praca magisterska - motywowanie - praca licencjacka

advertisement
WSTĘP
Motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych elementów
zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu organizacji. Przyjmując, że celem
firmy jest rozwój, umacnianie własnej pozycji i osiąganie zysku, drogą do jego
realizacji
jest
efektywna
działalność
pracowników,
ich
inicjatywa
i
zaangażowanie. Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji
przedsiębiorstwa to jeden z czynników decydujących o pozycji firmy na rynku.
Warunkiem produktywnej pracy jest kompleksowy i skuteczny system
motywowania. System, który właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności
pracowników, a także daje im satysfakcję. Klasyczna, stosowana do niedawna,
metoda zarządzania personelem polegała na tak zwanym 3K: komenderowaniu,
1
kontrolowaniu i korygowaniu, czego celem było zachowanie porządku,
dyscypliny i odpowiedniej wydajności pracy w ściśle określonym polu
działania. Współcześnie sposób zarządzania ulega zasadniczym zmianom,
pojawiła się nowa funkcja tak zwana 3W: wymaganie, wiązanie i wspomaganie1
– model demokratyczny.
Przebieg procesu motywowania, jego wydajność i ostateczne wyniki
zależą od założeń i właściwych narzędzi motywacyjnych, jakie organizacja
przyjmuje tworząc go, ale również od konsekwencji w jego stosowaniu.
Program motywowania swoim działaniem powinien wyzwolić wolę i chęć
działania pracowników, powinien kształtować pożądane przez przedsiębiorstwo
zachowania i postawy.
W swojej pracy pragnę przedstawić jak wielkie jest znaczenie motywacji
w całości systemu zarządzania przedsiębiorstwem i pracujących w nim ludzi.
Próbuję przedstawić samo pojęcie motywacji, jakie istniały i są nadal
wykorzystywane koncepcje (modele) motywacji, czynniki motywujące ludzi do
działania w oparciu o teorie potrzeb i wzmocnień. Następnie dokonam analizy
podstawowych narzędzi motywacyjnych jak system płac, niematerialne formy
motywowania, rozwój personelu oraz stosowane nagrody i kary. W dalszej
części pracy chcę zaprezentować działania motywacyjne Electrolux Poland Sp. z
o.o. jako części koncernu międzynarodowego i porównać je z modelem
skutecznej motywacji. Celem pracy jest wskazanie metod używanych w,
Electrolux, ale przede wszystkim zwrócenie uwagi na niewykorzystane jeszcze
możliwości i podsunięcie efektywnych sposobów ich zastosowania. W tej części
pracę oparłam na materiałach uzyskanych od Electrolux Poland: dokumentacji
wewnętrznej firmy oraz Annual Report Electrolux 1999 i 2000.
1
Zob. H.Karaszewska, J.Węgrzyn, Od trzech K do trzech W, Personel, 2000, nr 8.
2
Rozdział I
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW JAKO SKŁADNIK
MARKETINGU WEWNĘTRZNEGO
1. MARKETING WEWNĘTRZNY
Marketing to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne
osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez
tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów, tak, więc
myślenie marketingowe zaczyna się w momencie, gdy uświadomimy sobie
istnienie ludzkich potrzeb i pragnień. Proces ten można przedstawić w
następujący sposób:2
POTRZEBY, PRAGNIENIA, POPYT  PRODUKTY 
3
WARTOŚĆ, CENA, ZADOWOLENIE 
WYMIANA, TRANSAKCJE, ZWIĄZKI  RYNKI 
MARKETING I UCZESTNICY RYNKU
Rysunek 1, Podstawowe pojęcia marketingu. Źródło: Ph.Kotler, Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i
kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, str. 6.
Marketingowa koncepcja biznesu jest zdecydowanie odmienna od
poprzednich i jej założenia sprecyzowano dopiero w połowie lat pięćdziesiątych
XX wieku. Koncepcja marketingowa opiera się na zasadzie mówiącej o tym, iż
by osiągnąć sukces w biznesie i cele organizacji należy określić potrzeby i
wymagania rynków docelowych oraz należy dostarczyć klientowi zadowolenie
w bardziej skuteczny sposób niż konkurencja.
Głównymi założeniami działania koncepcji marketingowej są:3
1. rynek docelowy,
2. potrzeby klienta,
3. rentowność,
4. marketing skoordynowany.
Rynek docelowy to starannie zdefiniowany rynek wraz z dopasowanym
do jego potrzeb programem marketingowym.
Potrzeby klienta, czyli zorientowanie działań przedsiębiorstwa na
osiągnięcie pożądanego
poziomu
zadowolenia swoich klientów, gdyż
zadowolenie jest najlepszym wskaźnikiem przyszłych zysków. Nie zawsze
jednak wszyscy pracownicy firmy są odpowiednio przeszkoleni i motywowani
do pracy z klientem.
2
3
Zob. Ph.Kotler, Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, s. 6.
Zob. Ph.Kotler, Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, s. 16.
4
Rentowność inaczej zysk, czyli cel koncepcji marketingowej, do którego
zmierza każde działające przedsiębiorstwo. Zebranie środków wystarczających
na przetrwanie i prowadzenie dalszej działalności.
Marketing skoordynowany oznacza sprzedaż, reklamę, zarządzanie
produktem, badania marketingowe skoordynowane w jedną spójną działalność
firmy, a nie jednego działu. Spełni on swoją rolę tylko wówczas, gdy będzie
dobrze funkcjonował i wszyscy pracownicy będą widzieli i rozumieli swój
wpływ na zadowolenie klientów.
Dlatego też koncepcja marketingowa to dwa elementy:
1. marketing zewnętrzny,
2. marketing wewnętrzny.
Marketing zewnętrzny obejmuje działania przedsiębiorstwa polegające na
przygotowaniu produktu czy usługi, określeniu ceny, dystrybucji i promocji
Marketing wewnętrzny to zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników
do lepszej obsługi klientów.
2. POJĘCIE MOTYWACJI.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się
przez nie „stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.4
Rozumiemy przez to, że jedni ludzie mają większą motywację na przykład do
pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia określonych wyników czy
celów ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla wyjaśnienia
celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”. 5
Z pojęciem tym
zawsze mają do czynienia przywódcy i kierownicy, gdyż skuteczność realizacji
ich funkcji jest w znacznym stopniu uzależniona od doboru właściwych
instrumentów motywacyjnych. Motywacja do pracy jest wewnętrznym
procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który uruchamia i
ukierunkowywuje zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych.
4
5
Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 261.
Zob. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 181.
5
Co motywuje ludzi do pracy? Wg teorii L.R. Bittel’a są to: 6
Pieniądze - według tradycyjnych koncepcji najlepszym bodźcem było
odpowiednie wynagrodzenie za pracę i oznaczało to, iż za coraz lepszą prace
otrzymuje się coraz wyższą płacę. Niestety teorie te ignorowały inne wielce
ważne czynniki motywujące jak pewność zatrudnienia, potrzeba uznania,
szacunku, rozwoju.
Sprawiedliwe traktowanie – teoria ta utrzymywała, że kierownictwo winno z
większą uwagą i szacunkiem traktować pracowników. Wadą tego podejścia było
to, iż nadal jedynie kierownicy mieli wszelkie uprawnienia do decydowaniu, co
kiedy, gdzie i jak zostanie wykonane.
Dzielenie odpowiedzialności – podejście to zostało oparte na potrzebie
traktowania
ludzi
(pracowników)
jako
wartościowego
zespołu
z
uwzględnieniem faktu, iż mogą oni wnieść istotny wkład przy planowaniu
swojej pracy wraz z kierownictwem. Biorąc udział w podejmowaniu decyzji
pracownicy nadają większe znaczenie swojej pracy i pracują lepiej, co pozostaje
w konflikcie z zacytowana koncepcją podająca pieniądz jako główne źródło
motywacji
Douglas McGregor określił koncepcje, jakimi w doborze metod kierowania
pracownikami będą się posługiwali ich kierownicy nazywając je „teorią X” –
koncepcja tradycyjna i „teorią Y” – koncepcja uczestnictwa.
Założeniem teorii X jest, że człowiek nie lubi pracować i będzie jej unikał, jest
leniwy i woli by nim kierowano, ma niewielkie ambicje i pragnie jedynie
bezpieczeństwa. Aby człowiek ponosił określone wysiłki dla osiągnięcia celów
organizacji trzeba go do tego zmuszać, kontrolować jego działania, kierować
nim, a nawet grozić mu karami.
Natomiast założeniem teorii Y jest, iż praca jest dla człowieka czymś bardzo
naturalnym. Pragnie być zaangażowany w osiąganie celów przyjmując na siebie
odpowiedzialność, samokontrolę i samokierowanie. Człowiek dysponuje dużą
6
Zob. L.R.Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa, 1996, s. 88.
6
wyobraźnią i pomysłowością, a we współczesnych warunkach jego możliwości
intelektualne są wykorzystane tylko częściowo.
3. MODELE MOTYWACJI
Motywowanie polega na oddziałowywaniu przez rozmaite formy i środki
na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego i aby
zmierzały do zrealizowania postawionych przed nim celów. Motywacja jako
mechanizm psychologiczny uruchamia i organizuje zachowanie człowieka i
stanowi jego wewnętrzną siłę. Od niej zależy aktywność jednostki, mobilizacja
jej sił, wytrwałość oraz chęć podejmowania coraz trudniejszych zadań i
ponoszenia ryzyka.
Koncepcje
zarządzania
zmieniały
się
na
przestrzeni
stulecia
i
dostosowywały do zmian zachodzących w organizacjach i pracy kierownictwa.
Początkowo mieliśmy do czynienia z pracownikami wykonującymi mało
skomplikowane zadania, gdy z czasem praca stała się bardziej złożona.
Wyróżniamy, zatem trzy teorie motywacji, czyli modele motywacji, które
następowały kolejno po sobie7:
Model tradycyjny – związany jest z teorią o głównej motywacyjnej roli systemu
płac: „im więcej zrobisz tym więcej zarobisz”. Praca jest tu kojarzona z czymś
nie przyjemnym, z koniecznością, a pieniądz jest ważniejszy od charakteru
pracy. Nie dostrzegano żadnych innych czynników motywacyjnych.
Model
stosunków
międzyludzkich
stwierdza,
że
pracowników
należy
motywować nie tylko przez zachęty finansowe, ale i uznając ich potrzeby
poczucia przydatności i znaczenia dla organizacji, dla której pracują. Zwrócono
uwagę na nieformalne grupy pracowników mające swoje cele i swoich
przywódców oraz na fakt, że mogą one wywierać wpływ na zachowania
pracowników i ich motywację. W modelu tym przyznano pracownikom pewna
swobodę w podejmowaniu decyzji w pracy, zapewniono szerszy dostęp do
7
informacji o kierownictwie i funkcjonowaniu firmy. Jednak nadal dążono by
pracownicy
akceptowali
wyższa
rolę
kierownictwa
mimo
wrażenia
współuczestnictwa.
Model zasobów ludzkich - model ten związany jest z koncepcją zachęcania
pracowników
do
rozwijania
własnej
inicjatywy,
współdziałania
oraz
zwiększania zakresu ich działania i odpowiedzialności w organizacji. Model ten
zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są do niego prawdziwie zdolni.
Kierownicy, zatem winni dzielić się odpowiedzialnością za realizację celów.
Różnice między wymienionymi modelami motywacji, ich wpływem na
postępowanie kierownictwa i związane z tym oczekiwania pracowników
przedstawia tabela Ogólne podejścia do motywacji.
MODEL TRADYCYJNY






7
Dla większości ludzi
praca jest z natury
nieprzyjemna.
Mniej ważne jest to, co
robią, niż to, ile
zarabiają.
Niewielu chce i potrafi
wykonywać prace
wymagająca twórczości,
samokierowania i
samokontroli.
MODEL STOSUNKÓW
MIĘDZYLUDZKICH



ZAŁOŻENIA
Ludzie chcą czuć się
użyteczni i ważni.
Ludzie pragną
przynależności i
uznania, ze są
indywidualnymi
jednostkami.
Potrzeby te mają
większe znaczenie niż
pieniądze w motywacji
pracy.
MODEL ZASOBÓW
LUDZKICH


ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNICTWA
Ściśle nadzorować i
 Każdemu pracownikowi

kontrolować
zapewnić poczucie
podwładnych.
użyteczności i
Rozkładać zadania na
znaczenia.

proste, powtarzalne,
 Informować
łatwe do wyuczenia
podwładnych o swoich
czynności.
planach i wysłuchiwać
Ustanowić szczegółowe
ich zastrzeżeń.
instrukcje i procedury
 Pozwalać podwładnym

robocze oraz
na pewien zakres
sprawiedliwie, ale
samokierowania i
stanowczo, zmuszać do
samokontroli w
ich przestrzegania.
rutynowych sprawach.
Praca nie jest z natury
przyjemna. Ludzie
pragną przyczyniać się
do realizacji ważnych
celów, które wspólnie
ustalili.
Większość ludzi stać na
więcej twórczości i
samokierowania, niż
wymaga tego od nich
obecna praca.
Spożytkować
niewykorzystane zasoby
ludzkie.
Tworzyć środowisko, w
którym każdy może
wnieść jakiś wkład w
granicach swoich
możliwości.
Zachęcać do pełnego
uczestnictwa w ważnych
sprawach, wciąż
rozszerzając zakres
samokierowania i
Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999, s. 459.
8
samokontroli
podwładnych.


OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW
Ludzie mogą tolerować
 Dzielenie się informacją
pracę, jeśli płaca jest
z podwładnymi i
przyzwoita, a szef
angażowanie ich w
sprawiedliwy.
podejmowanie
Jeżeli zadania są
rutynowych decyzji
wystarczająco proste, a
zadowoli ich
pracownicy ściśle
podstawowe potrzeby
kontrolowani, ich
przynależności i
wydajność będzie
poczucia ważności.
zgodna z normami.
 Zaspokojenie tych
potrzeb poprawi morale
i zmniejszy opór wobec
autorytetu formalnego,
podwładni będą chętniej
współpracować.


Rozszerzenie wpływów
samokierowania i
samokontroli
podwładnych
doprowadzi do
zwiększenia
efektywności operacji.
Zadowolenie z pracy
może poprawić się jako
uboczny efekt
wykorzystania przez
podwładnych ich
możliwości.
Tabela 1. Ogólne podejścia do motywacji, Źródło: J.A.F.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1994, s.
361.
W staraniach do wyjaśnienia i określenia systemu motywacji pracowników
powstała jedna z najbardziej znanych typologii teorii motywacji:

Teoria Treści,

Teoria Procesu,

Teoria Wzmocnień.
Teoria Treści, – czyli CO motywuje
Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się potrzebami
ludzkimi i powstałym w ich wyniku niezaspokojeniem oraz tym, co ich do
zachęca do zaspokajania tychże potrzeb. Najbardziej znanymi teoriami o
motywowaniu od strony treści są:
Uszeregowana w pewną hierarchię piramida potrzeb Abrahama H. Maslowa
mówiąca o tym, iż potrzeby wyższego rzędu aktywizują się po zaspokojeniu
potrzeb niższego w następującej kolejności:
1. potrzeby fizjologiczne, organiczne jak jedzenie, sen, utrzymanie ciepła
będące podstawą istnienia każdego człowieka i nie możliwe do
ignorowania zbyt długo,
9
2. potrzeby bezpieczeństwa, zapewnienie względnego bezpieczeństwa przed
groźbą, niebezpieczeństwem,
3. potrzeby przynależności, afiliacji, społeczne, czyli przynależność do
grupy, wspólnoty i poszukiwanie pozytywnej więzi z innymi ludźmi
związane ze społeczna naturą człowieka,
4. potrzeby szacunku, uznania społecznego dla wiedzy, kompetencji, jak
również szacunku i akceptacji dla samego siebie i swych osiągnięć,
5. potrzeby samorealizacji, rozwoju własnej osobowości i potencjalnych
możliwości.
W pierwszej kolejności człowiek stara zaspokoić potrzeby najbardziej
podstawowe, by potem dążyć do zaspokojenia kolejnych na skali ważności
potrzeb. W miejscach pracy potrzeby fizjologiczne zazwyczaj są zaspokajane
przez odpowiednie wynagrodzenie oraz warunki socjalne, środowisko pracy.
Potrzeby bezpieczeństwa mogą być zaspokajane przez świadomość pracy na
stabilnym stanowisku bez możliwości zwolnienia, ciągłość zatrudnienia, system
świadczeń
socjalnych
zabezpieczający
przed
np.
chorobą.
Potrzeby
przynależności najczęściej zaspokaja rodzina i przyjaciele, ale w miejscu pracy
mogą to być przyjazne i koleżeńskie stosunki z innymi pracownikami i
kierownictwem oraz przynależność do grupy czy zespołu. Potrzebę szacunku we
własnych oczach jak i innych zdobywa się w pracy przez nagrody czy pochwały
za dobrze wykonaną pracę, przemieszczenia i awanse. Potrzeba samorealizacji
natomiast to głównie zadowolenie z wykonywanej pracy, rozwój i uznanie ze
strony firmy.
Teoria ERG, której twórcą jest Clayton P. Alderfer jest skrótem od trzech
terminów określających potrzeby człowieka: egzystencja (existence), kontaktu
(related) i rozwoju (growth). Potrzeby egzystencji odpowiadają tu potrzebom
fizjologicznym
i
bezpieczeństwa
Maslowa,
kontaktu
społecznego
–
przynależności i szacunku, potrzeba rozwoju czy wzrostu to szacunek dla
10
samego siebie i samorealizacja. Teoria ERG mówi, że człowiek może działać
pod wpływem kilku kategorii potrzeb równocześnie oraz uwzględnia fakt, iż w
momencie nie zaspokojenia jakiejś potrzeby ludzie mogą pod wpływem
frustracji szukać zaspokojenia w potrzebach niższego rzędu. Podstawowym
wnioskiem jest tu stwierdzenie, że w motywowaniu pracowników pewne
potrzeby mogą być ważniejsze od innych i ludzie mogą zmieniać swoje
zachowanie w zależności od ich zaspokajania.
Teoria dwuznacznikowa (dwuczynnikowa) Fredericka Herzberga, która
stwierdza, że na zadowolenie i niezadowolenie człowieka z pracy mają wpływ
dwie niezależne grupy potrzeb: czynniki motywacji, motywatory (motivators)
odpowiadające potrzebom szacunku i samorealizacji Maslow’a związane z
treścią pracy i czynniki higieny psychicznej (hygiene conditions) odpowiadające
potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności związane ze
środowiskiem pracy. Na zadowolenie człowieka z pracy wpływają: osiągnięcia,
uznanie, interesująca praca i możliwości rozwoju i awansu, zaś na
niezadowolenie: stosunki z przełożonymi, warunki pracy i bezpieczeństwo.
Według tej teorii kierownicy winni najpierw zapewnić pracownikom właściwą
płacę i warunki pracy (czynniki higieny psychicznej)
– likwidując
niezadowolenie, a następnie pobudzić motywację i wywołać zadowolenie
(czynniki motywacyjne).
Teoria Procesu, – czyli JAK się motywuje
Motywowanie z punktu widzenia procesu zajmuje się sposobem
powstawania motywacji i odpowiada na pytanie, co powoduje ludźmi przy
wyborze określonych zachowań do zaspokojenia potrzeb i jakie mają odczucia
po osiągnięciu celu. Teoria ta stoi na stanowisku, że jedynie potrzeby mają
wpływ na postępowanie ludzi. Najbardziej popularne to:
Teoria oczekiwań starająca się odpowiedzieć na pytanie, czego dana
osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania opracowana głównie przez
11
Victora Vrooma. Według tej teorii motywacja zależy od tego jak silnie czegoś
pragniemy i od prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia, mówi też o
tym, że większy wysiłek może zaowocować wyższymi osiągnięciami. Dlatego
też osoba o dużych osiągnięciach w pracy może liczyć na nagrody i uznanie,
podwyżki zarobków czy awans.
Teoria sprawiedliwości opracowana przez J. Stacy Adamsa mówi, że
ważnym czynnikiem motywacji jest ocena za wysiłek włożony w pracę.
Zadowolenie człowieka zależy od indywidualnej oceny jego wyników w
porównaniu z wynikami innych pracowników opartej na zasadzie równości.
Zgodnie z tą teorią ludzie wnoszą pewien wkład do swojej pracy, czyli
wykształcenie, doświadczenie zawodowe, wysiłek i lojalność i oczekują za to
wyników w postaci płacy, uznania, awansu. Wyniki te postrzegane są w
odniesieniu do wkładu innych pracowników.
Teoria Wzmocnień, – czyli sposoby uczenia się zachowań
Motywowanie rozpatrywane z punktu teorii wzmocnień opiera się na
twierdzeniu, że zachowania ludzi w różnych sytuacjach spowodowane są
wcześniejszymi odczuciami (konsekwencjami) w podobnych sytuacjach,
oznacza to, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie
powtarzane, a zachowanie pociągające za sobą karę nie. Proces ten może być
zobrazowany w następujący sposób:
Bodziec  reakcja  konsekwencje  zachowanie w przyszłości8
Rysunek 2. Proces modyfikacji zachowań, Źródło: B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of
Biznes”, Warszawa, 1999, s. 195.
Do sterowania tymi zachowaniami używa się następujących wzmocnień:
8
Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 195.
12
Wzmocnienie pozytywne to nagroda czy inny bodziec zachęcający do
powtarzania danego zachowania. Wyróżniamy wzmocnienia pierwotne np.
pożywienie, zaspokajające potrzeby podstawowe oraz wzmocnienia wtórne
będące nagrodą jako dobre skojarzenia z przeszłości. Zaliczamy do nich
nagrody, pochwały, podwyżki płac czy awanse.
Unikanie to również wzmacnianie pozytywnych zachowań przez unikanie
niemiłych konsekwencji nieodpowiedniego zachowania jak np. punktualne
stawianie się do pracy by uniknąć niemiłych następstw.
Karanie ma na celu osłabienie nie pożądanych zachowań. Karanie ukazuje
człowiekowi, czego robić nie powinien i eliminuje prawdopodobieństwo
powtórzenia niepożądanego zachowania. W środowisku pracy stosowane są
nagany i inne środki dyscyplinarne.
Eliminacja polega na ignorowaniu niepożądanych zachowań i sytuacji. Po
pewnym czasie takie niedostrzegane zachowanie zanika.
Poza tradycyjnymi teoriami motywowania pojawiły się ostatnio inne,
nowe podejścia jak Teoria ustalania celów i Podejście japońskie.9
Teoria ustalania celów mówi o tym, że kierownik systematycznie
wspólnie z pracownikiem powinien wyznaczać mu określone cele. Cele winny
mieć średni stopień trudności, być konkretne, akceptowane przez pracownika i
ich osiągnięcie wiązałoby się z otrzymaniem nagrody. Teoria ustalania celów
ma za zadanie utrzymać systematyczne indywidualne wzmocnienie pracownika,
możliwość wyjaśnienia oczekiwań, co do jego pracy, sprawiedliwość w ocenie
oraz dopasowanie nagrody do indywidualnych potrzeb. Teoria ta integruje w
sobie sposoby działania proponowane w przypadku innych podejść, co
powoduje, że zdobywa coraz większą popularność.
Podejście japońskie natomiast to raczej filozofia zarządzania personelem
polegająca na wytworzeniu partnerskich stosunków miedzy kierownictwem, a
pracownikami. W Japonii kierownictwo firmy i jej pracownicy tworzą jedną
13
grupę. Rezultatem takiego podejścia jest duże zaangażowanie i motywacja dla
wszystkich pracowników.
4. ZNACZENIE MOTYWACJI
W sztuce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z
podstawowych funkcji kierowania. Motywacja jest zazwyczaj różnie rozumiana
i pobudzana, gdyż wiele jest czynników wpływających na ludzi i ich
środowisko, w jakim żyją i pracują. Motywacja zawsze odnosi się do emocji i
przeżyć psychicznych człowieka, od których zależą jego możliwości i
aktywność. Wpływa ona na intensywność i stałość wysiłków zamierzających do
osiągnięcia wytyczonego celu, co oznacza, że decyduje ona o gotowości
człowieka do codziennej pracy. Wyniki osiągane w pracy przez poszczególnych
pracowników określone są przez środowisko pracy – narzędzia, materiały,
informację; możliwości – zdolności do wykonywania danej pracy i motywację –
chęć i pragnienie pracy.10 Im silniejsza jest motywacja, tym większą aktywność
i determinację wykazuje pracownik. Należy jednak pamiętać, że zbyt silna
motywacja może prowadzić do spadku wydajności pracy z powodu niepokoju i
napięcia, które obniżają sprawność, zdolność rozwiązywania problemów czy
skracają
pole
widzenia
na
cele
długofalowe.
Z
tego
też
powodu
najkorzystniejsza jest motywacja średnia, przeciętna pozwalająca efektywnie
działać i rozwiązywać trudne i złożone kwestie.
9
Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999, s. 479.
Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999, s. 458.
10
14
Rozdział II
CZYNNIKI MOTYWUJĄCE PRACOWNIKÓW
1.
SYSTEM
PŁAC
JAKO
MATERIALNY
CZYNNIK
MOTYWACYJNY
Głównym wyróżnikiem ludzkich pragnień, szczególnie, jeżeli opisujemy
środowisko pracy, jest dążenie do osiągania korzyści materialnych. Najbardziej
powszechnym podziałem systemów motywacyjnych jest wyróżnienie systemu
motywacji materialnej i motywacji pozamaterialnej. System motywacji
materialnej możemy podzielić na motywacje płacowe, czyli wynagrodzenie,
premie i inne nagrody przyznawane pracownikom i pozapłacowe, czyli pakiety
świadczeń pracowniczych, szkolenia, dopłaty czy inne formy wynagrodzeń
kafeteryjnych. Pozamaterialne elementy sytemu motywacyjnego to szeroko
pojęte wyrażenie uznania pracownikowi przez przełożonych Podstawowym
instrumentem
materialnego
oddziaływania
na
pracownika
jest
płaca.
Wyróżniamy dwa względy, które mają wpływ na jej wartość:11
11

znaczenie ekonomiczne jako środek dostępu do dóbr,

potwierdzenie własnej wartości i użyteczności.
Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 199.
15
Płaca jako czynnik motywujący spełnia cztery następujące funkcje:12
1. dochodową jako główne źródło dochodów pracownika,
2. motywacyjną zachęcającą do wzrostu wydajności i jakości pracy
pracownika oraz podwyższania jego kwalifikacji,
3. kosztową będącą elementem kosztów funkcjonowania zakładu pracy,
4. społeczną będącą miarą uznania i prestiżu pracownika w miejscu pracy.
Wynagradzanie pracowników winno odbywać się według ustalonych i
określonych zasad, z których wynikają kryteria różnicowania wynagrodzeń. W
tworzeniu systemu wynagrodzeń znajdują zastosowanie następujące zasady: 13
1. według stopnia trudności pracy na danym stanowisku – znajduje ona
zastosowanie przy ustalaniu zasadniczej (stałej) części wynagrodzenia i
polega albo na oszacowaniu trudności poszczególnych prac całościowo
lub na ocenie wartości części składowych badanych prac,
2. według osiąganych przez pracownika efektów w pracy – ma zastosowanie
przy kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń. Warunkiem jest
określenie celu dla poszczególnych
komórek organizacyjnych i
pracowników, a następnie opracowanie systemu oceny. Ważne jest
stworzenie odpowiednich warunków, w których pracownik ma wpływ na
osiągane efekty,
3. według kompetencji – istotą tej zasady jest szersze rozumienie sensu
stanowiska
pracy
indywidualnego
jako
miejsca
zaangażowania
gdzie
się
w
pracownik
ma
wykonywaną
możność
prace
i
modyfikowanie jej w zależności od potrzeb, czyli jest to płaca za
potencjał, jaki wnosi pracownik,
4. według kryteriów rynkowych – zgodnie z tą zasadą wynagrodzenie zależy
od wartości danej pracy na rynku jako relacja między podażą a popytem
12
Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 201.
13
Zob. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 177.
16
na dana pracę. Należy wziąć tu również pod uwagę takie czynniki jak
segment rynku, poziom rozwoju kraju, koniunkturę gospodarczą, inflacje,
5. według potrzeb – zasada ta ma zastosowanie jako szeroko rozumiane
wynagrodzenie np. zasiłki, dopłaty, dodatki nie związane z wynikami ani
wkładem pracy, ale z potrzebami, których zaspokojenie leży w interesie
pracodawcy i pracownika.
Wymienione powyżej zasady wynagradzania określają możliwości podejścia do
formowania systemu wynagrodzeń. Sam sposób świadczenia odbywa się
natomiast w konkretnej formie, do których należą:14
Forma czasowa uzależniona jest od czasu przepracowanego, czyli od czasu, w
którym pracownik stawia się do dyspozycji firmy. Stosuję się ją tam gdzie
organizacja pracy określa ilość i jakość pracy do wykonania ograniczając wpływ
pracownika
Forma premiowa stanowi często uzupełnienie formy czasowej i spełnia funkcję
motywacyjną i zazwyczaj jest wypłacana zgodnie z zasadami:

stworzenie funduszu premiowego i ustalenie kryteriów jej przyznawania,

podział funduszu premiowego na poszczególne jednostki w firmie,

przyznawanie premii pracownikom.
Forma akordowa jest formą schyłkową we współczesnym świecie i polega na
tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do wykonanej pracy.
Forma zadaniowa łączy w sobie cechy formy czasowej, premiowej i akordowej i
polega na wynagradzaniu za określone zadanie zlecone pracownikowi lub
grupie do wykonania w określonym czasie. Forma ta zawiera część stałą oraz
zmienną wynagrodzenia wypłacaną po wykonaniu zadania.
Forma prowizyjna jest popularna szczególnie w przypadku firm handlowych i
obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika.
Zazwyczaj zawiera ona również część stała płacy i zmienną, czyli prowizję.
14
Zob. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 181.
17
Forma kafeteryjna jest formą innowacyjną i mało rozpowszechnioną. Pozwala
ona pracownikowi na dokonanie wyboru sposobu i rodzaju wynagrodzenia za
pracę w formie świadczenia finansowego lub rzeczowego.
Generalnie dochody pracownika składają się z dwóch części: stałej
(zasadniczej) i zmiennej. Płaca zasadnicza ma za zadanie przyciągnąć
pracownika do firmy i zachęcić go do pozostania w niej i do podnoszenia
kwalifikacji, ma również na celu wyrobienie dobrego wizerunku firmy. Płaca
zmienna pełni rolę pobudzającą i jest związana z osiąganiem ustalonych
wyników w wykonywanej pracy. O wartości wynagrodzenia i jej sile
motywacyjnej decyduje układ czynników:

wysokość płacy realnej decydująca o stopie życiowej pracownika i jego
rodziny powinna być utrzymywana na poziomie zapewniającym
pracownikowi odpowiednie utrzymanie i zaspokojenie jego potrzeb,

siła nabywcza pieniądza, czyli jego wartość zachęcająca do gromadzenia i
lokowania,
umożliwiająca
wzrost
konsumpcji,
pozwalająca
na
realizowanie potrzeb wyższego rzędu, co pobudza do pracy i ponoszenia
dalszego wysiłku,

możliwość gromadzenia oszczędności tworzy pozytywną motywację,
która pozwala widzieć w swojej pracy postęp w dążeniu do dobrobytu, by
móc stwierdzić „oto dorobek mojej pracy”15,

wysoko kwalifikowana praca i wykształcenie pracownika winny być
środkiem zapewniającym możliwość materialnego zysku i odpowiedni
poziom bytu,

polityka wynagradzania w firmie powinna być sprawiedliwa, wynikać ze
społecznej akceptacji i zawierać się w pewnych granicach mimo
istniejącej rozpiętości.
15
Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. Oskar-Master of biznes, Warszawa, 1999, s. 200.
18
2. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWOWANIA
Pozamaterialne środki wynagradzania znajdują coraz większe uznanie stając
się ważnym bodźcem w całym systemie motywowania. Pełnią rolę motywacyjną
w dwojaki sposób:
1. wspierają bodźce materialne towarzysząc jako pochwała czy nagana,
2. są bodźcami autonomicznymi stosowanymi niezależnie od materialnych
form nagradzania.
Do najważniejszych pozapłacowych sposobów pobudzania motywacji u
pracowników możemy zaliczyć:
Polityka awansowania, czyli przesunięcie pracownika na wyższe stanowisko.
Awans zaspokaja potrzebę szacunku i korzystnie wpływa na samoocenę,
motywuje do osiągania jeszcze lepszych wyników w pracy. Sprawiedliwy awans
pozytywnie wpływa nie tylko na samego awansowanego, ale i na
współpracowników, dlatego polityka awansowania winna opierać się na
sprawdzonych zasadach i dawać szansę pracownikom zdolnym, kreatywnym i
osiągającym wysokie wyniki.
Proces partycypacji pracowników to aktywny udział pracowników w
kształtowaniu nowych projektów i ich wdrażaniu.. Zachęca do realizacji
postawionych zadań przez ich poznanie i zrozumienie, integruje pracowników i
interes osobisty z zespołowym, zapobiega izolacji pracowników. Uczestnictwo
pracowników w zarządzaniu jest mocnym motywatorem pozwalającym na
realizacje potrzeb samorealizacji i szacunku oraz jest ważnym elementem
demokratyzacji życia. Jest również potwierdzeniem współczesnych teorii o
traktowaniu pracowników jako największego zasobu firmy.
Kontrola pracy zapewnia zgodność działań planowanych z rzeczywistymi.
Kontrola winna być umiarkowana, by z jednej strony dawała możliwość
panowania nad działalnością firmy i realizacją zadań, a z drugiej by nie
ograniczała kreatywności i wiary we własne umiejętności pracowników.
19
Kontrolowane
powinny
być
jedynie
główne
czynności
czy
funkcje
pozostawiając miejsce na samokontrolę pracowników, samodzielność i
odpowiedzialność za wyniki ich pracy.
Komunikacja winna stwarzać możliwość przedstawiania własnych pomysłów i
poglądów
pracowników,
zachęcać
do
współpracy
przez
wnikliwe
wysłuchiwanie podwładnych i usuwanie barier komunikacyjnych. Przełożony
powinien zapewnić sobie taki kontakt z pracownikami, żeby zdobyć ich
przychylność i zaufanie. Zaprocentuje to wówczas szczerym i dobrym klimatem
w pracy i wysoką wydajnością, a pracownicy będą czuli się pewnie.
Pozytywna sytuacja w pracy silnie wpływa na stosunek pracownika do
wykonywanej pracy i firmy, w której pracuje. Praca w zespole z dobrymi
stosunkami interpersonalnymi ma ogromne znaczenie dla postawy pracowników
Odpowiednie warunki powinny tak wpływać na pracownika by w pełni mógł
wykorzystać swoją chęć do realizacji celów dla rozwoju firmy.
Innowacje – wszelkie zmiany wprowadzane w firmie powinny być rozumiane i
akceptowane prze pracowników. System motywacyjny powinien zachęcać
pracowników do wdrażania zmian, gdyż są oni ważnym czynnikiem
decydującym o ich powodzeniu.
3. ROZWÓJ
PERSONELU
SZKOLENIA,
PRZEMIESZCZENIA,
ZARZĄDZANIE KARIERĄ ZAWODOWĄ
Jednym z podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi
jest traktowanie zatrudnionych ludzi jako zasobu organizacji, w który należy i
warto inwestować i dlatego też rozwój i kształcenie pracowników uznawane są
coraz powszechniej za podstawę sukcesu przedsiębiorstw, za działalność
priorytetową.
WIZJA ROZWOJU
ORGANIZACJI
TWORZENIE STRATEGII

DOSKONALENIE STRUKTURY
ROZWÓJ

ORGANIZACJI
20
ROZWÓJ PERSONELU
JAKO PROCESU
UCZENIA SIĘ.
Rysunek 3. Miejsce rozwoju personelu w zintegrowanym modelu rozwoju organizacji. Źródło: A.Pocztowski,
Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 217.
Rozwój pracowników to element systemu personalnego mającego na celu
uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie zdobytych już umiejętności i
kompetencji
niezbędnych
do
prawidłowego
wykonywania
zadań
na
powierzonym stanowisku pracy. Dbałość o rozwój personelu sprzyja
poszerzaniu
horyzontów
poznawczych
pracowników,
rozwojowi
ich
przedsiębiorczości, kreatywności i inicjatywy. Rozwój personelu oznacza ‘
zmiany ilościowe i jakościowe w systemie społecznym organizacji, które
prowadzą do podniesienia wartości zasobów ludzkich i efektywności ich pracy
rozpatrywanych na poziomie całej organizacji, poszczególnych działów i
indywidualnych
pracowników.
Celem
rozwoju
pracowników
w
przedsiębiorstwie jest ciągłe doskonalenie ich potencjału pracy oraz
dostosowanie do zmian zachodzących w firmie i jej otoczeniu. Odbywa się to za
pomocą następujących działań:16

dostosowywanie kwalifikacji do aktualnych wymogów stanowiska pracy,

rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian,

podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracowników,

rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny,

rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia,

rozwijanie umiejętności pracy w różnych formach organizacyjnych:
indywidualnie i grupowo,

umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem,

kształtowanie
odpowiednich
postaw
wobec
pracy,
firmy,
współpracowników i klientów.
16
Zob. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 221.
21
Rozpatrując rozwój pracowników w kontekście rozwoju całej organizacji
wyróżniamy następujące instrumenty rozwoju ich potencjału pracy:
1. szkolenia pracowników,
2. przemieszczenia pracowników,
3. zarządzanie kariera zawodową.
SZKOLENIA PRACOWNIKÓW
Podstawą rozwoju i kształcenia pracowników są szkolenia, czyli działania
organizacji skierowane na pogłębianie i poszerzanie umiejętności i wiedzy
pracowników. Programy kształcenia personelu są coraz bardziej doceniane i
stanowią jedno z narzędzi poprawy produktywności pracowników. Dlatego też
przekazywanie wiedzy fachowej nie powinno być jednorazowym działaniem
podejmowanym
sporadycznie,
lecz
stanowić
system
ustawicznego
dokształcania.
Odbywające
się
szkolenia
mogą
dotyczyć
doskonalenia
zawodowego
obejmując:

uzupełnianie wiedzy zawodowej w zakresie samego przedsiębiorstwa,
otoczenia, zarządzania czy procesów ściśle technologicznych i metod
wykonywania pracy,

umiejętności praktycznych takich jak organizacja pracy, komunikowanie
się, myślenie koncepcyjne, praca w grupie,

kształtowania postaw i zachowań, czyli nauczanie tolerancji, rozwijanie
potrzeby
samodoskonalenia,
przełożonych,
właściwego
poszanowania
i
profesjonalnego
współpracowników
odnoszenia
się
i
do
kontrahentów.
22
Szkolenia i kursy organizowane są przez same przedsiębiorstwa lub
instytucje zewnętrzne. Na podstawie analizy potrzeb i strategii personalnej
organizacji należy opracować programy szkoleniowe krótko-, średnio- i
długookresowe.
Na proces ten składają się:17
1. ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój,
2. wybór metod i wdrożenie planu kształcenia,
3. ocena.
Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój pracowników ustala się w oparciu
o:

ocenę pracownika jako uczestnika organizacji: czy dobrze
wywiązuje się ze swoich obowiązków, jakie są efekty jego pracy,
jaką ma motywację, jaką posiada wiedzę i umiejętności oraz w
jakim kierunku pracownik pragnie się rozwijać, czy oczekuje
awansu lub przesunięcia na inne stanowisko i jakie są z tym
związane inne, dodatkowe wymagania,

analizę stanowiska pracy i określenie szczegółowych wymagań,
potrzeb, zakresu odpowiedzialności, specyfiki i stopnia trudności.

analizę strategicznych potrzeb organizacji jako całości w zakresie
kształcenia i rozwoju jej uczestników.
Po zebraniu informacji dotyczących potrzeb rozwojowych i edukacyjnych
pracowników należy skonstruować plan zgodny z ogólną strategią firmy i
obejmujący takie zagadnienia, jak: kto będzie uczestniczył w kształceniu, czy
będzie ono realizowane samodzielnie przez firmę czy powierzone innym oraz
jaki powinien być poziom tego kształcenia.
Ostatnią fazą procesu kształcenia pracowników jest ocena i kontrola
zrealizowanego programu. Uzyskane wyniki w odniesieniu do strategicznych
17
Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 343.
23
celów przedsiębiorstwa winny odpowiedzieć na pytanie, co program kształcenia
wniósł do realizacji tej strategii. Należy przy tym rozstrzygnąć następujące
kwestie:

czy uczestniczący w kształceniu pracownicy są z niego zadowoleni
oceniając poziom szkolenia, prowadzącego, użyte materiały i praktyczne
zastosowanie zdobytej wiedzy,

jaki jest efekt przebytego szkolenia dla pracownika, czy jego wiedza się
poszerzyła, czy potrafi i może wykorzystać ją w swojej pracy, czy
pomoże mu ona w awansie lub przeniesieniu na inne stanowisko,

jakie są efekty kształcenia pracowników dla organizacji stosując jedną z
metod kalkulacji opłacalności wydatków na szkolenia, na przykład:
„break-even point analysis” (znalezienie punktu, w którym zrównują się
dochody firmy i wydatki na szkolenia) czy „cost-benefit analisis”
(analiza korzyści i kosztów).
Szkolenia, ze względu na swój cel, można podzielić na:
1. przygotowujące dla nowo przyjętych pracowników maja one na celu
przygotowanie nowego pracownika do pracy w organizacji o określonej
strukturze i wymaganiach.
2. pogłębiające i rozszerzające posiadaną już wiedzę zawodową i
umiejętności lub dla pracowników zmieniających stanowisko pracy w
firmie.
3. przekwalifikowania zawodowego w celu zdobycia nowej specjalizacji lub
zawodu
stosowany
w
sytuacjach
zmian
strukturalnych
w
przedsiębiorstwie czy likwidacji pewnych stanowisk.
Realizacja podjętych planów szkoleń może odbywać się za pomocą różnych
technik (Tabela 2, Techniki szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwie).
24
TECHNIKI SZKOLENIA
TECHNIKI SZKOLENIA
PODCZAS PRACY
POZA PRACĄ


GRUPOWE TECHNIKI
UDZIAŁ W PRACACH

SEMINARIA
PROJEKTOWYCH,

KONFERENCJE
GRUPOWE FORMY

GRA RÓL
PRACY

METODA SYTUACYJNA

ANALIZA PRZYPADKÓW
SZKOLENIA
(W GRUPACH)

TRENING GRUPOWY

COACHING

WYKŁADY

KONSULTACJE Z

ZAPROGRAMOWANY
PRZEŁOZONYM
INDYWIDUALNE

ZADANIA ZLECONE

SPECJALISTYCZNY
TECHNIKI SZKOLENIA

INSTRUKTAŻ

ANALIZA PRZYPADKÓW
(INDYWIDUALNIE)
INSTRUKTAŻ

PRACE PISEMNE
ZASTEPSTWA NA

STUDIA ZAOCZNE
STANOWISKACH PRACY

ROTACJA NA
STANOWISKACH PRACY
Tabela 2. Techniki szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwie, Źródło: A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami
ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 229.
PRZEMIESZCZENIA PRACOWNIKÓW
Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych
pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj
przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze
wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia.
Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.
Przemieszczenie może mieć charakter:

przeniesienia na równoległe stanowisko,

awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,

degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.
25
Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia
doświadczenia
i
doskonalenia
pracownika
oraz
dla
podtrzymania
zainteresowania pracą i możliwością awansu.
Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy.
Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi
szanse na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.
W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie
pracownika:18

udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,

nie motywujące znudzenie pracownika,

połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,

ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne,
najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,

pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla
innych,

przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego
mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie
awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w
związku z jego osiągnięciami.
Degradacja
najczęściej
prowadzi
do
silnego
obniżenia
motywacji
pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też
w zamian za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie
pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w
swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i
systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie
pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych
decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i
rzetelnej
informacji
o
pracowniku
dotyczącej:
popełnianych
błędów,
26
zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych
wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat
przedsiębiorstwa
wywołanych
zwolnieniem
pracownika,
sprawdzeniem
możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku w firmie.
Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa
jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić
szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia
pozwalające na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie
odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz
zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika
kończą się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i
upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo
silnym elementem motywacji.
ZARZĄDZANIE KARIERĄ ZAWODOWĄ
Kariera zawodowa to ciąg pełnionych funkcji i zajmowanych stanowisk w
firmie lub w ramach danego zawodu, a także kolejne etapy rozwoju człowieka w
jego życiu zawodowym.
W praktyce wyróżniamy trzy podejścia do planów zawodowych pracowników
pojawiające się w przedsiębiorstwach:19
1. Podejście „niewidzialnej ręki” polegające na braku ingerencji firmy w
zawodowe plany pracowników. Zakłada się tu, ze najlepsi dadzą sobie
radę i sami zdobędą odpowiednią pozycję, a pozostali, którzy nie mają
siły przebicia nie muszą zrobić kariery zawodowej.
2. Podejście „poszukiwania pereł” opiera się na założeniu, iż w każdej
firmie istnieje grupa ludzi, które należy promować. Przełożeni winni
wyłowić talenty i otoczyć ich opieką.
18
19
Zob. R.Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995, s. 188.
Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 351.
27
3. Podejście „planowania karier” - uznawane za najbardziej nowoczesne
polega na połączeniu indywidualnych potrzeb, możliwości i planów
pracowników z planami firmy.
Planowanie karier jest korzystne zarówno dla przedsiębiorstwa jak i dla jego
pracowników, gdyż efektem jest spadek fluktuacji personelu, zmniejszenie
kosztów związanych z rekrutacją i płynnością pracowników oraz wzrost
produktywności i jakości pracy. Planowanie karier również wiąże pracowników
z firmą, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany miejsca
zatrudnienia. Umacnia kulturę organizacji i jest połączeniem osobistych i
zawodowych celów pracownika wraz z zadaniami i celami organizacji, w której
pracuje. Motywacje i zaangażowanie pracowników jest zdecydowanie większe,
gdy ich cele osobiste i zawodowe pokrywają się z celami firmy. W przypadku,
gdy są przeciwstawne lub nie pokrywają się prowadzi to do konfliktu, stresu i
napięć.
Cele zawodowe poszczególnych pracowników są rożne i dlatego za E.
Schein’em możemy wyróżnić ich podłoża:

Umiejętności
menedżerskie
– celem jest zdobycie umiejętności
zarządzania, kierowania ludźmi, przywództwa, zwiększenie władzy,
dążenie do sukcesu finansowego.

Umiejętności techniczne (funkcjonalne) – to chęć bycia fachowcem,
ekspertem w danej dziedzinie, potwierdzenie i rozwinięcie własnej
wiedzy,
dążenie
do
awansu
poziomego,
bez
zainteresowania
stanowiskami kierowniczymi.

Potrzeba
bezpieczeństwa
–
umocnienie
własnej
pozycji
w
przedsiębiorstwie, stabilność zawodowa. Podstawą jest tu przywiązanie i
lojalność wobec firmy, a zmiany stanowisk możliwe są w ramach tej
samej jednostki.
28

Kreatywność – przejawiająca się w poszukiwaniu nowych pomysłów i
rozwiązań, twórczym poszerzaniu wiedzy, chęci wprowadzania zmian i
innowacji. Cecha charakterystyczną jest również duża mobilność
pozwalająca na częste zmiany stanowisk i rotacje.

Autonomia i niezależność – związana jest z dążeniem do zwiększania
własnej swobody zawodowej. Celem jest tu praca na samodzielnym i
odpowiedzialnym stanowisku.
Mając na względzie cele przedsiębiorstwa oraz wymienione preferencje i
motywacje poszczególnych pracowników konieczna jest ich identyfikacja i
opracowanie indywidualnych, dostosowanych do potrzeb zatrudnionego planów
karier zawodowych. Po raz pierwszy cele zawodowe pracownika uzgadniane są
z potrzebami przedsiębiorstwa w momencie jego zatrudniania. Otrzymuje on
wówczas informacje na temat ogólnego schematu działania firmy wraz z opisem
przyszłego stanowiska i możliwości rozwoju. Przedsiębiorstwo kieruje
pracowników na kursy i szkolenia w celu uzupełniania kwalifikacji, a
pracownicy starają się zdobyć jak najwięcej umiejętności.
Kariera zawodowa może być realizowana przez przemieszczenia w górę, w dół,
w poziomej strukturze i bez zmian stanowisk, dlatego należy odróżnić ją od
pojęcia awansu. Ścieżkę kariery zawodowej określają więc liczba i rodzaj
stanowisk
pracy,
pełnione
funkcje,
możliwość
partycypacji,
warunki
wykonywania pracy, przyczyny i kierunki przemieszczeń.
Zarządzanie karierą zawodową to proces planowania i monitorowania celów i
strategii poszczególnych pracowników. Optymalny model zarządzania karierą
powinien stwarzać pracownikowi możliwość samodzielnego proponowania
drogi własnego rozwoju, zaś przedsiębiorstwo winno sterować przebiegiem
karier mając na uwadze własne potrzeby.
Planowanie ścieżki kariery zawodowej umożliwia pracownikom osiąganie
osobistych i zawodowych aspiracji wykorzystując równocześnie ich możliwości
i zdolności dla dobra firmy.
29
4. NAGRODY I KARY
Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest
stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami
awansu.
Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności
przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar. Funkcja
kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z
oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań,
ale je jedynie tłumi na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki
jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze
rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i
utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych.
Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny i
należycie działał na motywację pracowników należy:20
1. zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie,
2. zadbać o akceptacje systemu przez pracowników,
3. stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe,
4. system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery
zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję,
5. szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone
kary czy nagradzać,
6. firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu,
7. postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre
stosunki, które wzmacniają wartość motywacji,
8. indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest
ważne dla pracowników.
Zob. M.Kostera, S.Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w] Zarządzanie. Teoria i
praktyka, A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1997, s. 473.
20
30
Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o
tym żeby:
1. nagrody były odpowiednie dla danego pracownika,
2. wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody,
3. zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu z
pracownikami,
4. powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością,
5. przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność
nagrody,
6. zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez
pracownika w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności.
Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając
przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe
środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z
wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy,
powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra
całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza
atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w
konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym
miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika.
Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują go do bardziej
wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego
osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane.
31
5. MODEL SKUTECZNEJ MOTYWACJI
Podsumowując powyższe uwagi na temat motywowania pracowników
można stwierdzić, iż wzbudzanie i podtrzymywanie motywacji personelu
uwarunkowane jest określonymi czynnikami:

odpowiednim poziomem organizacji pracy i wyposażenia w
przedsiębiorstwie,

ustaleniem zadań dla poszczególnych pracowników i zespołów będących
rodzajem wyzwania i równocześnie możliwych do osiągnięcia,

zapewnieniem oczekiwanych przez pracowników nagród różnicowanych
w zależności od osiąganych efektów pracy,

wprowadzeniem zróżnicowanego systemy wynagradzania,
Bazując również na tych podstawach R.M. Stears i L.W. Porter sformułowali
wnioski składające się ich zdaniem na model skutecznej motywacji oparty na
współczesnej teorii motywacji pracowników:21
1. kierownicy powinni motywować pracowników czynnie i świadomie,
2. kierownicy powinni znać swoje mocne i słabe strony zanim podejmą
próbę wpływania na pracowników,
3. kierownicy powinni dostrzegać różne motywacje pracowników i ich
różne uzdolnienia i możliwości,
4. nagrody powinny być przyznawane za efekty w pracy i nie z innych
powodów niż zasługi dla firmy jak np. staż pracy,
5. pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje i
zadania przed nimi stawiane powinny umożliwiać różnorodność,
6. kierownicy powinni być blisko pracowników oraz dostrzegać i łagodzić
powstające problemy,
7. pracownicy powinni współuczestniczyć czynnie w rozwoju organizacji
(firmy) będąc zainteresowani jej powodzeniem.
21
Zob. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996, s. 473.
32
Rozdział III
DZIAŁALNOŚĆ FIRMY ELECTROLUX - “The Electrolux
Group. The World’s No.1 choice.”
33
1. HISTORIA ELECTROLUX
Firma Electrolux powstała w Szwecji w 1919 roku z połączenia dwóch firm:
Elektromekaniska AB – producenta małych silników i AB Lux produkującej
lampy uliczne. Twórcą firmy był Axel Wenner-Gren, który nie był ani
wynalazca, ani technikiem, był natomiast specjalista w zakresie handlu i
marketingu.
Pierwszym sukcesem nowo utworzonej firmy stał się odkurzacz do użytku
domowego, niemniej urządzenie to jest nieco starsze niż sama firma Electrolux.
Prototypem domowego odkurzacza był ważący 20 kg, napędzany silnikiem
amerykański odkurzacz marki Santo, sprzedawany również w Europie. Silniki
elektryczne
do
szwedzkiej
wersji
odkurzaczy
Santo
produkowała
Elektromekaniska AB. W tym czasie firma AB Lux, chcąc poszerzyć profil
produkcji zaproponowała współpracę zakładom Elektromekaniska AB. Miały
one nadal produkować silniki do odkurzaczy, zaś AB Lux nową obudowę i
wiatraki.
Pierwszy model odkurzacza firmy Electrolux nazywał się LUX i ważył 14 kg.
Urządzenie to pojawiło się w sprzedaży w 1913 roku i szybko zdobył uznanie
klientów, głównie dużych firm. Skonstruowany rok później LUX II ważył już
tylko 9 kg. Kolejne wersje, lżejsze i wydajniejsze coraz bardziej zaczynały
odpowiadać
potrzebom
gospodarstwa
domowego.
Wkrótce
odkurzacz,
produkowany przez powstały już Electrolux zaczął odnosić tak wielki sukces, że
np. w Polsce mianem „elektroluks” zaczęto określać każdy odkurzacz,
niezależnie od marki.
Oprócz bezkonkurencyjnej jakości odkurzaczy Electrolux do sukcesu w Polsce i
w Europie przyczynił się nowatorski na owe czasy marketing. Początkowo
główną formą dystrybucji była sprzedaż bezpośrednia w domu klienta, zaś
sprzedawcy
poruszali
się
specjalnie
skonstruowanymi
pojazdami,
stylizowanymi na odkurzacze.
34
Drugim popularnym produktem firmy stała się chłodziarka absorpcyjna,
skonstruowana w 1922 roku przez młodych szwedzkich inżynierów: Baltazara
von Platena i Carla Muntersa. Electrolux rozpoczął produkcję chłodziarek w
1925 roku. Pierwszy model miał pojemność 91 litrów. Chłodziarka, podobnie
jak odkurzacz okazała się rynkowym przebojem sprawiając, że już w latach 30.
XX wieku Electrolux stał się dochodową firmą o mocnej pozycji, zwłaszcza na
rynku skandynawskim.
Od 1928 roku firma Electrolux przyjęła formę spółki publicznej i zaczęła
być notowana na Giełdzie londyńskiej, a w 1930 roku Giełdzie w Sztokholmie.
Jej właścicielem do 1939 roku nadal pozostał A.Wenner-Gren. W 1940 roku
Electrolux wprowadziła na rynek pierwszy robot kuchenny, w 1950 – froterkę,
w 1951 – pralkę, w 1959 – zmywarkę, w latach 60-tych kuchenkę i kosiarkę do
trawy. Od 1956 roku Electrolux stał się częścią Grupy Kapitałowej
Wallenbergów, która jest również właścicielem takich firm jak: Ericcson, SAS,
ABB i Volvo.
W latach 70. i 80. Electrolux rozwijał się na skalę międzynarodową.
Przyjęta strategia zakładała utworzenie grupy Electrolux poprzez włączanie
innych światowych firm produkujących sprzęt gospodarstwa domowego o
renomowanych markach, a następnie rozwijanie tych firm już w ramach
koncernu. W 1985 roku Electrolux wykupił włoską firmę Zanussi i stał się jej
właścicielem. Ważnym krokiem było włączenie do koncernu w 1991 roku
zakładów Lehel – największego producenta sprzętu gospodarstwa domowego na
Węgrzech. W 1994 roku Electrolux przejął część niemieckiej firmy AEG –
zajmującą się urządzeniami domowymi i stał się niekwestionowanym liderem
w produkcji urządzeń AGD na świecie.
Grupa Electrolux zrzesza ponad 500 firm i działa w 50 krajach świata.
Własnością koncernu są znane światowe marki jak Zanussi i Rex (Włochy),
Corbero i Domar (Hiszpania), AEG (Niemcy), Frigidaire (USA), Tricity Bendix
35
(Wielka Brytania), Electrolux/Arthur Martin (Francja), jak również firmy
Elektro Helios i Husqvarna.
Obecnie lodówki i inne urządzenia gospodarstwa domowego to główna
dziedzina działalności koncernu, stanowiąca w sumie około 60% jego produkcji.
Oferta grupy Electrolux obejmuje całą gamę sprzętu gospodarstwa domowego.
Są to przede wszystkim chłodziarki, zamrażarki, kuchenki, pralki, suszarki,
zmywarki i kuchenki mikrofalowe. Jednocześnie Electrolux jest jednym z
największych
w
Europie
producentów
agregatów
chłodniczych
wykorzystywanych przez innych producentów chłodziarek i zamrażarek.
Koncern wyposaża także profesjonalne kuchnie i pralnie w urządzenia –
począwszy od pralek przeznaczonych dla pralni samoobsługowych, hoteli czy
szpitali po urządzenia dla pralni przemysłowych.
Koncern produkuje również sprzęt ogrodniczy, będąc od wielu lat wiodącym
światowym producentem między innymi kosiarek do trawy czy pił
łańcuchowych do drewna. Produktem koncernu są też bardzo popularne w USA
małe ogrodowe traktory Rally.
Electrolux
gospodarstwa
jest
największym
domowego.
W
na
Europie
świecie
producentem
Środkowo
–
sprzętu
Wschodniej
przedstawicielstwa koncernu znajdują się niemal w każdym z krajów tego
regionu. Electrolux dąży do zdobycia w tym regionie podobnego udziału w
rynku pod względem wielkości sprzedaży, jaki ma na rynkach Europy
Zachodniej.
Obecnie koncern Electrolux posiada ponad 100 przedstawicielstw na
świecie, w tym 130 fabryk w 22 krajach, i rocznie sprzedaje ponad 55 milionów
sztuk produktów łącznej wartości około 12 miliardów USD w ponad 150
krajach.
36
12200
12000
11800
11600
11400
11200
11000
1998
1999
2000
Rysunek 4. Sprzedaż netto grupy Electrolux w latach 1998-2000 (w mln. USD), Źródło: materiały Electrolux,
2001.
Każda organizacja istnieje, aby czegoś dokonać. Misja firmy uwarunkowana
jest pięcioma elementami: własną historią, bieżącymi preferencjami właścicieli
czy
kierownictwa,
otoczeniem
rynkowym,
zasobami
oraz
cechami
wyróżniającymi i doświadczeniu. Koncern Electrolux Home Products prowadzi
politykę silnych marek. Będąc przedstawicielami największych marek urządzeń
zmechanizowanych firma pragnie, by asortyment marek stał się jeszcze bardziej
ceniony i lepiej postrzegany. Osiąga to przez konsekwentne stosowanie zasad
kształtowania marki w codziennych działaniach oraz nowe globalne spojrzenie
na funkcjonowanie grupy. Podstawą tej polityki jest budowa rodziny
pozycjonowanych marek. Electrolux pragnie też tworzyć bliskie i partnerskie
stosunki ze swoimi kontrahentami służąc sprawną i profesjonalną obsługą w
zakresie dostarczania coraz bardziej satysfakcjonujących produktów i serwisu.
2. DZIAŁALNOŚĆ I ZATRUDNIENIE W ELECTROLUX
Od 1997 roku w Grupie Electrolux (AB Electrolux Group) rozpoczęła się
restrukturyzacja, która formalnie zakończyła się z końcem 2000 roku kształtując
obecną formę firmy.
37
Powstała też nowa struktura organizacyjna grupy Electrolux. AB Electrolux
został podzielony na dwie podstawowe części linii produktów:22
1. Consumer Durables (Electrolux Home Products) inaczej artykuły
konsumpcyjne to urządzenia białe (white goods) czyli urządzenia
gospodarstwa domowego takie jak: chłodziarki, zamrażarki, kuchnie,
pralki, zmywarki i domowa klimatyzacja, odkurzacze oraz urządzenia dla
ogrodu. Dane za 1999 rok określają sprzedaż tej grupy produktów na
poziomie 74% udziału w całości sprzedaży firmy. Dysponuje ona
następującymi markami produktów: AEG, Allwyn, Arthur Martin
Electrolux, Corbero, Electrolux, Elektro helios, Eureka, Faure, Flymo,
Frigidaire, Frigidaire Gallery, Husqvarna, Juno, Kelvinator, Maxclean,
McCulloch, Menalux, Partner, Poulan, Rex, Rosenlew, Samus, Tappan,
Therma, Tornado, Volta, Voss, WeedEater, White-Westinghouse, Zanker,
Zanussi, Zanussi-Samus, Zippas.
2. Professional Products inaczej urządzenia profesjonalne, która podzielona
jest na:

Indoor Products – to urządzenia dla restauracji, hoteli, kuchni
profesjonalnych, pralni przemysłowych oraz tak zwane komponenty, czyli
silniki, agregaty oraz chłodziarki absorpcyjne wykorzystywane w
hotelach (mini-bar, mini-cool) i karawanach. W skład tej części firmy
wchodzą działy:
Food-service equipment – urządzenia gastronomiczne,
Laundry equipment – urządzenia pralnicze,
Leisure appliances – chłodziarki absorpcyjne,
Components – kompresory.
22
Zob. Electrolux Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 3.
38
Ta część zdominowana jest przez marki urządzeń Dito Sama, Dometic,
Electrolux, Electrolux Wascator, Juno, Kelvinator, Molteni, Therma,
Wascomat, Washex, VOE, Zanussi Professional, ZEM, Zoppas i stanowi
17% sprzedaży Electrolux.

Outdoor Products – to profesjonalne urządzenia wykorzystywane w pracy
w lesie na przykład piły, kosiarki, przecinarki, wykaszarki, ridery i
traktory marki Husqvarna, Jonsered i Partner Industrial mające 6% udział
w sprzedaży.
CONSUMER
DURABLES - 79,1%
PROFESSIONAL
PRODUCTS - 20,9%
Rysunek 5. Sprzedaż netto za 2000 rok w podziale na dwa główne działy Grupy Electrolux, Źródło: Electrolux
Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 2.
Dla zróżnicowania i dostosowania oferty handlowej Consumer Durables
(Electrolux Home Products) czyli artykuły konsumpcyjne domowego użytku,
podzielono na trzy regiony sprzedaży:
Europę – inaczej Electrolux Home Products Europe,
Północną Amerykę i „Resztę Świata”, które wspólnie dodatkowo tworzą
Electrolux Home Products International (Tabela 3 i 4, Struktura organizacyjna
Grupy Electrolux).
39
CONSUMER DURABLES FOR INDOOR AND OUTDOOR USE
(ELECTROLUX HOME PRODUCTS)
WHITE GOODS,
FLOOR-CARE PRODUCTS
GARDEN EQUIPMENT,
LIGHT-DUTY CHAINSAWS
EUROPE
NORTH AMERICA
REST OF THE WORLD
Tabela 3. Struktura organizacyjna Grupy Electrolux – Consumer Durables, Źródło: Electrolux Annual Report
1999, Sztokholm, 2000, s. 18.
PROFESSIONAL PRODUCTS
INDOOR AND OUTDOOR
FOOD-SERVICE EQUIPMENT,
LAUNDRY EQUIPMENT
CHAINSAWS,
TRIMMERS, etc.
LEISURE APPLIANCES,
COMPONENTS
LANDSCAPE MAINTENANCE
EQUIPMENT,
POWER CUTTERS
Tabela 4. Struktura organizacyjna Grupy Electrolux – Professional Products, Źródło: Electrolux Annual Report
1999, Sztokholm, 2000, s. 18.
Region Europa stanowi największy rynek zbytu dla produktów Grupy
Electrolux:23
Europa – 43.267 SEKm
Ameryka Północna – 42.466 SEKm
Reszta Świata – 5.984 SEKm.
Zob. Electrolux Annual Report 1999, publikacja własna, Sztokholm, 2000, s. 18.
23
40
Struktura regionu Europa (Electrolux Home Products Europe) przedstawia
się następująco:
na czele stoi Chief Executive Officer (CEO) będący równocześnie prezesem AB
Electrolux Group, któremu raportują podległe mu cztery główne „działy”:

Customer Relation and Sales – to kolejny podział na dalsze regiony
sprzedaży:
Wielka Brytania, Irlandia i Francja (International accounts and
National accounts for UK, Ireland and France),
Centralna i Południowa Europa (National accounts Central and
South Europe),
Północna i Wschodnia Europa (National accounts North and East
Europe).

Product Category Management – to podział wprowadzony dla
łatwiejszego zarządzania poszczególnymi kategoriami produktów
w regionie:
Chłodnictwo (Refrigeration),
Zamrażarki skrzyniowe (Chest Freezing),
Systemy kuchenne (do zabudowy) (Kitchen Systems),
Kuchnie (Cooking),
Zmywarki (Dishwashing),
Pralnictwo i Suszarki (Washing & Drying).

Supply
Flow
Management
–
czyli
„płynne
zarządzanie
zaopatrzeniem” zajmujące się takimi sferami działalności jak:
Zarządzanie przemysłowe fabrykami (Industrial Management),
Techniką przemysłową (Industrial Engineering),
Zakupami urządzeń, maszyn, podzespołów i surowców do
produkcji (Purchasing),
Jakością wytwarzanych produktów (Quality),
41
Zarządzanie
serwisem
technicznym
(Technical
Service
Management),
Analiza i kontrola handlowa (Controlling & Business Analysis),
Zarządzanie zasobami ludzkimi w regionach (Human Resources,
four regions)
Zarządzanie fizyczną (faktyczną) dystrybucją (Physical Distribution
Management).

Administration and Process Integration Management – zarządzanie
administracją oraz procesami integracji i scalania obejmuje:
Administrację
i
kontrolę
handlowa
(Business
Control
&
Administration),
Zarządzanie rozwojem (Administrative Development),
Informatyczne planowanie i rozwój (IT Planning & Development),
Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resources),
Strategiczne planowanie i informacja (Strategic Planning &
Intelligence),
Komunikację, przebieg informacji (Communications).
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
CUSTOMER
RELATIONS AND
SALES

PRODUCT CATEGORY
MANAGEMENT
International
Sub divisions:
accounts and
 Refrigeration
National
 Chest Freezing
accounts for
 Kitchen System
UK, Ireland and
 Cooking
SUPPLY FLOW
MANAGEMENT
Sub divisions:
 Industrial
Management
 Industrial
Engineering
ADMINISTRATION AND
PROCESS INTEGRATION
MANAGEMENT
Sub divisions:
 Business Control &
Administration
 Administrative
Development
42


France
National
accounts Central
and South
Europe
National
accounts North
and East Europe


Dishwashing
Washing
&Drying






Purchasing
Quality
Technical
Service
Management
Controlling &
Business
Analysis
Human
Resources,
four regions
Phisical
Distribution
Management




IT Planning &
Development
Human Resources
Strategic Planning &
Intelligence
Communications
Tabela 5. Struktura organizacyjna Regionu Europa Grupy Electrolux, Źródło: A New Company, A New Future,
Belgia, 1999, s. 29.
W 1997 roku firma zatrudniała w sumie ok. 101.800 pracowników na
całym świecie, w 1998 roku ok. 99.322, a w 1999 było to już o ok. 92.916
pracowników (dane ze stycznia 2000 roku), z czego:
w krajach Unii Europejskiej: 43.681 osób,
pozostała część Europy: 52.032 osoby,
Ameryka Północna: 23.174 osób,
Ameryka Łacińska: 6.548 osób,
Azja: 10.370 osób,
Afryka: 395 osób,
Oceania: 397 osób.
Zgodnie z danymi zaczerpniętymi z corocznego raportu Electrolux za
2000 rok ilość zatrudnionych w to około 87.128 osób, z czego część Grupy o
nazwie Consumer Durables zatrudniała około 63.418 osób, Professional
Products około 22.116 osób, Zarząd około 1.594 osób na koniec tegoż roku.
Natomiast w podziale geograficznym ilość pracowników wygląda następująco:
Europa: 49.671 osób,
Północna Ameryka : 22.879 osób,
43
„Reszta Świata”: 14.578 osób
EUROPA
AMERYKA
PÓNOCNA
RESZTA
ŚWIATA
Ry
sunek 6. Liczba zatrudnionych pracowników koncernu Electrolux na koniec 2000 roku, Źródło: Electrolux
Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 52.
Dane z raportu podają również wzrost sprzedaży na przestrzeni od 1996
do 2000 roku:
Consumer Durables: o 34%
Professional Indoor Products: o 20%
Professional Outdoor Products: o 61%
Obok nowej struktury i organizacji Grupa Electrolux określiła też nowe,
szersze priorytety w tak zwanym Human Resources, czyli zarządzaniu zasobami
ludzkimi. Jako główny cel postawiła zapewnienie odpowiednich kompetencji i
kwalifikacji pracowników dla danych stanowisk pracy oraz popieranie i
zachęcanie do zmian (przemieszczeń) na stanowiskach w obrębie całej Grupy.
Zostało to opisane w konkretnych założeniach:24

24
Wszyscy kierownicy uznawani są za źródło dla całej Grupy Electrolux,
Zob. Electrolux Annual Report 1999, publikacja własna, Sztokholm, 2000, s. 64.
44

Każdy pracownik odpowiedzialny jest za własną karierę zawodową,

Rolą kierownictwa jest monitorowanie, dostarczanie i zaspokajanie
niezbędnej pomocy w indywidualnym rozwoju pracowników,

Możliwość kariery zawodowej w Grupie otwarta jest dla każdego,

Każdy zatrudniony ma jasno sprecyzowane zadania do wykonania w
ramach swojego stanowiska pracy i jest z to oceniany,

Osiągnięcie sukcesu wymaga aktywności i ciągłej nauki,

Kierownictwo winno czuwać i tworzyć kulturę organizacji,

Grupa Electrolux zapewnia ogólną i powszechną sprawność zarządzania
w firmie.
Od 1995 roku działa Uniwersytet Electrolux (Electrolux University)
oferujący programy treningowe i szkoleniowe w takich dziedzinach jak
kierowanie i zarządzanie, rozwój strategiczny, projekty menedżerskie i kontrola
jakości. Szkolenia, często cykliczne, organizowane są w ramach poszczególnych
Regionów i zazwyczaj kończą się uzyskaniem dyplomu potwierdzającego udział
i zdobyte umiejętności.
W 1997 firma zainicjowała działalność The Electrolux Open Labor Market
programu zapewniającego dostęp do informacji o wolnych stanowiskach,
możliwościach zmiany miejsca i rodzaju pracy oraz popierającego rozwój i
karierę pracowników.
3. DZIAŁALNOŚĆ ELECTROLUX W POLSCE
W Polsce pierwsze przedstawicielstwo handlowe koncernu Electrolux
zostało założone w 1925 roku. Odkurzacze tej marki szybko zdobyły wiodącą
pozycję na polskim rynku.
Po kilkudziesięciu latach nieobecności przedstawicielstwo Electrolux w
Polsce zostało ponownie zarejestrowane w maju 1993 roku i tworzyły go działy
urządzeń
profesjonalnych:
Food-service
(urządzenia
gastronomiczne)
i
Wascator (urządzenia pralnicze) oraz Zarząd. Początkowo firma zajmowała się
głównie sprzedażą urządzeń profesjonalnych dla hoteli, szpitali i innych
45
instytucji oferując wyposażenie kuchni, pralni oraz profesjonalny sprzęt
czyszczący, później mini bary i mini cool do pokoi hotelowych i biurowych oraz
dla placówek badawczych, laboratoriów, stacji krwiodawstwa i podobnych.
Od 1 stycznia 1993 roku do istniejącej już firmy Electrolux Poland Spółka z
o.o. dołączono dział urządzeń domowych. W Polsce od grudnia 1992 roku
działają też jako osobne oddziały firmy inne dywizje AB Electrolux Group jak
Lux (zakończył działalność w 1999 roku), meble Ballingslov (zakończył
działalność w 2000 roku), Nordwaggon i Husqvarna.
Od początku 1999 roku Electrolux Poland w wyniku restrukturyzacji całej
Grupy został również przekształcony.
Obecna
struktura
organizacyjna
Electrolux
Poland
przedstawia
się
następująco:
CENTRALA – SZWECJA
FINANCIAL CONTROLLER (KONTROLER FINANSOWY)
I PODLEGŁY MU BEZPOSREDNIO BUSINESS ANALYST (ANALITYK)
ACCOUNTING
FOOD-SERVICE
EQUIPMENT
EXECUTIVE
DIRECTOR
LEISURE
APLIANCES
EXECUTIVE
DIRECTOR
LAUNDRY
EQUIPNENT
EXECUTIVE
DIRECTOR
WHITE-GOODS, FLOORCARE PRODUCTS
EXECUTIVE DIRECTOR
(ELECTROLUX HOME
PRODUCTS)
46





ACCOUNTING
SUPERVISOR
PAYROLL
CASHIER
S/S
ADMINISTRA
TION
BHP
SPECIALIST





SALES
REPRESE
NTATIVE
SALES
ADMINIST
RATION
TECHNIC
AL
SERVICE

ASSISTENT
SALES
REPRESENT
ATIVE
TECHNICAL
SERVICE











FREE-STANDIG
DEPT.
KEY ACCOUNT
EXECUTIV
BUILT IN DEPT.
HOME COMFORT
DEPT.
SALES
ADMINISTRATION
DEPT.
LOGISTIC DEPT.
MARKETING
PLANNING
AFTER SALES
SERVICE DEPT.
ITADMINISTRATO
R
CREDIT
CONTROLL
Tabela 6. Struktura organizacyjna Electrolux Poland, Źródło: archiwum Electrolux Poland, 2001 rok.
Trzonem Electrolux Poland jest Electrolux Urządzenia Domowe PL
(Electrolux Home Products), który koncentruje swoją działalność handlową na
promocji i sprzedaży urządzeń domowych.
W Polsce dostępne są wyroby trzech marek należących do koncernu
Electrolux: Electrolux, Zanussi i AEG, są to: chłodziarki, zamrażarki,
odkurzacze, kuchenki mikrofalowe, zmywarki, pralki, pralko-suszarki i suszarki.
Electrolux Urządzenia Domowe PL podlega bezpośrednio General Manager
North & Estern Europe (Dyrektor Regionu Europy Północnej i Wschodniej), na
czele stoi Executive Director (Dyrektor Naczelny), którego wspomagają:

Sales Support (Asystentka),

Approvals Coordinator (Stanowisko Pracy ds. Certyfikacji),

Marketing Manager (Dyrektor Marketingu),

Planning – Demand Flow Coordinators (Koordynator ds. Płynności
Zaopatrzenia),

IT
Administrator
and
Computer
Services
(Administrator
Sieci
Komputerowej),
47

Credit Comtroll (Kontrola Kredytowa),

Reception (Recepcja),
Ponad to Dyrektorowi Naczelnemu podlegają działy sprzedaży:

Sales and Product Floor-care Manager (odkurzacze),

Sales and Product Free-standing Manager (urządzenia wolnostojące),

Key Account Executive (Stanowisko Pracy ds. Kluczowych Klientów w
Dziale Urządzeń Wolnostojących),

Sales and Product Built In Manager (urządzenia do zabudowy),

Sales and Product Home Comfort Manager (Klimatyzatory, urządzenia
grzewcze, piece akumulacyjne),
oraz działy obsługujące sprzedaż:

Sales Administration (Administracja Sprzedaży),

Logistic (Dział Logistyki),

After Sales Service (Serwis Posprzedażny).
Ogółem Electrolux Urządzenia Domowe PL zatrudnia ok. 86 osób w pełnym
wymiarze pracy.
Szczegółowy podział stanowisk wraz z uwzględnieniem ilości zatrudnionych
osób podaje poniższa tabela:
SALES SUPPORT (1 OSOBA)
APPROVALS COORDINATOR
(1 OSOBA)
MARKETING MANAGER (1 OSOBA)
EXECUTIVE
DIRECTOR
PLANNING DEMAND FLOW
CORDINATOR (2 OSOBY)
IT ADMINISTRATOR (1 OSOBA)
COMPUTER SERVICES (1 OSOBA)
CREDIT CONTROL (1 OSOBA)
3 OSOBY
RECEPTION (1 OSOBA)
48
SALES & PRODUCT FLOOR-CARE
MANAGER (1 OSOBA)
SALES & PRODUCT FREESTANDING MANAGER (1 OSOBA)
SALES ADMINISTRATION FS (3 OSOBY)
JUNIOR PRODUCT MANAGER (1 0S0BA)
TRAINER (1 OSOBA)
SALES REPRESENTATIVE (4 OSOBY)
MARCHANDISER (10 OSÓB)
KEY ACCOUNT EXECUTIVE
(1 OSOBA)
MARCHANDISER (3 OSOBY)
SALES & PRODUCT BUILT IN
MANAGER (1 OSOBA)
SALES ADMINISTRATION BI (3 OSOBY)
TRAINER (1 OSOBA)
SALES REPRESENTATIVE (6 OSÓB)
SALES & PRODUCT HOME
COMFORT MANAGER (1 OSOBA)
SALES ADMINISTRATION HC (1 OSOBA)
SALES REPRESENTAIVE (4 OSOBY)
WAREHOUSE (1 OSOBA)
SALES ADMINISTRATION
COORDINATOR (1 OSOBA)
SALES ADMINISTRATION FS, BI, HC (7 OSÓB)
LOGISTIC MANAGER (1 OSOBA)
CUSTOM (2 OSOBY)
TRANSPORT (2 OSOBY)
WAREHOUSE MANAGER (1 OSOBA)
WAREHOUSE (14 OSÓB)
AFTER SALES SERVICE MANAGER
(1 OSOBA)
AFER SALES (6 OSOB)
WAREHOUSE (2 OSOBY)
Tabela 7. Struktura organizacyjna Electrolux Urządzenia Domowe PL, Źródło: archiwum Electrolux Poland,
2001 rok.
Rozdział IV
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W ELECTROLUX POLAND
1. SYSTEM PŁAC (CZY JESTEŚMY DOBRZE WYNGRADZANI?)
Jak w większości przedsiębiorstw system płac w Electrolux Poland jest
głównym
elementem
materialnego
oddziaływania
motywacyjnego
na
pracowników. Dochody każdego z pracowników firmy składają się z dwóch
części: stałej - zasadniczej i zmiennej - premii zależnej od wysokości sprzedaży
ogólnopolskiej lub/i w regionie oraz kosztów tej sprzedaży.
49
System płac oparty jest na taryfikatorze wartościującym stanowiska. Dla
każdego stanowiska zostały utworzone tak zwane „widełki”, czyli maksymalne i
minimalne
wynagrodzenie
pozwalające
na
ocenę
kwalifikacji
danego
pracownika na określonym stanowisku i w wyniku tego ustalenie wysokości
jego stałej części płacy. Zasadnicze wynagrodzenie pracowników zostało
głównie opracowane w oparciu o ocenę stopnia trudności pracy na danym
stanowisku oraz w odniesieniu do kryteriów rynkowych, czyli średniej osiąganej
w branży zmechanizowanego sprzętu gospodarstwa domowego, segmencie
rynku
i
ogólnej
koniunktury
gospodarczej
kraju.
Część
zasadnicza
wynagrodzenia jest stała, gwarantowana przez firmę i wypłacana regularnie
każdemu pracownikowi z końcem miesiąca. Jej zmiany dokonywane są za
pomocą kolejnych aneksów do umowy o pracę i następują z powodu zmiany
stanowiska czy obowiązków danego pracownika. Co rok wszyscy zatrudnieni
maja podwyższane wynagrodzenie o przybliżoną wielkość inflacji w Polsce.
Drugą częścią comiesięcznego wynagrodzenia jest premia. Electrolux Poland
będąc przedsiębiorstwem handlowym, które swoje zyski czerpie ze sprzedaży
produktów zbudował system płac motywujący wszystkich pracowników firmy
do wspólnego wysiłku w kierunku zwiększenia tej sprzedaży, uaktywnienia i
polepszenia serwisu i obsługi klientów. Premia stanowi ważne uzupełnienie
comiesięcznych dochodów i jest wyznacznikiem osiągniętych przez całą firmę
wyników. Tę formę wynagradzania określamy jako zadaniową, gdyż każdy
pracownik jest wynagradzany za wykonanie określonego zadania, to jest planu
sprzedaży w ramach swojego działu w określonym czasie, to jest miesięcznie.
Dla każdego stanowiska pracy w firmie stworzono osobny system
wynagradzania wraz z właściwym regulaminem premiowania. Z początkiem
każdego roku Electrolux Home Products ustala zakładany poziom sprzedaży dla
poszczególnych grup produktów, czyli dla działów urządzeń wolnostojących
(Free-standing), odkurzaczy (Floor-care), sprzętu do zabudowy (Built In) i
urządzeń grzewczych (Home Comfort), jak również plan i sposób działania dla
50
działów
wspomagających
Administration), serwisu
sprzedaż
–
(After Sales
Administracji
Sprzedaży
(Sales
Service), Planning (Planowanie
Zakupów). O wielkości tej sprzedaży wraz z periodyzacją miesięczną
informowani są wszyscy pracownicy, czyli handlowcy w danym dziale i
współpracujące z nimi osoby z innych działów. Otrzymując te dane, każdy z
pracowników od razu dowiaduję się, jakie stawiane są mu wymagania na cały
rok oraz do czego dąży dział w swych działaniach. Znając równocześnie
regulamin premiowania uzależniony od wykonania zadań i stosowny dla
każdego stanowiska pracy pracownik wie, jakie winien spełniać kryteria, by
otrzymać maksymalne wynagrodzenie i może próbować dostosować swoje
wysiłki i czynności do osiągnięcia tego celu. Regulamin premiowania jest
bardzo prosty i krótki, zawiera podstawowe wyznaczniki potrzebne do
wyliczenia wysokości premii. W przeważającej części premia uzależniona jest
od wielkości sprzedaży danego działu dla Działów Handlowych i ich szefów
(Sales Representative, Sales & Product Manager FS, BI, HC), Stanowiska pracy
ds. Kluczowych Klientów (Key Account Executive), Pracowników Działu
Administracji Sprzedaży (Sales Administration), Szkoleniowców w Działach
Handlowych (Trainer),
lub od wielkości sprzedaży ogólnopolskiej dla wszystkich pozostałych
stanowisk pracy,
oraz od kosztów sprzedaży jak na przykład przeterminowane płatności od
klientów dla Działów Handlowych i Administracji Sprzedaży.
Ta część premii, w zależności od stanowiska, stanowi od 50% do 75%,
pozostała część od 25% do 50% to kwota premii o charakterze uznaniowym
zależna od wykonania zadań specjalnych wyznaczonych przez przełożonego i
przez niego przyznawana. Regulamin uwzględnia również ewentualną absencję
pracownika w pracy wyliczając w przypadku zwolnienia lekarskiego kwotę
należną za dni faktycznie przepracowane w danym miesiącu. Premia wypłacana
jest wraz z zasadniczą częścią wynagrodzenia pod koniec każdego miesiąca, z
51
tymże część stała jest za mijający miesiąc, natomiast premia za poprzedni.
Zarobki wszystkich pracowników są niejawne, informacje o nich poufne, a
rozmowy i porównywanie ich wielkości nie mile widziane, czego konsekwencją
jest fakt, że pracownicy na takich samych stanowiskach mogą mieć
zdecydowanie różne płace.
Odnosząc wysokość wynagrodzenia do czynników wpływających na jej
motywacyjny charakter można stwierdzić, że:

Wysokość płacy realnej w Electrolux Home Products decydująca o
poziomie życia pracowników i ich rodzin zaspokaja podstawowe
potrzeby i odpowiednie utrzymanie,

Siła nabywcza wypłacanych wynagrodzeń nie zawsze pozwala
każdemu pracownikowi na realizowanie potrzeb wyższego rzędu,
jak również nie zachęca do gromadzenia oszczędności szczególnie
w przypadku osób mających większe rodziny.

Świadczona praca nie zapewnia pracownikom materialnego zysku,
a raczej pozwala na utrzymanie siebie i bliskich na odpowiednim,
dobrym poziomie.

Polityka wynagradzania jest znana i akceptowana przez każdego
pracownika, ale jedynie w odniesieniu do jego stanowiska pracy.
2. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWOWANIA (CZY DOBRZE
CZUJEMY SIĘ W PRACY?)
Z pozamaterialnych czynników motywowania w Electrolux Home Products
odnajdujemy takie jak: polityka awansowania, możliwości partycypacji
pracowników, kontrolę pracy, komunikację, warunki na pozytywną sytuację w
firmie i możliwość proponowania i wprowadzania innowacji.
Droga awansu w Electrolux Home Products możliwa jest w kierunku
pionowym i poziomym. Najpowszechniejsze są zmiany osób na stanowiskach
sobie równych lub zbliżonych w różnych działach firmy lub wewnątrz danego
52
działu, co często wiąże się również ze zmianą wysokości wynagrodzenia
zależnie od powierzonych obowiązków. Dzieje się to na prośbę samego
pracownika lub następuje w wyniku propozycji złożonej przez przełożonych.
Dopuszczana jest również, aczkolwiek trudna, możliwość awansu pionowego w
ramach działu, ale zazwyczaj nie obejmuje ona stanowiska szefa działu.
Szefowie, czyli dyrektorzy wybierani są, a raczej wyszukiwani przez Dyrektora
Regionu Europy Wschodniej i Centralnej lub Dyrektora Naczelnego przy
pomocy wyspecjalizowanych i powołanych do tego firm zewnętrznych.
Najczęściej stosowaną formą awansu w firmie jest poszerzanie, zwiększanie
zakresu odpowiedzialności pracowników na poszczególnych stanowiskach
połączone z podniesieniem wynagrodzenia i zmiany nazwy stanowiska.
Electrolux Home Products bardzo aktywnie zachęca swoich pracowników do
tworzenia i udziału w nowych projektach firmy. Każdy ma możliwość
uczestniczenia w cotygodniowych zebraniach kierownictwa i przedstawienia
swoich pomysłów. Szefowie działów chętnie pozostawiają poszczególnym
pracownikom wiele swobody w działaniu i podejmowaniu decyzji w ramach ich
stanowisk. Decyzje dotyczące pracy całego działu podejmowane są zespołowo
na wspólnych zebraniach i po wysłuchaniu zadania każdej osoby. Taki sposób
traktowania pracowników powoduję, że każdy chętnie się wypowiada wiedząc,
że jego punkt widzenia jest istotny i brany pod uwagę w podejmowaniu
końcowych rozstrzygnięć i tym chętniej uczestniczy w ich wykonywaniu.
W przedsiębiorstwie stosowana jest dwojakiego rodzaju kontrola pracy: lista
obecności, na której każdego dnia podpisem pracownicy potwierdzają swoją
obecność oraz karty magnetyczne pozwalające na wejście do firmy i rejestrujące
równocześnie godziny wejścia i wyjścia pracowników. Pracownicy mają
możliwość wejścia do firmy każdego dnia, włącznie z sobotą i niedzielą o
dowolnej porze, mają zupełnie wolny dostęp do swoich stanowisk pracy w
zależności od potrzeby. Godziny przebywania w pracy nie są rygorystycznie
sprawdzane i kontrolowane, gdyż pracownicy rozliczani są z wykonanej pracy, a
53
nie czasu w niej spędzonego, ale o konieczności opuszczenia biura zmuszeni są
powiadomić przełożonych i współpracowników. Zasadą jest również, w
przypadku dłuższej nieobecności, informowanie o sprawach będących w toku
załatwiania i przekazywanie dokumentów osobie zastępującej. Nadgodziny
rozliczane są w formie pieniężnej lub jest możliwość ich odebrania jako
wolnych od pracy godzin w porozumieniu z przełożonym. Kontrola
wykonywanych zadań zazwyczaj odbywa się samoistnie, gdyż praca wszystkich
pracowników firmy jest ze sobą powiązana i często możliwość jej realizacji
uwarunkowana
jest
wypełnieniem
swoich
obowiązków
przez
innych
pracowników. Głównym miernikiem kontroli efektów pracy są wyniki osiągane
przez poszczególne działy oraz całą firmę. Kontrola jest umiarkowana i pozwala
utrzymywać pracę zespołów oraz poszczególnych pracowników w ramach
ustalonych zasad i prawideł nie ograniczając kreatywności, samodzielności i
odpowiedzialności.
Każdy pracownik Electrolux korzysta ze służbowego adresu emilowego i ma
możliwość kontaktowania się tą drogą z innymi, wszystkimi pracownikami
włączając to dyrekcje firmy. Tą droga przesyłane są wszystkie pisma (MEMO)
dotyczące firmy (kopia w formie pisemnej wywieszana jest na tablicy ogłoszeń
umieszczonej w kuchni), działów czy pisma między pracownikami biura i
handlowcami pracującymi w swoich regionach. Co tydzień organizowane są
spotkania menedżerów dla omówienia bieżącej sytuacji, problemów, nowych
rozwiązań. Chętni do wzięcia w nich udziału są mile widziani. Każdy pracownik
działu ma bezpośredni kontakt ze swoim przełożonym, w firmie panuje zasada
„otwartych drzwi” i dlatego z każdym problemem czy potrzebą rozmowy można
zgłosić się do szefa swojego czy innego działu.
Electrolux Home Products stara się stworzyć przyjazne i familijne
warunki dla swoich pracowników przez organizowanie wspólnych obchodów
świąt i innych uroczystości, także firmowych, szkoleń integracyjnych dla
poszczególnych działów oraz prywatnych spotkań pracowników i kierownictwa
54
po godzinach pracy. Pozytywna sytuację wytwarzają również koleżeńskie
stosunki z kierownictwem i swobodna możliwość rozmowy z nimi. Jak w
każdej grupie ludzi tak i w Electrolux zdarzają się sympatie i antypatie miedzy
osobami, co niekiedy powoduje spięcia i animozje. Zadaniem kierownictwa jest
jednak spowodowanie by te niechęci nie miały istotnego wpływu na
wykonywaną pracę.
Co miesiąc obok wynagrodzenia pracownicy otrzymują gratis lunch kupony
umożliwiające im zakup posiłku w czasie pracy. Z funduszu socjalnego na
koniec roku wręczane są też kupony czy bony świąteczne. Pracownicy
korzystają z opieki medycznej w firmie, która stale współpracuje z Electrolux i
ma swoje placówki na terenie całego kraju.
Większe zmiany, innowacje wprowadzane w firmie obwieszczane są na
wspólnych spotkaniach wszystkich pracowników lub poszczególnych działów w
zależności, czego dotyczą lub przez pocztę elektroniczną. Zdarza się niestety
czasami, że nie wszystkie nowe decyzje w porę docierają do zainteresowanych,
ale dokłada się wszelkich starań by jak najrzadziej się to zdarzało.
3. ROZWÓJ PERSONELU (JAK JESTEŚMY SZKOLENI, JAKĄ
MAMY ŚCIEŻKĘ KARIERY ZAWODOWEJ?)
Electrolux Home Products w swoich codziennych działaniach handlowych
stawia na dobrze wykwalifikowaną, kompetentną i profesjonalną kadrę
pracowniczą. Aby stworzyć zespół spełniający te wymaganie nie wystarczy
zatrudnić odpowiednio wykształcone osoby, a należy zapoznać je z
wykonywaną pracą, wymaganiami stawianymi przez przedsiębiorstwo oraz
uzupełniać ich wiedzę w całym cyklu pracy. Dlatego od samego początku
większość pracowników zobowiązana jest do udziału w szkoleniach i
poszerzania swojej wiedzy o firmie, jej działalności, a przede wszystkim w
zakresie powierzonych obowiązków.
55
Dyrektorzy firmy wraz ze Szkoleniowcami biorą udział w szkoleniach i
konferencjach organizowanych przez Uniwersytet Electrolux odbywających się
w
różnych
krajach
w
zależności
od
regionu,
pod
który
podlega
przedstawicielstwo. Szkolenia te dotyczą zmian w Grupie Electrolux,
przeobrażeń, zasad i metod wykonywania pracy, marketingu oraz najczęściej
produkowanych i sprzedawanych urządzeń.
Dla pracowników organizowane są szkolenia, które można podzielić na
dotyczące:

wiedzy o przedsiębiorstwie oraz metod i organizowania pracy zgodnie z
obowiązującymi w organizacji normami,

umiejętności komunikowania się, pracy w grupie czy sposobach pracy z
klientami,

z zakresu marketingu i sprzedaży oferowanych produktów.
Kursy i szkolenia dostosowane są do rodzaju i wymogów danego stanowiska
pracy, inne są Handlowców pracujących w terenie, inne dla Działu
Administracji Sprzedaży pracującego na miejscu w biurze, a jeszcze inne dla
Działu Księgowości czy Serwisu.
Szkolenia zazwyczaj są jedno- lub kilkudniowe, odbywają się w salach
konferencyjnych biura Electrolux lub w wynajętych ośrodkach szkoleniowych
czy wczasowych na terenie kraju. Organizowane są przez instytucje zewnętrzne
– w zakresie księgowości, aspektów pracy z klientem albo przez Dział
Marketingu czy Szkoleniowców w Działach Handlowych – z zakresu
kształtowania
marki
firmy,
wiedzy
o
sprzedawanych
produktach.
Zapotrzebowanie na szkolenia zgłaszają szefowie działu lub sami pracownicy.
W Electrolux Home Products nie istnieje plan ani program szkoleń, ich
przeprowadzenie uzależnione jest od potrzeb w danym czasie.
Ze względu na to, że Electrolux jest przedsiębiorstwem zagranicznym i
często konieczny jest kontakt z innymi oddziałami firmy w świecie wymagane
jest by zatrudniane osoby umiały posługiwać się językiem obcym, najchętniej
56
językiem angielskim. Firma dba o poziom wiedzy w tym zakresie zapewniając
wszystkim pracownikom ciągłe kursy języka angielskiego organizowane przez
renomowane
instytucje
w
biurze
Electrolux.
Po
wypełnieniu
testu
kwalifikującego pracownicy przydzielani są do grupy o określonym
zaawansowaniu znajomości języka angielskiego i mogą dobrać odpowiadające
im godziny zajęć. Uczęszczanie na te ćwiczenia jest dobrowolne i bezpłatne.
Warto również wspomnieć o wspieraniu przez Electrolux indywidualnego
dokształcania się pracowników. Firma chętnie partycypuje w opłatach za studia
zaoczne i nie stwarza trudności w kwestii udzielania wolnych dni na naukę.
Kolejnym elementem motywującym pracowników do efektywnej pracy są
przemieszczenia, czyli zmiany stanowisk. W Electrolux odbywają się one nader
rzadko, jeśli już mają miejsce są to przesunięcia na zbliżone stanowiska. Cechą
charakterystyczną jest raczej zwiększanie, a czasem niewielka zmiana
powierzonych kompetencji i zadań umożliwiająca sprawdzenie się w nieco
innych sytuacjach. Podobnie rzadko spotyka się awanse na wyższe stanowiska.
Electrolux nie stosuję metody degradacji, zastępuje ją przydzieleniem innych,
całkiem nowych obowiązków lub zwolnieniem z pracy.
Planowanie karier w Electrolux opiera się na wspomnianej wcześniej
zasadzie „niewidzialnej ręki”, czyli na założeniu, że pracownicy o wysokich
kwalifikacjach poradzą sobie i sami zdobędą odpowiednio wysoką pozycję.
Niestety nie jest to prawidłowe, ani motywujące pracowników podejście. Można
zrozumieć
niewielką
różnorodność
ofert
awansu
w
firmie,
ale
nie
usprawiedliwia to braku przemyślanych i opracowanych ścieżek kariery dla
pracowników. Kariera zawodowa i rozwój pracownika nie jest określony,
bowiem jedynie przez tempo awansu, ale może i powinna być ona realizowana
przez przemieszczenia również w poziomej strukturze.
4. NAGRODY
I
KARY
(CZY
JESTESMY
SPRAWIEDLIWIE
KARANI I JAKIE NAGRODY OTRZYMUJEMY?)
57
Electrolux Home products nie stosuje rozbudowanego systemu nagród i kar,
mimo, że korzystanie z tego narzędzia motywacyjnego jest stosunkowo
skuteczne. Firma nie posiada opracowanego programu nagradzania, a raczej
doraźnie
premiuje
pracowników
za
określone
sukcesy.
Najbardziej
rozpowszechniona formą jest przyznanie maksymalnej wysokości comiesięcznej
premii (zmiennej części wynagrodzenia) przez przełożonego lub innej nagrody
w formie pieniężnej czy bonów. Na uznanie zasługuje coroczne uhonorowanie
kilku najlepszych pracowników za szczególnie wyróżniającą się pracę.
Wręczenie dyplomu ma wyjątkowy i uroczysty charakter, co podkreśla wagę
wydarzenia i tym bardziej staje się ogromnie przyjemne i nobilitujące. Odbywa
się pod koniec roku, w czasie spotkania Wigilijnego lub z okazji nadchodzącego
Nowego Roku, co jest sposobnością na podsumowanie mijającego okresu.
W firmie nie są również stosowane żadne specjalne kary. W razie
jakichkolwiek problemów pracownik proszony jest na indywidualną rozmowę
ze swoim przełożonym, by wysłuchać stawianych mu zarzutów i wówczas ma
szansę na przedstawienie swojego punktu widzenia czy wytłumaczenia
zaistniałej sytuacji. Zazwyczaj wystarcza to, by pracownik przemyślał,
przeanalizował i wyciągnął wnioski na przyszłość. Gdyby jednak ta próba
przywołania pracownika do porządku nie odniosła zamierzonego celu,
pracownik proszony jest na rozmowę do Dyrektora Naczelnego – tego typu
zdarzenia są jednak incydentalne. W Electrolux zdarzały się upomnienia
dyscyplinarne kierowane od osoby zajmującej się sprawami pracowniczymi i
dotyczące częstych spóźnień do pracy niektórych zatrudnionych.
58
ZAKOŃCZENIE
Nasza rzeczywistość stworzyła nową generację zarządzania, która ma
zwracać uwagę na kapitał intelektualny, jako podstawowy czynnik kreowania
konkurencyjnej siły firmy. Nowoczesne firmy, rozumiejąc, że pracownicy są
najważniejsi dla ich działania, a efektywne kierowanie nimi podstawą sukcesu,
inwestują zarówno w kapitał ludzki, jak i systemy pracy, co owocuje większą
sprawnością techniczno – organizacyjną tych systemów, wyższą jakością życia
pracy i silniejszą motywacją swych pracowników, które wynikają z lepszych
zarobków i możliwości wykonywania pracy wzbogaconej – pracy samodzielnej,
angażującej inicjatywę, intelekt i niezależną ocenę samego jej wykonawcy. W
firmach, gdzie pracownik traktowany jest jako najważniejsza wartość, atmosfera
pracy kształtowana jest na zasadach poszanowania godności i umiejętności
pracownika, swobodnej wymiany informacji, odpowiedzialności kierowników
za rozwój podwładnych, rozwój inicjatywy w granicach usprawiedliwionego
ryzyka, stymulowania zdolności przez doskonalenie zawodowe, godziwego
wynagrodzenia na podstawie obiektywnych kryteriów, co prowadzi do tego by
„niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły decydowały o
sukcesie organizacji”25
Obecnie prawidłowością staje się, że stawia się na rozwój i samodzielność
pracowników, zaś umiejętność kierowania i motywowania traktowana jest jako
coraz cenniejszy składnik kompetencji. W myśl tych założeń najbardziej liczy
się zaangażowanie pracowników w pracę i na rzecz organizacji, a nie zwykłe
posłuszeństwo, a sami pracownicy postrzegani są jako cenny kapitał, który
można pomnażać, czyli podnosić jego wartość, i że dla osiągnięcia przez
przedsiębiorstwo sukcesu konieczna jest wspólnota interesów pracownika i
59
pracodawcy. Współcześni kierownicy winni, zatem zwracać szczególna uwagę
na proces motywowania rozumiany jako pobudzanie i utrwalanie wysiłków
wszystkich pracujących dla osiągnięcia możliwie korzystnego efektu i
zaspokojenia potrzeb zarówno organizacji jak i jej pracowników. Istnieje
konieczność odejścia od modelu zarządzania ludźmi przez komenderowanie i
kontrolowanie na rzecz wspomagania, dzielenia się władzą, delegowania
uprawnień, stworzenia klimatu do dyskusji, wysuwania i rozważania różnych
pomysłów,
pobudzania
inwencji
oraz
zachęcania
pracowników
do
wprowadzania ulepszeń. Szczególna rola przypada tu, zatem skutecznemu
motywowaniu, awansowaniu i harmonijnej współpracy, gdzie kierownik stara
zbliżyć do siebie pracowników i związać ich osobiste cele z interesami firmy.
Nie mniej ważne jest sprawiedliwe wynagradzanie, doskonalone systemy
komunikowania się, uczciwa informacja przekazywana podwładnym, sprawne
rozwiązywanie konfliktów i godność nadawana ich pracy.
Zestawiając przedstawione modelowe koncepcje z przyjętym sposobem
motywowania pracowników w Electrolux Home Products można sformułować
następujące ogólne wnioski:

Kierownictwo
firmy
nie
opracowało
programu
motywacyjnego
pracowników, a co za tym idzie nie motywuje pracowników świadomie
znając różnorodność ich uzdolnień, potrzeb i możliwości,

Należy jednak przyznać, że kierownictwo firmy mimo braku konkretnych
założeń potrafi zbliżyć się do pracowników i stara się stworzyć partnerski
klimat współpracy bazując na wiedzy, umiejętności, kreatywności i
samodzielności swoich pracowników,

Pracownicy znają oczekiwania firmy w wystarczającym zakresie, by
rozumieć i wypełniać swoje zadania, brak im jednak skutecznego i
bardziej pobudzającego do działania kompleksowego systemu motywacji.
Zob. A.K.Kożmiński, Zarządzanie w przyszłości, „Przegląd Organizacji”,1986, nr 2.
25
60
W związku z tym nasuwa się konkluzja o konieczności zaprojektowania i
wdrożenia
jednolitego
programu
motywacyjnego
dla
pracowników
Electrolux Home Products. Program ten winien być oparty na jasnych
kryteriach i zawierać wszystkie elementy umożliwiające skuteczne
motywowanie pracowników, a więc:

Opracowanie
ścieżki
kariery
zawodowej
dla
poszczególnych
stanowisk pracy dostosowując je każdorazowo do aspiracji osoby
zajmującej to stanowisko w drodze rozmowy w pierwszym okresie
zatrudnienia,

Stworzenie
i
zaznajomienie
pracowników
z
możliwościami
przemieszczeń na stanowiskach zarówno w firmie macierzystej jak i
innych oddziałach,

Sporządzenie planu wymaganych szkoleń i kursów w oparciu o cele
firmy i potrzeby rozwojowe pracownika oraz poszerzenie oferty z
zakresu wiedzy o organizacji, otoczenia jak i metod nowoczesnego
organizowania i sposobów pracy,

Konsekwentne stosowanie jasnego, akceptowanego i znanego
systemu nagród i kar, który wyróżni i doceni pracowników za wysiłek
włożony w wykonanie swoich zadań oraz zmotywuje pozostałych do
wydajniejszej pracy,

Materialny zysk winien potwierdzać jakość wysoko kwalifikowanej
pracy, być uznaniem dla pracownika za jego wkład i użyteczność dla
firmy,
jak
również
być
elementem
zachęcającym
do
samodoskonalenia, podnoszenia umiejętności i jakości pracy.
Kierownictwo firmy, które nie posiądzie odpowiednich kompetencji
interpersonalnych, nowej wiedzy w kierowaniu i motywowaniu ludzi może stać
się hamulcem w rozwoju zarządzanych organizacji, dlatego też ważne jest, by
stworzyć zbieżny kierunek strategii rozwoju firmy i jej pracowników, by ludzie
61
mieli wiele do zaoferowania swojej firmie i wnosili do niej coraz to większe
wartości.
62
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Create flashcards