2. Problemy nowoczesnego zarządzania (red. A. Lotko)

1
Monografia elektroniczna
Problemy nowoczesnego zarządzania
Redaktor naukowy: dr hab. Aleksander Lotko, prof. UTH
Recenzenci:
dr Maria Gagacka
dr Beata Wieczerzyńska
dr Adam Rutkowski
dr Elżbieta Siek
Redakcja techniczna
Marcin Kwiecień
Marcin Nowak
© Copyright by Studenckie Koło Nauk o Zarządzaniu
Uniwersytetu Technologiczno-Humanistycznego im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
26-600 Radom, ul. Chrobrego 31
e-mail: [email protected]
Radom 2014
ISBN 978-83-938433-2-9
Projekt okładki:
Beata Bielawska
2
Spis treści
WSTĘP...................................................................................................................................................... 4
Wykorzystanie mapy myśli w biznesie ................................................................................................... 7
Wybrane metody analizy strategicznej .................................................................................................. 18
Zarządzanie zasobami ludzkimi i ich znaczenie w administracji publicznej .......................................... 30
Marketing w organizacji non - profit – podstawowe zagadnienia......................................................... 39
Współczesny marketing, informacja czy manipulacja .......................................................................... 53
Negatywne emocje w reklamie społecznej............................................................................................ 62
Strategia segmentacji rynku .................................................................................................................. 74
jako przykład strategii marketingowej banku........................................................................................ 74
Rebranding jako narzędzie odnowy strategicznej ................................................................................. 86
Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie Drutex ................................................................................. 97
Kompetencje Menedżera i ich rola w zarządzaniu zasobami ludzkimi ............................................... 107
Bezwzględny zakaz reklamy sprzecznej z prawem............................................................................. 118
Coaching i mentoring jako narzędzia rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi ............................ 131
3
WSTĘP
Niniejszym prezentujemy Czytelnikom trzy tomy monografii, która powstała
z inicjatywy i dzięki staraniom Studenckiego Koła Nauk o Zarządzaniu (SKNZ),
działającemu na Wydziale Ekonomicznym Uniwersytetu Technologiczno-Humanistycznego
w Radomiu. W skład serii wchodzą:
1. Zarządzanie w warunkach zrównoważonego rozwoju (red. J. Żuchowski)
2. Problemy nowoczesnego zarządzania (red. A. Lotko)
3. Niektóre problemy funkcjonowania współczesnych organizacji (red. M. Lotko)
W monografiach zamieszczono rozdziały poruszające zagadnienia i problemy
z dyscypliny nauk o zarządzaniu, których autorami są studenci działający w kołach
naukowych dwunastu publicznych uczelni w Polsce.
Pierwszy tom monografii zawiera wybrane zagadnienia związane z zarządzaniem
uwzględniającym wymogi zrównoważonego rozwoju, to jest takiego, w którym potrzeby
obecnego pokolenia mogą być zaspokojone bez umniejszania szans przyszłych pokoleń na ich
zaspokojenie. Wymaga to świadomego kształtowania relacji między działalnością
gospodarczą, dbałością o środowisko oraz jakość pracy i życia człowieka. W monografii
omówiono
wybrane
problemy
zarządzania
jakością,
znormalizowanych
systemów
zarządzania oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.
W drugim tomie monografii przedstawiono niektóre problemy związane z wyzwaniami,
które współczesność niesie dla procesu zarządzania. W szczególności omówiono zagadnienia
dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi oraz marketingowej działalności organizacji.
Wreszcie tom trzeci zawiera treści obejmujące wybrane obszary funkcjonowania
organizacji we współczesnej gospodarce. Przedstawiono tu między innymi zagadnienia
z zakresu konkurencyjności, efektywności, rachunkowości oraz spojrzenia w przyszłość
organizacji - prognozowania.
Cieszymy się, że inicjatywa przygotowania serii monografii spotkała się z tak dużym
odzewem. Okazuje się, że wśród społeczności studentów istnieje znaczne zainteresowanie
4
realizacją własnych badań naukowych i przez to powiększania, choćby w skromny sposób,
sformalizowanego zasobu wiedzy, którym jest nauka. Co ważniejsze, dla młodych ludzi
nauka jest też procesem odkrywania prawdy. Widać, że działalność naukowa, choć nieraz
żmudna i nużąca, może też być pasją, która w młodych ludziach powstaje z ambicji,
dociekliwości, chęci zrozumienia świata i rozwiązywania problemów. Pasja ta pozwala
spojrzeć na świat w inny sposób – sposób, który nie jest powierzchowny, a nacechowany
refleksją i przenikliwością. Zachowania tej pasji na przyszłość oraz wielu pomysłów na
ambitne projekty naukowe i ich udanej realizacji życzymy młodym Autorom w przyszłości.
Pragniemy podziękować wszystkim, którzy przyczynili się do powstania tej serii
monografii. W szczególności dziękujemy panu Marcinowi Nowakowi, prezesowi SKNZ, za
wielkie zaangażowanie w organizacyjną stronę projektu. Dziękujemy także Recenzentom,
którzy poświęcili swój czas i wysiłek na wnikliwą weryfikację poszczególnych rozdziałów.
Redaktorzy serii
prof. zw. dr hab. inż. Jerzy Żuchowski
dr hab. Aleksander Lotko, prof. nadzw.
dr Małgorzata Lotko
5
6
Monika Czaja
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Wykorzystanie mapy myśli w biznesie
Article is to present the issues and the functioning of the mind map tool used in
business as well as in everyday life. The study has included the establishment and purpose of
the use of mind maps as well as the benefits of using this method. Based on the acquired
information the possibilities of using mind maps in companies and in businesses are
presented. In the article are also presented and described computer programs for creating
mind maps, due to the rapid development of such a tools in the last decade. in this work you
can find many useful tips about efficient and effective information recording with mind maps.
Wstęp
W obecnych czasach wiedza i efektywne zarządzanie nią stwarza ogromną przewagę
nad konkurencją. Wiedza organizacji jest ściśle powiązana z zasobami ludzkimi i warunkuje
zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego działania. Częstym zjawiskiem są problemy
związane z zastosowaniem, monitorowaniem, gromadzeniem i tworzeniem nowej wiedzy, na
którą wpływają pracownicy oraz zjawiska zewnętrzne. Niezbędne jest zatem stosowanie
takich technik i metodologii pracy, które dzięki naturalnym procesom przyswajania
wiadomości i pracy mózgu umożliwią i wzmocnią procesy tworzenia, wykorzystania
i dzielenia się wiedzą.1
Celem artykułu jest zaprezentowanie problematyki oraz funkcjonowania jednej
z technik wspomagających zarządzanie wiedzą. Takim narzędziem jest mapa myśli
umożliwiająca w szybki sposób notowanie i przyswajanie potrzebnych informacji.
Organizacje posługujące się tym narzędziem mogą w znacznym stopniu podnieść swoją
wydajność poprzez zarządzanie projektami, tworzenie nowych projektów, planowanie ich
i doskonalenie. Dzięki użyciu w mapach myśli słów, symboli, kolorów, rytmu, efektu
1
http://www.infobrokerstwo.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=130&Itemid=57 (05.12.2013)
7
trójwymiarowości i rysunków pobudzane są wszystkie ośrodki mózgu. Pozwala to na duże
wykorzystanie potencjału umysłu i pomaga tym samym w osiągnięciu sukcesu.2
Myślenie promieniste
Aby ułatwić zrozumienie map myśli, należy wspomnieć, w jaki sposób mózg
rejestruje różne informacje oraz je odtwarza. Ze względu na sposoby komunikacji człowieka,
czyli mowę oraz pismo, kilka tysięcy lat temu założono tezę, że człowiek myśli w sposób
linearny. Obecnie w taki sposób powstają wszystkie notatki, czyli „linijka po linijce”. Jednak
tak stworzone pisma są dla naszego umysły skomplikowane, trudne do zapamiętania. Zostało
udowodnione bowiem, iż mózg człowieka działa w sposób nielinearny. Informacje
analizowane przez umysł są połączone ze sobą skojarzeniami. I właśnie w ten sposób wiedza
powinna być odtwarzana.3
Mózg ma zdolność tworzenia nieskończonej liczby myśli, wizji i koncepcji. Mapa myśli
jest zaprojektowana by mogła funkcjonować podobnie jak mózg: jest odzwierciedleniem
przebiegającego w danej chwili promienistego myślenia.
4
Prekursorem myślenia
promienistego oraz koncepcji map myśli jest Tony Buzan. Konsultant agend rządowych oraz
międzynarodowych korporacji takich jak General Motors, IBM, Hewlett-Packard, Walt
Disney. Jest również założycielem Brain Trust Charity, Use Your Head/Brain Clubs, oraz
prezesem Mind Sports Council.5 Urodził się w 1942 roku i już w młodości interesował się
efektywnym uczeniem, przetwarzaniem informacji i zapamiętywaniem ich. Zajmował się
również kreatywnym myśleniem, twórczym rozwiązywaniem problemów, czyli wszystkimi
sposobami efektywnego wykorzystywania umysłu. Po przestudiowaniu psychologii,
semantyki, neuropsychologii i neurolingwistyki, doszedł do wniosku, że wyłącznie
synergiczne połączenie wszystkich ludzkich zmysłów i funkcji mózgu może spowodować
zwiększenie efektywności i produkcyjności umysłu. W 1971 roku została wydana książka
Tony’ego Buzana pt. „An Encyclopedia of the Brain and Its Use” wówczas metoda mapy
myśli stała się coraz bardziej popularna. Z każdym dniem idea mind mappingu zdobywa
swoich wielbicieli, którym kreatywne notatki pomagają w życiu osobistym i zawodowym.
2
K. Szafranowska, Mapologia, Gliwice 2009,s. 27
http://www.projektsukces.pl/mindmaps.html (06.12.2013)
4
T. Buzan, Mapy myśli, Wydawnictwo Aha, Łódź 2007, s 25
5
http://www.mistrzostwapamieci.spw.pl/pl,menu,324,0,tony-buzan-i-mapy-mysli.html (06.12.2013)
3
8
Mind mapping
Mind mapping inaczej tworzenie mapy myśli. Jest to łatwa metoda nielinearnego
spisywanie informacji, dzięki której można wykorzystać i odzwierciedlić naturalny sposób
działania umysłu ludzkiego6.Według definicji twórcy tej metody, mapa myśli jest systemem
przechowywania, organizacji i hierarchizacji danych, przy użyciu słów i obrazów-kluczy,
z których każdy będzie pobudzał określone zasoby swojej pamięci oraz stymulował nowe myśli
i spostrzeżenia. 7
Rys. 1. Mapa myśli przedstawiająca główne cechy mapy myśli
Źródło: www.mapymysli.com
Celem mind mappingu jest zwiększenie efektywności pracy poprzez łatwiejsze,
szybsze
i
przyjemniejsze
zapamiętywanie
i
uczenie
się.
Metoda
ta
sprzyja
wielokierunkowemu i twórczemu myśleniu. Jak można zauważyć na rysunku 1 cechuje ją
brak monotonii, która jest obecna przy sporządzaniu notatek linearnych. Dużym ułatwieniem
tego narzędzia jest stosowanie wielu kolorów oraz możliwość dołączania obrazków, co
przyciąga uwagę oraz pobudza wyobraźnię.
6
7
http://integrale.pl/mapy_mysli (06.12.2013)
T. Buzan, Mapy myśli, Wydawnictwo Aha, Łódź 2007, s 12
9
Wygląd map myśli
Jak już zostało wcześniej wspomniane w mapach myśli bazuje się na naturalnych
cechach ludzkiego umysłu, którą jest zdolność tworzenia i wykorzystywania skojarzeń.
Według Tony’ego Buzana nasze myśli nie biegną wytyczonymi torami kratek czy linijek, ale
naturalnie i spontanicznie rozchodzą się promieniście we wszystkich kierunkach 8 . Jest to
zarazem definicja myślenia wielokierunkowego, na którym jest oparta koncepcja map myśli.
Każda mapa jest złożona z trzech głównych elementów:9

centrum mapy – główna myśli, idea lub tematyka mapy, może być również obraz,

gałęzie – ogół zagadnień wychodzących promieniście z centrum mapy,

podgałęzie – tematy bardziej rozbudowane, połączone z głównymi tematami,
wychodzące promieniście z gałęzi.
Mapy myśli mogą być tworzone na różnych materiałach bazowych, w zależności, do
czego dana mapa ma służyć. Do map mogą służyć np. kartki dowolnego formatu(A4, A5)
a nawet ekran komputera lub laptopa. Popularność tego narzędzia można dostrzec w ilości
tworzonych programów przeznaczonych do tworzenia map myśli.
Istotnym elementem są słowa – klucze. Mapy myśli tworzone są za pomocą skojarzeń,
czyli słów – kluczy, powiązanych z danym tematem. Im będą one bardziej precyzyjne na
początku tworzenia mapy, tym lepiej będą odtwarzane w przyszłości, a treść w niej zawarta
zostanie szybko zapamiętana. Zatem słowo-klucz to termin, dzięki któremu można przekazać
najwięcej treści, budują obrazy i stymulują skojarzenia 10 . A to właśnie skojarzenia są
przywoływane w momencie odtwarzanie treści. Słowa – klucze mają wiele zalet, które
przekonują do stosowania ich w mapach myśli:

oszczędność przestrzeni,

łatwość w dostrzeganiu powiązań pomiędzy myślami,

konieczność szczególnego skupienia uwagi podczas notowania.
8
T. Buzan, Mapy twoich myśli, Wydawnictwo Aha, Łódź 2003, s 53
K. Żbikowska, Mapy myśli w biznesie, jak twórczo i efektywnie osiągnąć cele za pomocą mind mappingu,
Wydawnictwo One Press, Gliwice 2012, s. 15
10
K. Szafranowska, Mapologia, Gliwice 2009,s. 5
9
10
Już nawet samo wybieranie słowa kluczowego i zapisywanie do w odpowiednim miejscu na
mapie, powoduje wzrost koncentracji oraz zwiększenie możliwości zapamiętania głównych
treści.11
Łatwiej niż słowa ludzki umysł zapamiętuj obrazy. Dlatego w mapach myśli jest to
również niezbędny elementem służący do przywoływania skojarzeń. Według definicji
prekursora narzędzia mapy myśli, obrazy kluczowe to takie, którego dotarciu do mózgu
pozwolą na przypomnienie nie tylko pojedynczego słowa czy fazy, ale całego mnóstwa
informacji związanych z nimi na różnych poziomach. 12 Najlepiej, gdy rysunki przyjmują
śmieszne kształty i formy, wówczas zdecydowanie łatwiej zostaną zapamiętane przez umysł.
Dzięki obrazom jest poruszana wyobraźnia człowieka, natomiast połączenie ich ze słowami –
klucz pobudzają pracę obu półkul mózgowych a więc tworzą o wiele więcej nowych połączeń
pomiędzy
komórkami
nerwowymi.
Powoduje
to
zwiększoną
efektywność
mapy
doprowadzając do lepszego zapamiętywanie i rozbudzania kreatywności13 Jednak stosowanie
obrazków ma swoje ograniczenia, są one określone przeznaczeniem map myśli. Należy
zawsze dopasować notatki do ich odbiorców oraz sytuacji. Jeżeli mapa myśli ma być
wykorzystywana w miejscy pracy, obrazki mogą być zastąpione przez znaki lub
symbole(znak zapytania, wykrzyknik, strzałki). Używanie prostych znaków i symboli nie
dodaje dużo pracy, a ożywia notatki i koncentruje uwagę na najważniejszych kwestiach.
Dużą pomocą w tworzeniu map są kolory. Dzięki nim szybciej jest pobudzana
wyobraźnia, a notatki stają się bardziej ekspresyjne. Określenie znaczenia pewnych kolorów,
używanych cały czas w mapach, powoduje nadanie pewnej intuicyjności np.:

kolor czerwony – sprawy ważne,

kolor niebieski – sprawy do oddelegowania,

kolor zielony – sprawy zakończone,
Jest to idealny sposób do usprawnienia funkcjonowania pracowników w firmie jak również
ułatwiający życie codzienne.
11
K. Żbikowska, Mapy myśli w biznesie, jak twórczo i efektywnie osiągnąć cele za pomocą mind mappingu,
Wydawnictwo One Press, Gliwice 2012, s. 19
12
T. Buzan, Mapy myśli, Wydawnictwo Aha, Łódź 2007, s 26
13
K. Szafranowska, Mapologia, Gliwice 2009,s. 5
11
Mind Mapping w firmach
W obecnych czasach każdy zawód wymaga myślenia, tym różnimy się od robotów
i systemów komputerowych, które coraz częściej wykonują schematyczne prace za
człowieka. Wszyscy chcą rozwijać swoje kariery, szkolić swoje umiejętności, tworzyć
kreatywne pomysły. Idealnym narzędziem do osiągania tych celów jest właśnie mind
mapping. Można dzięki niemu opracować nowe projekty, znaleźć nowe kanały sprzedaży
i kreatywne rozwiązania problemów. Dzięki tej metodzie z łatwością można planować pracę
poszczególnych pracowników, organizować spotkania firmowe, oraz zapisywać przebieg
organizowanych projektów. Obecnie największe, światowe koncerny korzystają z map, aby
lepiej zarządzać projektami, rozwijać się i zdobywać przewagę konkurencyjną.14
Zatem można stwierdzić, że mapa myśli nie tylko jest odpowiednim narzędziem do
nauki i tworzenia notatek, ale również dzięki nim można zwiększyć wydajność pracy w
biznesie oraz ułatwić kierowanie firmą poprzez lepszą komunikację.15Na rysunku 2 została
przedstawiona przykładowa mapa komunikacji w firmie, na której kolorami oznaczone są
główne osoby, a także konkretne ścieżki raportowania.
Rys. 2. Mapa komunikacji w formie mapy myśli
Źródło: www.mapymysli.com
14
15
http://mapymysliblog.pl/gdzie-stosowac-mapy-mysli/ (07.12.2013)
http://szybkanaukawbiznesie.pl/piec-sposobow-wykorzystania-map-mysli-w-biznesie/ (07.12.2013)
12
Jak zostało wcześniej wspomniane firmy, przedsiębiorstwa a także wielkie koncerny
również korzystają z mapy myśli. Jest ona wykorzystywana np. do :

planowania,

burzy mózgów,

prezentacji,

zarządzania projektami,

analizy.
Planowanie jest podstawa działania każdej organizacji. Bez tego działania firmy nie
mogą się rozwijać i mają problemy z zyskaniem dochodów. Jednak mapy myśli ułatwiają
planowanie poprzez:

otwartą formę, która ułatwia kreatywność,

elastyczność- możliwość modyfikacji w każdym momencie,

wgląd na całość zagadnienie,

łatwość w prezentacji wyników.
Burza mózgów należy do metod twórczego rozwiązywania problemów. Jest twórczą
techniką stosowaną do koncepcyjnego , swobodnego tworzenia pomysłów, rozwiązań, idei
w grupie współpracujących ze sobą osób.
16
W trakcie burzy mózgów pracownicy podają
skojarzenia dotyczące danego tematu, natomiast mapa myśli w tej metodzie mobilizuje
pracowników do podawania nowych i kreatywnych rozwiązań. Dzięki wpisywaniu pomysłów
uczestnicy tworzą skojarzenia i kolejne rozwiązania.
Istotnym elementem funkcjonowania każdej organizacji jest komunikacja. Zarówno
wewnętrzna, czyli kierowana do zespołu, zarządu, udziałowców firmy, a także zewnętrzna –
prezentacje handlowe. Mapy myśli w sposób kreatywny przedstawiają wiedzę. Dzięki temu
wystąpienia publiczne lub inne przemówienia zostaną bardziej zapamiętane i zrozumiane.
Mapy myśli są również skutecznym narzędziem używanym w procesie zarządzania
projektami – zaczynając od analizy i zbierania niezbędnych informacji, dążąc do
szczegółowego planowanie, rozdzielania zadań i przydzielania zasobów, kończąc na
monitorowaniu zgodności postępu prac z założonym harmonogramem. Instrument ten jest
precyzyjnym narzędziem do budowania baz wiedzy związanej z realizowanym projektem,
kampanii marketingowej, stanowiska w firmie czy większego zadania. Możliwości
16
T. Sikora, Funkcjonowanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2011, s.184
13
wykorzystywania tej metody w zakresie zarządzania projektami są bardzo duże. Korzystając z
niej oszczędzamy czas i energię a praca jest dużo efektywniejsza.
Kolejnym istotnym elementem, w którym można wykorzystać mapy myśli są analizy.
Mind Mapping jest doskonałym narzędziem analitycznym w rękach profesjonalisty. Można
dzięki nim sprawnie podejmować decyzje biznesowe, analizować projekty i bieżącą sytuację
oraz prognozy w firmie.17
Rys. 3. Mapa myśli w biznesie
Źródło: http://szybkanaukawbiznesie.pl/piec-sposobow-wykorzystania-map-mysli-wbiznesie/
Na rysunku 3 została przedstawiona mapa myśli streszczająca wcześniej opisane
elementy, w których można wykorzystamy mind mapping w firmie. W niewielkim czasie
można uzyskać te same informacje patrząc na rysunek, co po przeczytaniu powyższego
tekstu. Jednak ze względu na pamięć wzrokową informacje przekazane na rysunku zostaną
zapamiętane na dłuższy czas.
17
http://szybkanaukawbiznesie.pl/piec-sposobow-wykorzystania-map-mysli-w-biznesie/ (07.12.2013)
14
Programy do mind mappingu
Popularność map myśli oraz jej funkcjonalność spowodowały powstawanie wielu
programów komputerowych na podstawie tej metody. Tworzenie map myśli za pomocą
programów integruje ją ze wszystkimi dostępnymi źródłami i formatami np.: hiperłącza do
dokumentów oraz stron sieci Web. Zatem za pomogą programów do mind mappingu można
stworzyć interaktywną biblioteką informacji na konkretny temat, a używanie jej jest sprawne,
szybkie i wydajne.
18
Wykorzystywanie tych narzędzi zwiększa szansę pozytywnego
zakończenia przedsięwzięcia.
Obecnie można wyróżnić 5 najlepszych programów do mind mappingu opisanych
przez serwis lifehacker.com:19

MindMeister (aplikacja on–line, darmowa) - MindMeister jest jednym z najprostszych
programów do tworzenia map myśli, co jest jego dużą zaletą. Aplikacja on-line
umożliwia dzielenie się mapami myśli wśród znajomych, udostępniając je publicznie.
MindMeister można rozbudowywać o dodatkowe funkcje instalując płatne kont
Premium.

Mindjet MindManager (Windows/Mac, płatny $349) - Mindjet MindManager jest
kosztownym oprogramowaniem, jednak posiada dużo użytecznych funkcji wartych
swojej ceny. Mind Manager jest rozpowszechniony wsród środowisk korporacyjnych,
ponieważ posiada rozszerzenia integrujące się z Officem, co znacznie ułatwia pracę.

XMind (darmowy, Windows/Mac/Linux) - XMind jest darmową, jednak bardzo
rozbudowaną aplikacją. Interfejs jest nieskomplikowany i bardzo intuicyjny.
Dodatkowym plusem jest tworzenie wykresów, z możliwością eksportowania ich jako
pliki HTML, obrazy lub tekst. Można dzielić się mapami on-line i zamieszczać je na
blogach lub stronach www.

FreeMind (darmowy, oparty na Javie) - FreeMind prosty program, który obsługuje się
za pomocą klawiatury. Duża łatwość w dostosowaniu do swoich potrzeb elementów
wizualnych. Mapy myśli można eksportować do wielu popularnych formatów (m.in.
HTML, PDF i PNG).

iMindMap (Windows/Mac/Linux, płatny: $99–295) - iMindMap jest aplikacją, która
została rozwinięta przez Tony’ego Buzana. Program ten w trochę inny sposób tworzy
18
19
http://integrale.pl/mapy_mysli (09.12.2013)
http://www.projektsukces.pl/mapy-mysli-programy.html (09.12.2013)
15
mapy myśli niż wcześniej wymienione aplikacje. iMindMap dokładnie odwzorowuje
nielinearny proces myślenia umysłu, daje swobodę w kreowaniu własnych,
odręcznych map myśli. Głównym założeniem, jakie towarzyszyło twórcom programu
iMindMap było umożliwienie sporządzania osobistych map myśli, bez ograniczania w
żaden sposób procesu myślowego. W przeciwieństwie do programu iMindMap, inne
dostępne programy komputerowe narzucają użytkownikom sztywne struktury
i kontrolują w pełni projekt mapy. Takie podejście bardzo ogranicza wolność
i kreatywność. Proces tworzenia map w tej aplikacji jest dostosowany do potrzeb
użytkowników, dzięki czemu łatwo można tworzyć kolorowe i odręcznie rysowane
mapy myśli na ekranie swojego komputera. Przyjazny interfejs, obszerna baza
elementów graficznych sprawia, że tworzenie map jest łatwe i przyjemne. W
najnowszych wersjach programu jest możliwy przestrzenny widok mapy. Pozwala
spojrzeć na swoje pomysły z zupełnie innej perspektywy. 20 Niestety znaczna liczba
istotnych funkcji programu jest dostępna w droższych wydaniach aplikacji. Mapy
myśli tworzone w tym programie zapisywane są jako pliki PDF, JPG, PNG i pliki
tekstowe.
Podsumowanie
W obecnych czasach jest tak wiele informacji i wiedzy do zdobycia, że nie można
sobie pozwolić na marnowanie czasu nieefektywnymi metodami przyswajania wiadomości.
Badania mówią, że jedynie 10% słów, które wykorzystuje się w codziennej komunikacji
wystarczy do zrozumienia sedna wypowiedzi.
21
Właśnie mapy myśli mają na celu
przekazywać tylko i wyłącznie kluczowe informacje, czyli te 10%. Mapy myśli można
zastosować
do
wszystkiego,
co
wymaga
planowania,
organizowania,
notowania,
rozwiązywania problemów, uczenia się, a także zabawy. Dają możliwość całościowego
wglądu w temat i wnikania w szczegóły. Każda firma, która korzysta z metody mapy myśli
w szybki sposób potrafi rozpocząć i nadzorować pracę, jak również szybko zapisywać
informacje i sprawnie je odszukiwać. Organizacje pracują przy tym dużo wydajniej
i sprawniej.
Mapy myśli mają wiele zalet, dzięki niej pracują obie półkule mózgu, wpływa na
poprawę pamięci i oszczędność czasu. Jednak należy zwrócić uwagę na dwa elementy:

20
21
wykorzystywanie słów kluczowych, dzięki którym notatki są czytelniejsze
http://imindmap.pl/imindmap/ (15.12.2013)
http://mapymysli.com/czy-mind-mapping-ma-zastosowanie-w-biznesie/ (10.12.2013)
16
i podnosi się poziom koncentracji,

mapy myśli są atrakcyjne wizualnie, ułatwia to przyswajanie informacji.
Podsumowując mapy myśli są bardzo uniwersalnym, wygodnym w użyciu, a zarazem
przyjemnym narzędziem wykorzystywanym w firmach, przedsiębiorstwach, biznesie jak
również w codziennym życiu. Jedynie wyobraźnie i kreatywność może stanowić problem
w korzystaniu z mapy myśli.
BIBLIOGRAFIA
1. K. Szafranowska, Mapologia, Gliwice 2009,s. 27
2. K. Żbikowska, Mapy myśli w biznesie, jak twórczo i efektywnie osiągnąć cele za pomocą mind
mappingu, Wydawnictwo One Press, Gliwice 2012, s. 15
3. T. Buzan, Mapy myśli, Wydawnictwo Aha, Łódź 2007, s 12
4. T. Buzan, Mapy twoich myśli, Wydawnictwo Aha, Łódź 2003, s 53
5. T. Sikora, Funkcjonowanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2011, s.184
6. http://imindmap.pl/imindmap/
7. http://integrale.pl/mapy_mysli
8. http://mapymysli.com/czy-mind-mapping-ma-zastosowanie-w-biznesie/
9. http://szybkanaukawbiznesie.pl/piec-sposobow-wykorzystania-map-mysli-w-biznesie/
10. http://www.infobrokerstwo.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=130&Itemid=57
11. http://www.mistrzostwapamieci.spw.pl/pl,menu,324,0,tony-buzan-i-mapy-mysli.html
12. http://www.projektsukces.pl/mapy-mysli-programy.html
17
Sylwia Janik, Sylwia Lipińska
Uniwersytet Technologiczno- Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Wybrane metody analizy strategicznej
Every of described analyses is of help in building the strategic position of enterprises.
One should keep an eye on surroundings which the significant effect has to realizing purposes
and establishments of the enterprise and the relation which is coming into existence between
the area of the management and area of building the corporate strategy up. One should not
forget, about wide of space of the permeation oneself of economies and the technology. One
should closely search for signals which in the future can become a possibility of change for
the betters. Peculiarly nowadays surroundings are changeable, therefore is so important
constant his observation. One should remember about very of important thing there is no one
shared prescription for companies, therefore every enterprise should gain the own strategy.
A question remains the dilemma, how cleverly we must come in the diagnosis to non-market
surroundings (more distant) of organization? Whether and in what way actually to recognize
the chance or also threatening? Successive events can affect for undertaking new activities of
the company, but also worsen the situation of conducting some undertakings. This relation is
creating certain problems in the practical evaluation of the strategic possibility of the
organization. The company can treat the same event as potential chances or the threat,
depending on it what prospect the organization will look at it with. An ability still stays fast
and appropriate of detecting them which a most valuable and at the same time most difficult
retail of the ability of the manager can constitute. None of analyses has stages of the
proceeding precisely marked out which warning will guarantee undeniably certain result.
Wstęp
Analiza strategiczna jest jednym z podstawowych elementów w etapach zarządzania
strategicznego. Traktuje się ją jako zestaw działań mających za zadanie rozpoznanie,
sprawdzenie i ocenę bliższego, jak i dalszego otoczenia składającego się na organizację, co
ma znaczący wpływ na realizację misji oraz wizji firmy. Jej celem jest przedstawienie
obecnych i przyszłych szans wraz z zagrożeniami przedsiębiorstwa, oraz oszacowanie jego
zdolności do jak najlepszego wykorzystania powstałych możliwości i stawiania czoła
wykrytym trudnościom. Ostatnim krokiem analizy strategicznej jest wyznaczenie obecnego
18
położenia strategicznego przedsiębiorstwa oraz przewidywania dotyczące okoliczności
funkcjonowania firmy w przyszłości wraz z możliwością dostosowania się do panujących
wówczas warunków.1
Segmentacja otoczenia-metoda PEST
Rozpoczynając rozważania o metodzie PEST należy zaznaczyć, że jest niezwykle
pomocnym narzędziem przy dokonywaniu szeroko pojętej analizy strategicznej otoczenia
danego przedsiębiorstwa bądź instytucji. Zamienną jej nazwą jest generalna segmentacja
otoczenia. Analiza ta dokonuje podziału zgodnie z określonymi wcześniej czynnikami,
segmentami2:
P-polityczno-prawnymi,
E-ekonomicznymi,
S-społeczno-kulturowymi,
T- technologicznymi.
 Czynniki polityczno-prawne – prawo pracy, przepisy o ochronie środowiska,
ustawodawstwo antymonopolowe, polityka podatkowa, przepisy określające handel
zagraniczny.
 Czynniki ekonomiczne – stopy procentowe, kursy walutowe, inflacja, podaż
pieniądza, polityka gospodarcza państwa, bezrobocie, koszty energii, średnia pensja
jako wyznacznik dopasowania oferty do możliwości finansowych mieszkańców.
 Czynniki społeczno-kulturowe – badanie poziomu wykształcenia, demografii
ludności, społeczna mobilność, zagrożenia społeczne, normy etyczne i moralne,
preferencje konsumpcyjne, styl konsumpcyjny.
 Czynniki technologiczne – wydatki budżetu państwa na technologię, nowe odkrycia
technologiczne, szybkość transferu technologii a także obserwacja przestarzałości
technologicznych.
Dodatkowe czynniki jakie można wymienić w tej analizie to: demograficzny
i międzynarodowy. Pierwszy dotyka takich kwestii jak przyrost naturalny, struktura wiekowa
społeczeństwa, struktura płci czy struktura gospodarstw domowych. Drugi, międzynarodowy
czynnik natomiast skłania się w stronę badania sytuacji gospodarczej na świecie, stabilności
1
2
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002., s. 11
Obłój K., Strategia Organizacji, PWE, Warszawa 2007, s.209-211
19
systemów politycznych, gospodarczych i podatkowych w krajach będących w kręgu
zainteresowania branży.
Metoda ta swoją skuteczność udowadnia w dość licznej grupie osób, związanych
z określoną branżą, jednak nie jest konieczna ścisła współpraca osób wyłącznie z jedną
organizacją. Zakłada się, że im większa różnorodność grupy, jej wiedza i doświadczenia tym
większe prawdopodobieństwo, że wyniki podjętej analizy będą kompleksowe i z całą mocą
zbliżone do realnej rzeczywistości.
Analizę PEST przeprowadzamy w trzech etapach:
1.
Wyróżnienie istotnych czynników odnoszących się do poszczególnych cech otoczenia.
Mówiąc wprost, oznacza to wypisanie takich czynników danego segmentu z wyżej
wymienionych, które znacząco wpływają lub mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa.
Za przykład może posłużyć nam firma, która przeprowadza szkolenia, dla której ważnym
elementem otoczenia polityczno-prawnego może być fakt, iż Unia Europejska dotuje niektóre
szkolenia.
2.
Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji
Mowa w tym punkcie o tym, które czynniki makrootoczenia mają szczególną moc
oddziaływania na organizację, które będą oddziaływały w przyszłości. Obowiązuje ich
podział ze względu na ważność (siłę) oddziaływania oraz czas – czy już oddziaływanie trwa,
czy rozpocznie się w przyszłości.
3.
Opis relacji między organizacją a makrootoczeniem
Organizacja dokonuje zestawienia danego czynnika badając jego wpływ na
działalność organizacji w przyszłości. Za przykład może posłużyć koncern samochodowy,
który określa co zrobić by zwiększyć zainteresowanie jego autami (przykładowo wprowadza
preferencyjne warunki kredytu, płatność ratalną tym samym rozszerza grono swej klienteli).
Analiza PEST bierze pod uwagę obszary otoczenia często pomijane, lecz mimo tego
istotne. Może pozwolić przedsiębiorstwu uświadomić sobie istniejące różnorodne zagrożenia.
Świadomość ta istotnie zwiększa siłę przedsiębiorstwa do walki z nimi, co wiążę się
z uniknięciem rozczarowań, które mogą wiązać się z ogromnymi stratami. Informacje o
PEST, także informacje wtórne możemy szukać w rocznikach i informatorach wydawanych
nakładem Głównego Urzędu Statystycznego, w dziennikach ustaw, prospektach emisyjnych
20
i sprawozdaniach rocznych przedsiębiorstw, publikacjach instytucji naukowych oraz
bankowych.3
Analiza szans i zagrożeń – SWOT/TOWS
W analizie szans i zagrożeń ważną rolę odgrywa otoczenie organizacji, zarówno to
bliższe jak i dalsze. W tym pierwszym odgrywają się walki konkurencyjne i właśnie dlatego
otoczenie to jest szczególnie analizowane przez menadżerów pod kątem powstających szans
i zagrożeń. Natomiast dalsze otoczenie ma niewielkie znaczenie na obecną sytuacje dziejąca
się w firmie, ponieważ zależy od uznania przez menadżera za ważne.4Szanse i zagrożenia
mogą pochodzić z wielu źródeł między innymi technologii, koniunktury, polityki. Zasadniczo
oba te przekroje splatają się ze sobą, jednak dylematem pozostaje pytanie, jak rezolutnie
musimy sięgać w ich rozpoznaniu do otoczenia pozarynkowego (dalszego) organizacji? Czy
i w jaki sposób właściwie rozpoznać szansę lub zagrożenie? Następujące po sobie wydarzenia
mogą mieć wpływ na podejmowanie nowych działań firmy, ale również pogarszać sytuację
prowadzenia niektórych przedsięwzięć. Relacja ta stwarza pewne trudności w praktycznej
ocenie strategicznej możliwości organizacji. To samo wydarzenie firma może traktować jako
potencjalną szanse lub zagrożenie, w zależności od tego z jakiej perspektywy spojrzy na to.
Pozostaje jeszcze umiejętność szybkiego i odpowiedniego ich wykrycia, które może stanowić
najcenniejszy a zarazem najtrudniejszy detal umiejętności menadżera. Analiza szans
i zagrożeń nie jest sposobem precyzyjnie wytyczonych etapów postępowania, których
przestrzeganie zagwarantuje niezaprzeczalnie pewny wynik. Pozwala jednak na mobilizację
do myślenia strategicznego, które wymusza ciągłe obserwowanie zmian zachodzących
w środowisku organizacji oraz stworzenie planu przewidującego przyszły rozwój wydarzeń
w zaznaczonym obszarze interesów. 5
Jej celem jest przedstawienie słabych i silnych stron na tle innych członków rynku.
Najważniejsze dla przedsiębiorstwa jest dostosowanie własnych założeń i celów do
możliwości które oferuje im otaczający świat.6 Dlatego też ową analizę należy wykonać w
kilku fazach, poszukując konkretnych odpowiedzi i oceniając je z różnych perspektyw.
3
Obłój K., op. cit., s.209-211
Obłój K., op.cit., s.208
5
http://www.ujk.edu.pl/strony/Marcin.Szplit/Analiza%20SWOT%20-%20teoria.htm
6
Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE,
Warszawa 2007, s.229
4
21
Faza pierwsza polega na wyznaczeniu podstawowych obszarów działalności.
W przypadku analizy firmy należy rozważyć bliższe, jak i dalsze otoczenia, które mają wpływ
na działalność i
prowadzenie przedsiębiorstwa. Należy się zastanowić nad mocnymi
i słabymi stronami, patrząc na prowadzące do sukcesu czynniki. Pozwala to na ocenę sił
i słabości, wraz z użyciem analizy otoczenia. Po przeanalizowaniu sytuacji, w której firma się
znajduje, a także wiadomej grupy strategicznej do której chciałaby się zaliczać, należy
określić także działania, które mogą sprzyjać przejęciu przewagi nad konkurencją.
Wyspecjalizowanie się w marketingu i dystrybucji lub zarządzaniu ludźmi zbliża organizację
do osiągnięcia przewagi. Należy stworzyć mapę relacji, która przedstawia funkcjonowanie
przedsiębiorstwa i jego zależności z otoczeniem. Następnym krokiem jest wyznaczenie
podstawowych działań firmy w następujących płaszczyznach; wewnętrznym, który zawiera
podstawowe wymagania pozwalające funkcjonować firmie, do których zaliczamy stan
kosztów czy tez wydajność, oraz zewnętrznym, który obrazuje potrzeby i oczekiwania
konsumentów względem zasobów firmy. Stworzenie mapy zależności pomaga określić
podstawowe procesy i sfery jej funkcjonowania. Przedstawione relacje i obszary powinny
zostać poddane wyczerpującej diagnozie w oparciu a analizę silnych i słabych stron. Układ
analizy, który koncentruje się na procesach biznesowych przedstawia nie tylko ocenę
wybranych dziedzin organizacji, ale pozwala na określenie zachodzących między nimi relacji.
Jest to o tyle istotne, gdyż o operatywności działania firmy decydują nie tylko efektywność
funkcjonowania pojedynczych elementów, ale zachodzące pomiędzy nimi sprzężenia.
Faza druga polega na zdefiniowaniu sił i słabości firmy. Chcąc zdobyć informacje na
temat słabych i silnych stron organizacji nie można przeprowadzić prowadzić analizy bez
możliwości porównania jej z inna organizacją. Musimy obrać sobie jakiś wzorzec, którym
będzie określony podmiot konkurencji. Należy dobrze zapoznać się z układem do którego
firma będzie się porównywać. Nie jest możliwe przeprowadzenie satysfakcjonującej analizy
przedsiębiorstwa bez podstawowego badania zespołów strategicznych, które umożliwiają
zapoznanie się z obecnie najlepszą, najlepiej prosperującą konkurencją. Należy również
przeanalizować, czy w najbliższym czasie sytuacja ta nie zmieni się. Porównanie takie można
wykonać za pomocą trzech aspektów benchmarking’u. 7 Pierwszym z nich konfrontacja
7
(z ang. „wzorcowanie”); koncepcja pozwalająca na osadzenie firmy w realiach konkurencyjnego rynku. Polega
ona na wyborze przez firmę wzorcowego konkurenta (lidera), który staje się układem odniesienia przy ocenie jej
pozycji na rynku obecnie i w przyszłości. Jako firmę wzorcową należy uznać taką, która osiąga dużo lepsze
wyniki niż analizowana firma. - Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Wydanie I,
Warszawa 1997, s. 40.
22
z najgroźniejszą, najlepiej utrzymującą się na rynku firmą. Zarządzający powinni cały czas
zwracać uwagę na rozwój sytuacji. Kolejne podejście polega na synchronicznej analizie
każdego z obecnych na rynku konkurentów znajdujących się w grupie strategicznej oraz
przywódców innych grup strategicznych. Ostatnie porównanie cechuje się wyszukaniem
liderów poza dziedziną. Aby prawidłowo dobrać wzorowego konkurenta należy mieć na
uwadze kilka warunków takich jak, wyższa pozycja na rynku niż analizowanej firmy i stale
rosnący udział w nim, a także agresywna strategia rynkowa i eliminacja wątłego konkurenta,
nastawienie na zyski powyżej przeciętnej oraz najwyższą jakość oferowanych produktów
i usług, z ciągłym ich doskonaleniem i wprowadzeniem nowych na rynek. Technologia
produkcji i świadczone usługi powinny być lepsze, stąd też możliwe jest uczenie się od
przodujących konkurentów. Firma na której w analizie należy się wzorować powinna mieć
wysoko wykfalifikowanych pracowników i ciągle dokształcających się menadżerów.
Analizując własne silne i słabe strony odpowiedzieć należy na pytanie, w jakim aspekcie
konkurent jest słabszy, a w jakim przoduje. Mając taki wzorzec niezbędne jest poszukiwanie
rozwiązania pozwalającego na zniwelowanie dzielącej różnicy. Jak mówi przysłowie„Człowiek uczy się na błędach”, dlatego analizując potknięcia konkurenta można się wiele
nauczyć i zbudować model własnej strategii. Na koniec należy zdecydować czy celem firmy
jest przewyższenie tej, z którą się konfrontuje, a może zajęcie miejsca na rynku w jej tle.
Faza
trzecia
to
zbudowanie
strategicznej
sytuacji
przedsiębiorstwa.
Po
przeanalizowaniu konkurentów oraz wypisaniu założeń firmy należy porównać się z liderem.
W czasie prowadzenia analizy niezbędnym jest przeprowadzenie opis firmy i podjęcie działań
w kierunku tworzenia zarysu programu inicjatyw dotyczących poprawy funkcjonowania.
Pozycja strategiczna określa pojęcie przedsiębiorstwa z punktu widzenia możliwości rozwoju,
a także położenia firmy,w odniesieniu jej do otoczenia. Najlepszym sposobem na sprawdzenie
mocnych i słabych stron w porównaniu z liderem jest przedstawienie danych w formie
tabelarycznej. W ten sposób bardzo łatwo odczytać, w czym osiągnięto przewagę nad
konkurencją, a nad czym konieczne jest popracować. Określając strategiczną sytuacje
przedsiębiorstwa należy uwzględnić obecne i możliwe do przewidzenia przyszłe zmiany
w otoczeniu, możliwości wykorzystania zdolności indywidualnych przedsiębiorstwa oraz
procesów jakie w nim nastąpiły na skutek już wprowadzonych działań.
Ostatnią, czwartą fazą jest wynik przeprowadzonej analizy. Po przeanalizowaniu
wszystkich możliwych obszarów działalności tworzy się wspólną, zbiorową tabelę
obejmującą wszystkie ważne elementy firmy w porównaniu z konkurencją. W taką tablicę
23
należy wprowadzić wszystkie znaczące firmy z grupy strategicznej oraz branży. Mimo, że
porównanie z liderem ma charakter starannej, dokładnej i wnikliwej analizy to porównanie z
pozostałymi firmami jest bardzo powierzchowne i przybliżone. Należy wyznaczyć sobie skale
ocen, po to aby ustalić jednoznaczną ocenę miejsca firmy. Przebieg analizy pozwala
zrozumieć, co należy zrobić i na czym się skoncentrować, aby osiągnąć sukces na rynku
i przewagę nad konkurencją. Proces ten polega na dążeniu do wyeliminowania słabości oraz
zwiększenia prawdopodobnych możliwości firmy, które są jej silnymi stronami. Trzeba
bardzo starannie rozróżnić, które z odkrytych słabości są efektem nieprawidłowego
gospodarowania, a które zależną strategicznych wyborów.
Analiza TOWS kładzie napór na rozważanie strategii działania poprzez wykrycie
szans i zagrożeń,wraz z odpowiednim dopasowaniem do słabych i mocnych stron organizacji,
natomiast w analizie SWOT działa to w drugą stronę. Wyróżniamy następujące sposoby
strategicznego działania.
Strategia agresywna inaczej maxi maxi polega na jak najlepszym wykorzystaniu efektu
współzależności występującego pomiędzy silnymi stronami oraz szansami wypływającymi z
otoczenia. Do działań tej strategii możemy zaliczyć ciągłe ulepszanie pozycji na rynku
poprzez przejmowanie przedsiębiorstw nastawione na ten sam zarys produkcji. Kolejną
strategią, którą można wyróżnić jest strategia konserwatywna czyli maxi mini, której
zadaniem jest zmniejszenie negatywnego wpływu otoczenia dzięki wykorzystaniu możliwości
znajdujących się w organizacji. Zajmuje się ona działaniami mającymi na celu segmentacje
rynku, dobory produktów, zwiększenie jakości produktów konkurencyjnych, a także
oferowanie nowych fabrykatów. Eliminowanie słabych stron firmy oraz wzmacnianie jej
pozycji na rynku poprzez najlepsze wykorzystanie pojawiających się szans umożliwiających
rozwój jest zadaniem strategii konkurencji(mini maxi). Do charakterystycznych działań tej
strategii zalicza się zwiększenie zasobów finansowych i handlowych, potęgowanie lub
stwarzanie nowej, jeszcze silniejszej przewagi konkurencyjnej pozwalającej dorównać
rywalom. Strategia defensywna (mini mini) zajmuje się minimalizowaniem wpływów
obejmujących słabe strony firmy, a także powstałych zagrożeń ze strony otoczenia
z możliwością przetrwania na rynku. Można ją także zastosować aby kończąc działalność
mieć z tego jak najwięcej profitów. 8
8
Obłój K., op.cit., s.326-338
24
Analiza pięciu sił M.E Portera
Analiza pięciu sił Portera pozwala na dokonanie oszacowania gałęzi w jakiej
funkcjonuje firma. Wśród detali, które pozwalają na ukształtowanie położenia organizacji są:
dostawcy i
odbiorcy,
rywalizacja
pomiędzy konkurentami,
bariery wejścia oraz
niebezpieczeństwo pojawienia się nowych firm, a przez to substytutów. Dzięki
zaproponowanej przez Portera analizie można uzyskać obraz stanu atrakcyjności danego
sektora, konkurencyjności czy też rentowności firmy.9
Wiele organizacji staje często przed dylematem, czy zainwestować w nowy typ
działalności i jakie są możliwości wejścia na rynek z nowym produktem, co ma znaczący
wpływ na osobowość tego rynku. Procesy te mogą mieć wpływ na zmiany w cenach, cięcie
kosztów, wzrost rentowności. Podejmując decyzje o wejściu na rynek należy wziąć pod
uwagę nie tylko opłacalność nowego przedsięwzięcia, ale także złowrogie nastawienie
konkurentów, którzy za wszelką cenę będą chcieli wyeliminować swojego przeciwnika.
Atrakcyjność sektora, a także stosunkowo młody wiek będą przyciągać inwestorów.
Występujące bariery formalne i nieformalne mogą utrudnić wejście na rynek. Pierwsze z nich
dotyczą przede wszystkim prowadzonej polityki rządowej, na które organizacja nie ma
wpływu. Te drugie obejmują rywalizację konkurencyjną mającą za zadanie zabezpieczenie
obecnych uczestników przed posunięciami niweczącymi opłacalność sektora. 10
Wielkość przetargowa nabywców zależy od więzi pomiędzy popytem i podażą na
dane dobro. Nadwyżka popytu nad podażą jest korzystniejszą sytuacją dla klienta,
kształtującą
mocniejszą
przewagę
przetargową
nabywcy.
Podstawową
zasadą
przedsiębiorstwa jest dostosowanie się do potrzeb i oczekiwań klientów. Stopień koncentracji
koła kupujących, wysokie stadium standaryzacji proponowanych usług oraz produktów,
a także związek pomiędzy jakością usługi finalnej i jakości jej świadczenia mają wpływ na
ogólną rynkową sytuację przedsiębiorstwa. 11 Potęga dostawców może się przejawiać we
wzroście cen produktów, ale również w spadku jakości oferowanych dóbr. Nadzwyczajność
proponowanych produktów, stopień koncentracji sektora dostawcy, a także łatwość przejścia
do innego dostawcy jest siłą napędową dla firmy. W takim wypadku konieczne jest poprawne
9
Gierszewska G., Romanowska M., op.cit., s.98.
Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1999, s. 172-173.
11
Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje,
przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1995, s. 96.
10
25
kształtowanie relacji
pomiędzy nią i jej dostawcami, co wpływa na trwałość
i konkurencyjność, a także na dywersyfikacje ryzyka pomiędzy doborem grupy dostawców. 12
Konkurencja czy też rywalizacja to wymiar taktyki konkurencyjnej w danym sektorze.
Znajomość budowy konkurencji oraz strategii, którą objęła ona na ryku, szybkości wzrostu
popytu a także wyczucia zachowania konsumentów wraz z możliwością zróżnicowania
proponowanej oferty pomaga w określeniu charakteru współzawodnictwa. Istniejąca
konkurencja jest szansą na wzmocnienie swojej pozycji na rynku, ale również zagrożeniem.
Konkurencja zwiększa się wraz z rosnąca liczbą firm tej samej branży, zmieniającą się
polityką państwa, małą aktywnością branży(jeśli wzrasta sprzedaż jednej firmy, inna ponosi
straty).13
Powstające substytuty są niewątpliwie dużym zagrożeniem dla przedsiębiorstwa.
Klient mając do wyboru dwa podobne do siebie produkty, o tym samym przeznaczeniu będzie
niewątpliwie kierował się ceną. Możliwość zmiany danego produktu na substytut nie
powoduje zbytnich nakładów kosztów wiążących się ze zmianą dostawcy. Bardzo często
jakość oferowanego substytutu jest porównywalnie dobra z oryginałem, bo wymaga tego
społeczeństwo.
Analiza strategicznych kibiców organizacji
Analiza ta jest kolejnym merytorycznym sposobem segmentacji otoczenia. Pod
pojęciem strategicznych kibiców należy rozumieć grupy, organizacje, instytucje spełniające
warunek posiadania określonej zysku w prosperowaniu firmy, w jej efektach oraz warunek
wywierania określonej presji na organizację. 14 Istotne w tej analizie jest rozróżnienie na
otoczenie bliższe i dalsze. Do otoczenia bliższego zakwalifikować można najbardziej
typowych kibiców: dostawców, odbiorców, konkurentów, lokalną społeczność, lokalne
agencje regulacyjne itp. Ich poczynania są uzależnione niejako od strategii firmy i odwrotnie.
W przypadku kibiców strategicznych sprawa jest o wiele bardziej skomplikowana. Trudniej
ich zdefiniować, wielu z nich to po prostu kibice amorficzni. Istnieją oni jako słabo
uprawomocnione i potencjalne zagrożenie, dopóki ktoś nie zorganizuje konsumentów
(studentów, emerytów, nauczycieli, ekologów itp.) w jakiś określony ruch społeczny. Ponadto
12
Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001, s. 142.
Kaleta A., Analiza strategiczna w przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 92-106
14
Nalepka A., Struktura organizacyjna. , Antykwa, Kraków 2001, s. 155
13
26
bezpośredni kontakt firmy z kibicami z otoczenia bliższego zapewnia stały przekaz informacji
o oczekiwaniach i potrzebach oraz kierunkach ewentualnych zmian. Otoczenie dalsze wysyła
wiele słabych sygnałów, które dopiero trzeba poddać interpretacji. Zaobserwować można też
zjawisko kibiców ukrytych, których interesują lub dotyczą wybrane aspekty działania firmy.
Dopóki nie zaistnieje cały szereg okoliczności, klienci tacy nie zgłaszają żadnych istotnych
zastrzeżeń co do działań organizacji.
Ważnym tematem w aspekcie tej analizy jest pilność żądań kibiców. Nierozerwalnie
wiąże się z tym szybkość reakcji na te żądania. Graniczy z niewykonalnością zaspokojenie
wymagań wielu interesariuszy natychmiast, stąd konieczne jest określanie priorytetów. Łatwo
też w tym momencie o błąd w ocenie. Ocena musi mieć charakter sytuacyjny i trzeba w niej
wziąć pod uwagę, że najpilniejsze w zaspokojeniu mogą być wymagania interesariuszy,
którzy mają największe możliwości oddziaływania (np. prasa, telewizja).
Analiza strategicznych kibiców organizacji ma w przeważającej większości charakter
jakościowy. Zaczynając od prostej inwentaryzacji kibiców przechodzi się do oceny typu i siły
presji wywieranej przez nich samych na organizację zakładając różne scenariusze strategii.
W najmniej wymagającej wersji analiza taka ma postać mapy, na której długość strzałek jest
odzwierciedleniem
stopnia
oddalenia
kibiców
od
bieżącego
działania
organizacji
(wspomniane wcześniej bliskie i dalekie otoczenie). To wyraz stopnia ich władzy. Analiza
taka pozwala na budowę przybliżonej hierarchii ważności kibiców. Daje to tym samym
wskazówkę menadżerom firm, z czyimi oczekiwaniami i interesami trzeba liczyć się
najbardziej.
Przyglądając się przykładowej i prostej analizie kibiców widać, że większość z nich
jest ze sobą powiązana i oddziałuje na siebie. Powiązania te są nie zawsze symetryczne, silny
wpływ jednej instytucji na inną może mieć charakter jednostronny, jak i dwustronny.
Dokonując podsumowania zdobywa się wiedzę ogólną, o generalnej sile wpływu danego
kibica w sieci instytucji okalających daną organizację. Sumując ich wpływy można poznać
orientacyjną zależność danego kibica od pozostałych.15
Podsumowanie
Każda z opisanych analiz jest pomocna w budowaniu pozycji strategicznej
przedsiębiorstw. Należy zwrócić uwagę na otoczenie, które ma znaczący wpływ na
15
Obłój K., op.cit., s.217-225
27
realizowanie celów i założeń przedsiębiorstwa oraz zależność, jaka powstaje pomiędzy
obszarem zarządzania a obszarem budowania strategii przedsiębiorstwa. Nie należy
zapominać o szerokiej przestrzeni przenikania się gospodarek i technologii. Należy bacznie
szukać sygnałów, które w przyszłości mogą stać się możliwością zmian na lepsze.
Szczególnie w dzisiejszych czasach otoczenie bywa zmienne, dlatego tak ważna jest ciągła
jego obserwacja. Należy pamiętać o bardzo ważnej rzeczy, że nie ma jednej wspólnej recepty
dla firm, dlatego każde przedsiębiorstwo powinno wypracować własną strategię.16Dylematem
pozostaje pytanie, jak rezolutnie musimy sięgać w rozpoznaniu do otoczenia pozarynkowego
(dalszego) organizacji? Czy i w jaki sposób właściwie rozpoznać szansę czy też zagrożenie?
Następujące po sobie wydarzenia mogą mieć wpływ na podejmowanie nowych działalności
firmy, ale również pogarszać sytuację prowadzenia niektórych przedsięwzięć. Relacja ta
stwarza pewne trudności w praktycznej ocenie strategicznej możliwości organizacji. To samo
wydarzenie firma może traktować jako potencjalną szanse lub zagrożenie, w zależności od
tego z jakiej perspektywy spojrzy na to organizacja. Pozostaje jeszcze umiejętność szybkiego
i odpowiedniego ich wykrycia, który może stanowić najcenniejszy a zarazem najtrudniejszy
detal umiejętności menadżera. Żadna z analiz nie posiada precyzyjnie wytyczonych etapów
postępowania, których przestrzeganie zagwarantuje niezaprzeczalnie pewny wynik.
BIBLIOGRAFIA
1. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE
Warszawa, 2002
2. Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001
3. http://www.ujk.edu.pl/strony/Marcin.Szplit/Analiza%20SWOT%20-%20teoria.htm
4. Kaleta A., Analiza strategiczna w przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999
5. Koźmińskie W., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1999
6. Nalepka A., Struktura organizacyjna. , Antykwa, Kraków 2001, s.155
7. Nowak M., Strategiczne podejście do jakości jako nowe wyzwanie zarządzania, [w:]
Żurkowska B. (red.), Managament. New Challenges, wyd. Politechnika Lubelska, Lublin
2012
8. Obłój K., Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2007,
16
Nowak M., Strategiczne podejście do jakości jako nowe wyzwanie zarządzania, [w:] Żurkowska B. (red.),
Managament. New Challenges, wyd. Politechnika Lubelska, Lublin 2012, s.69.
28
9. Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Wydanie I, Warszawa 1997, s.
40.
10. Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.
Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław,
1995
11. Urbanowska-Sojkin
E.,
Banaszyk
P.,
Witczak
H.,
Zarządzanie
strategiczne
przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007
29
Urszula Król
Uniwersytet Technologiczno- Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Zarządzanie zasobami ludzkimi i ich znaczenie w administracji
publicznej
The following article presents the issues of human resource management
in government, as well as their importance in public institutions. Starting from the present
definition and essence of human resource management by providing a legal basis
for managing human resources administration. Subsequently discussed was the importance
of appropriate management personnel in public institutions, both in their purpose account
and contact to the applicant. The last part of the article is to present the management of human
resources.
The
article
discusses
the
needs
of
both
the
public
administration
and how its employees and customers.
Wstęp
Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji jest poddawane daleko idącej krytyce
i niestety w wielu przypadkach jest to krytyka uzasadniona. Ciągle można zaobserwować
instytucje, w które od lat nie rozwijają się pod kontem kierownictwa personelem, stosując
przestarzałe metody i narzędzia. Nie można jednak powiedzieć, że wszelkiego rodzaju
przedsiębiorstwa idą z duchem czasu również w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
a administracja stoi w miejscu, gdyż w wielu organizacjach prywatnych również
nie przykłada się dużej wagi do odpowiedniej polityki personalnej, a ponadto można wskazać
instytucje administracji publicznej, które są przykładem odpowiedniego zarządzania
personelem.
Pomimo
utrwalonej
negatywnej
opinii
możemy
zaobserwować,
iż w administracji publicznej zachodzą w ostatnich latach interesujące zmiany, które wiodą
ją ku nowoczesności. Dlatego warto poruszać tematykę zarządzania zasobami ludzkimi
w administracji, gdyż jest to ciągle rozwijająca się materia.
30
Istota i definicja zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi w dużym stopniu opiera się na sposobie myślenia
i wykorzystywania zasobów, które znajdują się w dyspozycji administracji w celu uzyskania
wyznaczonych zadań. Funkcja personalna odgrywa bardzo istotną rolę organizacji.
Ówcześnie jest ona utożsamiana z pojęciem zarządzania zasobami ludzkimi. Umiejętne
oraz przemyślane zarządzanie pracownikami wpływa w znacznej mierze na funkcjonowanie
i osiąganie wyników przez daną organizacje. Pod koniec XIX wieku a z początkiem
XX wieku po raz pierwszy zauważono rolę funkcji personalnej w organizacji. Rozwój
gospodarki kapitalistycznej, spowodowany głównie następstwem rewolucji przemysłowej,
w dużym stopniu przyczynił się do polepszenia organizacji pracy i wyposażenia pracowników
w lepsze urządzenia, co doprowadziło do bardziej efektywnej pracy zarówno zespołowej
jak i samodzielnej. Działania powiązane z funkcją zasobów ludzkich poszerzono wraz
z wprowadzeniem przepisów prawnych, które regulowały stosunek pracy oraz regulacji
dotyczących ubezpieczeń społecznych.1
W okresie szkoły naukowego zarządzania dominowało dążenie do ścisłego określania
hierarchii funkcji i stanowisk oraz zależności pomiędzy ludźmi. Miało to istotny wpływ
na rozgraniczenie określonych kompetencji niezbędnych do pełnienie określonych funkcji
w pracy biurowej oraz ujednolicenie zasad. Rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami
ludzkimi koncentrowały się głównie na zmianie podejścia do doboru pracowników,
ich motywowaniu ale również na wprowadzaniu elementu odpowiednio dobranych szkoleń.
Ich celem było przyczynienie się do wzrostu wydajności pracy.2 Z drugiej strony kierunek
psychologiczny koncentrował swoje zainteresowania głównie na potrzebach człowieka
w organizacjach oraz potrzeby organizacji wobec człowieka w procesie pracy. Zmierzało
to do działań ukierunkowanych na satysfakcje z pracy i wzajemnych relacjach pracowników.
Przedstawiciele tego kierunku wraz z upływem czasu
przekserowali swoją uwagę
na kreowanie osobowości i ludzi w procesie pracy, dając tym samym początek poswatania
szkoły behawioralnej. Zajmowano się w niej przede wszystkim tworzeniem modelowych
rozwiązań strukturalnych, które pozwoliłyby na dopasowanie jednostkowych celów
pracowników do zamierzeń organizacji, prowadząc jednocześnie
do funkcjonowania
1
W. Karna, Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorządowej, Monografie i Studia
Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie, Kraków 2011, s. 8.
2
J. Moczydowska , Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin Sp. z. o.o.,
Warszawa 2008, s. 15.
31
organizacji mającej jednocześnie wydajny i humanistyczny charakter.3 Po II wojnie światowej
zaczęto rozszerzać zakres badań na zagadnienia powiązane z ochroną pracy, partycypacja
pracowników w procesie zarządzania, humanizacja pracy, a także rozwojem pracowników.
Przemiany, które dokonały się w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi były rezultatem
zmian w postrzeganiu człowieka i jego zadań do spełnienia w procesach pracy. Zaczął
kształtować się pogląd upodmiotowienia pracownika. Zaczęto utożsamiać ludzi pracujących
w organizacji z indywiduum dysponującym określonym potencjałem i predyspozycjami
do jego rozwoju. To właśnie działania, które były związane z dobrem, ocenianiem,
wynagradzaniem oraz szkoleniem pracowników zaczęto rozpatrywać w powiązaniu
ze zmianami zachodzącymi w obszarze technicznym, ekonomicznym, prawnym i społeczno
kulturowym. To wszystko doprowadziło w połowie lat osiemdziesiątych do sformułowania
terminu ‘zarządzanie zasobami ludzkimi’ (human resources management).4
Przez zasoby ludzkie administracji należy rozumieć osoby fizyczne będące
jej pracownikami oraz ich zespoły. W administracji publicznej, która jest organizacją złożoną,
jakość i ilość zasobów ludzkich wpływa bezpośrednio na sprawność urzędu, który nimi
dysponuje, a pośrednio na sprawność szerszych podsystemów administracji, których jest
on częścią
bądź z którymi współdziała, a także na efektywność systemu administracji
publicznej jako całości. Przynależność osób fizycznych do organizacji w niczym
nie przesądza ich przydatności jako zespołu organizacji, gdyż o ich przydatności decyduje
potencjał ich wiedzy i umiejętności, ich system wartości i motywacje, a także sposób w jaki
są one wykorzystywane dla zapewnienia realizacji celów organizacji. 5 N wartość zasobów
ludzkich w administracji składa się w sumie kilka elementów, mianowicie: wartość
poszczególnych członków jej personelu oraz wartość jaką oni przedstawiają, jako węższy
lub szerszy zespół ludzki działający i oceniany w skali podstawowej komórki organizacyjnej,
mniej lub bardziej autonomicznych jednostek organizacyjnych, poszczególnych szczebli
i sektorów administracji oraz w skali całego systemu administracji rządowej. W przypadku
oceniania wartości zasobów ludzkich w administracji jako w całości mówimy o kapitale
ludzkim, jaki ona posiada oraz o kapitale społecznym jakiego jest ona nośnikiem. Należy
zaznaczyć, iż zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji obejmuje zarówno
3
A. Pocztowski, „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod”, Antykwa, Kraków – Kluczbork
1998, s. 14.
4
T. Stalewski, E. Chlebicka (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 1997, s. 10.
5
W. Mikułowski, Koncepcja strategii rozwoju zasobów ludzkich administracji, [w:] Wyzwania rozwoju zasobów
ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego – jak działać lepiej mając mniej?,
red. W. Mikułowski, A. Jazierska, Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, Warszawa 2009, s. 11-12.
32
pozyskiwanie i gospodarowanie tymi zasobami, kształtowanie ich kapitału ludzkiego
i społecznego, a także zapewnianie ich rozwoju w celu jak najsprawniejszej realizacji celów
i zadań administracji.6
Organ administracji, by móc funkcjonować jako organizacja prawidłowo realizująca
swoje zadania, obok odpowiedniej struktury organizacyjnej musi posiadać również właściwy
rozkład stanowisk pracy w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Istotne znaczenie
ma również odpowiedni dobór kadr. „Wyniki osiągane przez organizację publiczne zależą
przede wszystkim od kwalifikacji i umiejętności oraz motywacji i wysiłku zatrudnionych
w nich pracowników, a także od właściwego ukształtowania struktur organizacyjnych
umożliwiających dobre wykonywanie pracy. Zarządzanie personelem jest elementem systemu
zarządzania organizacja publiczna, toteż musi być podporządkowane organizacji tego
systemu i regułom jego funkcjonowania.”7
Podstawy prawne zarządzania zasobami ludzkimi w administracji
Stosunek
pracy pracowników
zatrudnionych
na
stanowiskach
urzędniczych
w urzędach administracji rządowej uregulowany jest ustawą z dnia 18 grudnia
1998r. o służbie cywilnej, która weszła w życie z dniem 1 lipca 1999r.8 Po ustawie z dnia
22 marca 1990r. o pracownikach samorządowych i ustawie z dnia 16 września
1982r. o pracownikach urzędów państwowych jest to trzecia ustawa, która reguluje sprawy
pragmatyki urzędniczej w Polsce. Należy zaznaczyć, iż akty te wprowadzają trzy kategorie
pracowników urzędów administracji publicznej:

pracowników państwowych,

pracowników służby cywilnej,

pracowników samorządowych.
Każda z tych grup pracowniczych posiada swój akt prawny rangi ustawowej,
regulujący sprawy stosunku pracy i z tym związane zagadnienia pracownicze. Ustawa
o pracownikach państwowych, najwcześniejsza w regulacji pragmatyki urzędniczej, wciąż
obowiązuje i ma zastosowanie do znacznej grupy pracowniczej. Ustawa o pracownikach
samorządowych ma odniesienie do wielkiej rzeszy pracowników urzędów jednostek
samorządu terytorialnego. Z kolei ustawa o służbie cywilnej ma zastosowanie do sporej grupy
6
http://pisanie.edu.pl/gmina.pdf [z dnia 11.11.2013r.], s. 3.
A. Zalewski, Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym, Warszawa 2005, s. 49.
8
Ustawa z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbie cywilnej, Dz. U., nr 49, poz. 483
7
33
pracowników urzędów administracji rządowej. Ustawa ta w obecnej wersji obowiązującej jest
drugą ustawą regulującą pragmatykę pracowników zatrudnionych w urzędach administracji
rządowej. Ustawa o służbie cywilnej jest tworem rozległym, regulującym wszystkie
najważniejsze kwestie pracownicze. Nie reguluje jednak sprawy stanowisk urzędniczych
i kwestii mnożnika do ustalania wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby
cywilnej odsyłając tym samym do regulacji rządowej. Ustawa jest doniosłym aktem
ustrojowym, po ustawie o organizacji i trybie pracy Rady Ministrów oraz o zakresie działania
ministrów i ustawie o działach administracji rządowej, regulujących kompleksowo podstawy
prawne organizacji i funkcjonowania rządu i całej administracji rządowej. 9
Omawiając administrację na szczeblu lokalnym należy zwrócić uwagę na fakt,
iż „do właściwości rady gminy należą wszystkie sprawy pozostające w zakresie działania
gminy, o ile ustawy nie stanowią inaczej”. 10 Oznacza to, że do zadań gminy należy
m.in. sprawy finansowe, inwestycyjnych, decyzje dotyczące współpracy ze społecznościami
lokalnymi i regionalnymi, innych państw, decyzje dotyczące tworzenia spółek i spółdzielni
itp. Gmina jest podstawowym elementem samorządu terytorialnego ale na poziomie lokalnym
wyróżniamy również powiat a zadania Rady Powiatu określa ustawa z dnia 5 czerwca
1998 roku o samorządzie powiatowym, natomiast na poziomie regionalnym obowiązuje
ustawa z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie województwa.
Ogólnie rzecz biorąc można powiedzieć, że rady odgrywają nie tylko rolę
uchwałodawczą, gdyż maja one również możliwość podejmowania wielu inicjatyw,
np. stanowią o prawie miejscowym, wyznaczają kierunki rozwoju strategicznego, decydują
o strukturze własnościowej itp. Należy jednak zaznaczyć równocześnie, że kontrolują
one pracę wójta, gminnych jednostek organizacyjnych i pomocniczych, a co za tym idzie
są ściśle powiązane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w administracji.11 Należy zaznaczyć,
iż wpływ radnych na decyzje podejmowane w urzędach jest znacznie większy niż wynika
to z ustaw. Radni współdecydują i decydują o przyjęciach i zwolnieniach, określają systemy
ocen pracowniczych, mają wpływ na obsady stanowisk kierowniczych, a także Rada
współtworzy klimat i kulturę organizacyjną urzędu, ma znaczący udział w kreowaniu
systemów wartości, a to oznacza, że jest odpowiedzialna za odpowiednie wykorzystywanie
zasobów personalnych organizacji czyli odpowiednie strategie rozwoju zarządzania zasobami
ludzkimi.
9
http://pisanie.edu.pl/gmina.pdf [z dnia 11.11.2013r.], s. 5.
Ustawa o samorządzie gminy z dnia 8 marca 1990 r., Dz. U. 01.142.1591, art. 18
11
Zieliński E., Administracja rządowa w Polsce, Elipsa, Warszawa 2001, s. 46.
10
34
Znaczenie zasobów ludzkich w administracji
Biorąc pod uwagę pięcioelementową koncepcję marketingu mix personel administracji
publicznej powinien być traktowany jako jeden z elementów strategii ich działania. Należy
bowiem zaznaczyć, iż odpowiednie wykształcenie pracowników oznacza możliwość
poszerzania asortymentu, aktywizacji konsumpcji i udostępniania usług publicznych. Istotne
znaczenie ma również fakt, że klienci budują swoją opinię o jednostkach administracji
publicznej na podstawie kontaktów z jej pracownikami, a szczególnie z osobami
odpowiedzialnymi za pierwszy kontakt. Opinię taką reprezentują wszyscy klienci jednostek
administracji publicznej, niezależnie od tego, czy zdecydowali się skorzystać z oferowanej
im usługi. Natomiast występowanie skarg czy zastrzeżeń w związku z jakością i sposobem
świadczenia usług , nie wpływa na zmianę tej opinii. W przypadku zadowolenia danego
petenta z usługi w danej jednostce administracji przekaże on swoja pozytywna opinię
ok. 5 osobą, w przypadku jednak niezadowolenia z jakości obsługi czy niemożności
załatwienia
danej
spraw
swoją
negatywną
opinię
takowy
petent
przekaże
od 15 do 19 osobom. W związku z tym polepszenie opinii o jakości administracji publicznej
nie jest łatwym zadaniem ale jej pogorszenie jest stosunkowo proste. Dlatego tak niezwykle
istotne znaczeni ma odpowiednie zarządzanie personelem w administracji aby zorganizować
taką kadrę urzędniczą, która będzie poprawiać jakość administracji a nie ją pogorszać.
Administracja tak jaki i inne organizacje czy przedsiębiorstwa może zwiększać swoja wartość
dzięki umiejętnemu wykorzystywaniu talentów swoich pracowników.
Wszyscy bowiem
klienci administracji mają wobec niej określone oczekiwania, które są niejednokrotnie
wykreowane poprzez prowadzone przez nią działania marketingowe. Jednostki administracji
publicznej przekazując pewne obietnice za pomocą dostępnych im środków komunikacji
rynkowej,
muszą
być
wstanie
zaspokoić
ewentualne
oczekiwania
nabywców.
Odpowiedzialność za rzeczywiste dopasowanie oferty do składanych obietnic oraz oczekiwań
klientów spoczywa na personelu liniowym. W związku z tym wszelkiego rodzaju zmiany
planowane w ofercie usługowej jednostek administracji publicznej powinny być z nimi
konsultowane. 12 „Kapitał ludzki stanowi siłę napędową rozwoju organizacji oraz kryje
w sobie niezwykłe możliwości motywacyjne.”13
12
http://pisanie.edu.pl/gmina.pdf [z dnia 11.11.2013r.], s. 8 – 9.
J. Dziędziora, Obraz zarządzania zasobami ludzkimi w administracji celnej, [w:] Zachowania adaptacyjne
podmiotów TSL na europejskim rynku transportowym, pod red. M. Michałowskiej, Wydawnictwo Akademii
13
35
W jednostkach administracji publicznej jest zatrudnionych wielu pracowników, jednak
rola jednostek administracji publicznej w procesie kształtowania zadowolenia z usług jest
zróżnicowana i zależy od bliskości kontaktu z klientem. Osoby bezpośrednio obsługujące
petentów nazywa się ich personelem liniowym i jego rola w procesie świadczenia usług
publicznych jest uzależniona od stopnia zindywidualizowania świadczonej usługi oraz
od stopnia samodzielności personelu w podejmowaniu decyzji dotyczących możliwości
zaspokojenia potrzeb zgłaszanych przez indywidualnych klientów. Należy również
zaznaczyć, iż Przyznanie pracownikom liniowym możliwości podejmowania decyzji wymaga
od służb kwalifikacyjnych poszukiwania na te stanowiska pracowników posiadających
odpowiednie umiejętności i doświadczenie. Tylko odpowiednio wyselekcjonowany personel
będzie w stanie zapewnić wymaganą jakość świadczonych usług w administracji. A musimy
pamiętać, że troska a petenta jest głównym elementem składowych działań administracji.
Szeroko rozumiana troska o klienta w sektorze usług (w tym również usług świadczonych
przez jednostki administracji publicznej) rozumiana jako fundamentalne podejście
do standardów jakości usług, obejmujące każdy aspekt działania jednostki, począwszy
od projektowania usługi po sposób jej dostarczania. Okazanie troski i odpowiednie
motywowanie pracowników liniowych zapewni klientom administracji wyjątkową jakość
usług. Odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi a jednostkach administracji publicznej
z pewnością przyczyni się do zwiększenia poziomu ich zadowolenia z wykonywanej pracy,
a pracownik zadowolony to pracownik bardziej efektywny.14
Cel zarządzania zasobami ludzkimi
Cele zarządzania zasobami ludzkimi można sformułować w następujący sposób:

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element
procesu kierowania organizacją;

pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze
umotywowanych pracowników;

podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału
i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans
rozwoju;
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006, s. 148.
14
http://pisanie.edu.pl/gmina.pdf [z dnia 11.11.2013r.], s. 9 – 10.
36

stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych
relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia
wzajemnego zaufania;15
” Troska o ludzi oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej
grupy pracowników oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane
jest podejście strategiczne, w którym dostrzega się, że potencjał firmy zależy od potencjału
jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i przyszłych potrzeb
przedsiębiorstwa. Oznacza to położenie nacisku na rozwój kapitału intelektualnego
i zarządzanie wiedzą. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być rozpatrywane
w kontekście strategii, struktury i kultury organizacji oraz na poziomie operacyjnym
i strategicznym.”
16
Należy jednak zaznaczyć, iż powinno się skoncentrować również
na potrzebach samych ludzi a nie tylko potrzebach przedsiębiorstwa. Każda organizacja
stanowi swego rodzaju społeczność składającą się z podmiotów reprezentujących różne
interesy, które powinno się zidentyfikować i uszanować.
Bibliografia
1. Ustawa o samorządzie gminy z dnia 8 marca 1990 r., Dz. U. 01.142.1591
2. Ustawa z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbie cywilnej, Dz. U., nr 49, poz. 483
3. Dworeczki Z., „Strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi- w stronę paradygmatu
organizacji uczącej się”, [w:] „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1/2001
4. Dziędziora J., „Obraz zarządzania zasobami ludzkimi w administracji celnej”,
[w:] „Zachowania adaptacyjne podmiotów TSL na europejskim rynku transportowym”,
pod red. M. Michałowskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach,
Katowice 2006
5. Karna W., „Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorządowej”,
Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego
w Krakowie, Kraków 2011
6. Mikułowski W., „Koncepcja strategii rozwoju zasobów ludzkich administracji”, [w:]
„Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu
15
Z. Dworeczki, Strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi- w stronę paradygmatu organizacji uczącej się,
[w:] „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1/2001
16
A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2003,
s. 17
37
ekonomicznego – jak działać lepiej mając mniej?”, red. W. Mikułowski, A. Jazierska,
Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, Warszawa 2009.
7. Moczydowska
J.,
„Zarządzanie
kompetencjami
zawodowymi
a
motywowanie
pracowników”, Difin Sp. z. o.o., Warszawa 2008
8. Pocztowski
A.,
„Międzynarodowe
zarządzanie
zasobami
ludzkimi”,
Oficyna
Ekonomiczna, Warszawa 2003,
9. Pocztowski A., „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod”, Antykwa,
Kraków – Kluczbork 1998
10.Stalewski T., Chlebicka E. (red.), „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1997
11.Zalewski A., „Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym”,
Warszawa 2005
12.Zieliński E., „Administracja rządowa w Polsce”, Elipsa, Warszawa 2001
13.http://pisanie.edu.pl/gmina.pdf [z dnia 11.11.2013r.]
38
Dorota Stanik
Uniwersytet Technologiczno- Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Marketing w organizacji non - profit – podstawowe zagadnienia
Starting in the 1970s. Of the 20th century, you may notice a large increase in the
number of non-profits. In Poland, it's more noticeable since the 1990s. Of the 20th century,
due to the institutional changes which then took place. Non-commercial organizations are
focused primarily on humanitarian activities. Areas in which they operate is, inter alia,
education, the environment or health.
Over time, they began to speak out louder about the application of marketing in
organizations, non-profits. The importance of marketing was not no longer aimed at
delivering services but more on meeting the needs and expectations of clients. Well as nonprofits, to continue to develop and provide a future action, have to adopt a marketing
orientation. Profits and income from their business, are committed to the implementation of
the fundamental objectives, further development and to ensure functioning in the future.
Non-commercial organizations also acquire donors. Thanks to the activities of these
organizations shall be assisted not only financially and materially (sources public, individual
donors, etc.) but also immaterial - volunteers who are, next to the audience, one of the two
key target markets.
Wstęp
Organizacje non – profit w dzisiejszych czasach są nieodzownym elementem życia
społecznego i gospodarczego, obok sektora prywatnego i publicznego. Są to podmioty, które
w swojej działalności kierują się bardziej względami humanitarnymi niż ekonomicznymi,
realizując przy tym założenia społecznie praktyczne. Mają na uwadze, aby wszystkie potrzeby
społeczeństwa były zaspokajane przez specjalnie, do tego przygotowane projekty. Można
więc stwierdzić, iż działalność większości organizacji niedochodowych skupia się na pomocy
charytatywnej i edukacyjnej. W wyniku wzrostu liczby organizacji non – profit a także
z uwagi na dość ograniczone zasoby, potrzebne do dalszego funkcjonowania oraz coraz
większe zaangażowanie organizacji komercyjnych w te obszary działalności, które
39
potencjalnie przynoszą zyski a do tej pory były zarezerwowane przez powyższe organizację,
np. ochrona zdrowia, stwierdzono, iż przychody jak i zyski mimo, że stanowią nie
najważniejszy aspekt funkcjonowania, to jednak są niezbędne do przetrwania. Dlatego
zdecydowano się na wprowadzenie orientacji marketingowej, która pozwoli cały czas na
zaspokajanie potrzeb klientów a także dzięki niej będzie można pozyskać darczyńców, którzy
będą wspierać ich działalność.
Głównym celem niniejszego artykułu jest zdefiniowanie podstawowych pojęć
w obszarze tematyki marketingu w organizacjach niedochodowych, jak również wskazanie
w jaki sposób funkcjonuje organizacja non – profit oraz w jaki sposób można wdrożyć
marketing w jej działalność.
Istota i charakterystyka organizacji non – profit
Samo pojęcie organizacji non – profit pochodzi z języka angielskiego (non profit
organization) i w języku potocznym oznacza taką organizację, która za główny cel swojej
działalności obiera sobie zaspokajanie potrzeb społecznych nie zaś ekonomicznych.
W polskiej literaturze przedmiotu nie ma właściwego odpowiednika non profit organization.
Autorzy zatem posługują się, oprócz wspomnianego wyżej pojęcia, takimi terminami jak
„organizacja niedochodowa”, czy „organizacja niezyskowna”. Sugerując się tymi nazwami
można stwierdzić, iż organizacja non – profit nie uzyskuje ze swej działalności zysku, co nie
zawsze jest zgodne ze stanem faktycznym oraz nie jest efektywna. Nic bardziej mylnego. Jak
najbardziej organizacja ta powinna ze swej działalności przynosić pożądane efekty a także
dochody i zyski, które w następstwie są przeznaczane na wcześniej ustalone zasadnicze cele.
W literaturze światowej terminologia ta jest bardzo zróżnicowana. W wynika to z faktu, iż
w innych krajach, organizacje non – profit są znacznie na większym poziomie. Mimo, że
stosowane poszczególne pojęcia różnią się od siebie znaczeniowo, to zdarzają się sytuację, iż
są ze sobą mylone. W krajach rozwiniętych można wyróżnić m. in. takie terminy jak :

NFP – Not For Profit Organization –organizacjanon profit;

NFGO – Not For Gain Organization – organizacja nienastawiona na zysk;

GONGO – Government Organized Non Governmental Organization – organizacja
pozarządowa tworzona przez agendy rządowe;
40

PONGO – Political Non Governmental Organization – polityczna organizacja
pozarządowa;1
Bez względu na nazewnictwo, organizacje non – profit należy odnieść do takich
podmiotów, które „służą poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki zebraniu
i redystrybucji odpowiednich zasobów oraz dostarczeniu dóbr fizycznych i usług. Celem
istnienia takich organizacji jest osiąganie zysków lub korzyści dla nich samych, toteż nie
dystrybuują zysków lub nadwyżek między udziałowców albo członków. Mogą jednak
zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc
w wypełnianiu ich misji”2.
Organizacje non – profit prowadzą swoją działalność w różnych dziedzinach życia
społecznego. Powołując się na Międzynarodową Klasyfikację Organizacji Non – Profit
można wyróżnić takie obszary jak:

Kultura i rekreacja – np. media i komunikacja, ceramika artystyczna, muzea, kluby
sportowe;

Edukacja i badania – np. szkoły podstawowe, gimnazjalne, ponadgimnazjalne,
szkolnictwo wyższe;

Ochrona zdrowia – np. szpitale, ośrodki rehabilitacyjne, domy opieki;

Służby socjalne – np. żłobki, przedszkola, zapomogi i dodatki socjalne;

Środowisko – np. ochrona zasobów naturalnych, opieka nad zwierzętami służby
weterynaryjne;

Budownictwo mieszkaniowe i gospodarka mieszkaniowa – np. rozwój ekonomiczny,
spółdzielnie mieszkaniowe;

Rzecznicy praw i polityka – np. stowarzyszenia ochrony praw człowieka, organizacje
ochrony praw konsumenta;

Filantropia i propagowanie wolontariatu – np. fundacje udzielające pomocy
finansowej;

Działalność międzynarodowa – np. rozwój organizacji pomocowych;

Religia – np. związki wyznaniowe;

Biznes, stowarzyszenia i związki zawodowe – np. stowarzyszenia biznesowe, związki
zawodowe;3
1
A. Sargeant, Marketing w organizacjach non profit, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 16
Ibidem, s. 17
3
Ibidem, s. 18 - 19
2
41
Z powyższego wynika, iż organizacje non – profit nie są nastawione na zysk, jak to
jest w przypadku organizacji komercyjnych, lecz jako cel obierają sobie względy społeczne.
Należy jednak zaznaczyć, iż współcześnie coraz częściej, organizacje niekomercyjne dbają
o to, by wypracować sobie maksymalny wzrost przychodów. W następstwie są przeznaczane
na finansowanie działalności w danym zakresie, oraz stanowi swego rodzaju zabezpieczenie
rozwoju w przyszłości. Stawia to daną organizację w bardzo dobrym świetle, gdyż podnosi
nie tylko wiarygodność ale również jej cele .
Organizacja non – profit szczególnie charakteryzuje się :

społecznie uwarunkowaną działalnością;

rozmaitością celów, które przede wszystkim są nastawione na kwestie socjalne;

różnorodnością odbiorców;

presją społeczną, czyli ciągły proces kontrolowania działalności niekomercyjnej;

finansowaniem głównie z zewnętrznych źródeł;

niematerialnym charakterem produktu;4
Organizację non – profit można scharakteryzować na zasadzie 4 podstawowych
kryteriów:

formy własności
 publiczna
 prywatna

sposób zarządzania
 zarząd społeczny
 zarząd profesjonalny

źródła finansowania
 budżet: centralny, lokalny
 darowizny, sponsoring
 sprzedaż usług, opłaty

oferowanego produktu (przedmiotu działalności)
 usługa
 idea
 organizacja
 osoba5
4
J. Sarnowski, Zastosowanie marketingu w organizacjach non – profit na przykładzie Parku Narodowego
Yellowstone, Zeszyty Naukowe SGGW, Polityki Europejskie, Finanse i Marketing nr 3(52), Warszawa 2010,
s. 388
42
Biorąc pod uwagę podmioty komercyjne, a więc przedsiębiorstwa, jak i organizację
non – profit, należy zaznaczyć, iż podstawą ich funkcjonowania jest aktywne uczestnictwo
w procesie wymiany. Wymiana jest definiowana jako otrzymanie od drugiej strony
oczekiwanego produktu, dzięki zaproponowaniu czegoś w zamian. 6 W tym przypadku
przedmiotem wymiany są dobra, jakich potrzeba do zaspokojenia potrzeb ludzkich. Ze
względu na ich istotę wyróżnia się dobra prywatne i dobra publiczne. Dobra prywatne to
takie, które konsumowane są indywidulanie, przynoszą korzyści indywidualnemu
konsumentowi. Zasady jakie tutaj obowiązuje to niewątpliwie zasada konkurencyjności,
wykluczalności, czy zasada opłacania. Natomiast przy dobrach publicznych użytkowanie
odbywa się zbiorowo, przynoszą korzyści społeczności lokalnej lub ogółu społeczeństwa. Do
ich zasad należy zaliczyć zasadę niekonkurencyjności, niewykluczalności czy zasadę
publicznego finansowania.
Finalnym efektem procesu wymiany w przypadku organizacji komercyjnych jest
zawarcie transakcji, posiadająca charakter pieniężny (towar albo pieniądz) lub charakter
barterowy (towar za towar). Przedmiotem tej transakcji są dobra prywatne, które mają służyć
indywidualnym konsumentom, którzy je opłacają, zatem mają prawo do ich użytkowania.
Podobnie jest w organizacjach non – profit. Zawierana jest także transakcja pieniężna, jak
również transakcje szczególnego rodzaju, czyli tzw. transfery . Jest to przekazanie w danej
chwili, drugiej stronie procesu wymiany określonej wartości np. dotacji na rzecz organizacji
czy wolontariatu, nie oczekując przy tym czegoś namacalnego w zamian. 7 Przedmiotem
transakcji są, wspomniane już wcześniej, dobra publiczne. W ramach tych dóbr wyróżnić
można klasyczne dobra publiczne, np. powietrze, jeziora czy bezpieczeństwo wewnętrzne jak
i zewnętrzne gwarantowane wszystkim obywatelom przez policję i wojsko. Są one chronione
i powstają za pomocą wykorzystania funduszy publicznych.
Wśród dóbr publicznych należy wyodrębnić dobra społeczne, z uwagi na źródła
finansowania i korzyści dla obywateli. Dobra te cechują się tym, że ze względów fizycznych
można je zaliczyć do dóbr prywatnych, lecz w wyniku doktryny społecznej oraz prowadzonej
przez państwo politykę społeczną, są dostępne dla wszystkich obywateli.
5
B. Iwankiewicz-Bak, Marketing organizacji niedochodowych. Wybrane problemy adaptacjiw warunkach
polskich, wyd. AE, Wrocław 1997, s. 65
6
7
A. Limański, I. Drabik, Marketing w organizacjach non – profit, wyd. Difin, Warszawa 2007, s. 22
Ibidem, s. 24
43
Rozwój organizacji non – profit
W dzisiejszych czasach, począwszy od lat 70. i 80. XX wieku, można zauważyć
bardzo duży wzrost liczby organizacji non – profit, jak i samego jej znaczenia. Jest to
niewątpliwie spowodowane zmianami jakie zachodzą w społeczeństwie oraz w sferze
gospodarczej. Ponadto organizacje te mogą angażować się, w praktycznie każdą dziedzinę
pozagospodarczej działalności człowieka.
Współcześnie odgrywają znaczącą rolę w różnych społeczeństwach i w tych bardziej
rozwiniętych jak również w krajach słabiej rozwiniętych, oferując swoją pomoc w sferze
ochrony zdrowia, edukacji czy dobrobytu społecznego.
Na początku organizacje non – profit działały w oparciu o dwa zasadnicze sektory
gospodarki, tj. sektor prywatny i sektor publiczny. Natomiast w dzisiejszych czasach wzrost
znaczenia organizacji non – profit wiąże się z powstaniem i szybkim rozwojem trzeciego
sektora gospodarki, czyli sektora społecznego, a także tworzących go organizacji
pozarządowych.8 Temu sektorowi przedzielane są różnorodne terminy, dzięki którym oddaje
się istotę problemu:

trzeci sektor – umiejscowienie sektora społecznego między sektorem publicznym
a sektorem prywatnym;

sektor pozarządowy – niezależny od administracji rządowej;

sektor niezależny – funkcjonowanie poza obszarem państwa i prywatnego biznesu;

sektor niedochodowy – misją sektora nie jest zwiększanie zysków;

sektor dobrowolny – istota społecznego zaangażowania osób pracujących
w sektorze;

sektor dobroczynny – termin głównie stosowany w Wielkiej Brytanii;9
Należy również zwrócić uwagę, że na rozwój organizacji non – profit wpływ także
miały takie organizacje jak Europejska Wspólnota Gospodarcza, Bank Światowy czy
Międzynarodowy Fundusz Walutowy, które to miały sposobność oddziaływać na politykę
rządów w różnych krajach, w ramach ogólnego zmierzania ku globalizacji.
W Polsce powstanie jak i rozwój organizacji pozarządowych można zauważyć od
początku lat 90. XX wieku, kiedy to dzięki przemianie ustrojowej pojawiły się nowe
możliwości. Najważniejszym aktem regulującym funkcjonowanie organizacji non – profit
8
B. Iwankiewicz-Bak, Marketing organizacji…, op. cit., s. 25
J. Dziwulski, S. Skowron, Organizacje non - profit w gospodarce, Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa" 1999, nr 12, s. 18
9
44
w Polsce jest Ustawa
z dnia 24 kwietnia 2003r. o działalności pożytku publicznego
i wolontariacie.
Pojęcie i charakterystyka marketingu
Dotychczas pojawiło się bardzo dużo definicji marketingu. Jedna z nich została
sformułowana przez CharteredInstitute of Marketing : marketing jest procesem zarządzania
odpowiedzialnym za rozpoznawanie, przekazywanie i zaspokajanie wymagań klientów
w zyskowny sposób.
10
A zatem marketing można rozumieć w dwóch kwestiach
koncepcyjnym i funkcjonalnym. W pierwszym znaczeniu marketing w stosunku do
zarządzania jest takim podejściem, dzięki któremu klient jest w samym centrum wszystkiego,
co robi organizacja. Natomiast w znaczeniu funkcjonalnym marketing to ta określona część
organizacja, która jest odpowiedzialna za badania, ustalanie cen czy projektowanie nowych
usług.
Inną definicję opracowali Kotler i Fox. Według nich marketing polega na planowaniu,
wdrożeniu i kontroli szczegółowo sformułowanych programów, zaprojektowanych w ten
sposób, by doprowadzić do dobrowolnej wymiany wartości z docelowym rynkiem, w celu
zrealizowania zamiarów organizacji.
11
Niewątpliwie z oby tych definicji wynika, że
marketing przede wszystkim dotyczy rozpoznawania i zaspokajania potrzeb klientów danej
organizacji.
W postrzeganiu marketingu bardzo ważne jest aby patrzeć na niego z szerszej
perspektywy. Marketing jest współczesną koncepcją, zgodnie z którą postępują ludzie
w różnych dziedzinach życia. Można go pojmować z różnych punktów widzenia. Od strony
ogółu działających w określonej gospodarce producentów jak i konsumentów, ale i także od
strony pojedynczego producenta i klientów jego wyrobów lub usług.
Z uwagi na pierwszy przypadek, mamy do czynienia z tzw. makromarketingiem, który
wspomaga dopasowanie się podaży do popytu, po to by zrealizować oczekiwania
społeczeństwa. Jest on traktowany jako proces społeczny. Natomiast mikromarketing uważa
się za proces zarządcy, który polega na celowym sposobie działania na rynku, opartym
o skonsolidowany zbiór instrumentów oraz działań, a także orientacji rynkowej.12 Mając na
10
A. Sargeant, Marketing w organizacjach…, op. cit., s. 23
Ibidem, s. 24
12
A. Limański, I. Drabik, Marketing w organizacjach…, op. cit., s. 50
11
45
uwadze powyższe, marketing to nic innego jak tworzenie i wymiana dóbr lub usług
o określonej wartości.
Warto jeszcze zwrócić uwagę, iż wszystkie współczesne koncepcje marketingu
odwołują się do wszystkich form wymiana między ludźmi. Wymiana stanowi sposób
zaspokajania pojedynczych potrzeb jak i zbiorowych. Jej przedmiotem mogą być zarówno
dobra materialne, pieniądze oraz usługi, idee, itp. Polega ona na pozyskaniu produktu,
określonej wartości, w celu uzyskania czegoś w zamian. W tym przypadku wartość danego
produktu wcale nie musi oznaczać ceny, lecz ocenę ogólnej możliwości zaspokojenia przez
niego oczekiwań i potrzeb nabywcy. Aby wymiana mogła zaistnieć należy spełnić określone
warunki, m. in. występowanie dwóch stron wymiany, każda ze stron musi mieć coś
o określonej wartości, co zainteresują drugą stronę, czy swobodę akceptacji lub odrzucenia
danej oferty drugiej strony.13
Jak już zostało to wcześniej wspomniane, współczesne definicje marketingu
nastawione są na potrzeby, oczekiwania i pragnienia człowieka. A zatem do głównych zadań
marketingu należy maksymalnie zadowolić konsumenta, dzięki dogłębnemu zaspokajaniu
jego potrzeb.
Wdrożenie marketingu do organizacji non – profit
Jako pierwsi dyskusję nad przydatnością koncepcji marketingu w organizacjach non –
profit rozpoczęli Ph. Kotler i S. J. Levy, kiedy to w 1969 r. wykazali związki organizacji
niedochodowych i komercyjnych, a także wskazali na cechy procesów wymiany wartości
i użyteczności między organizacjami non – profit a ich klientami i darczyńcami, dzięki
którym powstają duże szanse na wdrożenie reguł zarządzania marketingowego, przez
podmioty, które nie funkcjonują dla zysku. 14Współcześnie wiadomo, że organizacje non –
profit, mogą z sukcesem korzystać z reguł i narzędzi jakie dostarcza im marketing, w różnych
dziedzinach życia gospodarczego i pozagospodarczego.
Należy przy tym wskazać cztery główne przyczyny, dzięki którym poziom adaptacji
marketingu do organizacji niedochodowych cały czas wzrasta: inflacja, zmiana polityki
rządów, polegająca na finansowaniu obszaru usług publicznych i społecznych, skłonność do
13
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punki zwrotny nowoczesnej firmy, wyd. PWE, Warszawa
2000, s. 29
14
A. Sargeant, Marketing w organizacjach…, op. cit., s. 31
46
zmniejszania się liczby wolontariuszy, oraz problemy rynkowe i potrzeba prowadzenia
kampanii marketingu społecznego.15
W procesie wymiany, stosunki jakie zachodzą między organizacją non – profit
a nabywcami jej działalności, powinny wyróżniać się następującymi cechami:

równorzędnością poszczególnych uczestników;

dążeniem tych uczestników do zrealizowania celów;

proponowaniem przez organizację ustalonych korzyści, przy czym posłużenie
się nimi, wiążę się z poniesieniem określonych kosztów przez odbiorcę;16
Ze względu na charakter wymiany, uczestniczące w niej organizacje niedochodowe,
można zauważyć:

organizacje non – profit, które prowadzą działalność o charakterze
komercyjnym – świadczą swoje usługi, za ustaloną odpłatnością, a zysk
przeznaczany jest na dalszy rozwój działalności;

organizacje non – profit wspólnych korzyści – środki na ich finansowanie
zasadniczo pochodzą ze składek członkowskich;

organizacje non – profit o charakterze charytatywnym – źródło ich
finansowania pochodzi od darczyńców, którymi mogą być, np. indywidulane
osoby, czy instytucje;17

Uwarunkowania zastosowania marketingu w organizacjach non – profit
W stosunku do organizacji non – profit, uwarunkowania zastosowania w nich
marketingu wynikają z cech tychże organizacji. Ze względu na określoną specyfikę działania
organizacji niedochodowych, wdrożenie reguł marketing nie należy do najprostszych. Do
uwarunkowań zastosowania marketingu w organizacji non – profit można wyróżnić:

zróżnicowanie odbiorców;

różnorodność celów;

przewagę usługowego charakteru oferty;

kontrolę społeczną;
Z uwagi na wielość organizacji niedochodowych, ich specyfikę jak i cele, termin
„konsument” staje się pojęciem jeszcze bardziej skomplikowanym niż w przypadku
15
Marketing usług, Praca zbiorowa pod red. A. Styś, wyd. PWE, Warszawa 2003, s. 189-190
M Krzyżanowska, Marketing usług organizacji niekomercyjnych , wyd. WWSPiZ, Warszawa 2000, s. 53
17
B. Iwankiewicz-Bak, Marketing organizacji…, op. cit., s. 57
16
47
podmiotów komercyjnym, ponieważ obejmuje swym zasięgiem, różnorodne jednostki,
wywodzące się z różnych grup społecznych.18Konsumenci z oferty organizacji non – profit
korzystają pasywnie albo aktywnie, świadomie lub nieświadomie, oraz przez pośrednie albo
bezpośrednie pobieranie, tzw. zewnętrznych efektów działania organizacji. Mając na uwadze
powyższe, można wyróżnić następujących konsumentów: klientów, kuratorów, publiczność
oraz społeczeństwo.19
Różnorodność celów funkcjonowania organizacji non – profit można rozpatrywać
w trzech podstawowych obszarach:

widocznego rozróżnienia celów statutowych i poza statutowych w działalności
organizacji;

ustosunkowania celów organizacji do różnorodnych potrzeb ludzkich, pragnień oraz
zachowań a także poszukiwania rezultatów funkcjonowania poza organizacją;

różnorodności wynikającej z szerokiego rozumienia pojęcia „konsument” organizacji
non – profit;20
Biorąc pod uwagę pierwszy przypadek, należy stwierdzić, iż strategia marketingowa
organizacji niekomercyjnych, jest bardziej skomplikowana niż w przypadku podmiotów
komercyjnych, ponieważ musi uwzględniać główmy cel organizacji oraz postrzegać
znaczenie skuteczności ekonomicznej w stosunku do działalności w gospodarce rynkowej.
W kwestii celów, można zauważyć, że ich zbiór w organizacji non – profit będzie nieco
odmienny w stosunku do celów w sektorze nakierowanym na zysk. Wynika to
z różnorodności potrzeb, pragnień i zachowań ludzkich, z którymi organizacja ta jest
związana. Dlatego też cele stawiane przez nią muszą być różne i bardzo złożone.
Jeśli zaś chodzi o rozmaitość jaka wynika z szerokiego pojmowania terminu
„konsument”, jak zostało to już wcześniej wspomniane, każda z grup odbiorców organizacji
niekomercyjnych ma swój własny wpływ na jej działalność. Z tego więc wynika, iż należy
stwarzać jak najlepsze relacje między wszystkimi faktycznymi konsumentami.
Kolejnym uwarunkowaniem jest przewaga usługowego charakteru oferty. Usługa można
zdefiniować jako każdą czynność, która zawiera w sobie element niematerialności, polegająca
na wpływaniu na klienta lub przedmioty oraz nieruchomości, jakie znajdują się w obszarze
jego posiadania, a która nie wywołuje przeniesienia prawa własności.21Większość organizacji
18
A. Limański, I. Drabik, Marketing w organizacjach…, op. cit., 57
M Krzyżanowska, Marketing usług…, op. cit., s. 75
20
A. Limański, I. Drabik, Marketing w organizacjach…, op. cit., s. 61
21
A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 20
19
48
non – profit zajmuje się świadczeniem usług, niż wyrabianiem towarów. Rozróżnienie
pomiędzy usługą a towarami jest bardzo ważne, ze względu na to, że wiele organizacji
niedochodowych świadczy swoje usługi, w których marketing jest bardziej skomplikowany
niż w marketingu towarów. Należy zatem wziąć pod uwagę cztery główne różnice:

niematerialność – różnica polega na tym, że w przypadku towaru klient może
ocenić go po wyglądzie czy smaku zaś w przypadku usługi jest to niemożliwe
dopóki nabywca tej usługi nie zakupi;

nierozdzielność –towar jest na początku produkowany a następnie zakupiony przez
klienta, przy usłudze najpierw się ją sprzedaję a dopiero potem świadczy się ją z
jednoczesnym czasem użytkowania jej przez klienta;

niejednorodność – wczesna kontrola usług nie jest w taki sam sposób możliwa jak
to jest w przypadku towarów;

nietrwałość –usługa nie może być przechowywana w ten sam sposób jak produkty
typu żywność czy sprzęt elektroniczny;22
Jeśli oprócz świadczenia różnych usług przez organizacje non – profit, dochodzi również
oddziaływanie na zachowania, to wtedy staję się to dodatkowo skomplikowane.
Ostatnim uwarunkowaniem jest kontrola społeczna, która występuje zarazem
w charakterze
formalnym
jak
i
nieformalnym.
Kontrola
procesów
usługowych
przeprowadzana zarówno z wewnątrz jak i z zewnątrz jest wynikiem presji środowiskowej na
funkcjonowanie
organizacji non - profit. Rezultatem tego jest wielka potrzeba
odpowiedzialności za realizowane cele i zadania społeczne.23
Kontrola formalna jest skierowana do konkretnych organizacji, mając tutaj na uwadze
szczególnie instytucje publiczne, będące składnikami systemu finansów publicznych.
Natomiast instytucje te oraz organizacje pozarządowe mogą być także poddawane
nieformalnej kontroli opinii publicznej, co wynika z charakterystycznego znaczenia
organizacji jak i czerpania z różnych źródeł finansowych pochodzących z zewnątrz.
Społeczeństwo chce wiedzieć jakie intencje ma dana instytucja i co kieruje nią, zaś podmioty,
które je wspomagają, są zainteresowane na co przeznaczane są ich pieniądza. Presja ta może
być z jednej strony odbierana jako ograniczenie swobody działania a z drugiej jako
dodatkowy bodziec do efektywniejszego działania.
22
23
A. Sargeant, Marketing w organizacjach…, op. cit., s. 36
A. Limański, I. Drabik, Marketing w organizacjach…, op. cit., s. 65
49
Orientacja marketingowa
Marketing powstaje w warunkach rynkowych, które wspierają kształcenie się
orientacji rynkowej w funkcjonowaniu danego podmiotu. Zasadniczym elementem
charakterystyki orientacji marketingowej jest dany punkt wyjścia podejmowanych działań,
przez podmioty non – profit i podmioty komercyjne. Podmiotowym punktem wyjścia danej
organizacji niekomercyjnej jest odbiorca tejże organizacji zaś przedmiotowym jest rynek,
a konkretniej jego składniki, tzn. popyt czy teraźniejsze lub przyszłe potrzeby konsumenckie.
Orientacja marketingowa jest definiowana jako nastawienie organizacji na
zadowolenie konsumentów je produktów a także pozyskanie nowych, z czego można
wywnioskować, że owa działalność jest skoncentrowana na rynkach docelowych
organizacji. 24 Nie jest działaniem jednorazowym, krótkotrwałym, lecz działaniem, które
wymaga długookresowej strategii. Zasadniczymi przejawami orientacji marketingowej
organizacji non – profit są m.in. :

pierwszeństwo interesu publicznego i społecznego nad własnym;

dostarczanie oczekiwanych, z uwagi na jakość, produktów, a także zagwarantowanie
profesjonalizmu w procesie ich oferowania społeczeństwu;

odpowiedzialność i wrażliwość na oczekiwania odbiorców w procesie dostarczania im
potrzebnych produktów;25
Orientacja marketingowa powinna opierać się na trzech rodzajach marketingu,
a mianowicie: wewnętrznym, zewnętrznym i interakcyjnym. Organizacje non – profit
powinny zarówno dbać o swoich odbiorców jak i o swój własny personel. Wstępowanie
w interakcje z konsumentami, powoduje zwiększenie jakości podczas procesu świadczenia
produktu. Natomiast skuteczność wyżej wspomnianych interakcji, zależy od umiejętności
i kwalifikacji danego personelu a także w jaki sposób realizowany jest konkretny produkt.
W tym miejscy należy wyjaśnić co to jest kompozycja marketingowa (marketing –
mix). Pojęcie to wprowadził w 1953r. Neil Borden, który porównał zadania marketingu do
pieczenia ciasta, ponieważ trzeba zestawić ze sobą pewną liczbę składników w odpowiednich
proporcjach. Myśl tę uściślił w 1960r. McCarthy, który stwierdził, że wydajny marketing
potrzebuje czterech następujących składników, tzw. „4P” :

produktu lub towarów rynkowych – trzeba tak stworzyć produkt, by w pełni
zaspokajał on oczekiwania i potrzeby odbiorców;
24
25
Ibidem, s, 67
Marketing usług… op. cit., s. 193
50

cena – rozumie się przez to decyzję jakie są podejmowane w kwestii ceny za daną
usługę lub produkt, czy ceny tych produktów biorąc pod uwagę różnych klientów
będą w jakiś sposób zróżnicowane, itp.;

dystrybucja –czyli przemieszczanie danego produktu od wytwórcy do miejsca,
gdzie jest na niego największy popyt, oraz kreowaniem pożądanych przez
konsumentów warunków zakupu;

promocja –jest dwukierunkowy przepływ informacji oraz komunikowania się
organizacji z odbiorcami i otoczeniem;26
W literaturze przedmiotu można się również spotkać z poglądem, iż do powyższych
składników, należy jeszcze dodać dodatkowe trzy elementy, tj. otoczenie fizyczne, proces
i ludzie, co razem tworzy „7P” marketingu.
Zakończenie
Marketing w organizacjach non – profit osiągnął dojrzałą postać, co wynika z samego
złagodzenia oraz rozszerzenia pojęcia. Wcześniej było nie pomyślenia, iż zastosowanie
marketingu
ma
swoje
uzasadnienie
również
w
organizacjach
niekomercyjnych.
W dzisiejszych czasach pogląd ten jest wszędzie powszechnie akceptowany. Marketing teraz
nie spełnia roli tylko w dostarczaniu usług, lecz traktuje się go jako zaspokojenie potrzeb
i oczekiwań konsumentów, wyjście im naprzeciw.
O ile zmieniło się postrzeganie pojęcia „marketing”, to również organizacje non –
profit zaczęły bardziej się rozwijać. Z roku na rok pomnażała się ich liczba. Początkowo
nacisk kładziono na aspekt humanitarny działalności organizacji non – profit, a nie na
osiąganie zysków. Lecz w następstwie powiększania się ich grona, oraz z coraz większym
zaangażowaniem się instytucji komercyjnych w te obszary działania, które dotąd byłe
zarezerwowane dla podmiotów niekomercyjnych, nasunął się wniosek, iż zarówno przychody
jak i zyski, mimo że nie są głównym składnikiem organizacji, to jednak stanowią bardzo
ważny element do dalszego przetrwania.
Marketing pozwala im, realizować swoje cele i misje. Osiągnięte w ten sposób zyski
zostają przeznaczane na dalszą działalności tych organizacji. Przyjęcie orientacji
marketingowej pozwala im również, na pozyskiwanie donatorów, czyli darczyńców, którzy
dodatkowo wspomagają organizacje niekomercyjne zarówno finansowo jak i rzeczowo.
26
A. Sargeant, Marketing w organizacjach…, op. cit., s. 30
51
BIBLIOGRAFIA:
1. Garbarski L., Rutkowski I., W. Wrzosek, Marketing. Punki zwrotny nowoczesnej
firmy, wyd. PWE, Warszawa 2000
2. Drabik I. , Limański A., Marketing w organizacjach non – profit, wyd. Difin,
Warszawa 2007
3. Dziwulski J., Skowron S., Organizacje non - profit w gospodarce, Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa" 1999, nr 12
4. Iwankiewicz-Bak B., Marketing organizacji niedochodowych. Wybrane problemy
adaptacji w warunkach polskich, wyd. AE, Wrocław 1997
5. Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych , wyd. WWSPiZ,
Warszawa 2000
6. Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996
7. Sargeant A., Marketing w organizacjach non profit, wyd. Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004
8. Sarnowski J., Zastosowanie marketingu w organizacjach non – profit na przykładzie
Parku Narodowego Yellowstone, Zeszyty Naukowe SGGW, Polityki Europejskie,
Finanse i Marketing nr 3(52), Warszawa 2010
9. Styś A. (red.),Marketing usług wyd. PWE, Warszawa 2003
52
Paweł Jędrzejczyk
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
Współczesny marketing, informacja czy manipulacja
Marketing in the twenty-first century is quite controversial. At a time in which
a significant role in providing information acquired global information network that is the
Internet it is difficult to determine whether there is no manipulation of the consumer.
Addressed issues such as social media, advertising in the search engines, decrease in the mass
media and Internet blogs. The impact of advertising and other marketing activities on opinion
and behavior. Also, the scope of which embraced modern marketing, it is not as it once was
only acting to showcase a product or service to the customer. Marketing today is that in order
to present your product so that the customer bought it even if you will not even need it.
Today, marketing is very strongly associated with psychology. Scientists still investigating
how our minds are influenced by different sounds, images, words, and try to combine them in
such a way as to achieve the best effect. Noteworthy is also the political marketing and image
creation specialists. A great role in the marketing world today play called social media,
facebook or twitter earn millions on ads on their sites.
Wstęp
Wszyscy czytamy gazety, oglądamy telewizję, strony internetowe korzystając
z komputera. Wykonując każdą z tych czynności napotykamy na reklamy, czy to czytając
gazetę pomiędzy tekstem przewijają nam się małe okienka w których zawsze prezentowany
jest jakaś produkt bądź usługa, czy to oglądając nasz ulubiony program po jakimś czasie
następuje przerwa reklamowa. Problem jaki się pojawia to czy przy tak dużej ilości informacji
jesteśmy w stanie racjonalnie podejmować decyzje, czy nie dochodzi już do pewnego rodzaju
manipulacji abyśmy kupowali właśnie ten produkt lub usługę a nie inną. Czy mamy
możliwość wyboru, bądź jesteśmy nieświadomie sterowani przez innych, którzy w swoich
interesach mają jak największy zysk i chęć sprzedania nam czegoś jeżeli nawet tego nie
potrzebujemy. Jednym z największych problemów współczesnego świata jest marnotrawstwo.
Można by zadawać wiele pytań, jednak jedno jest pewne. Rozwój techniki informacyjnej oraz
komputeryzacji w XX wieku i na początku XXI wieku przyczynił się do ewolucji ówczesnego
53
marketingu i stworzenia całkiem nowego poglądu na działania marketingowe. Jednak aby
dobrze zrozumieć współczesny marketing i mechanizmy nim zarządzające należy zbadać jak
ewoluował od czasów powstania tej dyscypliny, czyli poprzez początki lat pięćdziesiątych
XX wieku aż do teraz.1
Marketing w mediach masowych
Powstało wiele definicji opisujących marketing. Według tych z lat osiemdziesiątych
i dziewięćdziesiątych XX wieku marketing to proces przedstawienia produktu lub usługi na
rynku. Polega na poinformowaniu konsumenta, że dany produkt (usługa) istnieje i jest
dostępna.2 Co się stało, że aktualność tej definicji zmieniła się aż tak diametralnie? Otóż w
dwudziestym wieku nie było jeszcze tak rozwiniętego Internetu jak dziś. Globalna sieć
dopiero powstawała i była dostępna tylko w Stanach Zjednoczonych. Dopiero w latach
siedemdziesiątych zaczęła nabierać zasięgu globalnego.3 Najpopularniejsze wtedy były środki
masowego przekazu. Już od czasów XIX wieku kiedy to zaczęła rozwijać się prasa
a następnie w latach trzydziestych XX wieku Radio i pięćdziesiątych telewizja, zaczęły
tworzyć się podstawy systemu komunikowania.
4
Najlepszym przykładem są Stany
Zjednoczone. Kraj w którym środki masowego przekazu odgrywają znaczną rolę bez
wątpienia zajmuje pierwsze miejsce na świecie w nasyceniu społeczeństwa mediami. W
Ameryce najpopularniejszym oraz najbardziej wpływowym środkiem przekazu jest telewizja.
W USA działających jest 1590 stacji telewizyjnych, z czego około 1200 komercyjnych
finansujących swoją działalność głównie z reklam. Godny uwagi jest również przekaz
dziennikarski, a konkretnie jego rzetelność. Według badań Pew Research Centre of the
People an The Press sieci telewizyjne przygotowują programy informacyjne dogłębniej niż
stacje kablowe. Co więcej zmienia się stosunek tzw. Hard news do soft news z przewagą tych
drugich. Hard news obejmują informacje o charakterze społeczno – politycznym, które każdy
obywatel powinien znać. Soft news obejmują resztę informacji często o charakterze
emocjonalnym lub sensacyjnym, dobierane opierając się na kryteriach demograficznych i
działaniach marketingowych mają przyciągnąć uwagę odbiorców.
5
Media poświęcają
znacznie mniej czasu na ważne wiadomości związane z funkcjonowaniem społeczeństwa niż
na reklamę. Głównymi udziałowcami rynku w XX wieku były duże sieci telewizyjne. Jednak
1
I. Bielecki, Współczesny Marketing. Filozofia, strategie, instrumenty, Studio EMKA, Warszawa 2006, str. 16
Tamże, str. 18,19
3
http://www.mapainternetowa.com/historia-internetu.html z dnia 14.12.2013r.
4
http://www.reporterzy.info/59,rola_mediow.html a dnia 14.12.2013r.
5
I. Bielecki, Współczesny Marketing…, s. 63
2
54
czasy ich świetności trwały tylko do lat siedemdziesiątych kiedy to przyciągały ponad 90%
widzów. W kolejnych latach udział takich sieci jak ABC, CBS czy NBC systematycznie
spadał. Krytyczny poziom sięgał nawet poniżej 30% oglądalności w latach 1998 – 1999.
Działo się tak za sprawą rosnącej popularności rozwiązań cyfrowych. Pojawienie się telewizji
kablowej i wideo, DVD oraz telewizji satelitarnej w latach osiemdziesiątych wywiązało
współzawodnictwo, które zmieniło charakter rynku telewizyjnego.6
Marketing w dobie Internetu
Wraz z rozwojem technicznym pojawił się Internet dając firmom możliwość
pozyskania
wielu
nowych
możliwości
w
dotarciu
do
klienta.
Poczta
e – mail, blogi, serwisy społecznościowe dają stały dostęp do aktualnych informacji na temat
produktów. Możliwe jest nawiązywanie bezpośrednich relacji z klientem co umożliwiło
wyrażanie opinii oraz wpływania na produkty poprzez komentowanie ich. Dzięki stałemu
dostępowi do Internetu reklama nabrała charakteru globalnego i znacznie łatwiej jest znaleźć
odpowiedni rynek a nawet to rynek sam odnajduje przedsiębiorcę.
7
Wykorzystując
możliwości technologii informacyjnych współczesny marketing ma nieograniczone
możliwości. Również politycy zaczęli korzystać z dogodności jakie się pojawiły. Po raz
pierwszy marketingu politycznego użyto podczas kampanii wyborczej w Stanach
Zjednoczonych w 1952 roku. Siedem lat później rozprzestrzenił się na całą Europę i świat.8
Podwaliny teoretyczne komunikacji handlowej i politycznej stworzył Jerome McCarthy,
przedstawiając swoją koncepcję „4P” czyli tzw. „kompleksu marketingowego”. 9 Założenie
opierało marketing na czterech podstawowych filarach: produkcie, cenie, dystrybucji oraz
promocji. W marketingu politycznym „produktem” jest kandydat w danych wyborach. 10
C. Barwell natomiast zwrócił uwagę, że należy kierować się marketingową orientacją na
konsumenta:
„Marketing jest filozofią – nie jest jedynie systemem działań rynkowych czy też strukturą
organizacyjną. Rozwój marketingu wiąże się z przeświadczeniem, iż zysk (…) może być
osiągnięty jedynie w oparciu o wnikliwą identyfikację, antycypację i satysfakcję potrzeb i
6
B. Dobek - Ostrowska, Media masowe na świecie. Modele systemów medialnych i ich dynamika rozwojowa,
Wrocław 2011, s. 61, 62
7
J. Reed, Szybkie łącze z klientami. Marketing internetowy. Helion, Gliwice 2011, str.19,20
8
P. Dzieciński, Marketing polityczny, Wudawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej, Włocławek
2007, s. 5
9
M. Jaśniok, Strategie marketingowe na rynku politycznym, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007,
s. 86.
10
R. Wiszniowski, Wprowadzenie do teorii marketingu politycznego. [w:] A. W. Jabłoński, L. Sobkowiak (red.),
Marketing polityczny w teorii i praktyce. Wrocław 2002, s. 46.
55
nastawień konsumentów. Jest więc procesem intelektualnym, który prowadzi do usytuowania
konsumenta w centrum działalności ekonomicznej – nadając mu walor działań o charakterze
publicznym (prospołecznym).”11
Według G. Ulickiej, współczesny marketing polityczny jest zespołem „teorii, metod, technik
i praktyk społecznych, mających na celu przekonanie obywateli, by udzielili poparcia
człowiekowi, grupie lub projektowi politycznemu”. 12 Ponadto, w marketingu politycznym
wykształcił się szereg wąsko wyspecjalizowanych grup ekspertów13, takich jak:

Specjaliści ds. komunikacji masowej

Specjaliści ds. badań opinii publicznej

Specjaliści ds. public relations

Analitycy rynku politycznego

Media buyers – specjaliści od kupowania przestrzeni reklamowej oraz czasu
antenowego

Technicy odpowiedzialni za reklamy

Coach speakers – trenerzy umiejętnego wysławiania się podczas wystąpień
Wymienieni eksperci mają dwojaki wpływ na konkurencję polityczną. Z jednej strony
przyczyniają się do rozwoju konkurencji politycznej, z drugiej zaś do manipulacji
społeczeństwem.
14
Dziś większość polityków posiada blogi czy konta na portalach
społecznościowych, co daje im stały kontakt z wyborcami. Największe portale
społecznościowe
takie
jak:
Facebook,
Twitter,
czy
MySpace
posiadają
miliony
użytkowników 15 co stworzyło szanse na znaczny rozwój marketingu w sieci. Przychody
portalu społecznościowego facebook za drugi kwartał 2013 roku wyniosły aż 2 mld dolarów z
czego aż 90% przychodów stanowią reklamy.16 Jednak 7 lat temu, gdy zarówno Facebook jak
i Twitter dopiero powstawały nie odnosiły takich sukcesów finansowych. To pewien
magiczny trick pomógł znacznie przyspieszyć rozwój tych produktów. Jest to sposób nowego
podejścia do pozyskiwania klientów. Dziś znany pod nazwą „Growth Hacking”. Polegający
11
Tamże, s. 47
Tamże, s. 47.
13
M. Jeziński, Marketing polityczny. [w:] M. Kolczyński (red.), Marketing polityczny: założenia teoretyczne,
reguły działania, praktyka kampanijna, Katowice 2005, s. 20,21.
14
K. Churska, Marketing polityczny jako instrument demokracji masowej. [w:] P. Pawełczyk (red.), Marketing
polityczny: Szansa czy zagrożenie dla współczesnej demokracji?. Poznań 2007, s. 19.
15
J. Reed, Szybkie łącze… op. cit., s. 160, 161
16
http://www.komputerswiat.pl/nowosci/wydarzenia/2013/44/facebook-zarabia-coraz-wiecej.aspx z dnia
14.12.2013r.
12
56
na udostępnieniu osobom dysponującym małymi budżetami mocy budowania sporej bazy
użytkowników, co daje możliwość szybkiego generowania milionowych przychodów. Jego
celem jest maksymalizacja sprzedaży produktu. Growth Hackerzy łączą w sobie umiejętności
z dziedziny IT oraz w marketingu. Celem ich działania jest skuteczne dotarcie do
potencjalnych klientów. Growth Hacker ściąga nowych użytkowników do usługi nie
wykorzystując do tego reklamy. Badając zachowania grupy docelowej oraz optymalizując
działania w obrębie kanałów cyfrowych pracuje nad tym aby obecni użytkownicy nie
rezygnowali z usługi. Jego siła polega na obsesyjnym dążeniu do celu. Ignorując prawie
wszystko, może osiągnąć najważniejszy dla przedsiębiorstwa cel. 17 W jaki sposób Growth
Hacking stoi za sukcesami takich firm jak Facebook czy Twitter? „Większość ludzi nie zdaje
sobie sprawy, co dzieje się za kulisami serwisów Facebook czy Twitter. Tymczasem, sukces
obu firm opiera się na ustaleniu na podstawie interdyscyplinarnych eksperymentów, jakimi
działaniami można skłonić użytkowników do podjęcia działań kluczowych dla firm.” – mówi
Andy Jones, jeden z pierwszych Growth Hackerów z Doliny Krzemowej.18 Growth Hacking
zakłada, że działy marketingu i product developmentu powinny działać w pełnej symbiozie.
Efektowna kampania może przyciągnąć klientów na stronę, ale tylko dobry produkt da
gwarancję, że zechcą na nią wrócić. Growth hacker musi zrozumieć, w jaki sposób
użytkownicy chcą używać produktu, by następnie wiedzę te wykorzystać do jego dalszego
rozwoju. Jest to zatem proces, który nigdy się nie kończy, by wywoływać zaangażowanie –
będzie on cały czas się zmieniał wraz z użytkownikami. 19 Jak mówi Neil Patel, „Growth
Hacker nie ma być alternatywą dla marketingowca. Growth Hacking nie jest lepszy od
marketingu. Growth Hacking to po prostu coś innego niż marketing.” Absolutna koncentracja
na rozwoju doprowadziła do rozwinięcia wielu metod, narzędzi i najlepszych praktyk, które
po prostu nie istnieją w tradycyjnym repertuarze marketingu. Z tego powodu powstała
konieczność rozróżnienia marketingu i growth hackingu.
20
Jednak nie tylko portale
społecznościowe odnotowują ogromne zyski z reklam.
17
http://productlabs.pl/growth-hacking-marketing1/ z dnia 14.12.2013r.
http://sprawnymarketing.pl/artykuly/growth-hacking-co-stoi-u-podstaw-sukcesu-facebooka-twittera/#more19242 z dnia 14.12.2013r.
19
Tamże
20
Tamże
18
57
Produkty Google dobrym narzędziem marketingu
Należąca do firmy Google największa na świecie wyszukiwarka 21 oraz serwis
internetowy YouTube również zarabiają krocie na pokazywaniu banerów reklamowych i są
dobrymi narzędziami marketingu w sieci. Szacuje się, że w 2013 roku YouTube zarobi 5,6
miliarda dolarów z wyświetlania reklam.22 Co sprawia, że zwykła wyszukiwarka internetowa
jest jednym z najlepszych narzędzi marketingowych? Otóż trzeba się przyjrzeć sposobowi jej
działania. Zajmuje się ona przeszukiwaniem Internetu w odnajdowaniu stron internetowych
i indeksowaniu ich. W jaki sposób to robi? Odpowiedzialny za to jest specjalny algorytm,
który segreguje strony według dwóch czynników: trafności oraz znaczeniu strony. Trafność
ocenia się na podstawie słów kluczowych na stronie pasujących do szukanej frazy. Jeżeli
chodzi o znaczenie strony to za tę część odpowiedzialny jest kolejny algorytm PageRank.
Opiera się na cytatach, im więcej jest odnośników z innych stron do konkretnej strony tym
większe znaczenie jej przypisuje.
Jednak należy zwrócić uwagę, że odnośniki, które
pochodzą ze stron mających mało swoich odnośników będą mniej wartościowe niż odnośniki
ze stron, które mają bardzo duża ilość odnośników z innych stron. Istnieje również możliwość
wykupienia pozycji za pomocą Google AdWords, jednak i tutaj aby nie stracić wiarygodności
firma Google stosuje pozycjonowanie. Zaletą pierwszego sposobu jest to że nie wymaga
żadnych nakładów finansowych aby strona internetowa znalazła się na pierwszym miejscu
wyszukiwania. 23 Około 90% ludzi korzystających z wyszukiwarki skupia się tylko na
pierwszej stronie wyników. Tak więc przedsiębiorcy dążą do tego aby ich strony internetowe
znajdowały się na samym początku wyszukiwania co da większą odwiedzalność ich strony
a w rezultacie lepsze efekty sprzedażowe.
Sposoby interakcji z klientem
Dobrym działaniem marketingowym w Internecie jest również prowadzenie bloga.
Początkowo pełniące rolę osobistych dzienników, szybko ewoluowały w potężne narzędzie
stosowane w świecie komercyjnym. 24 Zaletą jest to, że blog to miejsce, gdzie odbywa się
rozmowa, następuje wymiana informacji i nawiązywane są relacje z klientami zarówno tymi
obecnymi jak i potencjalnymi. Pełni wiele ważnych funkcji takich jak25:
21
J. Reed, Szybkie łącze… op. cit., s. 64
http://www.marketing-news.pl/message.php?art=40597 z dnia 14.12.2013r,
23
J. Reed, Szybkie łącze… op. cit., s. 64, 65
24
Tamże, s. 94
25
Tamże, s. 95, 96
22
58

Budowanie zaufania wśród klientów. Każdy woli interesy robić z osobami które zna
i którym ufa. Blog umożliwia innym zapoznanie się z firmą.

Gromadzenie wokół siebie społeczności. Blog jest dobrym miejscem do gromadzenia
odbiorców, zaczym przedsiębiorca uruchomi własną stronę internetową.

Optymalizacja w wyszukiwarkach internetowych. Zgodnie z zasadami algorytmu
PageRank, każdy nowy wpis traktowany jest jako nowy odnośnik do strony co daje
lepsze wyniki w wyszukiwarce. Ponadto dla Google strony, których treść często jest
aktualizowana uznawane są za wartościowsze.

Generowanie ruchu na stronie internetowej firmy. Ustalenie tej samej domeny do
bloga jak również do strony internetowej daje podwójny efekt w widoczności strony
w sieci.

Prezentowanie się w roli eksperta. Poprzez umieszczanie fachowych i wnikliwych
postów pozwala na stworzenie profesjonalnego wizerunku firmy.

Pozyskiwanie informacji od klientów. Pisząc komentarze klienci wyrażają swoje
opinie przez co łatwiej jest dostosować produkt do ich wymagań.

Pozwala wykorzystywać okazje networkingowe. Oprócz klientów daje możliwość
znalezienia partnerów biznesowych.
Mało osób zwraca uwagę na znaczenie marketingu e – mailowego. Każdej osobie kojarzy się
zazwyczaj z jednym słowem „spam”, jednak poczta elektroniczna daje wiele możliwości
dzięki którym można docierać do wielu osób i nakłaniać ich do podjęcia określonych działań.
Podstawą działań marketingu e – mailowego jest baza adresów, którą zazwyczaj pozyskuje się
poprzez nakłanianie innych do zapisania się na biuletyny. Działanie to daje pozytywny efekt
jedynie przy dużej odwiedzalności strony internetowej. W przypadku słabej odwiedzalności
z pomocą przychodzą różne firmy zajmujące się kompleksową obsługa marketingową jak np.
iPresso26. Celem kampanii mailingowej zazwyczaj jest27:
26
27

Budowanie relacji z dotychczasowymi klientami.

Zachęcenie ich do ponownego zakupu.

Pozyskiwanie nowych klientów

Przekonywanie ludzi do korzystania z oferty
https://ipresso.pl/?gclid=CKyX19Tas7sCFYmN3godX14AMw z dnia 14.12.2013r.
J. Reed, Szybkie łącze… op. cit., s. 77, 78
59
Marketing e – mailowy często ignorowany stanowi silne narzędzie do podtrzymywania relacji
z klientami. Każdy posiada pocztę i przynajmniej raz dziennie do niej zagląda.28
Podsumowanie
Dzisiejszy marketing w większości przeniósł się do świata cyfrowego i nabrał
charakteru globalnego. Odgrywa ogromną rolę w naszym życiu, codziennie jesteśmy
zasypywani lawiną informacji. Trudno jest jednoznacznie stwierdzić, czy współczesne
metody marketingowe próbują skłaniać klienta do pewnych oczekiwanych działań. Pewne
jest, że natłok reklam w naszym życiu staje się coraz większy. Spowodowane jest to
zwiększaniem się ilości źródeł informacji. Obecnie przepływ informacji stał się tak duży, że
trudno jest odróżnić wartościowe i przydatne źródło od tego niepotrzebnego. Największym
zarzutem jaki można postawić marketingowi w dzisiejszych czasach to nastawienie na zysk.
Aktualnie brakuje rzetelnych źródeł informacji. W dobie postępu technologicznego oraz
popularności smartfonów jesteśmy otoczeni reklamami, za cenę wygody płacimy próbą
sterowania nami. Powstało wiele książek opisujących jak wykorzystać serwisy internetowe do
rozwoju swojej firmy oraz zwiększenia sprzedaży. O tym jaką siłę mają portale
społecznościowe możne było przekonać się w lutym 2011 roku, kiedy to Egipcjanie zaczęli
protestować przeciwko prezydentowi.29 Granica pomiędzy dostarczeniem informacji a próbą
zmanipulowania jest tak cienka, że trudno określić jak reklama czy ogólnie działania
marketingowe oddziałują na konsumenta. Najważniejsze pytanie jakie się nasuwa na myśl to
w którą stronę rozwinie się marketing w przyszłości? Czy zwycięży model manipulacji czy
zdrowy rozsądek? Jak pisze w swojej książce I. Bielski: „Wśród powszechnie akceptowanych
wartości wnoszonych do praktyki marketingu przez nowe kierunki i koncepcje znajduje się te,
które stanowią rdzeń marketingu partnerskiego.” 30 Pozytywny model „zaprzyjaźniania” się
przedsiębiorców z potencjalnymi klientami napawa optymizmem, jednak czas pokaże czy
rzeczywiście będzie miał spełnienie w przyszłości.
BIBLIOGRAFIA
1. B. Dobek - Ostrowska, Media masowe na świecie. Modele systemów medialnych i ich
dynamika rozwojowa, Wrocław 2011
28
J. Reed, Szybkie łącze… op. cit., s. 79
J. Falls, E. Deckers, Media społecznościowe bez ściemy. Jak kreować markę, Helion, Gliwice 2013, s. 53
30
I. Bielecki, Współczesny Marketing. Filozofia, strategie, instrumenty, Studio EMKA, Warszawa 2006, s. 461
29
60
2. I. Bielecki, Współczesny Marketing. Filozofia, strategie, instrumenty, Studio EMKA,
Warszawa 2006
3. J. Falls, E. Deckers, Media społecznościowe bez ściemy. Jak kreować markę, Helion,
Gliwice 2013
4. J. Reed, Szybkie łącze z klientami. Marketing internetowy, Helion, Gliwice 2012
5. K.
Churska,
Marketing
polityczny
jako
instrument
demokracji
masowej.
[w:] P. Pawełczyk (red.), Marketing polityczny: Szansa czy zagrożenie dla
współczesnej demokracji?. Poznań 2007
6. M. Jaśniok, Strategie marketingowe na rynku politycznym, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Kraków 2007
7. M. Jeziński, Marketing polityczny. [w:] M. Kolczyński (red.), Marketing polityczny:
założenia teoretyczne, reguły działania, praktyka kampanijna, Katowice 2005
8. P. Dzieciński, Marketing polityczny, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły
Zawodowej, Włocławek 2007
9. R.
Wiszniowski,
Wprowadzenie
do
teorii
marketingu
politycznego.
[w:] A. W. Jabłoński, L. Sobkowiak (red.), Marketing polityczny w teorii i praktyce.
Wrocław 2002
61
Liwia Delińska
Uniwersytet Gdański
Negatywne emocje w reklamie społecznej
Negative emotions are common in social advertising. Nowadays advertising messages
come to us from each side. Emotions are the only way to attract people attention. The subject
of research market analysis is to find a golden merit between low and high level of excitement
that is really hard. Negative emotions like a fear, an anxiety, an anger, a compassion
encourage to act and change people behavior. It is said, social message must contain “threat –
cause -
solution” model to increase its effectiveness. The main aim of this report is
a description of using negative emotions in social advertising and presentation of the
opportunities and the threats, that come from this action.
Wstęp
Wraz z rozwojem współczesnego świata, coraz większa liczba bodźców wpływa na
każdego człowieka. Niezależnie od tego czy słucha on radia, ogląda telewizję, pracuje przy
komputerze, czy też jest w drodze do domu - spotyka się z różnymi przekazami
reklamowymi. Wśród natłoku informacji problemem staje się przyciągnięcie uwagi odbiorcy,
a następnie zachęcenie go do określonego działania. Dotyczy to nie tylko reklam
komercyjnych, ale także coraz częściej poruszanych kwestii społecznych. Jednym ze
sposobów przyciągnięcia uwagi potencjalnego konsumenta i wywołania u niego pożądanego
zachowania jest zastosowanie emocji w przekazie reklamowym - także tych negatywnych.
Celem poniższego artykułu jest przybliżenie wykorzystywania negatywnych emocji
w reklamach społecznych wraz z ukazaniem szans i zagrożeń płynących z takiego działania.
Ważnym punktem artykułu jest próba ukazania wpływu negatywnych emocji na odbiorcę
oraz zaprezentowanie optymalnych rozwiązań.
62
Reklama społeczna a emocje
Jakie odczucia wywołuje kampania społeczna, prezentująca jazdę samochodem bez
zapiętych pasów bezpieczeństwa lub pod wpływem alkoholu bądź nadmiernego przekraczania
prędkości? Co sprawia, że wśród tak wielu przekazów konkretna reklama przyciąga uwagę
odbiorcy? Jaki wpływ na odbiór przekazu reklamowego mają emocje i dlaczego niektóre
reklamy odwołują się także do tych negatywnych? Próbę odpowiedzi na powyższe pytania
należy zacząć od wyjaśnienia pojęcia reklamy społecznej oraz wytłumaczenia czym są
emocje.
Reklama społeczna jest jednym z narzędzi promocji, stosowanych w marketingu
społecznym. Marketing społeczny zaś to „zastosowanie zasad i technik marketingu do
wywierania wpływu na docelową grupę adresatów, żeby dobrowolnie przyjęli określone
zachowania, odrzucili je, zmodyfikowali, albo zrezygnowali z nich dla dobra poszczególnych
osób, grup albo społeczeństwa jako całości”1. Dlatego też reklamę społeczną można określić
jako jedną z form promocji postaw i zachowań, pożądanych przez społeczeństwo. „Reklama
społeczna to proces komunikacji perswazyjnej, którego głównym celem jest wywołanie
społecznie pożądanych postaw lub zachowań2” – taką definicję można znaleźć w pierwszej
polskiej pozycji książkowej, dotyczącej reklamy społecznej (Propaganda dobrych serc, czyli
pierwszy tom o reklamie społecznej). Reklama społeczna jest komunikatem perswazyjnym,
ponieważ służy nie tylko informowaniu, ale także zmianie postawy i zachowania. Wskazuje
to na jej podobieństwo do reklamy komercyjnej. Tym, co ją odróżnia jest natomiast
specyficzny cel, który zamiast zachęcać do zakupu i użytkowania reklamowanego produktu,
nakłania do przyjęcia określonych postaw oraz zachowywania się w sposób korzystny
z punktu widzenia całego społeczeństwa. Reklamy społeczne mają za cel przestrzeganie lub
skłonienie do podjęcia działań dla własnego dobra albo do udzielania pomocy lub podjęcia
działań na rzecz innych.
Cel reklamy społecznej może być realizowany na dwa sposoby. Pierwszym z nich jest
zachęcanie do zachowania w określony sposób, zaś drugim zaniechanie zachowań
niepożądanych3. Oznacza to, iż komunikat może na przykład zwrócić uwagę na społeczny
problem honorowego krwiodawstwa (działanie) bądź ukazać konsekwencje, wynikające
1
Ph. Kotler, N. Roberto, N. Lee, Social Marketing: Improving the Quality of Life, Stage Thousand Oaks,
California 2002, s. 5.
2
D. Maison, P. Wasilewski, Propaganda dobrych serc, czyli pierwszy tom o reklamie społecznej. Agencja
Wasilewski, Kraków 2008, s. 9.
3
D. Maison, P. Wasilewski, Szlachetna propaganda dobroci, czyli drugi tom o reklamie społecznej, Agencja
Wasilewski, Kraków 2007, s. 8-9.
63
z palenia papierosów (zaniechanie). Działaniem będzie także określona czynność taka jak np.
segregowanie odpadów czy pomoc potrzebującym, zaś zaprzestanie działania to m.in. nie
przekraczanie nadmiernej prędkości czy nie stosowanie przemocy. Niezależnie od sposobu
realizacji, reklamę społeczną cechuje: uświadomienie problemu bądź zwrócenie uwagi na
ideę, nakłonienie do konkretnego zachowania, a także zmiana postawy.
Przy tworzeniu komunikatów społecznych należy podjąć decyzję, w jaki sposób
przekaz ma oddziaływać na odbiorcę: czy lepiej jest dostarczyć racjonalnych argumentów czy
może przekonać odbiorców poprzez wykorzystanie emocji. Jeżeli wybrana zostanie droga
poprzez emocje to pojawiają się kolejne wątpliwości – czy przekaz powinien wzbudzać
pozytywne czy negatywne emocje, a także jakie ma być ich natężenie.
Przekaz
racjonalny
dostarcza
obiektywnych
informacji
i
argumentów,
przemawiających za podjęciem lub zaprzestaniem określonych działań. Jednakże w reklamie
społecznej częściej wykorzystywany jest przekaz bazujący w większym stopniu na emocjach,
co zwiększa moc perswazyjną i poprzez wywołane emocje skłania do działania. Ponadto,
w praktyce rzadko można spotkać przekaz czysto racjonalny bądź emocjonalny. Najczęściej
wyraża się on w różnicy natężenia obu czynników4.
W obecnych czasach, przy dużej konkurencji na rynku, przejawiającej się także
ogromem
działań
marketingowych,
reklama
(także
ta
społeczna)
musi
walczyć
o przyciągnięcie uwagi. W jaki sposób można to osiągnąć? Odpowiedź jest prosta –
wywołując emocje. Reklamy, które nie wzbudzają emocji, są mniej zauważalne. Dlatego też
współczesna reklama często wykorzystuje zarówno słowa, jak i bodźce wizualne o dużym
ładunku emocjonalnym.
Emocje nieustannie wywierają wpływ na myśli i działania człowieka. Wiele z nich
kształtuje życie i często trudno jest stwierdzić, w jaki sposób odbiorca zachowa się pod ich
wpływem. Procesy emocjonalne powstają w wyniku zaburzenia równowagi pomiędzy
człowiekiem, a otoczeniem. Ich celem jest uregulowanie zachwianej normy. Wśród procesów
emocjonalnych wyróżnia się (od najbardziej do najmniej intensywnych): emocje, afekty,
uczucia i nastroje. Pierwsze z nich można podzielić na: pierwotne, dotyczące sfery organizmu
(lęk, gniew, strach) oraz wtórne, dotyczące sfery wartości i wiedzy poznawczej
(zainteresowanie, poniżenie, wstyd). Afekt jest reakcją emocjonalną o silnym natężeniu
organicznym i rzadko jest wywoływany przez reklamę, np. przerażenie, wściekłość, ekstaza,
4
D. Maison, P. Wasilewski, Propaganda…, op. cit., s. 30-32.
64
rozpacz). Nastrój w stosunku do emocji charakteryzuje się mniejszą intensywnością
i koniecznością rozładowania – jest on przemijającym stanem uczuciowym5.
Emocje mogą występować u odbiorcy z różnym nasileniem. Należy jednak pamiętać,
że reklama pozwala jedynie na wzbudzenie niektórych emocji. Z reguły intensywność emocji
w reklamie społecznej nie jest duża, lecz wystarczy, aby wpłynąć na zachowania odbiorców
i pobudzić ich do reakcji.
W procesie emocjonalnym można wyróżnić trzy podstawowe cechy emocji: znak,
intensywność i treść6. Przykre emocje mają znak ujemny. Zdarza się, że wpływają one na
dezorganizację zachowania. Jednakże niekiedy zamiast zaburzać, mobilizują do działania.
Ten efekt w reklamie społecznej jest pożądany. Intensywność emocji to inaczej natężenie
emocji bądź pobudzenie emocjonalne. Stanowi ona aktywację organizmu do działania. Treść
emocji jest subiektywna i zależy od bodźców oraz potrzeb człowieka. Jednakże nie jest
powiedziane, że jeśli reklama wzbudza wśród jednej grupy odbiorców lęk, to taki sam stan
będzie można zaobserwować w innej grupie..
Wszelkie apele emocjonalne uaktywniają prawą półkulę mózgu, która jest
odpowiedzialna za funkcje afektywne – postrzeganie, odczuwanie, intuicję, abstrakcję. Rodzą
się tam emocje wywołujące zmiany fizjologiczne w ludzkim organizmie. Aktywizują go
i wprowadzają w stan gotowości do działania, co w przypadku dobrze dobranych do przekazu
reklamowego bodźców, wpływa na postępowanie zgodnie z otrzymanym komunikatem 7 .
Znaczenie zaangażowania emocjonalnego ma związek z wyróżnieniem i zapamiętaniem
reklamy. Wyróżnienie wiąże się z przyciągnięciem uwagi odbiorcy. Ze względu na to,
iż emocjonujące bodźce mają pierwszeństwo w przetwarzaniu informacji to przyciągają one
uwagę i jednocześnie odwracają ją od występujących równolegle bodźców neutralnych8.
Psychologowie wykazali, iż emocje pełnią rolę w kształtowaniu zachowań
konsumenckich. Co najważniejsze z punktu widzenia reklamy społecznej - komponent
emocjonalny wpływa na tworzenie postawy wobec komunikatu oraz produktu (w reklamie
społecznej produktem nazywa się określone działanie bądź zachowanie). Emocje mogą także
wpływać na procesy informacyjne. Ze względu na duży komponent stymulacyjny odgrywają
rolę w motywowaniu zachowań konsumenckich, gdyż wymagają szybkiego rozładowania9.
5
A. Jachnis, J.F. Terelak Psychologia konsumenta i reklamy, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 2002,
s. 132-134.
6
Ibidem, s. 124-126.
7
K. Religa, Emocje w reklamie społecznej, „Marketing w Praktyce” 2008, nr 9, s. 38-40.
8
M. Boguszewicz-Kreft, Znaczenie emocji w komunikacji marketingowej usługodawców, Zeszyty Naukowe.
Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2010, nr 135, s. 205-206.
9
A. Jachnis, op. cit., s. 136.
65
Przykładem reklamy, która wywołuje emocje i nakłania do szybkiego działania może
być kampania pn.„Woda dla Sudanu”, będąca wspólną kreacją Cisowianki i Polskiej Akcji
Humanitarnej (por. rysunek 1). Nakłania ona do zakupu butelki wody, z której zysk jest
przekazywany na budowę studni w Sudanie. Pod wpływem emocji smutku i współczucia dla
biednych dzieci w Afryce, konsument może zdecydować się na wybór tej konkretnej butelki
wody mineralnej.
Rys. 1. Kampania „Woda dla Sudanu”
Rys. 2. Kampania „Akcja Znicz 2012”
Źródło: www.cisowianka.pl [dostęp: 27.11.2013].
Źródło: www.warszawa.gazeta.pl [dostęp: 27.11.2013].
W przedstawionej na rysunku 1 kreacji, emocje wzbudza przede wszystkim przekaz
graficzny, słowa natomiast stanowią dopełnienie informacyjne przekazu. Emocje to nie tylko
zdjęcia pokrzywdzonych dzieci, porzuconych zwierząt, katastrof ekologicznych czy
przepalonych ludzkich płuc. Szczególnym rodzajem bodźców są słowa, które same w sobie
wywołują emocje. Przykładem takiej reklamy jest kreacja policyjnej Akcji „Znicz” z 2012
roku (por. rys. 2).
W reklamach komercyjnych kreowany świat jest najczęściej wyidealizowany, ludzie
są szczęśliwi i zrelaksowani. Radość i zadowolenie towarzyszy atmosferze, która przykuwa
uwagę odbiorcy tylko po to, aby nakłonić go do kupna pralki czy pasty do zębów. Przekaz
wywołuje pozytywne emocje wśród potencjalnych klientów.
Przeciwieństwem jest reklama społeczna, która często bywa nieprzyjemna. Wynika to
z tego, iż traktuje ona o rzeczach takich jak choroby, śmierć, ludzkie nieszczęścia i tragedie.
66
Wielokrotnie ma ona za zadanie zniechęcić odbiorcę do przyjmowania dotychczasowej
postawy. Wówczas najczęściej odwołuje się do negatywnych emocji, takich jak: ból,
cierpienie, strach, lęk, smutek, wzruszenie, oburzenie, litość. Pokazuje przede wszystkim
negatywne skutki, wynikające z danego zachowania. Przykładem może być kampania
społeczna pn.„Młodzi kierowcy” przeprowadzona w 1999 roku, która pokazuje jak zmienia
się życie młodego kierowcy po wypadku (por. rys. 3).
Rys. 3. Kampania „Młodzi kierowcy”
Źródło: www.kampaniespoleczne.pl [dostęp: 29.11.2013].
Wywołanie negatywnych emocji jest powszechnie stosowaną metodą w komunikatach
społecznych dotyczących zdrowia. Już w latach osiemdziesiątych w Stanach Zjednoczonych
26% reklam przeciwko AIDS starało się wzbudzać silne negatywne emocje. Mimo iż są one
bardzo często obecne w reklamach społecznych to wciąż pojawiają się wątpliwości,
dotyczące ich skuteczności. Niektórzy twórcy reklamy uważają, że im większy strach wywoła
spot na odbiorcy, tym większa szansa, że przestanie on się zachowywać w określony
negatywny sposób. W przypadku komunikatów perswazyjnych ta zasada często zawodzi.
Teorie psychologiczne pokazują, że takie działanie może przynieść odwroty skutek poprzez
wywołanie mechanizmów obronnych bądź redukcję wywołanego dysonansu poznawczego.
Zbyt silny komunikat może po prostu zostać wyparty przez odbiorcę. Naukowcy nie udzielają
jednoznacznej odpowiedzi odnośnie skuteczności wykorzystania negatywnych emocji.
Co prawda większość badań potwierdza, że sprzyjają one zmianie postawy, lecz rozbieżności
nie wskazują, jaki jest ich optymalny poziom w reklamie. Zwolennicy poglądu, że
wywoływanie silnych emocji negatywnych jest skuteczne twierdzą, iż taka reklama wywołuje
nieprzyjemny
dla odbiorcy stan pobudzenia (np. lęk). W związku z powyższym osoba
podejmuje działanie zmierzające do zmiany dotychczasowej postawy w celu redukcji
negatywnych emocji. . Przeciwnicy stosowania negatywnych emocji w reklamie społecznej
uważają natomiast, że sposobem redukcji napięcia wywołanego przez negatywne emocje
67
może być odrzucenie komunikatu 10 . Występuje wówczas mechanizm zaprzeczania bądź
wypierania, który blokuje niektóre treści i procesy umysłu11. Awersyjna reakcja jest niestety
najbardziej popularna wśród osób, tworzących grupę docelową danej reklamy (np. osoby
jeżdżące brawurowo samochodem jako odbiorcy reklam na temat bezpieczeństwa jazdy).
Odbiorca może nie odnosić reklamy do siebie (np. problem narkotykowy dotyczy tylko
marginesu społecznego, a nie jego dziecka), minimalizować zagrożenie (np. u mnie nikt nie
w rodzinie nie chorował na raka, to i ja nie zachoruję), bądź też wyśmiewać reklamę
(np. Niebieska Linia).
Jedną z szans przeciwdziałania awersyjnej reakcji wobec reklamy jest kierowanie
komunikatów perswazyjnych nie tylko do określonej grupy docelowej danego problemu,
ale także do jej najbliższego otoczenia. Ciekawa kampania społeczna niekierowana
bezpośrednio do grupy docelowej problemu i opierająca się na wykorzystaniu negatywnych
emocji powstała w Australii. „I’d hate to plan your funeral” (czyli „Nie chciałabym planować
twojego pogrzebu”) to kampania stworzona przez Australijską Komisję Wypadków
Drogowych. Została ona skierowana do kobiet bliskich młodym mężczyznom, którzy
stanowią połowę śmiertelnych ofiar wypadków samochodowych. Wykorzystano do tego
portal społecznościowy Pinterest, gdzie na tablicy przypinano zdjęcia dotyczące między
innymi tego jakie wybrać na pogrzeb kwiaty, potrawy na stypę, ubiór czy trumnę12.
Badanie, które przeprowadzili Rafał Ohme i Katarzyna Gusztyła sprawdzało
efektywność tego samego komunikatu ukazanego na dwa sposoby. W pierwszym jako zysk
dla badanego, zaś w drugim jako strata. Wyniki pokazały, że bardziej skuteczny jest
komunikat straty, która wiąże się z negatywnymi emocjami. Z tego założenia wychodzą także
Kahneman i Tversky, którzy opowiadają się za koncepcją zakładającą, że subiektywna
negatywna wartość straty jest większa niż analogiczna pozytywna wartość zysku 13. Wyniki
badań można odnieść to przykładu reklamy społecznej, zachęcającej do badań
profilaktycznych, dotyczących nowotworów. Prosty komunikat, odwołujący się do możliwej
korzyści: „Badaj się – będziesz szczęśliwy i zdrowy” prawdopodobnie będzie mniej
skuteczny od komunikatu odnoszącego się do straty: „Nie będziesz się badał – zachorujesz
i stracisz życie”.
10
D. Maison, P. Wasilewski, Propaganda…, op.cit., s. 32-35.
A. Jachnis, op. cit., s. 127.
12
www.kampaniespoleczne.pl [dostęp 28.11.2013].
13
D. Doliński, Psychologiczne mechanizmy reklamy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008,
s. 266-267.
11
68
Zdecydowana większość reklam społecznych ma charakter emocjonalny. Jednakże
wykorzystując w reklamie społecznej negatywne emocje warto znaleźć złoty środek.
Na wykresie 1 zaprezentowano model autorstwa Janusa, który twierdził, iż istnieje
krzywoliniowy związek pomiędzy natężeniem negatywnych emocji a skutecznością
reklamy14. Wykazuje on, że poziom, nieprzyjemnych dla odbiorcy, bodźców powinien być
średni. Wzrastająca siła negatywnych emocji wywołuje coraz mocniejszy wpływ komunikatu
na postawę i zachowanie. Jednak, gdy siła lęku jest zbyt duża - jego wpływ zaczyna maleć.
Wówczas odbiorcy nie koncentrują się na zmianie postawy, lecz na zagrożeniu. Zwiększa się
także ryzyko, że odbiorca zniekształci informacje i odrzuci przekaz. Trudno jest stwierdzić,
jaki w przypadku konkretnej reklamy jest optymalny poziom emocji. Ważne, aby siła emocji
była dopasowana do problemu poruszanego w reklamie. Im bardziej przerażające skutki
danego zachowania tym większe uzasadnienie wykorzystania silnych emocji. Natomiast
w przypadku problemów mniej tragicznych, wykorzystanie silnych negatywnych emocji
często wydaje się nieodpowiednie i częściej śmieszy niż wywołuje zmianę postawy.
Wykres 1. Model krzywoliniowy skuteczności reklamy lękowej
Źródło: D. Maison, P. Wasilewski, Propaganda dobrych serc, czyli pierwszy tom o reklamie społecznej, Agencja
Wasilewski, Kraków 2008, s. 35.
Potwierdzeniem modelu krzywoliniowego jest badanie, podczas którego uczestnikom
pokazano trzy filmy, w których pracownik banku zachęcał do używania kart kredytowych.
W pierwszym filmie, przekaz koncentrował się jedynie na pozytywnych aspektach
14
D. Maison, P. Wasilewski, Propaganda…, op. cit., s. 35.
69
(za pomocą karty łatwiej regulować rachunki), w drugim wprowadzono pewne elementy lęku
(wzrasta liczba kradzieży i nosząc przy sobie pieniądze można je stracić), zaś w trzecim
zagrożenie było silnie eksponowane (noszenie przy sobie pieniędzy naraża na mord, gdyż
motyw finansowy jest najczęstszą przyczyną napadów). Następnie sprawdzono, w jakim
przypadku ludzie zapamiętują najwięcej informacji. Badanie wykazało, iż najlepsze warunki
zapamiętywania zapewnia średni poziom lęku. Jeśli nie jest on bardzo nasilony to pobudza
uwagę i ułatwia aktywny odbiór informacji. Natomiast jeśli przekracza optymalny poziom to
prowadzi do usuwania z pamięci kojarzonych z nim nieprzyjemnych informacji15.
Jednym ze sposobów na zwiększenie skuteczności kampanii społecznych jest
rekomendacja sposobu, który pozwoli zmniejszyć negatywny nastrój wywołany emocjami.
Oznacza to ukazanie sposobów rozwiązania problemu, np. wskazania miejsca, gdzie można
wykonać badanie profilaktyczne, dostęp do punktów krwiodawstwa w pobliżu miejsc
użyteczności publicznej. Związane jest to także z niwelowaniem kosztów podjęcia
pożądanego przez społeczeństwo działania. Czym niższy koszt tym większa szansa,
że odbiorca przyjmie oczekiwaną postawę. Podjęcie aktywności przez potencjalnego
konsumenta wiąże się także z jego przeświadczeniem, że dzięki temu jest on w stanie uniknąć
zagrożenia16.
Reklama lękowa, reklama współczująca i reklama szokująca
Reklama lękowa często odwołuje się do negatywnych emocji oraz ukazania skutków
złego zachowania. Ma na celu wzbudzenie w odbiorcy strachu, co skutecznie powinno
nakłonić go do zmiany postawy. Strach pokazuje, że jeśli odbiorca nie zastosuje się do rad
reklamy to spotka go coś złego i niebezpiecznego. W przypadku reklam społecznych do lęku
najczęściej odwołują się przekazy dotyczące zdrowia.
Model tworzenia reklamy lękowej w 1991 roku opracowali Tanner, Hunt i Eppright17.
Twierdzą oni, iż należy w niej zachować ściśle określoną hierarchię treści. W pierwszej
kolejności należy zaprezentować zagrożenie, następnie przyczynę tego zagrożenia, a na końcu
sposób jego uniknięcia. Działanie w celu eliminacji zagrożenia powinno być łatwe do
osiągnięcia i dostępne dla grupy docelowej. W przypadku, gdy zabraknie jednego
15
D. Doliński, op. cit., s. 152-153.
D. Maison, P. Wasilewski, Propaganda…, op. cit., s. 35-36.
17
D. Doliński, op. cit, s. 153-154.
16
70
z elementów bądź nie zostanie zastosowana wymagana kolejność to skuteczność reklamy
będzie mniejsza lub wcale nie zostanie osiągnięta.
Należy również zauważyć, że do lęku odwołuje się przede wszystkim reklama, której
odbiorcy mają podjąć działania przede wszystkim dla własnego dobra. Ma ona za cel,
wywołanie strachu przed możliwymi skutkami nałogów bądź też przed brakiem
profilaktycznych badań. Natomiast reklama odwołująca się do współczucia, skupia się przede
wszystkim na działaniach na rzecz innych ludzi. Może to być przykładowo krwiodawstwo
bądź zbieranie datków na określony cel.
Reklama społeczna mająca na celu przede wszystkim działania na rzecz
potrzebujących ukazuje smutek, ból i cierpienie. Psychologiczny mechanizm w niej
zastosowany ma wywołać w odbiorcach wparcie, współczucie czy też zrozumienie. W takim
przypadku wykorzystanie ludzkiej wrażliwości może przyjąć pozytywny charakter, gdyż
niejednokrotnie pomaga przyjęciu określonej postawy18. Zachowanie się w określony sposób
związane jest zwykle z łatwą dostępnością (dystrybucją) danej postawy. W przypadku reklam
współczujących oczekiwane zachowanie często ma charakter materialny i polega na
jednorazowym wsparciu finansowym. Decyzja o ewentualnym udzieleniu pomocy ma
związek z ponoszonymi przez konsumenta kosztami. W modelu Jane Piliavin można
wyróżnić koszty udzielenia pomocy oraz zachowania odwrotnego, czyli nie udzielenia
pomocy. Pierwsze mają związek z finansami, zaangażowaniem się, poświęceniem czasu, czy
zmianą zachowania. Drugie zaś wiążą się w nieprzyjemnymi stanami emocjonalnymi, takimi
jak poczucie winy, wstyd czy też spadek samooceny. Prawdopodobieństwo altruistycznej
reakcji jest tym większe, im mniejszy jest koszt udzielenia jej oraz im większy jest koszt
nieudzielenia 19 . Innym rodzajem reklamy jest reklama szokująca (shockvertising), która
wykorzystuje motywy powszechnie uznane za ryzykowne, kontrowersyjne i wzbudzające
mieszane uczucia. Często odwołuje się do negatywnych emocji, jest na granicy dobrego
smaku, potrafi być zaskakująca, przerażająca, a czasem nawet obrzydliwa. Wykorzystanie
takich bodźców niesie za sobą ryzyko odrzucenia przekazu. Jednak umiejętne manipulowanie
negatywnymi emocjami przynosi zamierzony skutek20. W kampaniach społecznych bardzo
często łączy się ten motyw z możliwością zarażenia wirusem HIV. Przykładem
18
Z. Florek-Paszkowska, Siła emocji w reklamie, „Świat Marketingu”, www.swiatmarketingu.pl [dostęp
20.11.2013].
19
D. Doliński, op. cit., s. 273.
20
A. Konieczna, Szok narzędziem kampanii społecznych [w:] B. Iwankiewicz-Rak, Problemy zarządzania
współczesną firmą – teoria i przykłady, Wrocław 2010, s. 160-175.
71
shockvertisingu jest kontrowersyjna reklama, w której osobami przenoszącymi wirus
są kolejno: Adolf Hitler, Józef Stalin i Sadam Husajn (por. rys. 5).
Rys. 5. Kampania społeczna „AIDS is a mass murderer”
Źródło: www.news24.com [dostęp: 29.11.2013]
Zakończenie
W dobie XXI wieku reklama przybiera coraz bardziej odważne formy. Coraz mniej
kreacji jest w stanie zaskoczyć odbiorcę, więc autorzy pozwalają sobie na coraz więcej.
Nie dziwi już nagość i seksualność. W reklamach komercyjnych motywy seksualne zwykle
kojarzą się z przyjemnymi doznaniami. Jednakże często skojarzenia z seksem mogą być
ukazane jako coś budzącego strach, a wręcz szokującego.
W reklamie społecznej warto używać negatywnych emocji, które przyciągają uwagę,
wpływają na zapamiętanie przekazu i mobilizują do działania. Należy mieć jednak na uwadze
sposoby pozwalające na zwiększenie skuteczności przekazów i pamiętać o kardynalnych
zasadach. Po pierwsze, negatywne emocje są uzasadnione, gdy ich natężenie jest optymalne.
Jest to niezwykle trudne do oszacowania. Jednakże trzeba pamiętać o dostosowaniu ich do
treści komunikatu. Po drugie, istotnym sposobem na brak odrzucenia reklamy przez odbiorcę
jest użycie sugestii, dotyczących sposobu rozwiązania problemu. Nie wolno zapominać
o określonej kolejności sekwencji działań: zagrożenie – przyczyna – rozwiązanie.
Rekomendacja działań, które ochronią przed zagrożeniem, ukierunkowuje uwagę na radzenie
sobie z problemami i zmniejsza nieprzyjemne napięcie. Przykładem może być wskazanie
prezerwatywy jako sposobu na ochronę przed AIDS. Wywołanie u odbiorcy przeświadczenia,
72
że jest w stanie uniknąć zagrożenia w większym stopniu prowokuje podejmowanie
skutecznych reakcji na komunikat reklamowy. Kolejnym elementem wpływającym na
skuteczność reklamy społecznej jest ponoszony przez konsumenta koszt zmiany postawy.
Należy pamiętać o następującej relacji: im mniejszy koszt tym większa szansa na to,
że odbiorca zachowa się w oczekiwany przez nadawcę sposób. Tworząc reklamy społeczne
nie wolno zapominać o powyższych założeniach. W innym przypadku istnieje duże
prawdopodobieństwo, iż intencje nadawcy nie będą współgrały z zachowaniem odbiorcy.
BIBLIOGRAFIA
1. Boguszewicz-Kreft
M.,
Znaczenie
emocji
w
komunikacji
marketingowej
usługodawców, Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, nr 135,
2010.
2. Doliński D., Psychologiczne mechanizmy reklamy, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk 2008.
3. Florek-Paszkowska
Z.,
Siła
emocji
w
reklamie,
„Świat
Marketingu”,
www.swiatmarketingu.pl [dostęp: 20.11.2013].
4. Jachnis A., Terelak J. F., Psychologia konsumenta i reklamy, Oficyna Wydawnicza
Branta, Bydgoszcz 2002.
5. Konieczna, A., Szok narzędziem kampanii społecznych. w: B. Iwankiewicz-Rak,
Problemy zarządzania współczesną firmą – teoria i przykłady, Wrocław 2010.
6. Kotler Ph., Roberto N., Lee N., Social Marketing: Improving the Quality of Life, Stage
Thousand Oaks, California 2002.
7. Maison D., Wasilewski P., Propaganda dobrych serc, czyli pierwszy tom o reklamie
społecznej, Agencja Wasilewski, Kraków 2008.
8. Maison D., Wasilewski P., Szlachetna propaganda dobroci, czyli drugi tom o reklamie
społecznej, Agencja Wasilewski, Kraków 2007.
9. Religa K., Emocje w reklamie społecznej, „Marketing w Praktyce”, 2008, nr 9.
10. www.kampaniespoleczne.pl.
73
Magdalena Mulawa
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Strategia segmentacji rynku
jako przykład strategii marketingowej banku
To achieve the marketing goal by a bank, itisessential to set out the marketing strategy.
Thereare a lot of variedcriteria of marketing strategyclassification. One of themisstructure of
applied marketing mix instruments, whichincludes market segmentationstrategy –
thatisconnected with selecting a homogeneousgroup of bank clients, based on diversecriteria.
The principal objective of thisarticleis to discuss the criterathatareusing in the process of
segmentation.
Wstęp
Segmentacja rynkuto jedna z możliwych strategii marketingowych banku. Pozwala na
podział pozornie jednorodnego rynku na mniejsze, wyróżniające się grupy klientów. Taka
klasyfikacja umożliwia opracowanie oferty w pełni dopasowanej do potrzeb klientów oraz
wpływa na efektywność obsługi i działań marketingowych.
Przeprowadzenie segmentacji musi być poprzedzone analizą potrzeb, oczekiwań
i cech klientów. Zaś sam proces dokonywania podziału wymaga stosowania różnych
kryteriów.
W pierwszej części artykułu zostanie omówiona istota marketingu bankowego,
którego powstanie bazowało na marketingu usług. Następnie zostanie dokonany podział
strategii marketingowych na trzy grupy, wśród których znajduje się strategia segmentacji
rynku, która będzie przedmiotem dalszych rozważań. W ostatniej części zostanie
zaprezentowany segment studentów budzący coraz większe zainteresowanie banków, poparty
wynikami badania przeprowadzonego przez czasopismo „Bank”. Natomiast głównym celem
niniejszej pracy będzie omówienie kryteriów, na podstawie których banki dokonują
segmentacji swoich klientów.
74
Marketing usług i ewolucja marketingu bankowego
Podejmując tematykę marketingu bankowego, należałoby rozpocząć od zagadnienia
jakim jest marketing usług. M. Lipowski podaje dwie koncepcje jego powstania:
 pierwsza zakłada, iż marketing usług jest swego rodzaju adaptacją koncepcji marketingu
produktów materialnych dla potrzeb firm usługowych; podejście wynika z relatywnie
niewielkich
różnic
(głównie
cechy
produktów)
między
przedsiębiorstwami
wytwarzającymi dobra materialne i usługi; autorzy koncepcji sądzą, iż doświadczenia
produkcyjnych firm można dostosować do specyfiki usług i wykorzystywane w praktyce
przez firmy je dostarczające;
 druga koncepcja traktuje marketing usług jako zupełnie odmienną dyscyplinę, bazującą na
doświadczeniach przedsiębiorstw produkcyjnych, jednakże wymagającą stosowania
odmiennych rozwiązań1.
Zarówno pierwsze, jak i drugie podejście jest słuszne. W literaturze wskazuje się
zatemna ścisłe powiązania marketingu usług z marketingiem bankowym, który traktowany
jest jako modyfikacja marketingu usług, odrębny nurt marketingu usług 2 . Definiując
marketing bankowypodkreśla się, iż polega on na opracowaniu i wcieleniu w życie
całościowej strategii działań bankowych, mających na celu stworzenie odpowiedniego obrazu
banku, zapewnienie bankowi zaufania, pozyskanie klientów. Za cel marketingu bankowego
uważa się rozpoznanie zmian zachodzących na rynku, przewidywanie działań konkurencji
oraz poznanie potrzeb i pragnień klientów, by efektywnie przygotować ofertę usług, ich
promocję, sprzedaż a w rezultacie osiągnąć cel strategiczny3.
M. Lipowski zwraca uwagę, iż instrumentarium marketingu bankowego (produkt,
cena, dystrybucja, promocja, personel) jest w pełni zaczerpnięte z marketingu usług, co nie
wyklucza potrzeby wypracowania specyficznych rozwiązań, dostosowanych do potrzeb
sektora usług. Bazuje on na marketingu usług, a jego specyfika wynika przede wszystkim z
takich czynników jak:
 produkt (wyróżniający się spośród innych usług na rynku, zaspokaja podstawowe
potrzeby przedsiębiorstw, klientów indywidulanych),
1
M. Lipowski, Marketing bankowy. Zarządzanie popytem i podażą usług, Wydawnictwo Uniwersytetu MariiCurie Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 2003, s. 19.
2
Ibidem, s. 19.
3
http://www.marketing-art.info/banki/elementy-strategii-marketingowej-banku [04.12.2013].
75
 uregulowania prawne (ograniczające swobodę działalności przedsiębiorstw sektora
bankowego),
 zwiększony zakres powiązań konkurentów (banki konkurują, ale jednocześnie
współpracują ze sobą na rynku międzybankowym)4.
Warto w tym miejscu zaznaczyć, iż marketing bankowy przeszedł ewolucję.
W literaturze wyodrębnia się zazwyczaj jej 5 etapów:
1) Pierwszy etap określany również jako era dystrybucyjna lub sprzedażowa. Działalność
marketingową kojarzono z zastosowaniem działań promocyjnych, szczególnie reklamy.
Celem było pozyskanie nowych klientów, co miało swój związek z intensywną
konkurencją lat 70-tych XX wieku. W Polsce era ta miała miejsce w latach 90-tych.
Większy nacisk kładziono na zwiększenie sprzedaży niż na zaspokojenie potrzeb klienta.
2) Drugi etap (połowa lat 80-tych) związany był z tworzeniem przyjaznej atmosfery.
Koncentrował się na szkoleniach pracowników, zmianie wystroju placówek, by zwiększyć
jakość obsługi klienta i stworzyć atmosferę życzliwości. Wzrastała świadomość, że
atrakcyjną ofertę może przygotować każdy, trudniej zaś zdobyć lojalność klienta. Sztywne
procedury obsługi, strategia ukierunkowana na zaspokojenie potrzeb wszystkich, nie na
konkretne cele określonych grup klientów, nie wywierały pozytywnego wrażenia.
3) Etap trzeci odznaczał się wprowadzeniem nowych usług i upraszczaniem procedur.
Istotną rolę odegrał rozwój informatyki bankowej i wprowadzenie zasad segmentacji
rynku. Wyróżniały się banki będące liderami, prowadząc strategię ofensywną.
4) Etap czwarty odznaczył się działaniami mającymi na celu podniesienie stopnia
identyfikacji
danego
pozycjonowania,
banku.
określająca
Podstawowym
miejsce
banku
kierunkiem
działań
na
Coraz
rynku.
była
polityka
większą
wagę
przywiązywano do segmentacji rynku i różnicowania usług.
5) W etapie piątym – nowoczesne ujęcie marketingu, gdzie podstawowe znaczenie mają
potrzeby klientów. Wymaga to doskonalenia metod planowania działań, analiz
rynkowych, kontroli rezultatów5.
Powyższe etapy reprezentują ujęcie modelowe. Trudno jednoznacznie wskazać, który
etap marketingu bankowego jest charakterystyczny dla naszego systemu bankowego.
4
5
M. Lipowski, op. cit., s. 19-20.
J. Grzywacz, Marketing w działalności banku, Difin, 2006, s. 17-20.
76
Strategia marketingowa banku
Marketing bankowy w odniesieniu do banku jako instytucji pełni ważną rolę:
 pozyskanie, utrzymanie, zaspokojenie i analiza potrzeb klientów oraz wysoko
wyszkolonej kadry pracowniczej, a także konfrontacja tych wymagań z celami
i możliwościami banku,
 ułatwienie procesów wymiany pomiędzy bankiem i klientem (produkt – pieniądze, czyli
w przypadku instytucji finansowej pieniądze – pieniądze) oraz bankiem a pracownikiem
(praca – pieniądze),
 reagowanie na sygnały, trendy i zmiany rynkowe zachodzące w otoczeniu banku (np.
działania konkurencji, ogólna sytuacja gospodarcza),
 odpowiedzialność za zrozumienie przesłania organizacji wysyłanego do otoczenia, jego
częstotliwości oraz czasu trwania6.
Celem marketingowym banku jest zaś to, co chce on otrzymać w kategoriach
przychodów, sprzedając produkt klientom. Aby osiągnąć cel marketingowy, niezbędne jest
opracowanie odpowiedniej strategii marketingowej7.
Strategia marketingowa banku według W. Grzegorczyka obejmuje decyzje, sposoby
i środki realizacji celów marketingowych oraz odpowiedni ich dobór i kombinacje,
zapewniające
osiągnięcie
zamierzonych
celów.
Zaś
samo
formułowanie
strategii
marketingowej w banku powinno być procesem racjonalnym i składającym się
z następujących etapów:
1) Analiza otoczenia banku i jego potencjału.
2) Identyfikacja celów strategicznych.
3) Segmentacja rynku i wybór określonych segmentów.
4) Formułowanie programu marketingu-mix (kombinacja środków i instrumentów
marketingu).
5) Podział i uruchomienie środków i realizacja strategii8.
Ogólne reguły, na których banki opierają się przy opracowywaniu strategii
marketingowych są zbieżne. Różnorodne są natomiast cele strategiczne, które warunkują
wybór strategii marketingowej. Wśród celów warto wyodrębnić:
 utrzymanie pozycji na rynku,
6
M. Kolasa, Marketing bankowy, CeDeWu, Warszawa 2009, s. 18-19.
L. Mazurkiewicz, Marketing bankowy, Difin, Warszawa 2002, s. 79.
8
W. Grzegorczyk, Marketing bankowy, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz – Łódź 2004, s. 56.
7
77
 umacnianie pozycji konkurencyjnej,
 podnoszenie jakości usług,
 doskonalenie oferty usługowej,
 rozwijanie sieci dystrybucji,
 unowocześnianie usług,
 zmiany w polityce cenowej9.
Istnieje wiele różnorodnych kryteriów podziału strategii marketingowych banków.
Jednym z takich kryteriów jest struktura stosowanych instrumentów marketingu-mix.
Wyróżniamy wtedy:
 strategię agregacyjną–opartą na jednolitym programie działania, standaryzowanych
produktach, jednolitych kanałach dystrybucji; celem banku staje się zaspokojenie potrzeb
przeciętnego klienta; strategia jest stosowana przy niezróżnicowanym popycie, chłonnym
rynku; przyczyna jej wyboru leży po stronie deficytu środków finansowych,
nieodpowiednio wykształconego personelu; nie są prowadzone szerokie badania
marketingowe, produkty nie są różnicowane,
 strategię dyferencjacji produktu – polegającą na różnicowaniu oferty, nie uwzględniając
przy tym indywidulanych potrzeb konsumentów; produkt bez fundamentalnych zmian
jakościowych prezentowany jest jako oryginalny i wyróżniający się spośród innych;
różnicowania dokonuje się przede wszystkim z psychologicznego punktu widzenia, stąd
można to uznać za różnicowanie pozorne, które polega na przekonywaniu, uwydatnianiu,
sugerowaniu iluzorycznego dostosowania się do wymagań i potrzeb klientów,
 strategię segmentacji rynku – której istotą jest wyodrębnienie jednorodnych grup
nabywców produktów i usług bankowych na podstawie różnych kryteriów oraz
opracowanie dla każdej z nich polityki sprzedaży; wyodrębnienie grup o wspólnych
cechach jest konieczne, ale nie przesądza o istnieniu segmentu, który musi posiadać
następujące cechy: mierzalność, rozległość, dostępność, wrażliwość10.
Zmiany zachodzące na rynku, szybsze dopasowywanie się do tych zmian,
dostosowywanie produktów bankowych do potrzeb klientów, efektywniejsze posługiwanie się
środkami akwizycji sprzedaży i ich zaadaptowanie do właściwych grup klientów wpłynęły na
zwiększenie znaczenia strategii segmentacji rynku przez banki, stąd to właśnie ona będzie
przedmiotem dalszych rozważań.
9
J. Grzywacz, op. cit., s. 36.
W. Grzegorczyk, op. cit., s. 59-60.
10
78
Strategia segmentacji
Banki rozumieją, że błędem jest traktowanie klientów jako jednej zbiorowości11, stąd
pojawił się zamysł na segmentację klientów.
Prekursorem samej teorii segmentacji był WendellSmith, który jako pierwszy użył
terminu segmentacja w 1956r. Samo zaś pojęcie segmentacji od pierwotnego znaczenia (czyli
wiedzy na temat sposobu, w jaki uczestnicy rynku sprzedają homogeniczny produkt na rynku
charakteryzowanym przez heterogeniczny popyt prowadzący do maksymalizacji zysków)
ewaluowało do wyodrębniania w miarę jednorodnych grup klientów przy wykorzystaniu
różnych kryteriów oraz na określeniu dla każdej z tych grup koncepcji działań
marketingowych12.
Dzięki segmentacji rynku, bank może lepiej rozpoznać preferencje, potrzeby klientów,
by w rezultacie zaoferować produkty bankowe, które uwzględniają wszystkie te
oczekiwania.Wobec
wyprofilowanych
grup
konsumentów,
bank
może
prowadzić
skuteczniejszą działalność informacyjno – promocyjną. Sam proces wyodrębnienia
segmentów zależy od zastosowanych kryteriów segmentacji oraz wybranej metody
segmentacji. Obecnie systemy informatyczne umożliwiają gromadzenie baz danych
o klientach, dzięki czemu możliwe staje się stosowanie wielowymiarowej segmentacji rynku,
opartej na większej niż dotychczas liczbie kryteriów czyli dochodzie i wieku. Precyzyjniej
segmentację można przeprowadzić stosując kryteria behawioralne, bezpośrednio odnoszące
się do zachowań konsumentów na rynku usług bankowych. Przydatnych informacji zapewnia
analiza aktywności klientów banku w obszarze korzystania z dostępnych usług bankowych,
odzwierciedlona przez takie kryteria jak np. liczba, rodzaj, częstotliwość korzystania z usług
bankowych. W następstwie stosowania kombinacji szerokiego wachlarza kryteriów
segmentacji, zostaje wypracowany wielowymiarowy profil klientów, co pozwala dogłębniej
ocenić potencjał segmentów13.
W literaturze często podkreśla się istotę podążania za potrzebami klienta na różnych
etapach jego życia, obserwowanie procesów migracji konsumentów pomiędzy segmentami.
Nieumiejętność identyfikacji ewolucji potrzeb, brak zastosowania odpowiednich działań
11
Z. Dobosiewicz, Bankowość, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 184.
M. Kolasa, op. cit., s. 47.
13
M. Kaczmarek, Jak prowadzić segmentację klientów? Metody wielowymiarowej segmentacji klientów na
rynku usług bankowych, „Bank i kredyt”, 2002, Nr 6, s. 58-59.
12
79
adekwatnych do cyklu życia konsumenta, szczególnie w stosunku do najbardziej wrażliwych
segmentów, może zaowocować utratą przewagi konkurencyjnej14.
Rozwijając kwestię kryteriów segmentacji rynku, można wyróżnić kryteria ogólne
i specyficzne. Do kryteriów ogólnych należą czynniki: demograficzne (wiek, płeć, miejsce
zamieszkania), ekonomiczno – społeczne (wykształcenie, zawód, dochód), cechy osobowości.
Do kryteriów specyficznych zaś należy model konsumpcji czyli przywiązanie konsumenta do
znaku towarowego, jego zachowanie się i reakcję na środki strategii marketingowej, formy
sprzedaży. W wyniku wykonanej segmentacji można wskazać trzy ścieżki dalszego
postępowania banku: będzie działał na wszystkich segmentach, skoncentruje się na
wybranych segmentach bądź ograniczy się tylko do jednego. Niezależnie od liczby
segmentów, dla każdego konieczne jest sformułowanie odrębnej strategii marketing-mix15.
W pierwszym etapie segmentacji najczęściej stosowanym kryterium jest kryterium
organizacyjno – prawne, które dzieli klientów na dwie grupy: klienci indywidulani
i instytucjonalni.
Kryteria stosowane w dalszym grupowaniu klientów indywidulanych mają bardzo
zróżnicowany charakter. Jednakże można wśród nich wyróżnić te powszechnie stosowane
w działalności bankowej:
 geograficzne – znaczenie ma w tym wypadku miejsce zamieszkania, miejsce pracy czyli
kraj, region, miasto/wieś; stosowanie kryteriów geograficznych znacząco ułatwia bankom
ocenę potrzeb i zachowań klienta np. w zależności od miejsca zamieszkania; może mieć
relewantne znaczenie podczas podejmowania decyzji o rozwoju sieci placówek, ich
lokalizacji,
 demograficzne – umożliwia sklasyfikowanie klientów do 3 grup według: wieku, klasy
społecznej, cyklu życia; przykładowy podział klientów to np. ludzie młodzi, młode
małżeństwa, rodziny, osoby w wieku emerytalnym,
 społeczno – ekonomiczne – dotyczy przede wszystkim takich elementów jak: zawód,
wykształcenie, dochód, tradycja, narodowość, pochodzenie społeczne, religia, język;
banki stosują tu przeważnie rozróżnienie na klientów masowych i klientów
wymagających zindywidualizowanej obsługi,
 behawioralne–dają szansę na poznanie wiedzy klienta o usłudze, reakcji i postaw klienta,
sposobach korzystania z usługi i jej postrzegania; w ramach kryterium klienci umieszczani
są do grup według określonych cech, np. czy bardziej cenią sobie bezpieczeństwo czy
14
15
E. Kadys, Bank to za mało, „Bank” – Horyzonty bankowości, 2013, Nr 3, s. 120.
W. Grzegorczyk, op. cit., s. 60.
80
jakość usługi; przykładem może być podział klientów na konserwatywnych,
wymagających, wygodnych, skromnych, krytycznych,
 psychograficzne – nawiązuje do zachowań, stylu życia, osobowości, hierarchii potrzeb,
wartości; odgrywa bardzo ważną rolę w procesie segmentacji, ponieważ osoby
o porównywalnych dochodach, w tym samym wieku, pochodzące z tej samej klasy
społecznej mogą jednak reprezentować odmienne postawy, wyznawać odmienne wartości;
kryteria te służą uzasadnieniu motywów podejmowania przez klientów decyzji
finansowych, uwarunkowanych np. stylem życia, cechami osobowości; przykładowym
podziałem klientów według kryteriów psychograficznych może być następujący: osoby
aktywne i ambitne, osoby o tradycyjnym podejściu do życia, osoby preferujące przede
wszystkim bezpieczeństwo16.
Okazuje się, że pewne kryteria stosowane przy segmentacji klientów indywidulanych,
wykorzystuje się również w stosunku do klientów instytucjonalnych. Jednak sam fakt
prowadzenia działalności gospodarczej wymaga odmiennego podejścia wobec tej grupy
klientów. W ogólnym ujęciu segmentacja tej części klientów banku obejmuje przede
wszystkim: instytucje i urzędy, przedsiębiorstwa, fundacje, stowarzyszenia, jednostki
samorządu terytorialnego, jednostki budżetowe, spółdzielnie itp. Wśród kryteriów
segmentacji przeważają głównie: wielkość przedsiębiorstwa, forma prawna, branża
gospodarki, obszar funkcjonowania (regionalny, krajowy), poziom zasobów (technologia),
struktura organizacyjna, okres funkcjonowania, postawy i oczekiwania wobec banku i usług.
W praktyce największe znaczenie ma wielkość przedsiębiorstwa, któremu podporządkowane
są pozostałe. Poza wymienionymi kryteriami, warte uwagi są również częstotliwość, zakres
usługpo jakie sięgają przedsiębiorstwa, ich pozycja ekonomiczna, które pozwalają na
wyróżnienie klientów atrakcyjnych (których bank chciałby pozyskać na stałe), stabilnych
(o dobrej sytuacji finansowej), rozwojowych (wobec, których bank planuje rozszerzyć
współpracę), nieatrakcyjnych (przedsiębiorstwa słabe ekonomicznie)17.
Ważne jest wobec tego stworzenie i aktualizowanie baz danych o klientach banku,
będących swego rodzaju platformą do przeprowadzania segmentacji klientów, ułatwiającej
dopasowanie cech oferty, jej jakości, sposobu świadczenia do oczekiwań klientów18.
16
J. Grzywacz, op. cit., s. 92-96.
Ibidem, s. 97-99.
18
H. Wyrębek, Marketing usług bankowych w procesie zarządzania jakością[w:] Zeszyty Naukowe Akademii
Podlaskiej w Siedlcach seria: Administracja i Zarządzanie, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach,
Siedlce 2010, Nr 93,s. 138.
17
81
Deloitte – firma świadcząca usługi obejmujące m.in. audyt, konsulting, doradztwo
finansowe, zarządzanie ryzykiem, doradztwo podatkowe19, zauważyła, że banki najczęściej
dzielą klientów na segmenty na podstawie ich dochodów. Takie rozwiązanie ma jednak swoje
słabe strony. Oczekiwania osoby młodej osiągającej dochód z pracy dorywczej różnią się
znacząco od oczekiwań osoby w wieku emerytalnym, pomimo często podobnych kwot
dochodów obydwu tych grup. Z analiz firmy Deloitte nasuwa się wniosek, iż elementy
w największym stopniu determinujące potrzeby klientów są: wiek, status materialny,
powiązane z wielkością miejscowości zamieszkania. Opieranie segmentacji na kryterium
dochodowym, bez uwzględniania wieku i miejsca zamieszkania może spowodować, że
instytucje bankowe nietrafnie odpowiedzą na oczekiwania klientów. Będzie to miało swoje
konsekwencje w spadku satysfakcji, niepotrzebnych kosztach lub mniejszym od
oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Na podstawie badania, Deloitte stworzył segmentację
bazującą na analizie statystycznej ważności poszczególnych elementów oferty bankowej w
odniesieniu do potrzeb klientów. Zdefiniowano 10 segmentów klientów o bardzo
zróżnicowanych oczekiwaniach: młodzi miłośnicy nowych technologii, młodzi aktywni
single, młodzi małżonkowie o wysokich potrzebach, dojrzali świadomie budujący karierę,
dojrzali z większych miast, dojrzali z mniejszych miejscowości, dojrzali szczęśliwi
domatorzy, dojrzali zamożni, starsi aktywni zawodowo, emeryci. Wyodrębnione segmenty są
odmienne pod względem fazy życia, statusu majątkowego, wielkości zamieszkanej
miejscowości20.
Z powyższego nasuwa się wniosek, iż wyodrębnienie segmentów, środków
zaspokajania ich oczekiwań, powinno wynikać z dokładnej analizy rynku. Dostosowanie
oferty do potrzeb na pewno zwiększy satysfakcję klienta co tym samym zagwarantuje
bankowi jego lojalność na długi okres.
Studenci – istotny segment bankowości XXI wieku
Obserwując segmenty klientów polskich banków można zobaczyć coraz większe
zainteresowanie banków studentami. Pomimo ograniczonych zasobów środków finansowych,
banki już teraz walczą o ich lojalność w przyszłości.
19
https://www.deloitte.com/view/pl_PL/pl/o-nas/index.htm [06.12.2013].
Broszura firmy Deloitte – Segmentacja homogenicznych potrzeb. W jaki sposób potrzeby klientów powinny
budować segmentację?, maj 2012.
20
82
W okresie listopad 2012 – styczeń 2013 gazeta „Bank” przeprowadziła badanie
ankietowe wśród studentów – jako segmentu klientów bankowości detalicznej. Wkraczają w
dorosłe życie, a wybór banku stanowi dla nich jeden z podstawowych wyborów. Badanie
objęło grupę 108 studentów z całej Polski. Rozróżniała ich płeć (73% stanowili mężczyźni,
27% kobiety), miejsce zamieszkania, wiek (19-29). Ankieta dotyczyła nowoczesnych
produktów i usług bankowości detalicznej (uwzględniono karty płatnicze, bankowość
internetową, usługę private banking, callcenter). Celem ankiety było poznanie opinii,
nastawienia studentów do tej tematyki, określenie wad i zalet ustalonych elementów
bankowości detalicznej, by w konsekwencji określić kierunki dostosowywania oferty dla tego
właśnie segmentu. Ustalono jaki procent badanych posiada karty płatnicze, konta bankowe
on-line, czemu zainteresowali się ofertą21.
Pierwszym elementem ankiety były karty płatnicze. Aż 95% respondentów
zadeklarowało, iż są posiadaczami kart płatniczych, z czego aż 52% korzysta z nich kilka razy
w tygodniu, 16% codziennie. 39% grupy najczęściej wykorzystuje karty przy wypłatach
z bankomatu, 45% przy zapłacie za zakupy, 10% przy większych zakupach, 5% przy zapłacie
za zakupy w Internecie, 1% inne. Zanotowano, iż studenci oczekują całkowitego
wyeliminowania ryzyka towarzyszącemu posiadaniu karty. Drugi element badania stanowiła
bankowość internetowa. Opinia na jej temat wśród badanych studentów była pozytywna:
66% oceniło ją zdecydowanie pozytywnie, 32% raczej pozytywnie, 2% negatywnie. Okazało
się, że głównymi czynnikami motywującymi ich do korzystania z usługi bankowości
internetowej były: oszczędność czasu (82%), wygoda (78%), dostęp przez 24 godziny na
dobę (72%), brak kolejek (44%), możliwość dostępu z dowolnego miejsca (39%), niskie
opłaty (27%), moda (2%). Wynika z tego, iż młodym ludziom zależy głównie na sprawnym
i prostym procesie świadczenia usługi. Choć nie odczuwają zagrożenia związanego
z bankowością internetową, to jednak przedstawili propozycje ulepszenia bankowości
internetowej: dostosowanie usług do indywidualnych potrzeb klienta (47%), lepsza
przejrzystość ofert na stronie głównej (28%), szersza oferta (25%), możliwość ustalania
własnych zasad bezpieczeństwa (25%), tworzenie własnego menu, szaty graficznej (23%), nic
nie powinien zmienić (21%). Trzecim elementem badania były usługi typu private banking.
Studenci kształcąc się, liczą na pracę przynoszącą im wysokie dochody, stąd powinni być
zainteresowani tego typu usługami. Okazało się, że zaledwie 26% respondentów wiedziało na
czym ta usługa polega, pozostałe 74% nie znała tego zagadnienia. Według badania tylko 2%
21
J. Rzodkiewicz, Bankowość detaliczna dla studentów, „Bank”, 2013, Nr 6, s. 86.
83
ankietowanych jest klientem private bankingu, zaś 22% uważa, że ma wysokie szanse, by
takim klientem być w przyszłości. Czwartą i ostatnią omawianą usługą były oddziały
callcenter czyli telefoniczne biuro obsługi klienta. Tylko 31% studentów korzysta z tej
możliwości. Badani nie chcą być przełączani, długo oczekiwać na rozmowę czy też
rozmawiać z automatyczną sekretarką. Oczekują sfinalizowania swoich spraw podczas jednej
rozmowy. Mimo wszystko dostrzeżono również zalety takiej usługi: bezpośredni kontakt
z konsultantem (41%), szybka forma kontaktu (36%), uzyskanie odpowiedniej informacji
zwrotnej (33%), wygoda (25%), dokładne wyjaśnienie problemu (23%), inne (5%)22.
Z powyższego przykładowego badania można wywnioskować, iż studenci stanowią
obecnie istotny segment klientów banków. Bardzo chętnie sięgają po nowoczesne usługi
i produkty bankowości detalicznej. Można stwierdzić, iż są otwarci na wszelkie nowości, ale
tym samym świadomi zagrożeń. Banki dostrzegają w tej grupie duży potencjał.
Zakończenie
Omówienie istoty strategii segmentacji rynku oraz analiza stosowanych przez banki
kryteriów podziału klientów pozwala sformułować wniosek, iż niezwykle istotne jest
budowanie dobrej współpracy banku z klientem, głównie poprzez dostosowywanie oferty do
jego wymagań. Zdobycie nowego klienta jest dużym wyzwaniem, a raz utracony jest trudny
do odzyskania. Wynika to z faktu, iż klienci wykazują coraz większą świadomość swoich
potrzeb. Stąd wynika, iż banki będą wkrótce zobligowane to sięgania po bardziej
zaawansowane i rozwinięte modele segmentacji. Większy stopień dopasowania usługi do
określonego segmentu to szansa na umocnienie relacji z obecnymi klientami i pozyskanie
nowych.
BIBLIOGRAFIA
PUBLIKACJE NAUKOWE
1. Dobosiewicz Z., Bankowość, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
2. Grzegorczyk W., Marketing bankowy, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz –
Łódź 2004.
3. Grzywacz J., Marketing w działalności banku, Difin, 2006.
22
Ibidem, s. 86-89.
84
4. Kaczmarek M., Jak prowadzić segmentację klientów? Metody wielowymiarowej
segmentacji klientów na rynku usług bankowych, „Bank i kredyt”, 2002, Nr 6.
5. Kadys E., Bank to za mało, „Bank” – Horyzonty bankowości, 2013, Nr 3.
6. Kolasa M., Marketing bankowy, CeDeWu, Warszawa 2009.
7. Lipowski M., Marketing bankowy. Zarządzanie popytem i podażą usług,
Wydawnictwo Uniwersytetu Marii-Curie Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 2003.
8. Mazurkiewicz L., Marketing bankowy, Difin, Warszawa 2002
9. Rzodkiewicz J., Bankowość detaliczna dla studentów, „Bank”, 2013, Nr 6.
10. Wyrębek H., Marketing usług bankowych w procesie zarządzania jakością
[w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach seria: Administracja
i Zarządzanie, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce 2010, Nr 93.
ŹRÓDŁA INTERNETOWE
1. https://www.deloitte.com/view/pl_PL/pl/o-nas/index.htm
2. http://www.marketing-art.info/banki/elementy-strategii-marketingowej-banku
INNE
1. Broszura firmy Deloitte – Segmentacja homogenicznych potrzeb. W jaki sposób
potrzeby klientów powinny budować segmentację?, maj 2012.
85
Maciej Koszel
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Rebranding jako narzędzie odnowy strategicznej
This article presents rebranding as a tool of strategic renewal of enterprises. In first part
of the article, the author presents the concept of rebranding, then in the second part the basic
models of rebranding are discussed. In the last part author presents the determinants of
rebranding. The special value of this paper is the sysstematization of knowledge in this field.
Wstęp
Współczesne procesy konsolidacji będące skutkiem fuzji i przejęć, w tym nieczęsto
mających charakter wrogich, przyczyniają się nie tylko do zmian w strukturze
poszczególnych rynków ale i do zmian odzwierciedlających się w pojawieniu się całkiem
nowych lub też wcześniej nieznanych na danym rynku przedsiębiorstw i ich marek.
Instrumentem, którego efektem są owe transformacje jest rebranding, którego istotą jest
zmiana dotychczasowej marki czy też wizerunku przedsiębiorstwa w zależności od
zaistniałych okoliczności.
Celem artykułu jest omówienie teoretycznych i praktycznych aspektów rebrandingu,
w tym przede wszystkim systematyzacja wiedzy z tego zakresu. W pierwszej kolejności
przedstawione
zostanie
pojęcie
rebrandingu
jako
procesu
odnowy
strategicznej
w przedsiębiorstwie, by następnie przejść do funkcjonujących w literaturze przedmiotu
modeli odzwierciadlających praktykę biznesową w tym zakresie. W kolejnej części
zdecydowano się na zaprezentowanie głównych determinant czy też czynników
warunkujących rebranding. Opracowując artykuł posiłkowano się źródłami pochodzącymi
z zachodnich (angielskojęzycznych) czasopism i artykułów branżowych, należy bowiem
wskazać na znaczną lukę w tyk zakresie w polskiej literaturze.
Pojęcie rebrandingu
Rebranding rozumiany jest jako proces budowy nowego wizerunku przedsiębiorstwa,
odzwierciedlającego zmianę w mentalności jego interesariuszy i równocześnie nadającego
86
przedsiębiorstwu taką tożsamość, która będzie wyróżniała przedsiębiorstwo na tle
konkurencji. Zmiana wizerunku może odbywać się w odniesieniu do trzech elementów:
zmiany nazwy przedsiębiorstwa, zmiany estetyki produktu (np. logotypu) oraz poprzez
repozycjonowanie przedsiębiorstwa na danym rynku. 1 Z drugiej strony, można mówić
o rebrandingu na trzech poziomach funkcjonowania przedsiębiorstwa (rysunek 1):
korporacyjnym, strategicznej jednostki biznesu oraz na poziomie produktu.2
Rebranding korporacyjny
Aviva (CGNU)
Altria (Phillip Morris)
Vivendi (Compagnie Generale des Eaux)
Rebranding SJB
HSBC UK (Midland Bank)
Vodafone Germany (Mannesmann Mobilfunk
D2)
Rebranding produktowy
Cif (Jif)
Veet (Immac)
Twix (Raider)
Rysunek 1: Przykłady rebrandingu według kryterium poziomu w hierarchii
korporacyjnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Muzzelec, M. Lambkin, Corporate rebranding:
destroying, transferring or creating Brand equity?, „European Journal of Marketing”, 2006, Vol. 16,
No. 7/8, s. 806.
Rebranding
na
poziomie
korporacyjnym
oznacza
zmianę
nazwy
całego
przedsiębiorstwa. Przyczyną ku temu może być np. zmiana strategii czy też próba
repozycjonowania przedsiębiorstwa. Rebranding strategicznej jednostki biznesu dotyczy filii
lub wydziału przedsiębiorstwa, którym ze względu na np. regionalne uwarunkowania nadano
nazwę i logotyp odmienny od korporacyjnej marki globalnej. Wreszcie najczęściej
przeprowadzanym rodzajem rebrandingu jest rebranding produktowy, stosowany w głównej
1
L. Muzellec, M. Doogan, M. Lambkin, Corporate Rebranding: An Explorary Review, „Irish Marketing
Review”, 2003, Vol. 16, No. 2, s. 32.
2
C. Goi, M. Goi, Review on Models and Reasons of Rebranding, „2011 International Conference on Social
Science and Humanity”, 2011, Vol. 5, s. 445.
87
mierze do produktów, które osiągnęły znaczący sukces na rynkach krajowych i zostają
wprowadzane na rynek globalny.3
Wskazuje się, że rebranding może dotyczyć dwóch sfer działalności przedsiębiorstwa:
pierwsza z nich ma charakter materialny i odnosi się przede wszystkim do takich elementów
jak nazwa czy logo (fizyczny wyraz marki przedsiębiorstwa. Drugą sferę rebrandingu
stanowią wartości niematerialne będące w posiadaniu przedsiębiorstwa, czy też odnoszące się
do niego. Są to: wizerunek powstały w świadomości klientów a w szerszym ujęciu
u wszystkich interesariuszy, wartość przedsiębiorstwa dla interesariuszy oraz wrażenie, jakie
na interesariuszach pozostawia przedsiębiorstwo, czy też dana marka.
4
Rebranding
traktowany jest nie tylko jako przejaw wizualnej zmiany przedsiębiorstwa (marki). Istotny
aspekt rebrandingu stanowią również zmiany zachodzące we wnętrzu organizacji, które w
głównej mierze dotyczą takich elementów jak: struktura organizacyjna i kultura
organizacyjna. Trzeba bowiem wiele czasu i nakładów, często powiązanych z głębokim
procesem restrukturyzacji, które spowodują, że w przedsiębiorstwie wykształci się nowa
kultura organizacyjna tożsama z nowymi wytycznymi ukształtowanymi np. na wskutek
istotnych zmian rynkowych i konieczności podjęcia przez przedsiębiorstwo próby
repozycjonowania w nowo powstałym otoczeniu biznesowym. 5 Rebranding może być
również
ujmowany
jako
strategia
polegająca
na
zmianie
obranych
wcześniej
długoterminowych celów, będąca skutkiem szybszych aniżeli zakładane przeistoczeń
otoczenia funkcjonalnego i konkurencyjnego przedsiębiorstwa. L. Muzzelec i M. Lambkin
poprzez rebranding rozumieją przede wszystkim zmianę własnej tożsamości przedsiębiorstwa
lub też próbę zmiany postrzegania przedsiębiorstwa wśród jego zewnętrznych interesariuszy. 6
Z
przeprowadzeniem
procesu
rebrandingu
związane
są
liczne
zagrożenia.
Nowopowstała marka, czy przedsiębiorstwo działające pod nową nazwą i posługujące się
nowym logiem, musi być świadome potencjalnej możliwości utraty udziału rynkowego
będącego pochodną spadku rozpoznawalności nowej marki. 7 Niestety wciąż jednak brak
solidnych opracowań naukowych, które wskazywałyby jednoznacznie szanse i zagrożenia
przeprowadzenia rebrandingu w odniesieniu do konkretnych przykładów praktyki biznesowej.
Szczególnie ma się to do polskich przypadków rebrandingu – przekształceń Telekomunikacji
3
L. Muzzelec, M. Doogan, M. Lambkin, Corporate Rebranding…, op. cit., s. 33.
A. Daly, D. Moloney, Managing Corporate Rebranding, „Irish Marketing Review”, 2004, Vol. 17, No. 1,
s. 30-36.
5
P. Hankinson, W. Lomax, The Effects of Re-Branding Large UK Charities on Staff Knowledge, „International
Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing”, 2006, Vol. 11, Issue No. 3, s. 193-2007.
6
L. Muzzelec, M. Lambkin, Corporate rebranding: destroying, transferring or creating Brand equity?,
„European Journal of Marketing”, 2006, Vol. 16, No. 7/8, s. 804-806.
7
C. Goi, M. Goi, Review on Models…, op. cit., s. 445.
4
88
Polskiej SA w Orange, czy innego telekomunikacyjnego giganta – Ery w T-Mobile. Można
się spodziewać, że jednym z najznamienitszych przykładów polskiego rebrandingu będzie
przekształcenie marki BZ WBK SA (strategia globalna hiszpańskiego banku Santander
zakłada unifikację wszystkich regionalnych filii). Tym niemniej jednak, należy wyraźnie
podkreślić, że wraz ze zmianą nazwy, która przyczynić winna się, przynajmniej teoretycznie,
do poprawy wydajności, zmianie podlega również sposób komunikacji przedsiębiorstwa
z klientami oraz pozostałymi kluczowymi interesariuszami.8 Rebrandingu nie można zatem
rozpatrywać tylko z perspektywy zmiany zewnętrznej - materialnej postaci przedsiębiorstwa.
Rebranding cechuje się głębokimi zmianami w sferze filozofii biznesu mającej swoje
odzwierciedlenie w kształtowaniu relacji przedsiębiorstwo-klient oraz w wymiarze
wewnętrznym – ukształtowanie nowej lub modyfikacja istniejącej kultury organizacyjnej, co
zresztą jest podejściem bardziej racjonalnym z perspektywy prezentowanej zazwyczaj przez
pracowników wysokiej awersji do zmian. Mocno zakorzenioną kulturę organizacyjną ciężko
bowiem zastąpić nowymi schematami zachowań szczególnie w przypadku, gdy w organizacji
pracownicy funkcjonują według wypracowanych przez lata wzorców postępowania, także
w skrajnych przypadkach takich, jak np. sytuacje kryzysowe.
Modele rebrandingu
W literaturze przedmiotu można napotkać na wiele przykładowych modeli procesu
rebrandingu. W takim bowiem ujęciu, jako proces, jest on najczęściej opisywany. 9 Jednym
z pierwszych i jednocześnie najczęściej opisywanych w literaturze i dyskutowanych modeli
rebrandingu jest ten zaproponowany przez L. Muzzelec’a i M. Lambkin (rysunek 2).
W modelu przyjęto założenie, że w przypadku każdej zmiany strategicznej można
wyodrębnić trzy kluczowe elementy, tj. czynniki przyczyniające się do podjęcia decyzji
o rebrandingu, cele rebrandingu, które powinny być wynikiem analizy czynników, sytuacji
zmuszającej przedsiębiorstwo do rebrandingu i sam proces rebrandingu. Autorzy wskazali na
dwa główne cele rebrandingu. Pierwszym z nich jest uzyskanie nowej tożsamości
przedsiębiorstwa. Zakłada się, że osiągnięcie tego celu wymaga przeprowadzenia głębokich
zmian, nie tylko w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim
w filozofii prowadzenia biznesu. Nowej tożsamości przedsiębiorstwa towarzyszy zazwyczaj
8
C. Goi, M. Goi, Review on Models and Reasons of Rebranding, „2011 Interantional Conference on Social
Science and Humanity”, 2011, vol. 5, s. 445.
9
M. Juntunen, S. Saraniemi, R. Jussila, Corporate Re-branding as a process, „Proceeding s of the 5th Thought
International Conference on Brand Management”, 2009, s. 5-7.
89
wykształcenie nowej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Niekoniecznie wypracowaniu
nowej tożsamości przedsiębiorstwa towarzyszą zmiany związane z opracowaniem nowego
logotypu czy nazwy. Ten ostatni element to główna strategia kreowania nowego wizerunku
przedsiębiorstwa,
która
skupia
się
na
zewnętrznym
wymiarze
funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
Czynniki rebrandingu
Zmiana struktury własności
Zmiana strategii
przedsiębiorstwa
Cele rebrandingu
Nowa tożsamość
przedsiębiorstwa
Kultura
organizacyjna
Internalizacja
Zmiany w otoczeniu
przedsiębiorstwa
Zmiana pozycji
konkurencyjnej
Proces rebrandingu
i eksternalizacja
Nowy wizerunek
przedsiębiorstwa
Interesariusze
Rysunek 2: Model rebrandingu – ujęcie procesowe
Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Muzzelec, M. Lambkin, Corporate rebranding:
destroying, transfer ring or creating Brand equity?, „European Journal of Marketing”, 2006, Vol. 40,
No. 7/8, s. 820-821.
W procesie rebrandingu według modelu L. Muzzelec’a i M. Lambik istotną rolę pełnią dwa
elementy – interesariusze, których oczekiwania mają decydujący wpływ na funkcjonowanie
przedsiębiorstwa oraz kultura organizacyjna, która wytycza schematy zachowań wewnątrz
organizacji. Stąd też właśnie w procesie rebrandingu wskazuje się na dwa podejścia do niego
– rebranding poprzez eksternalizację (dostosowanie się do wymagań klientów oraz
pozostałych interesariuszy przedsiębiorstwa) oraz rebranding poprzez internalizację (zmiany
wewnątrz przedsiębiorstwa, odnoszące się w głównej mierze do kultury organizacyjnej).
Rozwinięcie modelu L. Muzzelec’a i M. Lambkin stanowi opracowanie Mari Ahonen.
Autorka wyeksponowała kwestię procesowego ujęcia rebrandingu – rysunek 3. Wskazała na
cztery podstawowe etapy procesu rebrandingu. Pierwszy, w znacznej mierze niezależny od
przedsiębiorstwa, bo zachodzący w jego otoczeniu, to wystąpienie specyficznych czynników,
które zmuszają przedsiębiorstwo do podjęcia decyzji związanej z rebrandingiem (etap drugi).
Trzeci etap to rebranding właściwy poprzez odnowę strategiczną. Końcowy efekt rebrandingu
w ujęciu Ahonen ma stanowić nowa marka, na tyle wyróżniająca się spośród konkurencji, aby
90
możliwe było zbudowanie przewagi konkurencyjnej opierającej się na nowym wizerunku
i tożsamości.
Determinanty rebrandingu
Decyzje, wydarzenia i procesy
przyczyniające się do rebrandingu
INTERESARIUSZE
Decyzje związane z rebrandingiem
Repozycjonowanie, zmiana nazwy,
restrukturyzacja, przeprojektowanie
Odnowa strategiczna
Odnowa poprzez eksternalizację lub
internalizację
Wynik
Nowa marka
Rysunek 3: Wstępny model rebrandingu korporacyjnego według M. Ahonen
Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Ahonen, Corporate Re-Branding Process.
A Preliminary Theoretical Framework, „Proceedings of the Conference on Corporate Cummunication,
2008, s. 35.
Poszczególne etapy rebrandingu
odpowiadają kolejno
analizie,
planowaniu,
implementacji i ocenie wyniku końcowego. Przejście przez fazę analizy oznacza
zidentyfikowanie determinant obecnej sytuacji, w której znalazło się przedsiębiorstwo.
Istotnym elementem na tym etapie jest rozpoznanie kluczowych czynników „popychających”
przedsiębiorstwo ku rebrandingowi. Wśród nich znajdują się przeszłe decyzje, wydarzenia,
czy też procesy powodujące zmiany w strukturze organizacyjnej, strategii, czy też sprawności
przedsiębiorstwa. W fazie planowania esencjonalne dla przedsiębiorstwa jest określenie istoty
rebrandingu – czy ma on dotyczyć zmiany nazwy, loga, przeprojektowania struktury
organizacyjnej, zmian w sferze kultury organizacyjnej, repozycjonowania. Z rebrandingiem
związane są często decyzje o przejęciu innych przedsiębiorstw. Decyzje na etapie planowania
powinny dotyczyć również poziomu rebrandingu, tego, czy ma on obejmować całe
przedsiębiorstwo, wybrane strategiczne jednostki biznesowe, czy tylko wybrane produkty,
które zbliżają się do końca swojego cyklu życia. Implementacja polega na wdrożeniu
zaplanowanych zmian. Ma ona charakter działań czysto operacyjnych. Od skuteczności osób
91
zarządzających tym etapem często zależy powodzenie całego przedsięwzięcia. Istotne jest aby
dotychczasowi klienci nie zostali zaskoczeni nagłą zmianą, dlatego też implementacja nowej
marki powinna sama w sobie odbywać się fazowo. Ocena rebrandingu polega na zmierzeniu
efektów całego procesu – ustalone wcześniej mierzalne cele powinny zostać poddane
ewaluacji, która pozwoli wskazać czy rebranding zakończył się sukcesem, czy też porażką.10
Kolejny przedstawiony model został pierwotnie opracowany przez W. Lomax, M. Mador
oraz A. Fitzhenry’ego. 11 Graficznie model obrazuje odnowę strategiczną, która traktowana
jest jako ciągły proces rozpoczynający się od monitorowania bieżącej sytuacji, poprzez
weryfikację zgodności wykorzystywanej strategii z preferencjami klientów, po konsultacje
i współpracę z interesariuszami - rysunek 4. W razie rozbieżności między działalnością
przedsiębiorstwa a oczekiwaniami szeroko rozumianych interesariuszy, konieczne okazuje się
przeprowadzenie rebrandingu – odnowa strategiczna.
Zarządzanie
projektami
Zarządzanie
Zarządzanie
Odnowa
Konsultowanie
i monitorowanie
przedsiębiorstwem
przedsiębiorstwa
i współpraca
Identyfikacja
Rysunek 4: Model rebrandingu jako ciągłego procesu według W. Lomax, M. Mador,
A. Fitzhenry
Źródło: opracowanie własne na podstawie C. Goi, M. Goi, Review on Models and Reasons of
Rebranding, „2011 International Conference on Social Science and Humanity”, 2011, Vol. 5, s. 446.
Wielość podejść w kształtowaniu modeli rebrandingu jest wynikiem doświadczeń ich
Autorów. Różne były bowiem analizowane studia przypadków w tym zakresie, różne również
10
M. Ahonen, Corporate Re-Branding Process: A Preliminary Theoretical Framework, „Proceedings of the
Conference on Corporate Communication”, 2008, s. 35.
11
W. Lomax, M. Mador, A. Fitzhenry, Corporate Rebranding: Learning from Experience, „Occasional Paper
Series”, 2002, No. 48, s. 9.
92
metody przeprowadzenia samego rebrandingu w wybranych przedsiębiorstwach. Tym
niemniej jednak, należy wskazać na istotną cechę wspólną wszystkich modeli, jaką jest ich
ujęcie procesowe, w ramach którego można zidentyfikować następujące po sobie elementy
(etapy, fazy procesu). Wydaje się, że najistotniejszym z nich jest wystąpienie zespołu
specyficznych determinant, które przyczyniają się do podjęcia decyzji o rozpoczęciu procesu
rebrandingu. Determinanty rebrandingu są tematem kolejnego podrozdziału w opracowaniu.
Determinanty rebrandingu
Istotnym zagadnieniem w przypadku rebrandingu są czynniki, czy też determinanty
skłaniające do jego przeprowadzenia. Częściowo przedstawiono je we wcześniejszych
fragmentach niniejszego opracowania. Zdecydowanie jednak należy poświęcić im więcej
uwagi. W tabeli 1 zaprezentowano wybrane czynniki, które zdaniem autora są najistotniejsze
w odniesieniu do decyzji o przeprowadzeniu rebrandingu. Dokonano podziału owych
czynników na dwie grupy – mające swoją genezę we wnętrzu przedsiębiorstwa
(endogeniczne), czyli takie na które przedsiębiorstwo ma znaczny wpływ oraz na czynniki
pochodzące z otoczenia przedsiębiorstwa (zewnętrzne, egzogeniczne). W przypadku tej
drugiej grupy przedsiębiorstwo ma ograniczone pole manewru jeśli chodzi o oddziaływanie
na nie poprzez wykorzystanie różnych instrumentów i narzędzi. Należy jednak wskazać na
czynniki takie, jak na przykład udział w rynku, czy też pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa, które w istotny sposób wpływają na zdolność przedsiębiorstwa do
wywierania wpływu na otoczenie. Wystąpienie tylko jednego czynnika spośród wskazanych
w tabeli 1 nie musi oznaczać jednoznacznie decyzji o konieczności przeprowadzenia
rebrandingu. Podkreślić należy jednak, że siła oddziaływania i istotność niektórych z nich
mogą w specyficznych okolicznościach mieć decydujący wpływ na podjęcie decyzji
o przeprowadzeniu rebrandingu.
Tabela 1: Główne czynniki przeprowadzenia rebrandingu
Wewnętrzne
Zewnętrzne
Zmiany struktury korporacyjnej
Wzrost poziomu konkurencyjności w branży
Zmiana wizerunku świadczonych usług
Troska o postrzeganie przedsiębiorstwa przez
Modernizacja
jego interesariuszy
Zjednoczenie przedsiębiorstwa pod jedną marką
Spowolnienie ekonomiczne
Opracowanie nowej wizji, misji i kluczowych
Zmiany rynkowe
93
wartości
Zmiana uwarunkowań ekonomicznych
Odnowa pozycji
i prawnych
Przejęcia
Zmiany w otoczeniu zewnętrznym
Fuzje
Zmiana pozycji konkurencyjnej
Zmiana klienta docelowego
Nowy wizerunek nastawiony na społeczną
odpowiedzialność
Zmiany struktury własności
Zmiany strategii przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie C. Goi, M. Goi, Review on Models…, op. cit., s. 448.
W publikacji autorstwa C. Goi i M. Goi wskazano, że potrzeba rebrandingu warunkowana
może być przez takie elementy jak12:
 chęć nadążenia za głównymi tendencjami branżowymi, w tym przede wszystkim ciągłe,
elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się preferencji konsumentów
(poszerzenie oferty usług, polepszenie dostępności ich świadczenia, podążanie za modą
i technologią),
 konieczność odświeżenia marki, która stała się staromodna i możliwe, że grozi jej
stagnacja; z drugiej strony można wskazać na przykłady renesansu niektórych
produktów, które mogą przybrać formę celowego odwołania się do dawnych wzorców
np. w zakresie projektowania opakowań – stylistyki, kolorystyki,
 gwałtowne, agresywne działania konkurencji oraz dynamicznie zmieniające się
otoczenie funkcjonowania przedsiębiorstwa,
 rebranding może być również wykorzystany jako zabieg mający na celu
„przechytrzenie” konkurencji lub też uzasadnienie dla zawyżonych cen,
 globalizacja – ujednolicanie marek regionalnych poprzez przyjęcie jednorodnej marki
funkcjonującej w skali globalnej,
 fuzje i przejęcie – praktycznie w każdym przypadku łączenia się dwóch lub więcej
przedsiębiorstw, przynajmniej jedno z nich traci swoją tożsamość, możliwe jest także
stworzenie zupełnie nowej marki,
 chęć poprawy poziomu konkurencyjności określonej marki poprzez tworzenie
wspólnego poczucia celu i identyfikacji, budowanie wysokiego morale pracowników,
12
C. Goi, M. Goi, Review on Models…, op. cit., s 447-448.
94
jak również sposób na przyciągniecie wysoko utalentowanych pracowników, czy
wreszcie sposób na testowanie nowych rynków i produktów,
 cięcie kosztów operacyjnych,
 przeciwdziałanie spadającej rentowności, czy też spadającego zaufania klientów,
 potrzeba zmiany kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, celów strategicznych, ogólnej
postawy, będącej pochodną zmian w otoczeniu rynkowym,
 nazbyt rozbudowana oferta produktowa na danym rynku – wielość zróżnicowanych
produktów przyczynia się do „rozmycia” rynku, nadmierne zróżnicowanie wprowadza
klientów zakłopotanie, podobnie zresztą z reklamami, które często przytłaczają
jednocześnie powielając schematy.
Lista czynników, które potencjalnie mogą wpłynąć na podjęcie decyzji o rebrandingu nie
jest zamknięta. Wciąż pojawiają się nowe elementy, które mogą przyśpieszyć proces
przeprowadzenia zmian o charakterze rebrandingowym.
Podsumowanie
Rebranding jest w polskiej literaturze naukowej pojęciem stosunkowo mało znanym.
Pojawia się on w kontekście ogólnej dyskusji na temat marek, fuzji i przejęć, czy
przekształceń przedsiębiorstw. Mimo wszystko, wydaje się, że w takim kontekście kojarzony
jest negatywnie, jako „zło konieczne”, próba ucieczki od problemu, trudnej sytuacji, w której
tylko zmiana marki może okazać się korzystnym rozwiązaniem. Tymczasem rebranding może
być traktowany jako element odnowy strategicznej, która jest stałym elementem
funkcjonowania większości przedsiębiorstw pozwalającym na wydłużenie cyklu życia,
w szerokim ujęciu samej firmy (rebranding korporacyjny), a w wąskim ujęciu np. produktu
(rebranding produktowy).
Bibliografia
1. M. Ahonen, Corporate Re-Branding Process. A Preliminary Theoretical Framework,
„Proceedings of the Conference on Corporate Cummunication, 2008.
2. A. Daly, D. Moloney, Managing Corporate Rebranding, „Irish Marketing Review”, 2004,
Vol. 17, No. 1.
95
3. C. Goi, M. Goi, Review on Models and Reasons of Rebranding, „2011 International
Conference on Social Science and Humanity”, 2011, Vol. 5.
4. P. Hankinson, W. Lomax, The Effects of Re-Branding Large UK Charities on Staff
Knowledge, „International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing”, 2006,
Vol. 11, Issue No. 3.
5. M. Juntunen, S. Saraniemi, R. Jussila, Corporate Re-branding as a process, „Proceeding s
of the 5th Thought International Conference on Brand Management”, 2009.
6. L. Muzellec, M. Doogan, M. Lambkin, Corporate Rebranding: An Explorary Review,
„Irish Marketing Review”, 2003, Vol. 16, No. 2.
7. L. Muzzelec, M. Lambkin, Corporate rebranding: destroying, transferring or creating
Brand equity?, „European Journal of Marketing”, 2006, Vol. 16, No. 7/8
96
Katarzyna Brożek
Uniwersytet Technologiczno- Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie Drutex
This paper is divided into four parts. The first relates to workforce planning in the
company Drutex The second part discusses ways of recruitment and selection of staff. The
third section discusses the types of incentive systems in the enterprise. The fourth part
concerns the organization of the training process in the company.
Wstęp
Celem niniejszej pracy jest dogłębna analiza zarządzania zasobami ludzkimi
w firmie Drutex.
Firma Drutex istnieje na polskim rynku od 1985 roku. W pierwszym okresie
działalności firma funkcjonowała, jako działalność gospodarcza (osoby fizycznej - prezesa
firmy), pod nazwą Przedsiębiorstwo Produkcyjno - Usługowo - Handlowe Drutex, wyłącznie
w
branży
metalowej.
Firma
początkowo
produkowała
siatki
ogrodzeniowe,
a od roku 1987 druty i wyroby z drutu, stąd nazwa firmy1.
Aktualnie Drutex S.A. jest największym producentem stolarki otworowej z PVC
w Europie. W swojej ofercie posiada także okna, drzwi, fasady z drewna oraz aluminium.
Drutex S.A. jest firmą nowoczesną, stosującą w procesie produkcyjnym najnowsze
rozwiązania technologiczne.
W pracy posłużono się metodą sondażu diagnostycznego. Techniką badań był
wywiad. Próba badawcza została dobrana w sposób celowy. Przebadane jednostki zostały
dobrane tak, by były najbardziej użyteczne i reprezentatywne. W badaniu wzieli udział
zarówno mężczyźni jak i kobiety o zróżnicowanym przedziale wiekowym (25-50 lat).
Respondentów dobrano na podstawie różnorakich zajmowanych stanowisk tj. od
pracowników szeregowych poprzez średni szczebel aż do kadry zarządzającej.
Zakres konsultacji ograniczał się do kilku zasadniczych pytań, które znajdują się poniżej:
1
Historia spółki, http://www.drutex.pl/pl/o-firmie/historia-spolki.html,
97

Jak obecnie ocenia Pani/Pan stopień swojej satysfakcji z pracy w firmie Drutex?

Co obecnie najbardziej Panią/Pana motywuje do pracy?

Czy szkolenia, które odbyły się w firmie, poszerzyły Pani/Pana wiedzę?

Jak określił(a)by Pani/Pan warunki pracy w firmie Drutex?

Jak ocenia Pani/Pan system motywacyjny występujący w Państwa firmie?

Który z systemów motywacji (finansowy, czy pozafinansowy) jest dla Pani/Pana
bardziej pożądany?
Planowanie zatrudnienia w organizacji DRUTEX S. A.
Obecnie w firmie Drutex pracuje około 1450 osób2. Firma nigdy nie miała problemu
z brakiem kadry, co z pewnością jest wynikiem faktu, że oferuje świetne warunki
pracy, szansę na rozwój osobisty oraz awans. Posiada na przykład własny transport
składający się ze 160 nowoczesnych pojazdów.
Wszystkie samochody ciężarowe
wyposażone są w klimatyzację, w tym także postojową, oraz w inne udogodnienia
poprawiające komfort jazdy oraz wypoczynku, co bardzo często kierowcy firmy doceniają3.
Z wywiadów przeprowadzonych z pracownikami wynika, że firma Drutex realizuje
celową politykę, skierowaną na tworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniego zasobu wiedzy
i umiejętności, przy założeniu, że stanowi on ważny czynnik strategiczny całej organizacji.
W tym przypadku strategia działania polega na przyjmowaniu do pracy młodych
pracowników, dysponujących wysokim potencjałem rozwoju, a następnie na prowadzeniu
w stosunku do nich celowej polityki w zakresie rozwijania tego potencjału. Przedsięwzięcia
rozwojowe są podejmowane w tym wypadku na wszystkich szczeblach w hierarchii
organizacyjnej. Ponadto firma Drutex wykorzystuje przede wszystkim strukturyzację pracy,
której głównym celem, jako procesu tworzenia nowych i modyfikowania istniejących struktur
pracy, jest poprawa jakości gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.
Strukturyzacja pracy obejmuje celowe kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie
określonego stanowiska pracy lub grupy stanowisk pracy4.
2
Historia spółki, http://www.drutex.pl/pl/o-firmie/historia-spolki.html.
Ibidem
4
Informacje zdobyte dzięki rozmowie telefonicznej z pracownikami firmy
3
98
Sposoby rekrutacji oraz selekcji pracowników
Drutex kieruje się specyficzną filozofią prowadzenia biznesu. Docenia przede
wszystkim potencjał wynikający z zaangażowania pracowników oraz ich umiejętności. Także
podczas procesu rekrutacyjnego zwraca przede wszystkim uwagę na zaangażowanie
kandydata. Selekcja pracowników bazuje przede wszystkim na zaufaniu prezesa do kadry,
który wierzy, że sami pracownicy są w stanie lepiej doskonalić produkty i procesy biznesowe
Drutexu aniżeli zlecając takie działania na zewnątrz. Prezes spółki jest zwolennikiem
konsolidacji a niedelegowania zadań innym podmiotom, dlatego rekrutacji nie zleca firmom
zewnętrznym5.
Na podstawie wywiadów ustalono, że w Drutex przeprowadzana jest rekrutacja
zewnętrzna. Kandydaci zgłaszają swoją kandydaturę poprzez wysłanie swojego CV i listu
motywacyjnego na podany na stronie internetowej adres mailowy. Pracownik do spraw
rekrutacji analizuje przesłane dokumenty, segreguje je, a następnie wraz z propozycjami
przedstawia swojemu dyrektorowi. W następnej kolejności kierownik do spraw rekrutacji
przeprowadza selekcję pozytywną przejawiającą się między innymi w wybraniu
odpowiednich na dane stanowisko kandydatów na podstawie kryteriów jakościowych6.
Rodzaje systemów motywowania w przedsiębiorstwie
Prezes firmy Drutex przede wszystkim szanuje czas prywatny swoich pracowników.
Kadra nigdy nie pracuje dłużej niż do godziny 15:007, co jest rzeczywistym ewenementem
w Polsce. Prezes spółki nie oszczędza ani na inwestycjach dotyczących rozwoju kompetencji
pracowników ani tych typowo produkcyjnych 8 , które ułatwiają im pracę i stają się tym
samym czynnikiem motywacyjnym do dalszej pracy.
5
Rozmowa z prezesem spółki DRUTEX, dynamicznie rozwijającej się polskiej firmy z branży okiennej.
http://www.muratorplus.pl/biznes/firmy-i-ludzie/my-jestesmy-inni_69481.html
6
Informacje zdobyty dzięki rozmowie telefonicznej z pracownikami firmy
7
Wywiad
przeprowadzony
z
–
właścicielem
DRUTEX
S.
http://manager.money.pl/ludzie/wywiady/artykul/drutex;pracuja;na;trzy;zmiany,204,1,742604.html
8
Rozmowa z prezesem spółki DRUTEX, dynamicznie rozwijającej się…, op. cit.
A.
99
Według pracowników, z którymi został przeprowadzony wywiad telefoniczny,
motywowanie pracowników opiera się przede wszystkim na ciekawych ofertach
indywidualnego rozwoju zawodowego, dopasowanych do indywidualnych możliwości
szkoleniach, a co za tym idzie awansie zawodowym oraz wzrastającym wynagrodzeniu.
Dodatkowym motywatorem są różne programy wsparcia9.
Organizacja procesu szkolenia
Firma DRUTEX S.A. realizuje szeroki zakres szkoleń pracowniczych prowadzonych
przez renomowane firmy szkoleniowo - konsultingowe, które mają na celu poszerzenie
wiedzy na temat wewnętrznych mechanizmów w firmie i poprawę efektywności pracy
zespołowej w zakresie realizacji zadań10.
Działalność szkoleniowa firmy ma na celu przyczynianie się do indywidualnego jak
i
zawodowego
rozwoju
pracowników,
dostarczając
im
wymaganych
kwalifikacji
do optymalnego wykonania bieżących jak również przyszłych zadań, biorąc pod uwagę ich
własny interes. Aby zapewnić wywiązanie się z tych warunków ustanowiono odpowiednią
procedurę. Za jej treść, wdrożenie i utrzymanie odpowiedzialny jest Lider Działu
Personalnego. Procedura obowiązuje wszystkich Team Liderów oraz Dział Personalny11.
Organizacja oferuje liczne szkolenia, uważając, że pracownicy mają znaczny wpływ
na jej zdolność jakościową. Kurs szkoleniowy jest ogólnym terminem do określenia szkolenia
trwającego dłużej niż trzy godziny. Szkolenia, które trwają mniej niż trzy godziny nie muszą
być raportowane i nie są brane pod uwagę w procedurze.
Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach zewnętrznych lub w seminariach
dotyczących pewnych tematów związanych z ich pracą zawodową. Team Liderzy wspólnie
z Działem Personalnym są odpowiedzialni za wysyłanie pracowników na szkolenia
zewnętrzne lub seminaria. Dział Personalny jest odpowiedzialny również za organizację,
nadzór oraz przygotowanie dokumentacji.
9
Informacje zdobyte dzięki rozmowie telefonicznej z pracownikami firmy
Rozwój zawodowy http://www.drutex.pl/pl/kariera/rozwoj-zawodowy.html
11
P. Bohdziewicz, Proces szkolenia kadr w przedsiębiorstwie i jego efektywność. Acta Universitatis Lodziensis,
Folia Oeconomica, nr 148/ 1999, s. 69–81.
10
100
Jako szkolenie zewnętrzne rozumie się wszystkie szkolenia związane z osobowym
kosztem uczestnictwa, jak również bezpłatne, wykonywane jednak przez jednostki
zewnętrzne. W przypadku występowania kosztów uczestnictwa nie ma znaczenia, jaka
jednostka organizacyjna przeprowadza szkolenie, zawsze traktowane jest ono jako szkolenie
zewnętrzne. Koszty uczestnictwa nie obejmują kosztów zakwaterowania, wynajmu
pomieszczeń szkoleniowych, w przypadku, gdy nie są one zawarte w cenie szkolenia, ale
osobno wyszczególnione. Organizacja przewiduje możliwość promocji samoinicjowanych
szkoleń, a także wsparcie finansowe. Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach
zewnętrznych, podnoszących ich kwalifikacje zawodowe podczas ich wolnego czasu.
O indywidualnym uczestnictwie i wsparciu finansowym decydują wspólnie z Działem
Personalnym Team Liderzy12.
Dla pewnych grup pracowników zgodnie z zapotrzebowaniem na szkolenie
w przedsiębiorstwie DRUTEX przeprowadzane są szkolenia wewnętrzne. Jako podstawę
do oceny zapotrzebowań szkoleniowych stosuje się Standard szkolenia. Za organizację,
nadzór jak i dokumentację szkolenia wewnętrznego odpowiedzialny jest także Dział
Personalny.
Szkoleniami wewnętrznymi określa się wszystkie szkolenia przeprowadzane przez
pracowników firmy, w których nie występują koszty uczestnictwa. Należą do nich zarówno
szkolenia organizowane na terenie organizacji jak i poza nią nie związane jednak
z osobowymi kosztami uczestnictwa. Szkolenia wewnętrzne dzielimy na regularne kursy
szkoleniowe, instruktaże dotyczące zagadnień BHP i ochrony środowiska oraz inne
instruktaże, które mogą, ale nie muszą być administrowane przez Dział Szkoleń.
Zapotrzebowanie na szkolenie dla pracowników organizacji oceniają i określają
na ogół Team Liderzy wspólnie z Działem Personalnym raz w roku. Określone oraz
udokumentowane zapotrzebowania szkoleniowe stanowią podstawę do planowania,
organizacji i wdrożenia szkoleń. Dział Personalny odpowiada za stronę organizacyjną, a także
nadzorowanie
i
prowadzenie
dokumentacji.
Co
więcej
specyficzne
szkolenia
są przeprowadzane dla pracowników w indywidualnych procesach. Te szkolenia
są wyspecyfikowane dla indywidualnych lokalizacji.
12
P. Bohdziewicz, Proces szkolenia kadr w przedsiębiorstwie…, op. cit., s. 69–81
101
W celu weryfikowania i optymalizacji jakości szkoleń, wszyscy uczestnicy muszą
wypełnić formularz oceny na koniec szkolenia. Dział Personalny dostarcza informację
zwrotną do trenerów, i jeśli jest to wymagane, udoskonala jakość szkolenia. W celu
zapewnienia długoterminowej skuteczności wszystkich szkoleń, Dział Personalny inicjuje
i dokumentuje wykorzystane oceny w praktyce. Ocena dotyczy w szczególności
wykorzystania w praktyce zdobytych przez pracownika umiejętności i wiedzy zdobytej
na szkoleniu. Następnie Team Liderzy oceniają skuteczność szkolenia, a dalsze działania
podejmowane są wspólnie z Działem Personalnym13.
Proces organizacji szkoleń w firmie składa się z kilku etapów, w zależności od rodzaju
kursów. Pierwszym krokiem jest określenie zapotrzebowania na dane szkolenie i skierowanie
go do Działu Szkoleń w postaci dokumentów odpowiednich dla szkoleń zewnętrznych jak
i
dla
szkoleń
wewnętrznych.
W
przypadku
regularnych
kursów
szkoleniowych
umieszczanych w planie szkoleń formularz wypełniany jest w trakcie trwania szkolenia.
W przypadku określenia zapotrzebowania na szkolenie wewnętrzne budowany jest konspekt
szkolenia wraz ze wszelkimi materiałami niezbędnymi dla przeprowadzenia szkolenia14.
Za zbudowanie pełnej dokumentacji szkolenia odpowiedzialny jest szkoleniowiec
prowadzący spotkanie. W przypadku, gdy szkolenie będzie prowadzone przez osobę spoza
Działu Szkoleń, wszelkie sprawy związane z tworzeniem dokumentacji i prowadzeniem
szkoleń muszą być przygotowane oraz konsultowane z Działem Szkoleń. Do obowiązków
tego działu należy również organizacja sal szkoleniowych, sprzętu i ewentualnej pomocy.
Przeprowadzenie szkolenia powinno odbyć się zgodnie z konspektem szkolenia. Zapewni
to powtarzalność jakości kursu, bez względu na prowadzącego jak i odstęp czasowy między
sesjami.
Po zakończeniu kursu należy dostarczyć do Działu Szkoleń pełną dokumentację
dotyczącą odbytego kursu. W przypadku szkoleń wewnętrznych powinna ona obejmować
Listę Obecności oraz Ocenę Szkolenia dokonaną przez każdego uczestnika. W przypadku
szkolenia MODUŁ 1 - jest to tylko Lista Kontrolna Stanowiska Pracy, z kolei w przypadku
spotkań instruktażowych – tylko lista obecności.
13
I. Janiak, Badanie efektywności szkoleń pracowniczych. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 95–103.
14
Ibidem, s. 95 – 100.
102
Następnym etapem organizacji szkoleń jest administracja szkolenia, która odbywa się
zgodnie z przygotowaną procedurą. Polega ona na skompletowaniu pełnej dokumentacji
szkolenia oraz dostarczeniu jej do Działu Szkoleń. Administracji szkoleń podlegają wszystkie
szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne jak również spotkania informacyjne dotyczące zagadnień
BHP i ochrony środowiska, konferencje, seminaria, targi, wykłady, w jakich uczestniczyli
pracownicy firmy. Administracja szkoleń przebiega na trzech poziomach. Proces otwiera
kompletowanie pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczenia jej do Działu Szkoleń.
Odpowiedzialność za ten punkt spoczywa na organizatorze kursu, zaangażowanym dziale15.
W przypadku szkolenia wewnętrznego należy wypełnić i zebrać Listę uczestników
szkolenia oraz Ocenę szkolenia przez każdego z uczestników. W przypadku instruktaży jest
to kompletnie wypełniony formularz Lista uczestników szkolenia, a szkolenia MODUŁ
2 - formularz Listy Kontrolnej Stanowiska Pracy. W przypadku szkolenia zewnętrznego
należy skompletować ocenę szkolenia przez każdego z uczestników treningu, zgłoszenie
udziału w szkoleniu zewnętrznym oraz Rachunek za przeprowadzone szkolenie, podpisany
przez Dyrektora do spraw Personalnych i pracownika Działu szkoleń. Dwa ostatnie
dokumenty wymagane są również w przypadku zewnętrznych seminariów, konferencji,
wykładów lub targów. Po skompletowaniu pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczeniu jej
do Działu Szkoleń uzyskane dane wprowadza się do systemu People-Soft16.
Wprowadzanie informacji do bazy danych powinno się odbyć w okresie 2 tygodni
od daty dostarczenia dokumentacji do Działu Szkoleń. Dokumentacja musi być dostarczona
nie później niż w ciągu tygodnia od zakończenia szkolenia. Ostatnim etapem administracji
szkolenia jest analiza efektywności szkolenia.
Pierwszy stopień analizy efektywności szkolenia ma miejsce po zakończeniu
szkolenia na podstawie wypełnionych formularzy Oceny Szkolenia. W sytuacji, gdy średnia
ocena kursu jest poniżej 35 punktów należy podjąć się Działań Korygujących. Powinny one
obejmować zmianę elementów szkolenia nisko ocenionych przez uczestników. Dodatkowe
informacje zawarte na formularzu można użyć w Projektach Ciągłego Doskonalenia lub jako
podstawę do działań zapobiegawczych17.
15
H. Król, Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracowników. Humanizacja Pracy, nr 3/2000,
s. 29–43.
16
Ibidem, s. 29–43.
17
A. Piechnik - Kurdziel, Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce zarządzania personelem.
Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 552/2000, s. 41–55.
103
Po dokonaniu administracji szkolenia dokonuje się identyfikacji i wyboru dostawców
usług szkoleniowych najlepiej spełniających oczekiwania firmy.18
Kolejnym krokiem w procesie organizacji szkoleń jest ustalenie daty i warunków
szkolenia z prowadzącymi i kandydatami oraz przeprowadzenie szkolenia. Po odbyciu kursu
należy dostarczyć kompletną dokumentację do Działu Personalnego. W przypadku kursów
szkoleniowych wymagane są: ocena szkolenia, rachunki za udział w szkoleniu, oryginały
(bądź kopie) otrzymanych zaświadczeń i uprawnień w celu ich skopiowania i umieszczenia
w aktach osobowych pracowników. W przypadku seminariów, wykładów i targów należy
przedstawić rachunki za udział w szkoleniu.
Jednym ze szkoleń przeprowadzanym w opisywanej firmie dla nowych pracowników
jest szkolenie na stanowisku pracy. Zatrudniona osoba poznaje zakres swoich obowiązków
i czynności wykonywanych podczas pracy. Stopień opanowania przez nią zadań
na stanowisku jest sprawdzane na podstawie Listy Kontrolnej Stanowiska Pracy. Sprawdzianu
dokonuje Przełożony pracownika lub osoba przez niego wyznaczona. Jeżeli pracownik nie
opanował wszystkich zadań na stanowisku, okres szkolenia przedłużony zostaje o kolejne
dwa tygodnie, po których następuje ponowne sprawdzenie. W przypadku ponawiania się
problemu podejmowane są decyzje o przesunięciu pracownika do innego systemu lub kroki
dyscyplinarne. Po zaliczeniu Listy kontrolnej stanowiska, pracownik jest gotowy do podjęcia
pracy na stanowisku. Ostatnim etapem procesu szkolenia na stanowisku pracy jest
wypełnienie listy kontrolnej i administrowanie jej zgodnie z procedurą19.
Specjalną procedurą objęto także proces rozwoju kwalifikacji personelu. Ma on na
celu podniesienie kompetencji personelu wykonującego pracę mającą wpływ na jakość.
Proces rozwoju kwalifikacji personelu obejmuje 6 etapów, począwszy od przeprowadzenia
analizy potrzeb szkoleniowych, organizację szkolenia, jego ocenę i administrację.
Analiza potrzeb szkoleniowych oparta jest o wytyczne odnoszące się do rozwoju
personalnego pracownika. Wytycznymi mogą być kompetencje zawarte w Opisie Stanowiska
wymagane na danym miejscu pracy, a nieposiadane przez pracownika, szczególnie
wymagania klienta i inne. Analiza potrzeb szkoleniowych we wszystkich obszarach
realizowana jest w oparciu o matryce. W przypadku szkoleń spoza matrycy, analiza
przeprowadzana jest podczas spotkania Trenera z pracownikiem i przełożonym. Wyniki
18
19
Ibidem, s. 41 - 50
A. Piechnik-Kurdziel, Efektywność szkolenia zawodowego…, op. cit., s. 41–55.
104
rozmowy nanoszone są w odpowiednim formularzu. Po określeniu zakresu wymaganych
szkoleń Trener wraz z Działem Szkoleń decydują o sposobie przeprowadzania szkolenia
i wyborze jednostki szkolącej20.
W przypadku szkoleń wewnętrznych wyniki nanoszone są na Plan Szkoleń, zaś
zewnętrznych na formularz będący podstawą organizacji szkolenia, która odbywa się zgodnie
z
procedurą.
Po
przeprowadzeniu
szkolenia
dokonuje
się
jego
oceny.
Ocena
po jego zakończeniu ma na celu zebranie podstawowych informacji na temat jakości
przeprowadzonej sesji szkoleniowej. Jest pierwszym krokiem przy ocenianiu efektywności
szkoleń. Interpretacja oceny odbywa się zgodnie z procedurą. Ostatnim etapem procesu
rozwoju kwalifikacji personelu jest administracja szkolenia.
Zakończenie
Z przeprowadzonych badań wynika, że działania podejmowane przez dział personalny
i zarząd firmy na rzecz zwiększenia zaangażowania pracowników wpływają na wyższą
efektywność i zadowolenie z pracy pracowników. Pracownicy pozytywnie reagują
na
działania
motywacyjne
stosowane
w
przedsiębiorstwie,
chętnie
angażują
się
do wykonywania codziennych zajęć ponieważ wiedzą, że ich wysiłek zostanie doceniony nie
tylko przez wynagrodzenie pieniężne, ale także za pomocą licznych pozafinansowych
narzędzi motywowania. Zaangażowanie pracowników przejawia się w wielu aspektach.
Między innymi w tym, że większość z nich chętnie korzysta ze szkoleń organizowanych
przez firmę, co oznacza, że chcą się rozwijać i podnosić swoje kwalifikacje.
Z przeprowadzonych analiz można wyciągnąć następujące wnioski:

W przedsiębiorstwie Drutex S.A. system zarządzania zasobami ludzkimi funkcjonuje
bez zarzutów.

Pracownicy firmy Drutex S.A. są skutecznie motywowani do pracy.

Firma Drutex realizuje celową politykę, skierowaną na tworzenie w przedsiębiorstwie
odpowiedniego zasobu wiedzy i umiejętności.
20
A. Pocztowski, Zarządzanie szkoleniami w firmie. w: Ludwiczyński A. (red.) Szkolenie i rozwój
pracowników a sukces firmy, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999, s. 201–216.
105

Dział personalny podczas rekrutacji i selekcji pracowników zwraca uwagę na ich
potencjał.

Szkolenia pełnią istotną rolę w systemie motywacji pracowników firmy Drutex.
BIBLIOGRAFIA
1. Bohdziewicz P., Proces szkolenia kadr w przedsiębiorstwie i jego efektywność.
Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica, nr 148/ 1999.
2. Historia spółki, http://www.drutex.pl/pl/o-firmie/historia-spolki.html.
3. http://manager.money.pl/ludzie/wywiady/artykul/drutex;pracuja;na;trzy;zmiany,204,1,
742604.html
4. http://www.muratorplus.pl/biznes/firmy-i-ludzie/my-jestesmy-inni_69481.html
5. Informacje zdobyte dzięki rozmowie telefonicznej z pracownikami firmy
6. Janiak I., Badanie efektywności szkoleń pracowniczych. Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław
2001.
7. Król H., Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracowników. Humanizacja
Pracy, nr 3/2000.
8. Piechnik-Kurdziel A., Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce
zarządzania personelem. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
nr 552/2000.
9. Rozmowa z prezesem spółki DRUTEX, dynamicznie rozwijającej się polskiej firmy
z branży okiennej.
106
Małgorzata Kucharska
Uniwersytet Technologiczno- Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Kompetencje Menedżera i ich rola w zarządzaniu zasobami ludzkimi
The purpose of this article is to present the essence of function and operation of the
manager and his competence, with particular emphasis on competencies important in the field
of human resources management. Article first defines the concept of a manager, shows his
activity, attributes his managerial work. Then presents division managers to groups due to
position
in the hierarchy
of the management entity and their features. Summary and
conclusions are at the end of the article.
Wstęp
W obecnych czasach zauważamy rozwój firm, przedsiębiorstw oraz innych instytucji,
które potrzebują specjalistów w różnych dziedzinach na przykład: technologii, jakości,
zaopatrzenia, kontroli czy specjalistów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
W zależności od specjalizacji oraz działalności danego podmiotu, występuje
zapotrzebowanie na osoby, które specjalizują się w
wąskiej dziedzinie, dlatego że
kompetencje tych osób, a więc wiedza specjalistyczna, która wraz z duchem czasu jest
poszerzana i dostosowywana do potrzeb rynku oraz szereg innych elementów (na przykład
doświadczenie zawodowe) jest pewnego rodzaju gwarantem sukcesu danej instytucji.
Jedną z cech charakterystycznych w dzisiejszych czasach w kwestii biznesu jest
zauważalna zgodność poglądów na temat wzrastających wymagań, które stają przed
menadżerami.
Ogólnie uznaje się znaczenie stałego podnoszenia umiejętności w grupie ludzi, którzy
tworzą rdzeń firmy oraz od których zależą jej losy. Wysoki poziom organizacji firmy jest
przede wszystkim efektem skutecznego zarządzania, które jest realizowane przez
kompetentnych menedżerów. Warto zwrócić uwagę na cechy, którymi powinien odznaczać
się menedżer.
Dlatego też, celem poniższej pracy jest przedstawienie istoty funkcji, działania
menedżera oraz jego kompetencji, ze zwróceniem uwagi na kompetencje szczególnie ważne
107
w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ w obecnych czasach pojawiają się
nowe możliwości rozwoju dla specjalistów do spraw zasobów ludzkich, większe wobec nich
są również oczekiwania, dlatego też postaram się przy wykorzystaniu dostępnej literatury
wskazać kompetencje menedżerskie niezbędne w tej dziedzinie.
Definicja pojęcia menedżer
Słowo menedżer pochodzi od angielskiego słowa manager – kierownik, dyrektor.
W literaturze przedmiotu istnieje bardzo wiele definicji pojęcia menedżer. Trudno jednak
o definicję jednoznaczną, konkretną. Jedna z tych definicji mówi, że menedżer to osoba
odpowiadająca za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje
decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe
i informacyjne 1 . Menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego (organizacji,
jednostki organizacyjnej, komórki organizacyjnej), jego rola sprowadza się do osiągnięcia
założonych przez zespół celów2.
W. Jarmołowicz oraz M. Kościński scharakteryzowali również pojęcie menedżera,
posiłkując się zakresem czynności, które powinien on wykonywać. Wykorzystali do tego
publikację T. Sztuckiego. Do zakresu działalności menedżera zaliczyli następujące czynności:
a. regularnie
wykonywane
czynności
wynikające
z
funkcji
zarządzania
i odpowiedzialności za tworzenie i realizowanie strategii działania organizacji,
b. powodowane koniecznością podejmowanie decyzji w niespodziewanych sytuacjach,
c. czynności wynikające z konieczności dostosowania zarządzanych podmiotów do
rynku w skutek zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa,
d. czynności obejmujące strategiczne i operacyjne przedsięwzięcia3.
W. Piotr, H. Paszke i T. Listwan określili cechy pracy kierowniczej menedżerów:
a. praca kierownicza nie ma wyraźnie określone początku i końca,
b. praca ta jest słabo strukturalizowana.
c. menedżerowie wykonują wiele różnorodnych czynności,
d. menedżerowie preferują działania krótkie, bieżące,
1
Zob. R. W. Griffin 2004, s.7, a także czyt. za: M. Tyrańska, System oceny kompetencji kadry menedżerskiej,
[w:] Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, A. Stabryła (red.), Kraków
2011
2
Zob. J. Kisielicki 2005, s. 21, a także czyt. za: M. Tyrańska, System oceny kompetencji kadry menedżerskiej,
[w:] Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, A. Stabryła (red.), Kraków
2011
3
W. Jarmołowicz, M. Kościński, Menedżerowie – ich rola i pozycja we współczesnej gospodarce,
http://www.ur.edu.pl/pliki/Zeszyt4/12_jarlomowicz_koscinski.pdf [dostęp 27-11-2013]
108
e. zasadniczym sposobem komunikowania się są rozmowy (telefoniczne, spotkania),
f. wiele działań kierownika jest inspirowanych przez innych4.
Rozważania na temat definicji pojęcia menedżer są bardzo liczne.
Warto zwrócić uwagę, że ze względu na określenie ogólnej pozycji menedżera, wyróżnia się
co najmniej trzy grupy menedżerów. Przyjmując za kryterium samo miejsce kierownika
w hierarchii zarządzania podmiotem gospodarczym, wyróżnia się zwłaszcza menedżerów na
poziomie:
a. top management (szczebel najwyższy, np. prezes),
b. middle management ( szczebel średni, np. kierownik działu),
c. junior management, first–line management (szczebel bezpośredni, np. brygadzista)5.
Warto zwrócić uwagę na najbardziej charakterystyczne cechy tych grup:
a. menedżerowie ze szczebla najwyższego stanowią stosunkowo niewielką grupę kadry
kierowniczej. Są to między innymi osoby zajmujące pozycję prezesów, wiceprezesów,
dyrektorów naczelnych. Wyznaczają oni cele organizacji, jej ogólną strategię również
politykę operacyjną. Ponoszą także odpowiedzialność za całokształt zarządzania
organizacją oraz reprezentują organizację w kontaktach zewnętrznych.
b. menedżerowie szczebla średniego to najliczniejsza grupa wśród ogółu osób
zaliczanych do kadry kierowniczej. Wskazać tutaj można przykładowo osoby
zajmujące stanowiska kierowników zakładów, szefów wydziałów, czy naczelników
zespołów. Odpowiedzialni są oni za realizację polityki i planów opracowanych przez
management najwyższego szczebla oraz za nadzorowanie i koordynacje działań
menedżerów niższego szczebla. Zadaniem kierowników średniego szczebla jest zatem
sterowanie
działaniami,
prowadzącymi
do
realizacji
bieżącej
polityki
przedsiębiorstwa.
c. menedżerowie szczebla najniższego natomiast nadzorują i koordynują działania
pracowników wykonawczych. Określani są dlatego mianem „pracowników dozoru”.
Do grupy tej można przykładowo zaliczyć brygadzistę i mistrza czy nawet kierownika
4
Zob. W. Piotr, H. Paszke, Społeczno– ekonomiczne uwarunkowania rynku pracy menedżera, [w:] Rynek prac
w warunkach zmian ustrojowych. pr. zb. pod red. W. Jarmołowicz, Poznań, a także czyt. za: W. Jarmołowicz,
M.
Kościński,
Menedżerowie
–
ich
rola
i
pozycja
we
współczesnej
gospodarce,
http://www.ur.edu.pl/pliki/Zeszyt4/12_jarlomowicz_koscinski.pdf [dostęp 27-11-2013]
5
Zob. J. Peneć, Menedżer w uczącej się organizacji, Menadżer, Łódź 2000; W. Jarmołowicz, Wynagrodzenie
menedżerów w warunkach zmian systemowych, [w:] Problemy teorii i polityki ekonomicznej okresu
transformacji, W. Jarmołowicz ( red.) , Poznań 2001, a także: W. Jarmołowicz, M. Kościński, Menedżerowie–
ich
rola
i
pozycja
we
współczesnej
gospodarce,
http://www.ur.edu.pl/pliki/Zeszyt4/12_jarlomowicz_koscinski.pdf [dostęp 27-11-2013]
109
biura. Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników
z szeregów personelu wykonawczego6 .
Prekursorem ogólnych zasad managementu był H. Fayol. Stają się one właściwymi
funkcjami menedżera, a zatem zakresem jego faktycznych obowiązków. Głównymi
obowiązkami menedżera wynikającymi z zasad managementu będą: planowanie czynności,
organizowanie pracy, kierowanie podległym personelem, zatrudnianie, tzn. obsada stanowisk,
rotacja, podnoszenie kwalifikacji, ocena, awans, prowadzenie działalności motywacyjnej
w celu podniesienia produktywności i efektywności personelu, jak również kontrola stopnia
wykonania planowanych czynności i podejmowanie działań korekcyjnych7.
Z. Kubot proponuje inny podział, który wyróżnia:
a. tzw. menedżerów ogólnych,
b. tzw. menedżerów funkcjonalnych8.
Menedżer ogólny to osoba, która zajmuje samodzielną pozycję (której zakres zależny
jest od zajmowanego miejsca w hierarchii organizacji), a także osoba ta jest odpowiedzialna
za całokształt funkcjonowania jednostki takiej jak przedsiębiorstwo, filia czy też wydział.
Menedżerowie funkcjonalni natomiast są to zazwyczaj osoby, które zarządzają jakimś
konkretnym obszarem funkcjonowania danej organizacji. Są związani różnego rodzaju
specjalnościami kierowniczymi. I tak na przykład funkcjonują menedżerowie funkcjonalni
czy też finansowi. Współcześnie można zaobserwować rozwój wyspecjalizowanych
menedżerów, specjalistów jak na przykład menedżer do spraw public relations, który jest
odpowiedzialny za kreowanie wizerunku firmy oraz utrzymywanie kontaktów z mediami.
6
Zob. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2000, a także czyt. za: W. Jarmołowicz,
M.
Kościński,
Menedżerowie–ich
rola
i
pozycja
we
współczesnej
gospodarce,
http://www.ur.edu.pl/pliki/Zeszyt4/12_jarlomowicz_koscinski.pdf [dostęp 27-11-2013]
7
L. H. Haber, Management zarys zarządzania małą firmą, Kraków 1996, s. 73.
8
Zob. Z. Kubot, Kontrakty menedżerskie średniej kadry kierownicze, Wrocław 1999, a także czyt. za:
W. Jarmołowicz, M. Kościński, Menedżerowie – ich rola i pozycja we współczesnej gospodarce,
http://www.ur.edu.pl/pliki/Zeszyt4/12_jarlomowicz_koscinski.pdf [ dostęp 27-11-2013]
110
Stosunki
międzyludzkie
• Role:
• Reprezentant
• Przełożony
• Organizator
Informacje
• Role:
• Odbiornik
• Nadajnik
• Rzecznik
Decyzje
• Role:
• Innowator
• Rozwiązujący
problemy
• Przydzielający
zasoby
• Prowadzący
rokowania
Rysunek 3. Dziesięć ról menedżera według Mintzberga
Źródło: H. Steinmann, G. Schereyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje,
funkcje, przykłady, Wrocław 1995.
Mintzberg interpretuje czynności menedżerów jako spełnianie dziesięciu ról, które
generalnie powinny zakreślić treść zadań menedżera. Te dziesięć ról klasyfikuje on według
trzech grup czynności: stworzenie i utrzymywanie stosunków międzyludzkich, przyjmowanie
i wydawanie informacji oraz podejmowanie decyzji.
Tych 10 zbiorów ról powinno
obowiązywać w zasadzie na każdym stanowisku kierowniczym i w tym sensie należy je
traktować jako całość. W zależności od branży, szczebla w hierarchii, resortu, zespołu
roboczego, osobowości itd. poszczególne role mogą być odmiennie eksponowane9.
Kompetencje menedżerskie
Słowo kompetencje pochodzi od łacińskiego słowa competentia, które oznacza
zgodność, odpowiedniość, zakres uprawnień oraz pełnomocnictw. Słownik języka polskiego
określa kompetencje jako zakres czyjejś wiedzy, umiejętności albo też odpowiedzialności.
Zanim jednak zaczęto używać tego słowa, to wcześniej posługiwano się słowami takimi jak:
umiejętności, zdolności, potencjał pracy oraz kwalifikacje 10 . Jako terminy bliskoznaczne
traktuje się terminy kompetencji i kwalifikacji. Kwalifikacje definiowane są jako wiedza,
9
H. Steinmann, G. Schereyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje,
przykłady, Wrocław 1995, passim
10
M. Tyrańska, System oceny kompetencji kadry menedżerskie, [w:] Przegląd problemów doskonalenia
systemów
zarządzania
przedsiębiorstwem,
A.
Stabryła
(red.),
Kraków
2011,
http://books.google.pl/books?id=GkcfsGg3U4C&pg=PA101&dq=menad%C5%BCer+zasob%C3%B3w+ludzkich&hl=pl&sa=X&ei=fJuTUrfOG8iv7Aa8
7IGIAQ&ved=0CDIQ6AEwAA#v=onepage&q=menad%C5%BCer%20zasob%C3%B3w%20ludzkich&f=false
[dostęp 27-11-2013]
111
niezbędne przygotowanie do wykonywania danej pracy czy też uzdolnienie, zdolność, która
jest potwierdzona często odpowiednimi dokumentami na przykład dyplomem ukończenia
szkół, certyfikatami ukończenia odpowiednich szkoleń czy nawet staży zawodowych. Można
zauważyć, że termin kompetencje jest pojęciem szerszym od pojęcia kwalifikacji, które to są
częścią kompetencji. Ponieważ obok wykształcenia, doświadczenia zawodowego obejmują
szereg innych cech na przykład osobowościowych, psychicznych, fizycznych, predyspozycje
czy uzdolnienia. T. Oleksyn twierdził, że w polskiej praktyce terminy te są ujmowane dosyć
wąsko, albowiem kwalifikacje odnosi się do wykształcenia i stażu pracy, a kompetencje
wiąże się z upoważnieniem do decydowania11.
Nasuwa się wiec wniosek, że aby być kompetentnym, nie wystarczy tylko dokument
potwierdzający nasze kwalifikacje zawodowe, ale ważne są
również takie wartości jak
wiedza, doświadczenie, zdolność przystosowania się do nowych warunków, które mają
wpływ na skuteczność działania.
Jeżeli chodzi o kompetencje menedżerskie to można wyróżnić następujące cechy :
a. Złożoność – strukturę kompetencji menedżera tworzą następujące komponenty:
osobowość, wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawy i zachowania, motywacja
oraz odpowiedzialność.
b. Operacyjność i celowość – kompetencje przejawiają się w konkretnym zachowaniu
i działaniu, prowadzącym do osiągnięcia wyznaczonego celu. Stopień opanowania
danej kompetencji można określić na podstawie rezultatów podjętych przez
menedżera działań.
c. Sytuacyjność – z jednej strony kompetencje są ściśle związane z wykonywanymi
zadaniami zawodowymi, a z drugiej strony mogą być wykorzystane w innych
obszarach funkcjonowania menedżera. Ponadto są ona zależne od konkretnych
warunków, w których jest realizowane konkretne zadanie. Pełna kompetencja oznacza
zdolność menedżera do adaptacji i do efektywnego działania w zmieniającym się
otoczeniu.
d. Zmienność – kompetencje podlegają procesowi uczenia się, są dynamiczne, rozwijają
się w ramach nabywanego przez menedżera doświadczenia zawodowego. Tempo tego
rozwoju zależy od zmiennych zewnętrznych, dokonujących się w miejscu pracy,
11
Zob. T. Oleksyn, Oleksyn 2001, a także czyt. za: E. Niedzielski, R. Walkowiak, Kompetencje menedżerskie
w dobie globalizacji( kontekst terminologiczno – metodyczny) [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach
nowej gospodarki, Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Kraków 2004.
112
gospodarce, życiu osobistym menedżera oraz od stosunkowo stałych właściwości
menedżera takich, jak cechy jego osobowości, czy poziom inteligencji.
e. Mierzalność – w ujęciu behawioralnym kompetencje stanowią kategorię stopniowalną
i można im przypisać równe poziomy spełnienia posiadania. Dzięki temu można je
precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji, pomiaru i oceny12 .
Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji
Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę,
uzdolnienia, twórczość i energię. Do najistotniejszych zadań kierownika należy zatem dobór,
szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów13.
Jeżeli kierownik chce odnosić sukcesy – powinien starać się skompletować
dostatecznie silny zespół współpracowników; jakość jest tu ważniejsza niż ilość. Kierownik
powinien dbać o ludzi i skutecznie ich mobilizować, gdyż ich zaangażowanie i sukcesy
w pracy zawodowej są jego sukcesem; ostatecznie ocena kierownika będzie taka, jakie będą
wyniki pracy ludzi, którymi kieruje14.
Realizacja różnorodnych celów zarządzania kadrami wymaga zaprojektowania
i uruchomienia licznych procedur, umożliwiających ich osiągnięcie. Dokładniej chodzi o to,
aby
organizacja
zapewniła
sobie
odpowiednich
ludzi
na
odpowiednim
miejscu
i w odpowiednim czasie. Procedury te składają się na proces kadrowy zawierający
następujące etapy: planowanie zasobów ludzkich, nabór kandydatów, dobór, wprowadzenie
do pracy, szkolenie i doskonalenie, ocena efektywności, przenoszenie, odejście15.
Proces kadrowy powinien realizować trzy podstawowe cele:
tworzyć system zarządzania zasobami ludzkimi, utrzymywać działanie systemu, doskonalić
system zarządzania zasobami ludzkimi16 .
M. Tyrańska, System oceny kompetencji kadry menedżerskie, [w:] Przegląd problemów doskonalenia
systemów zarządzania przedsiębiorstwem, A. Stabryła (red.), Kraków 2011,
http://books.google.pl/books?id=GkcfsGg3U4C&pg=PA101&dq=menad%C5%BCer+zasob%C3%B3w+ludzkich&hl=pl&sa=X&ei=fJuTUrfOG8iv7Aa8
7IGIAQ&ved=0CDIQ6AEwAA#v=onepage&q=menad%C5%BCer%20zasob%C3%B3w%20ludzkich&f=false
[dostęp 27-11-2013]
12
13
J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997, s. 277.
T. Oleksyn, Sztuka kierowania, Warszawa 2001, s. 188.
15
P. Banaszyk, R. Fimińska – Banaszyk, A. Stańda, Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Poznań 1997,
passim.
16
M. Romanowska (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 2002, s. 96.
14
113
Podobnie jak wszyscy inni menedżerowie, specjaliści do spraw zasobów ludzkich
muszą być ekspertami chociaż w jednej dziedzinie. Znajomość i umiejętność stosowania
najnowszych metod, które dotyczą zarządzania zasobami ludzkimi zapewnia im
wiarygodność i szacunek pozostałych części organizacji, jest też niezbędna w podejmowaniu
profesjonalnych działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Ze względu na to, że wiedza zawodowa zmienia się bardzo szybko, dlatego też
specjaliści ds. zasobów ludzkich są zobowiązani do ciągłego wzbogacania swojej znajomości
teoretycznych podstaw zarządzania
zasobami ludzkimi i aktywnie przekładać teorię na
praktykę.
W literaturze przedmiotu znaleźć można informacje, które mówią, że były
prowadzone badania nad wpływem wyodrębnionych obszarów kompetencji na efektywność
specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Badania przeprowadzone w ramach projektu
Michigan wykazały, że wyróżnione kompetencje tworzą następującą hierarchię: znajomość
firmy (pozwala specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi współpracować z zespołem
kierowniczym), działania związane z zasobami ludzkimi (identyfikacja i dostęp do
najlepszych praktyk dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi), zarządzanie kulturą
(pomaga im kształtować tożsamość firmy), zarządzanie zmianą („sprawnie, aby coś się
działo”) i wiarygodność (zapewnia szacunek). Taki ranking jest prawdziwy dla całej branży,
dla wszystkich osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi na różnych
stanowiskach oraz dla każdej specjalizacji w ramach tej dziedziny17 .
Tabela 2. Opis relatywnej wagi obszarów kompetencji związanych z zarządzaniem zasobami
ludzkimi.
17
Obszar
Kompetencji
Waga
(1=największa)
Osobista
wiarygodność.
1
Konkretne kompetencje
(według ważności)
Już wcześniej odnosił sukcesy.
Zyskał sobie zaufanie.
Wzbudza zaufanie innych.
Potrafi współpracować z kluczowymi osobami.
Jest szczery.
Zadaje ważne pytania.
Przystępnie formułuje złożone koncepcje.
Podejmuje odpowiednie ryzyko.
Wyraża szczere uwagi.
Proponuje alternatywne spojrzenie na kwestie dotyczące
firmy.
B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Kraków 2002.
114
Umiejętność
zarządzania
zmianą.
Umiejętność
zarządzania kulturą.
2
3
Działanie związane
z zarządzaniem
zasobami
ludzkimi
4
Znajomość zasad
funkcjonowania firmy.
5
W relacjach z innymi kładzie nacisk na zaufanie
i wiarygodność.
Ma określona wizję,
Przyjmuje aktywna postawę w inicjowaniu zmian.
Ma dobre relacje z innymi.
Zachęca innych do kreatywności.
Analizuje konkretne problemy w kontekście większego
systemu.
Zauważa kwestie ważne dla sukcesu firmy.
Dzieli się wiedza w całym obszarze organizacji.
Jest liderem procesu przemian w strukturze firmy.
Przekłada pożądaną kulturę na konkretne zachowania.
Zmienia status quo.
Określa kulturę wymaganą do realizacji strategii
biznesowej firmy i formułuje kulturę w sposób
przekonujący dla pracowników.
Zachęca dyrekcję do zachowań zgodnych z pożądaną
kulturą.
Sprawia, że wewnętrzną kultura firmy skupia się na
zaspokajaniu potrzeb klientów zewnętrznych.
Efektywnie komunikuje się werbalnie.
Współpracuje z menedżerami; wyraża jasne i spójne
komunikaty.
Efektywnie komunikuje się na piśmie.
Ułatwia proces restrukturyzacji organizacji.
Projektuje programy rozwoju ułatwiające zmianę.
Ułatwia projektowanie wewnętrznych procesów
komunikacji.
Przyciąga właściwych pracowników.
Projektuje systemy wynagrodzeń.
Ułatwia rozpowszechnianie informacji o kliencie.
Rozumie:
 działania z zakresu zarządzania zasobami
ludzkimi,
 strukturę organizacyjną,
 analizę konkurencji,
 finanse,
 marketing i sprzedaż,
 systemy informatyczne.
Źródło: B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Kraków 2002.
Analizując powyższe zestawienie kompetencji odnoszących się do zarządzania
zasobami ludzkimi w organizacji, najważniejsze znaczenie odgrywają kompetencje
wchodzące w zakres osobistej wiarygodności. Wynikają one z doświadczenia zawodowego,
115
które powinno być poparte sukcesami, jak również są to cechy osobowości, takie jak
szczerość czy też wzbudzanie zaufania.
Następna grupą są kompetencje z zakresu umiejętności zarządzania zmianą.
Są to cechy, którymi powinna charakteryzować się osoba zarządzająca zasobami ludzkimi,
między innymi wskazują one na operatywność, spostrzegawczość, a także umiejętność
analitycznego myślenia.
Umiejętność zarządzania kulturą odgrywa również bardzo ważną rolę w zarządzaniu
zasobami ludzkimi w organizacji
ponieważ efektem tego jest standard obsługi
charakteryzujący daną organizację. Osoba zarządzająca zasobami ludzkimi określa kulturę,
która wymagana jest w realizacji strategii biznesowej firmy. Kultura ta uzależniona będzie od
dziedziny, którą zajmuje się dana organizacja.
Mniej ważną role odgrywają kompetencje z zakresu działań związanych
z zarządzaniem zasobami ludzkimi, na które składa się umiejętność komunikacji menedżera
oraz jej efektywność, jak również skuteczność działań kadrowych.
Na ostatnim miejscu znajdują się kompetencje z zakresu znajomości zasad
funkcjonowania firmy, które w dużej mierze odnoszą się do zagadnień teoretycznych.
Podsumowanie
Reasumując menedżer jest osobą, której podstawowym zadaniem jest realizacja
procesu zarządzania, planowania i podejmowania decyzji oraz organizowanie, przewodzenie,
motywowanie i kontrolowanie. Menedżerowie jako przedstawiciele kadry zarządzającej
cechują się poczuciem odpowiedzialności, strategicznego myślenia i przewidywania. Można
ich podzielić według szczebli: najwyższego, średniego oraz pierwszej linii. Istnieje również
podział według obszarów zarządzania np. menedżerowie finansów, zasobów ludzkich,
administracji i public relations. Menedżer, aby
mógł solidnie pełnić swój zawód musi
posiadać odpowiednie kompetencje, posiadające określone cechy, gdyż same kwalifikacje nie
wystarczą.
Wyodrębniono pięć kluczowych kompetencji, tj.: osobista wiarygodność. umiejętność
zarządzania zmianą, umiejętność zarządzania kulturą, działanie związane z zarządzaniem
zasobami ludzkimi oraz znajomość zasad funkcjonowania firmy, które odgrywają bardzo
ważną rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi przez menedżera.
116
To zwężone określenie kompetencji menedżera służy jego efektywności, ponieważ
znaczenie rozwoju menedżerów zwiększa się jeszcze bardziej, kiedy środowisko organizacji,
w której pracuje, staje się coraz bardziej dynamiczne.
Bibliografia
1. Banaszyk P., Fimińska – Banaszyk R., Stańda A., Zasady zarządzania
w przedsiębiorstwie, Poznań 1997.
2. Becker B. E., Huselid M. A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami
ludzkimi, Kraków 2002.
3. Haber L. H., Management zarys zarządzania małą firmą, Kraków 1996.
4. Niedzielski E., Walkowiak R., Kompetencje menedżerskie w dobie globalizacji
(kontekst terminologiczno – metodyczny) [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi
w warunkach nowej gospodarki, Wiśniewski Z., Pocztowski A. (red.), Kraków 2004.
5. Oleksyn T., Sztuka kierowania, Warszawa 2001.
6. Romanowska M. (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 2002.
7. Steinmann
H.,
Schereyögg
G.,
Zarządzanie.
Podstawy
kierowania
przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wrocław 1995.
8. Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa 1997.
Publikacje elektroniczne
1. Jarmołowicz W., Kościński M., Menedżerowie – ich rola i pozycja we współczesnej
gospodarce, http://www.ur.edu.pl/pliki/Zeszyt4/12_jarlomowicz_koscinski.pdf
2. Tyrańska M.,
System oceny kompetencji kadry menedżerskie, [w:] Przegląd
problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, A. Stabryła (red.),
Kraków
2011,
http://books.google.pl/books?id=GkcfsGg-
3U4C&pg=PA101&dq=menad%C5%BCer+zasob%C3%B3w+ludzkich&hl=pl&sa=
X&ei=fJuTUrfOG8iv7Aa87IGIAQ&ved=0CDIQ6AEwAA#v=onepage&q=menad%
C5%BCer%20zasob%C3%B3w%20ludzkich&f=false
117
Marlena Kozieł, Emilia Wójcik
Uniwersytet Technologiczno- Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Bezwzględny zakaz reklamy sprzecznej z prawem
The article describes the problem of advertisement of non – compliance with law. It happens
that people not knowing marketing’s rules give into advertisement. Conflict with law is
divided into two types. There are an absolute non – conformity and relative non compliance.
Ruthless ban on ads for alcohol, tobacco and gambing. This activity leads to addiction and is
rationed by the state. The law may prevent negative effects of alcoholism and tobacco.
Wstęp
W obecnym świecie cyfrowym, zapewne każdy z nas spotkał się z reklamą –
produktów spożywczych, ubrań czy modnych gadżetów elektronicznych. Niejednokrotnie
człowiek ulega
sile reklamy oraz związanej z nią perswazji i kupuje towar, który
w rzeczywistości okazuje się niepotrzebny, zbędny. Zdarza się też ze marketingowcy
wykorzystując słabość psychiki człowieka poprzez różne techniki manipulacyjne wpływają na
świadomość i jednocześnie powodują, iż człowiek uświadamia sobie, że np. konkretna rzecz
reklamowana jest mu niezbędnie potrzebna.
Dla prawidłowego zrozumienia dalszego wywodu, należy wyjaśnić pojęcie „reklama”.
Zgodnie z definicją przyjętą w Słowniku Języka Polskiego jest to „rozpowszechnianie
informacji o danym towarze w celu zwrócenia uwagi na niego i zachęcenia społeczeństwa do
zakupu” 18 . Aby zwrócić uwagę na produkt i zachęcić do jego zakupu, producenci, czy
dystrybutorzy oferujący swoje produkty nie zawsze postępują zgodnie z przepisami. Błędy
i nadużycia dla zwykłego człowieka są trudne do wychwycenia. Dlatego istotną kwestią jest
ochrona konsumenta przed nieuczciwymi praktykami. W dobie gospodarki wolnorynkowej
masowo wzrasta liczba produktów, które producenci za wszelką cenę chcą sprzedać używając
do tego celu coraz sprawniejszych metod marketingowych i nadużywają prawa.
18
E. Sobol, ( red. ), Nowy Słownik Języka Polskiego, Warszawa 2003.
118
Coraz większą wagę przywiązuje się do sprzedaży wysyłkowej, zakupów przez
Internet. 19 . W związku z tym producent, sprzedawca nie mając kontaktu osobistego
z klientem podczas którego mógłby zachęcać do zakupów musi sobie radzić w inny sposób –
poprzez reklamę np. telewizyjną, internetowa, prasową. Jednak nie zawsze są one zgodne
z prawem, a czasem wręcz reklama niektórych produktów jest przez prawo zabroniona, o
czym będzie w kolejnych częściach artykułu.
I.
Ogólna charakterystyka bezwzględnego zakazu reklamy
Kwestie regulujące nieuczciwą konkurencję, w tym reklamę, zawarte są w ustawie
o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji 20 . Zgodnie z art. 1 regulacje dotyczą zwalczania
nieuczciwej konkurencji w działalności gospodarczej, głównie w produkcji przemysłowej
i rolnej, budownictwie, handlu i usługach – w interesie publicznym, przedsiębiorców oraz
klientów, a zwłaszcza konsumentów. Celem ustawodawcy stało się nie tylko ustanowienie
narzędzi zwalczania, ale także zapobiegania nieuczciwej konkurencji w działalności
gospodarczej. Ustawa ma też na celu ochronę interesu publicznego, przedsiębiorców oraz
klientów 21 . Ponadto ma zapewniać prawidłowe funkcjonowanie i działanie podmiotów
gospodarczych w warunkach wolnej konkurencji i dostępu do rynku na wolnych prawach22.
Kluczową kwestią jest zdefiniowanie pojęcia czynu nieuczciwej konkurencji. Analiza
art. 3 pozwala na rozważania dotyczące dwóch problemów. Pierwszy z nich to wyjaśnienie
omawianego czynu nieuczciwej konkurencji, który jest działaniem sprzecznym z prawem lub
dobrymi obyczajami, zagrażającym lub naruszającym interes innego przedsiębiorcy lub
klienta. Drugi problem dotyczy art. 3 ust. 2,
w którym to ma miejsce wyliczenie
najważniejszych przypadków czynów nieuczciwej konkurencji bez dokładnego dookreślenia.
Do takich zachowań przykładowo możemy zaliczyć np. oszczerstwa na temat konkurencji,
wprowadzanie w błąd klientów23.
19
A. Malarewicz, Konsument a reklama. Studium cywilnoprawne, Warszawa 2009, s. 13.
20
Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji ( Dz. U z 2003 r. Nr 153, poz. 1503 ze
zm.).
21
M. Zdyb ( red. ) Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Komentarz., Warszawa 2010, s.10.
22
Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 11 lipca 2002 r. (I CKN 1319/00, OSNC 2004, nr 5, poz. 73).
23
M. Zdyb ( red. ), op. cit., s. 45.
119
Przechodząc do rozważań na temat reklamy, należy zwrócić uwagę na duży wpływ
oddziaływania reklamy na wybory dokonywane przez konsumentów. Wynika to przede
wszystkim z jej siły wpływania na decyzje gospodarcze. Reklama przedstawia towar, usługę
w korzystnym świetle poprzez posłużenie się pozytywnymi cechami. Reklamodawcy
posługują się różnymi technikami mającymi zachęcać do zakupu reklamowanego towaru. Z
punktu widzenia interesów zarówno producentów jak i konsumentów niezbędne staje się
zapewnienie uczciwości reklamy. Celem ustawodawcy było wyszukanie takich rozwiązań
prawnych, aby rynek reklamy w działalności gospodarczej był uczciwy24.
Aby dobrze rozumieć nieuczciwą konkurencję w dziedzinie reklamy należy wskazać
na definicję zawartą w art. 16 ust. 1,
która to określa
czyn nieuczciwej konkurencji
w dziedzinie reklamy, jako, przede wszystkim sprzeczność reklamy z przepisami prawa,
dobrymi obyczajami lub godnością człowieka25. Reklama sprzeczna, niezgodna z przepisami
prawa może dotyczyć:
1. reklam zabranianych lub ograniczanych przez prawo (np. reklama alkoholu)
2. reklamowania usług, towarów, czy też posługiwania się pewnego rodzaju zakazanymi
sformułowaniami (np. stosowanie słowa „bank” w przypadku reklamy usług innego
podmiotu, niż bank);
3. naruszania zasad prowadzenia reklamy w środkach masowego przekazu.
Natomiast reklama formalnie zgodna z przepisami prawa, może naruszać dobre obyczaje
i godność człowieka – wtedy też stanowi czyn nieuczciwej konkurencji26.
Jak już zostało wspomniane, wskazana regulacja odnosi się do reklamy, tak więc nie może
ona odnosić się do informacji gospodarczej jako samodzielnego przekazu rynkowego nie
powiązanego z informacjami zawartymi w reklamie. Treść w głównej mierze rozstrzyga o
traktowaniu danego komunikatu jako informację i nie powinna ona obejmować
oddziaływania emocjonalnego27.
24
Ibidem, s. 334;
25
Art. 16 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji.
26
http://www.paiz.gov.pl/pl?lang_id=16 [ dostęp 22.12. 2013 r. ]
27
E. Nowińska, M. du Vall, Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Komentarz. Warszawa 2010, str. 261.
120
Warto podkreślić, że zakaz sprzeczności reklamy z polskim prawem jest różnorodny.
Oznacza to, że są towary i usługi, które obowiązuje bezwzględny zakaz reklamy, ale i takie
w stosunku do których zastosowanie ma względny zakaz.
Bezwzględny zakaz reklamy towarów i usług wyłącza całkowicie reklamę
konkretnych produktów. Wpływ na to mają następujące czynniki:
1. zakaz prowadzenia działalności gospodarczej w danym zakresie – równoznaczny
z zakazem przeprowadzenia reklamy zakazanej działalności lub jej efektów;
2. prowadzenie legalnej działalności, ale z zakazem reklamy.
Obecnie w Polsce, bezwzględny zakaz reklamy dotyczy produktów alkoholowych,
wyrobów tytoniowych, reklamy gier losowych i zakładów wzajemnych z wyjątkiem gier
liczbowych, loterii pieniężnych, fantowych oraz bingo i loterii promocyjnych. Zakaz ten
obejmuje też rozpowszechnianie ogłoszeń o odpłatnym zbyciu, nabyciu lub pośredniczeniu
w odpłatnym oddaniu lub przyjęciu komórek, tkanek i narządów w celu ich przeszczepienia28.
I.I Bezwzględny zakaz reklamy alkoholu
Najpowszechniejszy
bezwzględny
zakaz
reklamowania
dotyczy
alkoholu.
Uregulowania spowodowane są wysokim spożyciem alkoholu w Europie oraz ochroną
zdrowia. Alkohol powoduje chorobę alkoholową, która oprócz niszczenia zdrowia samego
alkoholika, przyczynia się do różnego rodzaju patologii społecznych. Mimo wszystko faktem
jest, iż przemysł alkoholowy „napędza” gospodarkę Europy, jednak Unia zdecydowała podjąć
walkę z tym zjawiskiem, które negatywnie odbija się na społeczeństwie.
Działania
polityki
unijnej
dotyczącej
alkoholu
zmierzają
do
ograniczenia
oddziaływania reklam, szczególnie na dzieci i młodzież. Harmonizacja reklamy alkoholu
dotyczy tylko działalności związanej z usługami audiowizualnymi. W pozostałym zakresie
państwa członkowskie samodzielnie ustalają reguły prowadzenia reklamy alkoholu
28
29
29
.
A. Malarewicz, op. cit., s. 134.
D. E. Harasimiuk, Zakazy reklamy towarów w prawie europejskim i polskim, Lex 2010.
121
Podstawowym aktem prawa wtórnego regulującym reklamę alkoholu jest dyrektywa
2010/13/UE, która jest podstawą prawa w Polsce30.
Ustawa o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi 31 zawiera
wyraźny zakaz reklamowania, promocji produktów i usług, których znak towarowy, kształt
graficzny lub opakowanie są podobne lub identyczne z oznaczeniem napoju alkoholowego
lub innym symbolem, który odnosi się do takiego napoju. Reklamą nie będzie natomiast
używanie informacji do celów handlowych pomiędzy przedsiębiorcami zajmującymi się
produkcją, obrotem hurtowym i handlem napojami alkoholowymi 32. Ustawodawca podkreślił
trzy elementy, które muszą wystąpić, by przekaz był traktowany jako reklama napojów
alkoholowych. Są nimi: publiczny charakter przekazu, rozpowszechnianie oznaczeń
odróżniających napoje alkoholowe oraz cel, którym jest rozpowszechnianie znaków
towarowych tych napojów. Publiczna będzie reklama skierowana do nieograniczonego,
nieokreślonego z góry kręgu osób33. Ponadto art. 131 wyżej wymienionej ustawy stanowi o tym,
że zakazuje się reklamy i promocji napojów alkoholowych z wyjątkiem piwa. Reklamowanie
i promocja piwa zostały dopuszczone na podstawie nowelizacji ustawy z kwietnia 2001 r.
W art. 131 ust. 1 szczegółowo zostały określone warunki w których reklama piwa jest
dozwolona. Do najważniejszych z nich można zaliczyć:
1. nie jest kierowana do małoletnich;
2. nie przedstawia osób małoletnich;
3. nie łączy spożywania alkoholu ze sprawnością fizyczną bądź kierowaniem
pojazdami co jest niezwykle istotne w kontekście tylu wypadków i kierowców
jeżdżących po pijanemu;
4. nie zawiera stwierdzeń, że alkohol posiada właściwości lecznicze, jest środkiem
stymulującym,
uspokajającym
lub
sposobem
rozwiązywania
konfliktów
osobistych;
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2010/13/UE z dnia 10 marca 2010 r. (Dz. Ue 15.4.2010 L
95/1).
30
Ustawa z 26 października 1982 r. o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi (Dz. U.
z 2012 poz. 1356 ze zm.).
31
32
M. Zdyb ( red. ), op. cit., s. 348.
33
D. E. Harasimiuk, op.cit.
122
5. nie zachęca do nadmiernego spożycia alkoholu i nie powoduje skojarzeń
erotycznych, bądź też nie przyczynia się do pogłębiana świadomości, że po
wypiciu piwa człowiek staję się wypoczęty, rozluźniony oraz nie uzyskuje
lepszych wyników w pracy34.
Reklama i promocja piwa, o której mowa wyżej, nie może być prowadzona:
1. w telewizji, radiu, kinie i teatrze między godziną 600 a 2000, z wyjątkiem reklamy
prowadzonej przez organizatora imprezy sportu wyczynowego lub profesjonalnego
w trakcie trwania tej imprezy;
2. na kasetach wideo i innych nośnikach;
3. w prasie młodzieżowej i dziecięcej;
4. na okładkach dzienników, czasopism;
5. przy udziale małoletnich35
6.
na słupach i tablicach reklamowych i innych stałych i ruchomych powierzchniach
wykorzystywanych do reklamy, chyba że 20% powierzchni reklamy zajmować
będą widoczne i czytelne napisy informujące o szkodliwości spożycia alkoholu lub
o zakazie sprzedaży alkoholu małoletnim. W tym przypadku pojawia się pewna
wątpliwość, o które miejsca chodzi – czy te miejsca ze swojego przeznaczenia
służące do reklamy czy też o jakieś inne powierzchnie na których może pojawić
się reklama.36
Szczegółowe przepisy dotyczące formy i treści ostrzeżeń o szkodliwości spożycia alkoholu
zostały określone w rozporządzeniu Ministra Zdrowia z dnia 6 listopada 2003 r. w sprawie
treści, wielkości, wzoru i sposobu umieszczania na reklamach piwa napisów informujących
o szkodliwości spożywania alkoholu lub o zakazie sprzedaży alkoholu małoletnim37
34
Art. 131 ustawy o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi.
35
Ibidem, art. 131 ust. 2.
36
M. Zdyb ( red. ), op. cit., s. 350.
37
Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 6 listopada 2003 r. w sprawie treści, wielkości, wzoru i sposobu
umieszczania na reklamach piwa napisów informujących o szkodliwości spożywania alkoholu lub o zakazie
sprzedaży alkoholu małoletnim. (Dz. U. Nr 199 poz. 1949).
123
Ponadto przedsiębiorstwa w swoim logo nie mogą wykorzystywać symboli, znaków
kojarzących się z alkoholem38.
Wydawać mogłoby się że, kwestie dotyczące regulacji reklam piwa jak i innego
alkoholu są sprecyzowane jasno i konkretnie. Okazuje się, że nie do końca. Bowiem reklamy
wódki jak również piwa prężnie rozwijają się na pewnym portalu społecznościowym, na
którym to bez przeszkód producenci reklamują swoje towary. Zgodnie z opinią mecenas M.
Woźniackiej, przyczyną tego jest furtka w prawie, bowiem ustawa nie wyjaśnia „działania
publicznego”.
W art. 21 ust. 1 pkt. 3
alkoholizmowi,
ustawy o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu
jest definicja reklamy napojów alkoholowych, którą jest publiczne
rozpowszechnianie znaków towarowych napojów alkoholowych lub symboli graficznych
z nimi związanych, a także nazw i symboli graficznych przedsiębiorców produkujących
napoje alkoholowe. Definicja jest niepełna poprzez użycie słowa „publiczne” - możemy
wnioskować, iż jest ona skierowane do ogółu ( znaczenie to, było poruszane na początku
artykułu).
Ustawa za złamanie reklamy alkoholu przewiduje surowe kary grzywny - od 10 tys.
do nawet 500 tys. złotych. Podstawą do orzekania w tych sprawach są przepisy kodeksu
karnego. Grzywny te są dość wysokie, jednak nie zawsze reklamodawcy czują respekt przed
taką karą. Ograniczenie reklamy alkoholu
ma przyczyniać się
do ochrony interesu
społecznego – zapobiegania alkoholizmowi i jego skutkom. Ponadto celem przepisów jest
także kształtowanie świadomości ludzi, aby zdawali sobie sprawę, iż po wypiciu alkoholu nie
prowadzi się pojazdów, gdyż przyczynia się to do wypadków, często ze śmiertelnymi
skutkami39.
I.II
Zakaz reklamy wyrobów tytoniowych
W polskim ustawodawstwie szczegółowo została uregulowana kwestia zakazu
reklamy wyrobów tytoniowych. Art. 2 ustawy z 1995 r. o ochronie zdrowia przed
następstwami używania tytoniu i wyrobów tytoniowych 40 , określa precyzyjnie co to są
wyroby tytoniowe: papierosy, cygara, cygaretki, tytoń fajkowy, machorka i inne, które
zawierają tytoń lub jego składniki, z wyłączeniem produktów leczniczych zawierających
38
A. Malarewicz, op. cit., s. 135.
39
Art. 453 ustawy o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi.
40
Ustawa z dnia 9 listopada 1995 r. o ochronie zdrowia przed następstwami używania tytoniu i wyrobów
tytoniowych ( Dz. U. z 2010 r. Nr 81, poz. 529 ze zm.).
124
nikotynę. Ustawa wyżej wskazana wyróżnia dodatkowo kategorię wyrobów tytoniowych
bezdymnych, czyli takich, które służą do wąchania, ssania, żucia lub wprowadzania do
organizmu inną metodą, oprócz produktów leczniczych zawierających nikotynę
41
.
Wyłączenie z zakresu definicji produktów leczniczych zawierających tytoń powoduje to, że
produktów tych nie będą obejmować przepisy o reklamie i sponsorowaniu zawarte w ustawie
tytoniowej.
W art. 2 pkt. 5 ustawy o ochronie zdrowia przed następstwami używania tytoniu
i wyrobów tytoniowych zostało określone pojęcie "reklama wyrobów tytoniowych". Jest to
rozpowszechnianie komunikatów, wizerunków marek wyrobów tytoniowych lub symboli
z nimi związanych, również nazw i symboli graficznych firm, które produkują wyroby
tytoniowe, nieróżniące się od nazw i symboli graficznych wyrobów tytoniowych, służących
popularyzowaniu marek wyborów tytoniowych. Reklamą nie będą informacje używane
i przekazywane do celów handlowych pomiędzy firmami zajmującymi się produkcją,
dystrybucją i handlem wyrobami tytoniowymi. Ponadto nie można reklamować żadnych
rekwizytów, które w jakikolwiek sposób są związane z tytoniem42. Rekwizyty tytoniowe to
produkty przeznaczone do używania tytoniu, takie jak: papierośnice, cygarniczki, bibułki
papierosowe, urządzenia do zwijania papierosów, fajki oraz przybory do ich czyszczenia i
nabijania, popielniczki, obcinacze do cygar itp.43
Firmy tytoniowe nie mogą także sponsorować działalności kulturalnej, oświatowej,
sportowej, zdrowotnej i społeczno-politycznej. Sponsorowanie definiowane jest przez ustawę
tytoniową jako finansowe lub rzeczowe wspieranie działalności osób i instytucji, dotyczące
eksponowania nazw produktów i firm handlowych oraz ich symboli graficznych
44
.
Przeprowadzenie akcji promocyjnej, loterii fantowej papierosów, również jest naruszeniem
prawa przez koncerny tytoniowe 45 . Kluczową rolę na temat zakazu reklamy wyrobów
tytoniowych odgrywa art. 8 wspomnianej już ustawy, który zakazuje w szczególności
reklamowania
oraz
promocji
wyrobów
i
rekwizytów
tytoniowych
w
miejscach
ogólnodostępnych dla społeczeństwa tj. kinach, podmiotach leczniczych, szkołach i
41
Art. 2 pkt 3 ustawy o ochronie zdrowia przed następstwami używania tytoniu i wyrobów tytoniowych.
42
A. Malarewicz, op. cit., s. 136.
43
Art. 2 pkt 4 ustawy o ochronie zdrowia przed następstwami używania tytoniu i wyrobów tytoniowych.
44
Art. 2 pkt 8 ustawy o ochronie zdrowia przed następstwami używania tytoniu i wyrobów tytoniowych.
45
Wyrok Naczelnego Sądu Administracyjnego z 4 kwietnia 2001 r. (II SA 1016/00) .
125
placówkach, obiektach sportowych, a także w środkach masowego przekazu – telewizji, radio
oraz prasie dziecięcej i młodzieżowej. Ponadto firmy tytoniowe nie mogą prowadzić
działalności sponsoringowej w takich dziedzinach życia jak: sport, kultura, oświata, zdrowie i
działalność społeczno – polityczna 46 . Katalog działalności odnoszących się do zakazu
sponsorowania, w odróżnieniu od reklamy jest zamknięty. Wobec tego trzeba uznać, że
sponsorowanie działalności innych niż wyżej wskazane jest dozwolone47 . Istotne jest również
to, że ustawa o ochronie zdrowia przed następstwami używania tytoniu i wyrobów
tytoniowych zakazuje sponsorowania określonych w niej rodzajów działalności, nie zaś
konkretnych podmiotów. Rozwijając problematykę związaną z wyżej wskazanymi rodzajami
działalności, warto skonkretyzować co wchodzi w zakres poszczególnej działalności. Według
Dominiki Harasimiuk działalnością oświatową jest działalność szkół lub uniwersytetów.
Natomiast organizowanie konferencji przez określoną firmę nie należy do tej działalności.
Według autorki działalność kulturalna dotyczy wyłącznie kultury wysokiej, a więc teatru,
muzyki poważnej, czy też działalności muzealnej, nie zaś kultury rozrywkowej. D.
Harasimiuk popiera wyżej wskazaną tezę m. in. tym, że:
 inne przejawy działalności artystycznej niż tradycyjne formy działalności
kulturalnej mają charakter masowy.
Jednak odwołanie to jest według autorki znacznym uproszczeniem. Należy bowiem pamiętać,
że nowe formy działalności kulturalnej często są adresowane wyłącznie do młodzieży.
Sponsorowanie wyrobów tytoniowych w tym zakresie godziłoby w ochronę zdrowia
publicznego w szczególności dzieci i młodzieży wskazaną w ustawie o ochronie zdrowia
przed następstwami używania tytoniu i wyrobów tytoniowych48. Przez działalność społecznopolityczna można rozumieć działalność partii politycznych oraz organizacji społecznych (np.
stowarzyszeń, fundacji).
Ustawa o radiofonii i telewizji również reguluje zakazy prowadzenia reklamy i
sponsorowania wyrobów tytoniowych49. Zgodnie z art. 16 b ust. 1 tej ustawy zakazane jest
nadawanie reklamy wyrobów tytoniowych, rekwizytów tytoniowych, produktów imitujących
wyroby tytoniowe lub rekwizyty tytoniowe oraz symboli związanych z używaniem tytoniu.
46
Art. 8 ustawy o ochronie zdrowia przed następstwami używania tytoniu i wyrobów tytoniowych.
47
D. E. Harasimiuk, op.cit.
48
D. E. Harasimiuk, op.cit.
49
Ustawa z dnia 29 grudnia 1992 r. o radiofonii i telewizji ( Dz. U. z 2011r. Nr 160, poz. 963 ze zm.).
126
Po za tym podmioty, których podstawą działalności jest produkcja lub sprzedaż wyrobów
tytoniowych, rekwizytów tytoniowych oraz produktów imitujących wyroby lub rekwizyty
tytoniowe, nie mogą sponsorować audycji lub innych przekazów telewizyjnych lub
radiowych50. Również zakaz powyższy odnosi się do transmisji sportowych.
Konsekwencjami naruszenia zakazu reklamy wyrobów tytoniowych są kary grzywny
do 200 tys. złotych lub ograniczenia wolności. W najbardziej rażących przypadkach obydwie
kary można zastosować łącznie. Sankcje prawne ponoszą też osoby palące wyroby tytoniowe
w miejscach niedozwolonych oraz sprzedające nieletnim. Dotkliwe kary za łamanie zakazu
mają na celu wpłynięcie na ogólną poprawę stanu zdrowia społeczeństwa poprzez
zmniejszenie liczby palaczy i chorób spowodowanych paleniem tytoniu.
I.III
Bezwzględny zakaz reklamy gier hazardowych
Hazard jest pewnym rodzajem rozrywki. Przy racjonalnym korzystaniu dostarcza
relaksu i nie stanowi zagrożenia dla człowieka. Niestety w wielu przypadkach prowadzi do
uzależnień z powodu nadmiernego zaangażowania w rożne gry hazardowe. Uzależniony
często nie zdaje sobie sprawy ze swojego problemu. Kiedy najbliższa rodzina dostrzega
problem, często uzależnienie wymaga leczenia specjalistycznego. Jest to tragedia dla obydwu
strona. Dlatego tak ważne jest zapobieganie problemowi uzależnienia od hazardu. Jednym ze
sposobu jest bezwzględny zakaz reklamy gier hazardowych. W ustawie nie zostało
zdefiniowane takie pojęcie „ gra hazardowa”. W art. 2 ustawy o grach hazardowych 51
wprowadzona zostaje klasyfikacja gier losowych i wyszczególnione przykłady takich gier np.
gry liczbowe, loterie pieniężne. Można sądzić, iż do gier hazardowych zalicza się także gra na
automatach i zakładach wzajemnych.
Zgodnie z art. 29 zakazane są reklamy i promocja gier cylindrycznych, gier w karty,
gier w kości, zakładów wzajemnych oraz gier na automatach. Nie można informować o
sponsorowaniu przez podmiot prowadzący działalność w zakresie gier cylindrycznych, gier
w karty, gier w kości, przyjmowania zakładów wzajemnych oraz gier na automatach. Zakaz
ten dotyczy osób fizycznych, osób prawnych i jednostek organizacyjnych niemających
osobowości prawnej, które zlecają lub informują o sponsorowaniu, umieszczają reklamę lub
50
Art. 17 ust. 5 pkt 4 ustawy o radiofonii i telewizji.
51
Art. 2 ustawy z 29 listopada 2009 r. o grach hazardowych (Dz. U. z 2009 r. Nr 201, poz. 1540 ze zm.).
127
informację lub doświadczają korzyści z tytułu takich zachowań52. Reklama i promocja może
być prowadzona wewnątrz kasyna gry lub punktu przyjmowania zakładów wzajemnych oraz
oznaczenia nazwą podmiotu, logo firmy lub nazwą prowadzonej działalności gospodarczej,
na zewnątrz budynku, miejsca, w którym znajduje się kasyno gry lub punkt przyjmowania
zakładów wzajemnych. W przypadku tych ostatnich - urządzanych przez sieć Internet –
reklama i promocja może być prowadzona na określonej w zezwoleniu stronie internetowej
wykorzystywanej do urządzania tych zakładów53. Reklamą i promocją gier cylindrycznych,
gier w karty, gier w kości, zakładów wzajemnych lub gier na automatach jest również
reklama i promocja produktów i usług, których nazwa, znak towarowy, kształt graficzny lub
opakowanie w przypomina gry cylindryczne, w karty, w kości, zakłady wzajemne, gier na
automatach, kasyna gry lub punkty przyjmowania zakładów wzajemnych albo z firmą, nazwą
lub logo prowadzącego działalność w zakresie gier cylindrycznych, gier w karty, gier w kości,
zakładów wzajemnych lub gier na automatach54.
Na zakończenie należy podkreślić iż ustawa o grach hazardowych dość szeroko
i jednocześnie mało precyzyjnie określa poszczególne rodzaje reklamy gier. Można
stwierdzić, ze istnieje dowolność interpretacji. Stanowi to szerokie pole do nadużyć, a także
prowadzi do nadinterpretacji prawa, bowiem firmy z branży hazardowej miały wątpliwości,
czy umieszczanie swojego logo na oficjalnych pismach nie będzie nadużyciem55.
Zarobek z gier hazardowych postrzegany jest jako łatwy. Niejednokrotnie ludzie tracą
całe swoje majątki, licząc na to, że uda im się wzbogacić. Takie zachowanie jest już niemalże
uzależnieniem, któremu trzeba przeciwstawić się. Warto dodać, że z hazardem związany jest
szereg przestępstw m.in. „prania brudnych pieniędzy”, wymuszeń. Prowadzić może do
zorganizowanej przestępczości, dlatego bezwzględny zakaz reklamy gier hazardowych jest
skutecznym elementem walki z hazardem.
Zakończenie
Reasumując, bezwzględny zakaz reklamy dotyczy takich produktów jak alkohol, tytoń
czy gry hazardowe. Funkcjonowanie podmiotów prowadzących taką działalność jest
52
Art. 29 ust. 1 i 2 ustawy o grach hazardowych.
53
Ibidem, art. 29 ust. 5.
54
Ibidem, art., 29 ust. 8.
55
http://ozpbr.pl/?p=179 [ dostęp: 23.12. 2013 r. ].
128
reglamentowana przez państwo – zgodnie z przytoczonym wcześniej art. 22 Konstytucji RP,
który mówi o tym, że swoboda działalności gospodarczej może być ograniczona ze względu
na ważny interes publiczny. Produkty jak i usługi objęte bezwzględnym zakazem reklamy
mogą w dużym stopniu prowadzić do uzależnień w społeczeństwie a w dalszej perspektywie
być przyczyną różnego rodzaju patologii. Dlatego też reklamowanie ich zostało objęte
bezwzględnym zakazem.
Bibliografia:
Orzecznictwo:
1. Wyrok Naczelnego Sądu Administracyjnego z 4 kwietnia 2001 r. (II SA 1016/00) .
2. Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 11 lipca 2002 r. (I CKN 1319/00, OSNC 2004, nr 5, poz.
73).
Akty normatywne:
1. Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2010/13/UE z dnia 10 marca 2010 r. (Dz. Ue
15.4.2010 L 95/1).
2. Rozporządzenie (WE) nr 178/2002 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 28
stycznia 2002 r. ustanawiające ogólne zasady i wymagania prawa żywnościowego,
powołujące Europejski Urząd ds. Bezpieczeństwa Żywności oraz ustanawiające
procedury w zakresie bezpieczeństwa żywności (Dz. Urz. WE L 31 z 01.02.2002, str.
1, ze zm.; Dz. Urz. UE Polskie wydanie specjalne, rozdz. 15, t. 6, str. 463).
3. Rozporządzenie Komisji Europejskiej Nr 655/2013 z 10 lipca 2013 r. określające
wspólne kryteria dotyczące uzasadniania oświadczeń stosowanych w związku
z produktami kosmetycznymi (Dz. Urz. UE L 190/31).
4. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. z 2009 r. Nr
114, poz. 946).
5. Ustawa z 26 października 1982 r. o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu
alkoholizmowi (Dz. U. z 2012 poz. 1356 ze zm.).
6. Ustawa z dnia 29 grudnia 1992 r. o radiofonii i telewizji ( Dz. U. z 2011r. Nr 160, poz.
963 ze zm.).
7. Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji ( Dz. U z 2003 r.
Nr 153, poz. 1503 ze zm.).
129
8. Ustawa z dnia 9 listopada 1995 r. o ochronie zdrowia przed następstwami używania
tytoniu i wyrobów tytoniowych (Dz. U. z 2010 r. Nr 81, poz. 529 ze zm.).
9. Ustawa z 29 listopada 2009 r. o grach hazardowych (Dz. U. z 2009 r. Nr 201, poz.
1540 ze zm.).
10. Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 6 listopada 2003 r. w sprawie treści,
wielkości, wzoru i sposobu umieszczania na reklamach piwa napisów informujących
o szkodliwości spożywania alkoholu lub o zakazie sprzedaży alkoholu małoletnim.
(Dz. U. Nr 199 poz. 1949).
Publikacje naukowe:
1. D. E. Harasimiuk, Zakazy reklamy towarów w prawie europejskim i polskim, Lex
2010.
2. A. Malarewicz, Konsument a reklama. Studium cywilnoprawne, wyd. Wolter Kluwer,
Warszawa 2009.
3. E. Nowińska, M. du Vall, Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Komentarz.
wyd. LexisNexis, Warszawa 2010.
4. E. Sobol, ( red. ), Nowy Słownik Języka Polskiego, wyd. PWN, Warszawa 2003.
5. M. Zdyb ( red. ) Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Komentarz., wyd. Wolters
Kluwer, Warszawa 2010.
Netografia:
1. http://www.paiz.gov.pl/pl?lang_id=16 [ dostęp 22.12. 2013 r. ].
2. http://wyborcza.biz/biznes/1,100896,15057174,Wodka_leje_sie_na_Facebooku__czyl
i_jak_omijac_zakaz.html [dostęp: 22.12.2013.r ]
3. http://ozpbr.pl/?p=179 [ dostęp: 23.12. 2013 r. ].
4. http://www.radareklamy.org/kodeks-etyki-reklamy.html?showall=&start=11
[
data
dostępu: 30.12.2013 r.]
130
Anna Szymonik, Agnieszka Jagieło
Uniwersytet Technologiczno- Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Coaching i mentoring jako narzędzia rozwojowe zarządzania zasobami
ludzkimi
Abstract
Nowadays tools such as human resource management, business psychology and coaching
gives a positive signal about the value of what the organization assigns people. Effective and
appropriate use of these tools by a competent person in the field, giving a big benefit
organizations and other interested parties.
Wstęp
Celem artykułu jest przybliżenie czytelnikowi tematyki związanej z dwoma najbardziej
nowoczesnymi instrumentami w zarządzaniu zasobami ludzkimi, do których należy coaching
i mentoring. Są to zagadnienia szeroko rozumiane i wykorzystywane w dzisiejszych czasach,
które przyczyniają się do uzyskania optymalnego tempa rozwoju wielu podmiotów, m.in.
organizacji i pracowników, a także w większości stanowią klucz do sukcesu.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
W celu dobrego zrozumienia tematu, na początku należy pochylić się nad samym
pojęciem zarządzania zasobami ludzkimi (human resource management). Wzrost roli
przedsiębiorstwa i jego odpowiedzialności za rozwiązywanie głównych problemów pracy i
polityki społecznej stawia je wobec konieczności głębokiej transformacji, stąd duży nacisk
kładziony jest na rozwój zarządzania zasobami ludzkimi, w miejsce tradycyjnego zarządzania
personelem (polityki osobowej). Taki sposób zarządzania pozwala traktować ludzi jako
najważniejsze aktywa- strategiczny zasób wiedzy, zdolności i umiejętności, który jest
głównym bodźcem wzrostu konkurencyjności organizacji.
Pojęcie to wzbudza wiele dyskusji i jest różnie interpretowane, dlatego istnieje wiele
definicji. Przykładem jest książka Renaty Winkler w „Zarządzanie komunikacją w
131
organizacjach zróżnicowanych kulturowo” brzmi: "Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) jest
stosunkowo nowym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje ludzi jako
podstawowy zasób organizacji. Do ważniejszych zagadnień z tej dziedziny należą: dobre
porozumienie się z pracownikami, włączanie ich w bieżące problemy przedsiębiorstwa oraz
dbałość o utożsamianie się z organizacją i lojalność w stosunku do niej. Znaczny nacisk
położony jest na strategiczne podejście związane z pozyskiwaniem ludzi, motywowaniem ich
i kierowanie nimi.56
Z przeglądu definicji zarządzania zasobami ludzkimi wielu autorów wynika, że
podkreśla się w nich przede wszystkim:

zaangażowanie kierownictwa;

przyjęcie podejścia strategicznego;

zapewnienie wzrostu wartości pracowników poprzez ich rozwój i ocenę
działalności;

uzyskanie pełnego zaangażowania w realizację zadań wyznaczonych przez
organizację.
Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zmierzanie do stanu, w którym
styl pracy, tradycja, struktury organizacyjne, zaangażowanie i motywacja zatrudnionych,
a także jakość – przybliża przedsiębiorstwo (organizację) do zaplanowanego sukcesu.
Uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu
pracy i aspiracjach;

Zapewnienia wszystkim równych szans;

Przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce
o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;

Utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.57
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest elementem otwartego systemu i wszelkie
propozycje rozwiązań w tym zakresie powinny być osadzone w szerszym kontekście
organizacyjnym tak jak to pokazano na rys. 1.
56
Winkler R. "Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróżnicowanych kulturowo" , Wolters Kluwer,
Warszawa 2008, s. 9-11
2
Armstrong M. ''Zarządzanie Zasobami Ludzkimi", Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s.19-20
132
Rysunek pokazuje nam, że zarządzanie zasobami ludzkimi nie odbywa się w próżni.
Oddziałuje na nie wiele czynników, które nadają kształt jego treści, zakresu zadań oraz
sposobów ich realizacji. Duży wpływ wywierają czynniki wewnętrzne, przede wszystkim
misja i strategia organizacji, a także jej struktura i kultura organizacyjna. Zarządzanie
zasobami ludzkimi jest nierozerwalnym elementem ogólnej strategii przedsiębiorstwa,
co oznacza, że wszystkie działania odnoszące się do użytecznych, strukturalnych
i pomocniczych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi powinny uwzględniać misję
i strategię firmy, jej rozwiązania strukturalne oraz specyficzną dla niej kulturę organizacyjną.
Na otoczenie zewnętrzne składają się cztery zasadnicze grupy czynników - tworzących
uwarunkowania polityczne, ekonomiczne, społeczne oraz techniczne.
Uwarunkowania polityczne
Misja i strategia
Uwarunkowania
ekonomiczne
Kultura
ZZL
Uwarunkowania
społeczne
Struktura
organizacyjna
Uwarunkowania techniczne
Rys. 1. Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem w zmiennym otoczeniu
Źródło: Praca zbiorowa pod redakcją Kazimierza Małkowskiego, Szkoła Główna Handlowa w
Warszawie, Instrumentarium Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Warszawa 2002.
Kształtowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi poprzedza etap formułowania
generalnej strategii firmy. Ogólne metody postępowania, narzędzia i techniki wywodzą się
w tym przypadku z dobrze opracowanych modeli badawczych oraz opierają się na jasnych
regułach metodycznych. W obecnych czasach, w silnie konkurencyjnym otoczeniu, w jakim
przychodzi funkcjonować wielu firmom, dobrze i umiejętnie pokierowani oraz zmotywowani
pracownicy pomagają w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej nad innymi istniejącymi na
rynku firmami. Skuteczny i wydajny personel jest w stanie zapewnić wysoką jakość usług, a
więc satysfakcje i zadowolenie klientów. Ludzie bowiem, ich wiedza, kwalifikacje,
133
twórczość, wytrwałość w pokonywaniu trudności, to najważniejszy strategiczny czynnik
sukcesu przedsiębiorstwa.
Dziś coraz częściej większość działów gospodarki zdaje sobie sprawę z tego, że
zasoby ludzkie są równie ważne jak zasoby finansowe i materialne. Dowodem na to jest fakt,
że zasoby finansowe i kapitałowe są dostępne na rynku i można je łatwo nabyć, natomiast
zasoby ludzkie są źródłem innowacji, które kreują wartości, a te uwypuklają pozycję
organizacji i stwarzają przewagę konkurencyjną na rynku. Wynika z tego, że aby zaistnieć na
rynku i dobrze prosperować, należy położyć duży nacisk na rozwój zasobów ludzkich. Aby
taki rozwój nastąpił należy wykorzystać do tego niezbędne instrumenty. Do najważniejszych
narzędzi rozwojowych zalicza się coaching i mentoring.
Coaching
W Polsce od kilku lat można zaobserwować ciągłe i wciąż rozwijające się
zainteresowanie metodą coachingu, która wspiera rozwój osobisty i zawodowy. Dzięki temu
coaching z roku na rok staje się coraz bardziej popularny i wykorzystywany przez wszystkie
podmioty zainteresowane formą doskonalenia kwalifikacji przez zdobywanie nowych
kompetencji i przy tym korygowanie nieskutecznych zachowań pod przewodnictwem
trenera.58
Istnieje wiele definicji coachingu, ze względu na różnorodność celów, interesów,
a także odmienne postawy w różnych dziedzinach. Treść definicji zależy od kilku czynników,
mianowicie: „kto ją formułuje, komu i czemu ma służyć, jaką reakcję ma wywołać
u odbiorcy” 59 . W celu porównania zostaną przytoczone dwie definicje. Według Timothy
Gallwey’a, który jest prekursorem pojęcia, „coaching polega na odkrywaniu w ludziach, w
tym w samym sobie, tego co najlepsze”60. Inną definicją, bardziej formalną ze względu na to,
z jakiego źródła jej treść pochodzi, jest definicja jednej z organizacji zrzeszającej coachów
International Coach Federation (ICF), która mówi, że coaching to „interaktywny proces,
który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju
58
W. Miecznikowski, Coaching- trening indywidualny, ABC Jakości. Nr 3/4 2011,Warszawa 2011, s. 96-97
59
Ł.T Marciniak, Pojęcie i odmiany coachingu, [w:] Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, red. M.
Sidor-Rządkowska, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009, s.20.
60
I. Ślęzak- Gładzik, Coaching jako metoda wspierania rozwoju potencjału ludzkiego, [w:] Zarządzanie
i Marketing, Zeszyty Naukowe Politechniki Rzeszowskiej z.18 (nr 4/2011), Rzeszów 2011, s. 145-146
134
i polepszeniu efektów działania. Coachowie pracują z klientami w zakresach związanych
z biznesem, rozwojem kariery, finansami, zdrowiem i relacjami interpersonalnymi. Dzięki
coachingowi klienci ustalają konkretniejsze cele, optymalizują swoje działania, podejmują
trafniejsze decyzje i pełniej korzystają ze swoich naturalnych umiejętności. Profesjonalni
coachowie zapewniają nieustającą współpracę przygotowaną specjalnie w celu niesienia
pomocy klientom w osiąganiu satysfakcjonujących rezultatów w ich życiu zawodowym
i osobistym. Pomagają oni ludziom poprawiać ich osiągnięcia i podnosić jakość ich życia. Są
oni nauczeni słuchania, obserwowania i przystosowania własnego podejścia do
indywidualnych potrzeb klienta. Wierzą, że klient jest z natury kreatywny i pełen pomysłów.
Zadanie coacha polega na wydobyciu tych umiejętności, zasobów i kreatywności, które klient
już posiada”.61
W Dublińskiej Deklaracji o Coachingu z sierpnia 2008r. wyodrębnione zostały 4 tezy,
które tworzą kwintesencje tego, czym jest coaching.
1. Coaching jest kształtującą się profesją.
2. Coaching czerpie z wielu dyscyplin, na podstawie których tworzy własną bazę wiedzy
i praktyk zawodowych. Te dyscypliny to: teoria uczenia się, kształcenia dorosłych,
nauki społeczne i behawioralne, nauki o przywództwie i zarządzaniu, techniki
komunikacyjne.
3. Coaching w szerokim znaczeniu to również proces lub technika coraz częściej
wykorzystywana przez różne środowiska, choć formalnie może nie być nazywany
coachingiem.
4. Jakość coachingu zależy od standardów, spójności i rygorów edukacyjnych, ciągłego
rozwoju, etyki i kluczowych kompetencji osób zajmujących się tą kształtującą się
profesją.62
Rozpatrując istotę coaching, można mówić o kilku jego rodzajach.

Coaching personalny- nastawiony na rozbudowę sfery osobistej/wewnętrznej
człowieka.

Coaching zawodowy- związany z rozwojem, karierą.

Executive coaching- praca z kadrą kierowniczą organizacji.
61
http://icf.org.pl/pl79,coaching.html (13.01.2014)
62
http://www.pdf.net/Files/Dublin%20Declaration%20on%20Coaching.pdf, s. 5 (13.01.2014)
135

Coaching inwestycyjny- stosowany do osobistych inwestycji.

Coaching biznesowy- związany z rozwojem biznesu.

Coaching grupowy- nastawiony na radzenie sobie z przybliżonymi wyzwaniami.63
Coaching oparty jest na naukowych, co za tym idzie stabilnych fundamentach, czerpiąc
wiedzę z takich dziedzin jak, np.: psychologia- (m.in. społeczna, rozwojowa, emocji
i motywacji), socjologia, filozofia, a także nauki o organizacjach i zarządzaniu.64 Coaching
poza wspomnianą wcześniej rozwijającą się prężnie i efektywnie profesją i dyscypliną
naukową, jest również postępującym stylem komunikacji, porozumiewania się przez liderów
w organizacjach, nauczycieli, doradców, terapeutów, a także rodziców.
W celu lepszego zrozumienia pojęcia warto przytoczyć siedem kroków, jakie powinien
stosować coach z osobą uczącą się, które to etapy wymienia Witold Miecznikowski w swoim
artykule „Coaching- trening indywidualny”.
1. Zaplanowanie sposobu podejścia- wiąże się ze spotkaniem z kandydatem,
aby określić główne zasady, celów i wykonania planu działania oraz kryteriów
sukcesu.
2. Wyznaczenie, jaki sposób uczenia odpowiada osobie, która się uczy- wybór
metody dającej najlepszy wynik poprzez dokonanie obserwacji, słuchanie,
przemyślenie, czytanie, zgłaszanie uwag, snucie refleksji.
3. Ustalenie optymalnego czasu i miejsca coachingu- wiąże się z zaplanowaniem
okoliczności i miejsca przeprowadzenia sesji coachingowej.
4. Dokonanie sesji coachingowej- pokazanie w łatwy sposób do naśladowanie tego, co
będzie istotą coachingu. Takie działanie opiera się także na wykonaniu zadania przez
uczącego się, oferując mu pomoc w razie potrzeby, przypominając, co trzeba
wykonać. Ważne jest, aby chwalić uczącego za dobre wykonanie zadania.
5. Zapewnienie uczącemu się informacji zwrotnej- informacja ta, ma być uczciwa, ale
też wrażliwa i krytyczna, wskazując również na to, co uczący się robi coraz lepiej.
6. Zaplanowanie uczenia się między sesjami- polega na wykonywaniu zadań
doskonalących między sesjami, które mają ulepszyć działanie przed praktycznym
sprawdzianem.
63
W. Miecznikowski, Coaching- trening indywidualny. [w:] ABC Jakości. Nr 3-4/2011, Warszawa 2011, s. 96.
64
L.D. Czarkowska, Wprowadzenie, „Coaching Review” 1/2010 (1), Warszawa 2010, s. 2
136
7. Zakończenie sesji- oznacza opracowanie i przeanalizowanie odpowiedzi na pytanie:
jak dobrze radził sobie uczący się w trakcie procesu nauki?
Jeśli nie osiągnięto wyznaczonego celu po dokonaniu wymienionych wyżej etapów,
należy podjąć następne kroki, które wiążą się z ustaleniem większej liczby sesji
coachingowych. 65 Łatwo można zauważyć, że coaching jest procesem, który opiera się
na współpracy i połączeniu takich elementów jak: pomoc techniczna, indywidualnego
udzielanego wsparcia i konkretnego wyzwania.
66
Sesje treningowe mogą pomóc
w przywróceniu motywacji, przezwyciężeniu kłopotów z osiąganiem celu, rozwinięciu
mocnych stron i nabraniu nowych kompetencji, jak również przygotowaniu do objęcia
wyższych stanowisk.
Podsumowaniem opisanego zagadnienia są korzyści i straty związane ze stosowaniem
coachingu, którego istotą jest zmiana. Do przykładowych korzyści zalicza się: większą
wydajność i efektywność , rozwój osób uczących się, sprawniejszy proces uczenia się,
poprawę jakości życia jednostek, bardziej kreatywne pomysły, lepsze wykorzystanie przez
ludzi własnych umiejętności i zasobów, większą elastyczność i dostosowywanie się do zmian,
większą motywację pracowników, zmianę kultury organizacyjnej. Witold Miecznikowski
wymienia jedynie dwie wady stosowania coachingu: „ponieważ coaching prowadzi się
indywidualnie, może on angażować zbyt wiele osób z ograniczonych zasobów ludzkich
w organizowaniu sesji coachingowych, coach może potrzebować pomocy ze strony innych
osób, niekoniecznie popierających coaching jako metodę szkolenia”. 67 Porównując ilość
wymienionych korzyści w stosunku do strat, nie ulega wątpliwości, iż zastosowanie
i zrozumienie zasad tej metody jest „inwestycją”, która przynosi rentowne zmiany każdemu,
kto się jej podejmie.
Mentoring
Równie ważnym instrumentem jest wspomniany wcześniej mentoring, który jest
kolejnym narzędziem rozwojowym zasobów ludzkich. To dziedzina znacznie obszerniejsza
niż coaching, który jest jej małym podzbiorem. Mentoring jest procesem samodzielnej pracy
mentora z uczniem, w którym mentor rozwija jego kompetencje. Opiera się to w głównej
65
W. Miecznikowski, Coaching- trening indywidualny. [w:] ABC Jakości. Nr 3-4/2011, Warszawa 2011, s. 96.
66
Dryńska K., Harvard Business Essentials, Coaching i mentoring, MT Biznes, Warszawa 2004, s. 18.
67
W. Miecznikowski, op. cit., s. 96.
137
mierze na udzielaniu rad, informacji lub wskazówek przez osobę, która ma doświadczenie,
umiejętności lub praktyczną wiedzę, które są pomocne i niezastąpione do osobistego
i zawodowego rozwoju innego człowieka poszerzając jego horyzonty myślowe. Zatem mentor
jest osobą, która pomaga doświadczyć rozwoju poprzez uczenie się. Jest zaufanym
opiekunem, swego rodzaju przewodnikiem, który daje wskazówki, gdy zostanie o to
poproszony. 68
Korzyści płynące z mentoringu, podobnie jak z coachingu są znaczące, bowiem dzięki
niemu:

organizacja rozwija zasoby ludzki,

można zaobserwować transfer „ukrytej” wiedzy (tzn. takiej wiedzy, którą trudno
zdefiniować i przechowywać w formie pisemnej, są to informacje, które można
znaleźć tylko w głowach ludzi) z jednej grupy pracowników do drugiej,

pomaga zatrzymać właściwych pracowników, którzy są najbardziej wartościowi,

tworzy się pewna więź między opiekunem a podopiecznym i poczucie akceptacji,

zwiększa się satysfakcja z pracy w dążeniu do celu.
Mimo wymienionych korzyści, mentoring wiąże się z pewnymi kosztami. Są nimi czas
i zaangażowanie, które mentor poświęca na proces rozwoju innych osób. Zdania w tej kwestii
są podzielone, bowiem jedni uważają, że jest to warte poświęcenia, inni natomiast twierdzą,
że czas i wysiłek mógłby zostać włożony w inne czynności, takie jak planowanie, czy
sprawowanie kontroli. Wiadomym jest, że nie każda osoba odniesie z mentoringu korzyść.
Skorzystają z takiej możliwości osoby, które są ambitne, chcą się uczyć i są samoświadome.
To czy mentoring w danym momencie jest opłacalny zależy od poszczególnych przypadków
i konkretnych jednostek.
W celu usystematyzowania dotychczasowej wiedzy, wskazanym jest zobrazować różnice
między coachingiem a mentoringiem. Poniżej tabela 1 opisuje główne różnice.
68
http://asdimo.pl/coaching-i-mentoring-w-biznesie-278.html (07-04-2014)
138
Podstawowe cele
Inicjatywa dotycząca
mentoringu
Dobrowolność
Nacisk położony na
Czynności
Czas trwania
Relacja stron
Coaching
Korekta niewłaściwego
zachowania, polepszenia
wyników, przekazanie
umiejętności, które są potrzebne
pracownikowi, aby podjął nowe
obowiązki.
Trener prowadzi naukę i udziela
instrukcji.
Chociaż zgoda podopiecznego na
coaching jest sprawą
podstawową, niekoniecznie ma
ona charakter dobrowolny.
Palące problemy i możliwości
poszerzenia wiedzy.
Szczególnie intensywne
mówienie oraz właściwa
informacja zwrotna.
Zazwyczaj koncentruje się na
potrzebach krótkoterminowych.
Prowadzony okresowo w
zależności od potrzeb
Coach jest szefem podopiecznego
Mentoring
Wsparcie i udzielanie wskazówek
dotyczących rozwoju osobistego
podopiecznego.
Osoba poddawana mentoringowi
kieruje własną nauką.
Zarówno mentor jak i jego podopieczny
uczestniczą w procesie na zasadach
dobrowolności.
Długoterminowy rozwój zawodowy
jednostki.
Szczególnie intensywne słuchanie,
przedstawianie wzorca do
naśladowania, przedstawianie sugestii i
skojarzeń.
Długoterminowy
Rzadko zdarza się, aby mentor był
szefem podopiecznego. Większość
specjalistów uważa, że opiekun nie
powinien znajdować się w nim w
stosunku bezpośredniej zależności
służbowej.
Tabela 1. Coaching i mentoring: podstawowe różnice.
Źródło: Dryńska K., Harvard Business Essentials, Coaching i mentoring, MT Biznes, Warszawa 2004, s. 125.
Wartym podkreślenia jest to, że w porównaniu do coachingu inicjatywa w zakresie
prowadzenia sesji mentoringowych leży po stronie osoby, która chce poszerzać wiedzę
i bierze pełną odpowiedzialność za własny rozwój i poszerzanie horyzontów.69
Niezwykle ważną dziedziną, która ma zastosowanie i odgrywa ogromną rolę
w coachingu i mentoringu w biznesie jest psychologia biznesu. Jest ona kluczem do sukcesu
w odniesieniu pożądanych efektów, czyli rozwoju zasobów ludzkich. Celem wykorzystania
wspomnianej
69
nauki
jest
zwiększenie
wydajności
i efektywności
pracowników
Dryńska K., op. cit., s.125-131
139
oraz konkurencyjności organizacji 70 . Psychologia biznesu znajduje swoje zastosowanie
w otoczeniu organizacji, zarówno zewnętrznym jak i wewnętrznym, które swym zasięgiem
obejmuje m.in. pracowników, kadrę zarządzającą, wspólników, klientów, czy konkurentów.
To z jednej strony dziedzina naukowa, a z drugiej praktyczne narzędzie wykorzystywane
przez przedsiębiorców. Idea ta powstała, kiedy Peter Drucker stwierdził, że zarządzanie, to
nie tylko zarządzanie technologią, przemysłem, ale także zarządzanie ludźmi, z czym wiąże
się zastosowanie narzędzi psychologicznych do ludzi, którzy zajmują się biznesem.
Wykorzystuje się te instrumenty do motywowania pracowników, ale też siebie jako
przedsiębiorcę, w negocjacjach, coachingu, mentoringu, w zarządzaniu i rozwoju personelu,
przyczyniając się do zadowolenia pracowników i otoczenia. Zajmuje się badaniem
zachowania, emocji i postaw ludzi związanych z organizacją. Przyczynia się do sprawnego
funkcjonowania organizacji przez wpływanie na wydajność i satysfakcję pracowników,
badanie warunków i atmosfery pracy, a także zwiększanie efektywności kadry
zarządzającej. 71
Praca w systemie kar, w dzisiejszych czasach już się nie sprawdza, ludzie oprócz
dogodnej zapłaty oczekują od pracodawcy rozwoju, dlatego w zamian za to osoba zajmująca
się biznesem duży nacisk kładzie na umiejętności miękkie, czyli takie cechy charakteru, które
decydują o odniesieniu sukcesu w biznesie. Do umiejętności miękkich zalicza się m.in.: zdolność
komunikacji werbalnej i niewerbalnej, asertywność, empatia, umiejętność kooperacji,
rozwiązywania problemów, czy autoprezentacji. Kwalifikacje te czynią osoby istotami
społecznymi i decydują o zdolności współdziałania z innymi ludźmi. Warto je doskonalić,
ponieważ to właśnie one mogą zadecydować o zdobyciu wymarzonego stanowiska.
A z punktu widzenia pracodawcy mogą zaważyć o sukcesie całej firmy.72
Psychologia biznesu, czyli aspekt miękki jest bardzo ważny i przydatny w wielu
sytuacjach, wykorzystywany do omawianego wcześniej coachingu i mentoringu. Potencjał
psychologii biznesu jest zatem ogromny, ze względu na szeroką skalę jego wykorzystania.
70
http://www.londonmet.ac.uk/courses/postgraduate-courses/ (13.01.2014)
71
T. Tyszka, Psychologia Ekonomiczna. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Gdańsk 2004,s. 35
72
http://www.bankier.pl/wiadomosc/Umiejetnosci-miekkie-kluczem-do-sukcesu-2703632.html (13.01.2014)
140
Podsumowanie
Wszystkie opisane zagadnienia ściśle się ze sobą łączą tworząc spójną i logiczną
całość. Skuteczne i odpowiednie zastosowanie tych narzędzi przez osoby kompetentne
w danej dziedzinie, daje nieporównywalnie większe korzyści organizacjom i innym
podmiotom zainteresowanym, niż chaotyczne działanie opierające się na braku wiedzy. Coraz
więcej zwolenników zyskuje coachingowy i mentoringowy styl zarządzania wplątując w to
psychologię biznesu. Wykorzystanie tych narzędzi w organizacji, daje niewątpliwie
pozytywny sygnał o wartości, jaki organizacja przypisuje ludziom. Prawidłowe zarządzanie
zasobami ludzkimi, wykorzystanie technik psychologii biznesu i
zastosowanie metody
wspierania rozwoju potencjału ludzkiego jakim jest coaching i mentoring, są ewidentnie
opłacalnymi działaniami doskonalącymi oraz dopasowującymi się do indywidualnych potrzeb
pracowników.
Bibliografia:
1. M. Armstrong ''Zarządzanie Zasobami Ludzkimi", Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2004.
2. L.D. Czarkowska, Wprowadzenie, Coaching Review, 1/2010 (1), Warszawa 2010.
3. K. Dryńska, Harvard Business Essentials, Coaching i mentoring, MT Biznes, Warszawa 2004.
4. Ł.T Marciniak, Pojęcie i odmiany coachingu, Coaching. Teoria, praktyka, studia
przypadków, red. M. Sidor-Rządkowska, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009.
5. W. Miecznikowski, Coaching- trening indywidualny, ABC Jakości. Nr 3-4/2011,
Warszawa 2011.
6. I. Ślęzak- Gładzik, Coaching jako metoda wspierania rozwoju potencjału ludzkiego,
Zarządzanie i Marketing, Zeszyty Naukowe Politechniki Rzeszowskiej z.18 (nr
4/2011), Rzeszów 2011.
7. T. Tyszka, Psychologia Ekonomiczna. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Gdańsk 2004.
8. R. Winkler "Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróżnicowanych kulturowo",
Wolters Kluwer, Warszawa 2008.
9. http://www.bankier.pl/wiadomosc/Umiejetnosci-miekkie-kluczem-do-sukcesu2703632.html
141
10. http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/3878138/biznes.html
11. http://www.londonmet.ac.uk/courses/postgraduate-courses/
12. http://icf.org.pl/pl79,coaching.html
13. http://www.pdf.net/Files/Dublin%20Declaration%20on%20Coaching.pdf
14. http://asdimo.pl/coaching-i-mentoring-w-biznesie-278.html
142