Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011 dr Zbigniew Ciekanowski Prywatna Wy sza Szko!a Biznesu, Administracji i Technik Komputerowych w Warszawie Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy Motivating as the instrument of the resource management Streszczenie: Z o!ono"# i niepewno"# otoczenia firm sprawiaj$, i! w teorii i praktyce zarz$dzania firm$ trwa ci$g e poszukiwanie koncepcji, s u!$cych budowaniu "cie!ki rozwoju i osi$gni%cia przewagi konkurencyjnej. Ludzie dostarczaj$ organizacji swoj$ prac%, uzdolnienia, twórczo"# i energi%. Bez zaanga!owania czynnika ludzkiego !adne przedsi%biorstwo nie mia oby szans na sukces. W artykule przedstawiono znaczenie motywowania w procesie zarz$dzania zasobami pracy. Abstract: The complexity and the uncertainty of surrounding companies cause that in the theory and the practice of managing the company constant seeking concepts, serving building development paths and achieving the competitive advantage. People are providing the organization their work, talents, the artistic work and the energy. Without employing the human factor no enterprise would have chances to succeed. In the article a significance of motivating in the process of the resource management was described. Istota i cele zarz dzania zasobami pracy Zmiany zachodz"ce we wspó!czesnej gospodarce wymuszaj" na przedsi#biorstwach podejmowanie dzia!a$ doskonal"cych efektywno%& procesów wytwarzania i zarz"dzania, takich jak podnoszenie jako%ci produktów, szybkie tworzenie i wdra anie innowacji, aktywna komunikacja z otoczeniem, itp. St"d, tradycyjnie wyró niane podstawowe grupy zasobów, a mianowicie: zasoby materialne, zasoby ludzkie i zasoby kapita!owe, ulegaj" dzi% transformacji, a ich rola jako czynników rozwoju przedsi#biorstw ulega przewarto%ciowaniu. Sukcesywnie trac" na znaczeniu ziemia i surowce, kapita! i si!a robocza. Najwa niejsz" i wspóln" cech" wymienionych zasobów jest bowiem ich 'ród!owy charakter i ograniczono%& wyst#powania. Podstawowymi zasobami dynamicznie rozwijaj"cych si# przedsi#biorstw staj" si# zasoby niematerialne, w tym szczególnie informacje i wiedza1. Znaczenie zasobów, szczególnie niematerialnych, jako potencjalnego 'ród!a zdobywania przewagi konkurencyjnej sprawia, i wzrasta rola pra1 Rozwój przedsi%biorstw – modele, czynniki, strategie, red. M. Bia!asiewicz; Szczecin 2007, s. 117. 96 Z. Ciekanowski cowników, którzy uciele%niaj" – tworz" i rozwijaj" – warto%& kapita!u intelektualnego firmy. Tworzenie innowacji, oferowanie unikalnego produktu b"d' us!ug w sposób utrudniaj"cy imitacj# aktualnym i potencjalnym konkurentom, wymaga skoordynowanego wspó!dzia!ania ró norodnych, nak!adaj"cych si# na siebie i wzajemnie uzupe!niaj"cych kompetencji. Z!o ona struktura spo!ecznych relacji w procesie budowania przewagi konkurencyjnej firmy uzasadnia uznanie zasobów ludzkich za zasób strategiczny2. Ka dy cz!owiek ceni okre%lone warto%ci, ale od zawsze za jedn" z najwa niejszych uznawa! te prac#. Praca jest podstaw" ycia oraz 'ród!em ludzkiego rozwoju. Stanowi ona jeden z najwa niejszych elementów sk!adowych kondycji cz!owieka i jego godno%ci, a tak e nadaje sens yciu. Praca, w teorii ekonomii, od bardzo dawna stanowi jeden z podstawowych zasobów, niezb#dnych do prowadzenia jakiejkolwiek dzia!alno%ci gospodarczej. Od czasów A. Smitha (1723-1790), który uwa a! prac# za g!ówne 'ród!o bogactwa narodów, wyró niono trzy rodzaje zasobów3: prac#, postrzegan" w cz#%ci doktryn ekonomicznych, a tak e w spo!ecznej nauce Ko%cio!a, jako najwa niejsz"; zasoby naturalne (powietrze, woda, ziemia, bogactwa naturalne, naturalna energia); zasoby kapita!owe, na które sk!adaj" si#: kapita! rzeczowy (%rodki i przedmioty pracy) i kapita! finansowy (gotówka, kredyty, papiery warto%ciowe). Pó'niej, w XX wieku, list# podstawowych zasobów poszerzono o: organizacj# – struktury, cele, powi"zania i kontakty z otoczeniem zewn#trznym, technologie, procedury, normy i normatywy; przedsi#biorczo%& – czynnik zwi"zany zarówno z zasobami ludzkimi, jak i organizacj", niemniej wyodr#bniony oddzielnie dla zaakcentowania jego znaczenia i specyfiki; informacje – o wspó!czesnych spo!ecze$stwach postindustrialnych mówi si#, dla zaznaczenia wagi informacji, e s" spo!ecze$stwami informacyjnymi; czas – zasób w pewnym sensie najcenniejszy i najmniej elastyczny - nie daje si# rozmna a& ani magazynowa&; jednocze%nie czas jest surowym weryfikatorem efektywno%ci wykorzystania wszystkich pozosta!ych zasobów. Praca jest 'ród!em wielu warto%ci, które daj" si# uporz"dkowa& w pi#ciu kategoriach: warto%ci ekonomiczne (pieni"dz, korzy%ci z pracy o charakterze rzeczowym) – daj"ce cz!owiekowi poczucie bezpiecze$stwa, posiadania i bogactwa; 2 Zarz$dzanie strategiczne kapita em ludzkim, red. A. Ludwiczy$ski, K. Stoi$ska, Warszawa 2001, s. 40. T. Oleksyn, Praca i p aca w zarz$dzaniu, Mi#dzynarodowa Szko!a Mened erów, Warszawa 1997, s. 11. 3 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 ZN nr 89 Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy 97 warto%ci afiliacyjne – warto%ci typu spo!ecznego. Przedmiotem d"e$ ludzkich jest akceptacja przez grup#, spo!ecze$stwo, dobre stosunki mi#dzyludzkie; samorealizacja jako warto%& w konkretnej sytuacji pracy. Nie jest to termin w pe!ni jednoznaczny, na ogó! oznacza jednak: rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji; wykorzystanie posiadanych kwalifikacji zawodowych; samodzielno%& w pracy; indywidualny wk!ad w prac#; poczucie sprawno%ci, czyli rozumienie %wiata i spo!ecznego znaczenia pracy, swojego miejsca pracy i pozycji zak!adu pracy (jest to d" no%& do informacji, wiedzy i umiej#tno%ci). Poczucie to wynika, z jednej trony, z ciekawo%ci %wiata, pragnienia posiadania lepszej jego znajomo%ci, z drugiej z ch#ci redukcji niepewno%ci, zagro enia i l#ku, gdy niewiedza w pracy rodzi cz#sto l#ki i poczucie zagro enia; poczucie sprawstwa, czyli wp!ywanie na innych, na otoczenie i zmienianie go. Poczucie sprawstwa rozwin#!o si# jako warto%& ceniona w pracy stosunkowo niedawno. Oznacza ono zdolno%& skutecznego zmieniania otoczenia i kszta!towania go4. Praca mo e by& %wiadczona w ró nej formie, ale jej podstawow" form" jest zatrudnienie. Zatrudnianie pracowników w firmie jest pierwszym etapem dzia!a$, po którym przychodzi czas na integracje zespo!ów oraz wdra anie pracowników i motywowanie ich do wspólnej pracy. Zatrudnienie pe!ni trzy uniwersalne funkcje: ekonomiczn" – zatrudnienie jest czynnikiem tworzenia wyniku dzia!alno%ci gospodarczej w efekcie produktu spo!ecznego, musi wi#c by& efektywne; dochodow" – zatrudnienie jest %rodkiem uzyskiwania przychodów z pracy, pozwalaj"cych na zaspokojenie potrzeb zatrudnionych i ich rodzin; spo!eczn" – zatrudnienie pozwala na spo!eczn" u yteczno%&, rozwój cz!owieka poprzez prac#, formowanie okre%lonych wi#zi spo!ecznych. Planowanie zatrudnienia z punktu widzenia przedsi#biorstwa ma na celu przyczynienie si# do poprawy wydajno%ci pracy, podwy szeniu zdolno%ci reagowania na impulsy wysy!ane z rynku i zapobieganiu nadmiernemu zatrudnieniu lub niedoborze pracowników. Planowanie zatrudnienia w organizacji jest sta!ym procesem, który s!u y: okre%leniu optymalnej wielko%ci i struktury zatrudnienia; zachowaniu stabilno%ci i ci"g!o%ci funkcjonowania organizacji; diagnozowaniu kwalifikacji po "danych z punktu widzenia dzia!alno%ci przedsi#biorstwa w odniesieniu do kadr nowo pozyskiwanych; optymalnemu wykorzystaniu umiej#tno%ci i kompetencji pracowników poprzez tworzenie programów ich dalszego rozwoju zawodowego oraz w!a%ciwej alokacji kadr pomi#dzy poszczególnymi komórkami przedsi#biorstwa.5 4 S. Borkowska, System motywowania w przedsi%biorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 82. J. Górska, Kszta towanie zatrudnienia [w:] Zasoby ludzkie w firmie pod red. A. Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000, s. 108-109. 5 ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 98 Z. Ciekanowski Proces zatrudniania nadaje ycie organizacji, dostarcza ludzi, którzy b#d" u ywali swoich umys!ów i mi#%ni do wype!niania misji organizacji. Z tego wzgl#du wiele autorytetów uznaje ten proces za kluczowy w zarz"dzaniu. Aby zatrudni& odpowiedni" liczb# ludzi wymagane jest planowanie i przewidywanie. Jednak sukces przy obsadzaniu stanowisk zale y tak e od dok!adnego okre%lenia wymaga$, jakie dane stanowisko pracy stawia przed kandydatami oraz wynagrodzenia z tym zwi"zanego. Na tej podstawie przeprowadza si# poszukiwania w celu wyró nienia grupy ludzi, spo%ród której najbardziej odpowiedni kandydaci mog" by& wybrani i w!"czeni do organizacji6. Ka dy pracownik w firmie powinien zna& swoje cele, cele firmy oraz umie& okre%li& w!asne miejsce w organizacji. Strategia dzia!a$ firmy powinna by& jasno okre%lona i jawna dla wszystkich jej pracowników. Strategia firmy sk!ada si# mi#dzy innymi z: celów firmy; misji; zada$; rozpoznawania otoczenia; oceny SWOT. Cele firmy s" okre%lane przez zarz"d. G!ównym celem ka dej firmy jest zysk i utrzymanie si# na rynku. Celami podrz#dnymi mog" by&: zwi#kszenie sprzeda y, stanie si# liderem na rynku, poprawienie jako%ci obs!ugi klienta. Cele takie powinny by& jasno sprecyzowane i przedstawione pracownikom. Natomiast misja firmy, zawieraj"ca przes!anie dzia!ania organizacji, powinna by& nie tylko jawna: pracownicy powinni si# z ni" identyfikowa&. Nie wystarczy bowiem poprzesta& na poznaniu misji, nale y j" zrozumie& i sta& si# cz#%ci" dzia!a$ firmy. Zadania maj" pomóc w realizacji postawionych przez firm# celów. S" one rozdzielone pomi#dzy poszczególne dzia!y, zespo!y pracowników lub pojedyncze jednostki kadrowe. Dzia!ania poszczególnego pracownika musz" by& w zgodzie z zadaniami, jakie podejmuje ca!a firma, aby osi"gn"& cele strategiczne. Zatrudnieni pracownicy – personel – uwa a si# za jeden z najwa niejszych zasobów, jakim dysponuje organizacja dzia!aj"ca w gospodarce rynkowej. Zarz"dzanie tymi zasobami musi jednak uwzgl#dnia& ich odmienno%& w porównaniu do pozosta!ych zasobów firmy. Mo na wskaza& tu na co najmniej dwie istotne cechy: zasoby ludzkie tym ró ni" si# od pozosta!ych zasobów, e mog" sta& si# zawodnym elementem danej organizacji, zw!aszcza wówczas, gdy zarz"dza si# nimi po amatorsku. Zarz"dzaj"cy tymi zasobami powinni akceptowa& ludzk" odmienno%&, a jednocze%nie kreowa& warunki umo liwiaj"ce pracownikom wykorzystanie ich zdolno%ci z po ytkiem dla firmy; zasoby ludzkie charakteryzuje nietransferowalno%& praw w!asno%ci, co znaczy, e pracodawca nabywa jedynie w drodze umowy o prac# 6 L.R. Bittel, Krótki kurs zarz$dzania, PWN, Warszawa 1989, s. 129. Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 ZN nr 89 Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy 99 prawa do wykorzystania w okre%lony sposób zdolno%ci, umiej#tno%ci do%wiadczenia pracownika, ale nie staje si# jego w!a%cicielem. W gruncie rzeczy to pracownik decyduje o tym w jaki sposób b#dzie on anga owa! si# w powierzon" prac#. Priorytetowe znaczenie zasobów ludzkich wynika z faktu, e to ludzie decyduj" o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów firmy. To w!a%nie od pracowito%ci pracowników i efektywno%ci ich dzia!ania zaczyna si# sukces organizacji. Produktywno%& t# kszta!tuj" zdolno%ci, wykszta!cenie, do%wiadczenie, postawy i zachowania, cele i warto%ci, cechy osobowo%ci, ale tak e motywacja do pracy. Ludzie s" wa ni w firmie, bo to z ich przyczyny powstaje wi#kszo%& problemów, ale równocze%nie to oni rozwi"zuj" te problemy. Ludzie s" najcenniejszym zasobem ka dej organizacji, dlatego e oni kreuj" image danej firmy, to oni s" kreatywni, przedsi#biorczy, posiadaj" mo liwo%& uczenia si#, doskonalenia swego potencja!u, s" wi#c strategicznym zasobem firmy i jak ka dy zasób strategiczny s" 'ród!em szans i zagro e$. Pracownicy z ich zdolno%ciami, wiedz", do%wiadczeniem i motywacj" do pracy s" najsilniejszym wyró nikiem dla firmy. Posiadanie takiego zasobu wymaga odpowiedniego zarz"dzania, czyli kierowania nimi. Funkcjonowanie ka dej organizacji zawsze wymaga!o kierowania lud'mi. Poj#cie kierowania organizacj" oznacza oddzia!ywanie kieruj"cego na podleg!ych mu pracowników i inne elementy organizacji za pomoc" okre%lonych metod i w okre%lonej formie, zapewniaj"c osi"gni#cie postawionych celów7. Zarz"dzanie zasobami ludzkimi odnosi si# do tych decyzji i dzia!a$ kierownictwa, które s" niezb#dne, aby przedsi#biorstwo mog!o konkurowa& z innymi w pozyskiwaniu rynku. Dzia!ania kierownictwa koncentruj" si# przede wszystkim na takich sferach jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników oraz tworzenie odpowiedniego klimatu organizacyjnego sprzyjaj"cego realizacji celów przedsi#biorstwa. W tym kontek%cie skuteczne zarz"dzanie musi by& powi"zane z generaln" strategi" organizacji, w której przyjmuje si# za!o enie, e trwa!" i siln" pozycj# i konkurencyjno%& firma uzyskuje dzi#ki ludziom – s" oni jej kapita!em oraz e wydajno%& organizacyjn" mo na znacznie podnie%& je%li kieruje si# ona w swych strategicznych dzia!aniach silnym, spójnym systemem warto%ci akceptowanych przez wszystkich zaanga owanych – zarówno podw!adnych jak i prze!o onych. Zarz"dzanie zasobami ludzkimi podkre%la wag# inicjatywy kierownictwa wy szego szczebla albowiem to w ich r#kach spoczywa odpowiedzialno%& za strategi# ekonomiczn" firmy, która wyznacza kierunek, w którym ona zmierza uwzgl#dniaj"c wszystkie aspekty otoczenia; jej celem jest osi"gni#cie trwa!ej przewagi nad firmami konkurencyjnymi. Sprawno%& funkcjonowania organizacji zale y nie tylko od w!a%ciwie wybranych sposobów osobistego dzia!ania mened erów oraz od w!a%ciwego doboru i funkcjonowania zasobów, ale tak e od w!a%ciwych relacji mi#dzy sk!adnikami zasobów oraz umiej#tno%ci i ch#ci w!a%ciwego pos!ugiwania si# zasobami8. 7 T. Zawadzak, Kierowanie organizacj$, Wydawnictwo Prywatnej Wy szej Szko!y Businessu i Administracji, Warszawa 2002, s. 41. 8 J. Zieleniewski, Organizacje i zarz$dzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 341. ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 100 Z. Ciekanowski Do podstawowych zada$ ka dego kierownika nale y kszta!towanie po "danych dla organizacji zachowa$ ludzi. Rysunek 1 przedstawia model zachowa$ ludzkich. Zachowanie konstruktywne Potrzeby Najsilniejsza niezaspokojona potrzeba Napi cie Poszukiwanie obni!enia napi cia Zachowanie defensywne Rys. 1. Model zachowa$ ludzkich Fig. 1. Model of humane behaviours (ród!o: A. Czerwi$ski (red.), Organizacja i zarz$dzanie, Gda$sk 1994, s. 93. Source: A. Czerwi$ski (red.), Organizacja i zarz$dzanie, Gda$sk 1994, s. 93. Ka dy pracownik ma swoje potrzeby, a brak ich zaspokojenia rodzi napi#cia, które wymuszaj" u kierownika poszukiwanie sposobów rozwi"zywania powsta!ych w zwi"zku z tymi napi#ciami problemów. Roz!adowanie napi#cia mo e by& konstruktywne, ukierunkowane na znalezienie rozwi"za$ zaspokajaj"cych potrzeby (np. dokszta!canie w przypadku potrzeby awansowania lub rozwoju w!asnego) albo defensywne, gdy zaspokojenie potrzeb wydaje si# by& niemo liwe (np. racjonalizacja, st!umianie, agresja). Szansa lepszego zaspokojenia potrzeb uruchamia ludzkie dzia!ania. Ka da organizacja dla realizacji swoich celów wykorzystuje zasoby rzeczowe, kapita!, informacje i ludzi. Te elementy sk!adowe organizacji rozpatrywane systemowo mo na traktowa& jako podsystemy: techniczny, informacyjny, spo!eczny, finansowy itd., które s" spajane i koordynowane przez podsystem zarz"dzania. Na podsystem spo!eczny sk!adaj" si# zasoby ludzkie organizacji rozumiane szeroko, tj. pod wzgl#dem ilo%ciowym, jako%ciowym, kwalifikacji, postaw, zachowa$, motywacji itd. To stanowi potencja! o zasadniczym i strategicznym znaczeniu w ka dej organizacji, szczególnie w organizacjach gospodarczych. Praktyka wykazuje, e „czynnik ludzki” cechuje kreatywno%&, pomys!owo%& w dzia!aniu i ch!onno%& na innowacje, co tworzy niezmierzone wprost rezerwy wzrostu wydajno%ci pracy. Jednocze%nie ro%nie udzia! kosztów osobowych w ca!o%ci kosztów firm. Ju chocia by te wzgl#dy okre%laj" istotn" rol# gospodarki kadrowej w organizacjach. W naszych warunkach znaczenie gospodarki kadrowej podkre%la fakt, e ta dziedzina jest przedmiotem do%& cz#stej krytyki w %rodkach przekazu, Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 ZN nr 89 Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy 101 jako 'ród!o niegospodarno%ci i marnotrawstwa. Samo za% poj#cie „polityki kadrowej” wywo!uje wiele ujemnych skojarze$, podbudowanych dawnymi i bie "cymi do%wiadczeniami w doborze kadr kierowniczych na ró ne stanowiska9. Wart" odnotowania jest definicja Stonera, który mówi, e: funkcja kadrowa kierownictwa polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu cz!onków organizacji10. Z kolei Walton, wywodz"cy si# z Harvardu rozwin"! swoist" koncepcj# „wzajemno%ci”: Nowy model zarz"dzania zasobami ludzkimi sk!ada si# z zasad, które promuj" wzajemno%& - wspólne cele, wzajemny wp!yw, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólna odpowiedzialno%& (rys. 2). Stosowanie tych zasad ma pobudza& po%wi#cenie i zaanga owanie pracowników, co z kolei przyniesie zarówno lepsz" wydajno%& pracy, jak i g!#bszy rozwój osobowo%ci. Narz!dzia zarz dzania zasobami pracy Zarz"dzanie zasobami pracy jest realizowane w organizacjach poprzez kadr# kierownicz", dzia! personalny i zwi"zki zawodowe (je%li istniej"). Wymienione organy maj" do dyspozycji szereg instrumentów umo liwiaj"cych zarz"dzanie zasobami pracy. Podstawowe instrumenty zarz dzania zasobami ludzkimi: procedury rekrutacyjno-selekcyjne; adaptacja pracowników; warto%ciowanie pracy; opisy stanowisk pracy. Instrumenty motywacji i rozwoju pracowników system ocen okresowych; system wynagrodze$; system motywacji i zaanga owania; system awansów i %cie ek karier. Instrumenty wspomagaj ce rozwój pracowników analiza potrzeb szkoleniowych; badania opinii pracowniczych; budowanie zespo!u kadry rezerwowej. Procedury rekrutacyjno-selekcyjne, adaptacj# nowych pracowników, opisy stanowisk pracy oraz warto%ciowanie pracy zaliczamy do instrumentów podstawowych, poniewa stanowi" one punkt wyj%cia do tworzenia efektywnych systemów, które wspieraj" rozwój i efektywno%& organizacyjn". Przejrzysta struktura organizacyjna, klarowne zakresy obowi"zków i opisy stanowisk to fundament pozwalaj"cy na w!a%ciw" ocen#, motywowanie oraz kszta!towanie rozwoju pracowników (rys. 3). 9 T. Zawadzak, op. cit., s. 98. J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 277. 10 ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 102 Z. Ciekanowski PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH (ilo!", jako!", czas i miejsce) FAZA I PRZYGOTOWAWCZA wej"cie FAZA II R E A L I Z A C J A POZYSKANIE PRACOWNIKÓW: rekrutacja (nabór) selekcja (dobór) wprowadzenie na stanowisko ROZWÓJ PRACOWNIKÓW: rozwój indywidualny rozwój karier zawodowych szkolenie i doskonalenie, oceny, przemieszczenia przej"cie UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW: wynagrodzenia !wiadczenia socjalne system informacji administrowanie wyj"cie FAZA III KONTROLNA ODEJ#CIA PRACOWNIKÓW: naturalne z woli pracownika z woli pracodawcy KONTROLA FUNKCJI KADROWEJ (ocena i przegl d kadr) Rys. 2. Fazy i elementy procesu kadrowego Fig. 2. Phases and elements of the personnel process (ród!o: opracowanie w!asne. Source: own study. PROCEDURY REKRUTACYJNO-SELEKCYJNE ADAPTACJA NOWYCH PRACOWNIKÓW INSTRUMENTY PODSTAWOWE WARTO"CIOWANIE PRACY OPISY STANOWISK PRACY Rys. 3. Podstawowe instrumenty zarz"dzania zasobami ludzkimi Fig. 3. Basic instruments of the personnel management (ród!o: opracowanie w!asne. Source: own study. Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 ZN nr 89 Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy 103 Nie mniej istotne s" instrumenty rozwoju i oceny pracowników, aczkolwiek do ich wdro enia zwykle potrzebne s" instrumenty podstawowe. Odpowiednio zaprojektowane instrumenty motywacji i oceny pracowników, takie jak system ocen okresowych, system motywacji, system wynagradzania oraz model %cie ek karier i awansów gwarantuj" realizacj# celów i strategii firmy na wszystkich poziomach organizacyjnych. W sposób widoczny zarysowuj" si# wówczas funkcje kierownicze, takie jak kontrola, ocena, wspieranie, motywowanie (rys. 4). Dzi#ki zastosowaniu nowoczesnych rozwi"za$ !atwo wy!oni& naturalne talenty, przysz!ych liderów czy te osoby wybijaj"ce si# na tle organizacji. Pracownicy wówczas cz#sto sami dochodz" do wniosków, które elementy swojej pracy powinni poprawi&, oraz w jakich kierunkach si# rozwija&. SYSTEM OCEN OKRESOWYCH MODEL AWANSÓW I "CIE#EK KARIERY INSTRUMENTY MOTYWACJI I OCENY SYSTEM MOTYWACJI I ZAANGA#OWANIA SYSTEM WYNAGRADZANIA Rys. 4. Instrumenty motywacji i rozwoju pracowników Fig. 4. Instruments of motivation and the development of employees (ród!o: opracowanie w!asne. Source: own study. Rozwini#te organizacje, %wiadome potrzeby ci"g!ego rozwoju, dbaj" o przysz!y rozwój swojej organizacji stosuj"c instrumenty wspomagaj ce rozwój pracowników. Instrumenty wspomagaj"ce pozwalaj" oceni& obecne i przysz!e potrzeby rozwojowe organizacji, zbada& nastroje za!ogi firmy i przygotowa& zespó! gotowy do obj#cia kluczowych stanowisk w firmie, w przypadku takiej potrzeby. Zaliczamy do nich: analiz# potrzeb szkoleniowych, badania opinii pracowniczych oraz budowanie zespo!u kadry rezerwowej (rys. 5). ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 104 Z. Ciekanowski ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH BADANIA OPINII PRACOWNICZEJ INSTRUMENTY WSPIERAJ$CE BUDOWANIE ZESPO%U KADRY REZERWOWEJ Rys. 5. Instrumenty wspomagaj"ce rozwój pracowników Fig. 5. Instruments supporting the development of employees (ród!o: opracowanie w!asne. Source: own study. Kolejnym narz#dziem zarz"dzania zasobami pracy s" instrumenty prawne, do których zaliczy& mo na: ! kodeks pracy; ! uk!ady zbiorowe pracy; ! zak!adowe regulaminy pracy i wynagradzania; ! umowa o prac#. Z kolei w%ród instrumentów spo#ecznych maj" odniesienie: ! regulacje mi#dzynarodowych organizacji na rzecz ochrony pracy i pracownika (np. Mi#dzynarodowa Organizacja Pracy); ! regulacje mi#dzynarodowych organizacji na rzecz praw cz!owieka, w tym godziwego wynagrodzenia (najwa niejszym dokumentem jest Europejska Karta Spo!eczna uchwalona przez Rad# Europy); ! dzia!alno%& zwi"zków zawodowych. Regulamin pracy powinien zawiera& postanowienia ogólne, podstawowe zasady pracy, obowi"zki pracodawcy i pracownika, warunki przebywania na terenie zak!adu, wyposa enie pracowników w narz#dzia, odzie ochronn", rozk!ad czasu pracy, terminy dodatkowych dni wolnych od pracy, sposób i czas wyp!aty wynagrodzenia, nagrody i wyró nienia, wyra enia opinii i sk!adanie skarg, zwolnienia z pracy oraz zasady usprawiedliwiania nieobecno%ci w pracy, kary za naruszenie porz"dku i dyscypliny, bezpiecze$stwo i higiena pracy. Maj" one o tyle du e znaczenie, e s" tworzone dla jednej konkretnej organizacji, ale w oparciu o istniej"ce przepisy prawne. Dzi#ki funkcjonowaniu przepisów prawnych i unormowa$ wewn#trznych zarz"dzanie zasobami ludzkimi jest mo liwe i usystematyzowane. Narz#dziem zarz"dzania zasobami ludzkimi jest tak e ca!y proces kadrowy poczynaj"c od planowania zasobów ludzkich, a ko$cz"c na ocenie efektywno%ci pracowników. Do narz#dzi zarz"dzania zasobami ludzkimi mo emy tak e zaliczy& plany rozwoju pracowników (czyli uzupe!nianie przez nich wiedzy i doskonaSeria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 ZN nr 89 Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy 105 lenie umiej#tno%ci oraz kompetencji potrzebnych do prawid!owego wykonywania zada$ na danym stanowisku pracy) i polityk# awansów w przedsi#biorstwach. Jednym z najbardziej efektywnych narz#dzi zarz"dzania zasobami ludzkimi jest odpowiednia polityka p!acowa organizacji i wszystko co zwi"zane z wynagrodzeniem11. Wynagrodzenie jest jedn" z podstawowych funkcji zarz"dzania zasobami ludzkimi, tj. spe!nianej w ka dym przedsi#biorstwie i pozosta!ych instytucjach, niezale nie od ich rozmiarów i rodzaju prowadzonej dzia!alno%ci. Odgrywa ono szczególn" rol# w zarz"dzaniu zasobami ludzkimi zarówno na poziomie operacyjnym jak i w aspekcie strategicznym. Prawnicze okre%lenie zwi"zku wynagrodzenia z prac" zosta!o sformu!owane w art. 78 Kodeksu Pracy w nast#puj"cy sposób: „Wynagrodzenie za prac# powinno by& tak ustalone, aby odpowiada!o w szczególno%ci rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a tak e uwzgl#dnia!o ilo%& i jako%& %wiadczonej pracy”12. Regulamin wynagradzania obejmuje tematy zwi"zane z wynagradzaniem: - ogólne zasady wynagradzania za prac#; - wynagrodzenie z tytu!u pracy w godzinach nadliczbowych, w nocy oraz dodatek wyrównawczy; - wynagrodzenia za czas przestoju; - wynagrodzenie za okres niezdolno%ci do pracy z tytu!u choroby; - zasady udzielania odpraw w zwi"zku z przej%ciem na emerytur# lub rent#; - %wiadczenia z funduszu socjalnego; - odprawa po%miertna. Do narz#dzi zarz"dzania zasobami ludzkimi w pracy mo na zaliczy& pozap!acowe formy wynagradzania i motywowania pracowników, do których nale " ró nego rodzaju %wiadczenia proponowane pracownikom, ale w formie niepieni# nej. Aby spe!nia!y swoje zadanie powinny by& dobrane do potrzeb i oczekiwa$ pracowników. Stosowanie pozap!acowych elementów przynosi wymierne korzy%ci pracodawcom. Czynniki te:13 buduj" przywi"zanie i lojalno%& pracowników; wzmacniaj" identyfikacj# pracowników z firm", która wykazuje trosk# o zatrudnionych; wzbudzaj" poczucie dodatkowej korzy%ci materialnej; poprawiaj" samopoczucie pracowników; zwi#kszaj" motywacj# do pracy. Benefity s" dodatkowym wynagrodzeniem materialnym, na ogó! zwi"zanym z pe!nieniem w przedsi#biorstwie odpowiedzialnej funkcji. Zaliczamy do nich: mieszkanie s!u bowe; samochód s!u bowy; 11 M. Thomas, Mistrzowskie zarz$dzanie lud&mi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010. 12 Kodeks Pracy: Dzia! III – Wynagrodzenia za prac# i inne %wiadczenia. 13 A. Skiba, Bonusy bardziej efektywne od podwy!ki, Gazeta Prawna 2004, nr 211. ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 106 Z. Ciekanowski s!u bowy telefon komórkowy; bezp!atne miejsce na parkingu; bezp!atne lub dotowane przez firm# posi!ki w sto!ówce firmy; prawo do korzystania z us!ug przedsi#biorstwa; prawo do nabywania produktów przedsi#biorstwa po kosztach w!asnych lub im bliskim; ubezpieczenia medyczne; %wiadczenia emerytalne; dofinansowanie socjalne; system szkole$; zwrot kosztów dokszta!cenia; p!atny urlop; mo liwo%& korzystania z obiektów sportowych i socjalnych. Korzy%ci wynikaj"ce dla pracowników ze stosowania takich pozap!acowych form wynagradzania to: dost#p do atrakcyjnych dóbr i us!ug; korzy%ci materialne; bardziej komfortowe warunki pracy; poczucie polepszenia jako%ci ycia. Polityka wynagradzania i motywowania, któr" zarz"dza dzia! personalny i kadra kierownicza organizacji daje mo liwo%ci do nagradzania, karania oraz zach#cania do pracy pracowników. Jest tak e najbardziej efektywnym, bo wyra'nym bezpo%rednio wp!ywaj"cym na pracownika narz#dziem zarz"dzania zasobami pracy. Podsumowanie Czy zasoby ludzkie mog" stanowi& jeden z podstawowych wyznaczników konkurencyjno%ci firmy? Zdecydowanie tak. Coraz cz#%ciej to w!a%nie kompetencje i umiej#tno%ci kadry postrzegane s" jako no%nik sukcesu firmy. Rozwój pracowników jest wspó!zale ny z rozwojem firmy. Dlatego spraw" najwy szej wagi powinno by& stosowanie takich narz#dzi zarz"dzania lud'mi, które stymuluj" pracowników do ci"g!ego rozwoju i podnoszenia efektywno%ci swojej pracy. Efektywne instrumenty zarz"dzania zasobami ludzkimi powinny stanowi& spójn" ca!o%&. Zbudowany w ten sposób system powinien by& przejrzysty i w pe!ni zrozumia!y dla ka dego cz!onka organizacji. Tylko w ten sposób b#dzie silnie motywowa! pracowników do podejmowania rzeczywistych wysi!ków na rzecz realizacji tych celów, które stawia przed nimi organizacja. Bibliografia Bia!asiewicz M., Rozwój przedsi%biorstw – modele, czynniki, strategie, PWE, Szczecin 2007. Bittel L.R., Krótki kurs zarz$dzania, PWN, Warszawa 1989. Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 ZN nr 89 Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy 107 Borkowska S., System motywowania w przedsi%biorstwie, PWN, Warszawa 1985. Górska J., Kszta towanie zatrudnienia [w:] Zasoby ludzkie w firmie Kodeks Pracy: Dzia III – Wynagrodzenia za prac% i inne "wiadczenia, red. A. Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000. Ludwiczy$ski A., Stoi$ska K., Zarz$dzanie strategiczne kapita em ludzkim, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006. Oleksyn T., Praca i p aca w zarz$dzaniu, Mi#dzynarodowa Szko!a Mened erów, Warszawa 1997. Skiba A., Bonusy bardziej efektywne od podwy!ki, Gazeta Prawna 2004, nr 211. Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994. Thomas M., Mistrzowskie zarz$dzanie lud&mi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000. Zawadzak T., Kierowanie organizacj$, Wydawnictwo Prywatnej Wy szej Szko!y Businessu i Administracji, Warszawa 2002. ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 108 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 Z. Ciekanowski ZN nr 89