AKADEMIA WSB Wydział: Inżynieria Zarządzania Kierunek studiów: Zarządzanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Tryb studiów: zaoczny Semestr: 7 Numer albumu: 37674 ŁUKASZ BIEŃ Temat: Rola kierownika w procesach zarządzania zasobami ludzkimi w jednostce wojskowej. Praca napisana pod kierunkiem: dr Magdalena STUSS Kraków, 05.02.2021 r. Strona pusta Strona pusta Spis treści WSTĘP ............................................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. CEL PRACY .................................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. ROZDZIAŁ 1 PROCES ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMIОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 1.1 1.2 POJĘCIE I EWOLUCJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. FUNKCJĘ PERSONALNE ............................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. NARZĘDZIA ZZL W SŁUŻBACH MUNDUROWYCH ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 1.3 ROZDZIAŁ 2 STANOWISKO KIEROWNICZEОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 2.3 2.1 ANALIZA POJĘCIA KIEROWNIK-MENEDŻER ................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 2.2 STYLE KIEROWANIA ................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. ROLE MENEDŻERSKIE ................................................ ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. ROZDZIAŁ 3 CZĘŚĆ PRAKTYCZNA .............. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. PODSUMOWANIE I WNIOSKI ................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. STRESZCZENIE ............................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SŁOWA KLUCZOWE .................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. BIBLIOGRAFIA .............................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SPIS ILUSTRACJI .......................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SPIS TABEL..................................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SPIS STOSOWANYCH SKRÓTÓW ............................ ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. INDEKS ............................................................................ ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. OŚWIADCZENIE ............................................................ ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 3 Niniejsza praca poświęcona jest problematyce roli kierownika w procesach zarządzania zasobami ludzkimi jednostce wojskowej. Celem autora niniejszej pracy dyplomowej jest przedstawienie w jednym miejscu informacji dotyczących podejścia do zarządzania zasobów ludzkich na przykładzie jednostki wojskowej Regionalnego Centrum Informatyki w Krakowie w ujęciu teoretycznym i praktycznym. Zgodnie z definicja A. Paszkowskiego przez zarządzanie zasobami ludzkimi (również używane definicję to: „proces kadrowy”, „polityka personalna”, „polityka kadrowa”) rozumie się (…) spójny, uporządkowany wewnętrznie ciąg czynności, działań i procesów realizowanych przez kadrę kierowniczą względem personelu, służący osiąganiu celów zarządzania1. Z kolei, według Michaela Armstronga, międzynarodowego autorytetu w tej dziedzinie: zarządzania zasobami ludzkimi to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji celów organizacji2 a także: (…) zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji personalnej organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech (charakteru) zasobów ludzkich do celów organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowników w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych. W pierwszej części pracy inżynierskiej opisano podstawowe kwestie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Zdefiniowano pojęcia, cel i zakres zarządzania zasobami ludzkimi, omówiono szereg istotnych elementów z zakresu planowania zasobów ludzkich, rekrutacji, szkolenia, wynagradzania i motywowania, a także opiniowania, które mają miejsce w służbach mundurowych. Przedmiotem drugiego rozdziału jest analiza pojęcia kierownika oraz jego rola w jednostce wojskowej. W tej części pracy przedstawiono definicję stanowiska kierowniczego, analizę pojęcia kierownik-menadżer, przedstawiono role menadżerskie oraz style kierowania. W trzecim rozdziale na podstawie zebranych materiałów dydaktycznych przystąpiono do praktycznej części pracy - badania naukowego mającego na celu przedstawienie celu pracy dyplomowej tj. określenie roli kierownika w jednostce wojskowej w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W tym celu przygotowano szereg pytań badawczych i poprzez ankietę, która została wysłana kierownikom na poszczególnych szczeblach hierarchii wojskowej tj. szefom grup, węzłów teinformatycznych jako kierownikom niskiego szczebla, teleinformatycznego poprzez 1 J. Paszkowski, Kapitał intelektualny w kształtowaniu funkcji personalnej przedsiębiorstwa, w: Kapitał w rozwoju przedsiębiorstwa i regionu, E. Orchewa-Maliszewska, J. Paszkowski (red.), Białystok 2008, s. 203. 2 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2001, s. 19 4 średniego szczebla jakim jest szef sekcji aż do kierownictwa – szefom wydziałów, rejonów i członków komendy. 1.1. Pojęcie i ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi. 1.1.1 Pojęcie Ludzie to najcenniejszy zasób każdej firmy, to oni jako szeregowi pracownicy tworzą firmy, kierownicy mają za zadanie nadzorować ich pracę i przyczyniać się do ich sukcesów. Pracownicy z nabytą wiedzą i odpowiednimi kompetencjami są najsilniejszą mocą napędową każdej organizacji. M. Armstrong w swojej książce opisuję definicję zarządzania zasobami ludzkimi jako „strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemu związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktury przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością”3 W rzeczywistości zarządzanie zasobami ludzkimi jest ideologią, opartą na przekonaniu, iż organizację (struktury) istnieją po to , by dostarczać klientom pewnych wartości (dóbr).4 Definicja zarządzania zasobami ludzkimi pojawiła się dopiero 50 lat temu bo na początku lat 70. XX wieku i stopniowo wypierała poprzednie terminy określające zarządzanie ludźmi tj. zarządzanie personelem lub zarządzanie kadrami. Zmiany stosowanej poprzedniej definicji wynikają z odmiennego podejścia do zatrudniania pracowników oraz sposobu podejścia do nich jako zasobu ludzkiego. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat zarządzanie zasobów ludzkich przeszło kilku etapową ewolucję. Wyznacznikami tej ewolucji są zmiany w otoczeniu organizacji (wzrost konkurencji, nowe regulacje prawne), zmiany technologii wytwarzania, wzrost poziomu wykształcenia i aspiracji pracowników oraz usprawnienie procesu zarządzania w przedsiębiorstwach. Zarządzanie zasobami ludzkimi w odróżnieniu od poprzednich definicji polega na postrzeganiu pracowników jako strategicznych zasobów. Tymczasem zarządzanie kadrami czy personelem było kojarzone jako administracyjne podejście do zatrudniania pracowników.5 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1996 str. 9 4 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1996 str. 9 5 W. Golnau , Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 2004, str. 11 3 5 Zarządzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne źródło sukcesów firmy i traktuje ich nie jako koszty zmienne, lecz jako majątek trwały, stąd też stoi na stanowisku ,iż należy im zapewnić jak najlepszych przywódców i możliwości pełnego rozwoju posiadanych zdolności”6. Do najważniejszych zdolności (cech i właściwości zasobów ludzkich) należy wyszczególnić: wiedzę, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości oraz motywację ,które razem połączone zwane są kompetencjami. Pojęcie kompetencje pochodzi od łacińskiego słowa competentia oznaczającego odpowiedzialność, przydatność oraz od angielskiego competence, czyli umiejętności, zdolności. „Kompetencje to predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, zapewniające realizacje zadań zawodowych na poziomie skutecznym i (lub) wyróżniającym, stosownie do standardów określonych przez organizację dla danego stanowiska”7. Zgodnie z przytoczoną definicją kompetencje są to predyspozycje do wykonywania pracy służbowej na danym stanowisku. Poniżej przedstawiono rysunek przedstawiono podział kompetencji. Rys. 1. Podział kompetencji. Kompetencje zachowanie umiejętności doświadczenie postawy cechy osobościowe motywy działania wiedza Źródło: A. Michaluk, J. Kacała, Systemy doskonalenia i rozwoju kadr, Wrocław 2012, s. 10–12. Celem ogólnym zarządzania zasobami ludzkimi w ujęcia przedstawionym nam przez M. Armstronga należy określić co następuje: - „umożliwić kierownictwu osiągniecie wyznaczonych celów poprzez zaangażowanie personelu. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1996 str. 9 7 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 82. 6 6 - w pełni wykorzystać możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnianych osób, - podsycać zaangażowanie pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji, - spajać i integrować zasadę polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacniać odpowiednią kulturę lub, gdy zachodzi potrzeba – czuwać nad przeprowadzaniem niezbędnych zmian, - opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy, - stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności, - stworzyć takie warunki pracy, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwijać, - podtrzymywać gotować do elastycznego działania w ramach tzw. „organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to , aby wciąż dążyć do doskonałości.8 Według Pocztowskiego istnieje wiele koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, jednak podstawowe znaczenie mają dwa modele: - model Michigan, - model harwardzki. Model pierwszy powstał w wyniku przeprowadzonych badań grupy badaczy w Uniwersytecie Michigan. Opracowali oni koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną 9. Na podstawie rysunku nr 1, przedstawiającego model Michigan, można stwierdzić, iż wyróżniono w nim cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, mianowicie: - dobór pracowników, - ocenianie efektów ich pracy, - nagradzanie pracowników, - rozwój personelu. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1996 cyt. str. 17-18. 9 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Warszawa 1996, s. 14. 8 7 Rysunek 3. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan NAGRADZANIE EFEKTY DOBÓR PRACY OCENIANIE ROZWÓJ Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Warszawa 1996, s. 14. Wymienione funkcje są wzajemnie połączone, tworząc proces (cykl) zasobów ludzkich. Model harwardzki zawiera cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi: - partycypację pracowników, - ruchliwość pracowniczą, - systemy nagradzania, - organizację pracy 10. Według tego modelu podejmowane decyzje, dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, pociągają za sobą skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie), oraz skutki pośrednie (zadowolenie, dobrobyt). Skutki te powodują efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji oraz czynników sytuacyjnych 11 . W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, co ilustruje rysunek nr 4. 10 11 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 432. 8 Rysunek 4. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi UCZESTNICY ORGANIZACJI OBSZARY EFEKTY HRM HRM CZYNNIKI SYTUACYJNE Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Warszawa 1996, s. 14. Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest koordynacja wyżej wymienionych obszarów oraz ich integracja ze strategią organizacji. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy warianty realizacji tego zadania: 1. Biurokracja, gdzie: - pracownik traktowany jest jako podwładny, - przemieszczanie pracownika odbywa się wewnątrz komórek funkcjonalnych, - wynagrodzenie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy, - organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy. Rynek, gdzie: - pracownik traktowany jest jako pracobiorca, - przemieszczanie pracowników odbywa się według potrzeb organizacji, - wynagrodzenie odbywa się na podstawie efektów pracy, - organizacja pracy polega na przydzieleniu zadań poszczególnym pracownikom. 3. Klan, gdzie: - pracownik traktowany jest jako członek organizacji, - ma miejsce poziome i pionowe przemieszczanie pracowników, - przy wynagrodzeniu uwzględnia się staż pracy i koncepcje pracownika, - organizację pracy cechuje scalanie pracy i występowanie samosterujących grup. 9 Omówione dwa główne modele zarządzania zasobami wyznaczyły kierunki dalszych badań w tej dziedzinie. Osoby, które zajmują się tym kierunkiem, starają się uwzględnić istniejącą w danym kraju sytuację gospodarczą, tradycje oraz doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej. 1.1.2 Ewolucja Zarządzania Zasobów Ludzkich Człowiek i wykonywana przez niego praca stanowią przedmiot badań naukowych od przełomu XVIII i XIX wieku 12 , termin zarządzanie zasobów ludzkich było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem „personal management”. Formuła ta miała stanowić odpowiedź na pojawiające się nowe wyzwania, które wynikają ze zmian zachodzących w otoczeniu organizacji. Od początku XIX wieku zachodzą przemiany w systemie zarządzania kadrami, które możemy wyróżnić trzy główne fazy: - fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą, „zamykała się” w działach kadr administracyjnych i dotyczyła głównie płac (lata 1900 - 1945); - fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu oraz zwalnianie z pracy, planowanie i analizę danych (lata 1945 1980); - fazę strategiczną w której począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał rangę priorytetową, choć często nie jest już umieszczany na szczycie hierarchii organizacyjnej. Do obowiązków pierwszej fazy należało przyjmowanie do pracy, prowadzenie dokumentacji kadrowej, rejestracja czasu pracy, absencji, urlopów, zwalnianie z pracy oraz administrowanie płacami. W drugiej fazie dział kadr funkcjonował jako komórka sztabowa i realizowała dodatkowe zadania, takie jak: zarządzania radą i wsparciem członków zarządu i kierownikom liniowym, zbieranie i przetwarzanie informacji potrzebnych do opracowywania planów zatrudnienia, a także utrzymywanie kontaktów z rynkiem pracy. Natomiast w ramach ostatniej fazy, fazy strategicznej, dział kadr funkcjonujący jako komórka sztabowa była odpowiedzialny za opracowanie strategii personalnej zintegrowanej ze strategią ogólną (biznesową, ekonomiczną) przedsiębiorstwa. Należy podkreślić, że w Klincewicz K., Zarządzanie, organizacje i organizowanie - przegląd perspektyw teoretycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2016 12 10 latach 90. pojawia się tendencja do przekształcania się funkcji personalnej ze sztabowej w quasi-liniową. Efektem tego jest ścisłe współdziałanie menedżerów personalnych z menedżerami liniowymi. Tym ostatnim powierzano coraz więcej uprawnień decyzyjnych dotyczących personelu. Warto podkreślić, że szefowie personalni i liniowi powinni współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, gdyż zarządzanie strategiczne wymaga koordynacji działań i przepływu informacji między równymi poziomami struktury organizacyjnej .13 Wraz z rozwojem zarządzania zmieniło się stanowisko wobec roli człowieka w przedsiębiorstwie. Początkowo był on traktowany jako element w „rachunkach ekonomicznych”, później postrzegano go jako „potrzeba psychologiczna” oraz „indywidualny projekt zawodowy”. Obecnie postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany. W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również zasadniczego znaczenia z powodu rosnącej nie elastyczności czynnika pracy. Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe zmieniają się ze zmiennych na stałe, co powoduje iż ludzi należy traktować jako zasoby podlegające optymalizacji w pewnym okresie. Oznacza to, że kierowanie o charakterze społecznym jest rezultatem potrzeb wynikających z przekształceń w sferze produkcyjnej. Ponadto kierowanie to wynika z określonych ideologii i wzajemnego współdziałania między ludźmi. Pierwsze teorie na temat zarządzania zasobami ludzkimi wysuwają klasycy. Według nich kierowanie ludźmi podlega logice administracyjnej i zasadom racjonalnym, co określono ogólnie jako „tayloryzm”. Dzieli on pracę według dwóch rodzajów: - horyzontalnego - szczegółowy podział zadań; - wertykalnego - rozdzielenie obowiązków między szczeblem koncepcyjnym i wykonawczym. Taki podział ponosi za sobą pewne konsekwencje, a mianowicie: - płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy oraz pracownik zatrudniony jest w celu wykonywania dokładnie określonych zadań, Zbiegień-Maciąg L. (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 13 11 - prawnie uznawane są jedynie indywidualne umowy o pracę, ponadto pracodawca posiada przeważającą wiedzę i władzę ekonomiczną, - motywacja do pracy ma charakter wyłącznie finansowy, a następuje ona poprzez płacę i premie od uzyskanej wydajności, - organizację pracy cechuje bezpośredni nadzór i stała kontrola wykonywania zadań. W następnym rozdziale niniejszej pracy zostaną przedstawione podstawowe komponenty zarządzania zasób ludzkich takie jak: - „planowanie (strategiczne, taktyczne i operacyjne), - rekrutację i selekcję (obsługa stanowisk pracy, kontakty z rynkiem pracy i z jego organizacjami), - ocenę (ocena wyników pracowników, ocena ich możliwości rozwoju), - wynagrodzenie (motywacja pracowników), - rozwój (rozwój personelu i społecznego wizerunku organizacji),”14 oraz dowiemy się o istocie wymienionych funkcji. Należy pamiętać ,iż właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni decydują o zaangażowaniu całego zasobu podczas pracy15. 1.2. Funkcję personalna. Zarządzanie zasobami ludzkimi można określić jako proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stworzenie warunków do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej celem, Obejmuje ona ogół zagadnień koncentrujących się wokół ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie, np. zatrudnianie, gospodarowanie nimi, pomoc w rozwoju zawodowym. Funkcja personalna może być rozpatrywana zarówno pod kątem analizy teoretycznej (filozofia, szkoły, modele), ale również analizy praktycznej (procesy, procedury, wykonaniem, zachowania). Od początku lat 70-tych XX wieku do chwili obecnej model zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się silnymi związkami polityki kadrowej ze strategią firmy i kompleksowym ujęciem problemów wynikających z działalności. Zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi w tym modelu skierowane jest na długofalowy rozwój pracowników oraz tworzenie 14 15 M. Kostera , Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 31 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE,Warszawa,2003.str.36 12 innowacyjnego klimatu w przedsiębiorstwie. Poniżej przedstawiono model zarządzania zasobów ludzkich (Rys.nr 5) w ujęciu zarządzania strategicznego. Rysunek 5. Ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi Misja i nadrzędny cel organizacji Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi: (efektywne pozyskiwanie i racjonalne zagospodarowanie zasobów ludzkich) Polityka w sferze zasobów ludzkich (personalna): Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: - planowanie zasobów ludzkich - rekrutacja i derekrutacja personelu - kierowanie ludźmi - ocenianie pracowników - wynagradzanie pracowników - rozwój potencjału pracy - kształtowanie warunków i stosunków pracy - controlling personalny Stopień osiągnięcia celów Skutki decyzji personalnych Źródło: Opracowanie własne W tym podrozdziale zostały opisane poszczególne funkcje. Pierwsza z nich to proces planowania zatrudnienia ,które ma na celu zapewnienie organizacji właściwej liczby pracowników o odpowiednich cechach na wybranych stanowiskach pracy, w odpowiednim czasie i w ramach określonych środków finansowych. Prowadzi się je po to, aby z jednej strony zabezpieczyć przedsiębiorstwo przed niedoborem zasobów ludzkich niezbędnych do realizacji wyznaczonych celów, a z drugiej strony aby nie dopuścić do wzrostu kosztów pracy poprzez nadmiar pracowników. 13 W wyniku planowanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie powstają plany i programy zatrudnienia. Zwykle odrębnie sporządza się w plan potrzeb i plan pokrycia potrzeb personalnych16. Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie, z drugiej integralną część zarządzania zasobami ludzkimi. Przytaczając definicję Planowanie jest stałym procesem, obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie. Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się: - obsadę, czyli zatrudnienie; - ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość, - wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji, - rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków Kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji. Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, dotyczące stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych. Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów: - strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny, - taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii, H.Steinmann, G.Schreyogg, Zarządzanie ,Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Koncepcje, funkcje, przykłady Politechnika Wrocławska, Wrocław, 1992, Cześć V, S.340. 16 14 - operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania. Rys. 5. procedura pozyskiwania nowych pracowników Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Listwan (pod red.), „Zarządzanie kadrami”, dz. cyt., s. 83. Proces planowania personelu składa się z następujących etapów: - zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu, - ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji, - tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu, - kontrola i ocena realizacji planów i programów. Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne (organizacyjne). Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość wolnej siły roboczej. 15 Planowanie zatrudnienia jako integralna część funkcji personalnej przedsiębiorstwa można ujmować szeroko i wąsko. W szerszym ujęciu oznacza przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej. Zaś w węższym odpowiada pojęciu planowania sensu stricto i oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Pierwszych z trzech obszarów planowania jest planowanie potrzeb personalnych inaczej mówiąc określenie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji. Planowanie potrzeb personalnych ma swój wymiar jakościowy i ilościowy. Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarach przedstawionych wyżej jest określenie profili kompetencyjnych dla pracowników i innych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, tak by mogli oni skutecznie wykonywać określone czynności oraz pełnić powierzone im funkcje. Metodyka planowania potrzeb w wymiarze ilościowym obejmuję ustalenia programu działania firmy w przyszłości, koniecznych zadań do realizacji programu i na tej podstawie określenie wymogów odnoszących się do wiedzy, umiejętności , zdolności oraz zachowań zatrudnianych osób. Instrumentem służącym do realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy). Sposób podejścia do określenia jakościowych personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i długości okresu planowania. W zależności od kształtowania się tych zmiennych można wyróżnić trzy podejścia. Przy relatywnie stałym otoczeniu i strukturze firmy korzystne jest krótkoterminowe planowanie przez uaktualnianie opisów stanowisk pracy i związanych z nimi wymogów kompetencyjnych. Przy stale zmieniającym się otoczeniu firmy i jej strukturze a jednocześnie niewystępowaniu załamań strukturalnych korzystne jest planowanie średniookresowe przez uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy i związanych z nimi wymagań kompetencyjnych. Przy występujących przełomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu firmy i jej wnętrzu konieczne jest planowanie długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Oprócz ustalania opisów pracy tradycyjna metoda konieczne stają się również prognozy scenariuszowe. Wykorzystanie tej metody jako instrumentu planowania w organizacji polega na prognozowaniu przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikających stąd konsekwencji m. in. dla planowania zasobów ludzkich. 16 W układzie scenariuszy należy uwzględnić następujące czynniki: - postęp techniczny, - zaopatrzenie w energie i surowce, - popyt i podaż na rynkach zaopatrzeniowych oraz rynkach zbytu, - konkurencje, - rynek kapitałowy, - ingerencje pan staw w rynek, - zmiany kulturowe, - system wartości, - rozwój demograficzny, - system edukacji. Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym punkcie przyszłości, niezbędnych do wykonania założonego programu działania firmy. Przedmiotem planowania potrzeb ilościowych jest więc określenie konkretnej ilości pracy (czasu pracy) niezbędnej do wykonania przyjętych działań. Do czynników wpływających na liczbę zatrudnionych pracowników, czyli na potrzeby personalne organizacji, należy zaliczyć: - program działania firmy według ilości i rodzaju, - oczekiwaną produktywność pracy, -poziom organizacji (iloraz istniejących i optymalnych procesów), - stopień mechanizacji i automatyzacji, - przewidywany stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych, - przepisy prawne. Przy ustalaniu niezbędnej liczby pracowników można wykorzystać wiele metod ułatwiających precyzyjne szacownie przyszłych potrzeb personalnych. Należą do nich nie tylko intuicyjne sposoby ustalania potrzeb personalnych ale także metody opierające się na pomiarze nakładu pracy (czasu pracy) oraz metody matematyczno- statystyczne. 17 „Rekrutacja jest określona jako kompleksowy proces obejmujący czynności poszukiwania, informowania oraz przyciągania kandydatów na określone stanowisko.”17 W takim ujęciu rekrutacja dotyczy przede wszystkim ustalenia źródeł i form pozyskiwania pracowników. Źródła rekrutacji odnoszą się do rynków pracy, na których firma zamierza pozyskać pracowników. Do głównych źródeł rekrutacji zalicza się wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy (tabela 1). Tabela nr. 1 Główne źródła rekrutacji pracowników Źródło: T. Listwan, Kształtowanie kadry menadżerskiej firmy, Mimex, Wrocław 1993, s. 48. 17 T. Listwan „Zarzadzanie kadrami, Warszawa, str.85 18 Formy rekrutacji obejmują sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebach zatrudniania na konkretne stanowisko. Najczęściej stosowane metody ukazane są w tabeli 2 Tabela nr. 2 Główne źródła rekrutacji pracowników Źródło: J. Handrycz, M. Wrana, Polityka personalna w zakładzie pracy, AE, Katowice 1994, s. 22. „Motywowanie ludzi to ukierunkowanie ich na określone działanie, jakie chcesz, by podjęli w celu wywiązania się z nałożonych zadań. Motywowanie można określić jako zachowanie nastawione na osiągniecie określonego celu. Ludzie są zmotywowani, kiedy oczekują, że sposób postepowania najprawdopodobniej doprowadzi do osiągniecia celu i uzyskania wartościowej nagrody, jaka może być na przykład zaspokojenie potrzeb.” 18 Osoby o silnej motywacji dobrze formułują cel i odejmują działania, które zgodnie z ich oczekiwaniami, pozwolą im ten cel osiągnąć. Ludzie mogą sami dostarczać sobie motywacji i dopóki ona działa, zmierzają we właściwym kierunku, aby osiągnąć to, czego pragną, jest to wiec najskuteczniejsza forma motywacji. Większość ludzi potrzebuje jednak motywacji z zewnątrz. Motywacja powstaje, gdy człowiek świadomie lub nieświadomie odczuwa 18 M. Armstrong, Zarzadzanie ludźmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007, s. 33 19 niezaspokojona potrzebę. To ona wytycza cel i podjęcie określonych działań, w wyniku których ten cel osiągniemy. Rys nr. 2 Motywowanie pracowników. . Źródło M. Armstrong, Zarzadzanie ludźmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007. Niezaspokojone potrzeby motywują ludzi. Liczne klasyfikacje potrzeb można zreasumować następująco: 19 - biologiczne – potrzeba przetrwania i zaspokojenia wymagań fizjologicznych, - społeczne – przyjazne stosunki z innymi ludźmi, -osiągnieć – poczucie, ze to co robimy ma sens, -uznania – chcemy, aby inni docenili to, co osiągnęliśmy, - rozwoju – chcemy rozwijać możliwości, stajać się tym, kim w naszym przekonaniu możemy zostać, - potrzeba władzy – chcemy kontrolować innych ludzi i wpływać na nich. „Motywacja, a w jej następstwie działanie są silniejsze, gdy człowiek ma konkretny cel lub zadanie, kiedy cel jest trudny do osiągniecia, ale akceptowany, kiedy człowiek uzyskuje informacje zwrotne na temat jego realizacji. Udział pracowników w ustalaniu celów ma znaczenie, gdyż ułatwia ich akceptacje.”20 Umiejętność motywowania podwładnych jest jednym z elementów decydujących o skuteczności pracy menedżera. Ważne jest poznanie czynników, które motywują 19 M. Armstrong, Zarzadzanie ludźmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007. Str. 34-35 20 M. Armstrong, Zarzadzanie ludźmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007. Str. 35 20 pracowników do większej efektywności pracy, większego angażowania się w sprawy organizacji czy powodują satysfakcje z wykonywanej pracy. Czynniki motywacyjne to instrumenty zarzadzania mające zapewnić wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Są one jednym z elementów składających się na system motywowania pracowników. Obejmują one:21 - lokalizacje firmy, - sytuacje ekonomiczna, - wizerunek firmy na rynku, - strukturę organizacyjna, - treść i warunki pracy, - poziom techniczny, - stosunki społeczne, - środki przymusu (nakazy, zakazy, polecenia), - środki zachęty, -środki perswazji (informowanie, doradzanie, krytyka). Ponieważ czynników motywacyjnych jest wiele warto poddać je klasyfikacji:22 -podział z punktu widzenia zakresu oddziaływania: o wewnętrzne (uznanie, prestiż), rozwój, samodzielność, poczucie dokonania) - mające długotrwały i głęboki wpływ na postepowanie pracowników, o zewnętrzne (płaca, awans, pozycja w hierarchii służbowej, poczucie bezpieczeństwa - wywierające natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, skutki tego oddziaływania nie zawsze są długotrwałe; - podział z punktu widzenia formy: o płacowe (płace, nagrody, premie) - na ogół wywierające największy wpływ na zachowanie pracownika, motywujące do efektywnego wykonywania pracy, o pozapłacowe (pochwały ustne, dobre warunki pracy, kursy, szkolenia, posiadanie telefonu/samochodu służbowego, wyjazdy rekreacyjne) - oddziałujące w mniejszym stopniu na zachowanie pracownika; - podział z punktu widzenia kierunku oddziaływania: 21 L. Kozioł, „Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno-organizacyjne”, PWN Warszawa-Kraków 2002, s.64-68. 22 A. Sajkiewicz „Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika”, Poltex, Warszawa 2004, s. 215-217. 21 o pozytywne (nagrody) - wzmacniające zachowania pożądane, o negatywne (kary) - motywujące do unikania zachowana uważanych za niepożądane; - podział z punktu widzenia sposobu oddziaływania: o indywidualne, o zespołowe; - podział z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb: o czynniki zaspokajające bodźce podstawowe (potrzeby życiowe organizmu), o czynniki zaspokajające bodźce wyższego rzędu (potrzeby typu społecznego, estetycznego, moralnego). Proces motywowania wiąże się z postrzeganiem uzyskanego wyniku (płacy, uznania, awansu, nagród na zasadzie sprawiedliwości (równości) w porównaniu z innymi teoriami sprawiedliwości.23 Ocenie podlegają wyniki i wkład pracy danego pracownika w porównaniu z wynikami i wysiłkiem ponoszonym przez innych pracowników. Motywowanie jest wtedy skuteczne, gdy wyniki (nagrody) są odbierane jako sprawiedliwe. Kształtowanie skutecznej motywacji pracowniczej powinno opierać się na:24 określeniu wyników (tj. nagród), których oczekują pracownicy, -ustaleniu jakiego rodzaju osiągniecia przyczyniają się do realizacji celów organizacji, -stworzeniu warunków dla uzyskania pożądanego poziomu osiągnieć, - określeniu związku pomiędzy pożądanym poziomem osiągnieć, a oczekiwanym poziomem wyników (nagród), - likwidowaniu ewentualnych sprzeczności oczekiwać z rzeczywistością, - ocenie sprawiedliwości systemu motywowania. Skuteczna motywacja zwiększa aktywność pracowników, mobilizuje ich energie dla realizacji określonych celów i zadań przedsiębiorstwa. W następnym podrozdziale należy zwrócić uwagę na narzędzia zarządzania zasobów ludzkich używane w służbach mundurowych w jaki sposób Wojsko Polskie odnajduje się w koncepcjach zarzadzania zasobów ludzkich i czy można postrzegać służby mundurowe jako jedną z największych korporacji na terytorium Rzeczypospolitej. 23 24 R.W. Griffin, „Podstawy zarzadzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1996, s. 474. R.W. Griffin, „Podstawy zarzadzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1996, s. 473 22 1.3 Narzędzia ZZL w strukturach mundurowych. Wojsko Polskie jest organizacją publiczną, która podobnie jak inne organizacje tego sektora podlega trendowi doskonalenia rozwiązań organizacyjnych i podnoszenia efektywności działania. Od niedawna również wykorzystuje się pojęcie „kompetencja”, która nie jest kojarzona ze stopniem wojskowym i wynikającym z niego poziomem uprawnień, ale ze standardem zachowań – modelem kompetencji – wymaganym od żołnierzy.25 Zainteresowanie w wojsku podejściem opartym na kompetencjach można odnieść do doświadczeń organizacji biznesowych, gdzie wykorzystywanie kompetencji jest przejawem dbałości organizacji o zwiększenie konkurencyjności.26 Zgodnie z definicja kompetencji, odzwierciedla on specyfikę strategii, kultury i struktury organizacyjnej. Model kompetencji definiuje wzorcowe standardy zachowania w pracy, które należy zastosować w procedurach i narzędziach pozyskiwania ,oceny rozwoju i motywowania pracowników. Wojsko działa w otoczeniu ,które również tak jak otoczeniu organizacji biznesowych charakteryzuje się dużą zmiennością, złożonością i dynamiką 27 Zatem wszelkie rekomendacje dotyczące modyfikacji procesów zarządzania, a w takim jest kształtowanie zachowań pracowników w oparciu o najlepsze praktyki zarządzania kompetencjami, są ważnym głosem w rozwoju Sił Zbrojnych. Znaczenie kompetencji żołnierzy jako czynnika przewagi niematerialnej w działaniach wojskowych podkreśla T. Majewski 28 twierdząc, że „tworzenie przewagi niematerialnej w obszarze kompetencji polega na: - doborze na stanowiska służbowe kompetentnych żołnierzy zawodowych o kompetencjach zbliżonych do pożądanych lub potencjale rozwojowym pozwalającym stosunkowo szybko nabyć nowe kompetencje, - stworzeniu warunków doskonalenia kompetencji, - pełnym wykorzystaniu kompetencji kadry dowódczej podczas działań”. Szczególną grupa w wojsku, której kompetencję w bezpośredni sposób wpływające na skuteczność działań sił zbrojnych, są dowódcy. Podobnie jak w przypadku kompetencji M. Jabłońska-Wołoszyn art. „Wykorzystanie kompetencji w procesie zarządzania zasobami ludzkim w siłach zbrojnych RP” Abstrakt 26 D.Dubois,W.Rothewell Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach,Onepress,s.40 27 Trochowska K. (2016), Kompetencje międzykulturowe dla bezpieczeństwa i obronności. Teoria i praktyka, AO. 28 Majewski T. (2012), Zarządzanie kompetencjami, AON, Warszawa. Str. 98 25 23 menadżerów w organizacjach biznesowych, identyfikacja kompetencji dowódców stanowi źródło wielu badań i opracowań 29. Wśród wielu pozycji brakuje jednak badań na temat praktyki wykorzystywania kompetencji w wojsku – szczególnie w zakresie realizacji procesu personalnego30. W tej części pracy inżynierskiej należy przedstawić pierwsze narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi jakim jest rekrutacja do służby w wojsku polskim. Rekrutacja jest pierwszym etapem procesu pozyskiwania kandydatów do służby, w doktrynie przez rekrutacje rozumie się „przyciągania przez organizację wystarczająco dużej liczby kandydatów na pracowników dla celów selekcji”.31 Tradycyjnym miejscem , gdzie wojsko przeprowadza werbunek (tzw. baza werbunkowa) są Wojskowe Komendy Uzupełnień. Proces rekrutacji został szczegółowo opisany w art. 124 ust. 2 ustawy o służbie wojskowej żołnierzy zawodowych oraz w nowo ustanowionej ustawie o obronie ojczyzny i przedstawiony w diagramie poniżej. Rys. 2. Procedura rekrutacji dla kandydatów na żołnierzy zawodowych Źródło: https://wkunowysacz.wp.mil.pl/pl/pages/procedura-powolania/ Do służby kandydackiej poszukiwane są osoby, które sprawność fizyczną łączą z odpowiednikami cechami charakteru – czytamy na oficjalnej stronie Wojskowej Komendy Majewski T. (2013), Rozwój zawodowy kadr dowódczych w Siłach Zbrojnych, Wydawnictwo Menadżerskie PTM, WarszawaN, Warszawa, s. 17-39. 30 M. Jabłońska-Wołoszyn art. „Wykorzystanie kompetencji w procesie zarządzania zasobami ludzkim w siłach zbrojnych RP” Str. 1-2 31 J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, podręcznik akademicki, Warszawa,2010,s. 49 29 24 Uzupełnień. Przytaczając te słowa powinniśmy odnieść się do literatury przedmiotu do tak zwanych do profili wymagań osobowych. Na podstawie bieżących opisów stanowisk, ról organizacyjnych oraz przyszłych potrzeb organizacyjnych sporządza się profile wymaganych cech, kwalifikacji, kompetencji ,które stanowią wzorzec do oceny podobnych profili u kandydatów do służby w Siłach Zbrojnych RP. Profile wymagań mogą mieć różne formy od słownej charakterystyki poszczególnych składników profili poprzez modele graficzne, wykresy natężenia cech osobowych, w tym zakresu natężenia cech osobowych. Jednym z najbardziej znanych schematów tworzenia profili wymagań stanowiska pracy jest w opracowane jeszcze w latach 50. XX wieku „siedmiopunktowy plan Rodgera”, będący gotową listą cech, które należy uwzględnić w tego typu profilach. Listę te tworzą następujące cechy: Tabela nr. 3 Główne cechy pożądane w służbach mundurowych. CECHY cechy fizyczne WYSZCZEGÓLNIENIE zdrowie, wygląd zewnętrzny, sposób mówienia i zachowywania wiedza wykształcenie, doświadczenie specjalne uzdolnienia zdolności intelektualne, procesy myślowe Kształtowanie relacji specjalne uzdolnienia zręczność manualna, łatwość operowania liczbami, obsługa maszyn tolerancja , sumienność, rzetelność, wywieranie wpływu Źródło: Armstrong, 2000, s. 14; Kożusznik&Adamiec, 2000, s. 107 Trafnie określone profil cech osobowych wskazuje jakie osoby potrzebujemy do efektywnego wykonywania danej pracy. Określając zestaw cech, składników profilu oraz ich natężenie należy się kierować zarówno doświadczenie z przeszłości jak i przyszłymi potrzebami. 25 Można wyróżnić pięć rodzajów lub poziomów właściwości jednostki tworzących kompetencję są to: Tabela nr. 4 Podział kompetencji. KOMPETENCJE MOTYWY CECHY POSTAWY I WARTOŚCI WIEDZA UMIĘJETNOŚCI Źródło: Armstrong, 2000, s. 14; Kożusznik&Adamiec, 2000, s. 107 Porównując wymienione kompetencję do góry lodowej stwierdzić ,że wiedza i umiejętności tworzą jej widoczną cześć natomiast motywy, cechy, wartości i postawy składają się na jej niewidoczna cześć. Ponadto kompetencje możną podzielić na podstawowe i wyróżniające. Pierwszą kategorie tworzą kompetencje które mają zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy. Nie odróżniają jednak one efektywnego pracownika od innych. Dopiero czynią to tzw. kompetencje wyróżniające. Do grupy kompetencji podstawowych należą najczęściej wiedza i umiejętności natomiast do grupy kompetencji wyróżniających należą: postawy, motywy i wartości. Poniżej przedstawiono przykładowy zestaw kompetencji w podziale na kompetencje podstawowe i wyróżniające, który może być wykorzystany w procesie doboru pracowników. 26 Tabela nr. 5 Podział kompetencji. KOMPETENCJE PODSTAWOWE KOMPETENCJE WYRÓŻNIAJĄĆE Wiedza fachowa Przywództwo Rozwiązywanie problemów Empatia Komunikowanie się Gotowość uczenia się Kształtowanie relacji Tolerancja dla niejednoznaczności Korzystanie z usług doradców Nastawienie na klienta Kreatywność Orientacja na przyszłość Świadomość wartości Źródło: Aleksy Pocztowski; Zarządzanie zasobami ludzkimi; Polskie wydawnictwo ekonomiczne; Warszawa 2008. Proces rekrutacji kończy się przyciągnięciem odpowiedniej grupy kandydatów ubiegających się o określone stanowisko w danej jednostce wojskowej. Następnie rozpoczyna się kolejny etap doboru pracowników, tj. proces selekcji, który obejmuje działania pozwalające na wybór właściwej osoby na dane stanowisko według ustalonych kryteriów32. 32 Zob. T. Listwan (pod red.), Zarządzanie …, dz. cyt., s. 87. 27 Tabela nr. 6 Procedura selekcji kandydatów na pracowników organizacji. Źródło: T. Listwan (pod red.), Zarządzanie …, dz. cyt., s. 88-91. Omawiając rekrutację żołnierzy, należy również wskazać na praktyczny wymiar selekcji w służbach mundurowych. W tym celu warto poszerzyć wiedzę etapu, które obejmuje przeprowadzenie postępowania sprawdzającego w rozumieniu ustawy o ochronie informacji niejawnych. W tym akcie prawnym można znaleźć kolejne wymagania 28 stawiane aplikantom do służby w resorcie obrony narodowej. Postepowanie sprawdzające ma na celu ustalenie czy osoba sprawdzana daje rękojmię zachowania tajemnicy. W trakcie prowadzenia postępowania ustala się – określone w art. 24 tej ustawy33 – informacje o kandydacie do służby, w tym. m. in czy istnieją uzasadnione wątpliwości dotyczące: 1. Postępowanie sprawdzające ma na celu ustalenie, czy osoba sprawdzana daje rękojmię zachowania tajemnicy. 2. W toku postępowania sprawdzającego ustala się, czy istnieją uzasadnione wątpliwości dotyczące: 1) uczestnictwa, współpracy lub popierania przez osobę sprawdzaną działalności szpiegowskiej, terrorystycznej, sabotażowej albo innej wymierzonej przeciwko Rzeczypospolitej Polskiej; 2) zagrożenia osoby sprawdzanej ze strony obcych służb specjalnych w postaci prób werbunku lub nawiązania z nią kontaktu; 3) przestrzegania porządku konstytucyjnego Rzeczypospolitej Polskiej, a przede wszystkim, czy osoba sprawdzana uczestniczyła lub uczestniczy w działalności partii politycznych lub innych organizacji, o których mowa w art. 13 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, albo współpracowała lub współpracuje z takimi partiami lub organizacjami; 4) ukrywania lub świadomego niezgodnego z prawdą podawania w ankiecie bezpieczeństwa osobowego, zwanej dalej „ankietą”, lub postępowaniu sprawdzającym przez osobę sprawdzaną informacji mających znaczenie dla ochrony informacji niejawnych; 5) wystąpienia związanych z osobą sprawdzaną okoliczności powodujących ryzyko jej podatności na szantaż lub wywieranie presji; 6) niewłaściwego postępowania z informacjami niejawnymi, jeżeli: a) doprowadziło to bezpośrednio do ujawnienia tych informacji osobom 33 Ustawa o ochronie informacji niejawnych z dnia 05 sierpnia 2010r. 29 nieuprawnionym, b) było to wynikiem celowego działania, c) stwarzało to realne zagrożenie ich nieuprawnionym ujawnieniem i nie miało charakteru incydentalnego, d) dopuściła się tego osoba szczególnie zobowiązana na podstawie ustawy do ochrony informacji niejawnych: pełnomocnik ochrony, jego zastępca lub kierownik kancelarii tajnej.34 W dzisiejszych czasach, w silnie konkurencyjnym środowisku, w jakim przychodzi funkcjonować wielu firmom, umiejętnie pokierowani i zmotywowani pracownicy umożliwiają uzyskanie przewagi konkurencyjnej nad innymi istniejącymi na rynku firmami. Skuteczny i efektywny personel jest w stanie zapewnić wysoka jakość usług, a wiec zadowolenie klientów. Ludzie bowiem, ich wiedza, kwalifikacje, twórczość, wytrwałość w pokonywaniu trudności, to najważniejszy strategiczny czynnik sukcesu przedsiębiorstwa. Od wielu lat obserwować można zmiany w polityce kadrowej firm – zmiany prowadzące do skuteczniejszej organizacji pracy, do stosowania nowoczesnych systemów motywowania i systemów jakości oraz tworzenia warunków do rozwoju firmy poprzez rozwój własny jej pracowników. W użyciu pojawiły się terminy „zasoby ludzkie” czy tez „kapitał ludzki”, które maja oddawać strategiczne znaczenie ludzi dla sukcesu organizacji. Kapitałem są wiec ludzie związani z firma, umiejący ze sobą współpracować, tworzący coraz lepsze produkty czy usługi. Tak jak wszystkie zasoby, tak i zasoby ludzkie wymagają specjalnych, profesjonalnych działań. Ważne jest, by potencjał pracowników pożytkowany był optymalnie dla zapewnienia wzrostu i efektywności firmy. W przypadku Wojska Polskiego, powyższa terminologia powinna być sukcesywnie wprowadzana, dowódcy jak i działy kadr powinni zrezygnować z wcześniejszych postaw ,które pochodzą z terminologii „zarządzania kadrami” i traktować swój personel jako kapitał i miarę sukcesu własnych działań. Nowe pokolenie żołnierzy i pracowników ma inny stosunek do pracy i życia niż ich rodzice i dziadkowie. Stwierdzają ,że lojalność do jednostki organizacyjnej nie jest ważna. Do takich osób trzeba stworzyć warunki przez które poczują ,że są w zespole i są ważna częścią danej jednostki wojskowej. Menadżerowie , którzy nie 34 Art.4 Ustawy o ochronie informacji niejawnych z dnia 05 sierpnia 2010r. 30 będą posiadać wiedzy i nowych umiejętności kierowania ludźmi w organizacji , będą stanowić hamulec postępu całej organizacji.35 2. STANOWISKO KIEROWNICZE „Jeżeli chcesz zbudować statek nie przywołuj mężczyzn, żeby zdobyć drewno i rozdzielić prace ale rozbudź w nich tęsknotę za otwartym, nieskończonym morzem” napisał Antoine de Saint Exupéry w jednej ze swoich powieści, wyznaczył on w przenośni do czego tak naprawdę został stworzona rola kierownika (menadżera). Za proces zarządzania odpowiadają kierownicy, określający cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia. Kierownik wykonując role interpersonalne, informacyjne i decyzyjne36, osiąga cele organizacji za pomocą innych osób, we współpracy z zespołem, którym kieruje i kontroluje. To odróżnia kierownika od wykonawcy, który będąc mu bezpośrednio podporządkowany wykonuje zadanie i nie sprawuje nadzoru nad pracą innych ludzi. jeśli wystąpiłby element kontroli nad innymi pracownikami, oznaczałoby to zmianę funkcji na kierowniczą. Podstawowymi źródłami umiejętności kierowniczych są wykształcenie i doświadczenie. od kierownika wymaga się umiejętności proporcjonalnych do stanowiska i ciężaru odpowiedzialności. Dobry kierownik posiada umiejętności techniczne, interpersonalne, koncepcyjne oraz diagnostyczne i analityczne37. 2.1 Analiza pojęciowa kierownik- menedżer. Każda organizacja potrzebuje dobrych menadżerów, tak jak kapitału czy najnowszych technologii. Kierownik powinien posiadać określone cechy i umiejętności, odznaczać się głęboką wiedzą z zakresu zarządzania, inteligencja ogólna i emocjonalną, intuicją oraz twórczą wyobraźnią. Jeżeli chce się dobrze kierować innymi powinno się stale doskonalić i rozwijać umiejętności. Menedżer musi się wyróżniać:38 - potrzebą wzięcia na siebie odpowiedzialności; J.A Cogner, Wpływ zmian pokoleniowych na życie organizacji, Buisness Press, Warszawa ,1998 s.39-40 Zarządzanie: teoria i praktyka, A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, wyd. 5, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 str. 93 37 R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, .s45 38 Ph.Sadler, Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym Warszawa , 1998, str, 197. 35 36 31 - umiejętnością wychodzenia naprzeciw zmianom; - świadomością, w którym kierunku zmierza; - otwartością na nowe doświadczenia; - gotowością do podejmowania samodzielnych decyzji. Uwzględniając powyższe kryteria przytoczmy definicję kierownika według Encyklopedii organizacji i zarządzania, jest to „zwierzchnik lub podmiot kierujący pracą danego zespołu ludzkiego, będącego organizacją formalną". Podobnymi określeniami posługują się autorzy innych publikacji, np. zdaniem Z. Zbichorskiego jest to osoba, która „[...] używa władzy formalnej do organizowania, kierowania i kontrolowania bezpośrednio podległych sobie osób [...] po to, aby skoordynować wszystkie działania prowadzące do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa39. Pojęcie dowódcy jest bliskie przedstawionym pojęciom określającym kierownika. Na przykład, w ujęciu J. Borkowskiego, dowódca to „osoba, na ogół żołnierz zawodowy, formalnie powołana na stanowisko kierownika, przełożonego określonego zespołu żołnierzy"40, a według B. Szulca i L. Kanarskiego „człowiek, który zostaje wyznaczony do pełnienia funkcji związanej z kierowaniem zespołami żołnierzy"41. Podstawowe atrybuty wyróżniające stanowisko kierownicze od wykonawczego są następujące: - formułowanie zadań do wykonania; - wykonywanie zadań za pośrednictwem innych ludzi (podwładnych); - pełnienie funkcji kierowniczych; - planowanie; - organizowanie; - motywowanie; - kontrolowanie; - pełnienie funkcji personalnej; - ocenianie; - opiniowanie; - planowanie karier podwładnych. Zbichorski Z., Rewolucja menedżerska, Ekon. i Org. Przeds. 1997/11 L. Kanarski, J. Borkowski "Być dowódcą" , Departament Stosunków Społecznych MON, 1996 41 Szulc B., Kanarski L., Mazurek Z., Charakterystyka przywództwa we współczesnych armiach, AON, Warszawa 2004. 39 40 32 Kierowników możemy podzielić na dwie grupy w zależności od: Tabela nr. 7 Szczeble zarządzania. Szczebli zarządzania naczelne kierownicy, kierownik średniego szczebla, który kierownik średniego szczebla, które składa się z nadzoruje prace kierowników który nadzoruje prace niewielkiej liczby osób pierwszego szczebla i wykonawców; kierowników pierwszego szczebla i wykonawców; i ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania (np.: dyrektor, zastępca dyrektora, prezes; Źródło: Griffin R.W., (2006), Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa. Kierownicy naczelni, to ta cześć kadry kierowniczej w organizacji, która ustala politykę (misję) firmy oraz jest odpowiedzialna za funkcjonowanie i rezultaty, jakie osiąga organizacja pod ich kierownictwem. Do tej grupy zaliczamy: dyrektorów, prezesów i ich bezpośrednich zastępców. Cechuje ich to, że kierują pracą innych kierowników (średniego i niższego szczebla) w organizacji, natomiast prawie w ogóle nie kierują pracą pracowników wykonawczych. Kierownicy średniego szczebla to ta cześć kadry kierowniczej w organizacjach, która steruje działaniami realizującymi politykę firmy, równoważy wymagania przełożonych z możliwościami podwładnych, kieruje pracą innych kierowników w organizacji jak również pracą pracowników wykonawczych. Przedstawicielami tej grupy są: kierownicy zakładów, wydziałów, departamentów, filii, przedstawicielstw. Jest to grupa zróżnicowana i obejmuje nie jeden, ale czasami kilka szczebli organizacyjnych, na których są usytuowane stanowiska kierownicze. Kierownicy niższego szczebla to ta część kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za nadzorowanie i kierowanie pracą pracowników wykonawczych oraz ponosi odpowiedzialność za efekty tej pracy. Kierownicy tego szczebla zarządzania nie są przełożonymi innych 33 kierowników. Typowymi przykładami kierowników tzw. „pierwszej linii” są kierownicy działów, sekcji, brygadziści, mistrzowie. Należy wspomnieć, że osobną pozycję wśród kadry kierowniczej w organizacjach zajmują członkowie rad nadzorczych. Te organy władzy występują w spółkach akcyjnych, z o.o., spółdzielniach oraz spółkach Skarbu Państwa. Członkowie rad nadzorczych realizują tylko jedną funkcję kierowniczą – nadzoru i kontroli wobec zarządu, nie realizując pozostałych.42 Rys. 4. Podział kadry zarządczej według szczebla organizacyjnego. Źródło: B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Absolwent, Łódź 1999, s. 4 Tabela nr. 8 Podział kierowników. kierownik odpowiada on tylko za jeden rodzaj działalności np.: funkcjonalny, finanse, marketing kierownik liniowy, odpowiada za całą filię lub samodzielny zakład. Umiejętności kierowników różnią się na różnych szczeblach. 42 Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, 2006,Warszawa. 34 Wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje umiejętności: umiejętności techniczne – to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności. Kierownikowi potrzebne są umiejętności w takim stopniu, by potrafił sobie poradzić z zadaniem, za które odpowiada. Umiejętności społeczne – to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób jak i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne umożliwiające mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenia własnego zespołu roboczego. Umiejętności koncepcyjne – to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także rozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu podejmowanie decyzji w taki sposób żeby one najlepiej służyły interesom całej organizacji. Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne. Tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji jednak dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są przypuszczalnie najważniejsze. Rys. 4. Wykorzystywanie umiejętności kierowniczych na różnych szczeblach kierowania. Źródło: B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Absolwent, Łódź 1999 Pojęcie menadżera może definiować jego funkcja oraz wkład, które się oczekuje. Funkcją, która się wyróżnia jest przede wszystkim funkcja edukacyjna tzn. wkład, którego oczekuję się od 35 niego to przekazanie innym perspektywy zdolności do osiągnieć. J. Stoner R. Frejman. D. Gilbert ujmują menadżera jako osobę, która jest odpowiedzialna za kierowanie działaniami prowadzącymi do osiągniecia celów firmy.43 Menadżer dysponuje bardzo ważnym narzędziem: informacją. Nie powinien on manipulować ludźmi, powinien ich motywować, prowadzić oraz organizować do wykonywania obowiązków. Jego efektywność zależy od umiejętności słuchania, rozumienia oraz szybkiego rozwiazywania nieoczekiwanych problemów. W następnym podrozdziale zostano pokazane style kierowania dzięki którym dowiemy się jako osobą jest nasz kierownik (menadżer). 2.2 STYLE KIEROWANIE Sposób pracy kierownika z podwładnymi (sposób zarządzania ludźmi), sposób formułowania i przekazywania im zadań określa się jako styl kierowania. Przejawia się on również w stopniu udziału podwładnych w podejmowaniu decyzji, sposobach nagradzania, karania i kontroli. Najprostszy podział stylów kierowania obejmuje: - styl autokratyczny (kierownik nie konsultuje niczego z podwładnymi, samodzielnie podejmuje decyzje), - demokratyczny (kierownik dzieli się uprawnieniami decyzyjnymi, skłania podwładnych do samodzielności, jest koordynatorem zespołu) - styl nieingerujący (stosowany przez osoby niezdolne do zarządzania, które nie powinny sprawować funkcji kierowniczych). Kierownicy w swych oddziaływaniach na pracowników odbierają i stosują określone techniki kierowania, czyli zbiory bodźców. Pozwalają im one na realizację zadań. Kierownicy dążą do powtarzania tych z nich, które okazały się skuteczne i eliminowania tych, które nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Odpowiedni dobór stylu kierowania, ma fundamentalny wpływ na właściwe, sprawne i nowoczesne funkcjonowanie różnorodnych instytucji czy ludzi. Najogólniej można przyjąć, że styl to „ogół czynników składających się na sposób bycia”44 lub „względnie stały – charakterystyczny dla danego człowieka sposób zorganizowania działania czynności poznawczych i reakcji emocjonalnych”45. 43 J. Stoner R. Frejman. D. Gilbert, Kierowanie,PWE,Warszawa 2001. Słownik języka polskiego, 1981, s. 348 45 Encyklopedia pedagogiczna 1996, s. 744 44 36 Natomiast przez styl kierowania rozumie się „względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na zachowanie podwładnych46. Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje władzę ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników”. Obserwowana w praktyce duża różnorodność technik kierowania sprawiła, iż problematyce stylów kierowania poświęcono wiele badań i opracowań, w których starano się dokonać opisu i systematyzacji stylów kierowania spotkanych w praktyce. Na początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog K. Lewin wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grupy i na zachowania poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych: - Kierownik autokrata - wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając się głównie na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych. Przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie, których była ona oceniana. Podwładni raczej nie przejawiają inicjatywy, są całkowicie podporządkowani przełożonemu. Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takiej sytuacji często występuje wyobcowanie z zespołu, zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania pracowników w działania organizacji, przez co trudno jest osiągnąć sukces na rynku. Styl ten, nazywany też dyrektywnym, użyteczny jest na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać. Z drugiej strony jest to bardzo wygodny styl, bo całą odpowiedzialność zdejmuje z pracownika. Nie sprzyja on integracji zespołu pracowniczego, bo może generować takie zachowania jak donosicielstwo. - Kierownik demokrata - stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania. Zachęca członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie i zakresie własnej aktywności. Kierownik wykorzystuje propozycje i rady pracowników przed podjęciem decyzji. Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości, pobudza do wspólnego celu. Pracownicy są informowani o najbardziej istotnych problemach i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Takie działanie zachęca do wspólnych działań i daje większe szanse prawidłowego rozstrzygnięcia trudnych spraw, integruje pracowników do osiągania wspólnych firmowych celów. Jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu. - Kierownik liberał - jest typem pasywnym, unika interwencji. Daje członkom zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami pytającego i nie przedstawia na 46 Encyklopedia zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Styl_kierowania 37 ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań. Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania. Takie kierowanie prowadził do chaosu, w pewnym momencie ważniejsza staje się struktura nieformalna w grupie, a po pewnym czasie często wyłania się nowy przywódca. Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji ,nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu. Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu, więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam. Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą. Niezdecydowany demokrata oczekuje od pracowników dobrej woli w zamian za swobodę wyrażania własnego zdania, często liczy się z nimi, deleguje uprawnienia, preferuje nagrody, ostatecznie sam podejmuje najważniejsze decyzje. Demokrata rzeczywisty rozwija inicjatywę pracowników, umiejętnie wyraża uznanie, aktywizuje grupę, daje dużo swobody. Demokratyczny styl kierowania umacnia zaufanie do kierownika i jego decyzji, pracownicy są zaangażowani w realizację celów organizacji, swoje cele utożsamiają z celami organizacji, jest dobra współpraca w zespole. 38 Rys. 5. Ewolucyjna koncepcja stylów kierowania Źródło: Koncepcja Hersey’a i Blancharda. Ewolucyjna koncepcja stylów kierowania jest przedstawicielem najmłodszego z nurtów starających się znaleźć odpowiedź, jaki styl jest najbardziej efektywny – podejścia sytuacyjnego. Za główny wyznacznik oceny słuszności danego stylu obrano sytuację, w której znajduje się kierownik wraz z zespołem. Innymi słowy, nie ma jednej najlepszej drogi kierowania, a właściwe zachowanie kierownika zależy od danej sytuacji. Celem badaczy podążających za tym podejściem było rozpoznanie czynników determinujących daną sytuacje i zbadanie, jak czynniki te oddziałują na siebie nawzajem, w celu znalezienia najlepszych stylów kierowania. Koncepcja Hersey’a i Blancharda za cel obiera sobie rozwój 39 pracowników, dzięki czemu rośnie ich zaangażowanie i wydajność. Kierownik podejmuje działania w oparciu o ukierunkowanie na zadania i na podwładnych. Istotą teorii ewolucyjnej jest wspólny rozwój, „dojrzewanie” kierownika i pracownika. W trakcie czterech faz styl kierowania jest mniej lub bardziej nastawiony na zadania lub na ludzi – w zależności od etapu „ewolucji”. Uzależnili oni skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Dojrzałość to chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania (dojrzałość psychologiczna), to także doświadczenie i umiejętności zawodowe (dojrzałość funkcjonalna). W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna. Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych: - dyrektywny (nakazowy) - podtrzymująco – strukturyzujący (wspierający) - partycypacyjny - delegujący (zorientowany na dokonania) Styl nakazowy to początkowa faza przełożony mając do czynienia z pracownikami pod każdym względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć zastosowany styl to autorytarny odbywa się poprzez pochwały. Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej dotyczy to przede wszystkim dojrzałości funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju brać odpowiedzialności za powierzone im zadania Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanym na zadania obdarzając swoich podwładnych zaufaniem. Styl partycypacyjny - dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia. Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych, szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności. Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od kierownika elastyczności gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień. 40 Style kierowania są bardzo istotne, maja ogromny wpływ na działania i sukces całej organizacji. W mojej ocenie najlepszy styl to ukierunkowany na ludzi – demokratyczny. Styl ten sprzyja zatrzymaniu pracowników, żołnierzy w organizacji. Mówi się że nie odchodzi się z pracy a od szefa. Jest w tym wiele prawdy. Znajomość własnego stylu kierowania może poprawić efektywność i skutecznego pracy. W następnym rozdziale przeczytamy o obowiązkach menadżerów, które spełniają poprzez różne role w organizacji. 2.3 ROLE MENEDŻERSKIE Każdy kierownik sprawując funkcje zarządcze odgrywa jednocześnie cały szereg ról organizacyjnych, które należy rozumieć jako „zorganizowane zbiory zachowań kierowniczych”47. H. Mintzberg analizując wyniki badań nad sposobem wykorzystania czasu pracy kierowników i wykonywaniem przez nich funkcji zarządzania, wyróżnił kilka podstawowych ról kierowniczych: 1. Role interpersonalne: - rola reprezentanta sprowadza się do pełnienia określonych funkcji ceremonialnych, które służą tworzeniu właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz promowaniu pozytywnego obrazu firmy i jej szefa, - rola przywódcy polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich wykonania oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania, - rola łącznika polega na budowaniu i utrzymywaniu kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy – np. między działami. 2. Role informacyjne: - rola monitora polega na ciągłym przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji, - rola upowszechniającego informacje sprowadza się do przekazywania podwładnym informacji, które normalnie nie byłyby dla nich dostępne, - rola rzecznika to przekazywanie informacji o organizacji jego otoczeniu, 3. Role decyzyjne: - rola przedsiębiorcy wiąże się z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem skalkulowanego ryzyka – doskonalenie organizacji, wejście na nowe rynki zbytu, - rola przeciwdziałającego zakłóceniom sprowadza się do łagodzenia konfliktów i usuwania 47 H. Mintzberg, The Manager’s Job: Folklore and Fact, „Harvard Business Review” July – August 1975. 41 nieoczekiwanych problemów – np. strajk, - rola rozdzielającego zasoby spełnia się przez decyzje dotyczące, jak i komu zostaną przydzielone zasoby organizacji, - rola negocjatora, czyli prowadzącego negocjacje – zawiera umowy z dostawcami, odbiorcami, związkami zawodowymi. Tabela nr 9. Role kierowania Formalny autorytet i pozycja kierownika ROLE ROLE ROLE MIĘDZYLUDZKIE INFORMACYJNE DECYZYJNE - rola reprezentanta - monitor - przedsiębiorca - rola przywódcy - upowszechniający -przeciwdziałający - rola łącznika - rzecznik zakłóceniom - rozdzielający zasoby - negocjator Źródło H. Mintzberg, The Manager’s Job: Folklore and Fact, „Harvard Business Review” July – August 1975. Witold Kieżun proponuje przyjęcie za podstawę analizy ról menedżera trzech zasadniczych jego funkcji: 1. Rolę organizatora, na które składają się m.in. dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowa struktur organizacyjnych, ustalenie powiązań informacyjnych, system motywacji i kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizacja procesu pracy; 2. Rolę przedsiębiorcy związaną z realizacją podstawowego celu przedsiębiorstwa jako systemu techniczno – organizacyjnego, a więc podejmowaniu decyzji co do wielkości 42 produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materiałów i surowców, zbytu wyrobów gotowych, itd. 3. Rolę interpersonalną obejmującą zagadnienia związane z kształtowaniem nastawienia na człowieka w procesie pracy np. dbałość o zapewnienie odpowiedniej motywacji, zdrowych i bezpiecznych warunków i stosunków pracy, rozwój zdolności pracowników, itd.48 Menedżerowie w firmie musza sprostać wielu wymaganiom. Muszą przyjmować na siebie wiele ról, posiadać odpowiednie umiejętności pozwalające na sprawną realizację ról, dostosowywać się do sytuacji i zmiany ról, umieć dawać sobie radę w różnych rolach i świadomie je przyswajać. Propozycję różnych takich ról prezentuje rys.1. „Wzorcowemu” menedżerowi przypisuje się dzisiaj różne, bardzo korzystne cechy. Uważa się, że musi on mieć zarówno autorytet formalny i nieformalny zasadzający się na władzy, umiejętnościach fachowych (kompetencji) i racjonalności działania (kreatywności). Musi on mieć osobowość „wartą” tego, aby go słuchać. W świetle różnych opinii specjalistów, zajmującej się zarządzaniem w przyszłości, cechy wybitnego menadżera to: - wysokie kwalifikacje zawodowe (doskonały specjalista), wiedza psychologiczna i zdolności organizatorskie; - umiejętności komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia; - poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysłu pracy zespołowej, stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy; - bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialność za podjęte decyzje; - dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemu; - umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje; 48 Kieżun W., Sprawne Zarządzanie organizacją – Zarys teorii praktyk. Wyd. SGH, Warszawa 1997. 43 - koncentracja działań na podstawie ustalanych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów; - zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymanie sprawności w sytuacjach różnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia fizyczne); - uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami, tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmości, wyrozumiałości i jasne wyrażanie swoich myśli; - poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją; - posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstawy kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenia zagadnień bieżących z perspektywicznymi; - odczuwanie potrzeby uzupełnienia zdobytej już wiedzy oraz rozszerzania praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu). W przedsiębiorstwie przyszłości, obok jakości i innowacji, badań i marketingu, niewątpliwie najważniejszym kryterium sprawności menedżera będą „stosunki z ludźmi”, gdyż ludzie będą najważniejszym dobrem przedsiębiorstwa. Nadal ważna będzie szeroka wiedza, duże doświadczenie i wyobraźnia. Nie można ich jednak uzyskać bez takich cech jak: - inteligencja - kreatywność, - umiejętność analitycznego myślenia i ogólnej zdolności. Bez nich nie można się nauczyć wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód, osiągania celów i wyrobienia sobie autorytetu. Powstaną też nowe umiejętności związane z procesami demokratyzacji życia w pracy i zmienności otoczenia a zwłaszcza rynku. Aby być menedżerem nie koniecznie trzeba mieć charyzmę przywódcy, a więc zdolność do przekonywania innych, by entuzjastycznie starali się realizować wytyczone cele. Przywódcę kreują przede wszystkim jego indywidualne cechy charakteru, dla menedżera zaś jest ważne, w jaki sposób podejmuje on decyzję, jaka jest ich jakość i jak traktuje ludzi w przedsiębiorstwie. 44 Trudno jest dokładnie sprecyzować zakres i jakość pracy, a także pożądane cechy menedżerów w nowych warunkach uczących się organizacji. Sprawą kluczową jest zrozumienie i badanie wpływu zmian w organizacjach na ludzi, w których pracują i zachowanie tych organizacji w konkurencyjnym otoczeniu. Nowoczesny menedżer musi to wszystko rozumieć, musi on wiedzieć jaka jest misja i jakie są cele organizacji, którą kieruje, co stanowi o jej efektywnym działaniu i co przynosi rezultaty. Musi on przede wszystkim dbać o ludzi, którzy na sukces firmy pracują, nie obawiać się siły drzemiącej w swoich współpracownikach, przeciwnie: przyciągnąć do siebie ludzi najlepszych i rozwijać ich talenty i umiejętności. Razem z nimi podejmować odważne i rozważne działania, a nie zabiegać o popularność, robiąc rzeczy mało istotne, często pozorowane i moralnie wątpliwe. Jednakże musi przede wszystkim uczyć się nowego. 45 Rys. 3. Role Menadżerskie – Schemat Działania Wymagania w stosunku do roli Aspekty roli Składniki roli Improwizator OGÓLNA ORIENTACJA Skuteczność w Przedsiębiorczy Organizator („chciwy nowych Pragmatyczny wizjoner rzeczy”) Polityk zapewnianiu Przedsiębiorca efektywności Integrator działania firmy Nowa rola Strateg menadżera Twórca inicjatywy Kreatywny Relatywista Optymalne („inspirujący do nowych Fantasta zaangażowanie rzeczy”) Sponsor zasobów, energii i Selekcjoner informacji Doradca Źródło: opracowanie własne. 46 ROLE I UMIEJĘTNOŚCI MENADŻERA Współczesny menadżer powinien: Spełniać role (być) Posiadać umiejętności (umieć) Podejmować działania (czynić) Zwiększające uprawnienia i Inicjatora i opiekuna wytyczonych zadań Określania celów dokładnych, odpowiedzialność pracowników za efekty oraz strażnika właściwej ich realizacji, wymiernych i osiągalnych, formułowania ich pracy, czyniące pracę bardziej ich wyczerpująco i realnie, Obrońcy interesów przedsiębiorstwa samosterowną, tzn. angażując intelekt, (grupy pracowniczej) na zewnątrz, Kierowania ludźmi na zasadzie: inwencję i niezależną ocenę jej wymagania, wspomagania i wiązania, Reprezentanta przedsiębiorstwa wobec wykonawcy, osób z zewnątrz (polityków, grup Utrzymywania kontaktów ze Pozwalające optymalnie wykorzystać konsumentów), czy też reprezentanta współpracownikami, bycia otwartym, i kwalifikacje pracowników i ich grupy w kontaktach z innymi przyjmowania otwartości, uzdolnienia dzięki stwarzaniu takiego kolektywami i ogólnie z zakładem, Delegowania uprawnień, powierzania systemu wynagrodzeń, który by sprzyjał Wzorca osobowego, człowieka pracownikom prawa do podejmowania wzmacnianiu motywacji osiągnięć, umiejącego sobie radzić w każdej decyzji i rozliczania ich z osiąganych Dostosowujące system doskonalenia sytuacji, wyników, pracowników i awansów do Przywódcy wykazującego zrozumienie Ustalania norm wydajności i rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa i dla podwładnych i otwartego na wszelkie motywowania podwładnych do lepszej pracowników, pomysły i poglądy oraz skupiającego pracy, Tworzące struktury organizacyjne oraz podwładnych wokół siebie, Przekazywania informacji podwładnym i klimat psychospołeczny premiujący Partnera w pracy zespołowej organizowania przepływu informacji nowatorów i promujący innowacje, pobudzającego współpracowników w między nimi, Stymulujące niezależność w myśleniu i poszukiwaniu optymalnych decyzji, Obmyślania i przygotowania uprawnień działaniu poszerzające procesy Kierownika dokonującego podziału pracy, oraz pobudzania pracowników do partycypacji i zakresy odpowiedzialności kontrolującego działania i dokonującego dyskutowania pomysłów i współdziałania oraz ułatwiając organizowanie pracy sprawiedliwego nagradzania i w poszukiwaniu decyzjiorganizacjach, Lublin Literatura: A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej optymalnych we współczesnych 2007 zespołowej, awansowania. Dokonywania oceny sprawności Pobudzenie inwencję i inicjatywę pracowników i powodowania jej 47 pracowników w rozwiązywaniu doskonalenia. problemów firmy. Definicje i istota kompetencji menedżerskich Z terminem kompetencje menedżerskie wiąże się wiele niejasności. W szczególności problem dotyczy jednoznacznego zdefiniowania terminu kompetencje i to przez autorów reprezentujących zarówno nauki o zarządzaniu jak i nauki pokrewne w tym przede wszystkim psychologię i socjologię. W rezultacie powstało zamieszanie metodologiczne, które czasem prowadzi do sprzecznych opinii, a nawet sporów dotyczących tego, czym w istocie są kompetencje menedżerskie, a co za tym idzie – jakimi metodami je badać a następnie doskonalić. Czy należy przyjąć, że kompetencje menedżerskie maja charakter uniwersalny czy raczej kontekstowy? Czy przyjąć holistyczną koncepcje kompetencji czy też rozpatrywać elementy tej struktury? Sytuację komplikuję występowanie terminów bliskoznacznych, takich jak kompetencje, umiejętności, zdolności i kwalifikacje. W szczególności swoiste zamieszanie wokół pojęcia kompetencje menedżerskie jest spowodowane czynnikami: - różne jest rozumienie terminów kompetencje, umiejętności, kwalifikacje w różnych krajach. - nauka zarządzania ma charakter interdyscyplinarny, wpływają na nią różne nurty badawcze, - obserwuję się przenoszenie osiągnięć naukowych z jednych krajów czy nauk do innych bez wyrażanego zaznaczenie pochodzenie omawianych pojęć. W słowniku wyrazów obcych kompetencje określa się jako: 1. Zakres pełnomocnictw i uprawnień, uprawnienie i obowiązek danego organu do realizowania określonego przepisami działania. 2. Zakres czyjejś wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności: kompetentny (z łac.competens = odpowiedni, zdolny) uprawniony do działania, decydowania, mający podstawy, kwalifikację do wypowiadania sądów i ocen. Obok terminu kompetencje spotyka się termin bliskoznaczny – umiejętności. 48 W języku angielskim w potocznym rozumieniu kompetencja jest rozumiana jako zdolność do wykonania czegoś, umiejętności, czyli kompetencje są utożsamiane z umiejętnościami i zdolnościami. Kompetencje stały się popularne dzięki pracom Boyatzisa, który podaje taką ich definicję: „obejmują charakterystyki menedżera, które przyczyniają się do bardzo dobrego wykonywania pracy.” Podobnie definiuję je Nosal, który uważa, że „kompetencje obejmują zbiór predyspozycji człowieka, od których istotnie zależy sprawne wykonywanie zadań i pełnienie ról organizacyjnych.” Według Hoffmana istnieją trzy koncepcje kompetencji: 1. Kompetencje jako obserwowalna wydajność 2. Określony standard prac danej osoby lub wynik określony jakościowo 3. Kompetencje jako atrybut osoby Wyróżnia się także kompetencje „wyjścia” i kompetencje „wejścia”. Kompetencje „wyjścia” są utożsamiane z końcowymi wynikami i standardami. Kompetencje „wejścia” dotyczą cech menedżera, które są pożądane, aby na danym stanowisku osiągał dobre wyniki. Taki podział jest prawdopodobnie efektem występowania nieco innych pierwotnych definicji kompetencji menedżera w USA i Wielkiej Brytanii. W USA duże znaczenie miały prace Mc Bera i Boyatzisa, w których przyjęto szerokie znaczenie kompetencji. Kompetencje utożsamiano z cechami menedżera, który bardzo dobrze wykonuje swoją pracę. Obejmują one cechy osobiste, umiejętności, wyobrażenie o sobie, postrzeganie roli społecznej, zakres wiedzy. Z kolei w Anglii osoba kompetentna to taka, która potrafi dobrze wykonać z góry określone zadania i czynności oraz potrafi wykazać się posiadaniem konkretnych umiejętności, które zostały wyrażone w postaci formalnie zapisanych Narodowych Standardów Zarządzania. 49 Rys. 4. Kompetencje Źródło: opracowanie własne. Największe różnice w zakresie definiowania kompetencji występują wśród przedstawicieli różnych nurtów badawczych i nauk pokrewnych w stosunku do nauk o zarządzaniu. Na przykład w dziedzinie prawa kompetencja jest utożsamiana z pełnomocnictwem. Psychologowie często koncentrują swoją uwagę przede wszystkim na pomiarze zdolności oraz poszukują związków między obserwowanymi zachowaniami jednostki a jej cechami i zdolnościami. Wg Bartkowiaka49 kompetencje menedżerskie obejmują percepcję celów, postaw i motywów jednostek, znajomości struktur społecznych, Bartkowiak wyróżnia cztery podstawowe kompetencje menedżerskie: - związane z operacjami, - finansami, - ludźmi - informacjami Każda jednostka musi wykształcić u siebie odpowiednie kompetencje działania, „których fundamentem i warunkiem wstępnym ukształtowania jest rozwój podstawowych umiejętności i środków, które pozwalają jednostce za pośrednictwem wszystkich zmysłów percypować społecznie i materialnie środowisko oraz wchodzić z nim w interakcje” 49 Bartkowiak G. - Umiejętności kierownicze, AEK Wrocław, 2008 50 Zgodnie z prakseologiczną definicją kompetencje to „cechy podmiotu działania zrelatywizowane do sprawnego wykonywania określonego czynu, spełnienia funkcji w organizacji” (Pszczołowski, 1978, s. 99). Można zauważyć, że w wielu definicjach kompetencji podkreśla się ich aspekt sprawnościowy. Interpretacja kompetencji menedżerskich Koncepcja umiejętności menedżerskich oparta jest w dużej mierze na założeniach społecznej psychologii. Aby zrozumieć społeczne działania, a przez to umiejętnie działać, należy poznać ich elementy, czyli komponenty zachowań. 51 Tabela nr 8 Role Menadżerskie – komponenty zachowań. Źródło: M. Belbin, Twoja rola w zespole (Team Roles at Work), Gdańskie Wydawnictwa Psychologiczne, Gdańsk 2008. 52 Rys 5. Role Menadżerskie – komponenty zachowań. Cd. Źródło: M. Belbin, Twoja rola w zespole (Team Roles at Work), Gdańskie Wydawnictwa Psychologiczne, Gdańsk 2008. Duży wkład w zrozumienie istoty umiejętności menedżerskich wniósł Argyle50 według którego na „umiejętne działanie” wpływają: 1) motywacja do działania (postawy dotyczące działania i przedmiotu działania), 2) wiedza i zrozumienie tego, co jest wymagane w danej sytuacji, 3) zdolność do przełożenia wiedzy na konkretne zachowania, 4) działanie samo w sobie, które jest zależne od trzech powyższych czynników 50 Argyle M.(1999), Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa 53 Rys 6. Role Menadżerskie – umiejętne działanie Źródło: M. Belbin, Twoja rola w zespole (Team Roles at Work), Gdańskie Wydawnictwa Psychologiczne, Gdańsk 2008. Dla Boyatzisa51 kompetencje stanowią właściwe połączenie motywów, cech i umiejętności, wyobrażenia o sobie, roli społecznej i zakresu wiedzy wykorzystywanej przez jednostkę. Wielu autorów podkreśla, że nabycie pewnych umiejętności menedżerskich nie gwarantuje jeszcze kompetencji menedżera. W tym rozumieniu, aby menedżer był kompetentny, powinien posiadać wiele cech i charakterystyk, dzięki którym możliwe jest przełożenie posiadanych umiejętności i wiedzy na skuteczne działanie. 51 Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager. A Model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons. 54 Według Rakowskiej52 zależności między kompetencjami a umiejętnościami pokazuje. Rys 14. Role Menadżerskie – komponenty zachowań. Cd. Źródło: Rakowska, A., Sitko-Lutek, A. (2000). Doskonalenie kompetencji menedżerskich, wyd. 1. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN Największy wpływ na różne interpretacje umiejętności i kompetencje wywarła interdyscyplinarność nauk o zarządzaniu. Pierwotne rozumienie terminu „umiejętności” ma korzenie w psychologii behawioralnej, a współczesne rozumienie umiejętności menadżerskich pozostaje pod dużym wpływem społecznej psychologii uczenia się. Współczesna koncepcja „kompetencji” opiera się głównie na założeniach psychologii behawioralnej. Z kolei pierwotna koncepcja tego terminu wywodzi się z psychologii społecznej. Pierwsze interpretacje umiejętności można spotkać w behawioryzmie. W tym sensie umiejętności są związane z zachowaniami człowieka jako reakcjami na bodźce z Rakowska, A., Sitko-Lutek, A. (2000). Doskonalenie kompetencji menedżerskich, wyd. 1. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 52 55 otoczenia. Analizuje się tu także stan wewnętrzny jednostki, ale nie on jest podstawą wyjaśnienia jej zachowań. Przedstawione role wymagają od menadżera odpowiednich umiejętności pozwalających na sprawna ich realizacje. Menadżerowie musza również dostosować się do sytuacji, umieć dawać sobie radę w różnych rolach. Role te ulegają ciągłemu poszerzeniu i wzbogaceniu, stają się bardziej aktywne i kreatywne. Oczywisty jest fakt ze najważniejszymi są role decyzyjne. Najistotniejsza cecha kompetencji menadżera jest sztuka podejmowania trafnych decyzji.53 W następnym rozdziale podejmiemy próbę przeanalizowania stanowisk menadżerskich na podstawie jednostki wojskowej Regionalnego Centrum Informatyki, znajdującej się w Krakowie na ul. Rakowickiej 29. 53 J.Penc Kreatywne kierowanie, Agencja wydawnicza Placet Warszawa 2000, 56 ROZDZIAŁ 3 DIAGNOZA WYBRANYCH STANOWISK KIEROWNICZNYCH Na podstawie dwóch poprzednich teoretycznych rozdziałów opisujących role kierownika w jednostce wojskowej przedstawiona zostanie struktura oraz hierarchia kierowników występujących w Regionalnym Centrum Informatyki w Krakowie. Jednostka swoja działalność rozpoczęła 1 stycznia 2018 r. na podstawie Decyzji Nr 1/Org./ISI Ministra Obrony Narodowej z dnia 31 sierpnia 2017 roku w sprawie przeformowania Inspektoratu Systemów Informacyjnych w Inspektorat Informatyki oraz na podstawie Rozkazu Nr PF-1/ISI/2017 Szefa Inspektoratu Systemów Informacyjnych z dnia 17 listopada 2017 roku w sprawie przeformowania Inspektoratu Systemów Informacyjnych w Inspektorat Informatyki. Regionalne Centrum Informatyki Kraków utworzone zostało na bazie przeformowanego Zespołu Zarządzania Wsparciem Teleinformatycznym w Krakowie oraz rozformowanych: 3.Rejonu Wsparcia Teleinformatycznego Sił Powietrznych w Krakowie, Regionu Wsparcia Teleinformatycznego w Krakowie. Zespół Zarządzania Wsparciem Teleinformatycznym w Krakowie odpowiadał za eksploatowanie i utrzymywanie systemów informatycznych funkcjonujących w resorcie obrony narodowej oraz wdrażanie zintegrowanego wieloszczeblowego systemu informatycznego i zarządzanie sieciami teleinformatycznymi w rejonie odpowiedzialności. 3. Rejon Wsparcia Teleinformatycznego Sił Powietrznych w Krakowie odpowiadał za teleinformatyczne wsparcie i zabezpieczenie 1 Regionalnego Ośrodka Dowodzenia i Naprowadzania, utrzymanie w sprawności systemu łączności dla potrzeb jednostek Sił Powietrznych oraz administrowanie i eksploatację zautomatyzowanych systemów dowodzenia w rejonie odpowiedzialności. Zadaniem Regionu Wsparcia Teleinformatycznego w Krakowie było zabezpieczenie funkcjonowania systemów teleinformatycznych wszystkim jednostkom i instytucjom wojskowym dyslokowanym w obszarze odpowiedzialności RWT. 57 Regionalne Centrum Informatyki Kraków do 30 czerwca 2019 roku było jednostką bezpośrednio podporządkowaną Szefowi Inspektoratu Informatyki. Z dniem 1 lipca 2019 roku RCI Kraków podlega bezpośrednio pod Narodowe Centrum Bezpieczeństwa Cyberprzestrzeni (NCBC) z siedzibą w Warszawie. Na podstawie Decyzji Ministra Obrony Narodowej Nr 66/MON z dnia 14 maja 2021r. w sprawie przejęcia dziedzictwa tradycji, nadania imienia patrona i ustanowienia święta Regionalnego Centrum Informatyki Kraków: § 1. Regionalne Centrum Informatyki Kraków: 1) przejmuje i z honorem kultywuje dziedzictwo tradycji: a) 5. Batalionu Telegraficznego (1919-1939), b) 3. Rejonu Wsparcia Teleinformatycznego Sił Powietrznych (2007-2017), c) Zespołu Zarządzania Wsparciem Teleinformatycznym (2011-2017), d) Regionu Wsparcia Teleinformatycznego w Krakowie (2011-2017); 2) otrzymuje imię płk. Ignacego Junosza-Drewnowskiego. § 2. Ustanawia się święto Regionalnego Centrum Informatyki Kraków w dniu 8 sierpnia.54 Struktura jednostki przedstawia się następująco, występują dwa rejony wsparcia teleinformatyczne Balice oraz Lublin, które pełnią rolę spółki-córki dla podległych 23 węzłów teleinformatycznych rozlokowanych na terenie 1/3 Polski. W kompleksie na ulicy Rakowickiej 29, gdzie zlokalizowana jest siedziba jednostki wojskowej występują wydziały, sekcję oraz grupy zarządzające oraz koordynujące działania całej jednostki. Decyzja nr 66/Mon z dnia 14 maja 2021 r. w sprawie przyjęcia dziedzictwa tradycji, nadania imienia patrona i ustanowienia święta RCI Kraków. 54 58 Struktura została przedstawiona w postaci tabeli poniżej. Tabela nr 9 Struktura jednostki na ul. Rakowickiej 29. Sekcja Komunikacji Społecznej Wydział Sieci Teleinformatycznych Wydział Informatycznych Systemów Zarządzania Wiedzą Wydział Informatycznych Systemów Zarządzania Zasobami Wydział Informatycznych Systemów Wsparcia Dowodzenia Wydział Systemów Bezpieczeństwa Teleinformatycznego i Ochrony Informacji Niejawnych Sekcja Zabezpieczenia Funkcjonowania Systemów Teleinformatycznych Sekcja Ogólna Sekcja Monitorowania Systemów Teleinformatycznych Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych od pracodawcy. Zadaniem głównym Regionalnego Centrum Informatyki Kraków jest właściwe w zakresie utrzymania stacjonarnych systemów teleinformatycznych, w tym systemów transmisyjnych, komutacyjnych, sieci transmisji danych, łączności radiowej, radioliniowej, satelitarnej oraz systemów informatycznych, systemów bezpieczeństwa oraz wojskowej poczty polowej w przydzielonym regionie odpowiedzialności, zapewniając ciągłość ich działania i jakość świadczonych usług. Obszarem działania RCI Kraków jest województwo małopolskie, śląskie, łódzkie, mazowieckie, świętokrzyskie, lubelskie, podkarpackie. W przedstawionej jednostce organizacyjnej należy wyróżnić zróżnicowanie pomiędzy rodzajami kierowników od szefów grup poprzez sekcji oraz wydziałów oraz miejsce i teren działania (odpowiedzialności) dla nich zostały przygotowana ankieta celem ustalenia roli kierownika w zarządzaniu zasobami ludzkimi. 59 3.1 METODOLOGIA BADAŃ W celu określenia roli kierownika w jednostce wojskowej przeprowadzona zostanie analiza stanowisk kierowniczych w jednostce organizacyjnej. Na zorganizowaniem procesu badawczego wpływa wiele okoliczności, wśród których w literaturze metodologicznej spotyka się charakter i cel badań, teren, na których są prowadzone oraz techniki stosowane w trakcie badań55. Przedstawione elementy określają schemat badań środowiskowych, które trzeba zastosować żeby je poprawnie wykonać. Nie wszystkie jednak badania wymagają uwzględniania wszystkich punktów wymienionego schematu. Wiele z nich może wymagać uzupełniania czynnościami dodatkowymi. Prawidłowa organizacja wszelkich wszelkich badań naukowych , w tym także pedagogicznych wymaga przestrzegania kolejności poszczególnych elementów procesu badawczego, zwanych umownie etapami, ponieważ każdy z nich spełnia określoną funkcję, występującą w określonej kolejności56. Określenie przedmiotu i celu badań jest zadaniem, które staje się przed nami w momencie uświadomienia sobie konieczności przeprowadzenia badań empirycznych. Możemy stać przed podjęciem pracy dyplomowej, która ma być pracą badawczą, możemy też pracując w określonym miejscu systemu szkolnictwa odczuwać potrzebę lepszego poznania miejsca i efektów naszej pracy dla ich poprawy lub doskonalenia57. W tym przypadku praca dyplomowa jest przygotowana na potrzeby dalszej działalności służbowej i edukacyjnej jako przedstawienie problematyki roli kierownika w jednostce wojskowej. Każde badania służy realizacji określenie celu 58. W swoich badaniach T. Pilch pisze że cel badań oznacza poznanie umożliwiające działanie skuteczne59 dlatego też w ramach przygotowania pracy dyplomowej odwiedzono miejsca pracy poszczególnych kierowników jednostki organizacyjnej i przeprowadzono ankiety. Ankieta jest według Pilcha „techniką gromadzenia informacji polegającą na wypełnieniu samodzielnie przez badanego specjalnych kwestionariuszy na ogół o wysokim stopniu T. Pilch Zasady badań pedagogicznych, Ossolineum, Wrocław, Warszawa Gdańsk, Kraków, 1997 str.62 J. Grzesiak Statystyka w metodologii badań pedagogicznych, UAM WPSA, Kalisz 1996 str.34-42 57 T. Pilch Zasady badań pedagogicznych, Ossolineum, Wrocław, Warszawa Gdańsk, Kraków, 1997 str.63 58 Por. W. Dutkiewicz Podstawy metodologii badań do pracy magisterskiej i licencjackiej z pedagogiki, Kielce 2001. 59 T. Pilch Zasady badań pedagogicznych, Ossolineum, Wrocław, Warszawa Gdańsk, Kraków, 1997 str.62 55 56 60 standaryzacji pytań w obecności lub bez obecności ankietera”60. Zastosowana przeze mnie metoda polegająca na zastosowaniu ankiety dla kierowników szeregowych (szefów węzłów teleinformatycznych mających do 10 podwładnych oraz szefów grup do 20 podwładnych) oraz kierowników wyższego szczebla (szefów sekcji, wydziałów oraz rejonów wsparcia teleinformatycznego do 100 podwładnych). Pytania ankiety są konkretne , ścisłe i jedno problemowe. Pytania są typu zamkniętego i zaopatrzone w tzw. kafeterie czyli zestaw wszystkich możliwych odpowiedzi. W założeniu analiza uzyskanych tą drogą danych i informacji winna doprowadzić do sformułowania wyników badania i wniosków diagnostycznych. Ankieta 1. Do której kategorii wiekowej Pan/Pani się zalicza? ○ do 25 ○ 25-40 ○ 40-50 ○ powyżej 60 lat 2. Płeć: ○ kobieta ○ mężczyzna 3. Wykształcenie: ○ zawodowe ○ średnie ○ wyższe ○ wyższe wojskowe 4. Zajmowane stanowisko: ○ kierownik niskiego szczebla (grupy, węzła) ○ kierownik wyższego szczebla (sekcji, wydziału, rejonu wsparcia teleinformatycznego) 5. Staż pracy w firmie: ○ do 1 roku ○ 1-5 lata ○ 5-10 lat ○ powyżej 10 lat 6. Proszę zaznaczyć w jaki sposób dostał się Pana/Pani do firmy? 60 T. Pilch Zasady badań pedagogicznych, Ossolineum, Wrocław, Warszawa Gdańsk, Kraków, 1997 str.186 61 ○ rekrutacja wewnętrza (selekcja) ○ rekrutacja zewnętrza (urząd pracy) ○ rekrutacja poprzez portal informacyjny ○ inne 7. Jakim kierownikiem jest twój przełożony? ○ niskiego szczebla ○ wyższego szczebla ○ kierownictwo 8. Jakie wykształcenie posiada kierownik? ○ zawodowe ○ średnie ○ wyższe cywilne ○ wyższe wojskowe 9. Jakim stylem kierowania charakteryzuję jest twój przełożony? ○ autokratycznym ○ demokratycznym ○ nieingerującym 10. Jeżeli wybrałeś pierwszą odpowiedź, to jest to autokrata? ○ surowy ○ życzliwy ○ nieudolny ○ nie wybrałem 11. Jeżeli wybrałeś pierwszą odpowiedź, to jest to demokrata? ○ nie zdecydowany ○ rzeczywisty ○ nie wybrałem 12. Jeżeli wybrałeś pierwszą odpowiedź, to jest to nieingerujący? ○ tak wybrałem ○ nie wybrałem 13. Jakie cechy powinien posiadać dobry kierownik? 62 ○ asertywność ○ empatia ○ motywacja innych 14. Czy podwładni są informowani o zasadach etycznego postępowanie ○ tak ○ nie 15. Czy bierze pan/pani udział w szkoleniach w wystarczającym stopniu aby skutecznie realizować powierzone zadania. ○ tak ○ nie 16. Czy w pani/pana komórce zostały pisemnie ustalone wymagania w zakresie wiedzy, umiejętności i doświadczenie konieczne do wykonywania zadań na poszczególnych stanowiskach pracy. ○ tak ○ nie 17. Czy dokonuje pani/pan okresowej oceny pracy pracowników? ○ tak ○ nie 18. Czy struktura organizacyjna pani/pana komórki jest dostosowana do aktualnych celów i zadań? ○ tak ○ nie 19. Czy w pani/pana komórce jest zatrudniona odpowiednia liczba pracowników, w tym osób zarządzających w odniesieniu do celów i zadań komórki? ○ tak ○ nie 63 20. Czy uprawnienia do podejmowania decyzji zwłaszcza tych o bieżącym charakterze są delegowane na niższe szczeble (w przypadku nieobecności wyższego przełożonego) ? ○ tak ○ nie 21. Proszę zaznaczyć formy motywacji finansowej stosowane? ○ premie miesięczne ○ premie kwartalne ○ premie roczne ○ jest to tylko płaca zasadnicza 22. Które z podanych niżej motywatorów pozafinansowych są stosowane ? ○ publiczna pochwała, uznanie przełożonego ○ awans ○ szkolenia ○ przyjazne warunki pracy ○ pakiet socjalny 23. Czy ma Pan/Pani możliwość osobistego rozwoju zawodowego i awansu w firmie, w której pracuje? ○ tak ○ tak, w ograniczonym zakresie 24. Czy jest Pan/ Pani ○ nie zadowolony z wysokości aktualnie otrzymywanego wynagrodzenia? ○ tak ○ nie ○ trudno powiedzieć 25. Czy widzi Pan/Pani związek między włożonym wysiłkiem a otrzymanym wynagrodzeniem? ○ tak ○ nie 64 Badania naukowe to wieloetapowy proces „zróżnicowanych działających na celu zapewnienie obiektywnego, dokładnego i wyczerpującego poznania obranego wycinka rzeczywistości przyrodniczej, społecznej lub kulturowej ,a wynikiem badania naukowego jest określony obraz badania rzeczywistości.”61 J. Sztumski określa definicje przedmiotu badań „jako wszystko, co składa się na tak zwaną rzeczywistość społeczną a więc zbiorowości i zbiory społeczne, instytucję społeczne, procesy i zjawiska społeczne”62 dlatego też jednostka wojskowa jako instytucja społeczna jest dobrym przykładem do analizy ze względu na swoją specyfikę. Badania pedagogiczne określane są przez cele jakim służą.63 Poza ustaleniem przedmiotu badań konieczne jest sformułowanie celu badań , który stanowi wizytówkę poczynań badawczych, nadaje odpowiedni kierunek badaniom, bowiem od właściwego sformowania celu zależy powodzenie wszystkich dalszych etapów badań.64 CELE BADAŃ I PYTANIA BADAWCZE Cele badań: - Ustalenie roli kierownika w zarządzaniu zasobów ludzkim w jednostce wojskowej. - Ustalenie wiedzy i świadomości pracowników jednostki organizacyjnej na temat roli kierownika w zarządzaniu zasobami ludzkimi. - Analiza oraz przedstawienie zebranych materiałów do działalności edukacyjnej oraz służbowej. Pytania badawcze: - Jaką rolę pełni kierownik w zarządzaniu zasobów ludzkich w jednostce wojskowej? E. Sobol Mały słownik języka polskiego, Warszawa 1995 str. 854. J. Sztumski Wstęp do metodologii i technik badań społecznych, Katowice 1995 str.7 63 T. Pilch Zasady badań pedagogicznych, Ossolineum, Wrocław, Warszawa Gdańsk, Kraków, 1997 str. 101 61 62 T. Pilch Zasady badań pedagogicznych, Ossolineum, Wrocław, Warszawa Gdańsk, Kraków, 1997 str. 35-36 64 65 - Jaki rodzaj kierowników występuje w strukturze jednostki wojskowej? - Jakie cechy ,umiejętności i predyspozycję powinien posiadać dobry kierownik w strukturze jednostki wojskowej? - Jak badani pracownicy oceniają swoich przełożonych pod względem ich roli w zarzadzaniu zasobów ludzkich. - Określenie stosunków występujących pomiędzy pracownikami a pracodawcą (Kierownikiem jednostki organizacyjnej). W następnym rozdziale zostaną przedstawione wyniki przeprowadzonych ankiet ,które zostały sporządzone wśród pracowników i żołnierzy Regionalnego Centrum Informatyki w Krakowie zajmujących stanowiska kierownicze. 3.1 WYNIKI BADAŃ „Podstawową funkcją metody sondażu diagnostycznego jest gromadzenie informacji o interesujących badacza problemach w wyniku relacji słownych osób badanych, nazywanych respondentami. Cechą konstytutywną tej metody jest wypytywanie, czy sondowanie opinii. Co prawda zdaniem autora, w porównaniu z innymi, metoda sondażu diagnostycznego w badaniach pedagogicznych jest mało trafna i rzetelna, niemniej jest przydatna poznawczo. Stosuje się ją najczęściej w badaniach za pomocą ankiet, rozmowy, czy wywiadu, a badania te stanowią jej podstawowe techniki badawcze. Metoda ta sprzyja: - sformułowaniu problemów badawczych i hipotez roboczych; - zgromadzeniu opinii badanych o różnych kwestiach istotnych z punktu widzenia; - ulepszeniu poznaniu osób badanych pod względem sposobu widzenia przez nie interesujących badacza zagadnień.”65 65 M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych, Kraków 2007, s.255. 66 W wyniku przeprowadzonych 25 ankiet wśród osób zajmujących kierownicze stanowiska w Regionalnym Centrum Informatyki Kraków poniżej przedstawiono wyniki badań w postaci wykresów. W pierwszym diagramie zostało przedstawione rozkład płci badanych respondentów. Diagram nr 1 Analiza wyników przeprowadzonych ankiet Rozkład płci badanych respodentów Kobieta 25% Mężczyzna 75% Źródło: własne na podstawie sporządzonych ankiet W drugim diagramie zostało przedstawione rozkład wieku badanych respondentów. Diagram nr 2 Analiza wyników przeprowadzonych ankiet Rozkład wieku respodentów powyżej 60 lat 9% do 25 lat 24% 40 lat - 60 lat 19% 25 lat - 40 lat 48% Źródło: własne na podstawie sporządzonych ankiet 67 W trzecim diagramie zostało przedstawione rozkład stanowisk kierowniczych. Diagram nr 3 Analiza wyników przeprowadzonych ankiet Rozkład stanowisk kierowniczych % Pracownicy cywilni - kierownicy grup Pracownicy cywilni - kierownicy sekcji Żołnierze - kierownicy grup,sekcji Żołnierze - kierownicy wydziałów,rejonów Źródło: własne na podstawie sporządzonych ankiet 68 W czwartym diagramie zostało przedstawione odpowiedzi na pytania ankiety. Diagram nr 4 Analiza wyników przeprowadzonych ankiet Wyniki przeprowadzonych ankiet 25 20 15 10 5 0 Ilość ankiet Odpowiedź tak Odpowiedź nie Pytanie nr 1 Pytanie nr 6 Pytanie nr 11 Pytanie nr 16 Pytanie nr 21 Pytanie nr 2 Pytanie nr 7 Pytanie nr 12 Pytanie nr 17 Pytanie nr 22 Pytanie nr 3 Pytanie nr 8 Pytanie nr 13 Pytanie nr 18 Pytanie nr 23 Pytanie nr 4 Pytanie nr 9 Pytanie nr 14 Pytanie nr 19 Pytanie nr 24 Pytanie nr 5 Pytanie nr 10 Pytanie nr 15 Pytanie nr 20 Pytanie nr 25 Źródło: własne na podstawie sporządzonych ankiet. W dalszym rozdziale wyciągniemy wnioski diagnostyczne z przeprowadzonych badań oraz opiszemy możliwości zmian, które można by było wprowadzić aby usprawnić system zarządzania zasobów ludzkich w jednostce wojskowej. 69 3.2 WNIOSKI DIAGNOSTYCZNE W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono i przedstawiono w postaci diagramu stan osobowy jednostki organizacyjnej - kierowników poszczególnych szczebli od niskiego – szefa grupy czy węzła teleinformatycznego poprzez średniego jakim jest szef sekcji aż do kierownictwa – szefów wydziałów, rejonów i członków komendy. Diagram nr 5 Analiza wyników przeprowadzonych ankiet Stan osobowy Kierownik grupy Kierownik sekcji Kierownik wydziału Kierownictwo Źródło: własne na podstawie sporządzonych ankiet. Najczęściej występującym kierownikiem w jednostce wojskowej Regionalnego Centrum Informatyki w Krakowie jest kierownik niskiego szczebla (grupy, szef węzła teleinformatycznego) to mężczyzna w wieku 40-50, żołnierz zawodowy pracujący od 510 lat w Regionalnym Centrum Informatyki w Krakowie z wykształceniem średnim lub zawodowym, autokrata, życzliwy. Najmniej występującym kierownikiem jest pracownik cywilny, mężczyzna w wieku powyżej 60 lat żołnierz zawodowy w stanie rezerwy pracujący powyżej 10 lat w jednostce wojskowej Regionalnego Centrum Informatyki w Krakowie zajmujący poprzednio stanowisko służbowe wojskowe w/w jednostce. autokrata, nieudolny. 70 71
