie i zachęcanie do zmian (przemieszczeń) na stanowiskach w obrębie całej Grupy. Zostało to opisane w konkretnych założeniach:24 24 Wszyscy kierownicy uznawani są za źródło dla całej Grupy Electrolux, Zob. Electrolux Annual Report 1999, publikacja własna, Sztokholm, 2000, s. 64. 44 Każdy pracownik odpowiedzialny jest za własną karierę zawodową, Rolą kierownictwa jest monitorowanie, dostarczanie i zaspokajanie niezbędnej pomocy w indywidualnym rozwoju pracowników, Możliwość kariery zawodowej w Grupie otwarta jest dla każdego, Każdy zatrudniony ma jasno sprecyzowane zadania do wykonania w ramach swojego stanowiska pracy i jest z to oceniany, Osiągnięcie sukcesu wymaga aktywności i ciągłej nauki, Kierownictwo winno czuwać i tworzyć kulturę organizacji, Grupa Electrolux zapewnia ogólną i powszechną sprawność zarządzania w firmie. Od 1995 roku działa Uniwersytet Electrolux (Electrolux University) oferujący programy treningowe i szkoleniowe w takich dziedzinach jak kierowanie i zarządzanie, rozwój strategiczny, projekty menedżerskie i kontrola jakości. Szkolenia, często cykliczne, organizowane są w ramach poszczególnych Regionów i zazwyczaj kończą się uzyskaniem dyplomu potwierdzającego udział i zdobyte umiejętności. W 1997 firma zainicjowała działalność The Electrolux Open Labor Market programu zapewniającego dostęp do informacji o wolnych stanowiskach, możliwościach zmiany miejsca i rodzaju pracy oraz popierającego rozwój i karierę pracowników. 3. DZIAŁALNOŚĆ ELECTROLUX W POLSCE W Polsce pierwsze przedstawicielstwo handlowe koncernu Electrolux zostało założone w 1925 roku. Odkurzacze tej marki szybko zdobyły wiodącą pozycję na polskim rynku. Po kilkudziesięciu latach nieobecności przedstawicielstwo Electrolux w Polsce zostało ponownie zarejestrowane w maju 1993 roku i tworzyły go działy urządzeń profesjonalnych: Food-service (urządzenia gastronomiczne) i Wascator (urządzenia pralnicze) oraz Zarząd. Początkowo firma zajmowała się głównie sprzedażą urządzeń profesjonalnych dla hoteli, szpitali i innych 45 instytucji oferując wyposażenie kuchni, pralni oraz profesjonalny sprzęt czyszczący, później mini bary i mini cool do pokoi hotelowych i biurowych oraz dla placówek badawczych, laboratoriów, stacji krwiodawstwa i podobnych. Od 1 stycznia 1993 roku do istniejącej już firmy Electrolux Poland Spółka z o.o. dołączono dział urządzeń domowych. W Polsce od grudnia 1992 roku działają też jako osobne oddziały firmy inne dywizje AB Electrolux Group jak Lux (zakończył działalność w 1999 roku), meble Ballingslov (zakończył działalność w 2000 roku), Nordwaggon i Husqvarna. Od początku 1999 roku Electrolux Poland w wyniku restrukturyzacji całej Grupy został również przekształcony. Obecna struktura organizacyjna Electrolux Poland przedstawia się następująco: CENTRALA – SZWECJA FINANCIAL CONTROLLER (KONTROLER FINANSOWY) I PODLEGŁY MU BEZPOSREDNIO BUSINESS ANALYST (ANALITYK) ACCOUNTING FOOD-SERVICE EQUIPMENT EXECUTIVE DIRECTOR LEISURE APLIANCES EXECUTIVE DIRECTOR LAUNDRY EQUIPNENT EXECUTIVE DIRECTOR WHITE-GOODS, FLOORCARE PRODUCTS EXECUTIVE DIRECTOR (ELECTROLUX HOME PRODUCTS) 46 ACCOUNTING SUPERVISOR PAYROLL CASHIER S/S ADMINISTRA TION BHP SPECIALIST SALES REPRESE NTATIVE SALES ADMINIST RATION TECHNIC AL SERVICE ASSISTENT SALES REPRESENT ATIVE TECHNICAL SERVICE FREE-STANDIG DEPT. KEY ACCOUNT EXECUTIV BUILT IN DEPT. HOME COMFORT DEPT. SALES ADMINISTRATION DEPT. LOGISTIC DEPT. MARKETING PLANNING AFTER SALES SERVICE DEPT. ITADMINISTRATO R CREDIT CONTROLL Tabela 6. Struktura organizacyjna Electrolux Poland, Źródło: archiwum Electrolux Poland, 2001 rok. Trzonem Electrolux Poland jest Electrolux Urządzenia Domowe PL (Electrolux Home Products), który koncentruje swoją działalność handlową na promocji i sprzedaży urządzeń domowych. W Polsce dostępne są wyroby trzech marek należących do koncernu Electrolux: Electrolux, Zanussi i AEG, są to: chłodziarki, zamrażarki, odkurzacze, kuchenki mikrofalowe, zmywarki, pralki, pralko-suszarki i suszarki. Electrolux Urządzenia Domowe PL podlega bezpośrednio General Manager North & Estern Europe (Dyrektor Regionu Europy Północnej i Wschodniej), na czele stoi Executive Director (Dyrektor Naczelny), którego wspomagają: Sales Support (Asystentka), Approvals Coordinator (Stanowisko Pracy ds. Certyfikacji), Marketing Manager (Dyrektor Marketingu), Planning – Demand Flow Coordinators (Koordynator ds. Płynności Zaopatrzenia), IT Administrator and Computer Services (Administrator Sieci Komputerowej), 47 Credit Comtroll (Kontrola Kredytowa), Reception (Recepcja), Ponad to Dyrektorowi Naczelnemu podlegają działy sprzedaży: Sales and Product Floor-care Manager (odkurzacze), Sales and Product Free-standing Manager (urządzenia wolnostojące), Key Account Executive (Stanowisko Pracy ds. Kluczowych Klientów w Dziale Urządzeń Wolnostojących), Sales and Product Built In Manager (urządzenia do zabudowy), Sales and Product Home Comfort Manager (Klimatyzatory, urządzenia grzewcze, piece akumulacyjne), oraz działy obsługujące sprzedaż: Sales Administration (Administracja Sprzedaży), Logistic (Dział Logistyki), After Sales Service (Serwis Posprzedażny). Ogółem Electrolux Urządzenia Domowe PL zatrudnia ok. 86 osób w pełnym wymiarze pracy. Szczegółowy podział stanowisk wraz z uwzględnieniem ilości zatrudnionych osób podaje poniższa tabela: SALES SUPPORT (1 OSOBA) APPROVALS COORDINATOR (1 OSOBA) MARKETING MANAGER (1 OSOBA) EXECUTIVE DIRECTOR PLANNING DEMAND FLOW CORDINATOR (2 OSOBY) IT ADMINISTRATOR (1 OSOBA) COMPUTER SERVICES (1 OSOBA) CREDIT CONTROL (1 OSOBA) 3 OSOBY RECEPTION (1 OSOBA) 48 SALES & PRODUCT FLOOR-CARE MANAGER (1 OSOBA) SALES & PRODUCT FREESTANDING MANAGER (1 OSOBA) SALES ADMINISTRATION FS (3 OSOBY) JUNIOR PRODUCT MANAGER (1 0S0BA) TRAINER (1 OSOBA) SALES REPRESENTATIVE (4 OSOBY) MARCHANDISER (10 OSÓB) KEY ACCOUNT EXECUTIVE (1 OSOBA) MARCHANDISER (3 OSOBY) SALES & PRODUCT BUILT IN MANAGER (1 OSOBA) SALES ADMINISTRATION BI (3 OSOBY) TRAINER (1 OSOBA) SALES REPRESENTATIVE (6 OSÓB) SALES & PRODUCT HOME COMFORT MANAGER (1 OSOBA) SALES ADMINISTRATION HC (1 OSOBA) SALES REPRESENTAIVE (4 OSOBY) WAREHOUSE (1 OSOBA) SALES ADMINISTRATION COORDINATOR (1 OSOBA) SALES ADMINISTRATION FS, BI, HC (7 OSÓB) LOGISTIC MANAGER (1 OSOBA) CUSTOM (2 OSOBY) TRANSPORT (2 OSOBY) WAREHOUSE MANAGER (1 OSOBA) WAREHOUSE (14 OSÓB) AFTER SALES SERVICE MANAGER (1 OSOBA) AFER SALES (6 OSOB) WAREHOUSE (2 OSOBY) Tabela 7. Struktura organizacyjna Electrolux Urządzenia Domowe PL, Źródło: archiwum Electrolux Poland, 2001 rok. Rozdział IV MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W ELECTROLUX POLAND 1. SYSTEM PŁAC (CZY JESTEŚMY DOBRZE WYNGRADZANI?) Jak w większości przedsiębiorstw system płac w Electrolux Poland jest głównym elementem materialnego oddziaływania motywacyjnego na pracowników. Dochody każdego z pracowników firmy składają się z dwóch części: stałej - zasadniczej i zmiennej - premii zależnej od wysokości sprzedaży ogólnopolskiej lub/i w regionie oraz kosztów tej sprzedaży. 49 System płac oparty jest na taryfikatorze wartościującym stanowiska. Dla każdego stanowiska zostały utworzone tak zwane „widełki”, czyli maksymalne i minimalne wynagrodzenie pozwalające na ocenę kwalifikacji danego pracownika na określonym stanowisku i w wyniku tego ustalenie wysokości jego stałej części płacy. Zasadnicze wynagrodzenie pracowników zostało głównie opracowane w oparciu o ocenę stopnia trudności pracy na danym stanowisku oraz w odniesieniu do kryteriów rynkowych, czyli średniej osiąganej w branży zmechanizowanego sprzętu gospodarstwa domowego, segmencie rynku i ogólnej koniunktury gospodarczej kraju. Część zasadnicza wynagrodzenia jest stała, gwarantowana przez firmę i wypłacana regularnie każdemu pracownikowi z końcem miesiąca. Jej zmiany dokonywane są za pomocą kolejnych aneksów do umowy o pracę i następują z powodu zmiany stanowiska czy obowiązków danego pracownika. Co rok wszyscy zatrudnieni maja podwyższane wynagrodzenie o przybliżoną wielkość inflacji w Polsce. Drugą częścią comiesięcznego wynagrodzenia jest premia. Electrolux Poland będąc przedsiębiorstwem handlowym, które swoje zyski czerpie ze sprzedaży produktów zbudował system płac motywujący wszystkich pracowników firmy do wspólnego wysiłku w kierunku zwiększenia tej sprzedaży, uaktywnienia i polepszenia serwisu i obsługi klientów. Premia stanowi ważne uzupełnienie comiesięcznych dochodów i jest wyznacznikiem osiągniętych przez całą firmę wyników. Tę formę wynagradzania określamy jako zadaniową, gdyż każdy pracownik jest wynagradzany za wykonanie określonego zadania, to jest planu sprzedaży w ramach swojego działu w określonym czasie, to jest miesięcznie. Dla każdego stanowiska pracy w firmie stworzono osobny system wynagradzania wraz z właściwym regulaminem premiowania. Z początkiem każdego roku Electrolux Home Products ustala zakładany poziom sprzedaży dla poszczególnych grup produktów, czyli dla działów urządzeń wolnostojących (Free-standing), odkurzaczy (Floor-care), sprzętu do zabudowy (Built In) i urządzeń grzewczych (Home Comfort), jak również plan i sposób działania dla 50 działów wspomagających Administration), serwisu sprzedaż – (After Sales Administracji Sprzedaży (Sales Service), Planning (Planowanie Zakupów). O wielkości tej sprzedaży wraz z periodyzacją miesięczną informowani są wszyscy pracownicy, czyli handlowcy w danym dziale i współpracujące z nimi osoby z innych działów. Otrzymując te dane, każdy z pracowników od razu dowiaduję się, jakie stawiane są mu wymagania na cały rok oraz do czego dąży dział w swych działaniach. Znając równocześnie regulamin premiowania uzależniony od wykonania zadań i stosowny dla każdego stanowiska pracy pracownik wie, jakie winien spełniać kryteria, by otrzymać maksymalne wynagrodzenie i może próbować dostosować swoje wysiłki i czynności do osiągnięcia tego celu. Regulamin premiowania jest bardzo prosty i krótki, zawiera podstawowe wyznaczniki potrzebne do wyliczenia wysokości premii. W przeważającej części premia uzależniona jest od wielkości sprzedaży danego działu dla Działów Handlowych i ich szefów (Sales Representative, Sales & Product Manager FS, BI, HC), Stanowiska pracy ds. Kluczowych Klientów (Key Account Executive), Pracowników Działu Administracji Sprzedaży (Sales Administration), Szkoleniowców w Działach Handlowych (Trainer), lub od wielkości sprzedaży ogólnopolskiej dla wszystkich pozostałych stanowisk pracy, oraz od kosztów sprzedaży jak na przykład przeterminowane płatności od klientów dla Działów Handlowych i Administracji Sprzedaży. Ta część premii, w zależności od stanowiska, stanowi od 50% do 75%, pozostała część od 25% do 50% to kwota premii o charakterze uznaniowym zależna od wykonania zadań specjalnych wyznaczonych przez przełożonego i przez niego przyznawana. Regulamin uwzględnia również ewentualną absencję pracownika w pracy wyliczając w przypadku zwolnienia lekarskiego kwotę należną za dni faktycznie przepracowane w danym miesiącu. Premia wypłacana jest wraz z zasadniczą częścią wynagrodzenia pod koniec każdego miesiąca, z 51 tymże część stała jest za mijający miesiąc, natomiast premia za poprzedni. Zarobki wszystkich pracowników są niejawne, informacje o nich poufne, a rozmowy i porównywanie ich wielkości nie mile widziane, czego konsekwencją jest fakt, że pracownicy na takich samych stanowiskach mogą mieć zdecydowanie różne płace. Odnosząc wysokość wynagrodzenia do czynników wpływających na jej motywacyjny charakter można stwierdzić, że: Wysokość płacy realnej w Electrolux Home Products decydująca o poziomie życia pracowników i ich rodzin zaspokaja podstawowe potrzeby i odpowiednie utrzymanie, Siła nabywcza wypłacanych wynagrodzeń nie zawsze pozwala każdemu pracownikowi na realizowanie potrzeb wyższego rzędu, jak również nie zachęca do gromadzenia oszczędności szczególnie w przypadku osób mających większe rodziny. Świadczona praca nie zapewnia pracownikom materialnego zysku, a raczej pozwala na utrzymanie siebie i bliskich na odpowiednim, dobrym poziomie. Polityka wynagradzania jest znana i akceptowana przez każdego pracownika, ale jedynie w odniesieniu do jego stanowiska pracy. 2. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWOWANIA (CZY DOBRZE CZUJEMY SIĘ W PRACY?) Z pozamaterialnych czynników motywowania w Electrolux Home Products odnajdujemy takie jak: polityka awansowania, możliwości partycypacji pracowników, kontrolę pracy, komunikację, warunki na pozytywną sytuację w firmie i możliwość proponowania i wprowadzania innowacji. Droga awansu w Electrolux Home Products możliwa jest w kierunku pionowym i poziomym. Najpowszechniejsze są zmiany osób na stanowiskach sobie równych lub zbliżonych w różnych działach firmy lub wewnątrz danego 52 działu, co często wiąże się również ze zmianą wysokości wynagrodzenia zależnie od powierzonych obowiązków. Dzieje się to na prośbę samego pracownika lub następuje w wyniku propozycji złożonej przez przełożonych. Dopuszczana jest również, aczkolwiek trudna, możliwość awansu pionowego w ramach działu, ale zazwyczaj nie obejmuje ona stanowiska szefa działu. Szefowie, czyli dyrektorzy wybierani są, a raczej wyszukiwani przez Dyrektora Regionu Europy Wschodniej i Centralnej lub Dyrektora Naczelnego przy pomocy wyspecjalizowanych i powołanych do tego firm zewnętrznych. Najczęściej stosowaną formą awansu w firmie jest poszerzanie, zwiększanie zakresu odpowiedzialności pracowników na poszczególnych stanowiskach połączone z podniesieniem wynagrodzenia i zmiany nazwy stanowiska. Electrolux Home Products bardzo aktywnie zachęca swoich pracowników do tworzenia i udziału w nowych projektach firmy. Każdy ma możliwość uczestniczenia w cotygodniowych zebraniach kierownictwa i przedstawienia swoich pomysłów. Szefowie działów chętnie pozostawiają poszczególnym pracownikom wiele swobody w działaniu i podejmowaniu decyzji w ramach ich stanowisk. Decyzje dotyczące pracy całego działu podejmowane są zespołowo na wspólnych zebraniach i po wysłuchaniu zadania każdej osoby. Taki sposób traktowania pracowników powoduję, że każdy chętnie się wypowiada wiedząc, że jego punkt widzenia jest istotny i brany pod uwagę w podejmowaniu końcowych rozstrzygnięć i tym chętniej uczestniczy w ich wykonywaniu. W przedsiębiorstwie stosowana jest dwojakiego rodzaju kontrola pracy: lista obecności, na której każdego dnia podpisem pracownicy potwierdzają swoją obecność oraz karty magnetyczne pozwalające na wejście do firmy i rejestrujące równocześnie godziny wejścia i wyjścia pracowników. Pracownicy mają możliwość wejścia do firmy każdego dnia, włącznie z sobotą i niedzielą o dowolnej porze, mają zupełnie wolny dostęp do swoich stanowisk pracy w zależności od potrzeby. Godziny przebywania w pracy nie są rygorystycznie sprawdzane i kontrolowane, gdyż pracownicy rozliczani są z wykonanej pracy, a 53 nie czasu w niej spędzonego, ale o konieczności opuszczenia biura zmuszeni są powiadomić przełożonych i współpracowników. Zasadą jest również, w przypadku dłuższej nieobecności, informowanie o sprawach będących w toku załatwiania i przekazywanie dokumentów osobie zastępującej. Nadgodziny rozliczane są w formie pieniężnej lub jest możliwość ich odebrania jako wolnych od pracy godzin w porozumieniu z przełożonym. Kontrola wykonywanych zadań zazwyczaj odbywa się samoistnie, gdyż praca wszystkich pracowników firmy jest ze sobą powiązana i często możliwość jej realizacji uwarunkowana jest wypełnieniem swoich obowiązków przez innych pracowników. Głównym miernikiem kontroli efektów pracy są wyniki osiągane przez poszczególne działy oraz całą firmę. Kontrola jest umiarkowana i pozwala utrzymywać pracę zespołów oraz poszczególnych pracowników w ramach ustalonych zasad i prawideł nie ograniczając kreatywności, samodzielności i odpowiedzialności. Każdy pracownik Electrolux korzysta ze służbowego adresu emilowego i ma możliwość kontaktowania się tą drogą z innymi, wszystkimi pracownikami włączając to dyrekcje firmy. Tą droga przesyłane są wszystkie pisma (MEMO) dotyczące firmy (kopia w formie pisemnej wywieszana jest na tablicy ogłoszeń umieszczonej w kuchni), działów czy pisma między pracownikami biura i handlowcami pracującymi w swoich regionach. Co tydzień organizowane są spotkania menedżerów dla omówienia bieżącej sytuacji, problemów, nowych rozwiązań. Chętni do wzięcia w nich udziału są mile widziani. Każdy pracownik działu ma bezpośredni kontakt ze swoim przełożonym, w firmie panuje zasada „otwartych drzwi” i dlatego z każdym problemem czy potrzebą rozmowy można zgłosić się do szefa swojego czy innego działu. Electrolux Home Products stara się stworzyć przyjazne i familijne warunki dla swoich pracowników przez organizowanie wspólnych obchodów świąt i innych uroczystości, także firmowych, szkoleń integracyjnych dla poszczególnych działów oraz prywatnych spotkań pracowników i kierownictwa 54 po godzinach pracy. Pozytywna sytuację wytwarzają również koleżeńskie stosunki z kierownictwem i swobodna możliwość rozmowy z nimi. Jak w każdej grupie ludzi tak i w Electrolux zdarzają się sympatie i antypatie miedzy osobami, co niekiedy powoduje spięcia i animozje. Zadaniem kierownictwa jest jednak spowodowanie by te niechęci nie miały istotnego wpływu na wykonywaną pracę. Co miesiąc obok wynagrodzenia pracownicy otrzymują gratis lunch kupony umożliwiające im zakup posiłku w czasie pracy. Z funduszu socjalnego na koniec roku wręczane są też kupony czy bony świąteczne. Pracownicy korzystają z opieki medycznej w firmie, która stale współpracuje z Electrolux i ma swoje placówki na terenie całego kraju. Większe zmiany, innowacje wprowadzane w firmie obwieszczane są na wspólnych spotkaniach wszystkich pracowników lub poszczególnych działów w zależności, czego dotyczą lub przez pocztę elektroniczną. Zdarza się niestety czasami, że nie wszystkie nowe decyzje w porę docierają do zainteresowanych, ale dokłada się wszelkich starań by jak najrzadziej się to zdarzało. 3. ROZWÓJ PERSONELU (JAK JESTEŚMY SZKOLENI, JAKĄ MAMY ŚCIEŻKĘ KARIERY ZAWODOWEJ?) Electrolux Home Products w swoich codziennych działaniach handlowych stawia na dobrze wykwalifikowaną, kompetentną i profesjonalną kadrę pracowniczą. Aby stworzyć zespół spełniający te wymaganie nie wystarczy zatrudnić odpowiednio wykształcone osoby, a należy zapoznać je z wykonywaną pracą, wymaganiami stawianymi przez przedsiębiorstwo oraz uzupełniać ich wiedzę w całym cyklu pracy. Dlatego od samego początku większość pracowników zobowiązana jest do udziału w szkoleniach i poszerzania swojej wiedzy o firmie, jej działalności, a przede wszystkim w zakresie powierzonych obowiązków. 55 Dyrektorzy firmy wraz ze Szkoleniowcami biorą udział w szkoleniach i konferencjach organizowanych przez Uniwersytet Electrolux odbywających się w różnych krajach w zależności od regionu, pod który podlega przedstawicielstwo. Szkolenia te dotyczą zmian w Grupie Electrolux, przeobrażeń, zasad i metod wykonywania pracy, marketingu oraz najczęściej produkowanych i sprzedawanych urządzeń. Dla pracowników organizowane są szkolenia, które można podzielić na dotyczące: wiedzy o przedsiębiorstwie oraz metod i organizowania pracy zgodnie z obowiązującymi w organizacji normami, umiejętności komunikowania się, pracy w grupie czy sposobach pracy z klientami, z zakresu marketingu i sprzedaży oferowanych produktów. Kursy i szkolenia dostosowane są do rodzaju i wymogów danego stanowiska pracy, inne są Handlowców pracujących w terenie, inne dla Działu Administracji Sprzedaży pracującego na miejscu w biurze, a jeszcze inne dla Działu Księgowości czy Serwisu. Szkolenia zazwyczaj są jedno- lub kilkudniowe, odbywają się w salach konferencyjnych biura Electrolux lub w wynajętych ośrodkach szkoleniowych czy wczasowych na terenie kraju. Organizowane są przez instytucje zewnętrzne – w zakresie księgowości, aspektów pracy z klientem albo przez Dział Marketingu czy Szkoleniowców w Działach Handlowych – z zakresu kształtowania marki firmy, wiedzy o sprzedawanych produktach. Zapotrzebowanie na szkolenia zgłaszają szefowie działu lub sami pracownicy. W Electrolux Home Products nie istnieje plan ani program szkoleń, ich przeprowadzenie uzależnione jest od potrzeb w danym czasie. Ze względu na to, że Electrolux jest przedsiębiorstwem zagranicznym i często konieczny jest kontakt z innymi oddziałami firmy w świecie wymagane jest by zatrudniane osoby umiały posługiwać się językiem obcym, najchętniej 56 językiem angielskim. Firma dba o poziom wiedzy w tym zakresie zapewniając wszystkim pracownikom ciągłe kursy języka angielskiego organizowane przez renomowane instytucje w biurze Electrolux. Po wypełnieniu testu kwalifikującego pracownicy przydzielani są do grupy o określonym zaawansowaniu znajomości języka angielskiego i mogą dobrać odpowiadające im godziny zajęć. Uczęszczanie na te ćwiczenia jest dobrowolne i bezpłatne. Warto również wspomnieć o wspieraniu przez Electrolux indywidualnego dokształcania się pracowników. Firma chętnie partycypuje w opłatach za studia zaoczne i nie stwarza trudności w kwestii udzielania wolnych dni na naukę. Kolejnym elementem motywującym pracowników do efektywnej pracy są przemieszczenia, czyli zmiany stanowisk. W Electrolux odbywają się one nader rzadko, jeśli już mają miejsce są to przesunięcia na zbliżone stanowiska. Cechą charakterystyczną jest raczej zwiększanie, a czasem niewielka zmiana powierzonych kompetencji i zadań umożliwiająca sprawdzenie się w nieco innych sytuacjach. Podobnie rzadko spotyka się awanse na wyższe stanowiska. Electrolux nie stosuję metody degradacji, zastępuje ją przydzieleniem innych, całkiem nowych obowiązków lub zwolnieniem z pracy. Planowanie karier w Electrolux opiera się na wspomnianej wcześniej zasadzie „niewidzialnej ręki”, czyli na założeniu, że pracownicy o wysokich kwalifikacjach poradzą sobie i sami zdobędą odpowiednio wysoką pozycję. Niestety nie jest to prawidłowe, ani motywujące pracowników podejście. Można zrozumieć niewielką różnorodność ofert awansu w firmie, ale nie usprawiedliwia to braku przemyślanych i opracowanych ścieżek kariery dla pracowników. Kariera zawodowa i rozwój pracownika nie jest określony, bowiem jedynie przez tempo awansu, ale może i powinna być ona realizowana przez przemieszczenia również w poziomej strukturze. 4. NAGRODY I KARY (CZY JESTESMY SPRAWIEDLIWIE KARANI I JAKIE NAGRODY OTRZYMUJEMY?) 57 Electrolux Home products nie stosuje rozbudowanego systemu nagród i kar, mimo, że korzystanie z tego narzędzia motywacyjnego jest stosunkowo skuteczne. Firma nie posiada opracowanego programu nagradzania, a raczej doraźnie premiuje pracowników za określone sukcesy. Najbardziej rozpowszechniona formą jest przyznanie maksymalnej wysokości comiesięcznej premii (zmiennej części wynagrodzenia) przez przełożonego lub innej nagrody w formie pieniężnej czy bonów. Na uznanie zasługuje coroczne uhonorowanie kilku najlepszych pracowników za szczególnie wyróżniającą się pracę. Wręczenie dyplomu ma wyjątkowy i uroczysty charakter, co podkreśla wagę wydarzenia i tym bardziej staje się ogromnie przyjemne i nobilitujące. Odbywa się pod koniec roku, w czasie spotkania Wigilijnego lub z okazji nadchodzącego Nowego Roku, co jest sposobnością na podsumowanie mijającego okresu. W firmie nie są również stosowane żadne specjalne kary. W razie jakichkolwiek problemów pracownik proszony jest na indywidualną rozmowę ze swoim przełożonym, by wysłuchać stawianych mu zarzutów i wówczas ma szansę na przedstawienie swojego punktu widzenia czy wytłumaczenia zaistniałej sytuacji. Zazwyczaj wystarcza to, by pracownik przemyślał, przeanalizował i wyciągnął wnioski na przyszłość. Gdyby jednak ta próba przywołania pracownika do porządku nie odniosła zamierzonego celu, pracownik proszony jest na rozmowę do Dyrektora Naczelnego – tego typu zdarzenia są jednak incydentalne. W Electrolux zdarzały się upomnienia dyscyplinarne kierowane od osoby zajmującej się sprawami pracowniczymi i dotyczące częstych spóźnień do pracy niektórych zatrudnionych. 58 ZAKOŃCZENIE Nasza rzeczywistość stworzyła nową generację zarządzania, która ma zwracać uwagę na kapitał intelektualny, jako podstawowy czynnik kreowania konkurencyjnej siły firmy. Nowoczesne firmy, rozumiejąc, że pracownicy są najważniejsi dla ich działania, a efektywne kierowanie nimi podstawą sukcesu, inwestują zarówno w kapitał ludzki, jak i systemy pracy, co owocuje większą sprawnością techniczno – organizacyjną tych systemów, wyższą jakością życia pracy i silniejszą motywacją swych pracowników, które wynikają z lepszych zarobków i możliwości wykonywania pracy wzbogaconej – pracy samodzielnej, angażującej inicjatywę, intelekt i niezależną ocenę samego jej wykonawcy. W firmach, gdzie pracownik traktowany jest jako najważniejsza wartość, atmosfera pracy kształtowana jest na zasadach poszanowania godności i umiejętności pracownika, swobodnej wymiany informacji, odpowiedzialności kierowników za rozwój podwładnych, rozwój inicjatywy w granicach usprawiedliwionego ryzyka, stymulowania zdolności przez doskonalenie zawodowe, godziwego wynagrodzenia na podstawie obiektywnych kryteriów, co prowadzi do tego by „niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły decydowały o sukcesie organizacji”25 Obecnie prawidłowością staje się, że stawia się na rozwój i samodzielność pracowników, zaś umiejętność kierowania i motywowania traktowana jest jako coraz cenniejszy składnik kompetencji. W myśl tych założeń najbardziej liczy się zaangażowanie pracowników w pracę i na rzecz organizacji, a nie zwykłe posłuszeństwo, a sami pracownicy postrzegani są jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość, i że dla osiągnięcia przez przedsiębiorstwo sukcesu konieczna jest wspólnota interesów pracownika i 59 pracodawcy. Współcześni kierownicy winni, zatem zwracać szczególna uwagę na proces motywowania rozumiany jako pobudzanie i utrwalanie wysiłków wszystkich pracujących dla osiągnięcia możliwie korzystnego efektu i zaspokojenia potrzeb zarówno organizacji jak i jej pracowników. Istnieje konieczność odejścia od modelu zarządzania ludźmi przez komenderowanie i kontrolowanie na rzecz wspomagania, dzielenia się władzą, delegowania uprawnień, stworzenia klimatu do dyskusji, wysuwania i rozważania różnych pomysłów, pobudzania inwencji oraz zachęcania pracowników do wprowadzania ulepszeń. Szczególna rola przypada tu, zatem skutecznemu motywowaniu, awansowaniu i harmonijnej współpracy, gdzie kierownik stara zbliżyć do siebie pracowników i związać ich osobiste cele z interesami firmy. Nie mniej ważne jest sprawiedliwe wynagradzanie, doskonalone systemy komunikowania się, uczciwa informacja przekazywana podwładnym, sprawne rozwiązywanie konfliktów i godność nadawana ich pracy. Zestawiając przedstawione modelowe koncepcje z przyjętym sposobem motywowania pracowników w Electrolux Home Products można sformułować następujące ogólne wnioski: Kierownictwo firmy nie opracowało programu motywacyjnego pracowników, a co za tym idzie nie motywuje pracowników świadomie znając różnorodność ich uzdolnień, potrzeb i możliwości, Należy jednak przyznać, że kierownictwo firmy mimo braku konkretnych założeń potrafi zbliżyć się do pracowników i stara się stworzyć partnerski klimat współpracy bazując na wiedzy, umiejętności, kreatywności i samodzielności swoich pracowników, Pracownicy znają oczekiwania firmy w wystarczającym zakresie, by rozumieć i wypełniać swoje zadania, brak im jednak skutecznego i bardziej pobudzającego do działania kompleksowego systemu motywacji. Zob. A.K.Kożmiński, Zarządzanie w przyszłości, „Przegląd Organizacji”,1986, nr 2. 25 60 W związku z tym nasuwa się konkluzja o konieczności zaprojektowania i wdrożenia jednolitego programu motywacyjnego dla pracowników Electrolux Home Products. Program ten winien być oparty na jasnych kryteriach i zawierać wszystkie elementy umożliwiające skuteczne motywowanie pracowników, a więc: Opracowanie ścieżki kariery zawodowej dla poszczególnych stanowisk pracy dostosowując je każdorazowo do aspiracji osoby zajmującej to stanowisko w drodze rozmowy w pierwszym okresie zatrudnienia, Stworzenie i zaznajomienie pracowników z możliwościami przemieszczeń na stanowiskach zarówno w firmie macierzystej jak i innych oddziałach, Sporządzenie planu wymaganych szkoleń i kursów w oparciu o cele firmy i potrzeby rozwojowe pracownika oraz poszerzenie oferty z zakresu wiedzy o organizacji, otoczenia jak i metod nowoczesnego organizowania i sposobów pracy, Konsekwentne stosowanie jasnego, akceptowanego i znanego systemu nagród i kar, który wyróżni i doceni pracowników za wysiłek włożony w wykonanie swoich zadań oraz zmotywuje pozostałych do wydajniejszej pracy, Materialny zysk winien potwierdzać jakość wysoko kwalifikowanej pracy, być uznaniem dla pracownika za jego wkład i użyteczność dla firmy, jak również być elementem zachęcającym do samodoskonalenia, podnoszenia umiejętności i jakości pracy. Kierownictwo firmy, które nie posiądzie odpowiednich kompetencji interpersonalnych, nowej wiedzy w kierowaniu i motywowaniu ludzi może stać się hamulcem w rozwoju zarządzanych organizacji, dlatego też ważne jest, by stworzyć zbieżny kierunek strategii rozwoju firmy i jej pracowników, by ludzie 61 mieli wiele do zaoferowania swojej firmie i wnosili do niej coraz to większe wartości. 62
