1. Przedsiębiorczość międzynarodowa – istota zjawiska: a. zadania – co robią przedsiębiorcy Przedsiębiorcy jako grupa są potrzebni, ponieważ z jednej strony obserwują swoje otoczenie i starają się ustalić, czego ludzie mogą potrzebować, a następnie dzięki swoim umiejętnościom wymyślają i organizują sposób zaspokojenia tych potrzeb. Funkcje przedsiębiorczości (zadania przedsiębiorców): Rozpoznaje potrzeby - a więc ustala, czego poszukują ludzie. Czasem sam przedstawia jakąś propozycję. Tworzy ofertę odpowiadającą na te potrzeby. Przedstawia ją w taki sposób, by była zrozumiała dla odbiorców. Organizuje proces zaspokajania potrzeby. Wybiera formę działania (np. spółka akcyjna, spółka jawna), zdobywa zasoby potrzebne do działania (kredyt, dofinansowanie, wspólnicy z gotówką), zatrudnia pracowników. Określa równowagę - ustala co i w jakiej formie musi pozyskać od klienta, żeby zaspokoić swoje potrzeby i potrzeby swoich partnerów (dostawców, pracowników). Stabilny biznes to taki, którego uczestnicy (klienci, dostawcy, właściciel, pracownicy) są usatysfakcjonowani uzyskiwanymi dzięki niemu korzyściami. Kiedy nowe przedsięwzięcie biznesowe może samo zaspokajać swoje potrzeby (bez "dokładania do interesu") mówimy, że osiągnęło punkt równowagi (równowagi finansowej, rynkowej, organizacyjnej). b. co robią przedsiębiorcy międzynarodowi? i. Wiedza, cechy i predyspozycje niezbędne w biznesie międzynarodowym Obserwowanie otoczenie i wyłapywanie informację o tym, czego jeszcze nie ma na rynku lub jakie usługi i produkty nie zaspokajają oczekiwań klientów. Dzięki temu możemy ustalić potencjalne luki rynkowe, które tworzą okazję do uruchomienia kolejnego biznesu. Umiejętność wymyślania produktów lub usług, ustalenie co będzie oferowała firma, na jakich warunkach itd. Bardzo przydatna na tym etapie jest wiedza z zakresu biznesu, ale nie jest niezbędnie konieczna - znamy wiele przypadków przedsiębiorców, którzy odnosili sukcesu, mimo że nie mieli żadnego biznesowego wykształcenia. Umiejętność zdobywania przyjaciół i środków: rekrutacja pracowników, dostawców, znajdowanie wspólników, dobieranie ludzi i narzędzi do zadań. Pilnowanie pieniędzy. Niewydawanie za dużo ani za mało. Troszczenie się o płynność finansową i opłacalność biznesu. Umiejętność wycofania się z inwestycji dostatecznie wcześnie, zanim poniesie się istotne straty. Otwartość na nowe doświadczenia. W przypadku firm międzynarodowych działających w warunkach ograniczeń obcości osoba, która odrzuca wszelką odmienność i nie wykazuje przynajmniej minimalnego poziomu zrozumienia i tolerancji raczej nie zdoła się porozumieć z partnerami i zbudować silnej firmy międzynarodowej. Zdolność do adaptacji do rożnych warunków. Częste podróże zagraniczne i związane z tym uciążliwości wymagają dużej odporności organizmu. Posiadanie empatii i zdolność wczuwania się w sposób myślenia innych ludzi. Pomaga to zrozumieć różne systemy wartości, jakimi kierują się partnerzy z różnych kultur. Pomaga również zrozumieć sposób życia naszych potencjalnych klientów. Ciekawość – ta cecha pomaga przedsiębiorcom w rozwoju i zdobywaniu informacji o otoczeniu. Jednak dla przedsiębiorców międzynarodowych jest szczególnie ważna, jeśli mają zdobywać informacje o swoich partnerach i klientach z obcych krajów. ii. Różnice i podobieństwa w stosunku do biznesu krajowego. Istnieje co najmniej kilka obszarów różnic pomiędzy działaniem na rynku krajowym a rynkami międzynarodowymi. Pierwszym z tych obszarów jest obecność w naszym modelu biznesu postaci agenta lub dystrybutora. Oczywiście w przypadku polskiego rynku również zdarza się, że korzystamy z usług dystrybutorów i agentów, jednak zakres ich wykorzystania jest dużo mniejszy. Po prostu ze względu na to, że nasz kraj jest relatywnie mały istnieje możliwość dotarcia do klientów bezpośrednio, bez wykorzystywania do tego lokalnych dystrybutorów. Natomiast na rynkach międzynarodowych wykorzystanie potencjału dystrybutorów jest jedną z najważniejszych umiejętności, jakich muszę się nauczyć przedsiębiorcy międzynarodowi. Dystrybutorzy pomagają nam w pokonaniu barier obcości na takim etapie, na którym nie mamy jeszcze potencjału do tego, żeby dokonać wejścia na rynek docelowy bezpośrednio. Inne bariery to bariery prawne: na rynku krajowym w przypadku sporu z partnerem możemy po prostu iść do sądu i sprawa jest o tyle łatwa, że oba podmioty na ogół są podmiotami krajowymi. Jednak przy dużym zróżnicowaniu na rynkach międzynarodowych przepisy między krajami się różnią, podobnie jak procedury sądowe. Dlatego nie możemy wykorzystać naszych dotychczasowych doświadczeń i kontaktów. Wymaga to wysiłku i niemałych kosztów wynajęcie zagranicznej kancelarii i wygranie sprawy przed obcym sądem. 2. Teoretyczne podstawy przedsiębiorczości międzynarodowej. a. Warunki rozwoju rynków międzynarodowych – trendy w otoczeniu ogólnym (PEST). Analiza PEST to jedno z ciekawszych narzędzi otoczenia ogólnego organizacji rozpoczynającej działalność na rynkach zagranicznych. Głównym obszarem zastosowań analizy PEST jest ocena zróżnicowania otoczenia zewnętrznego i szans oraz zagrożeń jakie w związku z tym mogą stanąć przed przedsiębiorcą, kiedy będzie próbował wejść na dany rynek. i. przykłady barier i trendów wpływających na obniżanie barier w działalności ponadnarodowej. Trendy POLITYCZNE: • Kiedy odbywają się kolejne wybory lokalne, stanowe lub krajowe? Jak to może zmienić rząd lub politykę regionalną? • Kto jest najbardziej prawdopodobnym pretendentem do władzy? Jakie są ich poglądy na politykę biznesową i inne polityki, które wpływają na Twoją organizację? • W zależności od kraju, jak dobrze rozwinięte są prawa własności i praworządność oraz jak szeroko rozpowszechniona jest korupcja i przestępczość zorganizowana? Jak te sytuacje mogą się zmienić i jak to może wpłynąć na Ciebie? • Czy jakiekolwiek oczekujące zmiany legislacyjne lub podatkowe mogą wpłynąć na działalność firmy, pozytywnie lub negatywnie? • W jaki sposób regulacja biznesu, wraz z wszelkimi planowanymi zmianami, wpłynie na twój biznes? Czy istnieje tendencja do regulacji lub deregulacji? • W jaki sposób rząd stosuje politykę korporacyjną, społeczną odpowiedzialność biznesu, kwestie środowiskowe i ustawodawstwo dotyczące ochrony konsumentów? Jaki wpływ to ma i czy może ulec zmianie? • Jaki jest prawdopodobny przedział czasowy proponowanych zmian legislacyjnych? • Czy są jakieś inne czynniki polityczne, które mogą ulec zmianie? Trendy EKONOMICZNE: • Jak stabilna jest obecna gospodarka? Czy rośnie, stagnacja, czy maleje? - najlepiej do tego celu zobaczyć zmianę wielkości PKB w ostatnich kilku latach (ang. GDP - Gross Domestic Product). • Czy kluczowe kursy wymiany waluty są stabilne, czy też różnią się znacznie? Najlepiej zobaczyć kurs wymiany walut Narodowego Banku Polskiego dla wybranej waluty w ciągu ostatnich kilku lat lub kurs wymiany danej waluty względem Euro lub USD. • Czy poziom dochodów do dyspozycji klientów rośnie lub spada? Jak to się zmieni w ciągu najbliższych kilku lat? Najlepiej w tym celu zobaczyć, jak się zmienia PKB na jednego mieszkańca (ang. GDP per capita). • Jaka jest stopa bezrobocia? Jak to może wpłynąć na siłę nabywczą naszych klientów? • Czy konsumenci i firmy mają łatwy dostęp do kredytów? Jeśli nie, w jaki sposób wpłynie to na twoją organizację? • Jak globalizacja wpływa na otoczenie gospodarcze? Czy dany kraj się otwiera czy zamyka? • Czy są jakieś inne czynniki ekonomiczne, które należy wziąć pod uwagę? Czy łatwo tam eksportować? Czy łatwo działać na tym rynku? Polityka władz wobec firm zagranicznych Lista dokumentów (zezwoleń) potrzebnych do sprzedaży naszych produktów/usług na ten rynek Trendy SPOŁECZNO-KULTUROWE: • Jaka jest stopa wzrostu populacji i profil wiekowy? Jak to się może zmienić? • Czy zmiany pokoleniowe mogą mieć wpływ na to, co robisz? • Jakie są poziomy zdrowia twojego społeczeństwa, edukacji i mobilności społecznej? Jak się zmieniają i jaki ma to wpływ? • Jakie wzorce zatrudnienia, trendy na rynku pracy i postawy wobec pracy można zaobserwować? Czy są one różne dla różnych grup wiekowych? • Jakie postawy społeczne i społeczne tabu mogą wpłynąć na Twój biznes? Czy były jakieś niedawne zmiany społeczno-kulturowe, które mogą mieć na to wpływ? • W jaki sposób przekonania religijne i wybory dotyczące stylu życia wpływają na populację? • Czy inne czynniki społeczno-kulturowe mogą wpłynąć na zmianę Twojej firmy? Trendy TECHNOLOGICZNE (nie wszystkie są do zastosowania jednocześnie lub tak samo ważne): • Jak wygląda sieć transportowa danego kraju - czy łatwo, czy trudno jest tam coś wysłać? • Czy mogą pojawić się jakieś trudności z używaniem twoich produktów danym kraju (np. napięcie w sieci elektrycznej, strona drogi, po której jeżdżą samochody, rozstaw szyn w transporcie kolejowym, szybkość transmisji danych w sieciach telekomunikacyjnych itp.)? • W jaki sposób zmiany w infrastrukturze wpływają na wzorce działania biznesu (na przykład poziom umiejętności korzystania z Internetu)? • Czy są jakieś nowe technologie, których możesz użyć? • Czy na horyzoncie pojawiły się nowe technologie, które mogłyby radykalnie wpłynąć na twoją pracę lub branżę? • Czy istnieją istniejące centra technologiczne, z którymi można pracować lub uczyć się? • Czy są jakieś inne czynniki technologiczne, które należy wziąć pod uwagę? ii. pojęcie przestrzeni międzynarodowej: co jest? Przestrzeń międzynarodowa to zbiór warunków prawnych, politycznych, społecznych, ekonomicznych i technologicznych (zróżnicowanie PEST), które umożliwiają gospodarstwom domowym oraz firmom wymianę dóbr, usług, pracy i kapitału równie łatwo, jak na rynku lokalnym. Podobieństwa warunków PEST w różnych krajach pozwala firmom stosować ujednolicone strategie działania np. na rynku amerykańskim, meksykańskim i kanadyjskim jednocześnie (NAFTA), kanadyjskim i europejskim (CETA) itp. Wychodzeniem w przestrzeń międzynarodową nazywamy dostosowanie struktur i sposobów działania podmiotów prawnych oraz osób prywatnych do wykorzystywania tych uwarunkowań i zwiększenia intensywności operacji poza granicami macierzystego kraju. To również szczególne więzi jakie zaczynają łączyć gospodarstwa domowe (jako np. klientów) z firmami zagranicznymi tak, jakby były to firmy krajowe, mimo, że często nie mają w danym kraju swojego przedstawicielstwa ani nie prowadzą bezpośredniej sprzedaży. b. Międzynarodowy podział pracy: kraje rozwinięte, rozwijające się i peryferyjne (centrum, bliskie i dalekie peryferia). Łańcuchem wartości nazywamy sytuację, w której zastanawiamy się nad korzyściami dla użytkownika końcowego (klienta, odbiorcy) wynikające z konkretnego działania, jakie wykonujemy na konkretnym produkcie lub obsłudze. Globalny łańcuch wartości to koncepcja, której podstawy powstały jeszcze w dziewiętnastym wieku, w czasach kolonialnych (wtedy nazywano ją „światowym podziałem pracy”) i która prezentowała wizję świata podzielonego na trzy obszary: kraje centrum, które w tych czasach najczęściej były państwami kolonialnymi, kraje bliskich peryferii i dalekie peryferia. Kraje peryferyjne w czasach kolonialnych były to kolonie miały za zadanie dostarczyć na światowy rynek tanie surowce oraz najtańszą możliwą pracę (robotników niewykwalifikowanych). Kraje bliskich peryferii to najczęściej ośrodki, które w czasach kolonialnych pełniły rolę podwykonawców uzupełniających swoimi wyrobami ofertę krajów centrum. Głównie produkowały tekstylia, przetwarzały wstępnie surowce, żywność itd. Kraje centrum to ośrodki wytwarzające wiedzę i kulturę, tworzące nowoczesną technologię wykorzystywaną przez wszystkich pozostałych. W czasach kolonialnych to w tych krajach ulokowany był zaawansowany przemysł przetwarzający komponenty dostarczone przez kolonie w nowoczesne produkty. i. Co kto dostarcza? Komu? ii. Co otrzymuje w zamian? Kraje centrum do globalnego łańcucha wartości wnoszą przede wszystkim wiedzę. Kraje bliskich peryferii do globalnego łańcucha wartości wnoszą przede wszystkim pracę. Kraje peryferii do globalnego łańcucha wartości wnoszą przede wszystkim surowce i energię. iii. Jak wyglądają różnice płacowe i z czego wynikają? Oczywiście w krajach centrum, wewnętrzne różnice płacowe są najmniejsze ze względu na rozwinięcie społeczeństwa, najbogatsi nie zgarniają wszystkiego dla siebie, ich dochody są pobierane w postaci podatków, a następnie rozdystrybuowane do jednostek, które radzą sobie słabiej. W krajach bliskich peryferii zróżnicowania płacowe są bardziej widoczne niż w krajach centrum. Łatwo można wyróżnić klasy społeczne: niższą, średnią i wyższą. W przypadku krajów peryferii klasa średnia praktycznie nie istnieje. Jest niewielka liczba bogatych, która wykorzystuje biednych do pracy jako tanią siłę roboczą. Wynika to często z niestabilności politycznej, ale przede wszystkim braku jasnego i mocno sformułowanego prawa. iv. Koncentracja kapitału na różnych rynkach? Kraje centrum – tani kapitał Kraje bliskich peryferii – droższy kapitał, jest on dostarczany często z krajów centrum, w ramach inwestycji, ponieważ oprocentowania w tych krajach są na tyle niskie, że nie opłaca się w nich trzymać pieniędzy. Kraje peryferii – najdroższy kapitał, związany z największym ryzykiem (niestabilności polityczne/wojny/konflikty wewnętrzne) v. Strategie przedsiębiorców międzynarodowych ulokowanych na różnych rynkach: czym operują, czego szukają i z czego korzystają? Światowy podział pracy ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorców międzynarodowych, ponieważ bezpośrednio podpowiada im, czego mają szukać na którym rynku. Przedsiębiorcy ulokowani na rynkach krajów centrum na ogół mają spore fundusze do dyspozycji i dostęp do relatywnie taniego kapitału. Mają też dostęp do zaawansowanej technologii i dobrze wykształconych pracowników. Jednak obfitość kapitału na rynku powoduje, że trudno na nim zarobić w krajach centrum. Odsetki od lokat są niskie i jeśli ktoś chce zwiększyć swoje zyski musi się skierować do regionów o wyższym poziomie ryzyka. Pracownicy natomiast są bardzo kosztowni - płace minimalne są w krajach rozwiniętych bardzo wysokie. Dlatego przedsiębiorcy z krajów centrum będą przenosili swoje operacje do krajów bliskich peryferii, jednak nie do dowolnego, ale raczej do takiego, który spełni ich oczekiwania (stabilny rząd, wyedukowana, ale tania siła robocza itd.). Będą też chętnie zamawiali komponenty i półprodukty tworzone w krajach bliskich peryferii, bo oszczędza im to czas i pieniądze. Przedsiębiorcy z krajów bliskich peryferii będą działali w obu kierunkach: w poszukiwaniu jak najlepszych cen zbytu i jak najwyższej marży będą usiłowali sprzedawać swoje najbardziej zaawansowane produkty na rynkach krajów Centrum, będą się zajmowali na szeroką skalę przetwórstwem (np. w Polsce żywności, w tym na przykład herbaty), produkcją komponentów, części zamiennych, tańszych maszyn i urządzeń (np. sprzętu AGD, tańszych modeli samochodów, prostszych modeli elektroniki itp.). W stosunku do krajów dalekich peryferii będą na nich szukali tanich surowców i taniej pracy, nieprzetworzonych surowców rolnych (owoce, nasiona, oleje, włókna), które będą mogli przetworzyć lub zapakować na rzecz krajów Centrum. W zamian będą oferowali swoje najprostsze i najtańsze produkty, które ze względu na swoją prostotę lub niespełnianie norm jakości nie mogą znaleźć nabywców ani w krajach Centrum, ani bliskich peryferii. Z krajów Centrum będą sprowadzali produkty zaawansowanej technologii, ale też dobra kultury (np. filmy, seriale, gry, sztukę, muzykę, modę itd.) i wiedzę. c. „Ograniczenia nowości” i „ograniczenia obcości” – liabilities of newness, liabilities of foreigness. i. Kiedy się pojawiają? ii. Na czym polegają? iii. Kiedy można je przeskakiwać razem – i kto to robi? Ograniczenia nowości: Wszyscy przedsiębiorcy zaczynający działalność napotykają. „ograniczenia nowości” (liabilities of newness - LoN), które w skrócie można opisać jednym zdaniem: „rynek nie zna nas, my nie znamy rynku”. Nie znamy rynku, ponieważ nie wiemy na przykład, gdzie możemy zdobyć informacje o naszych potencjalnych klientach, jak się z nimi komunikować, żeby zrozumieli i zaakceptowali naszą ofertę, jakie zasady obowiązują w danym otoczeniu. Nie znamy sposobów negocjacji z partnerami, nie wiemy, jak ustalić cenę itd. Nowi przedsiębiorcy zadają sobie mnóstwo pytań i zajmuje im dużo czasu znalezienie odpowiedzi na te pytania. Dodatkowo nowe przedsiębiorstwo nie jest znane na rynku, więc zanim zacznie działać na większą skalę musi zdobyć zaufanie. Ograniczenia obcości: Znów podobnie jak w początkach działalności na rynkach zagranicznych firma jest nieznana potencjalnym klientom ani też ze swojej strony nie zna specyfiki działania na obcych rynkach. W większości przypadków umiędzynaradawiają się, ponieważ osiągnęły jakąś barierę wzrostu - najczęściej ich rynek/nisza są już nasycone. Zwiększanie sprzedaży o kolejnych kilka procent pociągnęłoby za sobą takie koszty, że to się nie opłaca. Rynki zagraniczne z założenia są większe więc perspektywy rozwoju są również większe. Dodatkowo na rynkach zagranicznych można pozyskać unikalne zasoby i umiejętności i uniezależnić się od koniunktury panującej na jednym rynku. d. Model uppsalski (model etapowy). Jak już wspomnieliśmy - wiele firm zdaje sobie sprawę z problemów, jakie stają przed nimi w obliczu wejścia na rynki zagraniczne. Dlatego, by ograniczyć ryzyko decydują się na stopniowe pokonywanie barier obcości, najpierw rozpoczynając działalność międzynarodową od najprostszej formy działania, czyli sporadycznego eksportu na zlecenie konkretnego odbiorcy, który samodzielnie nas znalazł (tzw. eksport nieinicjowany), przez ustanowienie regularnych kanałów sprzedaży za pomocą sieci dystrybutorów połączonych umowami, przez zbudowanie własnych przedstawicielstw i spółek zależnych, aż po pełne umiędzynarodowienie firmy polegające na przeniesieniu różnych jej działów do miejsc, w których można pozyskać najlepsze warunki działania. Prosty eksport tzw. bierny. Eksport czynny. Umowy z dystrybutorami. o Formowanie się strategii: wybór rynków docelowych i budowanie własnej marki. Własne filie. Akwizycje i przejęcia (struktury międzynarodowe) Strategie regionalne i globalne. o Przenoszenie procesów za granicę (globalna kooperacja, globalna koordynacja). Przejście do kolejnych etapów jest konsekwencją rosnącej wiedzy firmy i rosnącego zaangażowania - najczęściej wynikającego z opłacalności i stopniowego uświadamiania sobie skali możliwości wynikających z operowania na rynkach międzynarodowych. Kiedyś uważano, że tak zwany "model etapowy" jest jedynym sensownym sposobem opuszczania przez firmę swojego rodzinnego rynku. Ponieważ model ten opracowany został na Uniwersytecie Uppsala, dlatego inna nazwa tego modelu to "model uppsalski". Zalecaną strategia umiędzynarodowienia dla firm w modelu etapowym jest analiza czynników PEST różnych krajów i wybór tych, na których bariery wejścia dla firmy są najmniejsze. Dalej, rozwijanie działalności na tych rynkach a następnie przechodzenie na rynki o rosnących barierach obcości i większej odmienności. Te rynki nie muszą znajdować się w pobliżu kraju macierzystego – mogą leżeć na innym kontynencie. Ważną zaletą modelu etapowego było to, że daje firmie czas na restrukturyzację. e. Wskaźnik transnarodowości – transnationality index (TNI) ONZ opracowała wskaźnik umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, który dość dobrze oddaje obszary, w których firmy zmieniają się wraz z rozpoczęciem działalności za granicą. Wskaźnik to tzw. Transnationality Index (TNI) czyli wskaźnik transnarodowości, albo wskaźnik umiędzynarodowienia. Składają się na niego trzy wymiary: 1. Udział aktywów zagranicznych (czyli majątku przedsiębiorstwa ulokowanego za granicą) w aktywach (majątku) firmy ogółem. 2. Udział sprzedaży zagranicznej w sprzedaż produktów lub usług firmy ogółem. 3. Udział cudzoziemców zatrudnionych w zagranicznych filiach firmy w personelu firmy ogółem. TNI = Az/Ao x Sz/So x Pz/Po TNI = (70/122 + 690 / 700 + 231 / 490)/3 = (0,57 + 0,98 + 0,47)/3 = 0,67 Kiedy mówimy o UMIĘDZYNARODOWIENIU FIRMY to mówimy o sytuacji, w której rośnie jej: • udział sprzedaży międzynarodowej w sprzedaży ogółem • udział aktywów zagranicznych w aktywach ogółem • udział pracowników zagranicznych w zatrudnieniu ogółem Wskaźnik TNI podpowiada nam również co zrobić, aby firma była lepiej przystosowana do wykorzystywania okazji w globalnym zróżnicowaniu uwarunkowań PEST. f. Macierz FSA/CSA. Jeżeli firma z kraju centrum nie ma żadnych przewag konkurencyjnych ani kapitału, żeby takie przewagi stworzyć, to może wyjść poza rynek, na którym nie ma tych przewag konkurencyjnych i zniwelowanie przewagi lidera poprzez poszukanie rynku, na którym jej technologia i umiejętności będą dużo bardziej konkurencyjne. Macierz FSA/CSA jest narzędziem opisującym tę strategię. Na osi poziomej mamy przewagi konkurencyjne wynikające z zasobów firmy: ludzi, technologię, procedury, patenty itd. Na osi pionowej - przewagi wynikające z lokalizacji: surowce, zniżki podatkowe, brak nadzoru, tania energia i praca, zdyscyplinowana siła robocza, klimat, bliskość geograficzna itd. Opisywana firma z kraju Centrum znajduje się w polu 2, czyli jej pozycja konkurencyjna jest słaba, bo nie ma przewag ani organizacyjnych, ani lokalizacji (bo działa na tym samym rynku, co jej konkurenci i korzysta z tych samych zasobów). Co by się jednak stało, gdyby firma rozszerzyła swoją działalność o inny kraj - np. przeniosła produkcję do kraju bliskich peryferii? Jej koszty by spadły (pracy, energii) być może uzyskałaby ulgi podatkowe z racji inwestycji, bo kraje peryferyjne mają niedostatek kapitału i usiłują przyciągnąć inwestorów zniżkami w podatkach. Również sprzedaż mogłaby się poprawić, jeśli firma zaoferowałaby na tych rynkach swoje tańsze produkty z linii, które się już gorzej sprzedają ("psy" na rynkach rozwijających się mogą się okazać "gwiazdami"). Firma zyskałaby przewagi LOKALIZACYJNE pozwalające jej zniwelować przewagi ORGANIZACYJNE konkurentów, czyli przenosi się z pola 2 do pola 1. Jednak to nie koniec, bo dzięki korzyściom lokalizacji firma zyskuje rezerwy, które może przeznaczyć na przeniesienie się z pola 1 do pola 3, czyli może wykorzystać je do zyskania przewag ORGANIZACYJNYCH. Po pewnym czasie firma traci przewagi lokalizacyjne (uważa się je w tym modelu za nietrwałe) i spada z pola 3 do pola 4. Dlaczego uważa się, że firmy nie utrzymają pozycji w polu 3 zbyt długo? Odpowiedzią jest konkurencja: zdobywanie przewag lokalizacyjnych jest dużo łatwiejsze niż organizacyjnych, więc jeśli jeden z konkurentów wykona taki ruch i np. przeniesie produkcję swoich tanich samochodów do Europy Środkowej, to tym samym zachęci swoich konkurentów do takiego samego ruchu. Gdy wszyscy korzystają z tych samych zasobów - przewaga lokalizacji znika i wszystko wraca do pytania, czy jestem w czymś lepszy od innych... Dlatego spadek do pola 4 uznaje się za nieunikniony. Teraz już tylko od firmy zależy, czy utrzyma swoją pozycję w polu 4, czy nie spadnie z powrotem do pola 2. Jeśli nie utrzyma przewagi organizacyjnej - to może w konsekwencji wrócić do punktu wyjścia. Na szczęście przestrzeń międzynarodowa jest płynna i przewagi lokalizacyjne wciąż się zmieniają. Kraje, które do tej pory były nieatrakcyjne jako miejsce lokowania inwestycji - awansują. Kraje, które były do tej pory ulubionymi przystaniami inwestorów - tracą swoją przewagę (wzrost kosztów pracy, wzrost opodatkowania, pojawienie się tańszych alternatyw). Firma, która spadła ponownie do punktu 2 nie jest zatem skazana na to, żeby w nim tkwić. Może znów wykonać manewr z wyjściem do nowej lokalizacji. Musi tylko poszukać lokalizacji, która przez konkurentów nie jest wykorzystywana.
