Motywacja w systemie zarz#dzania zasobami ludzkimi. 92-2012 6

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2012
dr in . Jan Berny
dr Micha! Adam Le"niewski
dr in . Pawe! Górski
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
Motywacja w systemie zarz#dzania zasobami ludzkimi.
Analiza teoretyczna problemu
Motivation in human resource management system.
Theoretical analysis of the problem
Streszczenie: Motywacja jest wa n! funkcj! zarz!dzania zasobami ludzkimi. Stanowi tzw.
mi"kki element zarz!dzania. Podstaw! ZZL jest system motywowania pracowników. W artykule
podj"to prób" holistycznego spojrzenia na problem motywowania w systemie zarz!dzania zasobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag" na wybranych teoriach motywacji, procesie motywacji oraz motywowania pracowników w kontek#cie postrzegania pracy. Artyku$ niech b"dzie
przyczynkiem do dalszej dyskusji dotycz!cej motywowania.
S!owa kluczowe: motywacja, zarz dzanie zasobami ludzkimi, system motywowania
Abstract: Motivation is an important function of human resource management. Represents the
so-called. soft part of management. HRM system is the basis for motivating employees. The article attempts a holistic approach to the problem of motivation in human resource management
system. The authors focused attention on selected theories of motivation, the motivation and
motivating employees work in the context of perception. Article may be a contribution to further
discussion on motivation.
Keywords: motivation, human resource management, motivation system
Wst$p
Zasoby ludzkie stanowi podstaw! rozwoju ka"dej organizacji. W warunkach konkurencji i post!puj cego procesu globalizacji pracownicy posiadaj cy umiej!tno#ci (odpowiednie dla danego przedsi!biorstwa) s cennym
zasobem ludzkim. Ka"dy zasób musi podlega$ aprecjacji, dzi!ki której b!dzie kszta%towana konkurencyjno#$ organizacji na rynku. W celu skutecznego podnoszenia warto#ci zasobu ludzkiego nale"y wdra"a$ odpowiedni dla
ka"dej organizacji proces zarz dzania zasobami ludzkimi. Podstaw ZZL
(zarz dzanie zasobami ludzkimi) jest system motywowania pracowników1.
1
Zob. M.A. Le#niewski, J. Berny, Motywowanie placowe i pozap$acowe w przedsi"biorstwie –
uj"cie teoretyczne, [w:] Zeszyty Nnaukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach nr 90, seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011, s. 97-110.
78
J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski
W artykule podj!to prób! holistycznego spojrzenia na problem motywowania
w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag!
na wybranych teoriach motywacji, procesie motywacji oraz motywowania
pracowników w kontek#cie postrzegania pracy. Artyku% niech b!dzie przyczynkiem do dalszej dyskusji dotycz cej motywowania.
Zarz#dzanie zasobami ludzkimi w organizacji
Jako#$ stosunków mi!dzyludzkich w organizacji jest uzale"niona od
osobowo#ci kierownika oraz jego stylu zarz dzania. Donios%e znaczenie ma
tu empatia, tzn. umiej!tno#$ wczuwania si! w sytuacje podw%adnych i rozumienia ich oraz tolerancja, czyli zdolno#$ do akceptacji odmiennych warto#ci, pogl dów i postaw. Skuteczno#$ zachowa& kierowniczych uwarunkowana jest stylem, jaki preferuje mened"er w kierowaniu lud'mi. Sposób, w jaki
kierownik zespo%u sprawuje w%adz!, ma niezwykle wa"ne znaczenie dla
efektywno#ci dzia%ania podleg%ych mu pracowników. Efektywny kierownik to
taki, który zapewnia swoim podw%adnym poczucie si%y zamiast niemocy,
sprawia, "e pracownicy czuj si! odpowiedzialni za w%asne zachowania, panuj nad nimi i kontroluj je.
Zarz dzanie zasobami ludzkimi2 (z ang. human resource management)
to strategiczne i spójne podej#cie do zarz dzania najbardziej warto#ciowymi
aktywami organizacji – pracuj cymi w niej lud'mi, którzy indywidualnie
i zbiorowo przyczyniaj si! do realizacji jej celów3.
Zarz dzanie zasobami ludzkimi to metoda zarz dzania zatrudnieniem,
zmierzaj ca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne
rozmieszczenie wysoce zaanga"owanych i wykwalifikowanych pracowników,
przy u"yciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych4.
Zarz dzanie zasobami ludzkimi mo"na uwa"a$ za zestaw wzajemnie
powi zanych dzia%a& maj cych uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne.
Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz
kszta%towanie w%a#ciwych stosunków mi!dzy kadr kierownicz a pracownikami5.
Cele zarz dzania zasobami ludzkimi mo"na sformu%owa$ nast!puj co6:
1. zapewnienie szeregu us%ug wspieraj cych cele przedsi!biorstwa i stanowi cych element procesu kierowania organizacj ; 2. pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaanga"owanych i dobrze umotywowanych
pracowników; 3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych mo"liwo#ci ludzi – ich
wk%adu, potencja%u i zdolno#ci do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie szkole& i ci g%ych szans rozwoju; 4. stworzenie klimatu umo"liwiaj 2
Zob. J. Jarosi&ski, Zarz!dzanie personelem w przedsi"biorstwie pa%stwowym, „Polskie Koleje
Pa&stwowe” 1944-1950, [w:] Zeszyty naukowe Wszechnicy (wi!tokrzyskiej, Kielce 2003,
nr 16, s. 39-50.
3
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.
4
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.
5
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.
3
M. Armstrong, Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu
79
cego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji mi!dzy kadr
kierownicz a pracownikami, sprzyjaj cych rozwijaniu si! poczucia wzajemnego zaufania; 5. stworzenie warunków sprzyjaj cych pracy zespo%owej
i elastyczno#ci; 6. pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu si! do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders),7 takich
jak w%a#ciciele, agencje rz dowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy,
klienci, dostawcy i ogó% spo%ecze&stwa; 7. zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich prac! i osi gni!cia; 8. uwzgl!dnienie ró"nic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
9. zapewnienie wszystkim równych szans; 10. przyj!cie etycznych zasad zarz dzania pracownikami, opieraj cych si! na trosce o ludzi, sprawiedliwo#ci
i przejrzysto#ci; 11. utrzymanie i polepszenie fizycznej i umys%owej kondycji
pracowników.
W zarz dzaniu zasobami ludzkimi fundamentaln rol! odgrywa motywacja8, która winna by$ ukszta%towana w postaci systemu tj. systemu motywacyjnego. Ka"da organizacja winna taki system posiada$. Posiadanie takiego systemu usprawnia wszelkie dzia%ania maj ce na celu podnoszenie
efektywno#ci dzia%ania na konkurencyjnym rynku.
Istota motywacji
Motywacja jest poj!ciem o wielu ró"nych znaczeniach, a jej problematyk zajmuje si! wiele nauk, szczególnie za# psychologia i ekonomia9.
U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzy%
jak dot d i nie stworzy recepty na skuteczne motywowanie – taka recepta
nie istnieje. Jedni ludzie maj wi!ksz motywacj! do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat10.
7
Interesariusze (ang. stakeholders) – podmioty (osoby, spo%eczno#ci, instytucje, organizacje,
urz!dy), które mog wp%ywa$ na przedsi!biorstwo oraz pozostaj pod wp%ywem jego dzia%alno#ci. Poj!cie zosta%o u"yte po raz pierwszy w 1963 roku przez Stanford Research Institute. Interesariusze: w zarz dzaniu strategicznym to osoby lub instytucje, których aktywno#$ mo"e mie$
wp%yw na powodzenie firm, organizacji, przedsi!wzi!$. Nale" do nich w%a#ciciele firmy, pracownicy, klienci, spo%eczno#ci lokalne i in. Podejmowanie decyzji wymaga analizy interesów,
w tym na przyk%ad sporz dzenia mapy interesów lub scenariuszy zachowa& interesariuszy.
Koncepcja stakeholders ma du"y wp%yw na funkcjonowanie przedsi!biorstw. Redefiniuje ona
cele przedsi!biorstwa, b!d ce w klasycznym modelu, zwi zane przede wszystkim z zarobkow
istot dzia%alno#ci. Maksymalizacja zysku czy te" wspó%cze#nie wa"niejszy postulat maksymalizacji warto#ci zintegrowany jest g%ównie z celami w%a#cicieli. W teorii przedsi!biorstw koncepcja
stakeholders pozostaje w istotnym konflikcie z koncepcj shareholders, a wi!c pomi!dzy celami
wszystkich interesariuszy a celami w%a#cicieli przedsi!biorstwa czy te" posiadaczy akcji. )ród%o:
http://pl.wikipedia.org/wiki/Interesariusz z dnia 20.09.2011.
8
Zob. M.A. Le#niewski, M. Garasym, Wynagrodzenia jako forma realizacji systemu motywowania pracowników w przedsi"biorstwie, [w:] Wisnik, seria nauki ekonomiczne, Lwowska Pa&stwowa Akademia Finansowa, UDK 33 (05), B 53, Lwów 15/2008, s. 97-108 oraz zob.
J.W. Przybytniowski, M.A. Le#niewski, Motywacyjna rola wynagradzania w sieci dystrybucji
us$ug ubezpiecze% gospodarczych, [w:] J. Zimny (red.), Widzie$ – Ocenia$ – Dzia$a&. Wieloaspektowo#& bada% naukowych, Stalowa Wola–Ru"omberok 2006, s. 338-357.
9
Motywacj zajmuje si! socjologia, jak i nauki organizacji i zarz dzania.
10
M. Sidor-Rz dkowska, Kompetencje – po yteczna moda. Personel i zarz!dzanie, PWN, Warszawa 2006, s. 25.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
80
J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski
Motywacja jest jednym z g%ównych elementów decyduj cych o efektywno#ci dzia%ania ka"dego cz%owieka. Mo"na nazwa$ j pewnym stymulatorem
rodz cym w ka"dym z nas potrzeb! wykonania okre#lonego zadania. Daje
ona si%! do dzia%ania oraz decyduje o wytrwa%o#ci i intensywno#ci wysi%ków,
do jakich zdolna jest ka"da osoba, by zrealizowa$ swe zamierzenia. Motywacja odgrywa bardzo wa"n rol! w dzia%alno#ci ka"dej organizacji. Jest to
mo"na by rzec „si%a nap!dowa” pracowników, dzi!ki której zaspokajane s
nie tylko ich podstawowe potrzeby, ale równie" stanowi dla nich motyw do
dzia%ania, co przek%ada si! na wyniki pracy, a to z kolei na wyniki i osi gni!cia ca%ej firmy11.
Motywacja uwzgl!dnia wszelkie czynniki wp%ywaj ce na ludzi, aby zachowywali si! w okre#lony sposób. Wymienia si! jej trzy sk%adniki: kierunek
(co dana osoba stara si! zrobi$), wysi%ek (czyli jak bardzo si! stara), wytrwa%o#$ (jak d%ugo si! stara).
Motywacj! mo"na traktowa$ jako zachowanie ukierunkowane na cel.
Ludzie s motywowani, gdy spodziewaj si!, "e ich post!powanie doprowadzi ich do osi gni!cia celu i tzw. nagrody, która zaspokoi ich potrzeby.
Nale"y podkre#li$, "e silnie motywowani ludzie zawsze d " do jasno
sprecyzowanych celów. Mog si! oni motywowa$ samodzielnie, jednak
wi!kszo#$ z nich potrzebuje w mniejszym lub wi!kszym stopniu motywacji
z zewn trz. Organizacja jako ca%o#$ potrafi zapewni$ takie warunki, aby
osi gn $ wszystkie poziomy motywacji – pod warunkiem, "e zna zasady
dzia%ania tego procesu oraz ró"ne jej typy12.
Motywacja to ogólny termin odnosz cy si! do regulacji zachowania zaspokajaj cego potrzeby i d " cego do realizacji okre#lonego celu. Na proces motywacji sk%ada si! wiele tzw. motywów, czyli stanów organizmu, które
wp%ywaj na jego gotowo#$ do rozpocz!cia lub kontynuowania uk%adów reakcji, czynno#ci, dzia%a&.
Motywacja to proces, który wywo%uje, ukierunkowuje i podtrzymuje
okre#lone zachowania ludzi spo#ród innych, alternatywnych form zachowa&,
w celu osi gni!cia okre#lonych celów. Proces ten zachodzi, gdy osi gni!cie
celu postrzegane jest przez cz%owieka jako u"yteczne, prawdopodobie&stwo
realizacji celu przez jednostk! musi by$ wi!ksze od zera. W mechanizmie
tym dochodzi do interakcji procesów my#lowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decyduj o nat!"eniu motywacji.
Nat!"enie motywacji jest charakteryzowane przez psychologów poprzez opis poszczególnych jej cech: 1. si%y procesu motywacyjnego, czyli
zdolno#ci do wy% czania konkurencyjnych celów i stopnia kontrolowania danym motywem w%asnych dzia%a&, 2. wielko#ci motywacji, czyli w%asno#ci (potrzeba), od której zale"y wielko#$, intensywno#ci motywacji, jako w%asno#$,
od której zale"y poziom mobilizacji organizmu13.
11
A. Dejnaka, Zasoby ludzkie. Planowanie i zarz!dzanie, Helion, Gliwice 2003, s. 133-134.
M. Armstrong, Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 106-107.
E. Baranowska, Motywacja i jej zastosowanie w zarz!dzaniu zasobami ludzkimi, Suwalski
O#rodek Doskonalenia Nauczycieli w Suwa%kach, Suwa%ki 2007, s. 3.
12
13
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu
81
Wed%ug J. Reykowskiego w systemie pojawia si! napi!cie motywacyjne, gdy podmiot dostrze"e stan rzeczy, który móg%by zredukowa$ napi!cie,
a tak"e gdy wytwarza si! u niego prze#wiadczenie, "e warto#$ gratyfikacji
da si! osi gn $, powstaje proces motywacyjny, czyli tendencja do wykonywania jakiej# okre#lonej czynno#ci.
Spo#ród wielu teorii motywacji poznawczej, znaczna ich cz!#$ wyja#nia
mechanizmy pobudzaj ce cz%owieka do dzia%ania w kategoriach pop!du
i d "enia do jego redukcji, b d' d "enia do utrzymania optimum stymulacji
i pobudzenia.
H. Laguna przedstawia koncepcje motywacji do pracy opracowan
przez D. McGregora. Twierdzi on, "e ka"da organizacja jest zbudowana
zgodnie z pewnym zbiorem za%o"e& co do natury ludzkiej. Teoria ta zak%ada
istnienie dwóch przeciwstawnych zestawów przekona&: X i Y. Wed%ug autora teorii wi!kszo#$ organizacji opiera si! na teorii X, zgodnie z któr przeci!tna jednostka ludzka w sposób wrodzony nie lubi pracowa$ i robi wszystko, by unikn $ pracy. Pracuje tylko dla zaspokojenia potrzeb materialnych.
Ludzie reprezentuj cy t! grup! nie s godni zaufania, gdy" poza plecami
szefa migaj si! od pracy. Teoria Y zawiera pogl dy, "e ludzie s w wi!kszo#ci twórczy, posiadaj bogat wyobra'ni! i pomys%owo#$. W odpowiednich warunkach cz%owiek taki nie tylko jest odpowiedzialny, lecz tak"e oczekuje, "e dana mu b!dzie odpowiedzialno#$ za wykonanie jakiego#
przedsi!wzi!cia lub pracy. Teoria ta oparta jest na systemie kar i nagród.
Badania wykazuj , "e zewn!trzne czynniki motywuj ce w postaci nagrody
(premii, dobrego stopnia, pochwa%y itp.) lub kary (nagany, z%ego stopnia itp.)
obni"aj aktywno#$ wewn!trznej motywacji. Dzieje si! tak na skutek zmiany
postrzegania i umiejscawiania przyczyn dzia%ania (na zewn trz, a nie wewn trz podmiotu) oraz obni"enia zwi zanego z tym poczucia sprawstwa,
osobistego wp%ywu na sytuacje. Gdy cz%owiek jest motywowany zewn!trznie,
wybiera on naj%atwiejsz drog!, gdy" zwi!ksza to szans! na uzyskanie nagrody. Zewn!trzna motywacja mo"e na przyk%ad obni"y$ ch!$ uczniów do
nauki14.
Teorie motywacji – zarys problemu15
Zrozumienie motywacji, czyli tego, co wywo%uje, ukierunkowuje i motywuje zachowania ludzi – zawsze by%o wa"ne dla kierowników, poniewa"
pracuj oni z lud'mi i przez ludzi. Jednak"e zachowania ludzi s skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze %atwo jest rozró"ni$ ich motywacj!. Istnieje wiele teorii motywacji. Wi!kszo#$ z nich ró"ni si! pod wzgl!dem
wskazówek dotycz cych tego, co kierownik powinien zrobi$, aby uzyska$
najwi!ksz efektywno#$ podw%adnych. Jednak"e wi!kszo#$ kierowników
osi gaj cych powodzenie przekona%a si! w praktyce, "e ludzie silnie reaguj
14
M. Juchnowicz, T. Rostkowski, *. Sienkiewicz, Narz"dzia i praktyka zarz!dzania zasobami
ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003, s. 80.
15
W podrozdziale tym poruszany jest ogólnie problem teorii motywacji, tzw. holistyczne spojrzenie.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
82
J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski
na pochwa%y i zach!ty – wyra"ane nie tylko s%owami, ale i czynami – i "e do
tego, by po#wi!cali organizacji najwi!kszy wysi%ek, musz mie$ #wiadomo#$
powodzenia w pracy.
Proces motywacyjny ma charakter dynamiczny i wi "e si! z zaspokojeniem okre#lonej potrzeby, maj cej znaczenie emocjonalne dla "ycia i rozwoju cz%owieka. Sk%adowe procesu motywacyjnego obejmuj : u"yteczno#$ celu
(wyniku) i subiektywne prawdopodobie&stwo jego osi gni!cia. U"yteczno#$
celu zale"y od wielko#ci napi!cia motywacyjnego i od wielko#ci gratyfikacyjnej celu (wyniku). Napi!cie motywacyjne zale"y od poziomu zaspokojenia
okre#lonej potrzeby. A. Maslow16 buduj c swoj teori! potrzeb inspirowa% si!
osi gni!ciami szko%y stosunków spo%ecznych E. Mayo17. Postawi% on hipotez!, "e cz%owiek w swoim dzia%aniu d "y do zaspokojenia zespo%u potrzeb,
za# zespo%y te tworz logiczn hierarchi!, któr mo"na przedstawi$ nast!puj co (w kolejno#ci od potrzeb podstawowych do z%o"onych): 1. potrzeby
fizjologiczne, 2. potrzeby bezpiecze&stwa, 3. potrzeby spo%eczne, 4. potrzeby uznania, 5. potrzeby samorealizacji.
16
Abraham Harold Maslow (ur. 1 kwietnia 1908 w Nowym Jorku – zm. 8 czerwca 1970 w Menlo
Park), ameryka&ski psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jeden z najwa"niejszych przedstawicieli nurtu psychologii humanistycznej i psychologii transpersonalnej. Urodzi% si! w Nowym
Jorku jako najstarsze z siedmiorga dzieci rosyjskich +ydów przyby%ych do Stanów Zjednoczonych. Pomimo braku wykszta%cenia rodzice nalegali, by najstarszy syn studiowa% prawo. Pos%uszny rodzicom Abraham rozpocz % studia na City College of New York. Szybko jednak przeniós% si! na University of Wisconsin, gdzie w 1930 roku otrzyma% tytu% licencjata (Bachelor),
a w 1931 r. magistra, by w 1934 r. obroni$ doktorat. Rok pó'niej powróci% do Nowego Jorku;
badania kontynuowa% na Columbia University. W latach 1937-1951 by% profesorem psychologii
w Brooklyn College w Nowym Jorku, gdzie pozna% Karen Horney, Ericha Fromma, Ruth Benedict i innych. W 1951 zwi za% si! z Brandeis University w Waltham - najpierw jako profesor,
a nast!pnie jako dziekan Wydzia%u Psychologii. W latach pi!$dziesi tych XX wieku wraz
z Carlem Rogersem i Rollo Mayem utworzy% psychologi! humanistyczn , okre#lan jako „Trzecia Si%a", b!d c alternatyw wobec szkó% ortodoksyjnej psychoanalizy z jednej a behawioryzmu z drugiej strony. By% za%o"ycielem i wydawc czasopism "Journal of Humanistic Psychology" i "Journal of Transpersonal Psychology". W latach 1967-1968 pe%ni% funkcj!
przewodnicz cego Ameryka&skiego Towarzystwa Psychologicznego. W roku 1954 ukaza%a si!
ksi "ka, której zawdzi!cza swoj s%aw! - Motivation and Personality. Rozwin % w niej teori! hierarchii potrzeb ludzkich (tzw. piramidy Maslowa), któr przedstawi% pierwotnie w: A. Maslow,
A Theory of Human Motivation, [w:] „Psychological Review” lipiec 1943, s. 370–396. Zmar% na
atak serca w Menlo Park w Kalifornii. )ród%o: http://pl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
z dnia 21.09.2011.
17
Elton Mayo (1880-1949) - socjolog ameryka&ski; 1926-47 prof. Harvard University w Cambridge; jeden z twórców i g%ównych przedstawicieli socjologii przemys%u w Stanach Zjednoczonych, twórca teorii human relations; "The Human Problem of Industrial Civilization" (1933). Efekt
Hawthorne. W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego wspó%pracownicy zostali zaproszeni przez in"ynierów Western Electric do wzi!cia udzia%u w pracach nad badaniem wydajno#ci robotników
w jednym z zak%adów. Podczas eksperymentów w zak%adach w Hawthorne Mayo stwierdzi%, i"
zach!ty materialne nie by%y przyczyn wzrostu wydajno#ci pracy, ale "e wzrost ten wywo%any
zosta% poprzez wyró"nienie i po#wi!cenie uwagi pracownikom. Doszed% do wniosku, "e pracownicy b!d usilniej pracowa$, je#li uznaj , "e kierownictwo troszczy si! o ich dobrobyt i je#li nadzór b!dzie im po#wi!ca$ szczególn uwag!. Stwierdzi% równie", "e ludzi ceni sobie przynale"no#$ do grup nieformalnych tworz cych si! w organizacjach na zasadzie przyja'ni, wspó%pracy.
Dobrze by%oby, aby owe grupy nieformalne przekszta%ci$ w grupy formalne. Zjawisko to z czasem zosta%o nazwane efektem Hawthorne. )ród%o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo
z dnia 21.09.2011.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu
83
A. Maslow twierdzi%, "e musz by$ zaspokojone przede wszystkim potrzeby ni"szego rz!du, aby by%o mo"liwe zaspokojenie potrzeb wy"szego
rz!du. W przypadku, gdy potrzeba ni"szego rz!du zostaje zaspokojona, to
przestaje ona stanowi$ 'ród%o motywacji. Oprócz wymienionych potrzeb,
Maslow wyró"ni% równie" tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe nale"y rozumie$ takie, które maj ujawnia$ si! tylko u niektórych ludzi.
Mog to by$ potrzeby wiedzy czy te" potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzie$, gdy" nie zosta%y jeszcze dog%!bnie poznane, ale mo"na próbowa$ wi za$ je z potrzebami samorealizacji18. Zachowanie cz%owieka wed%ug teorii potrzeb okre#lone jest przez dwa
prawa: prawo homeostazy i prawo wzmacniania. Prawo homeostazy mówi
o d "eniu do równowagi potrzeb ni"szego rz!du. Oznacza to, "e niezaspokojenie potrzeb ni"szego rz!du b!dzie narusza$ ustalon równowag! organizmu cz%owieka, za# ich zaspokojenie b!dzie t! równowag! przywraca$
i stan napi!cia zniknie. Prawo wzmacniania ma zastosowanie do potrzeb
wy"szego rz!du. Wed%ug tego prawa zaspokojenie wy"szych potrzeb nie
powoduje ich zaniku, lecz wr!cz przeciwnie, cz%owiek odczuwa je jako przyjemne i b!dzie d "y% do ich wzmocnienia.
W motywowaniu zasobów ludzkich wa"n rol! odgrywa nat!"enie motywacji oraz sprawno#$ dzia%ania. Mi!dzy nat!"eniem motywacji a sprawno#ci dzia%ania istnieje silna zale"no#$, która zosta%a uj!ta w prawa Yerkesa-Dodsona. Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona g%osi, "e w miar" wzrostu nat" enia motywacji sprawno#& dzia$ania wzrasta do pewnego poziomu, po
czym zaczyna spada&, a przy bardzo wysokim nat" eniu motywacji sprawno#& dzia$ania znów jest niska. Drugie prawo Yerkesa-Dodsona g%osi, "e
w rozwi!zywaniu zadania $atwego najwi"ksz! sprawno#& dzia$ania osi!ga
si" przy wysokim poziomie motywacji, za# w rozwi!zaniu zada% trudnych przy niskim poziomie motywacji19.
Opisuj c zachowania organizacyjne z punktu widzenia procesów motywacyjnych stworzono wiele szczegó%owych koncepcji wyja#niaj cych efektywno#$ tego typu zachowa&. Wszystkie te koncepcje odwo%uj si! do potrzeb cz%owieka20.
Tradycyjne uj!cie motywacji opiera si! na za%o"eniach tzw. naukowej
szko%y organizacji F.W. Taylora.21 Inspiracj dla tej szko%y by%y stosunki panuj ce w feudalizmie, gdzie zarz dzaj cy mia% w%adz!, za# podw%adny zo18
Tam"e, s. 365.
http://www.charaktery.eu/slownik-psychologiczny/P/66/Prawo-Yerkesa-Dodsona/
z dnia 20.09.2011.
20
G. *ukasiewicz, Rozwój kompetencji pracowników, Poltex, Warszawa 2002, s. 28.
21
Frederick Winslow Taylor by% jednym z g%ównych przedstawicieli nurtu in"ynierskiego (industrial engineering) w nauce organizacji i zarz dzania. Nurt ten zajmowa% si! organizacj procesów produkcyjnych i us%ugowych w ró"nych dziedzinach gospodarki. Taylor stworzy% koncepcj!
zarz dzania funkcjonalnego, zwan systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który
wprowadza% o#miu mistrzów, z których czterech zajmowa%o stanowiska do spraw: zlecania robót, opracowywania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie
w dziale organizacji, a pozosta%ych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do
spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jako#ci i utrzymania ruchu.
)ród%o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Frederick_Winslow_Taylor z dnia 21.09.2011.
19
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
84
J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski
bowi zany by% do wykonywania swoich obowi zków. St d motywowanie
pierwotnie polega%o na stosowaniu #rodków przymusu. Prze%o"ony dysponowa% bogatym zbiorem tych #rodków. Najcz!#ciej wykorzystywanymi #rodkami by% przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny. Jednak motywowanie pracowników #rodkami przymusu prowadzi w konsekwencji do
niech!ci, a wr!cz wrogo#ci. Z czasem podw%adnego traktowano jak równego
partnera, dlatego postanowiono odchodzi$ od nagminnie stosowanych kar
na rzecz nagród. Taylor uwa"a%, "e najlepszym #rodkiem motywacji s pieni dze. Odwo%ywa% si! on do idei cz%owieka homo economicus22.
Cz%owiek b!dzie wykonywa% takie dzia%ania, których efektem b!dzie
wy"sze wynagrodzenie. Je"eli prze%o"ony ustali, "e pracownik otrzyma wy"sze wynagrodzenie, gdy osi gnie wy"sz produktywno#$, to nale"y spodziewa$ si!, "e dzia%ania cz%owieka b!d ukierunkowane na osi gni!cie tego celu. F.W. Taylor potwierdza t! tez! prowadzonymi przez siebie
badaniami. Po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwi!kszy%a si! wielko#ci prze%adunku pracownika #rednio z 16 do 59 ton. W teorii tej pokazuje si!
wy"szo#$ bod'ców p%acowych nad pozap%acowymi. Jednak w miar! zwi!kszania si! wydajno#ci pracowników prze%adunkowych, których bada%
F.W. Taylor, okaza%o si!, "e do wykonywania tej samej ilo#ci pracy co poprzednio nie potrzeba a" tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zacz!li
redukowa$ si%! robocz . W efekcie takiego post!powania okaza%o si!, "e
wi!ksz motywacj! stanowi ju" pewno#$ zatrudnienia ani"eli p%aca. Krytycy
F.W. Taylora zwrócili uwag! na fakt, "e trudno jest okre#li$ rzeczywisty
wp%yw bod'ców materialnych ze wzgl!du na powi zanie ich z warunkami
pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca zespo%owa czy szkolenia równie" maj charakter motywacyjny23.
F. Herzberg24 prowadzi% pod koniec lat 50. XX w. badania nad opisaniem postaw w pracy in"ynierów i ksi!gowych (w próbie uczestniczy%o 203
pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie, kiedy pracownicy czuli si! dobrze, a kiedy 'le w pracy, F. Herzberg opracowa% w%asn
teori! motywacji (teoria odwo%uje si! do przedsi!biorstwa). W teorii tej wyró"ni$ mo"na dwie grupy czynników motywacji: czynniki: 1. zewn!trzne inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny nale"y
rozumie$ w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. s to czynniki
niezb!dne, ale niewystarczaj ce dla zachowania równowagi cz%owieka), odnosz si! do kontekstu pracy (#rodowisko pracy). Dotycz one m.in. stylu
zarz dzania, polityki przedsi!biorstwa, stosunków mi!dzyludzkich czy wa22
Beech N., McKenna E., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Felberg Sja, Warszawa 1999,
s. 213.
Tam"e, s. 359.
24
Frederick Herzberg Irving (ur. 18 kwietnia 1923 w Lynn, Massachusetts, † 19 stycznia 2000
w Salt Lake City, Utah) by% wybitnym ameryka&skim profesorem nauk przemys%owych
i psychologii klinicznej. W 1957 roku wyk%ada% jako starszy profesor psychologii na Case Western Reserve University w Cleveland. Tutaj za%o"y% i prowadzi% Departament Przemys$owy
Zdrowia Psychicznego. W wyniku jego bada& na temat powi za& pomi!dzy zaspokojeniem potrzeb na miejsca pracy i satysfakcj z pracy sformu%owa% w 1959 teori! „dwóch czynników”.
)ród%o: http://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg z dnia 21.09.2011.
23
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu
85
runków pracy i wynagrodze&. S to czynniki, które pozwalaj likwidowa$
niezadowolenie. Pozytywne oddzia%ywanie tych czynników nie przynosi, wed%ug Herzberga, zadowolenia pracownikowi; 2. wewn!trzne, inaczej zwane
czynnikami zadowolenia, odnosz si! do tre#ci pracy. Dotycz one m.in. zainteresowania prac , osi gni!$, uznania, odpowiedzialno#ci czy te" mo"liwo#ci promocji. Czynniki te przyczyniaj si! do zwi!kszania satysfakcji
zwi zanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wy"szej wydajno#ci pracowników. W teorii motywacji Herzberg wyró"ni% dwie kategorie czynników, które decyduj o postawach pracowników. Postawy pozytywne mo"na kreowa$ m.in. poprzez zainteresowanie prac czy te" planowanie kariery
pracownika, natomiast postawy negatywne wynikaj z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskiego wynagrodzenia za prac!. Zadowolenie b d' niezadowolenie pracownika s w teorii F. Herzberga zmiennymi niezale"nymi.
C.P. Alderfer dokona% znacznej modyfikacji teorii A. Maslowa. Wed%ug
niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla z%o"ono#ci zachowania cz%owieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej
dynamiczny oraz ci g%y, tzn. ludzie mog odczuwa$ kilka potrzeb równocze#nie. C.P. Alderfer dokonuje równie" rozdzia%u potrzeb wed%ug czasu ich odczuwania na krótkotrwa%e, d%ugotrwa%e oraz okazjonalne. Wed%ug C.P. Alderfera pod poj!ciem motywacji nale"y rozumie$ pragnienie zaspokojenia
potrzeb sklasyfikowanych w nast!puj cych grupach: 1. potrzeby egzystencji
- do których nale" m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy, 2. potrzeby stosunków spo%ecznych, aspiracje, potrzeba integracji w zespole (potrzeby spo%eczne), 3. potrzeby rozwoju osobowego.
C.P. Alderfer wyja#ni%, na czym polega demotywacja cz%owieka. Z demotywacj mamy do czynienia wówczas, gdy cz%owiek nie mo"e zaspokoi$ danej
potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inn kategori! potrzeb25.
Ka"dy teoretyczny punkt widzenia rzuca #wiat%o na to, jak motywacja
wp%ywa na efektywno#$ pracy. Podstaw rozró"nie& s teorie tre#ci, zajmuj ce si! tym, „co” si! motywuje, oraz teorie procesu, koncentruj ce si! na
tym, „jak” si! motywuje. Trzeci punkt widzenia – teorie wzmocnienia k%ad
nacisk na sposoby uczenia si! zachowa&26.
Proces motywacji
Motywacj! okre#laj dwa podstawowe czynniki – kierunek i nat!"enie.
Kierunek oznacza cel, do którego zmierzamy, nat!"enie za# kszta%towane
jest przez si%!, wielko#$ i intensywno#$, z jak dzia%amy. Si%! mo"na mierzy$
tym, w jakim stopniu kontroluje ona zachowania lub zdolno#$ do opierania
si! pokusom, np. zm!czeniu. Wielko#$ nat!"enia mo"na mierzy$ rozmiarem
wyniku potrzebnym do tego, aby osi gni!ty rezultat by% wy"szy od oczekiwanego27.
25
H. Gasiul, Teorie emocji i motywacji, PWE, Warszawa 1998, s. 34, 58.
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 364.
27
J. Penc, Motywowanie w zarz!dzaniu, Profesjonalna Szko%a Biznesu, Kraków 1996, s. 136-137.
26
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
86
J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski
Uwzgl!dniaj c fakt, "e motywacja jest jednym z wa"niejszych czynników decyduj cych o efektywno#ci danej organizacji, bardzo istotne jest, aby
proces motywacji odbywa% si! uporz dkowanymi etapami. Nale"y zawsze
uwzgl!dnia$ takie elementy procesu, jak: mo"liwo#ci i ocena zaspokojenia
potrzeb, dobór odpowiednich nagród i kar czy umiej!tno#$ okre#lenia konkretnych dzia%a& oraz ich efektów. Wszystkie wymienione czynniki maj
ogromny wp%yw na wykonywan prac! osób zatrudnionych, przyczyniaj si!
do odnoszenia zarówno sukcesów, jak i pora"ek, dlatego niezb!dne jest ich
umiej!tne zastosowanie w procesie motywacji.
Motywacja to proces psychicznej regulacji, od którego zale"y kierunek
ludzkich czynno#ci oraz ilo#$ energii, jak na realizacj! danego kierunku
cz%owiek jest gotów po#wi!ci$. Tak wi!c motywacja to proces wewn!trzny,
warunkuj cy d "enie ku okre#lonym celom.
Cele takie mo"na podzieli$ na dwie klasy: 1. na cele dodatnie, tj. takie,
do osi gni!cia których zmierzamy (dobry stopie&, pochwa%a, popularno#$
w otoczeniu, sympatie innych), 2. cele ujemne, czyli takie, których staramy
si! unikn $ (krytyka, z%y stopie&, niech!$ innych osób, pogarda innych,
uszkodzenia cia%a).
W podobny sposób mo"na podzieli$ procesy motywacyjne, mówi c
o motywacji dodatniej, warunkuj cej „d "enie do” i motywacji ujemnej obawa lub niech!$.
Pragnienia i obawy maj pewne cechy wspólne ze wszystkimi innymi
procesami motywacyjnymi. Trzy z nich mo"na uzna$ za podstawowe:
1. Procesy motywacyjne maj kierunek - pragnienia pobudzaj do osi gni!cia przedmiotu pragnie&, a obawy do unikni!cia 'ród%a obaw; 2. Procesy
motywacyjne posiadaj nat!"enie - znaczy to, "e pobudzenie pragnie& lub
obaw powoduje w nast!pstwie stan podniecenia, podekscytowania, tj. zmiany energetyczne w zachowaniu (przyrost lub spadek si%); 3. Procesom motywacyjnym towarzysz w przypadku realizacji dodatnie, a w razie niemo"no#ci ujemne stany emocjonalne (przykro#$, przyjemno#$).
Motywowanie pracowników a postrzeganie pracy
Wed%ug D. Nadlera i E. Lawlera, teoria oczekiwa& wobec pracy opiera
si! na czterech za%o"eniach dotycz cych zachowa& ludzi w organizacji:
1. Zachowanie jest wyznaczone przez wypadkow si% danej osoby
i #rodowiska. Ludzie maj odmienne potrzeby i oczekiwania, ukszta%towane
przez poprzednie do#wiadczenia, które wp%ywaj na ich reakcje na #rodowisko pracy. Ró"ne #rodowiska pracy zazwyczaj powoduj odmienne zachowania ludzi.
2. Ludzie podejmuj
#wiadome decyzje o swoim zachowaniu
w organizacjach. Decyzje te mog dotyczy$ zarówno zachowa& cz%onkowskich – przychodzenia do pracy, pozostawania w pracy, przynale"no#ci do
organizacji, jak równie" zachowa& roboczych – jak ci!"ko pracowa$ przy
wykonywaniu zada&.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu
87
3. Ludzie maj ró"ne potrzeby, pragnienia i cele. Ludzi zadowalaj lub zaspokajaj odmienne wyniki. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zrozumienia, jak najlepiej mo"na motywowa$ i nagradza$ danego cz%owieka.
4. Ludzie wybieraj wariant zachowania na podstawie oczekiwa&, "e
dane zachowanie doprowadzi do po" danego wyniku. Ludzie sk%onni s post!powa$ w taki sposób, który – w ich przekonaniu – przyniesie im nagrod!
i pozwoli unikn $ zachowa&, które – wed%ug ich oceny – przynios im niepo" dane konsekwencje28. Za%o"enia te podsumowuje tzw. model oczekiwa&,
sk%adaj cy si! z trzech g%ównych cz!#ci: oczekiwa& dzia%a& i wyników, warto#ci oraz oczekiwa& wysi%ków i efektywno#ci.
Oczekiwania dzia!a% i wyników. Osoby podejmuj ce lub rozwa"aj ce
okre#lone zachowanie oczekuj pewnych konsekwencji.
Warto"&. Wynik okre#lonego zachowania ma warto#$ motywacyjn specyficzn dla danej osoby. Warto#$, okre#lana przez dan osob!, nie jest obiektywn cech samego wyniku, w danej sytuacji jest ona ró"na dla ró"nych osób.
Oczekiwania wysi!ku i efektywno"ci. Oczekiwanie co do tego, jak
trudno b!dzie skutecznie dzia%a$, równie" wp%ywa na decyzj! o rozpocz!ciu
dzia%ania. W sytuacji wyboru dana osoba na ogó% wybierze taki poziom efektywno#ci, który daje najwi!ksze szanse uzyskania po" danego wyniku. Wyniki wewn!trzne odczuwane s bezpo#rednio przez dan osob! po skutecznym wykonaniu zadania. Nale" do nich: poczucie dokona&, zwi!kszone
poczucie w%asnej warto#ci, uzyskanie nowych umiej!tno#ci. Wyniki zewn!trzne s dzie%em kogo# z zewn trz, jak prze%o"ony lub grupa robocza.
S to nagrody, pochwa%y, awanse. Dany poziom osi gni!$ mo"e wi za$ si!
z kilkoma wynikami, z których ka"dy ma okre#lon warto#$. Warto#$ niektórych z tych wyników mo"e nawet wi za$ si! z oczekiwaniem, "e doprowadz one do dalszych osi gni!$.
Inne podej#cie do motywowania, zwane teori sprawiedliwo#ci lub teori niesprawiedliwo#ci, opiera si! na za%o"eniu, "e wa"nym czynnikiem motywacji, efektywno#ci i zadowolenia jest indywidualna ocena pracownika co
do sprawiedliwo#ci czy s%uszno#ci otrzymanej nagrody. Sprawiedliwo#$ mo"na okre#li$ jako stosunek nak%adów pracy pracownika – jego wysi%ków lub
umiej!tno#ci do uzyskanych przez niego nagród, jak wynagrodzenie czy
awans, w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nak%ady.
Teoria sprawiedliwo#ci utrzymuje, "e motywacja, efektywno#$ i zadowolenie
danej osoby zale" od jej subiektywnej oceny poziomu w%asnego stosunku
nak%adów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku w przypadku
innych w podobnej sytuacji.
Wi!kszo#$ omówie& i bada& nad teori sprawiedliwo#ci koncentruje si!
na pieni dzach jako nagrodzie uwa"anej za najbardziej licz c si! w miejscu pracy. Ludzie porównuj to, ile im si! p%aci za ich wysi%ki, z tym, ile
otrzymuj inni w podobnych sytuacjach. Je#li uwa"aj , "e wyst!puje niesprawiedliwo#$, powstaje w nich stan napi!cia. Staraj si! roz%adowa$ to
napi!cie odpowiednio dostosowuj c swoje zachowania29.
28
29
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 375-376.
M. Sidor-Rz dkowska, Kompetencje…, op. cit., s. 30.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
88
J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski
Badania wykaza%y, "e reakcja na niesprawiedliwo#$ zale"y od do#wiadczania niesprawiedliwo#ci przez dana osob!. R.A. Cosier i D.R. Dalton
wskazuj , "e stosunki w pracy nie s statyczne i "e niesprawiedliwo#$ zazwyczaj nie wyst!puje jako zdarzenie izolowane czy jednorazowe. Uwa"aj ,
"e istnieje pewien próg, do którego dana osoba jest w stanie tolerowa$ wiele
niesprawiedliwych zdarze&. Jednak"e kiedy ju" „ostatnia kropla przeleje si!”,
gdy stosunkowo drobna niesprawiedliwo#$ przekroczy granice tolerancji,
efektem b!dzie skrajna i pozornie przesadna reakcja.
Ludzie ró"ni si! i ich metody redukowania niesprawiedliwo#ci mog
si! te" ró"ni$. Niektórzy b!d wyszukiwa$ uzasadnie&, "e ich wysi%ki by%y
wi!ksze lub mniejsze, ni" pocz tkowo s dzili albo "e nagrody s wi!ksze
lub mniejsze. Na przyk%ad kto#, kto nie otrzyma% awansu, mo"e, "e wcze#niej
oczekiwane przez niego stanowisko wi "e si! ze zbyt du" odpowiedzialno#ci . Inni mog stara$ si! nak%oni$ innych pracowników, z którymi si! porównuj , do zmiany zachowa&, na przyk%ad namawia$ cz%onków zespo%u
otrzymuj cych tak sam p%ac!, lecz wk%adaj cych w ni mniej wysi%ku, do
jego zwi!kszenia, albo sk%ania$ bardzo wydajnych pracowników do tego, by
przestali wydajnie pracowa$, co pozosta%ych stawia w z%ym #wietle. Z teorii
sprawiedliwo#ci dla kierowników wynika kilka wniosków, a najwa"niejszy jest
ten, "e dla wi!kszo#ci ludzi nagrody, aby mia%y charakter motywacyjny, musz by$ uwa"ane za motywacyjne30.
Podsumowanie
System motywowania musi podlega$ permanentnym modyfikacjom
w organizacji pod wp%ywem otoczenia wewn!trznego i zewn!trznego. Motywowanie pracowników, aby by%o skuteczne, musi opiera$ si! na korzystaniu
z dorobku ró"nych teorii zwi zanych z motywowaniem i ma by$ dostosowany do potrzeb pracowników danej organizacji. Motywowanie w organizacji
powinno by$ budowane od strony danego podmiotu (organizacji) oraz od
strony samego pracownika. Cz%owiek w organizacji musi kszta%towa$ motywacj! wewn!trzn , czyli ch!$ pracy i podejmowanie licznych dzia%a& do
osi gni!cia danego celu. Motywowanie mo"na rozpatrywa$ w kontek#cie zarz dzania ogólnego jako funkcj! zarz dzania oraz w kontek#cie budowania
systemu ZZL. Nie ma gotowej recepty na osi gni!cie sukcesu przez pryzmat
motywowania pracowników. Organizacja, aby mog%a przetrwa$, musi kszta%towa$ system motywowania. Dorobek teorii motywowania mo"e pos%u"y$ do
tworzenia systemu odpowiedzialnego za efektywno#$ pracowników.
Bibliografia
Armstrong M., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC,
Kraków 2000.
30
Tam"e, s. 377-378.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu
89
Armstrong M., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2005.
Baranowska E., Motywacja i jej zastosowanie w zarz!dzaniu zasobami ludzkimi, Suwalski O#rodek Doskonalenia Nauczycieli w Suwa%kach,
Suwa%ki 2007.
Beech N., McKenna E., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Felberg Sja,
Warszawa 1999.
Dejnaka A., Zasoby ludzkie. Planowanie i zarz!dzanie, Helion, Gliwice 2003.
Gasiul H., Teorie emocji i motywacji, PWE, Warszawa 1998.
Jarosi&ski J., Zarz!dzanie personelem w Przedsi"biorstwie Pa%stwowym,
„Polskie Koleje Pa&stwowe” 1944-1950, [w:] Zeszyty Naukowe
Wszechnicy (wi!tokrzyskiej”, Kielce 2003 nr 16.
Juchnowicz M., Rostkowski T., Sienkiewicz *., Narz"dzia i praktyka zarz!dzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003.
Le#niewski M.A., Berny J., Motywowanie placowe i pozap$acowe w przedsi"biorstwie – ujecie teoretyczne, [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, seria: Administracja i Zarz dzanie, nr 90, (17)2011.
Le#niewski M.A., Garasym M., Wynagrodzenia jako forma realizacji systemu motywowania pracowników w przedsi"biorstwie, [w:] Wisnik, seria
nauki ekonomiczne, Lwowska Pa&stwowa Akademia Finansowa, UDK
33 (05), B 53, Lwów 15/2008.
*ukasiewicz G., Rozwój kompetencji pracowników, Poltex, Warszawa 2002.
Penc J., Motywowanie w zarz!dzaniu, Profesjonalna Szko%a Biznesu,
Kraków 1996.
Przybytniowski J.W., Le#niewski M.A., Motywacyjna rola wynagradzania
w sieci dystrybucji us$ug ubezpiecze% gospodarczych, [w:] J. Zimny
(red.), Widzie& – Ocenia& – Dzia$a&. Wieloaspektowo#& bada% naukowych, Stalowa Wola–Ru"omberok 2006.
Sidor-Rz dkowska M., Kompetencje – po yteczna moda, Personel i Zarz dzanie, PWN, Warszawa 2006.
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1996.
Netografia
http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Interesariusz.
http://www.charaktery.eu/slownik-psychologiczny/P/66/Prawo-YerkesaDodsona.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Frederick_Winslow_Taylor.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo.
http://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg.
http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012