11/16/2010 Zespoły są jak rodzinny – tworzą się tam, gdzie potrzebna jest bliska współpraca i gdzie ludzie w znacznym stopniu są od siebie uzależnieni – Alison Hardingham Budowanie zespołu i organizacja pracy zespołowej ZESPÓŁ (TEAM) Grupa ludzi kierujących swą energię i motywację na realizację wspólnych celów, które mogą zostać osiągnięte jedynie wspólnym wysiłkiem wszystkich. Rodzaje zespołów Praca zespołowa Podstawowa forma organizacji pracy przez którą rozumiemy określony stopień organizacyjnego zespolenia wykonawców w procesie pracy dla wykonania określonych zadań (A. Sejhiewicz). Taki rodzaj działań zbiorowych gdzie wykonanie pewnych uporządkowanych zbiorów czynności i operacji powierza się określonej grupie osób lub gdy pewna grupa osób wykonuje zespołowo zadania zlecone indywidualnie na każdego z nich (B. House). • • • • grupy robocze koła jakości (QC) grupy projektowe inne: np. koła samokształcenia • • • stałe tymczasowe relatywnie stałe • • • funkcjonalne między funkcjonalne (cross-functional) zadaniowe (task force) • samo zarządzające, autonomous) pół autonomiczne • autonomiczne (self-managed, 1 11/16/2010 Grupy robocze Grupy robocze realizują zadania bieżące, przy czym istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja ludzi i ich udział w zarządzaniu. Charakterystyka: • • • • • • mała liczba członków zespołu (5-20 osób) większy zakres uprawnień partnerstwo dobrowolne uczestnictwo wyodrębniona ewidencja księgowa zakres i warunki określone umową Koła Jakości Misja (główny cel) Rozwiązywanie problemów funkcjonalnych Z reguły jednej komórki Kombinacja menadżerów, specjalistów i pracowników z różnych komórek 6-12 członków 4-8 członków Dobrowolny Zlecony (oddelegowanie) Kontynuacja Stałe, realizacja kolejnych projektów Rozwiązanie zespołu po realizacji projektu Inne nazwy Ochotnicze grupy działania Koła warsztatowe Zespoły usprawniające Grupy zadaniowe Wielkość Udział • • • • niewielka grupa robotników (pracowników), najczęściej z jednej komórki, tworzona na zasadzie dobrowolności tworzenie produkcji, ale również w innych pionach, np. sprzedaży, administracji, a nawet na stanowiskach centralnych przedmiotem działalności jest usprawnienie produktów, podwyższenie poziomu jakości, poprawa metody pracy, technologii, pracy maszyn, usprawnienia organizacji, zwiększenie wydajności pracy, obniżka kosztów, poprawa warunków pracy i bezpieczeństwa, poprawa stosunków międzyludzkich, usprawnienie informacji spotykają się raz w tygodniu lub rzadziej, w czasie godzin pracy lub po ich zakończeniu (czas jest opłacany), nie na dłużej niż 2 godziny Organizacja Pracy Zespołowej Praca zespołowa Zespoły projektowe Rozwiązywanie problemów w ramach komórki Członkowie Koła Jakości Tam gdzie nie ma Kół Jakości nie może być i kompleksowego zarządzania jakością. Koła Jakości mogą przenosić pozytywne rezultaty w dowolnym kraju świata - Kaoru Ishikowa kooperacja otwarta komunikacja (klarowne komunikaty, język ciała, jasność i zwartość wypowiedzi, rozumienie innych punktów wodzenia i uczuć, wysłuchiwanie się) grupowe rozwiązywanie problemów grupowe podejmowanie decyzji Umiejętność słuchania jest krytyczna dla efektywności pracy zespołowej (należy pozwolić innym przekazać ich komunikat, słuchać aktywnie, wykazywać się empatią, mówić tylko po to by klarować komunikat, często podsumowywać i parafrazować) 2 11/16/2010 Trzy elementy pracy w zespole • Potrzeba zadania – wspólny cel, czyli zadanie, akceptowane przez wszystkich członków • Potrzeba grupy – wspólna praca, sposoby i środki wiodące do celu • Potrzeby jednostek – członkowie zespołu muszą znać i akceptować swoją rolę w zespole ZESPÓŁ MUSI SKOORDYNOWAĆ TE TRZY ELEMENTY Psychologiczne podstawy pracy zespołowej • percepcja • emocje • komunikowanie się • komunikacja niewerbalna Role jakie odgrywają członkowie w zespole Role zadaniowe Role zespołowe • definiowanie problemu • poszukiwanie informacji • wyrażanie opinii • generowanie pomysłów i rozwiązań • testowanie • podejmowanie decyzji • komunikacja • koordynacja • mediacja • utrzymanie kierunku • zachęcanie • ustalanie norm • rozpoznanie i rozwiązywanie konfliktu • zaangażowanie Podstawy indywidualistyczne • blokowanie (stawianie oporu) • agresja • dominacja • walka • kliki • nieuwaga • marnotrawstwo czasu Percepcja •Sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze stron może stworzyć problem w sytuacji pracy zespołowej •Podczas pracy zespołu podstawowe znaczenie ma wrażenie, jakie wywiera się na rozmówcy, z drugiej – należy ostrożnie formułować oceny dotyczące partnera, by nie popełnić błędu w jego „postrzeganiu” •By nie popełnić błędów w percepcji ludzi: należy postawić się w sytuacji rozmówcy, nie należy wnioskować o intencjach partnera na podstawie własnych obaw (wyobrażeń), należy dyskutować na temat wzajemnego postrzegania, nie powinno się przylepiać „łatki” swojemu rozmówcy, nie należy stosować podejścia stereotypowego, nie należy faworyzować ludzi własnej klasy, wykształcenia, szkoły, itp. należy zwracać bardziej uwagę na pozytywne cechy osób, mniej na negatywne 3 11/16/2010 Emocje Komunikowanie się Stan emocjonalny - chwilowy nastrój, samopoczucie, sytuacja psychiczna - modyfikują działania Emocje jednego z partnerów generują emocje drugiej strony Pogoda wewnętrzna, energia, poczucie własnej wartości – są znakomitymi pomocnikami w trakcie każdej rozmowy, i w pracy zespołowej Warto więc: rozpoznać i zrozumieć emocje drugiej strony, nie ukrywać emocji i oznajmiać ich istnienie jako uzasadnione, nie reagować na wybuchy emocjonalne, w przypadku trudnych partnerów, agresywnych, niezadowolonych, przyjaznych itd. zawsze należy trzymać nerwy na wodzy. o Komunikowanie nigdy nie jest łatwe, nawet między ludźmi o wspólnych wartościach i doświadczeniach o Komunikowanie ma miejsce na kilku poziomach: • z samym sobą, • z drugą osobą w „cztery oczy”, • w małych grupach (w zespole), • w poziomie społecznym, • w przedsiębiorstwie – pionowa i pozioma, • między grupami o różnych kulturach. Komunikowanie się w zespole nie ma pracy zespołowej bez komunikowania się komunikowanie się to „krwiobieg” budujący więzi wewnątrzgrupowe, warunkujący sprawiedliwość zespołu, przekazywanie informacji, uczenie się, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, konfliktów, kreujących atmosferę lepiej jeśli jest naturalne a nie wymuszone przez lidera otwarta komunikacja odmiennych poglądów – możliwość Komunikacja w projekcie 2 osoby –1 kanał 4 osoby – 6 kanałów n(n −1) 2 3 osoby –3 kanały 5 osób – 10 kanałów ujawnienia 16 4 11/16/2010 Podstawowe zasady dobrej komunikacji • komunikując się z różnymi osobami, powinno się dostosować do rozmówcy, jego widzenia świata i kodów komunikacyjnych • należy słuchać się wzajemnie • należy słuchać się aktywnie – tak, aby zrozumieć, by dowiedzieć się jak najwięcej, czasami pomóc, pokierować wypowiedzią rozmówcy •mówić jasno, precyzyjnie i przystępnie = cechy dobrego mówcy •słowa to nie wszystko – w komunikacji „twarzą w twarz” 65% informacji przekazywane jest niewerbalnie Komunikacja niewerbalna •Aktywne słuchanie polega nie tylko na słuchaniu słów, lecz również na czytaniu gestów rąk, oczu, ciała, głosu, na uświadamianiu sobie postaw, emocji. •Informacje pozawerbalne: •pochylona głowa, przygarbione plecy – wskazują, że mamy do czynienia z kimś niepewnym, •skrzyżowane ręce i nogi – to pozycja człowieka zamkniętego, •wychylenie do przodu – znamionuje ludzi dominujących lub zaangażowanych w rozmowę, •odchylenie do tyłu – wyraża chęć wycofania się, unikanie dalszego kontaktu, •nadmierna gestykulacja – może oznaczać brak kontroli nad emocjami, •szybkość mówienia, zająknięcia, pauzy, itd. są wskaźnikami emocji mówcy, nastawień, wagi spraw… •zmarszczenie brwi, wykrzywienie ust, przymrużenie oczu, kręcenie głową, nagła zmiana położenia ciała – mogą oznaczać, że partner nie zrozumiał lub nie zgadza się z naszą wypowiedzią •nagłe ożywienie wskazuje, że odbiorca uznał wypowiedziane przez nas słowa za ważne lub nie nadąża ze słuchaniem Czy zespół jest efektywny? Organizacja efektywnej pracy zespołowej Ocena PERFORM Kryterium Pytanie (przykładowe) Symptomy problemów Produktywność Czy zespół ma odpowiednie wyniki? Szef niezadowolony Empatia Czy członkowie zespołu czują się ze sobą dobrze? Żadnej kawy na zebraniach zespołu Rola i cele Czy wiedzą, co konkretnie mają robić? Zakłopotanie • Spotkania zespołu F – elastyczność (Flexibility) Czy są otwarci na wpływy i wkłady z zewnątrz? Zirytowane opinie z zewnątrz • Techniki dyskusji Otwartość Czy mówią, co myślą? Cisza R – Uznanie (Recognition) Czy doceniają się nawzajem i publicznie chwalą za osiągnięcia? Obmowa Morale Czy chcą być w zespole? Wszyscy wychodzą • Efektywność pracy zespołu • Role w zespole 5 11/16/2010 Role w zespole Efektywny zespół • • • • • • • • • rozumie swoje cele i zadania elastycznie dostosowuje sposób działania do przyjętych celów charakteryzuje się wysokim poziomem komunikacji i zrozumienia umie realizować proces podejmowania decyzji zapewnia dzielenie odpowiedzialności przez wszystkich członków jest zwarty ale nie ogranicza niezależności swoich członków nie jest zdominowany przez lidera ani żadnego z członków jest obiektywny w samoocenie utrzymuje równowagę między emocjami i rozsądkiem oraz twórczo wykorzystuje emocje, które przeżywają jego członkowie – jest odpowiedzialny za proces pracy zespołu i jego wyniki; za komunikację między zespołem a organizacją, pozyskuje potrzebne środki oraz informacje zarządu o rozwoju zespołu. (sekretarz) – koncentruje swoją aktywność na dokumentowaniu. – pełnią wiele ról; generatorów pomysłów, koordynatorów, oceniających, organizujących, zwykłych uczestników i kończących dzieło detalistów. (facilitator) – ktoś, kto ułatwia proces pracy zespołu – asystuje grupie, pomaga metodycznie, spełnia funkcję katalizatora, czuwa nad konstruktywnym i twórczym kreowaniem wzajemnych interakcji zespołów, pomaga skoncentrować się na celach/misji, pobudza do działania i wypowiedzi stawiając pytania, uczy narzędzi, wyjaśnia doświadczenia uzyskane przez inne zespoły, asystuje liderom zespołu w utrzymaniu dynamiki grupy, dobrej atmosfery i stosunków międzyludzkich. Role w systemie wsparcia zespołów – jest osobą odpowiedzialną za problem, która może dokonywać zmian w organizacji – może być członkiem zespołu, lub być poza nim – udział WP jest krytycznym czynnikiem jakiejkolwiek poprawy. – przedstawiciel wysokiego szczebla zarządzania, wspomagający zespół, mediator między kierownictwem i zespołem, pomaga w uzyskaniu potrzebnych środków, uczestniczy w przeglądach rozwoju zespołu. – prowadzi szkolenia w zakresie potrzebnych umiejętności, często łączy tą funkcję z funkcją moderatora. – asystuje organizacji w tworzeniu środowiska/systemu poprawy: asystuje w określaniu i realizacji strategii – jest bardzo pomocny zwłaszcza na wczesnym stadium – z reguły konsultant zewnętrzny. – komitet na poziomie zarządu, składa się z głównych liderów / menadżerów – identyfikuje i określa priorytety doskonalenia – przewodzi i wspomaga, dokonuje alokacji środków, ocenia skuteczność, decyduje o adekwatnych wynagrodzeniach i nagrodach. Lider zespołu Podstawowa rola: zapewnianie, że zespół osiągnie swój cel Powinien: o o o o o o o o o posiadać wiedzę o procesie i znajomość organizacji posiadać doświadczenie: poprzednio pomyślnie zrealizowane projekty być dobrym słuchaczem: mieć umiejętności komunikowania się umieć odbierać i dawać feedback nawiązywać dobrą współpracę z innymi osobami mieć szacunek dla innych osób umieć zarządzać zespołem być człowiekiem, który zachęca do udziału, kooperacji i zaufania posiadać umiejętności analitycznego i syntetycznego myślenia Sposób zarządzania zespołem (typ przywództwa) może być różny i zależy od rodzaju zespołu i etapu jego rozwoju 6 11/16/2010 Spotkania zespołu Umiejętności lidera Zakres odpowiedzialności Organizacja zespołu umożliwiająca osiągniecie jego celów Jakość efektu Rozwój zespołu Kontakty i powiązania zespołu z całą organizacją ORGANIZACJA SPOTKAŃ JEST TECHNIKĄ ŁĄCZENIA CZŁONKÓW ZESPOŁU W PRACY NAD OSIĄGNIĘCIEM WSPÓLNEGO CELU Umiejętności •Planowanie •Organizacja i prowadzenie spotkań •Zarządzanie projektem •Zarządzanie czasem pracy •Zarządzanie zasobami • • •Kontrolowanie •Sprzężenie zwrotne (feedback) Spotkanie inicjujące: •Inspirowanie •Kreowanie klimatu • • • •Sprawność „helikopterowa” – szerokość spojrzenia z umiejętnością zachowania dystansu Spotkania zespołu cd. Przed spotkaniem: •ustalić przedmiot spotkania i czas dyskusji, •określić cele, jakie powinny być osiągnięte w trakcie spotkania, •opracować plan zebrania (osoby, temat, miejsce, termin, czas), •ustanowienie kierującego dyskusją (przewodniczącego), •określenie procedury (formę prezentacji, kryteria oceny), •określenie formy raportu, •ustalanie planu działania, •zebranie informacji o problemie, •ocena, co wiemy o problemie, •skompletowanie wszystkich potrzebnych materiałów, •przygotowanie i rozprowadzanie materiałów, •przygotowanie spotkania, efektywne spotkania wymagają skoncentrowania się na wspólnych celach należy podjąć odpowiednie działania przed-, w trakcie i po zakończeniu spotkania, by zapewnić odpowiednie przygotowanie, przeprowadzenie oraz kontynuację prac; ustalenie reguł postępowania, ustalenie i zrozumienie misji oraz celów zespołu ustalenie porządku (planu) pracy Zasady dyskusji • • • • • • • • • • • • • partnerskie nastawienie: jestem OK, Ty jesteś OK. aktywne uczestniczenie w dyskusji dopuszczanie do głosu innych uczestników uważne, aktywne słuchanie (uwaga wszystkich skierowana na mówiącego) cierpliwość, umożliwianie uczestnikowi wypowiedzenia się (o ile mówi na temat) unikanie dokonywania oceny wartości wypowiedzi mówcy stawianie pytań tak długo, aż usunięte zostaną wszelkie wątpliwości dawanie pierwszeństwa informacji przed argumentacją nie ma ocen osobistych, tylko konstruktywna krytyka (przedmiotu nie osoby) trzymanie się tematu nie ma lokalnych rozmów wyrażanie się jasno i krótko wizualizacja treści wypowiedzi 7 11/16/2010 Zakłócenia dyskusji Rozmowy uboczne Zareagować z humorem, prosząc np. by mówili na głos Ataki osobiste Przerwać szybko i zdecydowanie, zwracając np. uwagę że takie zachowanie nie służy celowi spotkania Brak koncentracji ze strony uczestników Częste dokonywanie podsumowań, stawianie wielu pytań, bezpośrednie zwracanie się do poszczególnych uczestników spotkania, usuwanie źródeł zakłóceń zewnętrznych Agresywność, kłótnie Ingerować spokojnie, nie stojąc po niczyjej stronie, zwrócić uwagę, że kłótnia nie służy celowi spotkania Cechy idealnego zespołu Przeszkody w budowaniu idealnego zespołu 1. Brak równości w traktowaniu członków zespołu. 2. Nieodpowiednia komunikacja. 3. Brak określenia wspólnych celów. 4. Wykonywanie tej samej pracy przez dwie osoby. 5. Brak wsparcia ze strony menedżera. 6. Uleganie tendencji wzajemnego obwiniania się. 7. Brak doceniania członków zespołu. Imię i Nazwisko 1. Zaufanie i wzajemne wsparcie. 2. Dobra komunikacja wewnątrz zespołu oraz z innymi zespołami. 3. Silny lider. 4. Tożsamość zespołu – wspólny kierunek działania. 5. Tworzenie poczucia „elitarności” w zespole. Członek zespołu A Oś X Oś Y Życzliwy x Formalny - Konkretny x Dyplomatyczny Przystępny x Nieśmiały - Rzucający wyzwanie x Ugodowy - Swobodny - Profesjonalny x Szybki x Wolny - Otwarty x Chaotyczny - Towarzyski x Intuicyjny - Skryty Zorganizowan y Introwertyczn y Logiczny - - Uparty - Rozważny x x Żywiołowy x Zrelaksowany - - Niecierpliwy x Cierpliwy - - Ostrożny x x Szukający przygody Przypadkowy x Ukierunkowan y Lubiący konfrontować x Otwarty/podatny - 6. Systematyczny wkład w sukcesy projektów. Ciepły x Chłodny - Współzawodnictwo x Współpraca - 7. Zamiana niezależności w zależność wewnętrzną. Spostrzegawcz y x Niewrażliwy - Zdecydowany/stanowc zy x Analityczny - 8. Umiejętność rozpoznania silnych stron zespołu. 7 8 8 11/16/2010 Jak wypełnić kwestionariusz? Uzupełniamy kwestionariusz wstawiając „x” w jednej z kolumn odpowiednio dla osi X i osi Y. Jeśli jestem bardziej „życzliwy” niż „formalny” wstawiam „x” tak, jak w przykładzie. Dodajemy wszystkie „x” z lewej kolumny osi X oraz lewej kolumny osi Y. W przykładzie dla X = 7, a dla Y = 8. Daje nam to punkt o współrzędnych (7,8), który umieszczamy na siatce. Każda część siatki reprezentuje określony styl testera: Lewa górna PRAGMATYK Prawa górna PIONIER Lewa dolna ANALITYK Prawa dolna FACILITATOR Pragmatyk Lubi Nie lubi • podejście strategiczne • cele • pozytywne spojrzenie na problemy • rezultaty • streszczenia • praktyczne podejście • wydajność • zadania • niezdecydowania • niepewności • niejasności • braku precyzji • marnowania czasu • nieproduktywności Pragmatyk Członek zespołu o stylu pragmatycznym będzie… • dobry w określaniu i pilnowaniu krótko- i długoterminowych celów zespołu, • dobry w dokumentowaniu postępów i faktycznych wyników pracy zespołu, • myślał i działał pozytywnie pomimo rozmaitych presji, • w naturalny sposób wykonywał „najważniejsze zadania” jako pierwsze, • siłą napędową zespołu – zapewni należyte wykonanie zadania, • orędownikiem wydajności w zespole, • motywował się samodzielnie, będzie zorientowany na wykonanie zadania, • szybko podejmował decyzje, • z przyjemnością podejmował zadania-wyzwania. 9 11/16/2010 Pionier Lubi Nie lubi • nowości • pomysły • zmiany • otwartość • rezultaty • wydajność • angażowanie innych • ryzyko • standardów • szczegółów • norm, procedur • „roboty papierkowej” Pionier Członek zespołu o stylu pionierskim będzie… • dobry w technikach: testowanie ad-hoc, wyszukiwanie błędów, testowanie eksploracyjne, • dobrze czuł się w wyzwaniach i dążył do czynienia pracy • bardziej wydajny i efektywną, • miał dobre pomysły, • dobry podczas ”burzy mózgów”, wymyślania testów, • dzielił się pomysłami dotyczącymi innego podejścia do testowania, • zdolny do zidentyfikowania i podjęcia ryzyka w razie potrzeby, • kreatywny w myśleniu „jak znaleźć więcej błędów”. Analityk Lubi Nie lubi • dokładność, ścisłość • skupiać uwagę na szczegółach • dowody • standardy • pewność, niezawodność • wszelkie alternatywy • nowości • zmian • ryzyka • streszczeń • pośpiechu • sprawdzania czegoś do samego końca Analityk Członek zespołu o stylu analitycznym będzie… • dobry w definiowaniu i dokumentowaniu przypadków testowych, • dobry w tworzeniu standardów i procedur w procesie testowania, • analizował problemy i odnajdywał przyczynę ich powstania, • dostarczał pracę o rzetelnym i kompletnym wyniku, • dobrze czuł się w logicznych scenariuszach testowych, • dostarczał dowody na znalezione błędy, • szczegółowo dokumentował wyniki testów, • zawsze doprowadzał zadanie do końca, • traktował wymagania systemowe jako wyzwanie. 10 11/16/2010 Facilitator Lubi Nie lubi • być częścią procesu, wpływającą na jego funkcjonowanie • pozytywne podejście do zadań • działanie zespołowe • jednomyślność • dzielenie się • „budowanie mostów” • równowagę • presji • napiętych terminów • konfrontacji • izolacji • „dyktatury” Style w praktyce Facilitator Członek zespołu o stylu facilitatora będzie… • dobrze czuł się w niesformalizowanych zespołach, • często zasięgał opinii innych przed przedstawieniem problemu, • dobry w dokumentowaniu, • dobrze współpracował z innymi zespołami/departamentami • często dostrzegał „drugą stronę medalu”, • skutecznie tłumił syndrom „my i oni”, • popularny, • sprawiał, że niektóre rzeczy staną się możliwe, • pomocny pozostałym członkom zespołu. Style w praktyce Zasada równowagi. Często zdarza się, że styl danej osoby znajduje się na granicy wyznaczonej przez siatkę. Oznacza to, że osoba ta jest elastyczna i może łączyć w swoim stylu różne cechy, ale im bardziej siatka wykazuje przynależność do określonego typu, tym trudniej oczekiwać od niej zmiany stylu. Bywa również tak, że style będą pozostawały do siebie w opozycji, co może spowodować konflikty w zespole. Dlatego tak ważne jest, by lider projektu znał styl pracy każdego z członków zespołu i odpowiednio przydzielał zadania. Lider musi poznać mocne i słabe strony zespołu jako całości, a także każdego z uczestników zespołu z osobna. Dopiero wówczas możemy mówić o efektywnym zarządzaniu zespołem. ANALITYK i PRAGMATYK mają tendencje do działania w ramach problematyki zadaniowej. PIONIER i FACILITATOR mają tendencje do działania w ramach problematyki ludzkiej. Budowanie zespołu z właściwych osób. W procesie rekrutacji należy określić, jaka liczba osób o konkretnych stylach będzie optymalna w danym zespole. Należy pamiętać, że nie każda osoba będzie w stanie zmieni swój styl w przyszłości. Kwestionariusz nie jest wystarczającą oceną kandydata, dlatego też do procesu rekrutacji należy włączy zadania praktyczne – na przykład dokumentację projektową lub testowanie publikacji, analizy. 11 11/16/2010 Motywacja zespołu 1. Zmotywowani członkowie zespołu są bardziej wydajni. 2. Lider powinien rozpoznać, kiedy zespół jest zmotywowany. 3. Lider powinien rozpoznać kiedy występuje brak motywacji w zespole. 4. Menedżer powinien znać czynniki motywacyjne dla członków zespołu. Motywacja zespołu Oznaki braku odpowiedniej motywacji: • apatia i obojętność, • niezadowolenie, • niedotrzymywanie terminów, • częsta absencja, • opieranie się zmianom, • wyolbrzymianie problemów, • niechęć do współpracy, • wzajemne obwinianie się, • wycofywanie się z odpowiedzialności. Motywacja zespołu Oznaki odpowiedniej motywacji: • wysoka wydajność pracy, • efektywność, • współpraca w rozwiązywaniu problemów, • chęć osiągania dobrych wyników, • przyjmowanie odpowiedzialności za powierzone zadania, • praca „po godzinach”, • radość z pracy i dobre samopoczucie, • pozytywna reakcja na wszelkie zmiany. Motywacja zespołu Czynniki motywujące zespół: • jasno określone cele i wizja pracy w zespole, • wsparcie ze strony menedżera, • promowanie wartości, • określenie ścieżek kariery i sposobów premiowania. 12 11/16/2010 Podsumowanie Korzyści z pracy zespołowej: • • • • • • • • • • praca w zespole uwalnia zdolności twórcze i energię, zwiększa zapał do pracy, zwiększa możliwości ludzi poprzez wspólne myślenie, ma pozytywny wpływ na szybkość i skuteczność działań, zwiększa wydajność przy jednoczesnej redukcji kosztów, łatwiej dokonywane są zmiany i rozwój firmy, zamienia organizację na bardziej kooperatywną, eliminuje biurokrację i hierarchię, poprawia atmosferę, klimat i kulturę firmy, rośnie wspólna wiedza, ułatwia wspólne wyszukiwanie talentów, itd. Konkluzja W celu zbudowania wydajnego zespołu lider powinien rozwinąć u siebie „ludzką” stronę zarządzania zespołem. Środowisko, w którym będzie funkcjonował zespół powinno stwarzać mu możliwości rozwoju adekwatne do prezentowanych stylów pracy. Należy wykorzystywać każdą okazję do motywowania zespołu oraz zachęcania do wzajemnego motywowania się wewnątrz zespołu. Zadania powinny być rozdzielanie odpowiednio do cech i umiejętności członków zespołu w taki sposób, aby unikać sytuacji konfliktowych. Należy pamiętać o zachowaniu równowagi pomiędzy problematyką zadaniową i ludzką – organizacja pracy zespołu powinna oscylować między „obozem wojskowym” a „wczasami pod gruszą”. 13
