6. Jasiński Z. (red.) Motywowanie w przedsiębiorstwie Wyd. Placet
advertisement
prof. zw. dr hab. M. Wanda Kopertyńska M O T Y W O W A N I E (I część) Istota motywowania i jego znaczenie w procesie pracy Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania, organizowania i kontroli. Motywowanie polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego1. Motywowanie sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować zachowanie się członków organizacji2. Funkcja ta jest realizowana bezpośrednio przez oddziaływania na postawy i zachowania ludzi jako podmioty działania. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umożliwiać realizację jej celów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników. W procesie motywowania występuje podmiot motywujący, zwykle przełożony, menedżer oraz przedmiot motywacji, którym jest pracownik, podwładny. Podmiotem wykonującym działania związane z motywowaniem jest bezpośredni kierownik, na którym spoczywa obowiązek motywowania, przedmiotem zaś jest każdy pracownik jemu podporządkowany3. Bezpośredni zwierzchnik jest zobowiązany do motywowania swoich podwładnych, z racji tego, że będąc osobą „uprawnioną” do zarządzania, jego powinnością staje się realizacja poszczególnych działań składających się na proces zarządzania, a tym samym jego powinnością jest motywowanie. Jednocześnie jak wskazuje się w literaturze przedmiotu4 oraz jak potwierdzają doświadczenia praktyczne funkcja motywacyjna najbardziej wiąże kierowników z podwładnymi. Skuteczność i sprawność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, wpływania na pracowników, porozumiewania się z nimi. We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia , co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu przedsiębiorstwo to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. W tym podejściu Borkowska S. stwierdza, że osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego5. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania. Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają ludzi do efektywnej pracy. Najogólniej czynniki te można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te pochodzące z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie Państwowe Wydawnictwo Naukowe Warszawa 1985 str. 11 2 Haber L. H. Management. Zarys zarządzania małą firmą Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993 3 Kozdrój A. Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania Zakład Narodowy im. Osolińskich Wrocław 1988str.34 4 Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa 1985 str 20 - 30 5 Borkowska S. System motywowania przedsiębiorstwa PWN Warszawa 1985 s.20 -30 1 ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują: odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę, swobodę działania, pole do wykorzystania i rozwoju techniki i umiejętności, interesującą i stawiającą wyzwanie pracę oraz możliwość awansu. Czynniki zewnętrzne to działania na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaż niekoniecznie długotrwały. Czynniki te ujęte razem tworzą system motywacyjny, który stanowi zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, służących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającym, możliwe i celowe do uwzględnienia, potrzeby i oczekiwania pracowników. Motywatory te ująć można w trzy grupy: płacowe, materialne pozapłacowe niematerialne. Poszczególne składowe powinny dobrane być w ten sposób, aby efektywność całości była większa niż poszczególnych składowych. Systemy motywowania różnią się w warunkach poszczególnych przedsiębiorstw, ale i w warunkach przedsiębiorstwa mogą i często są zróżnicowane w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników. Skuteczność funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów motywowania można rozpatrywać z punktu widzenia przedsiębiorstwa i wtedy miarą skuteczności będzie stopień realizacji celów – zadań motywującego, natomiast z punktu widzenia pracownika tą miarą będzie poziom satysfakcji i zadowolenia lub ich braku. Zasady tworzenia regulaminów wynagradzania Płaca jest istotnym elementem składowym systemu motywacyjnego. Pełni ona pięć zasadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, społeczną i rynkową. Z punktu widzenia funkcji kosztowej, płaca wraz z pochodnymi stanowi istotny udział w kosztach pracy. Pracodawca zainteresowany jest zatem maksymalizacją zwrotu poniesionych nakładów na pracowników bądź też, co często spotyka się w małych firmach, minimalizowaniem kosztów pracy. Z kolei dla pracownika płaca jest jednym lub często jedynym źródłem dochodów jego i rodziny. Powinna ona wystarczyć na pokrycie kosztów utrzymania, odtwarzanie zdolności do pracy (wypoczynek) oraz rozwój pracownika. Wysokość płacy przysługująca pracownikowi za pełny wymiar czasu pracy nie może być niższa niż płaca minimalna. Ponadto pracownik powinien otrzymywać składniki wynagrodzenia gwarantowane uregulowaniami prawnymi. Jest to ważne z punktu widzenia społecznej funkcji płacy. Z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa, bardzo duże znaczenie ma funkcja motywacyjna, która polega na harmonizowaniu interesów pracowników i firmy, w której są oni zatrudnieni. Pracownik osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim firma. Tak więc poprzez płace skłania się pracowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efektów pracy6. Rynkowa funkcja płacy oznacza, że wysokość płacy, czyli ceny jaką dana praca uzyskuje, kształtowana jest na rynku pracy. Jeśli pracodawca chce zatrudnić pracownika, musi taką cenę zapłacić. Cena tej samej pracy jest zróżnicowana na poszczególnych rynkach pracy, w zależności od popytu i podaży. Wymusza to porównywanie poziomu płac z ich odpowiednikami w innych organizacjach, zwłaszcza konkurencyjnych (rynek sektora/branży). Ważny jest też rynek geograficzny (regiony/miasta) w których firma funkcjonuje. Rynki te różnią się z reguły poziomem rozwoju gospodarczego i wynikające z tego znaczenie lokalnych rynków płacowych. Gruza M. Struktura wewnętrzna wynagrodzeń w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw w: Borkowska S. red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa 2004 str.189 – 190 6 Zgodnie z kodeksem pracy 7 każda firma zatrudniająca 20 pracowników musi posiadać regulamin wynagradzania. Regulamin wynagradzania musi być tak zaprojektowany, aby zabezpieczał realizację funkcji płacowych, jak też realizację zadań, które stawiane są przed systemem motywowania każdej firmy. Tworzenie regulaminu wynagradzania wymaga: 1. doboru składników płacowych , 2. ustalenia zasad kształtowania składników płacowych, 3. doboru form płac. Dobór składników płacowych dokonany powinien być z uwzględnieniem zadań stawianych systemowi motywacyjnemu organizacji. W tabeli 1 zaprezentowano wykaz zadań, jakie w aktualnych uwarunkowaniach stawia się systemowi motywowania wraz z podaniem składników płacowych gwarantujących ich realizację. Tabela 1 Zadania systemu motywowania i składniki płacowe zabezpieczające ich realizację Zadania systemu motywowania organizacji Składnik płacowy, który daje gwarancję realizacji tego zadania 1) Pozyskanie i utrzymanie wartościowych Płaca zasadnicza pracowników w organizacji, 2) Zapewnienie efektywnej pracy na stanowisku Premia 3) Motywowanie do kreatywności i innowacyjności, Premia 4) Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości Premia i działań ponadnormatywnych, 5) Zachęcanie do podejmowania większej Płaca zasadnicza, ruchoma część odpowiedzialności (decyduję i odpowiadam), wynagrodzenia 6) Zachęcanie do pracy grupowej, zespołowej, Premia grupowa, zespołowa 7) Zachęcanie do rozwoju kompetencji, Płaca zasadnicza awansowania, 8) Zachęcanie do uczciwości i lojalności wobec Płaca zasadnicza pracodawcy. 9) Realizacja celów (strategicznych) firmy Premia Źródło: opracowanie własne Jak wynika z tabeli zamieszczonej wyżej, wśród składników wynagrodzenia, które powinny występować w regulaminie wynagradzania, to płaca zasadnicza i premia . Ponadto realizacja społecznej funkcji płacy nakłada na pracodawcę obowiązek umieszczenia w regulaminie wynagradzania składników gwarantowanych kodeksem pracy do których zalicza się: 1) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych8, 2) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej9, Nie mniej istotnym zagadnieniem z punktu widzenia realizacji zadań systemu motywacyjnego firmy i funkcji płacowych jest ustalenie zasad kształtowania składników płacowych. Poprzez właściwe ustalenie składników płacowych można mobilizować bądź nie pracowników do efektywnej pracy, określonych postaw i zachowań, realizacji wyznaczonych zadań i celów. Przykładowo ustalenie regulaminowej premii należnej wszystkim pracownikom w określonej wysokości, nie wymusi ani zachowań pożądanych z punktu widzenia pracodawcy, ani też skutecznej realizacji zadań/celów. Dla pracodawcy będzie to koszt, który nie zagwarantuje odzysku wyłożonego pieniądza na tą premię. Płaca zasadnicza jest podstawowym składnikiem wynagrodzenia. Zróżnicowanie płac zasadniczych dokonane powinno być w oparciu o wartościowanie pracy na stanowisku10. Art. 772 § 1 Kodeksu Pracy Art. 1511 § 1 Kodeksu Pracy 9 Art. 1518 § 1 Kodeksu Pracy 7 8 Wartościowanie pracy jest metodą służącą wycenie wymagań stanowiska pracy (rodzaju pracy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej podstawie, względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy może być przeprowadzone z wykorzystaniem metod analitycznych oraz syntetycznych. Słabością analityczno punktowego wartościowania pracy, jest duża pracochłonność jej opracowania i wdrożenia. Jest to cena za względną precyzję. Punktowa ocena zmusza do większej precyzji wartościowania, a ponadto umożliwia ściślejszy i zarazem elastyczny związek płac z wynikami wartościowania pracy. Jednocześnie jak uczy doświadczenie odchylenia między wynikami wartościowania pracy wysoce precyzyjnego i analitycznego a łatwiejszego i mniej precyzyjnego są niewielkie. Dużą przydatność, szczególnie w małych i średnich firmach wykazują metody syntetyczne: klasyfikacji i rangowania. Metoda rangowania polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk – od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych. Metoda klasyfikacyjna z kolei polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. Wyniki wartościowania są podstawą ustalenia kategorii zaszeregowania, ujętych najczęściej w praktyce w taryfikator stanowisk oraz siatki i tabeli płac. W oparciu o taryfikator oraz tabelę płac ustala się płacę zasadniczą pracownika. Spotyka się również w praktyce rozwiązania, gdy płacę zasadniczą ustala się z wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac: rynku sektora/branży, jak też rynku geograficznego, o czym pisano przy omawianiu rynkowej funkcji płacy. Premia jest bardzo istotnym elementem regulaminu wynagradzania, bowiem sprzyja realizacji wielu zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona również istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji płacy z uwagi na: 1. w warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpieczne dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności chociaż częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie może działać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości, 2. wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy, 3. orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa pewność, że „opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełożenie na wynagrodzenie, 4. wyznaczenie zadań do realizacji i monitorowanie ich wykonania, wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju „bufor kosztowy”, który można zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy, 5. warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu o klienta, dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług, elastycznych i Jednak jak wskazują doświadczenia badawcze wartościowanie pracy przeprowadza niewielka liczba małych przedsiębiorstw za: M. Juchnowicz M. System wynagrodzeń w małych i średnich firmach – realia oraz kierunki modernizacji w: Motywować skutecznie red. Borkowska S. IPiSS Warszawa 2004 str.170 10 przedsiębiorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania określonych zachowań. Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróżnicowane i zależą od tego co stanowi podstawę premiowania. Podstawę premiowania stanowić mogą: 1) wyniki pracy pracownika bądź też efekty w realizacji wyznaczonych indywidualnych celów/zadań, 2) wyniki pracy zespołu/ grup czy też wyodrębnionych jednostek organizacyjnych , np. brygady, grupy partnerskie (integruje pracownika z celami jednostki i motywuje do ich realizacji) 4) wyniki firmy - w ten sposób szczególnie w małych firmach wzmaga się zainteresowanie pracownika sukcesem organizacji 5) zachowania jak też wartości, szczególnie cenione w firmie - programy premiujące wartości i zachowania , np. wzbudzanie zaufania, traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne reagowanie na potrzeby klientów, lojalność wobec pracodawcy są istotnym elementem kreowania kultury organizacji. Zasady kształtowania składników gwarantowanych prawem określa kodeks pracy. Wprawdzie pracodawca może przyjąć korzystniejsze zasady ustalania tych składników, to jednak w warunkach małych przedsiębiorstw nie jest to stosowane. Z reguły przyjmuje się ustalenia kodeksowe, zgodnie z którymi za pracę w godzinach nadliczbowych, oprócz normalnego wynagrodzenia przysługuje pracownikowi dodatek w wysokości: 1. 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za każdą godzinę pracy w godzinach nadliczbowych przypadających: w nocy, w niedziele i święta nie będące dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikami w zamian za pracę w niedzielę lub w święto zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, 2. 50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za każdą godzinę pracy w godzinach nadliczbowych przypadających w każdym innym dniu niż określony w pkt.1. Dodatek nocny ( praca w nocy obejmuje 8 godzin między 21,00 a 7,00) przysługuje za każdą godzinę pracy w nocy w wysokości 20% stawki godzinowej wynikającej z minimalnego wynagrodzenia . Formy płac określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy co ma istotne znaczenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji płac. Poprzez odpowiedni dobór form płac można ukierunkować aktywność pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie zostało uzależnione w formule jego obliczania, jak i na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji. Można zatem motywować pracowników do zwiększania efektywności pracy, jak też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Wśród form, mających zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw, zaliczyć należy: a) czasową, b) czasowo – premiową, c) akordową d) zadaniową nazywaną też formą dniówki zadaniowej czy też formą dniówkowo – zadaniową, e) prowizyjną, Wśród wymienionych formy czasowe są najprostsze i najszerzej stosowne, również w praktyce małych przedsiębiorstw. Formy te nie narzucają żadnych kierunków motywowania pracowników, gdyż podstawą ustalenia wynagrodzenia jest wyłącznie czas pracy. Forma ta jest sposobem wynagradzania, zgodnie z którym wynagrodzenie pracownika zależne jest wyłącznie od przepracowanego czasu. Formy te mogą sprzyjać skutecznemu motywowaniu wówczas, gdy towarzyszy im atrakcyjne motywowanie niematerialne (np. wysoki społeczny prestiż zawodu, możliwość samorealizacji)11. Odmianą form czasowych, umożliwiających różnicowanie wynagrodzeń stosownie do wydajności i efektywności jest czasowa forma z premią . Podstawowym elementem czasowo – premiowej formy płac są stawki płacy zasadniczej wynikające z kategorii zaszeregowania. W celu zwiększenia motywacyjnego oddziaływania płacy, stosuje się również premię, według zasad premiowania stosowanych w przedsiębiorstwie. Akordowa forma płaca uzależnia wysokość wynagrodzenia od wykonania zadania zgodnie z ustaloną normą. W praktyce stosowany jest akord prosty, który polega na stosowaniu jednej stałej stawki akordowej za wykonane zadanie lub akord progresywny, gdzie stawka jest zmienna i po przekroczeniu ustalonych progów wykonania zadania stawka akordowa może zostać zwiększona. Dniówkowo – zadaniowa forma płacy jest formą w której jednostką obliczeniową jest dniówka zadaniowa, która łączy w sobie elementy dwóch form wynagradzania: akordowej i czasowo – premiowej. W tej formie wynagradzania ustala się w zleceniu pracy, dla każdego pracownika lub grupy pracowników czas niezbędny do jej wykonania. Jeśli pracownik lub grupa pracowników skróci czas przeznaczony na wykonanie zleconej pracy, wówczas proporcjonalnie do skróconego czasu pracy wzrasta premia przysługująca za wykonanie zadania w wyznaczonym czasie. Dolna granica procentowego wykonania zadań, przy której można przyznać premię oraz górna granica premii, mogą być różne i określają je zakładowe regulaminy premiowania. W praktyce przedsiębiorstw znacznie częściej stosuje się płace zadaniowe z tzw „premią ujemną” zwaną również dniówką kontrolowaną. Jej istota polega na tym, że pracownik bądź grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie wraz z ustaleniem czasu jego realizacji i wynagrodzeniem. Jeżeli zadanie wykonane zostanie zgodnie z umową, wówczas pracownik bądź pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia. Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z zasady premiowane. Przy niedotrzymaniu warunków umowy, wystąpić może obniżenie należnego wynagrodzenia. Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy ma prowizyjna forma płac. Jej istota polega na zasadzie udziału pracownika/pracowników w efektach pracy. Forma ta pozwala realizować interesy pracowników w powiązaniu z celami przedsiębiorstwa za pomocą odpowiednio dobranych metod obliczania wynagrodzenia. Duże znaczenie ma zespołowa forma prowizyjna lub akordowa Za jej pomocą można ustalić wynagrodzenie dla grup/ zespołów odpowiedzialnych za realizację wyznaczonych zadań zespołowych/grupowych. Wartościowanie pracy jako podstawa kształtowania poprawnych relacji płac zasadniczych Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. W grupie składników mających związek z wykonywaną pracą - płaca zasadnicza winna być wyznacznikiem rodzaju realizowanej pracy, to jest jej stopnia trudności złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy. Wartościowanie pracy jest metodą służącą wycenie wymagań stanowiska pracy (rodzaju pracy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej Budka J Formy płac oraz determinanty ich wyboru w: Jasiński Z. red. Podstawy zarządzania operacyjnego Oficyna Ekonomiczna Kraków 2005 str. 265 11 podstawie, względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy można przeprowadzić wykorzystując do tego celu metody syntetyczne lub analityczno-punktowe. Zasadnicza różnica między metodami syntetycznymi a analitycznymi sprowadza się do tego, że stosując metody syntetyczne dokonuje się całościowej oceny stopnia trudności pracy. Natomiast zastosowanie metod analitycznych zakłada wieloaspektową ocenę do której dochodzi się poprzez szczegółowe poznanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów oceny. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami w grupie metod syntetycznych jest: metoda rangowania zwana również metodą rankingową oraz metoda klasyfikacyjna. Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych. Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta nie pochłania zbyt wiele czasu a więc koszty z nią związane są niewielkie. W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy. Kolejną metodą jest metoda klasyfikacji, która polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk pracy w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. Proces wartościowania pracy z wykorzystaniem tej metody polega na: 1) ustaleniu liczby klas (klasa najczęściej odpowiada kategorii zaszeregowania). W zależności od wielkości firmy może być 7-10-15 klas, 2) scharakteryzowaniu poszczególnych odpowiedzialności, uciążliwości, klas, tj. określeniu stopnia trudności, 3) komisyjnym kwalifikowaniu (przy nieparzystym składzie komisji) stanowisk do poszczególnych klas. Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w stosowaniu. Może być wykorzystywana zarówno w firmach małych, jak i większych. Potwierdzają to również doświadczenia praktyczne, które wskazują że w ostatnich latach metoda ta jest często stosowana. Jednak zdecydowanie większe zastosowanie niż metody syntetyczne mają metody analityczne. Do grupy metod analitycznych zalicza się metodę UMEWAP –95 i UMEWAP 2000. Metoda UMEWAP – 95 Kryteria Punkty ZŁOŻONOŚĆ PRACY Metoda UMEWAP – 2000 punkty ZŁOŻONOŚĆ PRACY 1. Wykształcenie zawodowe 2. Doświadczenie zawodowe 3. Innowacyjność, twórczość 4. Zręczność 5. Współdziałanie ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA: 1. Przebieg i skutki pracy 2. Decyzje 3. Środki i przedmioty pracy 60 35 25 20 20 1. Wykształcenie zawodowe 2. Doświadczenie zawodowe 3. Innowacyjność, twórczość 4. Zręczność 60 35 25 20 30 30 25 4. Bezpieczeństwo innych osób 25 ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA: 1. Przebieg i skutki pracy 2. Decyzje 3. Finanse oraz środki i przedmioty pracy 4. Bezpieczeństwo innych osób 35 35 25 25 5. Kontakty zewnętrzne 20 UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY 1. Wysiłek fizyczny 2. Wysiłek psychonerwowy 3. Wysiłek umysłowy 4. Monotonia, monotypia WARUNKI PRACY 1. Uciążliwość środowiska pracy : a) mikroklimat b) woda, wilgoć c) substancje chemiczne d) hałas e) drgania mechaniczne f) oświetlenie g) pyły nieorganiczne i organiczne h) inne 2) czynniki niebezpieczne RAZEM 5. Kierowanie 40 WSPÓŁPRACA 30 20 20 10 1. Współdziałanie 2. Motywowanie 3. Kontakty zewnętrzne 25 20 20 WARUNKI PRACY 25 15 420 1. Wysiłek fizyczny 2. Wysiłek psychonerwowy 3. Wysiłek umysłowy 4. Monotonia, monotypia 5. Warunki pracy RAZEM 30 20 20 10 25 460 Znacznie częściej w praktyce wykorzystuje się metody analityczne wypracowane dla potrzeb konkretnej firmy uwzględniające jej specyfikę i uwarunkowania. Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowiska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia w oparciu o tą tabelę poziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach. Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym kategoriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. Poziom stawek wynagrodzenia zasadniczego zależy od: - puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia zasadnicze w łącznym funduszu płac, - wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej i pozostałych składników wynagrodzeń w łącznym wynagrodzeniu. Aktualne tendencje w zakresie kształtowania tabel płac wskazują na tworzenie szerokich przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na: 1) Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że wartościowanie pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. 2) Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich możliwości w przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia dużej liczby różnorodnych stanowisk Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są również do opracowania taryfikatora kwalifikacyjnego. Taryfikator ten określa: - kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie, - wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy. Modele/zasady przeszeregowania Zasady przeszeregowania / awansowania płacowego określają sposób dokonywania podwyżek płac. Sposób ten zależy od wyboru wariantu przeszeregowania. Wybór ten zdeterminowany jest doborem kryteriów dokonywania podwyżek. Mogą mini być: koszty utrzymania, staż pracy, sytuacja na rynku pracy, kompetencje pracownika jego efekty pracy, lub też kombinacja różnych czynników , np. sytuacji na rynku pracy, efektów pracy czy też kosztów utrzymania , kompetencji pracownika i wyników jego pracy. W zależności od przyjętego kryterium będącego podstawą przeszeregowań można mówić o przeszeregowaniach: inflacyjnych, inflacyjno – motywacyjnych i motywacyjnych. W przeszeregowaniu inflacyjnym podstawę stanowi wzrost kosztów utrzymania. Z motywacyjnego punktu widzenia koszty utrzymania są wysoce ułomnym kryterium podwyżek. Odrywają je bowiem od wymagań, efektów pracy i kompetencji pracownika. Z tego względu dopuszczalne są w przypadku płac minimalnych, których ochrona jest niezbędna, bez względu na efekty pracy, w przypadku osób najniżej opłacanych . W przeszeregowaniu inflacyjno – motywacyjnym podstawę wzrostu wynagrodzeń stanowią: wzrost kosztów utrzymania i wyniki /efekty pracy oraz kompetencje pracownika. Z kolei w przeszeregowania motywacyjnych podstawą tą są jedynie efekty/wyniki pracy oraz kompetencje pracownika. Wśród przedstawionych modeli przeszeregowań, trudno znaleźć uzasadnienie dla stosowania modelu inflacyjnego. Ta forma przeszeregowań prowadzi do szeregu negatywnych następstw, do których zaliczyć należy: gorsze nagradzanie pracowników kompetentnych, wartościowych co osłabia ich motywację do efektywnej pracy i w konsekwencji znajduje odzwierciedlenie w wynikach firmy jako całości ( na wyniki te pracują głównie pracownicy bardzo dobrzy), utrwalania określonych postaw, zachowań czy też wyników ( nie zawsze korzystnych z punktu widzenia pracodawcy), bowiem pracownik postrzega podwyżkę jako wyraz akceptacji dla jego pracy (jeżeli słaby pracownik otrzymuje przeszeregowanie wówczas postrzega to tak, że jego zachowania, wyniki pracy są akceptowane przez pracodawcę), równanie do stanu przeciętnego (bo taki się nagradza) i tym samym brak motywacji do zwiększania kompetencji, które prowadzą do wzrostu efektywności pracy. Aby jednak podwyżki wynagrodzeń motywowały pracowników do osiągania wysokiej efektywności pracy, wzrost wynagrodzenia musi mieć związek z oceną pracy. To uzasadnia stosowanie modeli przeszeregowań, w których podstawą przeszeregowania są wyniki pracy, kompetencje pracownika. Warunkom tym odpowiada model motywacyjny. Jednak przejście od razu z modelu inflacyjnego na model motywacyjny oznaczałoby rewolucję i tym samym stanowiłoby to znaczną trudność w jego wprowadzaniu. Jest to za sprawą dotychczasowych przekonań, przyzwyczajeń czy nawet tradycji i co się z tym wiąże braku akceptacji ze strony pracowników i przedstawicieli związkowych. Dlatego uzasadnione jest stosowanie modelu inflacyjno – motywacyjnego przy założeniu, że wysokość środków przeznaczana na przeszeregowania motywacyjne jest zdecydowanie wyższa niż na przeszeregowania inflacyjne. W sytuacji odwrotnej ranga awansowania motywacyjnego znacznie się zmniejsza i jest w pewien sposób ignorowana przez pracowników. Polityka płacowa firmy w warunkach gospodarki rynkowej Kierunek przekształceń polityki płacowej nadają cztery zasady wynikające z istoty skutecznego motywowania oraz demokracji rynkowej. Zasada pierwsza: skuteczne motywowanie opiera się na kilku elementarnych zasadach: 1) na proporcjonalności wynagrodzeń stosownie do wymagań i efektów pracy (równa płaca za równą pracę ) 2) na różnicowaniu form i narzędzi motywowania co najmniej w obrębie grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych stosownie do różnych oczekiwań i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań firmy 3) na motywowaniu pozytywnym a nie negatywnym 4) na zachowaniu niewielkiej odległości czasowej między wykonaniem zadania, a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu 5) na wykazaniu jaki wpływ na nagrodzony efekt pracy ma poszczególny pracownik Zasada druga: głównymi determinantami różnicowania wynagrodzeń są: jaka praca (trudna odpowiedzialna, itp.) oraz jakie wyniki w pracy, koszty utrzymania, rynek pracy oraz kondycja finansowa firmy. Punktem wyjścia w różnicowaniu wynagrodzeń jest: jaka praca i jakie wyniki w pracy, natomiast koszty utrzymania i kondycja finansowa firmy wyznaczają ramy w których to zróżnicowanie występuje. Zasada trzecia: w gospodarce rynkowej możliwe są wykorzystania dwa modele regulowania problemów pracy i płacy: - oparty na wolnej grze rynkowej, - negocjacyjny. Zasada czwarta: wynika z logiki gospodarki rynkowej i cechuje ją równość wszystkich podmiotów gospodarczych wobec prawa pracy. Nie dotyczy to technik i procedur, które powinny się różnić - metody wartościowania pracy i oceny efektów pracy. Wartościowanie pracy i ocena efektów pracy stanowić ma podstawę polityki płacowej firmy. Literatura: 1. Borkowska S. Strategie płac Dom Wydawniczy ABC Kraków 2001 2. Borkowska S. red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa 2004 3. Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa 1985 4. Gick A. Tarczyńska M. Motywowanie pracowników. Systemy – techniki – polityka PWE Warszawa 1999 5. Gruszczyńska – Malec G. Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa PN Akademii Ekonomicznej w Katowicach 2001 6. Jasiński Z. (red.) Motywowanie w przedsiębiorstwie Wyd. Placet Warszawa 1998 7. Karaś R. Teorie motywacji w zarządzaniu Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu Poznań 2003 8. Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników – teoria i praktyka Wyd. Placet Warszawa 2008 9. Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników – teoria i praktyka Wyd. II poprawione Wyd. Placet Warszawa 2009 10. Kopertyńska M. Wanda System płac przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej Wrocław 2000 11. Kozioł L. Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno – organizacyjne PWN Warszawa 2002 12. Mc Ginnis A.L. Sztuka motywacji Vocatio Warszawa 1994 13. Penc J. Motywowanie w zarządzaniu Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1998 14. Sikorski Cz. Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikami a organizacją Difin Warszawa 2004
