Motywowanie jako instrument zarządzania zasobami pracy

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2011
dr Zbigniew Ciekanowski
Prywatna Wy sza Szko!a Biznesu, Administracji
i Technik Komputerowych w Warszawie
Motywowanie jako instrument zarz dzania
zasobami pracy
Motivating as the instrument of the resource management
Streszczenie: Z o!ono"# i niepewno"# otoczenia firm sprawiaj$, i! w teorii i praktyce zarz$dzania firm$ trwa ci$g e poszukiwanie koncepcji, s u!$cych budowaniu "cie!ki rozwoju i osi$gni%cia
przewagi konkurencyjnej. Ludzie dostarczaj$ organizacji swoj$ prac%, uzdolnienia, twórczo"#
i energi%. Bez zaanga!owania czynnika ludzkiego !adne przedsi%biorstwo nie mia oby szans na
sukces. W artykule przedstawiono znaczenie motywowania w procesie zarz$dzania zasobami
pracy.
Abstract: The complexity and the uncertainty of surrounding companies cause that in the
theory and the practice of managing the company constant seeking concepts, serving building
development paths and achieving the competitive advantage. People are providing the
organization their work, talents, the artistic work and the energy. Without employing the human
factor no enterprise would have chances to succeed. In the article a significance of motivating in
the process of the resource management was described.
Istota i cele zarz dzania zasobami pracy
Zmiany zachodz"ce we wspó!czesnej gospodarce wymuszaj" na
przedsi#biorstwach podejmowanie dzia!a$ doskonal"cych efektywno%& procesów wytwarzania i zarz"dzania, takich jak podnoszenie jako%ci produktów,
szybkie tworzenie i wdra anie innowacji, aktywna komunikacja z otoczeniem, itp. St"d, tradycyjnie wyró niane podstawowe grupy zasobów, a mianowicie: zasoby materialne, zasoby ludzkie i zasoby kapita!owe, ulegaj" dzi%
transformacji, a ich rola jako czynników rozwoju przedsi#biorstw ulega przewarto%ciowaniu. Sukcesywnie trac" na znaczeniu ziemia i surowce, kapita!
i si!a robocza. Najwa niejsz" i wspóln" cech" wymienionych zasobów jest
bowiem ich 'ród!owy charakter i ograniczono%& wyst#powania. Podstawowymi zasobami dynamicznie rozwijaj"cych si# przedsi#biorstw staj" si# zasoby niematerialne, w tym szczególnie informacje i wiedza1.
Znaczenie zasobów, szczególnie niematerialnych, jako potencjalnego
'ród!a zdobywania przewagi konkurencyjnej sprawia, i wzrasta rola pra1
Rozwój przedsi%biorstw – modele, czynniki, strategie, red. M. Bia!asiewicz; Szczecin 2007,
s. 117.
96
Z. Ciekanowski
cowników, którzy uciele%niaj" – tworz" i rozwijaj" – warto%& kapita!u intelektualnego firmy. Tworzenie innowacji, oferowanie unikalnego produktu b"d'
us!ug w sposób utrudniaj"cy imitacj# aktualnym i potencjalnym konkurentom, wymaga skoordynowanego wspó!dzia!ania ró norodnych, nak!adaj"cych si# na siebie i wzajemnie uzupe!niaj"cych kompetencji. Z!o ona struktura spo!ecznych relacji w procesie budowania przewagi konkurencyjnej
firmy uzasadnia uznanie zasobów ludzkich za zasób strategiczny2.
Ka dy cz!owiek ceni okre%lone warto%ci, ale od zawsze za jedn"
z najwa niejszych uznawa! te prac#. Praca jest podstaw" ycia oraz 'ród!em ludzkiego rozwoju. Stanowi ona jeden z najwa niejszych elementów
sk!adowych kondycji cz!owieka i jego godno%ci, a tak e nadaje sens yciu.
Praca, w teorii ekonomii, od bardzo dawna stanowi jeden z podstawowych zasobów, niezb#dnych do prowadzenia jakiejkolwiek dzia!alno%ci gospodarczej.
Od czasów A. Smitha (1723-1790), który uwa a! prac# za g!ówne 'ród!o bogactwa narodów, wyró niono trzy rodzaje zasobów3:
prac#, postrzegan" w cz#%ci doktryn ekonomicznych, a tak e w spo!ecznej nauce Ko%cio!a, jako najwa niejsz";
zasoby naturalne (powietrze, woda, ziemia, bogactwa naturalne, naturalna energia);
zasoby kapita!owe, na które sk!adaj" si#: kapita! rzeczowy (%rodki
i przedmioty pracy) i kapita! finansowy (gotówka, kredyty, papiery
warto%ciowe).
Pó'niej, w XX wieku, list# podstawowych zasobów poszerzono o:
organizacj# – struktury, cele, powi"zania i kontakty z otoczeniem
zewn#trznym, technologie, procedury, normy i normatywy;
przedsi#biorczo%& – czynnik zwi"zany zarówno z zasobami ludzkimi,
jak i organizacj", niemniej wyodr#bniony oddzielnie dla zaakcentowania jego znaczenia i specyfiki;
informacje – o wspó!czesnych spo!ecze$stwach postindustrialnych
mówi si#, dla zaznaczenia wagi informacji, e s" spo!ecze$stwami
informacyjnymi;
czas – zasób w pewnym sensie najcenniejszy i najmniej elastyczny
- nie daje si# rozmna a& ani magazynowa&; jednocze%nie czas jest
surowym weryfikatorem efektywno%ci wykorzystania wszystkich pozosta!ych zasobów.
Praca jest 'ród!em wielu warto%ci, które daj" si# uporz"dkowa& w pi#ciu kategoriach:
warto%ci ekonomiczne (pieni"dz, korzy%ci z pracy o charakterze rzeczowym) – daj"ce cz!owiekowi poczucie bezpiecze$stwa, posiadania i bogactwa;
2
Zarz$dzanie strategiczne kapita em ludzkim, red. A. Ludwiczy$ski, K. Stoi$ska, Warszawa
2001, s. 40.
T. Oleksyn, Praca i p aca w zarz$dzaniu, Mi#dzynarodowa Szko!a Mened erów, Warszawa
1997, s. 11.
3
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
ZN nr 89
Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy
97
warto%ci afiliacyjne – warto%ci typu spo!ecznego. Przedmiotem d"e$ ludzkich jest akceptacja przez grup#, spo!ecze$stwo, dobre stosunki mi#dzyludzkie;
samorealizacja jako warto%& w konkretnej sytuacji pracy. Nie jest to
termin w pe!ni jednoznaczny, na ogó! oznacza jednak: rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji; wykorzystanie posiadanych kwalifikacji
zawodowych; samodzielno%& w pracy; indywidualny wk!ad w prac#;
poczucie sprawno%ci, czyli rozumienie %wiata i spo!ecznego znaczenia pracy, swojego miejsca pracy i pozycji zak!adu pracy (jest to
d" no%& do informacji, wiedzy i umiej#tno%ci). Poczucie to wynika,
z jednej trony, z ciekawo%ci %wiata, pragnienia posiadania lepszej
jego znajomo%ci, z drugiej z ch#ci redukcji niepewno%ci, zagro enia
i l#ku, gdy niewiedza w pracy rodzi cz#sto l#ki i poczucie zagro enia;
poczucie sprawstwa, czyli wp!ywanie na innych, na otoczenie
i zmienianie go. Poczucie sprawstwa rozwin#!o si# jako warto%& ceniona w pracy stosunkowo niedawno. Oznacza ono zdolno%& skutecznego zmieniania otoczenia i kszta!towania go4.
Praca mo e by& %wiadczona w ró nej formie, ale jej podstawow" form" jest
zatrudnienie. Zatrudnianie pracowników w firmie jest pierwszym etapem
dzia!a$, po którym przychodzi czas na integracje zespo!ów oraz wdra anie
pracowników i motywowanie ich do wspólnej pracy.
Zatrudnienie pe!ni trzy uniwersalne funkcje:
ekonomiczn" – zatrudnienie jest czynnikiem tworzenia wyniku dzia!alno%ci gospodarczej w efekcie produktu spo!ecznego, musi wi#c
by& efektywne;
dochodow" – zatrudnienie jest %rodkiem uzyskiwania przychodów z pracy, pozwalaj"cych na zaspokojenie potrzeb zatrudnionych i ich rodzin;
spo!eczn" – zatrudnienie pozwala na spo!eczn" u yteczno%&, rozwój
cz!owieka poprzez prac#, formowanie okre%lonych wi#zi spo!ecznych.
Planowanie zatrudnienia z punktu widzenia przedsi#biorstwa ma na celu przyczynienie si# do poprawy wydajno%ci pracy, podwy szeniu zdolno%ci
reagowania na impulsy wysy!ane z rynku i zapobieganiu nadmiernemu zatrudnieniu lub niedoborze pracowników. Planowanie zatrudnienia w organizacji jest sta!ym procesem, który s!u y:
okre%leniu optymalnej wielko%ci i struktury zatrudnienia;
zachowaniu stabilno%ci i ci"g!o%ci funkcjonowania organizacji;
diagnozowaniu kwalifikacji po "danych z punktu widzenia dzia!alno%ci przedsi#biorstwa w odniesieniu do kadr nowo pozyskiwanych;
optymalnemu wykorzystaniu umiej#tno%ci i kompetencji pracowników poprzez tworzenie programów ich dalszego rozwoju zawodowego oraz w!a%ciwej alokacji kadr pomi#dzy poszczególnymi komórkami przedsi#biorstwa.5
4
S. Borkowska, System motywowania w przedsi%biorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 82.
J. Górska, Kszta towanie zatrudnienia [w:] Zasoby ludzkie w firmie pod red. A. Sajkiewicz,
Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000, s. 108-109.
5
ZN nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
98
Z. Ciekanowski
Proces zatrudniania nadaje ycie organizacji, dostarcza ludzi, którzy
b#d" u ywali swoich umys!ów i mi#%ni do wype!niania misji organizacji. Z tego wzgl#du wiele autorytetów uznaje ten proces za kluczowy w zarz"dzaniu.
Aby zatrudni& odpowiedni" liczb# ludzi wymagane jest planowanie i przewidywanie. Jednak sukces przy obsadzaniu stanowisk zale y tak e od dok!adnego okre%lenia wymaga$, jakie dane stanowisko pracy stawia przed
kandydatami oraz wynagrodzenia z tym zwi"zanego. Na tej podstawie przeprowadza si# poszukiwania w celu wyró nienia grupy ludzi, spo%ród której najbardziej odpowiedni kandydaci mog" by& wybrani i w!"czeni do organizacji6.
Ka dy pracownik w firmie powinien zna& swoje cele, cele firmy oraz
umie& okre%li& w!asne miejsce w organizacji. Strategia dzia!a$ firmy powinna
by& jasno okre%lona i jawna dla wszystkich jej pracowników.
Strategia firmy sk!ada si# mi#dzy innymi z:
celów firmy;
misji;
zada$;
rozpoznawania otoczenia;
oceny SWOT.
Cele firmy s" okre%lane przez zarz"d. G!ównym celem ka dej firmy jest
zysk i utrzymanie si# na rynku. Celami podrz#dnymi mog" by&: zwi#kszenie
sprzeda y, stanie si# liderem na rynku, poprawienie jako%ci obs!ugi klienta.
Cele takie powinny by& jasno sprecyzowane i przedstawione pracownikom.
Natomiast misja firmy, zawieraj"ca przes!anie dzia!ania organizacji,
powinna by& nie tylko jawna: pracownicy powinni si# z ni" identyfikowa&. Nie
wystarczy bowiem poprzesta& na poznaniu misji, nale y j" zrozumie& i sta&
si# cz#%ci" dzia!a$ firmy.
Zadania maj" pomóc w realizacji postawionych przez firm# celów. S"
one rozdzielone pomi#dzy poszczególne dzia!y, zespo!y pracowników lub
pojedyncze jednostki kadrowe. Dzia!ania poszczególnego pracownika musz" by& w zgodzie z zadaniami, jakie podejmuje ca!a firma, aby osi"gn"& cele strategiczne.
Zatrudnieni pracownicy – personel – uwa a si# za jeden z najwa niejszych zasobów, jakim dysponuje organizacja dzia!aj"ca w gospodarce rynkowej. Zarz"dzanie tymi zasobami musi jednak uwzgl#dnia& ich odmienno%&
w porównaniu do pozosta!ych zasobów firmy. Mo na wskaza& tu na co najmniej dwie istotne cechy:
zasoby ludzkie tym ró ni" si# od pozosta!ych zasobów, e mog"
sta& si# zawodnym elementem danej organizacji, zw!aszcza wówczas, gdy zarz"dza si# nimi po amatorsku. Zarz"dzaj"cy tymi zasobami powinni akceptowa& ludzk" odmienno%&, a jednocze%nie kreowa& warunki umo liwiaj"ce pracownikom wykorzystanie ich
zdolno%ci z po ytkiem dla firmy;
zasoby ludzkie charakteryzuje nietransferowalno%& praw w!asno%ci,
co znaczy, e pracodawca nabywa jedynie w drodze umowy o prac#
6
L.R. Bittel, Krótki kurs zarz$dzania, PWN, Warszawa 1989, s. 129.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
ZN nr 89
Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy
99
prawa do wykorzystania w okre%lony sposób zdolno%ci, umiej#tno%ci
do%wiadczenia pracownika, ale nie staje si# jego w!a%cicielem.
W gruncie rzeczy to pracownik decyduje o tym w jaki sposób b#dzie
on anga owa! si# w powierzon" prac#.
Priorytetowe znaczenie zasobów ludzkich wynika z faktu, e to ludzie
decyduj" o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów firmy. To w!a%nie od
pracowito%ci pracowników i efektywno%ci ich dzia!ania zaczyna si# sukces
organizacji. Produktywno%& t# kszta!tuj" zdolno%ci, wykszta!cenie, do%wiadczenie, postawy i zachowania, cele i warto%ci, cechy osobowo%ci, ale tak e
motywacja do pracy. Ludzie s" wa ni w firmie, bo to z ich przyczyny powstaje wi#kszo%& problemów, ale równocze%nie to oni rozwi"zuj" te problemy.
Ludzie s" najcenniejszym zasobem ka dej organizacji, dlatego e oni kreuj"
image danej firmy, to oni s" kreatywni, przedsi#biorczy, posiadaj" mo liwo%&
uczenia si#, doskonalenia swego potencja!u, s" wi#c strategicznym zasobem firmy i jak ka dy zasób strategiczny s" 'ród!em szans i zagro e$. Pracownicy z ich zdolno%ciami, wiedz", do%wiadczeniem i motywacj" do pracy
s" najsilniejszym wyró nikiem dla firmy. Posiadanie takiego zasobu wymaga
odpowiedniego zarz"dzania, czyli kierowania nimi.
Funkcjonowanie ka dej organizacji zawsze wymaga!o kierowania lud'mi.
Poj#cie kierowania organizacj" oznacza oddzia!ywanie kieruj"cego na podleg!ych mu pracowników i inne elementy organizacji za pomoc" okre%lonych
metod i w okre%lonej formie, zapewniaj"c osi"gni#cie postawionych celów7.
Zarz"dzanie zasobami ludzkimi odnosi si# do tych decyzji i dzia!a$ kierownictwa, które s" niezb#dne, aby przedsi#biorstwo mog!o konkurowa&
z innymi w pozyskiwaniu rynku. Dzia!ania kierownictwa koncentruj" si#
przede wszystkim na takich sferach jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników oraz tworzenie odpowiedniego klimatu organizacyjnego sprzyjaj"cego
realizacji celów przedsi#biorstwa. W tym kontek%cie skuteczne zarz"dzanie
musi by& powi"zane z generaln" strategi" organizacji, w której przyjmuje si#
za!o enie, e trwa!" i siln" pozycj# i konkurencyjno%& firma uzyskuje dzi#ki
ludziom – s" oni jej kapita!em oraz e wydajno%& organizacyjn" mo na
znacznie podnie%& je%li kieruje si# ona w swych strategicznych dzia!aniach
silnym, spójnym systemem warto%ci akceptowanych przez wszystkich zaanga owanych – zarówno podw!adnych jak i prze!o onych. Zarz"dzanie zasobami ludzkimi podkre%la wag# inicjatywy kierownictwa wy szego szczebla
albowiem to w ich r#kach spoczywa odpowiedzialno%& za strategi# ekonomiczn" firmy, która wyznacza kierunek, w którym ona zmierza uwzgl#dniaj"c
wszystkie aspekty otoczenia; jej celem jest osi"gni#cie trwa!ej przewagi nad
firmami konkurencyjnymi.
Sprawno%& funkcjonowania organizacji zale y nie tylko od w!a%ciwie wybranych sposobów osobistego dzia!ania mened erów oraz od w!a%ciwego doboru
i funkcjonowania zasobów, ale tak e od w!a%ciwych relacji mi#dzy sk!adnikami
zasobów oraz umiej#tno%ci i ch#ci w!a%ciwego pos!ugiwania si# zasobami8.
7
T. Zawadzak, Kierowanie organizacj$, Wydawnictwo Prywatnej Wy szej Szko!y Businessu
i Administracji, Warszawa 2002, s. 41.
8
J. Zieleniewski, Organizacje i zarz$dzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 341.
ZN nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
100
Z. Ciekanowski
Do podstawowych zada$ ka dego kierownika nale y kszta!towanie po "danych dla organizacji zachowa$ ludzi. Rysunek 1 przedstawia model zachowa$ ludzkich.
Zachowanie
konstruktywne
Potrzeby
Najsilniejsza
niezaspokojona
potrzeba
Napi cie
Poszukiwanie
obni!enia
napi cia
Zachowanie
defensywne
Rys. 1. Model zachowa$ ludzkich
Fig. 1. Model of humane behaviours
(ród!o: A. Czerwi$ski (red.), Organizacja i zarz$dzanie, Gda$sk 1994, s. 93.
Source: A. Czerwi$ski (red.), Organizacja i zarz$dzanie, Gda$sk 1994, s. 93.
Ka dy pracownik ma swoje potrzeby, a brak ich zaspokojenia rodzi napi#cia, które wymuszaj" u kierownika poszukiwanie sposobów rozwi"zywania powsta!ych w zwi"zku z tymi napi#ciami problemów. Roz!adowanie napi#cia mo e by& konstruktywne, ukierunkowane na znalezienie rozwi"za$
zaspokajaj"cych potrzeby (np. dokszta!canie w przypadku potrzeby awansowania lub rozwoju w!asnego) albo defensywne, gdy zaspokojenie potrzeb
wydaje si# by& niemo liwe (np. racjonalizacja, st!umianie, agresja). Szansa
lepszego zaspokojenia potrzeb uruchamia ludzkie dzia!ania.
Ka da organizacja dla realizacji swoich celów wykorzystuje zasoby rzeczowe, kapita!, informacje i ludzi. Te elementy sk!adowe organizacji rozpatrywane systemowo mo na traktowa& jako podsystemy: techniczny, informacyjny, spo!eczny, finansowy itd., które s" spajane i koordynowane przez
podsystem zarz"dzania.
Na podsystem spo!eczny sk!adaj" si# zasoby ludzkie organizacji rozumiane szeroko, tj. pod wzgl#dem ilo%ciowym, jako%ciowym, kwalifikacji, postaw, zachowa$, motywacji itd. To stanowi potencja! o zasadniczym i strategicznym znaczeniu w ka dej organizacji, szczególnie w organizacjach
gospodarczych. Praktyka wykazuje, e „czynnik ludzki” cechuje kreatywno%&, pomys!owo%& w dzia!aniu i ch!onno%& na innowacje, co tworzy niezmierzone wprost rezerwy wzrostu wydajno%ci pracy. Jednocze%nie ro%nie
udzia! kosztów osobowych w ca!o%ci kosztów firm. Ju chocia by te wzgl#dy
okre%laj" istotn" rol# gospodarki kadrowej w organizacjach.
W naszych warunkach znaczenie gospodarki kadrowej podkre%la fakt,
e ta dziedzina jest przedmiotem do%& cz#stej krytyki w %rodkach przekazu,
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
ZN nr 89
Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy
101
jako 'ród!o niegospodarno%ci i marnotrawstwa. Samo za% poj#cie „polityki
kadrowej” wywo!uje wiele ujemnych skojarze$, podbudowanych dawnymi
i bie "cymi do%wiadczeniami w doborze kadr kierowniczych na ró ne stanowiska9.
Wart" odnotowania jest definicja Stonera, który mówi, e: funkcja kadrowa kierownictwa polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu cz!onków organizacji10. Z kolei Walton, wywodz"cy si# z Harvardu rozwin"! swoist" koncepcj# „wzajemno%ci”: Nowy model zarz"dzania zasobami
ludzkimi sk!ada si# z zasad, które promuj" wzajemno%& - wspólne cele, wzajemny wp!yw, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólna odpowiedzialno%& (rys. 2). Stosowanie tych zasad ma pobudza& po%wi#cenie
i zaanga owanie pracowników, co z kolei przyniesie zarówno lepsz" wydajno%& pracy, jak i g!#bszy rozwój osobowo%ci.
Narz!dzia zarz dzania zasobami pracy
Zarz"dzanie zasobami pracy jest realizowane w organizacjach poprzez
kadr# kierownicz", dzia! personalny i zwi"zki zawodowe (je%li istniej"). Wymienione organy maj" do dyspozycji szereg instrumentów umo liwiaj"cych
zarz"dzanie zasobami pracy.
Podstawowe instrumenty zarz dzania zasobami ludzkimi:
procedury rekrutacyjno-selekcyjne;
adaptacja pracowników;
warto%ciowanie pracy;
opisy stanowisk pracy.
Instrumenty motywacji i rozwoju pracowników
system ocen okresowych;
system wynagrodze$;
system motywacji i zaanga owania;
system awansów i %cie ek karier.
Instrumenty wspomagaj ce rozwój pracowników
analiza potrzeb szkoleniowych;
badania opinii pracowniczych;
budowanie zespo!u kadry rezerwowej.
Procedury rekrutacyjno-selekcyjne, adaptacj# nowych pracowników,
opisy stanowisk pracy oraz warto%ciowanie pracy zaliczamy do instrumentów podstawowych, poniewa stanowi" one punkt wyj%cia do tworzenia
efektywnych systemów, które wspieraj" rozwój i efektywno%& organizacyjn".
Przejrzysta struktura organizacyjna, klarowne zakresy obowi"zków i opisy
stanowisk to fundament pozwalaj"cy na w!a%ciw" ocen#, motywowanie oraz
kszta!towanie rozwoju pracowników (rys. 3).
9
T. Zawadzak, op. cit., s. 98.
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 277.
10
ZN nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
102
Z. Ciekanowski
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
(ilo!", jako!", czas i miejsce)
FAZA I
PRZYGOTOWAWCZA
wej"cie
FAZA II
R
E
A
L
I
Z
A
C
J
A
POZYSKANIE PRACOWNIKÓW:
rekrutacja (nabór)
selekcja (dobór)
wprowadzenie na stanowisko
ROZWÓJ PRACOWNIKÓW:
rozwój indywidualny
rozwój karier zawodowych
szkolenie i doskonalenie,
oceny, przemieszczenia
przej"cie
UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW:
wynagrodzenia
!wiadczenia socjalne
system informacji
administrowanie
wyj"cie
FAZA III
KONTROLNA
ODEJ#CIA PRACOWNIKÓW:
naturalne
z woli pracownika
z woli pracodawcy
KONTROLA FUNKCJI KADROWEJ
(ocena i przegl d kadr)
Rys. 2. Fazy i elementy procesu kadrowego
Fig. 2. Phases and elements of the personnel process
(ród!o: opracowanie w!asne.
Source: own study.
PROCEDURY
REKRUTACYJNO-SELEKCYJNE
ADAPTACJA NOWYCH
PRACOWNIKÓW
INSTRUMENTY
PODSTAWOWE
WARTO"CIOWANIE
PRACY
OPISY STANOWISK
PRACY
Rys. 3. Podstawowe instrumenty zarz"dzania zasobami ludzkimi
Fig. 3. Basic instruments of the personnel management
(ród!o: opracowanie w!asne.
Source: own study.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
ZN nr 89
Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy
103
Nie mniej istotne s" instrumenty rozwoju i oceny pracowników, aczkolwiek do ich wdro enia zwykle potrzebne s" instrumenty podstawowe.
Odpowiednio zaprojektowane instrumenty motywacji i oceny pracowników,
takie jak system ocen okresowych, system motywacji, system wynagradzania oraz model %cie ek karier i awansów gwarantuj" realizacj# celów i strategii firmy na wszystkich poziomach organizacyjnych. W sposób widoczny
zarysowuj" si# wówczas funkcje kierownicze, takie jak kontrola, ocena,
wspieranie, motywowanie (rys. 4).
Dzi#ki zastosowaniu nowoczesnych rozwi"za$ !atwo wy!oni& naturalne
talenty, przysz!ych liderów czy te osoby wybijaj"ce si# na tle organizacji.
Pracownicy wówczas cz#sto sami dochodz" do wniosków, które elementy
swojej pracy powinni poprawi&, oraz w jakich kierunkach si# rozwija&.
SYSTEM OCEN
OKRESOWYCH
MODEL AWANSÓW
I "CIE#EK KARIERY
INSTRUMENTY
MOTYWACJI I OCENY
SYSTEM MOTYWACJI
I ZAANGA#OWANIA
SYSTEM
WYNAGRADZANIA
Rys. 4. Instrumenty motywacji i rozwoju pracowników
Fig. 4. Instruments of motivation and the development of employees
(ród!o: opracowanie w!asne.
Source: own study.
Rozwini#te organizacje, %wiadome potrzeby ci"g!ego rozwoju, dbaj"
o przysz!y rozwój swojej organizacji stosuj"c instrumenty wspomagaj ce
rozwój pracowników. Instrumenty wspomagaj"ce pozwalaj" oceni& obecne
i przysz!e potrzeby rozwojowe organizacji, zbada& nastroje za!ogi firmy
i przygotowa& zespó! gotowy do obj#cia kluczowych stanowisk w firmie,
w przypadku takiej potrzeby. Zaliczamy do nich: analiz# potrzeb szkoleniowych, badania opinii pracowniczych oraz budowanie zespo!u kadry rezerwowej (rys. 5).
ZN nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
104
Z. Ciekanowski
ANALIZA POTRZEB
SZKOLENIOWYCH
BADANIA OPINII
PRACOWNICZEJ
INSTRUMENTY
WSPIERAJ$CE
BUDOWANIE ZESPO%U
KADRY REZERWOWEJ
Rys. 5. Instrumenty wspomagaj"ce rozwój pracowników
Fig. 5. Instruments supporting the development of employees
(ród!o: opracowanie w!asne.
Source: own study.
Kolejnym narz#dziem zarz"dzania zasobami pracy s" instrumenty prawne,
do których zaliczy& mo na:
! kodeks pracy;
! uk!ady zbiorowe pracy;
! zak!adowe regulaminy pracy i wynagradzania;
! umowa o prac#.
Z kolei w%ród instrumentów spo#ecznych maj" odniesienie:
! regulacje mi#dzynarodowych organizacji na rzecz ochrony pracy
i pracownika (np. Mi#dzynarodowa Organizacja Pracy);
! regulacje mi#dzynarodowych organizacji na rzecz praw cz!owieka,
w tym godziwego wynagrodzenia (najwa niejszym dokumentem jest
Europejska Karta Spo!eczna uchwalona przez Rad# Europy);
! dzia!alno%& zwi"zków zawodowych.
Regulamin pracy powinien zawiera& postanowienia ogólne, podstawowe zasady pracy, obowi"zki pracodawcy i pracownika, warunki przebywania
na terenie zak!adu, wyposa enie pracowników w narz#dzia, odzie ochronn", rozk!ad czasu pracy, terminy dodatkowych dni wolnych od pracy, sposób
i czas wyp!aty wynagrodzenia, nagrody i wyró nienia, wyra enia opinii
i sk!adanie skarg, zwolnienia z pracy oraz zasady usprawiedliwiania nieobecno%ci w pracy, kary za naruszenie porz"dku i dyscypliny, bezpiecze$stwo i higiena pracy. Maj" one o tyle du e znaczenie, e s" tworzone dla
jednej konkretnej organizacji, ale w oparciu o istniej"ce przepisy prawne.
Dzi#ki funkcjonowaniu przepisów prawnych i unormowa$ wewn#trznych zarz"dzanie zasobami ludzkimi jest mo liwe i usystematyzowane.
Narz#dziem zarz"dzania zasobami ludzkimi jest tak e ca!y proces kadrowy poczynaj"c od planowania zasobów ludzkich, a ko$cz"c na ocenie
efektywno%ci pracowników.
Do narz#dzi zarz"dzania zasobami ludzkimi mo emy tak e zaliczy&
plany rozwoju pracowników (czyli uzupe!nianie przez nich wiedzy i doskonaSeria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
ZN nr 89
Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy
105
lenie umiej#tno%ci oraz kompetencji potrzebnych do prawid!owego wykonywania zada$ na danym stanowisku pracy) i polityk# awansów w przedsi#biorstwach.
Jednym z najbardziej efektywnych narz#dzi zarz"dzania zasobami
ludzkimi jest odpowiednia polityka p!acowa organizacji i wszystko co zwi"zane z wynagrodzeniem11. Wynagrodzenie jest jedn" z podstawowych funkcji zarz"dzania zasobami ludzkimi, tj. spe!nianej w ka dym przedsi#biorstwie
i pozosta!ych instytucjach, niezale nie od ich rozmiarów i rodzaju prowadzonej dzia!alno%ci. Odgrywa ono szczególn" rol# w zarz"dzaniu zasobami
ludzkimi zarówno na poziomie operacyjnym jak i w aspekcie strategicznym.
Prawnicze okre%lenie zwi"zku wynagrodzenia z prac" zosta!o sformu!owane
w art. 78 Kodeksu Pracy w nast#puj"cy sposób: „Wynagrodzenie za prac#
powinno by& tak ustalone, aby odpowiada!o w szczególno%ci rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a tak e
uwzgl#dnia!o ilo%& i jako%& %wiadczonej pracy”12.
Regulamin wynagradzania obejmuje tematy zwi"zane z wynagradzaniem:
- ogólne zasady wynagradzania za prac#;
- wynagrodzenie z tytu!u pracy w godzinach nadliczbowych, w nocy
oraz dodatek wyrównawczy;
- wynagrodzenia za czas przestoju;
- wynagrodzenie za okres niezdolno%ci do pracy z tytu!u choroby;
- zasady udzielania odpraw w zwi"zku z przej%ciem na emerytur# lub
rent#;
- %wiadczenia z funduszu socjalnego;
- odprawa po%miertna.
Do narz#dzi zarz"dzania zasobami ludzkimi w pracy mo na zaliczy&
pozap!acowe formy wynagradzania i motywowania pracowników, do których
nale " ró nego rodzaju %wiadczenia proponowane pracownikom, ale w formie niepieni# nej. Aby spe!nia!y swoje zadanie powinny by& dobrane do potrzeb i oczekiwa$ pracowników. Stosowanie pozap!acowych elementów
przynosi wymierne korzy%ci pracodawcom. Czynniki te:13
buduj" przywi"zanie i lojalno%& pracowników;
wzmacniaj" identyfikacj# pracowników z firm", która wykazuje trosk# o zatrudnionych;
wzbudzaj" poczucie dodatkowej korzy%ci materialnej;
poprawiaj" samopoczucie pracowników;
zwi#kszaj" motywacj# do pracy.
Benefity s" dodatkowym wynagrodzeniem materialnym, na ogó! zwi"zanym
z pe!nieniem w przedsi#biorstwie odpowiedzialnej funkcji. Zaliczamy do nich:
mieszkanie s!u bowe;
samochód s!u bowy;
11
M. Thomas, Mistrzowskie zarz$dzanie lud&mi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
2010.
12
Kodeks Pracy: Dzia! III – Wynagrodzenia za prac# i inne %wiadczenia.
13
A. Skiba, Bonusy bardziej efektywne od podwy!ki, Gazeta Prawna 2004, nr 211.
ZN nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
106
Z. Ciekanowski
s!u bowy telefon komórkowy;
bezp!atne miejsce na parkingu;
bezp!atne lub dotowane przez firm# posi!ki w sto!ówce firmy;
prawo do korzystania z us!ug przedsi#biorstwa;
prawo do nabywania produktów przedsi#biorstwa po kosztach w!asnych lub im bliskim;
ubezpieczenia medyczne;
%wiadczenia emerytalne;
dofinansowanie socjalne;
system szkole$;
zwrot kosztów dokszta!cenia;
p!atny urlop;
mo liwo%& korzystania z obiektów sportowych i socjalnych.
Korzy%ci wynikaj"ce dla pracowników ze stosowania takich pozap!acowych
form wynagradzania to:
dost#p do atrakcyjnych dóbr i us!ug;
korzy%ci materialne;
bardziej komfortowe warunki pracy;
poczucie polepszenia jako%ci ycia.
Polityka wynagradzania i motywowania, któr" zarz"dza dzia! personalny i kadra kierownicza organizacji daje mo liwo%ci do nagradzania, karania
oraz zach#cania do pracy pracowników. Jest tak e najbardziej efektywnym,
bo wyra'nym bezpo%rednio wp!ywaj"cym na pracownika narz#dziem zarz"dzania zasobami pracy.
Podsumowanie
Czy zasoby ludzkie mog" stanowi& jeden z podstawowych wyznaczników konkurencyjno%ci firmy? Zdecydowanie tak. Coraz cz#%ciej to w!a%nie
kompetencje i umiej#tno%ci kadry postrzegane s" jako no%nik sukcesu firmy.
Rozwój pracowników jest wspó!zale ny z rozwojem firmy. Dlatego spraw"
najwy szej wagi powinno by& stosowanie takich narz#dzi zarz"dzania lud'mi, które stymuluj" pracowników do ci"g!ego rozwoju i podnoszenia efektywno%ci swojej pracy.
Efektywne instrumenty zarz"dzania zasobami ludzkimi powinny stanowi& spójn" ca!o%&. Zbudowany w ten sposób system powinien by& przejrzysty i w pe!ni zrozumia!y dla ka dego cz!onka organizacji. Tylko w ten sposób
b#dzie silnie motywowa! pracowników do podejmowania rzeczywistych wysi!ków na rzecz realizacji tych celów, które stawia przed nimi organizacja.
Bibliografia
Bia!asiewicz M., Rozwój przedsi%biorstw – modele, czynniki, strategie, PWE,
Szczecin 2007.
Bittel L.R., Krótki kurs zarz$dzania, PWN, Warszawa 1989.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
ZN nr 89
Motywowanie jako instrument zarz dzania zasobami pracy
107
Borkowska S., System motywowania w przedsi%biorstwie, PWN, Warszawa
1985.
Górska J., Kszta towanie zatrudnienia [w:] Zasoby ludzkie w firmie Kodeks
Pracy: Dzia III – Wynagrodzenia za prac% i inne "wiadczenia, red.
A. Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000.
Ludwiczy$ski A., Stoi$ska K., Zarz$dzanie strategiczne kapita em ludzkim,
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006.
Oleksyn T., Praca i p aca w zarz$dzaniu, Mi#dzynarodowa Szko!a Mened erów, Warszawa 1997.
Skiba A., Bonusy bardziej efektywne od podwy!ki, Gazeta Prawna 2004,
nr 211.
Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994.
Thomas M., Mistrzowskie zarz$dzanie lud&mi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000.
Zawadzak T., Kierowanie organizacj$, Wydawnictwo Prywatnej Wy szej
Szko!y Businessu i Administracji, Warszawa 2002.
ZN nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
108
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
Z. Ciekanowski
ZN nr 89