ROZDZIAL II. POBUDZANIE MOTYWCAJI

ROZDZIAŁ II. POBUDZANIE MOTYWCAJI. 1. Instrumenty pobudzania
motywacji.Pobudzanie motywacji jest procesem złożonym, wieloaspektowym.
Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój system wartości zależny od jego
indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych.Aby właściwie rozbudzić
motywację, trzeba tworzyć warunki umożliwiające zaspokajanie różnych potrzeb, a
więc pozyskiwanie różnych wartości, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczywistą i
wyobrażalną zdolność do ich zaspokajania. Oznacza to, ze trzeba umożliwiać
pracownikom zaspokojenie, zarówno potrzeb deficytu, jak i potrzeb wzrostu, a w tym
także potrzeby samorealizacji.Proces motywowania należy oczywiście traktować
szeroko i nie ograniczać go wyłącznie do polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli
bowiem ma być skuteczny, powinien obejmować cały kompleks oddziaływań
dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników. Zdaniem Gilińskiego
powinien on obejmować następujące czynności: ·
Rozpoznanie kwalifikacji,
predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dobrać i
dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych,·
Wszechstronne informowanie,
a także organizowanie pracy, aby zapewnić maksimum świadomego uczestnictwa i
zaangażowania pracowników· Wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób
umożliwiający samokontrolę postępu, jak i uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu
wynagrodzeń,·
Ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy
zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji,· Okresowe oceny pracowników
w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem itp.,·
Uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie
korzystnych stosunków międzyludzkichCelowo tworzony w przedsiębiorstwie układ
będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania nazywa się systemem motywacji.
Stanowi on układ bodźców, środków i warunków, które mają zachęcać pracowników
do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie
najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im satysfakcję osobistą. Powinien on
być tak skonstruowany, aby był zdolny do tworzenia nęcących sytuacji
motywacyjnych i aby rozbudzał oraz utrwalał motywację pozytywną, a także zachęcał
do działań przedsiębiorczych, kreatywnych.Wewnętrzna motywacja pracowników
zależy od takich czynników jak:· Percepcja, czyli indywidualny sposób
przestrzegania i uświadamiania sobie rzeczywistości oraz doznawania wrażeń
płynących z jej akceptacji bądź negocjacji.;· Poglądy i wartości, od których zależy
to, jakie sobie człowiek stawia cele, czy akceptuje cele pochodzące z zewnątrz, w
jaki sposób podejmuje decyzje, jak komunikuje się z innymi ludźmi itp.;·
Zainteresowania, od których zależy stopień akceptacji pracy, intensywność
zaangażowania się w jej wykonywanie, nastawienie na powodzenie itp.;· Uczucia,
które decydują o stosunku do innych ludzi, chęci lub niechęci do współpracy i
współdziałania;·
Osobowość, która decyduje o specyficznych sposobach
przystosowania się danej jednostki do jej środowiska oraz do wymagań tworzonych
przez samą pracę i jej organizacjęW literaturze wszystkie te środki (motywatory,
narzędzia motywacji) dzieli się na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, zachęty i
perswazji. Środki przymusu.Obejmują wszelkie rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia
i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności
przyjęte na siebie dobrowolnie. Różnią się one między sobą stopniem
imperatywności co do terminu, sposobu i metod realizacji. Środki te zakładają
podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na
interesy i potrzeby pracownika. Opierają się na strachu i karach. Są najczęściej
stosowane i przynoszą spodziewany efekt w sytuacjach zagrożenia, w sytuacjach
wymagających szybkiego działania. Środki zachętyObejmują wszelkie obietnice
dawane pracownikom, że w razie zastosowania się do zalecenia nastąpią
konsekwencje, których pozytywna cenność przekracza koszt wykonania zalecenia.
Intencją ich stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem
pracy, która prowadzi do realizacji jego celów a zarazem celów organizacji Środki te
więc służą jako instrumenty oddziaływania na motywy postępowania ludzi z
zewnątrz, a więc modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań i wzorców
poprzez sterowanie otoczeniem.Środki zachęty dzielą się umownie na bodźce
materialne (płace, premie, awans, świadczenia itp.) oraz niematerialne (awans,
uznanie społeczne , prestiż itp.) Motywowanie za pomocą środków zachęty
występuje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania
doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Należą do najczęściej
stosowanych w procesie motywacyjnym. Środki perswazjiSą to środki motywacyjne
odwołujące się do motywacji wewnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy
konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj integracja
motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie. Perswazja może być
oddziaływaniem jednostronnym, opartym na ingerencji w sferę emocjonalną
człowieka, może tez – i powinna – być działaniem dwustronnym, opartym na
wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji.Perswazja jest
instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą
postaw, nawyków i odczuć. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, doradztwa,
sugestii, konsultacji, akceptacji, negocjacji, propagandy. Jest zazwyczaj środkiem
dopełniającym inne narzędzia motywowania.Analiza perswazji jako środka
motywowania pozwala na sformułowanie kilu wniosków: Po pierwsze: rola perswazji,
zwłaszcza opartej na przekonywaniu, doradzaniu i informowaniu rośnie wraz ze
wzrostem kwalifikacji i świadomości pracowników. Perswazja niejako substytuuje
nakazowe i bodźcowe oddziaływanie na zachowania i postawy ludzi wobec pracy,
umacniając motywację wewnętrzną.Po drugie: nie istnieje absolutna przewaga
perswazji emocjonalnej nad racjonalną – lub odwrotnie, albowiem skuteczność
każdej z nich zależy od okoliczności, szczególnie od adresata i celu
oddziaływania.Po trzecie: w ramach motywowania perswazyjnego w
przedsiębiorstwie następuje zamienna ewolucja od perswazji emocjonalnej do
przekonującej i partnerskiej oraz od indywidualnej do grupowej.Po czwarte: w
warunkach autokratycznego stylu zarządzania występuje duże niebezpieczeństwo
przeradzania się perswazji w nakazy.2. Płaca jako środek motywacji.Płaca stanowi i
niewątpliwie długo jeszcze będzie stanowić w naszym kraju podstawową siłę
napędową ludzkich działań. Dążenie do choćby nieznacznej poprawy sytuacji
materialnej będzie stanowić ważny motyw skłaniający do lepszej pracy, doskonalenia
umiejętności zawodowych i wspinania się po drabinie awansu. Toteż umiejętne
zwiększanie siły motywacyjnej płacy może i powinno stać się ważnym instrumentem
stymulowania afirmacyjnych postaw i zachowań produkcyjnych ludzi w każdej
organizacji.Motywowanie poprzez płacę jest jednak procesem złożonym i nie
przebiega według prostej reguły: wyższe płace – silniejsza motywacja. W praktyce
bowiem skala motywacji stwarzanej przez płace może być różna: wysoka albo niska.
Uwarunkowane jest to przez różnorodne czynniki, zarówno zależne od samego
przedsiębiorstwa (endogeniczne), jak i leżące poza sferą jego oddziaływań
(egzogeniczne). Czynniki te działają w różnych kierunkach: jedne wzmacniają
działanie motywacyjne płacy, inne zaś je hamują.Złożoność owych czynników i ich
wzajemnego oddziaływania wynika ze złożoności funkcji, które płaca pełni w
świadomości społecznej oraz w gospodarce. MA ona różne dymensje (wymiary):
gospodarczą, społeczną, prawną, psychologiczną, moralną a nawet polityczną. W
ekonomii zazwyczaj przypisuje się jej następujące funkcje: dochodową, bodźcową,
społeczną i kosztową, zaś w socjologii – funkcję motywacyjną, konsumpcyjną i
stratyfikacyjną. Płaca stanowi więc źródło dochodu pracowniczego, środek
stymulacji działania, element kosztów przedsiębiorstwa, element stosunku pracy,
wyznacznik pozycji społecznej, wyznacznik poziomu życia, wyznacznik poczucia
własnej wartości, uznania dla posiadanych zalet. Te różne funkcje, jakie spełnia
płaca w życiu ludzi, wskazują, ze jest ona złożonym zjawiskiem
socjoekonomicznym.Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić
rolę stymulacyjną, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące
zasady: ·
zasadę „proporcjonalności przyrostu”, która mówi, iż nie każdy przyrost
wynagrodzenia pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie
wzmaga, ale może ją nawet osłabić;· zasadę „wielkości oczekiwanej”, według
której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją
przekraczać – przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od
pożądanego;·
zasadę „ograniczonej dostępności”, w myśl której przyrosty
wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość
gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu;· zasadę „psychologicznej
odległości”, według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy im
większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłata – jeśli
nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona
wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania.·
Zasadę „
prawidłowej orientacji”, która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ
motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi
między jego działaniem a otrzymywanym wynagrodzeniem.S Borkowska wskazuje
natomiast na konieczność przestrzegania zasad, niezależnie od uwzględniania
wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu
motywowania :·
po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być
proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według
pracy;·
po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom
przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych
oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji,·
po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn,
wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych – takie
motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy
efektów pracy ponad poziom minimalny,·
po czwarte: częstotliwość nagród z
tytułu pracy powinna być zróżnicowana – niejednakowa częstotliwość i wysokość
gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika,·
po piąte:
podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe – podejście
kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno-ekonomicznych
efektów pracy, zaś podejście systemowe – konieczność łącznego rozpatrywania i
harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie
pracy,·
po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana
niewielka odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji
z tego tytułu,·
po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy
powinien być widoczny – pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od
niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;· po ósme:
pracownik powinien mieć zagwarantowany wybór zachowań a zwłaszcza
nagród.Powyższe zalecenia, traktowane jako zasady skutecznego motywowania są
niewątpliwie słuszne i powinny być stosowane w każdej zakładowej polityce płac.
Jednakże skuteczność motywowania płacami nie zależy wyłącznie od ich modelu w
przedsiębiorstwie, właściwego doboru form i metod wzrostu płac. Przedsiębiorstwo
może bowiem opracować i stosować konsekwentnie konstruktywne z punktu
widzenia ekonomiki i socjologii płac systemy wynagradzania i nie uzyskiwać
znaczącego postępu motywacji. Sukces w zakresie motywacji możliwy jest wówczas,
gdy zarówno instrumenty, jak i metody działania są jakościowo dobre i sprawne.2.1.
Społeczne uwarunkowania efektywności płac. Płaca jako cel działania ludzi oceniana
jest przez nich pod kątem możliwości zaspokajania potrzeb. Jej wartość zależy więc
w ich odczuciu od tego, jakie potrzeby i w jakim stopniu jest ona w stanie zaspokoić.
Wartość płacy decyduje zasadniczo o jej potencjalnej zdolności do motywowania,
która nie jest równoznaczna ze zdolnością faktyczną, gdyż ta zależy także od
subiektywnej reakcji pracownika na wysokość płacy oraz jego możliwości
uruchomienia rezerw energetycznych kierowanych przez wolę. O wartości płacy i jej
sile motywacyjnej decyduje zawsze cały układ czynników. Niemniej kilka z nich ma
znaczenie zasadnicze.PO PIERWSZE wysokość płacy (realnej), która powinna być
godziwa, albowiem decyduje o poziomie życia pracownika i jego rodziny. Wysokość
płacy nie powinna więc spadać poniżej pewnej granicy uznanej przez daną
społeczność za nieprzekraczalną, tzn. do takiego poziomu, który nie zapewnia już
trzymania pracownikowi i jego rodzinie. Przekroczenie tej granicy powoduje
blokowanie energii ludzkiej, cofanie się, spadek wydajności, zanik motywacji w
przedsiębiorczości i osiągnięć i prowadzi do załamania się poczucia wspólnego
interesu.
Niska płaca realna uniemożliwia zaspokajanie potrzeb wyższych, a
tylko z trudem zaspokaja potrzeby niższe. To zaś rodzi postawy przystosowawcze i
obronne. Osłabia to wydolność ludzi i gotowość do pracy, zubaża jakość życia
osobistego i rodzinnego, co negatywnie odbija się na ich samopoczuciu, zdrowiu,
kondycji psychofizycznej oraz sprzyja stanom frustracji, pesymizmu.PO DRUGIE
„wartość” pieniądza, który decyduje o sile nabywczej płacy, jej wartości realnej i
możliwości kształtowania konsumpcji. Silny, ustabilizowany pieniądz zachęca do
jego pozyskiwania, gromadzenia, zyskownego lokowania , zapewnia wzrost poziomu
konsumpcji i ułatwia zabezpieczenia na przyszłość. Tym samym podnosi znaczenie
płacy jako środka motywującego aktywność ludzi do realizacji potrzeb wyższych.
Słaby, zdeprecjonowany pieniądz nie zachęca natomiast ani do jego
poszanowania ani do podejmowania wysiłków w celu jego pozyskania. Nasz
pieniądz jest dzisiaj o wiele silniejszy niż w przeszłości, ale nadal jest relatywnie
słaby w stosunku do walut zachodnich. Świadczy o tym nadal bardzo wysoka, jak na
warunki europejskie, stopa inflacji i stopa oprocentowania kredytów, zniechęcająca
do inwestowania. „Kupowanie” motywacji poprzez emisję inflacyjnego pieniądza
nakręca spiralę podwyżek cen towarów i usług, niszczy dążenia do poprawy
gospodarności i funkcjonowania zakładowych systemów pracy, morale pracy.PO
TRZECIE jakość rynku konsumpcyjnego, która decyduje o zachowaniach
konsumpcyjnych i wykształceniu się wzorców konsumpcji. Dobry rynek wzmacnia
efektywność płac, słaby ją obniża. W świetle badań, suwerenność konsumenta i stały
dostęp do satysfakcjonujących go dóbr często ma nawet większe znaczenie
motywacyjne niż sama wielkość wynagrodzenia.
Pełny rynek, ale trudny,
niedostępny dla szerokich rzesz konsumentów z powodu wygórowanych cen nie
tylko hamuje proces unowocześnienia konsumpcji i jej demokratyzację, ale powoduje
wieloraką deprywację względną potrzeb, rodzi u wielu osób poczucie niższości.
Konsekwencją takich rynków jest oczywiście spadek motywacji do pracy i wszelkiego
działania.PO CZWARTE wielkość funduszu swobodnej decyzji, który stanowi źródło
finansowania zakupu dóbr wyższego rzędu i gromadzenia oszczędności rodzinnych.
Płaca , którą pracownik otrzymuje powinna zapewnić mu pokrycie kosztów
utrzymania rodziny oraz stopniową poprawę jej bytu, a także akumulację
oszczędności.
Fundusz ten gwarantuje zasadniczo aktywną rolę płac, albowiem
zwiększa mobilizację ludzkich sił i ustawia motywację pozytywnie, zdobywczo.
Człowiek musi i powinien mieć możliwość gromadzenia dóbr i oszczędności w takim
stopniu, by dostrzegał postęp i dorobek. Potrzeba posiadania funduszu swobodnej
decyzji jest szczególnie odczuwana przez ludzi młodych, pragnących urządzić sobie
ciekawie życie i urzeczywistnić swoje marzenia. Właśnie ci ludzie najbardziej
obciążeni ekonomicznie są tego funduszu pozbawieni. Potrzeba ta jest także silnie
odczuwana przez ludzi na „przedpolu starości”, którzy pragną sobie zapewnić
spokojną starość. Dzisiaj wiele polskich rodzin nie dysponuje w ogóle takim
funduszem, nie osiąga też normalnego poziomu życia. Większość osób płace nie
pozwalają więc na gromadzenie oszczędności, a to powoduje, że naturalna ludzka
potrzeba gromadzenia dóbr i dochodzenie do dobrobytu nie staje się siłą motoryczną
ludzkich działań.PO PIATE rozmiar i zakres pozapłacowych mozliwości uzyskiwania
dochodu, które pozwalają na łatwiejsze i szybsze zdobycie pieniędzy czy majątku w
drodze legalnej, nielegalnej. Źródłem tych dochodów może być tzw. drugi obieg, czyli
gospodarka nieformalna, która obejmuje niezarejestrowany i
niezinstytucjonalizowany obieg i przepływ dóbr, usług i pieniędzy. Prawdzie życie
wielu Polaków, zwanych przewrotnie „przedsiębiorczymi”, realizuje się poza uczciwą,
rzetelną i pełną inicjatyw pracą, przysparzającą im samym i społeczeństwu
skumulowanych korzyści. Ich działania oraz tolerancja dla naruszających prawo i
dobre obyczaje w imię rzekomej demokratyzacji i liberalizmu gospodarczego, niszczy
morale pracy i wiarę w jej sens tych wszystkich, którzy uważają, że awans materialny
i bogactwo są pochodną własnej uczciwej pracy. A taka jest większość w naszym
kraju. Obecny model dochodzenia do pieniędzy i bogactwa jest wyjątkowo
pasożytniczy.PO SZÓSTE utrzymująca się dewaluacja wykształcenia i pracy wysoko
kwalifikowanej, powodująca nieuzasadnione upośledzenie materialne ludzi
wykształconych i generująca przymus dorabiania. Wykształcenie i ciągłe jego
doskonalenie, nie jest ani środkiem obrony konsumpcji, ani też środkiem, za pomocą
którego można uzyskać sukces materialny, pracując w tzw. sektorze
uspołecznionym. W krajach zachodnich w cenie jest praca twórcza, wysoko
wykwalifikowana, u nas zaś „praca” polityczna i urzędnicza oraz ludzi tzw. biznesu.
Dzisiaj wyraźnie spada znaczenie pracy prostej (fizycznej) zarówno w
kosztach produkcji, jak i jako narzędzia konkurencji, na znaczeniu zyskują nakłądy
pracy wysoko kwalifikowanej, oparte o nowatorskie pomysły. Wysoka wycena
ppłacowa prostej pracy fizycznej czy urzędniczej w porównaniu z wysoko
kwalifikowaną pracą umysłową tzw. budżetówki prowadzi już od lat do
niepożądanych postaw i zachowań ludzi wykształconych, a zwłaszcza młodzieży.
Szanse młodych na lepsze życie nie są duże, co więcej: wciąż utrzymuje się
zagrożenie bezrobociem, a więc utrata możliwości rozwoju zawodowego, który
stanowi warunek urzeczywistnienia ich dążeń i aspiracji.
Owe aspiracje i dążenia
mają się zrealizować w prywatnej przedsiębiorczości, która w mniemaniu naszych
decydentów stanowi klucz do naszej przyszłości. Póki co przedsiębiorczość ta jest
anemiczna, a jej rozwój skutecznie dławiony nadmiernym fiskalizmem i niemoralnymi
cenami.
Wielu młodych specjalistów rezygnuje ze swoich aspiracji zawodowych
i podejmuje różne zajęcia zarobkowe w tzw. biznesie, nie dającym im możliwości
rozwoju posiadanych kwalifikacji i uzdolnień, a tylko zapewniające im wyższe
dochody. Wiążą się więc oni nie z pracą, lecz z płacą. W dodatkowej bądź nie
związanej z zawodem pracy poszukują ochrony przed postępującym ubóstwem,
marnując swój talent i zdolności, zubożając swe życie osobiste i rodzinne .
PO
SIÓDME zwiększająca się rozpiętość w płacach, która nie jest wcale zależna od
pracowitości ludzi czy sprawności działania firmy ani też jej społecznej użyteczności.
„Nożyce płacowe” coraz bardziej się rozwierają. Rodziny najbogatsze zarabiają
ponad cztery razy więcej niż najuboższe. Rozpiętości są wręcz szokujące.
Rozpiętość płac powinna mieć charakter stymulujący tzn. wynikać z wkładu pracy,
szczególnych kwalifikacji. Wiele stanowisk wysoko opłacanych obsadza się głównie
na podstawie „kwalifikacji” politycznych, a wynagrodzenia ustala administracyjnie
bądź według możliwości firmowych. Stwarza to paradoksalne sytuacje życiowe i
gospodarcze: każdy może zarobić tyle ile wynegocjuje z firmą.
Taka rozpiętość,
wynikająca z wynagradzania stanowisk lub pracowników, a nie pracy i jej efektów
niszczy motywację tych, których płaca związana jest z wielkością tworzonego
dochodu i jego przyrostem.
Prawidłowa polityka płac musi naturalnie
uwzględniać, pożądane rozpiętości.2.2. Wewnętrzne uwarunkowania efektywności
płac. Konkretny kształt motywacji w przedsiębiorstwie jest praktycznie pochodną
kilu zasadniczych wartości (potrzeb), które pracownicy cenią najbardziej i pragną
osiągnąć, pod warunkiem jednak, że dobra praca jest najskuteczniejszym środkiem
ich zdobywania. Te wartości to przede wszystkim dobre wynagrodzenie, dobra i
pewna praca, zdrowe warunki środowiska, stosunki międzyludzkie, integracyjny styl
kierowania itp. Wśród tych wartości najważniejsza jest z pewnością dobra płaca,
rozumiana jako wynagrodzenie za pracę –godziwe i sprawiedliwe. Płaca jest we
wszystkich środowiskach, zwłaszcza w robotniczych, podstawowym, a często
najważniejszym środkiem motywacji, gdyż stwarza warunki do poprawy jakości życia
i wzbogacania jego treści. O wartości motywacyjnej płacy może więc decydować
głównie to, czy jest ona w odczuciu pracownika sprawiedliwa w sensie związania jej
poziomu i dynamiki z wysiłkiem pracownika i efektami jego pracy. Aby płaca
spełniała ten wymóg, musi być prawidłowo skonstruowany jej system, rozumiany jako
zespół zasad, mechanizmów i instytucji regulujący sprawy wynagrodzeń w
przedsiębiorstwie. Muszą być właściwie rozwiązane zwłaszcza następujące kwestie:¨
wartościowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które uwzględniają
różne cechy pracy oraz ich wartości punktowe;¨
normowanie pracy na
podstawie naukowo opracowanych metod uwzględniających reguły biomechaniczne
kształtowania operacji robotniczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozkładu
czynności;¨ zwiększenie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy,
dzięki przeszeregowaniu pracownika na wyższy szczebel w ramach danej grupy
zaszeregowania;¨ doskonalenie wewnętrznej struktury płac dzięki organizowaniu
ruchomych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli płacy zasadniczej oraz premii
przyznawanej za szczególne osiągnięcia;¨
stosowanie efektywnej formy płac, tzn.
dostosowanej do warunków pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede
wszystkim do struktury załogi firmy oraz jej oczekiwań i
wartości._______________________________________________