Uploaded by dalexa4312

Budowanie100

advertisement
11/16/2010
Zespoły są jak rodzinny – tworzą się tam, gdzie
potrzebna jest bliska współpraca i gdzie ludzie
w znacznym stopniu są od siebie uzależnieni –
Alison Hardingham
Budowanie zespołu i organizacja
pracy zespołowej
ZESPÓŁ (TEAM)
Grupa ludzi kierujących swą energię i
motywację na realizację wspólnych celów,
które mogą zostać osiągnięte jedynie
wspólnym wysiłkiem wszystkich.
Rodzaje zespołów
Praca zespołowa
Podstawowa forma organizacji pracy przez którą
rozumiemy określony stopień organizacyjnego
zespolenia wykonawców w procesie pracy dla
wykonania określonych zadań (A. Sejhiewicz).
Taki rodzaj działań zbiorowych gdzie wykonanie
pewnych uporządkowanych zbiorów czynności i
operacji powierza się określonej grupie osób lub
gdy pewna grupa osób wykonuje zespołowo
zadania zlecone indywidualnie na każdego z nich
(B. House).
•
•
•
•
grupy robocze
koła jakości (QC)
grupy projektowe
inne: np. koła samokształcenia
•
•
•
stałe
tymczasowe
relatywnie stałe
•
•
•
funkcjonalne
między funkcjonalne (cross-functional)
zadaniowe (task force)
•
samo
zarządzające,
autonomous)
pół autonomiczne
•
autonomiczne
(self-managed,
1
11/16/2010
Grupy robocze
Grupy robocze realizują zadania bieżące, przy czym
istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki
emocjonalne, integracja ludzi i ich udział w
zarządzaniu. Charakterystyka:
•
•
•
•
•
•
mała liczba członków zespołu (5-20 osób)
większy zakres uprawnień
partnerstwo
dobrowolne uczestnictwo
wyodrębniona ewidencja księgowa
zakres i warunki określone umową
Koła Jakości
Misja (główny
cel)
Rozwiązywanie problemów
funkcjonalnych
Z reguły jednej komórki
Kombinacja menadżerów,
specjalistów i pracowników
z różnych komórek
6-12 członków
4-8 członków
Dobrowolny
Zlecony (oddelegowanie)
Kontynuacja
Stałe, realizacja kolejnych
projektów
Rozwiązanie zespołu po
realizacji projektu
Inne nazwy
Ochotnicze grupy działania
Koła warsztatowe
Zespoły usprawniające
Grupy zadaniowe
Wielkość
Udział
•
•
•
•
niewielka grupa robotników (pracowników), najczęściej z
jednej komórki, tworzona na zasadzie dobrowolności
tworzenie produkcji, ale również w innych pionach, np.
sprzedaży, administracji, a nawet na stanowiskach
centralnych
przedmiotem działalności jest usprawnienie produktów,
podwyższenie poziomu jakości, poprawa metody pracy,
technologii, pracy maszyn, usprawnienia organizacji,
zwiększenie wydajności pracy, obniżka kosztów, poprawa
warunków pracy i bezpieczeństwa, poprawa stosunków
międzyludzkich, usprawnienie informacji
spotykają się raz w tygodniu lub rzadziej, w czasie godzin
pracy lub po ich zakończeniu (czas jest opłacany), nie na
dłużej niż 2 godziny
Organizacja Pracy Zespołowej
Praca zespołowa
Zespoły projektowe
Rozwiązywanie problemów
w ramach komórki
Członkowie
Koła Jakości
Tam gdzie nie ma Kół Jakości nie może być i kompleksowego zarządzania jakością.
Koła Jakości mogą przenosić pozytywne rezultaty w dowolnym kraju świata
- Kaoru Ishikowa
kooperacja
otwarta komunikacja (klarowne komunikaty, język ciała, jasność i
zwartość wypowiedzi, rozumienie innych punktów wodzenia i uczuć,
wysłuchiwanie się)
grupowe rozwiązywanie problemów
grupowe podejmowanie decyzji
Umiejętność słuchania jest krytyczna dla efektywności
pracy zespołowej
(należy pozwolić innym przekazać ich komunikat, słuchać aktywnie,
wykazywać się empatią, mówić tylko po to by klarować komunikat,
często podsumowywać i parafrazować)
2
11/16/2010
Trzy elementy pracy w zespole
•
Potrzeba zadania – wspólny cel, czyli zadanie,
akceptowane przez wszystkich członków
•
Potrzeba grupy – wspólna praca, sposoby i środki
wiodące do celu
•
Potrzeby jednostek – członkowie zespołu muszą
znać i akceptować swoją rolę w zespole
ZESPÓŁ MUSI SKOORDYNOWAĆ TE TRZY
ELEMENTY
Psychologiczne podstawy pracy
zespołowej
• percepcja
• emocje
• komunikowanie się
• komunikacja niewerbalna
Role jakie odgrywają członkowie w
zespole
Role zadaniowe
Role zespołowe
• definiowanie
problemu
• poszukiwanie
informacji
• wyrażanie opinii
• generowanie
pomysłów i
rozwiązań
• testowanie
• podejmowanie
decyzji
• komunikacja
• koordynacja
• mediacja
• utrzymanie
kierunku
• zachęcanie
• ustalanie norm
• rozpoznanie i
rozwiązywanie
konfliktu
• zaangażowanie
Podstawy
indywidualistyczne
• blokowanie (stawianie
oporu)
• agresja
• dominacja
• walka
• kliki
• nieuwaga
• marnotrawstwo czasu
Percepcja
•Sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze stron
może stworzyć problem w sytuacji pracy zespołowej
•Podczas pracy zespołu podstawowe znaczenie ma
wrażenie, jakie wywiera się na rozmówcy, z drugiej –
należy ostrożnie formułować oceny dotyczące partnera,
by nie popełnić błędu w jego „postrzeganiu”
•By nie popełnić błędów w percepcji ludzi:
należy postawić się w sytuacji rozmówcy,
nie należy wnioskować o intencjach partnera na podstawie
własnych obaw (wyobrażeń),
należy dyskutować na temat wzajemnego postrzegania,
nie powinno się przylepiać „łatki” swojemu rozmówcy,
nie należy stosować podejścia stereotypowego,
nie należy faworyzować ludzi własnej klasy, wykształcenia, szkoły,
itp.
należy zwracać bardziej uwagę na pozytywne cechy osób, mniej
na negatywne
3
11/16/2010
Emocje
Komunikowanie się
Stan emocjonalny - chwilowy nastrój, samopoczucie,
sytuacja psychiczna - modyfikują działania
Emocje jednego z partnerów generują emocje drugiej
strony
Pogoda wewnętrzna, energia, poczucie własnej wartości –
są znakomitymi pomocnikami w trakcie każdej rozmowy, i
w pracy zespołowej
Warto więc:
rozpoznać i zrozumieć emocje drugiej strony,
nie ukrywać emocji i oznajmiać ich istnienie jako
uzasadnione,
nie reagować na wybuchy emocjonalne,
w przypadku trudnych partnerów, agresywnych,
niezadowolonych, przyjaznych itd. zawsze należy
trzymać nerwy na wodzy.
o Komunikowanie nigdy nie jest łatwe, nawet między
ludźmi o wspólnych wartościach i doświadczeniach
o Komunikowanie ma miejsce na kilku poziomach:
• z samym sobą,
• z drugą osobą w „cztery oczy”,
• w małych grupach (w zespole),
• w poziomie społecznym,
• w przedsiębiorstwie – pionowa i pozioma,
• między grupami o różnych kulturach.
Komunikowanie się w zespole
nie ma pracy zespołowej bez komunikowania się
komunikowanie się to „krwiobieg” budujący więzi
wewnątrzgrupowe,
warunkujący
sprawiedliwość
zespołu, przekazywanie informacji, uczenie się,
podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów,
konfliktów, kreujących atmosferę
lepiej jeśli jest naturalne a nie wymuszone przez lidera
otwarta komunikacja
odmiennych poglądów
–
możliwość
Komunikacja w projekcie
2 osoby –1 kanał
4 osoby – 6 kanałów
n(n −1)
2
3 osoby –3 kanały
5 osób – 10 kanałów
ujawnienia
16
4
11/16/2010
Podstawowe zasady dobrej komunikacji
• komunikując się z różnymi osobami, powinno się
dostosować do rozmówcy, jego widzenia świata i kodów
komunikacyjnych
• należy słuchać się wzajemnie
• należy słuchać się aktywnie – tak, aby zrozumieć, by
dowiedzieć się jak najwięcej, czasami pomóc,
pokierować wypowiedzią rozmówcy
•mówić jasno, precyzyjnie i przystępnie = cechy dobrego
mówcy
•słowa to nie wszystko – w komunikacji „twarzą w
twarz” 65% informacji przekazywane jest niewerbalnie
Komunikacja niewerbalna
•Aktywne słuchanie polega nie tylko na słuchaniu słów, lecz również na
czytaniu gestów rąk, oczu, ciała, głosu, na uświadamianiu sobie postaw,
emocji.
•Informacje pozawerbalne:
•pochylona głowa, przygarbione plecy – wskazują, że mamy do czynienia
z kimś niepewnym,
•skrzyżowane ręce i nogi – to pozycja człowieka zamkniętego,
•wychylenie do przodu – znamionuje ludzi dominujących lub
zaangażowanych w rozmowę,
•odchylenie do tyłu – wyraża chęć wycofania się, unikanie dalszego
kontaktu,
•nadmierna gestykulacja – może oznaczać brak kontroli nad emocjami,
•szybkość mówienia, zająknięcia, pauzy, itd. są wskaźnikami emocji
mówcy, nastawień, wagi spraw…
•zmarszczenie brwi, wykrzywienie ust, przymrużenie oczu, kręcenie
głową, nagła zmiana położenia ciała – mogą oznaczać, że partner nie
zrozumiał lub nie zgadza się z naszą wypowiedzią
•nagłe ożywienie wskazuje, że odbiorca uznał wypowiedziane przez nas
słowa za ważne lub nie nadąża ze słuchaniem
Czy zespół jest efektywny?
Organizacja efektywnej pracy zespołowej
Ocena PERFORM
Kryterium
Pytanie (przykładowe)
Symptomy
problemów
Produktywność
Czy zespół ma
odpowiednie wyniki?
Szef niezadowolony
Empatia
Czy członkowie zespołu
czują się ze sobą dobrze?
Żadnej kawy na
zebraniach zespołu
Rola i cele
Czy wiedzą, co konkretnie
mają robić?
Zakłopotanie
• Spotkania zespołu
F – elastyczność
(Flexibility)
Czy są otwarci na wpływy i
wkłady z zewnątrz?
Zirytowane opinie z
zewnątrz
• Techniki dyskusji
Otwartość
Czy mówią, co myślą?
Cisza
R – Uznanie
(Recognition)
Czy doceniają się
nawzajem i publicznie
chwalą za osiągnięcia?
Obmowa
Morale
Czy chcą być w zespole?
Wszyscy wychodzą
• Efektywność pracy zespołu
• Role w zespole
5
11/16/2010
Role w zespole
Efektywny zespół
•
•
•
•
•
•
•
•
•
rozumie swoje cele i zadania
elastycznie dostosowuje sposób działania do przyjętych
celów
charakteryzuje się wysokim poziomem komunikacji i
zrozumienia
umie realizować proces podejmowania decyzji
zapewnia dzielenie odpowiedzialności przez wszystkich
członków
jest zwarty ale nie ogranicza niezależności swoich członków
nie jest zdominowany przez lidera ani żadnego z członków
jest obiektywny w samoocenie
utrzymuje równowagę między emocjami i rozsądkiem oraz
twórczo wykorzystuje emocje, które przeżywają jego
członkowie
– jest odpowiedzialny za proces pracy zespołu i jego wyniki;
za komunikację między zespołem a organizacją, pozyskuje
potrzebne środki oraz informacje zarządu o rozwoju zespołu.
(sekretarz) – koncentruje swoją aktywność na
dokumentowaniu.
– pełnią wiele ról; generatorów pomysłów,
koordynatorów, oceniających, organizujących, zwykłych
uczestników i kończących dzieło detalistów.
(facilitator) – ktoś, kto ułatwia proces pracy zespołu –
asystuje grupie, pomaga metodycznie, spełnia funkcję
katalizatora, czuwa nad konstruktywnym i twórczym kreowaniem
wzajemnych interakcji zespołów, pomaga skoncentrować się na
celach/misji, pobudza do działania i wypowiedzi stawiając pytania,
uczy narzędzi, wyjaśnia doświadczenia uzyskane przez inne
zespoły, asystuje liderom zespołu w utrzymaniu dynamiki grupy,
dobrej atmosfery i stosunków międzyludzkich.
Role w systemie wsparcia zespołów
– jest osobą odpowiedzialną za problem, która może
dokonywać zmian w organizacji – może być członkiem zespołu, lub być
poza nim – udział WP jest krytycznym czynnikiem jakiejkolwiek poprawy.
– przedstawiciel wysokiego szczebla zarządzania, wspomagający
zespół, mediator między kierownictwem i zespołem, pomaga w uzyskaniu
potrzebnych środków, uczestniczy w przeglądach rozwoju zespołu.
– prowadzi szkolenia w zakresie potrzebnych umiejętności, często
łączy tą funkcję z funkcją moderatora.
– asystuje organizacji w tworzeniu środowiska/systemu poprawy:
asystuje w określaniu i realizacji strategii – jest bardzo pomocny zwłaszcza
na wczesnym stadium – z reguły konsultant zewnętrzny.
– komitet na poziomie zarządu, składa się z głównych
liderów / menadżerów – identyfikuje i określa priorytety doskonalenia –
przewodzi i wspomaga, dokonuje alokacji środków, ocenia skuteczność,
decyduje o adekwatnych wynagrodzeniach i nagrodach.
Lider zespołu
Podstawowa rola: zapewnianie, że zespół osiągnie
swój cel
Powinien:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
posiadać wiedzę o procesie i znajomość organizacji
posiadać doświadczenie: poprzednio pomyślnie zrealizowane
projekty
być dobrym słuchaczem: mieć umiejętności komunikowania się
umieć odbierać i dawać feedback
nawiązywać dobrą współpracę z innymi osobami
mieć szacunek dla innych osób
umieć zarządzać zespołem
być człowiekiem, który zachęca do udziału, kooperacji i zaufania
posiadać umiejętności analitycznego i syntetycznego myślenia
Sposób zarządzania zespołem (typ przywództwa)
może być różny i zależy od rodzaju zespołu i etapu
jego rozwoju
6
11/16/2010
Spotkania zespołu
Umiejętności lidera
Zakres odpowiedzialności
Organizacja zespołu umożliwiająca
osiągniecie jego celów
Jakość efektu
Rozwój zespołu
Kontakty i powiązania zespołu z całą
organizacją
ORGANIZACJA SPOTKAŃ JEST TECHNIKĄ ŁĄCZENIA
CZŁONKÓW ZESPOŁU W PRACY NAD OSIĄGNIĘCIEM
WSPÓLNEGO CELU
Umiejętności
•Planowanie
•Organizacja i prowadzenie spotkań
•Zarządzanie projektem
•Zarządzanie czasem pracy
•Zarządzanie zasobami
•
•
•Kontrolowanie
•Sprzężenie zwrotne (feedback)
Spotkanie inicjujące:
•Inspirowanie
•Kreowanie klimatu
•
•
•
•Sprawność „helikopterowa” – szerokość
spojrzenia z umiejętnością zachowania
dystansu
Spotkania zespołu cd.
Przed spotkaniem:
•ustalić przedmiot spotkania i czas dyskusji,
•określić cele, jakie powinny być osiągnięte w trakcie spotkania,
•opracować plan zebrania (osoby, temat, miejsce, termin, czas),
•ustanowienie kierującego dyskusją (przewodniczącego),
•określenie procedury (formę prezentacji, kryteria oceny),
•określenie formy raportu,
•ustalanie planu działania,
•zebranie informacji o problemie,
•ocena, co wiemy o problemie,
•skompletowanie wszystkich potrzebnych materiałów,
•przygotowanie i rozprowadzanie materiałów,
•przygotowanie spotkania,
efektywne spotkania wymagają skoncentrowania się na
wspólnych celach
należy podjąć odpowiednie działania przed-, w trakcie i po
zakończeniu
spotkania,
by
zapewnić
odpowiednie
przygotowanie, przeprowadzenie oraz kontynuację prac;
ustalenie reguł postępowania,
ustalenie i zrozumienie misji oraz celów zespołu
ustalenie porządku (planu) pracy
Zasady dyskusji
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
partnerskie nastawienie: jestem OK, Ty jesteś OK.
aktywne uczestniczenie w dyskusji
dopuszczanie do głosu innych uczestników
uważne, aktywne słuchanie (uwaga wszystkich skierowana na
mówiącego)
cierpliwość, umożliwianie uczestnikowi wypowiedzenia się (o ile
mówi na temat)
unikanie dokonywania oceny wartości wypowiedzi mówcy
stawianie pytań tak długo, aż usunięte zostaną wszelkie
wątpliwości
dawanie pierwszeństwa informacji przed argumentacją
nie ma ocen osobistych, tylko konstruktywna krytyka (przedmiotu
nie osoby)
trzymanie się tematu
nie ma lokalnych rozmów
wyrażanie się jasno i krótko
wizualizacja treści wypowiedzi
7
11/16/2010
Zakłócenia dyskusji
Rozmowy uboczne
Zareagować z humorem, prosząc
np. by mówili na głos
Ataki osobiste
Przerwać szybko i zdecydowanie,
zwracając np. uwagę że takie
zachowanie nie służy celowi
spotkania
Brak koncentracji ze strony
uczestników
Częste dokonywanie podsumowań,
stawianie wielu pytań,
bezpośrednie zwracanie się do
poszczególnych uczestników
spotkania, usuwanie źródeł
zakłóceń zewnętrznych
Agresywność, kłótnie
Ingerować spokojnie, nie stojąc po
niczyjej stronie, zwrócić uwagę, że
kłótnia nie służy celowi spotkania
Cechy idealnego zespołu
Przeszkody w budowaniu idealnego
zespołu
1. Brak równości w traktowaniu członków zespołu.
2. Nieodpowiednia komunikacja.
3. Brak określenia wspólnych celów.
4. Wykonywanie tej samej pracy przez dwie osoby.
5. Brak wsparcia ze strony menedżera.
6. Uleganie tendencji wzajemnego obwiniania się.
7. Brak doceniania członków zespołu.
Imię i Nazwisko
1. Zaufanie i wzajemne wsparcie.
2. Dobra komunikacja wewnątrz zespołu oraz z innymi
zespołami.
3. Silny lider.
4. Tożsamość zespołu – wspólny kierunek działania.
5. Tworzenie poczucia „elitarności” w zespole.
Członek zespołu A
Oś X
Oś Y
Życzliwy
x
Formalny
-
Konkretny
x
Dyplomatyczny
Przystępny
x
Nieśmiały
-
Rzucający wyzwanie
x
Ugodowy
-
Swobodny
-
Profesjonalny
x Szybki
x
Wolny
-
Otwarty
x
Chaotyczny
-
Towarzyski
x
Intuicyjny
-
Skryty
Zorganizowan
y
Introwertyczn
y
Logiczny
-
-
Uparty
-
Rozważny
x
x
Żywiołowy
x
Zrelaksowany
-
-
Niecierpliwy
x
Cierpliwy
-
-
Ostrożny
x
x Szukający przygody
Przypadkowy
x
Ukierunkowan
y
Lubiący konfrontować
x
Otwarty/podatny
-
6. Systematyczny wkład w sukcesy projektów.
Ciepły
x
Chłodny
-
Współzawodnictwo
x
Współpraca
-
7. Zamiana niezależności w zależność wewnętrzną.
Spostrzegawcz
y
x
Niewrażliwy
-
Zdecydowany/stanowc
zy
x
Analityczny
-
8. Umiejętność rozpoznania silnych stron zespołu.
7
8
8
11/16/2010
Jak wypełnić kwestionariusz?
Uzupełniamy kwestionariusz wstawiając „x” w jednej z kolumn
odpowiednio dla osi X i osi Y. Jeśli jestem bardziej „życzliwy” niż
„formalny” wstawiam „x” tak, jak w przykładzie.
Dodajemy wszystkie „x” z lewej kolumny osi X oraz lewej kolumny osi Y.
W przykładzie dla X = 7, a dla Y = 8. Daje nam to punkt o
współrzędnych (7,8), który umieszczamy na siatce.
Każda część siatki reprezentuje określony styl testera:
Lewa górna
PRAGMATYK
Prawa górna
PIONIER
Lewa dolna
ANALITYK
Prawa dolna
FACILITATOR
Pragmatyk
Lubi
Nie lubi
• podejście strategiczne
• cele
• pozytywne spojrzenie na
problemy
• rezultaty
• streszczenia
• praktyczne podejście
• wydajność
• zadania
• niezdecydowania
• niepewności
• niejasności
• braku precyzji
• marnowania czasu
• nieproduktywności
Pragmatyk
Członek zespołu o stylu pragmatycznym
będzie…
• dobry w określaniu i pilnowaniu krótko- i długoterminowych
celów zespołu,
• dobry w dokumentowaniu postępów i faktycznych wyników
pracy zespołu,
• myślał i działał pozytywnie pomimo rozmaitych presji,
• w naturalny sposób wykonywał „najważniejsze zadania” jako
pierwsze,
• siłą napędową zespołu – zapewni należyte wykonanie
zadania,
• orędownikiem wydajności w zespole,
• motywował się samodzielnie, będzie zorientowany na
wykonanie zadania,
• szybko podejmował decyzje,
• z przyjemnością podejmował zadania-wyzwania.
9
11/16/2010
Pionier
Lubi
Nie lubi
• nowości
• pomysły
• zmiany
• otwartość
• rezultaty
• wydajność
• angażowanie innych
• ryzyko
• standardów
• szczegółów
• norm, procedur
• „roboty papierkowej”
Pionier
Członek zespołu o stylu pionierskim będzie…
• dobry w technikach: testowanie ad-hoc, wyszukiwanie błędów,
testowanie eksploracyjne,
• dobrze czuł się w wyzwaniach i dążył do czynienia pracy
• bardziej wydajny i efektywną,
• miał dobre pomysły,
• dobry podczas ”burzy mózgów”, wymyślania testów,
• dzielił się pomysłami dotyczącymi innego podejścia do
testowania,
• zdolny do zidentyfikowania i podjęcia ryzyka w razie potrzeby,
• kreatywny w myśleniu „jak znaleźć więcej błędów”.
Analityk
Lubi
Nie lubi
• dokładność, ścisłość
• skupiać uwagę na
szczegółach
• dowody
• standardy
• pewność, niezawodność
• wszelkie alternatywy
• nowości
• zmian
• ryzyka
• streszczeń
• pośpiechu
• sprawdzania czegoś do
samego końca
Analityk
Członek zespołu o stylu analitycznym będzie…
• dobry w definiowaniu i dokumentowaniu przypadków
testowych,
• dobry w tworzeniu standardów i procedur w procesie
testowania,
• analizował problemy i odnajdywał przyczynę ich
powstania,
• dostarczał pracę o rzetelnym i kompletnym wyniku,
• dobrze czuł się w logicznych scenariuszach testowych,
• dostarczał dowody na znalezione błędy,
• szczegółowo dokumentował wyniki testów,
• zawsze doprowadzał zadanie do końca,
• traktował wymagania systemowe jako wyzwanie.
10
11/16/2010
Facilitator
Lubi
Nie lubi
• być częścią procesu,
wpływającą na jego
funkcjonowanie
• pozytywne podejście do
zadań
• działanie zespołowe
• jednomyślność
• dzielenie się
• „budowanie mostów”
• równowagę
• presji
• napiętych terminów
• konfrontacji
• izolacji
• „dyktatury”
Style w praktyce
Facilitator
Członek zespołu o stylu facilitatora będzie…
• dobrze czuł się w niesformalizowanych zespołach,
• często zasięgał opinii innych przed przedstawieniem
problemu,
• dobry w dokumentowaniu,
• dobrze współpracował z innymi zespołami/departamentami
• często dostrzegał „drugą stronę medalu”,
• skutecznie tłumił syndrom „my i oni”,
• popularny,
• sprawiał, że niektóre rzeczy staną się możliwe,
• pomocny pozostałym członkom zespołu.
Style w praktyce
Zasada równowagi.
Często zdarza się, że styl danej osoby znajduje się na granicy
wyznaczonej przez siatkę. Oznacza to, że osoba ta jest
elastyczna i może łączyć w swoim stylu różne cechy, ale im
bardziej siatka wykazuje przynależność do określonego typu,
tym trudniej oczekiwać od niej zmiany stylu.
Bywa również
tak, że style będą pozostawały do siebie w
opozycji, co może spowodować konflikty w zespole. Dlatego tak
ważne jest, by lider projektu znał styl pracy każdego z członków
zespołu i odpowiednio przydzielał zadania.
Lider musi poznać mocne i słabe strony zespołu jako całości, a
także każdego z uczestników zespołu z osobna. Dopiero
wówczas możemy mówić o efektywnym zarządzaniu zespołem.
ANALITYK i PRAGMATYK mają tendencje do działania w ramach
problematyki zadaniowej.
PIONIER i FACILITATOR mają tendencje do działania w ramach
problematyki ludzkiej.
Budowanie zespołu z właściwych osób.
W procesie rekrutacji należy określić, jaka liczba osób o konkretnych
stylach będzie optymalna w danym zespole. Należy pamiętać, że nie
każda osoba będzie w stanie zmieni swój styl w przyszłości.
Kwestionariusz nie jest wystarczającą oceną kandydata, dlatego też do
procesu rekrutacji należy włączy zadania praktyczne – na przykład
dokumentację projektową lub testowanie publikacji, analizy.
11
11/16/2010
Motywacja zespołu
1. Zmotywowani członkowie zespołu są bardziej
wydajni.
2. Lider powinien rozpoznać, kiedy zespół jest
zmotywowany.
3. Lider powinien rozpoznać kiedy występuje
brak motywacji w zespole.
4. Menedżer powinien znać czynniki
motywacyjne dla członków zespołu.
Motywacja zespołu
Oznaki braku odpowiedniej motywacji:
• apatia i obojętność,
• niezadowolenie,
• niedotrzymywanie terminów,
• częsta absencja,
• opieranie się zmianom,
• wyolbrzymianie problemów,
• niechęć do współpracy,
• wzajemne obwinianie się,
• wycofywanie się z odpowiedzialności.
Motywacja zespołu
Oznaki odpowiedniej motywacji:
• wysoka wydajność pracy,
• efektywność,
• współpraca w rozwiązywaniu problemów,
• chęć osiągania dobrych wyników,
• przyjmowanie odpowiedzialności za
powierzone zadania,
• praca „po godzinach”,
• radość z pracy i dobre samopoczucie,
• pozytywna reakcja na wszelkie zmiany.
Motywacja zespołu
Czynniki motywujące zespół:
• jasno określone cele i wizja pracy w
zespole,
• wsparcie ze strony menedżera,
• promowanie wartości,
• określenie ścieżek kariery i sposobów
premiowania.
12
11/16/2010
Podsumowanie
Korzyści z pracy zespołowej:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
praca w zespole uwalnia zdolności twórcze i energię,
zwiększa zapał do pracy,
zwiększa możliwości ludzi poprzez wspólne myślenie,
ma pozytywny wpływ na szybkość i skuteczność
działań,
zwiększa wydajność przy jednoczesnej redukcji
kosztów,
łatwiej dokonywane są zmiany i rozwój firmy,
zamienia organizację na bardziej kooperatywną,
eliminuje biurokrację i hierarchię,
poprawia atmosferę, klimat i kulturę firmy,
rośnie wspólna wiedza,
ułatwia wspólne wyszukiwanie talentów, itd.
Konkluzja
W celu zbudowania wydajnego zespołu lider powinien rozwinąć u siebie
„ludzką” stronę zarządzania zespołem.
Środowisko, w którym będzie funkcjonował zespół powinno stwarzać
mu możliwości rozwoju adekwatne do prezentowanych stylów pracy.
Należy wykorzystywać każdą okazję do motywowania zespołu oraz
zachęcania do wzajemnego motywowania się wewnątrz zespołu.
Zadania powinny być rozdzielanie odpowiednio do cech i umiejętności
członków zespołu w taki sposób, aby unikać sytuacji konfliktowych.
Należy pamiętać o zachowaniu równowagi pomiędzy problematyką
zadaniową i ludzką – organizacja pracy zespołu powinna oscylować
między „obozem wojskowym” a „wczasami pod gruszą”.
13
Download