praca motywacja

advertisement
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
SPIS TREŚCI
Wstęp
Rozdział 1. Koncepcje motywacji
Wprowadzenie
Motywacja jako pojęcie w psychologii
Teorie treści......................................................................................................................................
1.2.1. Hierarchia potrzeb Maslova ........................................................................................
1.2.1.1 .Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji ........................................
1.2.1.2. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników...............
1.2.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga ....................................
1.2.2.1. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga
jako teoria motywacji .........................................................................................
1.2.2.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga
jako teoria motywacji pracowników .................................................................
1.2.3. Teoria potrzeb Claytona Alderfera .............................................................................
1.2.3.1. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji ...........................
1.2.3.2. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników ...
1.2.4. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda...................................................................
1.2.4.1. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji ..............
1.2.4.2. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji
pracowników............................................................................................................
1.2.5. Teorie pracy Dauglasa McGregora ...............................................................................
1.2.5.1. Teoria X McGregora .........................................................................................
1.2.5.2. Teoria Y McGregora .........................................................................................
1.2.5.3. Teoria X a teoria Y McGregora .......................................................................
1.2.6. Teorie treści - porównanie ..............................................................................................
1
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
1.3. Teorie procesu.......................................................................................................................
1.3.1. Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma ...............................................................
1.3.2. Teoria oczekiwań - tzw. rozszerzony model Vrooma - L. Portera i E. Lawlera .....
1.3.3. Teorie oczekiwać jako metoda motywacji pracowników
1.4. Teorie wzmocnienia ..............................................................................................................
1.4.1. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera .....................................................
1.4.2. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji
pracowników .....................................................................................................................
Rozdział 2. Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie
2.1. W prowadzeni e ....................................................................................................................
2.2. Motywacja: teoria a praktyka ...............................................................................................
2.3. Motywacyjne kształtowanie płac .........................................................................................
2.3.1. Zasady strategii wynagradzania ..............................................................................
2.3.1.1. Zasada sprawiedliwości ...................................................................................
2.3.1.2. Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników ..................................
2.3.1.3. Zasada opiekuńczego pracodawcy...................................................................
2.3.1.4. Zasada maksymalnego upełnomocnienia ........................................................
2.3.1.5. Zasada elastyczności ........................................................................................
2.3.1.6. Zasada wynagradzania osiągnięć .....................................................................
2
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.3.2. Kształtowanie płacy zasadniczej .............................................................................
2.3.3. Premia jako instrument motywowania ....................................................................
2.3.3.1. Systemy premiowania i ich charakterystyka ...................................................
2.3.3.2. Warunki skutecznego premiowania .................................................................
2.3.4. Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia .........................................
2.3.5. Aktywizacj a motywacyj nej funkcj i płac ..............................................................
2.3.6. Brak reakcji na zachęty płacowe .............................................................................
2.4. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji............................................
2.4.1. Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji ..........
2.4.2. Pozapłacowe kompensaty pracy ...........................................................
2.4.3. Awans jako środek motywacji .................................................
2.4.4. Organizacja pracy jako środek motywacji ..............................
2.4.4.1. Rotacja pracy ......................................................................
2.4.4.2. Rozszerzanie pracy .............................................................
2.4.4.3. Wzbogacenie pracy .............................................................
2.4.4.4. Grupowe formy organizacji pracy ......................................
2.5.Stosunek do instytucji a zaangażowanie w realizację zadań zawodowych
2.5.1. Rola drobnych motywatorów w tworzeniu atmosfery pracy ...
3
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.6. Motywowanie w okresie recesji ..............................................................
2.7. Antymotywacja - błędy w motywowaniu................................................
2.8. Mobbing - patologia motywowania pracowników ..................................
Rozdział 3. Metodologiczne podstawy badań własnych
3.1. Cel i przedmiot badań ..............................................................................
3.1.1. Firma A ....................................................................................
3.1.1.1. Struktura Firmy A ...........................................................
3.1.2. Firma B ....................................................................................
3.1.2.1. Struktura Firmy B ...........................................................
3.2. Problem badawczy i hipotezy robocze ....................................................
3.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze...................................................
3.4. Plan i etapy badań ....................................................................................
3.4.1. Badania pilotażowe ..................................................................
3.4.2. Badania właściwe ....................................................................
3.5. Operacjonalizacja
3.5.1. Narzędzie badawcze pt. Czy w Twojej firmie stosuje się dane systemy
motywacyjne? ......................................................................................
3.5.1.1. Konstrukcj a narzędzia..........................................................
3.5.1.2. Procedura badania .................................................................
4
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
3.5.1.3. Ocena i zasady interpretacji wyników ..................................
3.6. Organizacja i przebieg badań ..............................................................................
3.7. Dobór osób do badań ...........................................................................................
Rozdział IV Analiza wyników badań własnych
4.1. Opis uzyskanych wyników ..................................................................................
4.1.1. Płeć badanych osób ..............................................................................
4.1.2. Wiek badanych osób ............................................................................
4.1.3. Staż pracy badanych osób ....................................................................
4.2. Weryfikacja hipotez.............................................................................................
4.2.1. Hipoteza 1: W badanych firmach istnieje możliwość awansu ............
4.2.1. Hipoteza 2:
Zakończenie..................................................................................................................
Literatura ......................................................................................................................
5
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Spis rysunków
Rys. 1.1. Model skonsolidowany motywacji ................................................................
Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova .......................................................................
Rys.1.3. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka ..........................
Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga ...........
Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa ...............
Rys. 1.6. Podstawowa struktura modelu Vrooma .........................................................
Rys. 1.7. Rozszerzony model Vrooma ..........................................................................
Rys. 1.8. Łańcuch modyfikacji zachowań wg Skinera..................................................
Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników ...............................................................
Rys. 2.2. Wyznaczniki płacy zasadniczej......................................................................
Rys. 2.3. Zdanie kierownictwa na temat upowszechnienia się płacy opartej na premii
Rys. 2.4. Rodzaje premii ...............................................................................................
Rys. 2.5. Systemy premiowania
Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie .................................................................
Rys. 2.7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów .......
Rys. 2.8. Błędne koło obniżania wydatków firmy kosztem pracownika ......................
Rys. 3.1 ........
6
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Spis tabel
Tab. 1. 1. Poczucie ważności potrzeb w okresie dorosłości.......................................
Tab.1.2. Poczucie zaspokojenia potrzeb w okresie dorosłości...................................
Tab. 1.3. Poczucie niskiej jakości życia w okresie dorosłości ...................................
Tab. 1.4. Porównanie teorii treści...............................................................................
Tab. 1. 5. Wnioski z teorii oczekiwań ........................................................................
Tab. 1.6. Elementy teorii wzmocnienia ......................................................................
Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań) ...........
Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie ...................................................
Tab. 2.3. Metody sumaryczne wartościowania pracy ................................................
Tab. 2.4. Metody analityczne .....................................................................................
Tab. 2.5. Metoda UMEWAP-87 ................................................................................
Tab. 2.6. Metoda UMEWAP-95 ................................................................................
Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy .................................................................
Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach
1994-95 (w %) ...............................................................................................
Tab. 2.9. Typy kariery profesjonalnej ........................................................................
Tab. 2.10. Przykład planu kafeteryjnego ....................................................................
Tab. 2. 11. Działania motywacyjne i demotywacyjne ...............................................
Tab. 3.1. Struktura organizacyjna Firmy A ................................................................
Tab. 4.1 .....
7
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Wstęp
Praca ta ma na celu wyjaśnienie czym jest motywacja i jakie ma znaczenie w
funkcjonowaniu współczesnej firmy. Każda zawarta koncepcja motywacji opisana została w
pracy na dwa sposoby: jako teoria motywacji w naukach psychologicznych i jako metoda do
wykorzystania w motywowaniu pracowników.
Istnieje wiele firm na polskim rynku. Różnią się one nie tylko wielkością, ale także
kulturą organizacyjną i podejściem do pracownika. W chwili otwarcia się naszego kraju na
rynek zachodni zaczęły w szybkim tempie rozwijać się firmy z obcym kapitałem. Oprócz
kapitału wniosły do naszej gospodarki nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi.
Należy pamiętać, że w czasach PRLu królowała sentencja „Czy się stoi czy się leży
pensja i tak się należy”. W nowej rzeczywistości trzeba było zmienić nie tylko ustrój, ale także
sposób podejścia ludzi do pracy. Nowe firmy na rynku polskim -czy to państwowe, czy
prywatne - w nowym ustroju musiały zacząć przynosić dochody. Aby to czynić musiały mieć
pracowników nie tylko wykształconych, ale także umiejących odnaleźć się w nowej
rzeczywistości i zmotywowanych do pracy. Pojawiły się nowe sposoby wynagradzania i
premiowania najlepszych, najbardziej efektywnych. Przyciągnęło to oczywiście wiele
niebezpieczeństw. Wiele firm obecnie wykorzystuje pracowników do granic możliwości.
Motywacja do pracy jest niekiedy tylko pustym sloganem, a zamiast wysłuchania uwag
pracownika, wypowiadane jest zdanie „Jak ci się nie podoba, żegnamy, mamy na twoje miejsce
100 innych”. Patologią w kwestii traktowania ludzi są sieci hipermarketów, gdzie dział
personalny zajmuje się jedynie rotacj ą pracowników, karami dyscyplinarnymi i tuszowaniem
ilości godzin nocnych i godzin nadliczbowych. Nie ma tu mowy o motywacji. Wszystko dzieje
się na zasadzie „płacę - wymagam”, nie ma komunikacji między szeregowym pracownikiem a
dyrektorem (poza oczywiście krytyką ze strony tego ostatniego).
Obecnie zewsząd słyszy się o recesji gospodarki, cięciach budżetowych, bezrobociu. W
takim świecie - pełnym pesymizmu - należy podejść do każdego pracownika, jak do człowieka,
8
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
uwzględniając jego indywidualizm, szanując go, ale jednocześnie oczekując od niego tego
samego.
W czasach PRLu nie istniały słowa: potrzeba stabilizacji, czy obawa o miejsce pracy.
Większość osób z przedniego, powojennego, pokolenia, przepracowało w zakładach pracy
20-30 lat, nierzadko na tym samym stanowisku, z tym samym kierownikiem i z tymi samymi
współpracownikami. Obecnie czasy się zmieniły. Do wyjątków należy p[odpisywanie umów o
pracę na czas nieokreślony. Wiele osób martwi się o „jutro”, nie wie, jak długo jego firma
utrzyma się na rynku. Dla takich osób ważna jest motywacja nie w postaci samochodu, ale
zapewnienia miejsca pracy i coachingu. Nie ma jednego sposobu motywacji, jednego
właściwego podejścia do pracownika. Wiele rzeczy w kwestii motywacji opiera się na intuicji i
zdrowym rozsądku w wyborze drogi motywacyjnej pracowników. Ważne jest jednak
zrozumienie, że bez motywacji żaden pracownik nie będzie w pełni wydajny. Nawet, jeśli
będzie tzw. „dobrym pracownikiem” to warto zadać sobie pytanie „co by było, gdyby go
jeszcze wzmocnić odpowiednio motywując?”.
9
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rozdział 1. Koncepcje motywacji
Wprowadzenie
Istnieje wiele koncepcji motywacji pracowników. Wszystkie są zgodne, co do tego, że
niezbędne do prawidłowego funkcjonowania firmy jest sprawne funkcjonowanie każdego z ogniw
tejże firmy, a więc jej pracowników. W celu tego właśnie sprawnego funkcjonowania człowieka
należy go odpowiednio zmotywować do pracy. W rozdziale tym wyjaśnione zostanie samo
pojęcie motywacji, oraz pojęć ściśle z nią związanych. Warto tu podkreślić, że uj ęć motywacji
jest tak dużo, że nie sposób je wszystkie opisać. Koncepcje zostaną przedstawione w dwojaki
sposób: jako uj ęcia motywowania ludzi i jako uj ęcia motywowania ludzi jako pracowników.
Punktem wyjścia dla całej pracy jest twierdzenie, że tylko dobrze motywowany pracownik będzie
dobrym pracownikiem.
0.1. Motywacja jako pojęcie w psychologii
Według encyklopedii PWN motywacja to „proces regulacji psychicznych nadający energię
zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja
(dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter
świadomy lub nieświadomy”1. Ważne jest to zrozumienie, że każdy człowiek czegoś oczekuje,
odczuwa jakąś potrzebę, wierzy, że osiągnie jakiś efekt (materialny lub niematerialny) lub też
uniknie dzięki swemu zachowaniu czegoś niechcianego. Poziom motywacji zależeć będzie od:
^ poziomu chęci osiągnięcia celu, otrzymania nagrody - czyli od pilności potrzeby,
^ oceny prawdopodobieństwa, że dane zachowanie doprowadzi do osiągnięcia celu (czy
zachowanie zostanie docenione),
^ wiary w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego zachowania.
Z pojęciem motywacji wiąże się sześć klasycznych pojęć:
^ potrzeba: ludzie będą działali by zaspokoić daną potrzebę,
^ akceptacja zadań: można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli podstawowe zadania są :
konkretne, stanowią wyzwanie, są osiągalne (realne), sprawiedliwe,
1
http://www.wp.pl (03.05.2002)
10
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
zostały uzgodnione z osobą, która ma to zadanie wykonać, nawiązują do zadań w
przeszłości rozwiązanych w sposób pozytywny, po zrealizowaniu dadzą poczucie
sukcesu,
^ wzmocnienie: już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego zachowania,
gdy padnie podobna propozycja,
^ oczekiwany rezultat: ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy mają pewność, że
przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę,
^ oczekiwanie skuteczności: bardziej prawdopodobne jest, człowiek będzie skuteczniejszy
w swoim działaniu, gdy będzie wierzył w swoje możliwości,
^ związek przyczynowo - skutkowy: jednostka najprawdopodobniej powtórzy
zachowanie, które przyniosło jej sukces, jeśli znajdzie związek tego zachowania z
poprzednim sukcesem lub porażką.
W praktyce efektywność poszczególnych osób zależy od tego, czy włożą one dużo wysiłku
na ukierunkowanie zadań, które maj ą wykonać. Należy tu założyć, że osoby te dysponuj ą
niezbędnymi zasobami rzeczowymi (materiały, narzędzia), czy jasne są cele pracy i czy
pracownik posiada odpowiednią wiedzę i niezbędne umiej ętności i czy postrzega korzyść dla
siebie. Zależności te ilustruje Rys. 1.1.
11
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rys. 1.1. Model skonsolidowany motywacji
Źródło: Gick, Tarczyńska (1999).
Widać więc z Rys. 1.1., że pracownik podlega czynnikom motywacyjnym, których źródłem
sąjego:
osobiste
potrzeby
-
potrzeba
^
osobiste
oczekiwania - oczekiwania rezultatu ^ praca akceptacja
zadań
^
osobiste
możliwości
-
oczekiwanie skuteczności ^ osiągniecie dobrych
wyników - wzmocnienie
^ zrozumienie własnej efektywności czy funkcjonowania - związek przyczynowo skutkowy
Istnieje wiele koncepcji i teorii motywacji. W nauce organizacji i zarządzania można
wyróżnić trzy spojrzenia na motywację (Serafin, 1996):
^ teorie treści: teorie te starają się odpowiedzieć na pytania: jakie potrzeby ludzie chcą
zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? Teorie te wychodzą
więc z założenia, że ludzie maj ą swoje wewnętrzne potrzeby i motywacja zmierza do ich
zaspokojenia lub redukcji. Przedstawicielami tej koncepcji są: A. Maslov, D. McGregor,
F. Herzberg, J.W. Atkinson, D. McClelland, C.P. Alderfer,
12
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ teorie procesu: teorie te określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są
poszczególne osoby. Podstawą jest tu teoria oczekiwania, a więc badaj ąca czego
człowiek oczekuje w wyniku swego zachowania. Natomiast zachowanie ludzi według tej
teorii zależy od preferowanych wartości, które człowiek może osiągnąć dzięki pracy.
Przedstawicielami tej grupy są: V. H. Voom (twórca teorii opartej na hierarchii wartości)
i badacze którzy jego teorię rozbudowali - L.W.Porter i E. Lawler.
^ teorie wzmocnienia: teorie te, zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub
modyfikacji zachowań wychodzą z założenia, że ludzie postępują tak jak postępują,
ponieważ nauczyli się tego w
przeszłości (zachowania mogą wiązać się z
przyjemnymi lub nieprzyjemnymi efektami). Twórcą tej teorii jest B.F. Skiner.
W pracy zostaną po kolej opisane wyżej wymienione teorie motywacji, jak również ich
zastosowanie dla motywowania pracowników w przedsiębiorstwie.
Teorie treści
Teorie treści opierają się na wyjaśnieniu wewnętrznych przyczyn wyzwalających
zachowania ludzi, identyfikując i klasyfikując ich potrzeby, które są źródłem motywacji. Dla
motywowania pracowników dają obraz każdego człowieka, jako odrębnej jednostki o różnych
potrzebach.
0.1.1. Hierarchia potrzeb Maslowa
Abraham Maslov, psycholog kliniczny, wprowadził teorię nazwaną hierarchią potrzeb
Maslova. Jego teoria wyjaśnia w jaki sposób ludzie w różnych sytuacjach demonstruj ą różne
potrzeby, które mają swój hierarchiczny porządek.
0.1.1.1. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji
Według Maslova człowiek mając zaspokojoną potrzebę pierwszego rzędu sięga po następną, z
wyższego poziomu. Hierarchię potrzeb przedstawia Rys. 1.2.
13
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z Rys. 1.2. w hierarchii potrzeb podstawę stanowią p o t r z e b y
f i z j o l o g i c z n e (zwane też e g z ys t e n c j a l n y m i ) , a więc podstawowe potrzeby przetrwania:
pożywienie, woda, tlen, sen. Kolejnym szczeblem są p o t r z e b y b e z p i e c z e ń s t w a , a więc
zapewnienie sobie bezpieczeństwa, stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości oraz
wyeliminowanie zagrożeń. Potrzeby te pojawiaj ą się wówczas, gdy potrzeby fizjologiczne zostaną
zaspokojone. Na kolejnym etapie występują p o t r z e b y s p o ł e c z n e (zwane też p r z yn a l e ż n o ś c i
i m i ł o ś c i ) . Do nich zaliczamy relacje z innymi ludźmi, nawiązywanie przyjaźni, potrzebę afiliacji,
przynależności do grupy. To bardzo ważny etap, gdyż niezaspokojenie tych potrzeb może
doprowadzić do zamknięcia się w sobie jednostki, poczucia wyobcowania i odtrącenia. To natomiast
będzie miało negatywny skutek dla funkcjonowania jednostki w społeczeństwie oraz w miejscu pracy,
gdzie zmniejszy jego efektywność. Kolejnym szczeblem są p o t r z e b y u z n a n i a ( w a r t o ś
c i o w a n i a , s z a c u n k u ) . Pojawiają się, gdy potrzeby poprzednie są zaspokojone. Odnoszą się one
nie tylko do sprawnych relacji z innymi ludźmi, ale także do konieczności uznania działań w oczach
innych ludzi. Ważne staje się, by inni uznali profesjonalizm i docenili wysiłki jednostki. Jednak tu
pojawiają się niebezpieczeństwa. Jeśli jednostka zbyt silnie będzie pragnęła uznania i poklasku może
to utrudnić współpracę z nią i zahamować efektywność. Ostatnim etapem są p o t r z e b y
14
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
s a m o r e a l i z a c j i . Tu jednostka koncentruje uwagę na wykorzystaniu w pełni swego potencjału i
osiąganiu celów. Dużą rolę odgrywaj ą tu ambicje jednostki i satysfakcja z uzyskanych wyników. W
przeciwieństwie do czterech poprzednich potrzeb, potrzeba samorealizacji nigdy nie zostaje
zaspokojona. Dochodzi tu do ciągłego rozwoju, stawiania sobie coraz ambitniejszych celów. Należy tu
jednak mieć na uwadze niebezpieczeństwa związane z niemożliwością zaspokojenia pewnych celów.
Niekiedy jednostka może stawiać przed sobą cele nie do spełnienia w imię tzw. chorych ambicji.
Niezaspokojenie ich doprowadzi do załamania rozwoju jednostki. Na bazie swej piramidy Maslov
sformułował dwie zasady:
^ zasadę deficytu - która mówi o tym, że ludzie dążą do zaspokojenia kolejno pojawiaj ących się
potrzeb,
^ zasadę rozwoju - która mówi o tym, że w istocie zachowanie człowieka będzie motywowane
przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę
Potrzeby te Maslov podzielił na dwie kategorie - potrzeby niższego rzędu (podstawowe) do których
zaliczamy potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa oraz potrzeby wyższego rzędu, a więc społeczne,
uznania i samorealizacji. W tej klasyfikacji dzieli się potrzeby Maslova na grupę potrzeb redukcji (do
których zaliczamy fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne i uznania) oraz grupę potrzeb rozwoju (tu
należą tylko potrzeby samorealizacji). Potrzeby człowieka są oczywiście zmienne w czasie - w miarę
rozwoju osobowości mniejszą uwagę jednostka przywiązuje do potrzeb niższych, a większą uwagę
skupia na potrzebach wyższego rzędu. Dynamikę potrzeb w miarę rozwoju człowieka przedstawia
Rys. 1.3.
------ potrzeby fizjologiczne ------------- potrzeby bezpieczeństwa -------- potrzeby
przynależności
------ potrzeby uznania
------ potrzeby samorealizacji
Rys.1.3.Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka
15
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: J. Penc (1996).
Jak więc widać na Rys. 1.3. w miarę rozwoju potrzeb człowieka zmienia się siła motywacji i
inny szczebel potrzeb jest najważniejszy dla jednostki.
0.1.1.2. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników
Piramidę potrzeb Maslova można przełożyć na środowisko pracy, gdzie jednostka jest
pracownikiem. Istnieją tu możliwości zaspokajania potrzeb na wszystkich 5 poziomach (za: Gick,
Tarczyńska, 1999):
^ potrzeby fizjologiczne: płaca i warunki pracy, pomoc ze strony zakładu w opiece nad
dzieckiem (przedszkola zakładowe), subsydiowanie posiłków,
^ potrzeby bezpieczeństwa: bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem,
świadczenia zapewniane przez firmę, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na
wypadek choroby lub wypadku,
^ potrzeby społeczne: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami,
okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad
jednym projektem, wspólne pikniki dla pracowników, ustalone przerwy na kawę,
wykupienie biletów na basen, lub inną rekreację,
^ potrzeby uznania:
poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i kontakty
towarzyskie generują potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek
sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska,
^ potrzeby samorealizacji: ostatecznie choć rzadko maleje waga do uznania ze strony
innych, a wysiłek jednostki kieruje się na osobiste dokonania i spełnienia.
Mimo, iż Abraham Maslov stworzył swoją teorię na temat motywacji w roku 1935 nie można
odebrać jej aktualności. Maslov doszedł do wniosku, iż w pewnych okolicznościach kolejność potrzeb
w hierarchii może ulec zmianie. Zauważył na przykład, że dla niektórych ludzi ważniejszy jest
szacunek niż bezpieczeństwo, praca w grupie i akceptacja niż samorozwój (por. Gross, 1994).
16
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
0.1.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga
W latach pięćdziesiątych Frederick Herzberg i jego współpracownicy przeprowadzili badania
na temat zadowolenia i niezadowolenia w miejscu pracy. Głównymi badaniami objęto grupę
księgowych i inżynierów.
0.1.2.1.
motywacji
Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria
Teoria Herzberga nosi nazwę dwuczynnikowej teorii motywacji albo teorii motywacji i
higieny (Gross, 1994). Według tej teorii są dwa źródła motywacji dla człowieka. Pierwsze to tzw.
motywatory (zwane też czynnikami satysfakcji lub zadowolenia), które powiązane są z pozytywnymi
odczuciami w stosunku do zadania i pracy: osiągnięcia, uznanie, treść pracy, odpowiedzialność
rozwój, wzrost. Drugie źródło to czynniki higieny (zwane też czynnikami niezadowolenia). Czynniki
motywujące według F. Herzberga to elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości
człowieka i dające mu satysfakcję. Drugi zbiór nie daje satysfakcji, ale zapobiega niezadowoleniu.
Czynniki higieny nie wywołują motywacji. Teoria ta rozróżnia więc satysfakcję i bark satysfakcji jako
dwa oddzielne pojęcia. „Czynniki higieny nie przynoszą satysfakcji, ale w najgorszej sytuacji mogą
doprowadzić do jej braku. Równocześnie motywatory wywołuj ą satysfakcję, a w krańcowej
najgorszej sytuacji nie przynoszą satysfakcji” (op. cit, Gross, 1994). Porównując te czynniki z
hierarchią potrzeb Maslova można stwierdzić, że czynniki motywujące odpowiadają dwóm górnym
grupom potrzeb Maslova, a czynniki higieny to trzy dolne potrzeby Maslova. Wzajemne relacje
pokazuje Rys. 1.4.
Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga
Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Serafin (1996)
0.1.2.2.
Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria
motywacji pracowników
W badaniu Herzberga dwie grupy zawodowe: inżynierowie i księgowi mówili kiedy naprawdę
byli zadowoleni z pracy, a kiedy nie. Badacze stwierdzili, że pracownicy opisując satysfakcjonujące
doświadczenia zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne, tkwiące w ich pracy - osiągnięcia, uznanie,
praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg nazwał je czynnikami
motywującymi. Natomiast niezadowolenie pracownicy opisywali w związku z zewnętrznym
kontekstem: polityką firmy, administracją, warunkami pracy, wynagrodzeniem, stosunkami z
kolegami i przełożonymi. Czynniki te nazwano czynnikami higieny. Herzberg doszedł do wniosku, że
17
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
nawet całkowite wyeliminowanie wszystkich negatywnych czynników higieny nie zapewni
motywacji pracowników, można tu tylko minimalizować niezadowolenie. Nie będzie więc
demotywacji. Jednak, aby wprowadzić motywację pracowników należy kształtować czynniki
satysfakcjonujące.
Herzbergowi zarzucono, iż nadmiernie upraszcza związek między zadowoleniem a
motywacją, jak również że czynniki zadowalające są względne i zależne od człowieka. To co prowadzi
do zadowolenie u jednych może powodować niezadowolenie u innych. Herzberg dodatkowo nie
zaliczył płacy jako czynnika motywującego, co spowodowało jeszcze ostrzejszą krytykę (por.
Oleksyn, 1997;Gick, Tarczyńska, 1999).
Teoria potrzeb Claytona Alderfera
Clayton Alderfer przebudował hierarchię potrzeb Maslova.
Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji
C. Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe albo
egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i
bezpieczeństwa, uzależniająca - społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie
grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.5.
18
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa
Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)
Według Alderfa ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają
najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają
się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii
Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.
0.1.2.3. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników
Podobnie, jak w przypadku teorii potrzeb Maslova, teorię Claytona Alderfera można przełożyć
na motywowanie pracowników.
^ grupa bytowa: zapewnienie przez firmę odpowiedniej płacy i warunków pracy, pomoc np.
w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), partycypowanie w kosztach
posiłków, mieszkań (fundusze socjalne), bezpieczeństwo związane ze stałym
zatrudnieniem, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub
wypadku,
^ grupa uzależniająca: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami,
okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad
jednym projektem, organizacja spotkań poza miejscem pracy (pikniki)
^ grupa wzrostu: potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek sukcesu,
pełnienie prestiżowego stanowiska, osobiste dokonania.
0.1.3. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda
David McClelland wraz ze współpracownikami w latach pięćdziesiątych rozpoczął badania
skupiaj ąc się na potrzebach wyższego rzędu rozpoznanych przez Maslova.
0.1.3.1. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji
Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka posiada potrzeby w trzech zakresach:
19
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^
osiągnięć: potrzeby wykonania i demonstrowania swoich koncepcji albo
mistrzostwa
^ afiliacji: potrzeby miłości, przynależności, powiązania ^ władzy:
kontroli
Teoria McClellanda zakłada, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczanie w ich konkretnych
kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wraz ze współpracownikami za pomocą testu TAT (Thematic
Apperception Test) zbadał poziomy tych potrzeb. Osoba miała napisać krótkie opowiadanie o każdym
z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć,
dominowania, kontrolowania, wywierania wpływu na innych, interakcji społecznych i obecności
innych osób.
W ramach OSIĄGNIĘĆ zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą
osiągnięć:
^ bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, uciekanie się do
pomocy wyłącznie osób kompetentnych i tylko w przypadku absolutnej konieczności,
^ podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realnych
celów
^ chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna czy negatywna.
Osoby takie są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na zadaniach.
W ramach AFILIACJI zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą
afiliacji:
^ silne dążenie do pozyskania aprobaty,
^ możliwość ulegania autorytetom, lub ludziom na których uznaniu zależy,
^ szczere zainteresowanie uczuciami innych.
Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu są najbardziej
wydajni i zadowoleni. Nie spełniaj ą się natomiast w roli lidera.
20
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
W ramach WŁADZY zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą
władzy:
^ wpływania lub kierowania innymi,
^ kontrolowania innych,
^ utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider - naśladowcy.
Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społecznej (współpraca z grupą) i osobistej
(jednostka chce osiągać sukces dzięki osobistym działaniom).
Każdy człowiek może demonstrować swoj ą potrzebę jawnie lub skrycie.
I.2.4.2. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników
McClelland i jego współpracownicy skupiając się na potrzebach w zakresie osiągnięć, afiliacji
i władzy, wiązali je ze skutecznością kierowania w USA i za granicą. Byli zadania, że kierownicy o
wyższej potrzebie osiągnięć wykonywali swoje zadania lepiej niż kierownicy o niższej potrzebie
(Gross, 1994). Ponadto byli przekonani, że jednostkę - pracownika można nauczyć potrzeby osiągnięć
wyższego rzędu. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć w tych trzech grupach są odpowiedni na różne
stanowiska, i tak: osoby o potrzebie:
 osiągnięć: zazwyczaj osiągają sukces jako przedsiębiorcy. Ich cechy charakteru sprawiaj ą, że
są idealnymi kandydatami na kluczowe stanowiska menedżerskie. Tacy ludzie lubią brać na
siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią, zwłaszcza dla siebie, zadania
trudne. Tu lubią jednak otrzymywać informację zwrotną o uzyskanych wynikach, efektach
swojej pracy. Wadą jest tu niewielkie zainteresowanie ludźmi i współpraca w grupie, co może
utrudniać zarządzanie ludźmi,
 afiliacji: Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu
lubią współpracę i szczerą informację zwrotną na temat oceny swojej pracy. Wówczas są
najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniaj ą się natomiast w roli lidera lub w momencie
podjęcia funkcji, gdzie troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji,
21
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
 władzy: osoby te najlepiej czują się w roli lidera. Należy tu jednak rozróżnić osoby o potrzebie
władzy społecznej od osób o potrzebie władzy osobistej. Osoby o potrzebie władzy społecznej
są bardzo cenne dla firmy, gdyż lubią współpracować w grupie, znajdować rozwiązania,
formułować zespoły promujące osiągnięcia organizacji. Osoby o potrzebie władzy osobistej to
osoby, które lubią same do wszystkiego dojść, bardzo rzadko i tylko w wypadku absolutnej
konieczności mogą poradzić się eksperta. Niedaleko stąd do egotyzmu. Z osobami tymi bardzo
ciężko się współpracuje.
Przedmiotem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się w swoich badaniach
Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą osiągnięć i afiliacji. W 1973 roku wysunęła
wniosek, że w rezultacie istnienia związku między osiągnięciami a afiliacją powstaje motyw do
unikania sukcesu tzw. obawa przed sukcesem. Według niej, potrzeba osiągnięć motywuje kobiety
tylko do pewnego poziomu, następnie - powyżej pewnego poziomu - afiliacja staje się dominująca,
ogranicza potrzebę osiągnięć, gdyż kobieta jest ograniczona przez tradycyjny model ról pełnionych w
rodzinie i normy społeczne .
Według badań McClellanda pracownika można nauczyć odczuwania potrzeby osiągnięć. Ponadto
osiągnięcia nie są potrzebą, a wartością. Podejście McCllelanda sugeruje, że powiększenie zgodności
między otoczeniem a potrzebami pracownika ulepszy jego motywację i w konsekwencji działanie.
0.1.4. Teorie pracy Dauglasa McGregora
W sytuacji bardzo intensywnego rozwoju przemysłu D. McGregor spróbował określić relację
pomiędzy pracownikami a przełożonymi. Wynikiem tego jest jego teoria pracy zwana też teoria X i Y.
Wielkie zmiany w przemyśle, powstawanie nowych fabryk z rozbudowaną hierarchią
zarządzania, sprawiły, że rola stanowisk kierowniczych zmieniła się. Zamiast nadzorować pracę,
kierownicy musieli wdrażać nowe procesy i metody pracy. W związku z tym musiały zmienić się
metody oddziaływania na ludzi (Fabiańska, Rokita, 1991). Jeśli bowiem oczekiwało się od
pracowników zaakceptowania zmian w przedsiębiorstwie, które nierzadko były zagrożeniem dla ich
miejsc pracy, należało zmienić system motywacyjny wobec nich. Teorie McGregora były właśnie
22
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
odpowiedzią na nową sytuację przedsiębiorstw. W dwóch podstawowych - skrajnych względem siebie
- teoriach McGregor zawarł stosunek człowieka do działania, do myślenia, do pracy. 2
0.1.4.1. Teoria X McGregora
Teoria X opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach:
^ przeciętny człowiek unika pracy i jeśli to tylko możliwe uchyla się od nałożonych na niego
obowiązków, ponieważ z reguły każdy jest leniwy i nienawidzi pracy, większość
pracowników powinna być stale kierowana, kontrolowana i poddawana działaniu
nieustannych bodźców (nagród i kar),
^ przeciętny człowiek unika odpowiedzialności, nie ma ambicji, a jakość wykonywanej przez niego
pracy jest niska.
W tej sytuacji kierownik musi upodobnić się do dziewiętnastowiecznego właściciela fabryki, który
eksploatuje pracownika ponad jego siły, bez przerwy go nadzoruje i wypłaca minimalna pensję, a
warunki pracy są zatrważające. Teoria ta opiera się na hierarchicznym podejściu do zarządzania, gdzie
motorem ludzkich działań jest bardziej chęć uniknięcia kary niż stymulowanie inicjatywy. W
rezultacie pracodawcę nie interesuje rozwój pracowników, ani ich motywowanie do pracy, gdyż z
łatwością na ich miejsce można znaleźć kolejnych chętnych. Pracownicy tacy są manipulowani przez
firmę i uzależnieni od pracodawcy. Takie podejście jest stosowane także dzisiaj przez wiele firm, a
pracowników zadowala praca z socjalistycznych czasów ”Czy się stoi czy się leży pensja i tak się
należy”.
Motywowanie w takich firmach ogranicza się najwyżej do dwóch dolnych poziomów hierarchii
potrzeb Maslowa, tj. potrzeb fizjologicznych i potrzeb bezpieczeństwa, oraz dodatkowo ma raczej
charakter groźby pozbawienia pracownika możliwości zaspokojenia tych potrzeb niż oferty ich
uzupełnienia jako dodatkowego bodźca.
2
Wydaje się, że po trzydziestu latach od badań Matin Horner stereotypy związane z rolą kobiet w społeczeństwie nie uległy zmianie. W
badaniu E. E. Mandal („Psychologia Wychowawcza”4/1998) sześcioletnie dzieci były poproszone o narysowanie swoich rodziców
przy pracy. mamę dzieci rysowały podczas: przygotowywania posiłków (45%), sprzątania (31%), zmywania (13%). Tylko jeden
rysunek przedstawiał mamę, która „śmieje się i nic nie robi”. Natomiast ojciec na rysunkach: czytał gazetę siedząc w fotelu (45%) i
oglądał telewizję (33%). (za: Charaktery, 12/1998).
23
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Silne związki wewnątrz grupy pracowników znoszących te same ciężkie warunki mogą zapewnić
pewną satysfakcję społeczną, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Z perspektywy
Herzberga w takiej firmie jedynie czynnikom higieny poświęca się jakąś uwagę, żadnego działania nie
podejmuje się w zakresie czynników motywuj ących.
24
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
I.2.5.2. Teoria Y McGregora
Teoria Y opiera się na następujących założeniach:
^ wydatkowanie energii fizycznej czy umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka.
Praca może być przyjemnością, bowiem człowiek z natury lubi i chce pracować,
^ pracownik stara się być samodzielny i jest w stanie pokierować swoim działaniem, jest ambitny i
pragnie aby pracodawca pomógł mu osiągnąć zamierzone cele,
^ pracownika nie trzeba stale kontrolować, ponieważ posiada on dużą dozę samodzielności, umie sam
kierować swoj ą pracą, jest twórczy w działaniu, a motywowanie to coś więcej niż tylko
zapewnienie podstawowych potrzeb fizjologicznych.
Według Teorii Y firmy powinny być zarządzane przy przyj ęciu, że większość ludzi:
• uważa, iż praca może być równie przyjemna jak zabawa;
• chętnie przyjmie (rozsądny) zakres odpowiedzialności;
• stawia sobie ambitne osobiste cele i chciałaby, aby pracodawca pomógł jej te cele osiągnąć;
• lubi przewodzić innym w pewnych obszarach;
• potrafi rozwiązywać problemy;
• w rozwiniętym społeczeństwie motywowana jest czymś więcej niż tylko chęcią zaspokojenia potrzeb
fizjologicznych i bezpieczeństwa;
• nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy.
Są to podstawowe założenia koncepcji Y. Przedsiębiorstwo przyjmujące takie założenia kładzie
mniejszy nacisk na kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości wykorzystania ich
rzeczywistego potencjału przez:
•
zainteresowanie opiniami pracowników na wszystkich szczeblach i uwzględnianie ich w swoich
działaniach,
•
dawanie ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać
•
większą tolerancj ę dla błędów niż bezczynności,
•
wspieranie pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo przyjmowanie
dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.
25
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji motywowania, znika w niej
atmosfera niemożności, a zamiast chęci uniknięcia kłopotów w razie
niepowodzenia pojawiają się pragnienie działania i duma z osiągnięć. Dlatego też dla powodzenia
programów motywowania jest konieczne, aby przedsiębiorstwo było zorganizowane i zarządzane w
sposób sprzyjający tym rodzajom zachowań, które próbuje stymulować.
Firma oparta na tych zasadach stara się wykorzystywać tkwiący w pracowniku potencjał.
Pracodawca nie musi sprawować nieustannej kontroli nad pracownikami, stara się też zapoznawać z
opinią pracowników o warunkach pracy i wykorzystywać je w celu poprawienia wydajności w myśl
zasady: „Zadowolony pracownik to dobry pracownik”.
I.2.5.3. Teoria X a teoria Y McGregora
Jak więc widać teorie te są względem siebie skrajne. Z jednej strony mamy ciemiężonego,
leniwego pracownika, któremu dostarcza się podstawowych potrzeb egzystencjalnych, z drugiej strony
samodzielnego, twórczego, ambitnego człowieka dla którego praca jest wartością i przyjemnością, a
zaufanie pracodawcy jest źródłem satysfakcji.
Pośrodku tych dwóch teorii stoi człowiek - pracownik. Człowiek może z reguły sam wybrać swoj
ą drogę. Dotyczy to nie tylko szeregowego pracownika, ale także kadry kierowniczej. Można być
reprezentantem jednego lub drugiego kierunku. Jeśli kierownik zbliży się do modelu Y można się
spodziewać, że będzie sprawnie kierował swoimi podwładnymi, zwracaj ąc uwagę na ich potencjał
rozwojowy, sugestie, zostawiaj ąc duże pole do samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane
decyzje. Będzie sprawnie motywował ich do pracy - nagradzał i karał. Wszystko po to , by rozwijać.
Natomiast w modelu X nie ma mowy o motywowaniu. Silne związki wewnątrz grupy pracowników mogą
być dla nich źródłem satysfakcji, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Mc Gregor opowiadał
się za teorią pracy Y, choć nie negował, że i w modelu X mogą być wartościowi pracownicy, których
należy odpowiednio pokierować i zmotywować. Wielu psychologów - zwłaszcza Chris Argyris (Gick,
Tarczyńska, 1999) poddawało w wątpliwość założenia teorii X.
0.1.5. Teorie treści - porównanie
Teorie treści poszczególnych autorów pokrywaj ą się w pewnych aspektach. Wszystkie zgadzają
się co do tego, że każdy człowiek ma pewne potrzeby -zależne od jego aspiracji, marzeń, i konsekwencji
dążeń do ich realizacji. Należy tu pamiętać, że każdy człowiek jest inny, inaczej został wychowany, inne
26
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
cele stawia sobie w życiu i inne wartości wyznaje. Dla jednego silną potrzebą jest założenie rodziny, dla
innego - kariera zawodowa. Dla obu ważne jest jedno - realizacja tej potrzeby. Brak realizacji powoduje
frustrację i obniża poczucie jakości życia. Wielu psychologów (Brzezińska, 1999, 2000; Bańka, 2000;
Stolarska, Zielińska, 2000) starało się odpowiedzieć na pytanie o związek między poczuciem jakości życia
a stopniem zaspokojenia potrzeb. W 1999 roku zostały przeprowadzone badania dotyczące poczucia
jakości życia w okresie wczesnej, średniej i późnej dorosłości (Brzezińska, 2000). Ze względu na
charakter pracy badania te zostaną przedstawione w całości. Zadaniem badanych było oszacowanie
ważności
danego obszaru aktywności
człowieka, a następnie oszacowanie poczucia zaspokojenia tych potrzeb. Uzyskane wyniki są
przedstawione w poniższych tabelach.
Tab. 1. 1. Poczucie ważności potrzeb w okresie dorosłości
Poczucie ważności 1. bezpieczeństwo
wynik maksym.
20-30 lat
40-50 lat
60 lat i więcej
v
2.
związki
ludźmi
100,00
78,00
91,30
84,50
------ ----------------- ---- ■ - -c - -J
,
7~ ~
z 3. działalność dla 4. aktywność i 5. wypoczynek
innych
praca
czas wolny
100,00
82,10
80,30
68,50
,
100,00
56,00
56,60
52,10
------ 7- -
100,00
79,40
75,60
53,00
I
,
------- 7 --------- I
100,00
59,20
54,70
45,50
7~ ~
Tab.1.2. Poczucie zaspokojenia potrzeb w okresie dorosłości
1. bezpieczeństwo
Poczucie
zaspokojenia
wynik maksym.
100,00
66,60
64,00
55,00
20-30 lat
40-50 lat
60 lat i więcej
1. bezpieczeństwo
Poczucie niskiej
J jakości życia
2.
związki
ludźmi
4. aktywność i 5. wypoczynek i
czas wolny
z 3.
działalność
i
dla innych
100,00
56,80
69,90
60,70
100,00
47,20
47,90
49,20
j 2. związki z j
ludźmi
j 3. działalność
j dla innych
'""8*80""'
• praca 100,00
j
!
61,20
64,00
49,00
100,00
55,70
47,00
44,70
4. aktywność i 5. wypoczynek i
praca ~ 18)20 ~ czas wolny
11,60 4,00
""Tsn"
20-30 lat
i
11,40
'""25.30“
40-50 lat
i
27,30
10,40
8,70
7,70
60 lat i więcej
j
29,50
7,80
2,90
0,80
Źródło: Brzezińska (2000, s. 27).
Tab. 1.3. Poczucie niskiej jakości życia w okresie dorosłości
27
i
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Jak wynika z przedstawionych wyżej tabel hierarchia ważności potrzeb w każdym okresie jest
inna. Ze względu na charakter pracy dwie pierwsze grupy (20-30 lat i 40-50 lat)
28
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
są najbardziej istotne z tego względu, że jest to okres życia w którym większość osób pracuje
lub chciałoby pracować . Jak przedstawia Tab. 1.1. praca jest stawiana na drugim miejscu (po
związkach z ludźmi) w ważności potrzeb. Natomiast Tab. 1.3. pokazuje, iż w tej sferze osoby
odczuwaj ą bardzo niskie poczucie jakości życia.
Widać więc, że wiele osób ceni pracę i chciałoby aby ich potrzeby w tej sferze były
realizowane.
Poniższa tabela stanowi próbę porównania omawianych teorii treści. Celowo pominięta
została Teoria X i Y McGregora ze względu na trudność porównania jej z pozostałymi
teoriami.
Tab.
1.4.
Porównanie
teorii
treści
Nazwa
teorii
HIERARCHIA
DWUCZYNNIKOWA
TEORIA POTRZEB
TEORIA
POTRZEB
A. Maslov
F. Herzberg
POTRZEB
C.P.
Alderfer
TRYCHOTOMIA
POTRZEB
D.C.Clelland
Potrzeby samorealizacji
Treść pracy Odpowiedzialność
Awans
autor
Potrzeby
wartościowania
(szacunku i uznania)
Rozwój
Potrzeba osiągnięć
Potrzeby
wzrostu
Osiągnięcia i uznania
Potrzeby społeczne
(przynależności i
miłości)
Stosunki z kolegami
przełożonymi i podwładnymi
\
Potrzeba władzy
Potrzeby
uzależniające
Potrzeba afiliacji
Potrzeby
bezpieczeństwa
Pewność miejsca pracy
Potrzeby
Potrzeby fizjologiczne
Warunki pracy wynagrodzenie
egzystencji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pocztowski (1998, s. 119), Serafin (1996).
Jak więc widać z Tab. 1.4. teorie treści wzajemnie nakładają się na siebie i uzupełniają.
Wszystkie łączy jedno - ukierunkowanie na wyjaśnienie wewnętrznych przyczyn, które
powodują działanie ludzi. W praktyce oznacza to, że teorie te dostarczają informacji o
zróżnicowaniu ludzkich potrzeb. 3
3
Obecnie najczęstsza przyczyną nie podejmowania pracy jest bezrobocie.
29
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Teorie procesu
U podstaw teorii procesu leży pytanie: w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są
poszczególne osoby? Ważne tu są wartości jakie człowiek osiągnie, jakie preferuje lub jakich
mu brakuje.
Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma
Teoria ta opiera się na założeniu, że wybór sposobu zachowania spośród możliwych
wariantów uzależniony jest od:
 oczekiwań pracownika,
 instrumentalności wyniku,
 cenności nagród.
Według tej teorii zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Ludzkie
zachowanie jest więc zachowaniem decyzyjnym - pracownik musi decydować. Motywacja to według Vrooma - proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami. Podstawową
strukturę modelu Vrooma prezentuje Rys. 1.6.
wyniki I stopnia
Decydent
wyniki II stopnia
(cele organizacji)
(cele indywidualne)
Rys. 1.6. Podstawowa struktura modelu Vrooma
Źródło: Steinman, Schreyógg (1990, s. 228)
30
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Vroom wprowadził dwa pojęcia: wartości i instrumentalności. Wartość odnosi się do
tego, jak jednostka ocenia określony wariant czynności lub wyniku. Pojęcie to odnosi się do
pierwszego stopnia rozważań. Natomiast instrumentalność pokazuje jaką użyteczność
jednostka przypisuje czynnikowi pierwszego stopnia w celu osiągnięcia drugiego stopnia.
Instrumentalność może przybierać różne wartości, a więc być pozytywna lub negatywna.
0.1.6. Teoria oczekiwań - tzw. rozszerzony model Vrooma - L. Portera i E. Lawlera
L. Porter i E. Lawler rozbudowali teorię Vrooma. Rozdzielono tu oczekiwane
prawdopodobieństwo na dwa komponenty, przez co rozróżniono wykonanie zadania i
organizacyjne konsekwencje tj. nagrody. Za pomocą oczekiwanego prawdopodobieństwa
jednostka jest w stanie określić - przy odpowiednim wysiłku - rozwiązanie postawionego
zadania. Jest to, można powiedzieć, realizacja etapu I. Na II etapie to kolejne oczekiwane
prawdopodobieństwo, które jest ukierunkowane na weryfikacj ę, czy rzeczywiście z danym
osiągnięciem związana jest perspektywa zmian organizacyjnych (np. awans) lub nagroda (por.
Rys. 1.7.)
Instrumentalność
Znaczenie
konsekwencji jako
środka
osiągania
celu
Rys. 1.7. Rozszerzony model Vrooma
Źródło: Steinman, Schreyógg (1990, s. 228)
31
Wartość
celów
osobistych
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Model ten pokazuje jak za pomocą motywacji połączyć cele organizacyjne i
indywidualne poszczególnych ludzi.
0.1.7. Teorie oczekiwać jako metoda motywacji pracowników
Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i
pod różnymi szyldami. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch
czynników - od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa
zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tą teorię, jest student
zbliżający się do końca studiów i rozglądający się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę
firmy „Exxon” poszukującej nowego wiceprezesa z pensją na początek 350 tysięcy dolarów
rocznie. Nawet gdyby pragnął dostać tę pracę - nie będzie się o nią ubiegać, ponieważ wie, że
ma na jej uzyskanie niewielkie szanse. Następne ogłoszenie, które wpada studentowi w oko,
dotyczy kogoś do zdrapywania gumy do żucia z foteli w teatrze, co może przynieść na początek
4 dolary za godzinę. Mimo że pewnie dostałby tę pracę, nie zgłosi się, ponieważ takiej pracy nie
pragnie. W końcu znajduje anons o stanowisku praktykanta w zarządzaniu w wielkiej firmie za
początkowa pensję 25 tysięcy dolarów rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będzie się w
końcu ubiegać, ponieważ nie tylko odpowiada mu ona, ale sadzi również, że ma rozsądną
szansę jej uzyskania (Griffin, 1996).
Teoria oczekiwań sugeruje, więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i
oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Przyjmuje się, że zachowanie jest
określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie maj ą różne
rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonuj ą wyboru
spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim
dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.
Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określaj ą: intensywność pragnienia oraz oczekiwania dotyczące możliwości jego zaspokojenia.
Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym, lecz względnie udanym
obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem, menedżer
musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na ich
motywację. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych
32
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz iż każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną
wartość.
Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę
prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia. Kiedy dana osoba jest
przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane
prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1). Jeśli dana osoba jest przekonana, że
pomiędzy
wysiłkiem
i
osiągnięciami
właściwie
brak
związku,
oczekiwane
prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0). Przekonanie o tym, że związek pomiędzy
wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nic jest bardzo silny, wiąże się z
umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i 1).
Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę
prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład,
jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą
podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1).
Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość
bardzo niską (bliską 0).
Teoria oczekiwań utrzymuje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki
(skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać
większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwal od przełożonych. Z drugiej strony
jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych
wyników
może być
związana pewna wartość,
albo
wartościowość - wskaźnik
odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie
danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna; w
końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość
będzie równa zeru.
Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika,
który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielka potrzebę afiliacji,
podwyżka plac i awanse, podawane przed chwilą jako wynik wysokich osiągnięć w pracy,
mogą mieć dodatnią wartościowość, pochwały i urazy - wartościowość zerowa, a stres wartościowość ujemną. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji
takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią,
podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.
33
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po
pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być
przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana
proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że,
jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma
wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka
wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane
dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu
i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i
niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione,
ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.
Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji
według Portera i Lawlera przedstawia poniższa tabela.
Tab. 1.5. Wnioski z teorii oczekiwań
Wnioski dla kierowników
Wnioski dla organizacji
' / / / / / / / / / / Z / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / ' .
'////////
1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ Z / Z / Z / z
/
/
/
/
/
/
1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to
czego chcą
2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności i zapewnić jego
osiągalność
2. Można spowodować, że praca z istoty będzie
przynosić wewnętrzne zadowolenie
3. Wiązać nagrody z efektywnością
3. Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa
4. Analizować czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody bezpośredni przełożony.
5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.
Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, PWE, Warszawa
1996, s. 365.
Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne
kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich
wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować,
jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie
należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się
też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z
pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu
widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią
wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla
wszystkich). Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W
34
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25% obniżki płacy, jednakże uzyskali
jednocześnie możliwość wyższych premii za lepsza pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba
robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiaj ą więcej niż poprzednio, a jednocześnie
sklepy osiągają wyższą zyskowność (Griffin, 1998).
Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że uzyskała ogólne potwierdzenie
w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości
wykorzystać j ą w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki
dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie to
wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.
35
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
1.4. Teorie wzmocnienia
Teorie wzmocnienia zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji
zachowań przyjmują założenie, że ludzie postępują tak, jak nauczyli się w przeszłości, i jedne
zachowania kojarzą się im z przyjemnymi, a niektóre z negatywnymi efektami.
1.4.1. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera
Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu
zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych.
Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze
szanse powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo
wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace Skinnera i innych wykazały, że znajduje
ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego.
Określając kwestię najprościej, koncepcja wzmocnienia, to podejście do motywacji,
zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a
prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągaj ących za sobą karę jest mniejsze
(Griffin, 1998).
B. F. Skiner uważał, że głównym sterownikiem zachowań ludzkich jest środowisko
społeczne. Dlatego też zmieniając środowisko, można zmienić jednocześnie zachowanie
jednostki i modyfikować jej reakcje - osłabiając je lub wzmacniając. W celu stworzenia
„doskonałego człowieka” należy mu stworzyć „doskonałe środowisko”. Proces modyfikacji
zachowań Skiner przedstawia jako łańcuch (por. Rys. 1.8.)
Źródło: opracowanie własne
Skiner wyróżnia kilka technik modyfikacji zachowań ludzkich:
36
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ pozytywne wzmacnianie: konsekwencja poprzedniego zachowania, ocenionego pozytywnie i
pożądanego w przyszłości,
37
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ uczenie unikania: uciekanie od nieprzyjemnych i niekorzystnych następstw mających miejsce po
realizacji jakiegoś zadania,
^ wygaszanie: to redukowanie niepożądanych i niechcianych zachowań lub też zachowań i działań nie
przynoszących oczekiwanej nagrody,
^ karanie: najbardziej radykalny środek zmiany zachowania, wywiera skutek natychmiastowy, przez
zakazanie wykonywania, choć nie zawsze uzasadniony etycznie.
Skiner dużą uwagę przykładał do obserwowania fizycznych reakcji. Wprowadził pojęcie czynnika
wzmacniającego. Jest to, według niego, każdy bodziec, który następuje po reakcji i zwiększa
prawdopodobieństwo jej wystąpienia. Jak powiedział „podstawową daną w nauce o zachowaniu jest
prawdopodobieństwo, że określony element zachowania wystąpi w określonym czasie” (za: Zimbardo,
Ruch, 1997). Skiner twierdził też, że karać trzeba reakcj ę, nie osobę, czyli, że „niepożądane reakcje
można karać, ludzi karać się nie powinno” (op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).
1.4.2. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji pracowników
Teorię Skinera można przełożyć na motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie. Przede
wszystkim chcąc mieć idealnego pracownika należy mu stworzyć idealne środowisko w miejscu pracy.
Tylko w takim środowisku, według twierdzenia Skinera, człowiek będzie w stanie rozwinąć cały swój
potencjał.
Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinera dotyczące karania.
Według niego karać należy reakcję, a nie osobę w myśl zasady „chociaż reakcje mogą być niepożądane, to
u ludzi nigdy nie powinno się wytwarzać poczucia, że to oni są niepożądani” ( Zimbardo, Ruch, 1997, s.
114).
Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów
wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Pokazano je w Tab. 1.6.
38
Tab.
1.6. Elementy
teorii wzmocnienia Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie
pozytywne
I
Wzmocnieniedarmowe
zachowania prace
przez obwarowanie
go pożądanymi
Polecamy
mgr z zarządzania
zasobami ludzkimi
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
następstwami
1. Ustalona częstotliwość
3. Ustalony stosunek
________________ '
2. Unikanie
Wzmocnienie
stosowane
w
stałych
odstępach
czasu,
niezależnie
od zachowania
zachowania.poprzez dopuszczenie do unikania
Wzmocnienie
niepożądanych następstw
Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań,
| __________________________________________
2. Zmienna częstotliwość
Wzmocnione stosowane w zmiennych odstępach czasu,
niezależnie od czasu.
—
4. Zmienny stosunek
niezależnie od zachowania
Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.476
'
Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań,
niezależnie od czasu.
Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je
lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny
wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą
prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie
wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające
dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.
Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze
komplementarnym (wzajemnie wzmacniaj ących się), w zależności od osobowości pracownika,
jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji (Grzybowski, 1997). Należy też je
łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego oddziaływania na
pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych (Penc, 1999).
Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co.
otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za
wyróżniające osiągnięcia (Grzybowski, 1997). Unikanie również wzmacnia pożądane
zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w
tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia
niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnianie się. Kara jest przez niektórych
39
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik
pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer
może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte
jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszaj ą prawdopodobieństwo ponownego
zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę
możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne
karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli
pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa mechanizm unikania.
Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do
czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.
Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza
zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje
głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do
opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef
może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu
zupełnie zaniknąć.
Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i momentu
i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie wzmacniania.
Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu,
niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub
miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy,
ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają
w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład
wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat
ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy
pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogól staraj ą się utrzymać
przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku.
Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków
określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na
jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych
klientów - użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co piątego
40
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
wniosku wysłanego z jego działu (Gick, Tarczyńska, 1999). Układ taki zapewnia wysoki
poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii.
Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku - najsilniejsze narzędzie
motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych - zmienia liczbę przypadków
takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika
za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po
dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na
pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego,
ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody.
Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace (jeśli
w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt
skomplikowane.
Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawą jakości. Laquita S.
Swartz, wiceprezes „1st of America Bank - Indianapolis”, opracowuje programy poprawy
obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla
pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu
nagród z osiągnięciem celu (Griffin).
Pracodawca może manipulować pracownikiem na podstawie bardzo prostych gestów:
„uśmiechy potakiwania, klepanie po plecach i pieniądze, to wszystko należy do
zgeneralizowanych warunków czynników wzmacniaj ących”( Zimbardo, Ruch, 1997, s. 111).
Rozdział 2. Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie
2.1. Wprowadzenie
Mamy XXI wiek. Zewsząd mówi się o recesji gospodarki, bezrobociu. Świat jednak idzie do
przodu. Rozwój gospodarki jest tak ogromny, że trudno przeciętnemu człowiekowi nadążyć. Zmiany
dotyczą nie tylko rozwoju gospodarczego, ale także podejścia do jednostki jako pracownika.
Współczesne firmy - chcąc utrzymać się na rynku - muszą dostrzec potencjał tkwiący w pracowniku i
muszą umieć ten potencjał docenić i rozwijać. U wielu ludzi pojawia się obecnie zmęczenie
spowodowane koniecznością ciągłego doskonalenia się, rekwalifikacji.
41
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Zdaniem Józefa Penca proces motywowania należy traktować szeroko i nie ograniczać go
wyłącznie do polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli bowiem ma być skuteczny, powinien
obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemów wartości i oczekiwań
pracowników. Powinien on obejmować następujące czynności:
-
rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji pracowników,
aby lepiej dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych;
-
wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić maksimum
świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników, rozumienie współzależności
ich pracy z pracą kolegów, z wymaganiami odbiorców i otoczenia;
-
wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób umożliwiaj ący samokontrolę
postępu, jak i uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzeń;
-
ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy zależnej od dodatkowego
wkładu pracy i inwencji;
-
okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu,
sterowaniu ich rozwojem itp.;
-
uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych
stosunków międzyludzkich.
Tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia systemowego, tzn. tworzenia w firmie
pewnego układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagaj ących się środków motywacji
(motywatorów), a także ich zespołów działających na zasadzie wzmocnienia i dających „efekt
synergetyczny” (Penc, 2000).
Do wspomnianych środków motywacji można zaliczyć m.in. kształtowanie wyższych zarobków,
tworzenie ścieżki kariery w przedsiębiorstwie, pobudzanie zainteresowania, a więc i zaangażowania
pracowników, zwracanie należytej uwagi na świadczenia socjalne i warunki pracy. Duże znaczenie jako
środek motywacji ma również partycypacja pracownika w podejmowaniu decyzji, która pobudza do
twórczej pracy dzięki poszerzeniu możliwości wyboru, a więc stworzeniu większej swobody działania.
42
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.2. Motywacja: teoria a praktyka
„Uznanie motywowania podwładnych za najważniejsze zadania menadżera to ciągle raczej
postulat niż norma. Obserwacja codziennej pracy statystycznego kierownika tę tezę, niestety
potwierdza” (Malinowski, 1999).
Większość osób wie czym jest motywacja i na pytanie „Czy motywacja jest ważna w miejscu
pracy?” odpowiedziałoby twierdząco i ze zdziwieniem, że zadaje się im tak oczywiste pytanie. Czy
jednak faktycznie firmy polskie stosują nowoczesne systemy motywacyjne? Trudno jest na to pytanie
jednoznacznie odpowiedzieć. Każdy człowiek jest w stanie przytoczyć przykłady firm gdzie się
motywuje pracowników i przykłady - gdzie motywacja jest terminem abstrakcyjnym, czymś jak UFO
(każdy o tym słyszał tylko nikt nie doświadczył osobiście). Przykładem pierwszym niech będzie jeden z
zakładów produkcyjnych koło Warszawy, gdzie oprócz systemu wynagrodzeń opartego na premiowaniu
jest motywacja pozaekonomiczna - awans, uznanie, pochwały - związane ze „zmianą zakresu czynności,
uprawnień, odpowiedzialności, a w konsekwencji także ze wzrostem wynagrodzenia” (Selmach, 2001).
Przykładem drugim niech będą hipermarkety działające na zasadzie „tu i teraz”. Pracownik ma wykonać
swoje zadanie i iść do domu. Nie ma tu mowy o jakiejkolwiek motywacji a wręcz można mówić o
demotywacji i mobbingu.
Każdy może dać więcej przykładów firm motywujących swoich pracowników i nie motywuj
ących (tych drugich wydaje się być więcej). Nie chodzi tu aby tworzyć „czarną listę”. Ważne jest
zrozumienie, że każda firma powinna sama dojść do systemu motywującego dobrego dla swojej branży.
Nie ma idealnego modelu. Dobry samochód będzie motywatorem dla dobrego przedstawiciela
handlowego, niekoniecznie spełni swoje zadanie podarowany sześćdziesięcioletniej księgowej.
Ciekawe wnioski dla menedżerów wynikaj ą z pewnością z poniższych tabel pokazujących w
jakim stopniu potrzeby pracowników są zaspokajane w odniesieniu do stanu pożądanego.
43
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań)
Lp
Potrzeba
Stan
Stan
pożądany
faktyczny
Różnica
1.
Świadomość dobrych perspektyw rozwoju firmy
90
61
29
0
Wysokie wynagrodzenie za pracę
73
46
27
3
Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych
78
58
20
4.
Autonomia, niezależność w działaniu
78
62
16
5.
Stałość (bezpieczeństwo) pracy
75
62
13
6.
Wykonywanie pracy , którą się lubi
80
67
13
7.
Uznanie wśród podwładnych
65
60
5
8.
Dobre stosunki ze współpracownikami
75
76
+1
Źródło: J. Szaban „Motywacje i satysfakcje”, „Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s. 14.
Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie (wg kolejności rangowej różnic poziomu deprywacji , 5-najwyższe ,
1-najniższe znaczenie przypisywane danej potrzebie)
f
Stan
Stan
Lp
Potrzeba
pożądany
faktyczny
Różnica
1.
Perspektywy, rozwój firmy
4,47
3,68
0,79
2.
Wysokie wynagrodzenie za pracę
3,97
3,36
0,61
4,11
3,60
0,51
3.
i
i
Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych
4
Autonomia
4,17
3,72
0.45
5
Samorealizacja
4,24
3,85
0.39
6
Stałość
4,08
3,72
0.36
a
7
Uznanie u podwładnych
3,82
3,63
0.19
»
8
Dobre stosunki ze współpracownikami
4,02
3,95
0,07
a
Źródło: J. Szaban “Motywacje i satysfakcje”, “Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14
Powyższe tabele wskazują, iż stopień zaspokojenia potrzeb menedżerów, czy szerzej pracowników, nie jest ciągle zadowalający. Dlatego systemy motywacji pracowników, nawet w
najnowocześniejszych przedsiębiorstwach potrzebują udoskonaleń zgodnych z duchem czasu, ale i
uwzględniających indywidualne potrzeby każdego pracownika.
44
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Wydaje się jednak, że jeszcze zbyt wiele firm na rynku nie dostrzega konieczności inwestowania
w potencjał ludzki.
2.3. Motywacyjne kształtowanie płac
„Pieniądz przemawia językiem zrozumiałym dla wszystkich narodów”. To zdanie
wypowiedziane przez A. Behn jest niezwykle trafne. Można dużo mówić o motywowaniu, poprzez
wartości niematerialne czy przez tworzenie właściwej atmosfery w pracy. Jednak, gdy nie pójdą za tym
właściwe stopnie wynagrodzeń pracowników, efekt motywacji będzie mierny.
Miejsce bodźców finansowych w systemie motywowania przedstawia poniższy rysunek.
f
\
Wynagrodzenia
pracowników
V ______________)
Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników
Źródło: K. Sedlak (1997).
Restrukturyzacja przedsiębiorstw, jaka dokonuje się w Polsce w ostatnich czasach sprawia, że
firmy staj ą przed zadaniem budowania nowego systemu wynagradzania. Systemu, który będzie „złotym
środkiem” między satysfakcj ą pracownika i zadowoleniem pracodawcy. Płaca jest dla pracownika
komunikatem, w jakim stopniu firma ceni jego pracę. Natomiast pracodawca chcąc mieć jak najniższe
45
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
koszta, pragnąłby wypłacać jak najniższe pensje. Takie podejście jednak doprowadziłoby do
minimalnego wysiłku ze strony pracownika w myśl zasady „Jaka płaca, taka praca”. Dlatego właśnie
firma musi przyj ąć strategię motywacyjnego kształtowania płac. Do tego jednak musi poznać swoja
strukturę, wartość poszczególnych stanowisk i pracujących tam ludzi.
2.3.1. Zasady strategii wynagradzania
Istnieje kilka zasad strategii wynagradzania. Metody przyj ęte przez organizacj ę muszą być
spójne z jej szeroko przyjętym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane w sposób by w pełni
motywować pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.
2.3.1.1. Zasada sprawiedliwości
Powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje podejmowane są na
podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu otwarcie
komunikatywnych, wszystkim znanych kryteriów” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to więc,
że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają
racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. efektywność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach
mogą być różnie opłacani, jeśli uargumentuje się to np. wykształceniem, warunkami pracy,
odpowiedzialnością itd.
Firma podejmująca się działania według zasady „Sprawiedliwości” musi liczyć się z kontrolą
podejmowanych decyzji, ich podważaniem, oraz musi informować o nowych decyzjach zmiany
kryteriów. Bardzo istotną rolę odgrywa tu komunikacja - między pracownikami a osobami
podejmującymi decyzję o takiej z nie innej stawce płacy dla pracownika.
2.3.1.2. Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników
Firma działająca według tej zasady podjąć musi kilka działań:

zachęcać pracowników do poszukiwania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy,
nabywania nowych umiejętności,
46
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi

dać praktyczne możliwości do zdobywania wiedzy (np. wolne weekendy dla studentów
studiów zaocznych)

zapewnić szkolenia potrzebne do pracy,

wprowadzić programy wśród pracowników dzielenia się wiedzą,

wynagradzać kompetencje i rozwój osobisty.
Płaca w firmie korzystającej z tej zasady będzie ściśle opierała się na kompetencjach pracownika.
Jednak należy tu uważać, by realizacja zadań nie stała się drugorzędną sprawą i aby rozwój był związany
z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Należy tu więc
wynagradzać te kompetencje, które związane są z obecnie wykonywanymi obowiązkami.
2.3.1.3. Zasada opiekuńczego pracodawcy
Przez wiele lat zakłady pracy troszczyły się o swoich pracowników zapewniaj ąc im wypoczynek w
zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w przyzakładowych przychodniach
zdrowia, niekiedy mieszkania służbowe. Były to formy oczywiste dla pracowników. Jednak czasy się
zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu przedsiębiorstw przyszły
ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Mieszkania musieli pracownicy wykupić, by móc w nich
pozostać, a za miejsce w ośrodku wypoczynkowym, jeśli w ogóle taki firma zachowała, pracownik
musiał zapłacić.4
Obecnie więc pojęcie „opiekuńczego pracodawcy” ewaluowało. Teraz pracodawca za priorytetowe
uznaje takie kwestie, jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie bytu (np.
pożyczki mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko
to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak dużego
bezrobocia dla pracownika może być ważniejsza stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę)
niż możliwość wyjazdu na wczasy.
Ważne jest, by firma, przyjmując zasadę „opiekuńczego pracodawcy” określiła, czego pracownik
może od niej oczekiwać, do jakiego stopnia owa „opieka” jest rozumiana.
Oczywiście w czasach PRLu pracownicy też płacili za kolonie letnie dla dzieci, czy wczasy, jednak było wówczas ogromne
dofinansowanie ze strony zakładu, a miejsca były przyznawane według „znajomości”, a nie np. jako nagroda za efektywną pracę.
4
47
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.3.1.4. Zasada maksymalnego upełnomocnienia
Zasada ta polega na maksymalnym przekazaniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble
w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę w wprowadzaniu ulepszeń,
rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji. Daje to możliwość działania pracownikom.
Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą w podejściu do wynagradzania, aby w pełni motywować
pracownika, ważne staj ą się:
osiągnięcia - realizacja zadań ilościowych i jakościowych,
^ innowacyjność i pozytywne postawy wobec zmian,
^ podejmowanie rozważnego ryzyka,
^ konkretne rezultaty, a nie usytuowanie w strukturze organizacyjnej,
^ szczególne osiągnięcia przez przyznawanie specjalnych nagród.
Wprowadzaj ąc tę zasadę należy pamiętać, że menedżerowie mogą czuć się zagrożeni pozorną
utratą władzy. Należy też mieć na uwadze, że popełniane mogą być błędy, które trzeba wybaczać, jeśli
podjęte ryzyko było rozsądne, a realizacja zadania - możliwa. Z ograniczonym zaufaniem natomiast
należy podchodzić do brawurowego podejmowania ryzyka (nawet jeśli „udało się tym razem”
zrealizować cel).
2.3.I.5. Zasada elastyczności
W momencie silnej konkurencji rynkowej firma niekiedy musi stać się elastyczną, by utrzymać
się na rynku. Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności może oznaczać:

ustalenie liczby godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej,

stworzenie pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu z
podwyższoną produkcją lub rozwijaniem kompetencji,
48
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi

określenie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z
pracownikiem5,

możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma
charakter sezonowy.
Z zasadą elastyczności wiążą się pewne typowe elementy:

płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym czasem
lub mierzoną w określony sposób wydajnością,

składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z efektywnością,

ustalenie specjalnego, kafeteryjengo, pakietu nagradzania6.
Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznej
metody zarządzania. Dzieje się tak ponieważ pracodawca ma większe uprawnienia, co do zatrudniania i
zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę, wprowadzania tzw. postoju w momencie np.
zmniejszonego popytu na produkowany towar itd. Jednak należy tu także pamiętać, że pracownik
posiada tu większą możliwość podejmowania decyzji i w pewien sposób uniezależnia się od związków
zawodowych, zmniejszając „kolektywną siłę grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).
2.3.I.6. Zasada wynagradzania osiągnięć
Obecnie, w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy
liczy się coraz częściej nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci korzyści
dla przedsiębiorstwa. Dlatego też wiele firm tworzy tzw. centra zysku, wyznacza się ambitne zadania dla
pracowników i zespołów. Oznacza to, że:
 są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania,
To rozwiązanie może być niebezpieczne dla zatrudnianego pracownika, jeśli elastyczność w rozwiązaniu umowy będzie korzystna tylko
z punktu widzenia pracodawcy, a nie z punktu widzenia pracownika. Należy tu pamiętać, że obowiązujące w Polsce prawo pracy daje w
tym kierunku ograniczenia dla pracodawcy, jednak tylko wtedy, gdy pracownik nie podpisał podczas zawiązywania umowy o pracę
„elastycznych” możliwości rozwiązania tejże umowy.
5
6
System kafeteryjny jest opisany szerzej w Rozdziale 2.4.
49
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
 wyraźnie sprecyzowany jest związek między osiągnięciem celu a nagrodą,
 postępy są monitorowane,
 wypłata wynagrodzenia występuje w jak najkrótszym czasie po zrealizowaniu zadania.
Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko
wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla
pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.
2.3.2. Kształtowanie płacy zasadniczej
Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych
zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. Należy wziąć pod uwagę rodzaj realizowanej
pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków, w jakich jest
wykonywana. Niektórzy autorzy dodaj ą tu również potrzebne kwalifikacje i umiejętności (por. Jasiński,
1998; Kostera, 2000). Do zasad kształtowania wynagrodzeń zaliczyć należy również zasadę płacenia
według kryteriów rynkowych. Bierze się tu pod uwagę wartość pracy na rynku (którą kształtuje relacja
między popytem a podażą na dana pracę). Wyznaczniki płacy zasadniczej pokazuje Rys. 2.2.
Rys. 2.2. Wyznaczniki płacy zasadniczej
Źródło: opracowanie własne
50
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie
wartościowania pracy (Jasiński, 1988). Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy
w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia (Martyniak, 1992).
Wiele jest modeli wartościowania pracy. Większość z nich nawiązuje do schematu
Międzynarodowej Organizacji Pracy, zwanego też schematem genewskim. Najczęściej spotykany
podział to podział na metody sumaryczne i analityczne (por. Pocztowski, 1998; Gick, Tarczyńska,
1999). Metody sumaryczne polegają na rozpatrywaniu stanowiska, jako całości. Drugie natomiast są
badaniem wielu szczegółowych aspektów. Wśród metod sumarycznych możemy wyróżnić: rangowanie
stanowisk, porównywanie parami, klasyfikację stanowisk oraz tworzenie struktur benchmarkowych.
Pokazują to poniższe tabele.
Tab. 2.3. Metody sumaryczne wartościowania pracy
tworzenie
rangowanie
porównywanie parami
stanowisk
klasyfikację
struktur
stanowisk
benchmarkowyc
h
porównywaniu
znaczenia
różnych
stanowisk
charakterysty
ka metody
na Każda kategoria
porównuje polega
się parami najpierw zgrupowaniu
ma kilka stanowik
wybierając
grupę poszczególnych
benchmarkowych.
z stanowisk
stanowisk pracy W
sumie
Stanowiska
punktu widzenia benchmarkowych7.następ w
klasy stanowisk
tych
organizacji. Na nie prosi się osoby o (kategorie)
jest
tej
podstawie porównanie
stanowisk według
ok.20.Nastepnie
sporządza
się parami przypisując im faktycznego
wartościuje się je
listę rankingową punkty
(2-stanowisku zakresu zadań i przy
użyciu
stanowisk - od większemu,
wymaganych
metody
najważniejszych 0-mniejszemu i 1 obydwu umiejętności na rangowania
lub
najbardziej stanowiskom jeśli mają tę każdym
odpowiedzialnyc samą wielkość).
stanowisku.
,
h,
kluczowych
Proces
51
porównania
parami.
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
do szeregowych
wartościowania
najmniej
pracy
ważnych.
wykorzystaniem
z
tej metody polega
na
ustaleniu
liczby
klas W zależności
od
wielkości
firmy może być
7-10-15
bądź
więcej
klas,
scharakteryzowa
niu
poszczególnych
klas,
tj.
określeniu
stopnia trudności,
odpowiedzialnoś
ci, uciążliwości,
3.komisyjnym
kwalifikowaniu
(przy
nieparzystym
składzie komisji)
stanowisk
do
poszczególnych
klas.
zalety
prosta
nie Zrozumiała, pracownicy i Metoda
52
Bardzo
łatwa
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
pochłania
zbyt tak
porównują kwalifikacyjna
metoda
w
wiele czasu, a nieformalnie stanowiska jest dość prosta w przeprowadzaniu
więc koszty z nią między sobą. Praca nad stosowaniu Może
związane
są tym kilku osób obniża być
niewielkie.
Jej prawdopodobieństwo
wykorzystywana
proces jest łatwo błędu.
w
zrozumiały
małych.
dla
firmach
zatrudnionych
W
dużych
organizacjach
nie nadaje się
do Bardzo
jednak
pracochłonne.
zastosowania, ze Np. dla 100 stanowisk
względu na dużą należy
wady
wykonać
liczbę stanowisk porównań,
jeśli
4950
nie
pracy,
zastosuje się ułatwień.
specjalności.
Brak jasnych kryteriów
Kryteria
mogą oceny stanowisk
Niewiele
jest
stanowisk
odpowiadających
wymaganiom
określonym
kategorii.
w
Nie
może
być
zastosowana
dla
dużej firmy, gdzie
potrzebna
jest
precyzyjna ocena
wielkości
stanowisk
nie być tak samo
zrozumiałe
dla
wszystkich
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)
Jak więc widać z Tab. 2.3. firma może sobie wybrać metodę wartościowania stanowiska pracy. Ważne
jest tu tylko, by obrać jasne kryteria zrozumiałe dla zainteresowanych.
Wśród metod analitycznych wyróżniamy metodę porównywania kryteriów i metodę analityczno –
punktową. Przedstawia to Tab. 2.4.
Tab. 2.4. Metody analityczne
53
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
porównanie kryteriów
analityczno – punktowa
Metoda porównań kryteriów polega na
wybieraniu zarówno pewnego zestawu
stanowisk, co do których istnieje
przekonanie,
że
są
wynagradzane
właściwie, jak i grupy kryteriów (około
charakterystyka
5) odnoszących się do wszystkich
metody
stanowisk – umiejętności, wysiłek itd.
Następnie opisuje się jaki procent
danego kryterium znajduje się w danym
stanowisku.
Za
każde
kryterium
otrzymuje się punkty. Na koniec oblicz
się całkowitą płacę
Zalety
Podstawą jest zestaw kryteriów. Proces
przeprowadza się etapami. Po określeniu
kryteriów określa się stopień wymagania
tego kryterium dla danego stanowiska,
następnie
wprowadza
się
system
punktacji. Brane są pod uwagę relatywne
wartości kryterium dla organizacji oraz
różnice
miedzy
jego
sąsiadującymi
poziomami. Dla każdego stanowiska
określany
Wynikiem
jest
jest
poziom
kryterium.
profil
stanowiska,
następnie przypisuje się punkty zgodnie z
przyjętym systemem punktacji.
Zawiera cechy analityczne pozwalające
na obiektywizm, kryteria są jasne,
Metoda może być stosowana w dużych
firmach, gdzie istnienie duża liczba
stanowisk
Brak powiązań ze szczegółową analizą
treści stanowiska, niewielka liczba
Wady
krótko opisanych poziomów kryteriów, Metoda
jest
pracochłonna
która ogranicza dokładność z jaką skomplikowana.
rzeczywiście
wymagania
powinny
zostać określone
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)
Jedną z metod analityczno-punktowych jest metoda: UMEWAP-87 i jej zweryfikowana
wersja UMEWAP-95.
54
i
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Różnice między metodą UMEWAP-95 a UMEWAP-87 polegają najogólniej na:
1. ograniczeniu liczby punktów w poszczególnych kryteriach elementarnych,
2. zrezygnowaniu z kryterium „obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy",
3. zmianie definicji określających wymagania pracy w niektórych kluczach analitycznych,
ułatwiających bardziej obiektywną wycenę stanowisk pracy.
Metoda UMEWAP - 87 to „Uniwersalna Metoda Wartościowania pracy”. Została
wprowadzona w 1987 roku przez ministra pracy, płac i spraw socjalnych. Sama koncepcja została
zaczerpnięta z gospodarki rynkowej, natomiast zawarcie w niej elementów gospodarki
socjalistycznej spowodowało przeciwny efekt do zamierzonego: uniformizacj ę i hamowanie
postępu. Metoda ta promowała niewłaściwe rozumienie wartości pracy - „nie decydował o niej
wkład stanowiska w efekty przedsiębiorstwa, lecz głównie znoszenie uciążliwości. Pracownicy
nadal nie mieli motywacji do zdobywania nowych umiejętności, podejmowania większej
odpowiedzialności, a przyznawano im ekwiwalenty za uciążliwość i trudne warunki pracy”(
Gick, Tarczyńska, 1998, s. 102). Schemat metody UMEWAP-87 przedstawia Tab. Schemat
metody UMEWAP-95 przedstawiono w Tab. 2.6.
Tab. 2.5. Metoda UMEWAP-87
Kryteria wartościowania MaX.
liczba
Kryteria wartościowania pracy
MaX.
pracy
punktów
A. Złożoność pracy
225
C. Uciążliwość pracy
135
75
1. wysiłek fizyczny
45
55
2. wysiłek psychonerwowy
25
3. wysiłek umysłowy
25
1.
wykształcenie
zawodowe
2.
zawodowe
3.
doświadczenie
innowacyjność, 45
55
punktów
liczba
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
twórczość
4. zręczność
25
5. współdziałanie
25
4. monotonia, monotypia
5. obciążenie psychiczne z tytułu
niskiego prestiżu pracy
20
20
B. Odpowiedzialności za: 180
D. Warunki pracy
90
1. przebieg i skutki pracy
60
1.uciążliwość środowiska pracy
70
2. decyzje
50
a) mikroklimat
25
b) woda, wilgoć
25
c) hałas
20
d) drgania mechaniczne
3. środki i przedmioty
pracy
4. bezpieczeństwo innych
osób
5. kontakty zewnętrzne
e)
oświetlenie
(promieniowanie
optyczne)
f) pyły
g) inne wydatki
2. czynniki niebezpieczne
Źródło: Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1988., s. 32-33.
Tab. 2.6. Metoda UMEWAP-95
56
20
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Kryteria
wartościowania MaX
liczba Kryteria
wartościowania MaX
pracy
punktów
pracy
punktów
A. Złożoność pracy
160
C. Uciążliwość pracy
80
1. wykształcenie zawodowe
60
1. wysiłek fizyczny
30
2. doświadczenie zawodowe
35
2.wysiłek psychonerwowy
20
3. innowacyjność, twórczość
25
3. wysiłek umysłowy
20
4. zręczność
20
4. monotonia, monotypia
10
5. współdziałanie
20
D. Warunki pracy
40
B. Odpowiedzialność za:
140
1. przebieg i skutki pracy
35
a) mikroklimat
2. decyzje
35
b) woda, wilgotność
3. środki i przedmioty pracy
25
c) substancje chemiczne
25
d) hałas
30
e) drgania mechaniczne
4.
bezpieczeństwo
innych
osób
5. kontakty zewnętrzne
1.uciążliwość
środowiska
pracy
f) oświetlenie
g)
57
pyły
nieorganiczne
i
25
liczba
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
organiczne
h) inne
2. czynniki niebezpieczne
15
Źródło: Zdzisław Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1988., s. 34.
Przedstawione w Tab. 2.5. i 2.6. metody wartościowania pracy mają charakter uniwersalny
i aktualnie raczej rzadko wykorzystuje się je w wersji oryginalnej. Jest rzeczą niemożliwą
skonstruowanie jednolitej metody, która byłaby równie użyteczna dla huty, fabryki mebli czy
mleczarni (Martyniak, 1992) . Konieczne więc staje się korzystanie z metod odpowiednio
dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstw.
Doświadczenia praktyczne dowodzą, że metody UMEWAP-87 i UMEWAP-95 przed
zastosowaniem były zmieniane. Zmiany te dotyczyły głównie (Kopertyńska, 1995):
1. eliminacji kryteriów, które w warunkach danej firmy nie maj ą istotnego znaczenia i za
co w konsekwencji nie należy płacić. Mogą to być na przykład następujące kryteria: obciążenie
psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy, monotonia, monotypia, zręczność,
2. wprowadzenia w miejsce wyeliminowanych kryteriów innych istotnych z punktu
widzenia motywacyjnego kształtowanie poziomu wynagrodzeń,
3. zmiany udziału procentowego kryteriów i zmniejszenia bądź zwiększenia wagi dla
danego kryterium,
4. łączenia niektórych kryteriów, np. wykształcenie zawodowe i doświadczenie zawodowe
w kryterium kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku pracy.
Zmiany o których mowa wyżej, winny doprowadzić do dostosowania kryteriów wyceny
pracy do specyfiki firmy. W konsekwencji chodzi o to, aby dokonana na podstawie wybranych
kryteriów wycena pracy zapewniła odpowiednie relacje płacowe w firmie i tym samym jej
motywacyjny charakter.
58
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Ponadto w aktualnych warunkach występuje duże zapotrzebowanie na metody
wypracowane dla potrzeb danej firmy, uwzględniające jej uwarunkowania i charakter. Tryb prac
nad wypracowaniem takiej metody obejmuje (Kopertyńska, 1996):
1. określenie kryteriów wartościowania pracy,
2. ustalenie wag (udziałów procentowych) dla wybranych stanowisk pracy,
3. opracowanie zasad przyznawania punktów,
4. weryfikację metody na podstawie wybranych stanowisk pracy .
Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych kryteriów
ma istotne znaczenie z punktu widzenia kwalifikacji zawodowych i nadanie mu dużej wagi, a tym
samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych będzie motywowało pracowników do
podejmowania takich prac, jak również podnoszenia poziomu kwalifikacji. Z kolei nadanie
wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie nagradzanie prac ciężkich, motywować
będzie do ich podejmowania.
Do grupy kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w
praktyce firm, należą:
1. kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku,
2. różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku
3. odpowiedzialność za kierowanie i koordynację
4. odpowiedzialność za decyzje,
5. odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne,
6. odpowiedzialność za kontakty wewnętrzne,
7. odpowiedzialność za skutki pracy,
8. wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku.
9. wysiłek fizyczny,
10. uciążliwość warunków pracy.
W przyjętym do wartościowania kryterium kwalifikacji uwzględnia się:
59
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
- przygotowanie teoretyczne niezbędne do wykonywania pracy na stanowisku,
- uprawnienia specjalistyczne wymagane na stanowisku np. specjalizacja zawodowa,
uprawnienia zawodowe itp.,
- doświadczenia praktyczne niezbędne do prawidłowego wykonywania pracy na
stanowisku, to jest liczba lat pracy, która pozwala na uzupełnienie wiedzy teoretycznej wiedzą
praktyczną.
Kolejne kryterium - różnorodność, zmienność prac (robót) realizowanych na stanowisku
określa:
- stopień różnorodności prac, robót realizowanych na stanowisku i związanej z tym
potrzeby znajomości jednego, dwóch lub więcej zawodów, specjalności bądź też wiedzy z kilku
obszarów (dziedzin) merytorycznych,
- stopień zmienności (w czasie) wykonywanych prac (robót). Zmienność ta związana jest
na przykład z realizacją produkcji jednostkowej bądź też z dużą zmiennością zasad, przepisów w
danym obszarze.
W kryterium odpowiedzialności za kierowanie i koordynacj ę uwzględnia się stopień
złożoności pracy wynikający z wykonywania obowiązków kierowniczych. Stopień złożoności tej
pracy zależy od:
- szczebla hierarchicznego stanowiska kierowniczego,
- charakteru czynności, robót, zagadnień realizowanych przez zespół,
- rozpiętości i zasięgu kierowania.
Odpowiedzialność za decyzje to kolejne kryterium, w którym uwzględnia się:
- stopień ważności podejmowanej decyzji
- stopień samodzielności w podejmowaniu decyzji i tym samym odpowiedzialności za
podjętą decyzję,
- zakres koncepcyjnego myślenia, analiz niezbędnych dla podjęcia decyzji.
Kryterium odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne określa ilość, rodzaj kontaktów
60
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
oraz konsekwencje z tego wynikające. Przy wycenie tego kryterium uwzględnia się:
- ilość i zasięg kontaktów danego stanowiska z jednostkami zewnętrznymi,
- wagę (ważność) kontaktów i konsekwencje z tego wynikające, np. podpisywanie umów,
- funkcję reprezentacyjną, tj. reprezentowane firmy w danym obszarze działalności.
Kolejne kryterium odpowiedzialności za kontakty wewnętrzne wartościuje trudności
związane z potrzebą utrzymywania kontaktów umożliwiaj ących otrzymywanie i przekazywanie
informacji, uzgadnianie, interweniowanie.
Wielkość udziału tego czynnika w wartości pracy zależy od:
- szczebla, na jakim nawiązywane są kontakty,
- rodzaju i złożoności kontaktów,
- częstości ich występowania i czasu trwania.
Z kolei odpowiedzialność za skutki pracy związana jest z odpowiedzialnością za:
- skutki (wyniki) pracy na stanowisku,
- ekonomiczne i finansowe konsekwencje będące wynikiem (skutkiem) pracy na
stanowisku.
Kryterium wysiłku umysłowego, pomysłowości i innowacyjność wymagane na
stanowisku, określa:
- poziom skupienia (koncentracji) uwagi przy wykonywaniu pracy,
- poziom pomysłowości, innowacyjnego myślenia, wyszukiwania wariantów rozwiązań.
Wysiłek fizyczny to kryterium, które dotyczy stanowisk robotniczych i określa poziom:
- obciążenia dynamicznego przy wykonywaniu pracy,
- obciążenia statycznego związanego z pozycją zajmowaną podczas pracy.
Uciążliwość warunków określa uciążliwość materialnego środowiska pracy
61
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
występującego na stanowisku. Związane jest ona z ilością czynników środowiska towarzyszących
wykonywanej pracy oraz czasem oddziaływania tych czynników.
Kryteria, o których mowa mogą mieć i najczęściej maj ą różną wagę w poszczególnych
firmach. Największy udział procentowy i tym samym najważniejsze są następujące kryteria:
kwalifikacje zawodowe, odpowiedzialność za skutki pracy, różnorodność, zmienność pracy,
odpowiedzialność za decyzje. Świadczy to o tym, że w aktualnych warunkach szczególnie
doceniane są prace wysokokwalifikowane o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności.
Stanowi to tym samym motywację do podejmowania tego typu prac, do doskonalenia i rozwoju
pozwalaj ącego w konsekwencji na zajmowanie takich stanowisk. Motywacja ta skierowana jest
nie tylko do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, ale i robotniczych. Na stanowiskach
robotniczych daje się zauważyć wzrost motywacji do rozszerzania wielozawodowości tj.
zdobywania nowych zawodów bądź specjalności. Posiadanie takich umiej ętności pozwala na
podejmowanie prac na stanowiskach o dużym stopniu różnorodności i zmienności, które są
wysoko wyceniane i opłacane.
Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowiska do
odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia na jej podstawie poziomu
wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.
Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym
kategoriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. Poziom stawek wynagrodzenia zasadniczego w
różnych firmach jest zróżnicowany i zależy od:
- puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia (funduszu płac),
-wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej w łącznym wynagrodzeniu.
Obecne tendencje kształtowania tabel płac wskazuj ą na tworzenie szerokich przedziałów
w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na:
1. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych samych
stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że wartościowanie
pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników zatrudnionych na tych
stanowiskach. W firmie X na przykład, stanowisko - księgowa kosztów - wycenione jest na
konkretną ilość punktów i zaszeregowane do V kategorii. Wynagrodzenie zasadnicze określone w
62
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
tabeli płac dla V kategorii kształtuje się na poziomie 500 - 800 zł. Na tym stanowisku
zatrudnionych jest 7 osób, wśród których są pracownicy osiągający bardzo dobre, dobre i słabe
wyniki. Poziom wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych pracowników powinien być
zróżnicowany w przedziale 500-800 zł w zależności od osiąganych wyników. Stwarzać to będzie
jednocześnie motywację do poprawy.
2. Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich możliwości w
przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia dużej liczby rozmaitych
stanowisk np. księgowe, starsza księgowa, samodzielna księgowa. W grupie stanowisk
robotniczych tworzono stanowiska o wieloczłonowej nazwie np. wydawca narzędzi-ostrzarzślusarz.
Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są również do opracowania taryfikatora
kwalifikacyjnego.
Taryfikator ten określa:
- kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie,
- wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.
Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom ustalić na ile jego kwalifikacje odpowiadają
wymaganiom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmuje. Jeżeli kwalifikacje te są niższe (a
pracownik chce pozostać na danym stanowisku), spowoduje to motywacj ę do ich podniesienia.
Z drugiej strony pracownik zapoznaje się z wymaganiami kwalifikacyjnymi stanowisk
wyżej zaszeregowanych (od zajmowanego w danej chwili). Jeżeli chce w przyszłości stanowiska
takie zająć, ma motywację do zwiększania swoich kwalifikacji.
Podsumowuj ąc należy powtórzyć za Z. Martyniakiem, że wartościowanie pracy jest
jedynym racjonalnym narzędziem, które może wprowadzić porządek w systemach taryfowych
obejmujących taryfikatory kwalifikacyjne i tabele płac (Martyniak, 1992). Ów porządek w
systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemów płac
rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.
63
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rozpatruj ąc metody wartościowania pracy należy mieć na względzie wady i zalety każdej
metody. Należy zdać sobie sprawę, że ocena pracownika nie stanowi przedmiotu wartościowania
pracy. Całą pracę można wspomóc programem komputerowym, który z całą pewnością ułatwi
zadanie, oszczędzi czas i wysiłek.
Trzeba mieć świadomość, że tylko dobrze zwartościowane stanowisko pracy da
pracownikowi na tym stanowisku odpowiednią motywacj ę do pracy.
2.3.3. Premia jako instrument motywowania
Premia jest - obok płacy zasadniczej - drugim elementem wynagradzania o podstawowym
znaczeniu motywacyjnym. Coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że płaca uzależniona od
efektów, uwzględniająca wysiłek pracownika i jego zaangażowanie, jest płacą lepszą, bardziej
motywującą pracownika do podejmowania wysiłku niż stała płaca. Dlatego też w opracowywaniu
systemu motywacyjnego przez firmę należy wziąć pod uwagę premię, jako jeden z głównych
instrumentów motywowania. Firma Robert Half International przeprowadziła badania wśród
najwyższego kierownictwa największych
spółek
amerykańskich zadając im pytanie :
się upowszechniało?
Czy premiowanie będzie coraz bardziej
□ 47%
■ 32%
60
40
—
A _______ A ------ 7
20
0 Tak
Tak,ale do
Ł. __ ,
pewnego stopnia
Rys. 2.3. Zdanie
kierownictwa na temat upowszechnienia się płacy opartej na premii
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).
Szczególne znaczenie premii w motywowaniu polega przede wszystkim na tym, że premia
ma większy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca
zasadnicza. Efektywność pracy jest, bowiem jednym z szeregu czynników kształtuj ących płacę
zasadniczą, zwłaszcza, jeśli podstawą jej ustalenia jest metoda wartościowania pracy.
64
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Premia stanowi najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia
pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator
płacowy. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu efektywności pracy rośnie
zwłaszcza wobec powszechnej rezygnacji z akordowych form wynagradzania.
2.3.3.1. Systemy premiowania i ich charakterystyka
W celu właściwego wykorzystania premii, jako motywatora, firma musi wprowadzając
premie spełnić pewne warunki i dostosować system premiowania do własnej firmy i
pracowników. System premiowania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między
premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i
uruchomienia wypłaty premii. 7
Spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ogólnie przedstawia to
Rys. 2.4.
RODZAJE
PREMII
Rys. 2.4. Rodzaje premii
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999).
Pytanie dokładnie brzmiało: „Czy waszym zdaniem zmienna płaca oparta na osiągnięciach pracownika jest rodzajem
wynagrodzenia, który będzie się rozpowszechniał, nie będzie popularny, pozostanie na tym samym poziomie przez najbliższych
pięć lat?”
7
65
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Jak pokazuje Rys. 2.4. premie uzyskuje się za utrzymanie lub poprawę określonych parametrów
technicznych i ekonomicznych, które odnoszą się ilościowych i jakościowych wyników pracy. Ich
wyrazem są konkretne rodzaje premii, do których należą m.in.:
^ premie za ilościowy wzrost wykonywanych zadań,
^ premie za poprawę jakości pracy,
^ premie za obniżenie kosztów działalności,
^ premie za oszczędność surowców, energii innych środków,
^ premie za poprawę wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn,
^ premie za terminowe lub przedterminowe wykonanie zadań,
^ premie za bezawaryjność funkcjonowania maszyn,
^ premie za bezwypadkową pracę,
^ premie za wiedze i umiejętności.
W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ich
ogólny przegląd zawiera rysunek 2.5.
66
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Systemy premiowania
Rys. 2.5. Systemy premiowania
Źródło: Z. Jasiński „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 40.
2.3.3.2. Warunki skutecznego premiowania
Aby premiowanie było skuteczne należy przy jego wprowadzaniu i wypłacaniu spełnić kilka
warunków. Podobnie, jak inne elementy motywacyjne, tak i premiowanie, musi być dostosowane do
warunków panujących w firmie, a także do pracownika, któremu premia jest wypłacana.
1. premiowanie powinno mieć charakter motywowania pozytywnego, opartego na tzw.
wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych, czyli
karach; dotyczy to szczególnie uznaniowych systemów premiowania,
2. w premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stopniu rolę bezpośredniego
przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych,
3. kryteria osiągnięcia premii powinny być jasne i wcześniej zapowiedziane (np. przed
przystąpieniem do realizacji planu grupa powinna wiedzieć za co konkretnie może spodziewać
się premii),
67
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
4. należy pamiętać nie tylko o osobach wybitnych, kluczowych dla firmy, których efekty pracy są
widoczne w postaci zysku, ale także o „szarym tłumie”, który sumiennie wypełnia swoje
obowiązki,
5. założone kryteria powinny być osiągalne także dla przeciętnych (jeśli firma przyjmie, że
przedstawiciel handlowy musi pozyskać 20 klientów wciągu miesiąca podczas, gdy przeciętni
przedstawiciele pozyskują 7 klientów, a jeden pozyskuje 20, zmotywowany będzie tylko ten
ostatni. Pozostali, nie widząc szans na uzyskanie premii poprzestaną na licznie 7. Jeśli natomiast
firma założy dwustopniowe premie: I - za pozyskanie 10 klientów i II - za pozyskanie więcej niż
20 klientów, zmotywowani będą wszyscy, gdyż każdy będzie miał szansę. Premia nie będzie
utopią). Jak napisał Robert Half „wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość sięgania do
gwiazd”(Half, 1993).
6. należy nagradzać pracę zespołową, ważne jest tu to, że pracownicy, którzy są mniej
produktywni, starają się by nie odstawać od grupy (zakładając, że są uczciwi, a nie leniwi mający satysfakcję, że osiągnęli premie jako grupa, gdyż nie zauważył, że indywidualnie nie
wysilili się w ogóle),
7. systemy: „każdemu po równo” i „każdemu raz w roku”, jak już było to w pracy wspominane,
były dobre w czasach PRLu, nie sprawdzą się jednak teraz. W wielu firmach przyznaje się
każdemu premię raz do roku. Budzi to w pracownikach przekonanie, że każdemu się należy
premia, choćby w istocie tak nie było, Przyznawanie premii nie może być tradycj ą w firmie,
pracownik nie powinien liczyć na to, że co roku dostanie premię,
8. Można przyznać premię w połowie wykonywania trudnego zadania (pod warunkiem, że
dotychczasowa praca jest efektywna i wszystko wskazuje na to, że cel zostanie osiągnięty),
9. należy maksymalnie skrócić okres pomiędzy wykonaniem pracy a wypłatą premii.
2.3.4. Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia w celu motywowania pracowników
Pozostałe składniki wynagrodzenia to przede wszystkim składniki gwarantowane prawem.
Chociaż Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza
może przyj ąć bardziej lub mniej korzystne zasady.
68
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych
powinno być kształtowane następująco:
^ za dwie pierwsze godziny nadliczbowe - 50% stawki godzinowej wynagrodzenia
zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy,
^ za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta - 100% stawki godzinowej
wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy.
Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych
stanowi znaczącą motywacj ę do jej podejmowania w godzinach nadliczbowych.
W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształtowania dodatkowego
wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku
powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie
obniża opłacalność realizacji zadań (prac).
^ dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej zgodnie z Kodeksem Pracy należy
kształtować na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia.
Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w odniesieniu
do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego składnika wynagrodzenia,
powinien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy.
^ wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika według ustaleń kodeksowych
kształtuje się na poziomie 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.
Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa.
Wysokość poza ustaloną w Kodekscie Pracy (nie niższa niż niż jednomiesięczne wynagrodzenie
całkowite) może być też regulowana układem zbiorowym z pracodawcą i tak wynosić odpowiednio:
^
100 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 10 lat stażu pracy,
^
200 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 20 lat stażu pracy,
^
300 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 30 lat stażu pracy, itd.
69
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Należy tu pamiętać, że odchodzący pracownik nie będzie już zmotywowany do pracy, jednak
wysokość jego odprawy emerytalno - rentowej może rzutować na podejście do pracy pozostałych
pracowników, gdyż odchodzący pracownik przepracowawszy 10 czy 20 lat, pozostawi w miejscu pracy
przyjaciół i znajomych. Więc forma jego pożegania będzie istotna dla kształtowania całościowego
obrazu motywacji w firmie.
Taki sposób „odprawiania pracowników" jest znaczącym elementem kształtującym kulturę
organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy wyborze firmy,
związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp.
Kolejnym składnikiem wynagradzania jest nagroda jubileuszowa, który honoruje lata pracy i
motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Jej wysokość zależy od ilości lat pracy, przy czym
często, wyższą nagrodę otrzymuj ą pracownicy za lata pracy w danej firmie, niższą za lata pracy poza
firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły wynagrodzenie pracownika bądź średnie
wynagrodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie, jak również najniższe wynagrodzenie
obowiązujące w gospodarce. Nagroda jubileuszowa motywuje pracownika przede wszystkim do
długoletniego związania się z firmą. Należy tu pamiętać, że koszta związane z zatrudnieniem
pracownika i wdrożeniem go do pracy w taki sposób, by praca jego stała się efektywną, są bardzo
wysokie. Dlatego też firmy powinny dbać o pracowników i zachęcać ich nagrodą jubileuszową do
związania się z firmą.
Kolejnym świadczeniem jest dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie. Świadczenie
to jest stosowane firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich wymaga dużego
doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek stosowany jest na przykład w firmach
odzieżowych, obuwniczych. Zastosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest
równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest
to bardzo istotne z punktu widzenia funkcjonowania firmy, gdy na przykład w przemyśle odzieżowym
czy obuwniczym zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachowców mistrzów w zawodzie - mogących sprostać tym zmianom.
Ostatnim omawianym składnikiem wynagrodzenia jest dodatek stażowy. Jest on wypłacany jako:
^ opłacanie czynnika doświadczenia, jako elementu kwalifikacji pracowników, wpływaj
ącego także na ich wyższą efektywność,
^ ekwiwalent za utratę sił i obniżoną wydajność pracowników w starszym wieku,
70
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ honorowanie długoletniego stażu pracy, jako elementu przywiązania i stabilizacji w
zakładzie pracy.
W Polsce stosowanie dodatku stażowego stało się powszechne w latach 70-tych. W latach 80-tych
ustawa o zakładowych systemach wynagradzania8 nie czyniła go obligatoryjnym, a mimo to większość
zakładów stosowała ten składnik wynagrodzeń. W ramach aktualnie obowiązującego Kodeksu Pracy
dodatki stażowe są fakultatywne, jednak część układów zbiorowych przewiduje jego stosowanie.
Dodatek stażowy jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów w systemach
wynagrodzeń. Specjaliści z dziedziny motywacji maj ą zdania podzielone w kwestii jego motywacyjnej
funkcji. Część ekspertów uważa go zbędny, o typowo świadczeniowym charakterze (Lachiewicz,
Sokołowski, 1999). Przeciwnicy dodatku stażowego zaprzeczają jego motywacyjnej funkcji argumentuj
ąc to: automatyzacj ą ich wypłacania, roszczeniowym charakterze i, że w obecnej dobie gospodarki
rynkowej długoletnie doświadczenie pracownika nie zawsze jest czynnikiem sprzyjaj ącym wysokiej
efektywności pracy9.
2.3.5. Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac
Teoria wyróżnia różne sposoby aktywizowania motywacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich
oddziaływań na zachowanie się ludzi w sytuacji pracy. W każdym przypadku można znaleźć
ekonomiczne uzasadnienie dla rozwiązania, które zastosowano. Jednak to ekonomiczne uzasadnienie
może pozostawać w drastycznej niezgodności z psychologicznymi aspektami. Aby płaca mogła pełnić
rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady (Reykowski,
1975):
1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), - nie każdy przyrost wynagrodzenia
(wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale
może j ą nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego
proporcjonalna). Jeśli ustalimy premię w wysokości 0,5 % za zrealizowanie zadania możemy z dużym
Ustawa ta obowiązywała do 29.09.1994 roku i utraciła moc prawną na podstawie ustawy z dnia.29.09.94 o zmianie ustawy - Kodeks
Pracy i niektórych ustaw (Dz. U. Nr 113, poz. 137).
8
Przykładem może być to wieloletnia sekretarka w chwili wprowadzenia do firmy komputera. Jej wieloletnie doświadczenie nie sprawi,
że będzie efektywna w pracy, gdyż najpierw musi nauczyć się obsługiwania komputera i jej długoletni staż pracy w postaci pisania na
maszynie i liczenia na kalkulatorze nie będzie tu pomocny.
9
71
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
prawdopodobieństwem przyjąć, że w najlepszym wypadku nie będzie to motywacyjne, jednak można
spodziewać się demotywacji;
2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać
wielkości oczekiwanej albo j ą przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od
pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego zawodu);
3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące
wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą
niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację).
Kilkakrotnie już omawiane w pracy „Wszystkim po równo” z całą pewnością nie będzie czynnikiem
motywującym;
4. zasadę „psychologicznej odległości", należy -w miarę możliwości - maksymalnie skrócić
czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym
zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania
(natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną);
5. zasadę „prawidłowej orientacji"- pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki
zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym
wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezrozumiały przez pracowników i nie dający
podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny").
Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania następujących zasad, niezależnie
od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego:
1. wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy, elementarnym
warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów pracy,
2. sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być
zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz
celów i oczekiwań organizacji - narzędzia i formy motywowania nie mogą być jednolite, lecz
zróżnicowane,
3. motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko
efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu
72
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny,
ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę
motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na
wynagrodzenia za pracę,
4. częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa
częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa
korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;
5. podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe - podejście kompleksowe
oznacza
oddziaływanie
na
całokształt
społeczno-ekonomicznych
efektów
pracy,
rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, organizacji i pracownika, zaś podejście
systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz
obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i
zatrudnienia, organizacji pracy, planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);
6. w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa między
wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;
7. wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może
odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy
do oceny;
8. pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru
zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie
nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb
pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.
2.3.6. Brak reakcji na zachęty płacowe
Niekiedy spotyka się bardzo trudną sytuację, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego
nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na
zachęty płacowe.
73
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Warto wówczas zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje kilka powodów, dla których ktoś
może rezygnować z możliwości zwiększania zarobków.
Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą oni nie wierzyć, że
kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy
oczekiwane 100%. Przykładem może być tutaj wyznaczenie przez technika normowania, mimo woli,
luźnej normy. Mogłoby to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcj ę już w sześć
godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło
130% oczekiwanego poziomu. Na pewno chciałby zarabiać więcej, jednak zarówno on, jak i jego
współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy
normowania ponownie by przestudiowali tę pracę i ustanowiliby bardziej napiętą normę, przy której
każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Wielu robotników
uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić.
Wiele osób ma przykre doświadczenia związane z obietnicami pracodawcy w sprawie premii, czy
też wzrostu wynagrodzenia. Ich limit zaufania już się wyczerpał. Nie wierzą, że pracodawca chce ich
dobra, gdyż wychodzą z założenia, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach. Sytuacje taką
można zmienić wypłacaj ąc takiemu pracownikowi bardzo szybko premie za realizację zadania, lub
nagrodzić go, gdy rozpoczął on realizację zadania i wykonuje pracę sumiennie. Ważna jest tu zmiana
postawy pracownika i przekonanie go, że tak, jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W
każdej z tych grup są ludzie uczciwi i nieuczciwi.
Kolejnym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest traktowanie przez wielu
pracowników pracy, jako „wielkości ograniczonej". Pracownicy ci nie cenią dodatkowych pieniędzy.
Jeśli jeden z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić
pracę. Wielu kierowników nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że wyższa wydajność oznacza
niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników
w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i
bieżących zarobków (Webber, 1996).
Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej
roboty". Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje
tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pewności, tak,
aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia zadania
domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza
74
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
więcej, niż to uważaj ą za właściwe jego współpracownicy (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce
rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzięczanego kolegom, aby tylko zarobić więcej.
Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu na mieszkanie,
może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i
kierownikom.
Część pracowników niekiedy chce po prostu robić coś innego. Praca ich nie satysfakcjonuje, a
nie maj ą tyle siły (lub odpowiednich środków w postaci nowej ofert pracy, czy też oszczędności
pozwalających na szukanie satysfakcjonującego zajęcia). Ich brak reakcji na płacowe środki
motywacyjne są wyrazem niezadowolenia z wyboru drogi zawodowej. Można w stosunku do nich
powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi i tak będzie źle” - ich nic nie zadowoli. Wina leży tu nie po
stronie firma, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu lub szczerym
porozmawianiu z pracodawcą10.
Warto
też zauważyć,
że wśród pracowników często można spotkać ludzi
nieuczciwych, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiego podejścia są z reguły
bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich
w tym miejscu opisać. Ważne jest by pracodawca poznał dobrze pracownika, którego zatrudnia.
2.4. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji
Nie wystarcza zastosowanie płacowych środków motywacyjnych, aby można było powiedzieć,
że firma wykorzystała cały pakiet świadczeń motywujących. Kształtowanie zachowań motywacyjnych
wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do
dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest
jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia
motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Wiele osób uważa, że operowanie
pieniędzmi jest kupowaniem motywacji. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do
kupowania motywacji, lecz musi ją kształtować i pobudzać, tworząc takie warunki, by ludzie lubili i
W pewnej firmie młoda pracownica, dobrze wykształcona źle wykonywała swoje zadania, motywacja w postaci dodatku do
wynagrodzenia, nie przyniosła oczekiwanych rezultatów. Firma podjęła decyzje o jej zwolnieniu. Jednak podczas rozmowy z nią w tej
sprawie pracownica przyznała się, że wykonywana praca jej nie satysfakcjonuje i wskazała dział, w którym chciałaby pracować.
Pracodawca przesunął ją do tego działu. Rezultaty okazały się zdumiewające, stała się jednym z najlepszych pracowników (Źródło: T.
Karolak: Informacja osobista).
10
75
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
szanowali swoje miejsce pracy, gdzie przebywaliby chętnie i jednocześnie mieli na względzie własne
dobro. W 1992 roku Instytut Gellupa przeprowadził badania na temat ważnych cech stanowiska pracy.
Wyniki przedstawia Tab. 2.7. gdzie widać, że to nie pieniądze decydują o tym, czy ktoś jest zadowolony
z miejsca pracy, a przez to odpowiednio zmotywowany do dobrej pracy i pozostania w firmie. Przez to,
że wielu pracodawców nie docenia takich aspektów, jak ciekawa praca, możliwość dokształcania się,
traci dobrych pracowników lub obniża ich efektywność poprzez stosowanie jedynie finansowych
bodźców motywacyjnych.
Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy
Cecha stanowiska pracy
Ważność danej
cechy
(dane78w %)
Ciekawa praca
Zapewnienie miejsca pracy
Możliwość dokształcania się
58
Urlop tygodniowy lub dłuższy
66
Samodzielna praca
64
Uznanie ze strony współpracowników
62
Możliwość pomagania innym
______ 58 _____
Ograniczony stres
58
Stale godziny pracy
58
Wysokie dochody
56
Możliwość awansu
53
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).
Zaspokojenie danej Różnica między ważnością a
zaspokojeniem
cechy (w %)
41
55
31
35
42
24
_________
34________
J
18
40
13
20
|
! 22
38
j____________ 24 ___________
!
40
18
43
33
Różnicę między ważnością cechy i jej zaspokojeniem przedstawia Rys. 2.6.
76
37
43
27
31
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).
Jak więc widać z Rys. 2.6. na pierwszych miejscach pracownicy stawiają czynniki
pozafinansowe. Istnieją jednak bardzo duże rozbieżności między tym, co pracownicy cenią, a
tym, co jest im zapewnione.
2.4.1. Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji
Do materialnych, pozapłacowych, środków pobudzania motywacji, zaliczymy
wszystko to, co pracownik „dostaje” od firmy w postaci materialnej. Wiele z nich wprowadziły
wchodzące na polski rynek firmy, wiele „zachowało” się jeszcze z czasów PRLu
unowocześniając tylko formę. Najbardziej popularne to:
^ Jednym z nich są akcje, w Polsce nadal stosowane wśród elit menedżerskich.
Popularność akcji rośnie. Przyznawane są przede wszystkim w ramach planów
motywacyjnych dla pracowników, ich wartość zależy od stanowiska i wynosi ( w skali
roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych,
^ Obecnie coraz częściej można spotkać wykupywanie lub dofinansowanie przez firmy
biletów na basen, korty tenisowe, siłownię. Warto tu podkreślić, że motywator ten
spełnia jeszcze dodatkowa funkcję - rekreacyjną. Należy pamiętać, że nierzadko w
77
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
obecnych czasach trzeba zostawać po godzinach, a system ośmiogodzinego dnia pracy
przestał być aktualny. Dlatego też zmęczeni pracownicy mają wówczas szansę
odpocząć,
^ Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy
pracuj ąc w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy
amerykańskiej.
^ Bilety lotnicze są z reguły przeznaczone dla cudzoziemców pracujących w Polsce, a
także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach,
pracowników linii lotniczych. Firmy bardzo często wykupują dla najlepszych
pracowników bilety w klasie biznesowej.
^ Bony do supermarketów: to bardzo popularny środek i nie zawsze motywacyjny.
Bardzo często firmy, chcąc obniżyć koszta, wypłacaj ą pracownikom premie
świąteczne w postaci bonów do supermarketów.
^ Członkostwo w klubie golfowym, tenisowym: wiąże się z korzystaniem z miejsca,
gdzie można pograć w golfa (tenisa), zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest to
bonus dla prezesów i dyrektorów.
^ Deputat węglowy: stosowany w czasach, gdy większość mieszkań w Polsce
ogrzewana była węglem, przysługiwał w naturze (5-10 ton węgla rocznie), teraz
uprawnieni z reguły odbieraj ą ekwiwalent w gotówce.
^ Fundusz reprezentacyjny: to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za
pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych
restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.
^ Incentive tips: czyli wycieczki motywacyjno-integracyjne. Firmy coraz częściej
specjalistów, kierowników, zapraszają na wycieczki zagraniczne, gdzie często łączy się
pracę z wypoczynkiem.
^ Komputer dla pracownika do pracy w domu
78
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nie
prowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych,
prawniczych i reklamowych.
^ Lekcje języka: organizowane lub refundowane przez firmę.
^ Miejsce na parkingu to sprawa i wygody i prestiżu. Jest niezwykle ważne jeśli firma
mieści się np. w zatłoczonym centrum miasta.
^ Wynajmowane mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to
samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to 300-metrowa willa w modnej, dla
posła - miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla
asystenta na wyższej uczelni - pokój w hotelu asystenckim,
^ Mundurowe - to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i
każdego, kto służbowo nosi mundur. Teoretycznie są to pieniądze na uszycie nowego
munduru, w praktyce mało kto szyje mundur co roku,
^ Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie
wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy np. ze względu na
podróże,
^ Opieka lekarska - wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich
pracowników możliwość korzystania z prywatnej służby zdrowia,
^ Samochód służbowy: jego wartość jest uzależniona od wysokości stanowiska,
niekiedy jest on niezbędny do pracy (np. dla przedstawicieli handlowych),
^ Opłacanie czesnego w całości lub częściowa refundacja - to bardzo popularny sposób
motywowania pracowników, zwłaszcza młodych, którzy jeszcze wielu rzeczy muszą
się nauczyć. Ważne tu jest zwrócenie uwagi, czy pracownik kształci się w swojej
dziedzinie, i w kierunku tego, co wykonuje w pracy,
^ Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to
bardzo powszechna praktyka wielu firm.
79
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ Szkolenia: są powszechnie łubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym
pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim - chwilę oddechu i
nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy. Szkolenia menadżerów
przedstawia Tab. 2.8.
Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 (w %)
W/W/W/W/W/M
Sektor
Lp.
"T
Rodzaj szkoleń
Ogółem
NFI
Państwowy
Spółdzielczy
Prywatny
14
12
18
..
16
2 Konferencje i seminaria naukowe
40
51
43
29
39
3 Krótkie seminaria doskonalące w dziedzinie
zarządzania
49
70
53
50
41
18
26
29
18
13
50
42
49
46
49
6 Kursy językowe
12
11
8
11
14
7 Praktyki i staże zagraniczne
5
5
8
5
5
Studium podyplomowe z zarządzania
4
Kursy
kończące
się
zaświadczeniami, dyplomami
państwowymi
Jednodniowe seminaria naukowe
Źródło: Bogdan Wawrzyniak (1996, s. 14)
^ Tanie pożyczki i kredyty: są przyznawane przede wszystkim na cele
mieszkaniowe.
^ Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być
bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi nowoczesny model oraz nie
będzie limitował wydatków.
^ Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne
lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział
w III filarze reformy systemu emerytalnego.
^ Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym
lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajduj ą
zastosowanie głównie w firmach państwowych.
80
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Ważne jest zrozumienie, że w zależności od stanowiska, należy wprowadzać inne
motywatory, by spełniły one swoje zadanie, przedstawia to Rys. 2.7.
81
□ I szczebel zarządzania
□ II szczebel zarządzania
Polecamy
darmowe
pracematerialne
mgr z zarządzania
zasobami
ludzkimi
Rys. 2.7.
Pozapłacowe,
środki pobudzania
motywacji
u menedżerów
□ specjaliści
Źródło: Maciej Komosa (1997).
2.4.2. Pozapłacowe kompensaty pracy
Do pozapłacowych kompensat pracy zalicza się te wszystkie dodatkowe świadczenia na rzecz
pracowników, które wynikają z charakteru pracy, wymagań na danym stanowisku i służą
zrekompensowaniu uciążliwości wykonywanej pracy, niedogodności związanych z pracą lub też służą
podkreśleniu rangi funkcji pełnionej przez pracownika. Do takich kompensat zaliczyć należy:
^ samochód służbowy,
^ telefon komórkowy,
^ firmowa karta kredytowa,
^ opłata z tytułu członkostwa w klubie sportowym,
^ umożliwienie przejazdów służbowych w wagonach kolejowych I klasy i przelotów samolotem w
klasie biznesowej,
^ miejsce parkingowe na firmowym parkingu, itd.
Należy to podkreślić, że kompensaty maj ą bardzo duże znaczenie motywacyjne. Służą bowiem
zaspokojeniu osobistych potrzeb i podniesieniu statusu i prestiżu w miejscu pracy. Są więc wyrazem
dbałości firmy o personel. Jednak by spełniły swoje zadanie muszą być przyznane w zgodzie z pewnymi
zasadami, należy mianowicie dopasować kompensatę do: wieku pracownika, poziomu wykształcenia,
charakteru zajmowanego stanowiska. Prawidłowo dobrane kompensatory będą nie tylko podnosić
komfort pracy, ale także motywować pracownika. Dobrym przykładem jest tu samochód służbowy. W
momencie, gdy
82
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
pracownik dużo podróżuje dobry samochód jest warunkiem wydajności jego pracy. Trudno wyobrazić
sobie efektywnego przedstawiciela handlowego, który pertraktuje z klientem ważną umowę, po
przejechaniu 300 km Fiatem 126p.
2.4.3. Awans i kariera jako środek motywacji
Poprzez awans rozumie się nie tylko awans pionowy, ale także poziomy w postaci zwiększenia
kompetencji, zadań, rozwinięcia pracy o nowe elementy. Ważne tu jest, by za awans taki był poparty
wzrostem wynagrodzenia. Natomiast kariera to „droga do (pojętej indywidualnie) profesjonalnej
doskonałości I osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym (Kostera, 2000, s. 100-101). Należy tu
zwrócić uwagę, że każdy człowiek rozumie inaczej karierę, i co innego jest dla niego ważne. Należy
więc indywidualnie rozpatrywać to, gdyż w przeciwnym razie straci moc motywacyjną.
Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania
pracowników. Jednak by był on spełniony pracownik musi wrazić zgodę na zmianę stanowiska. Tylko
wówczas awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Wiąże się to bezpośrednio z
faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we własne siły, jest przekonany o własnej
wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników. Awans
umożliwia także dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia.
Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty - jakość pracy oraz
doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał pracownika, doskonalenie
umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Należy tu jednak zaznaczyć, iż awans musi
być sprawiedliwy tzn. pozytywnie oceniany również przez innych pracowników. Taki awans wzmacnia
również ich motywację, gdyż udowadnia, że w firmie można awansować za wyniki, zaangażowanie.
Natomiast, gdy awans jest oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do
pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, nasila poczucie krzywdy,
powoduje przygnębienie, frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy. U niektórych pracowników
nasila też skłonność do schlebiania osobom na wyższych stanowiskach, aby w ten sposób zapewnić
sobie upragniony awans.
Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest
prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które
83
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym
nieprzeciętne wyniki w pracy.
Zgodnie z propozycją M. Kabaja (1977), zasady te można sformułować następująco:
-
należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,
-
kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim
do wiadomości,
-
trzeba j e stosować konsekwentnie i w sposób j awny,
-
wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,
-
kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może
ich zmieniać.
Tylko takie zasady awansu - zrozumiałe dla pracowników, podane do ogólnej wiadomości, będą
motywacyjne. W przeciwnym wypadku, gdy pracownicy będą przekonani, że awans zależy od
kontaktów i znajomości, zbiegu okoliczności czy po prostu szczęścia, nie będą zmotywowani do pracy.
Z awansem łączy się kariera. Wyróżnia się cztery typy kariery profesjonalnej. Pokazuje to Tab.
2.9.
Tab. 2.9. Typy kariery profesjonalnej
menedżerska
specjalisty
oparta na przedsiębiorczości
oparta na autonomii
Awansowanie pracownika Rozwój kwalifikacji w Przeznaczona dla jednostek twórczych,
Pracownik
nie
jest
w górę hierarchii ,roz szerze dziedzinie (podobny do najlepszy jest tu awans poziomy. Należy zainteresowany
stopniami
anie odpowiedzialności,
hierarchii tytułów
tu pamiętać, że osoby te nie lubią
kierowniczymi, źle czuje się
powierzenie zespołu
naukowych na
sztywnych przepisów i regulaminowego także jako podwładny.
pracowników
uczelniach)
czasu pracy
Zwiększając mu autonomię
zmotywuje
się go do pracy.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kostera (2000).
Jak więc widać z Tab. 2.9. należy dopasować rodzaj awansu do charakteru pracownika. Osoby,
która jest wysokim specjalistą w swojej dziedzinie, nie uszczęśliwi się awansuj ąc j ą na kierownika i nie
daj ąc szans na dokształcanie.
84
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.4.4. Organizacja pracy jako środek motywacji
Organizacja pracy pozwala na wykonanie pracy na określonym poziomie i w określonym czasie.
Stwarza warunki, daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i wytworów ich pracy.
Jej podstawowym zadaniem jest bowiem taki dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy,
aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy
żywej. (Jasiński, 1988).
Istota organizacji pracy powoduje, że może ona być wykorzystana przez kierownictwo
przedsiębiorstwa (firmy) jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do pracy oraz
jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą.
Rozwiązania w sferze organizacji pracy mogą być rozmaite, a zatem różna może być ich wartość
motywacyjna. Przez długi czas obowiązywał pogląd (wyrazicielem jego był między innymi F. W.
Taylor), że najlepsza organizacja pracy to taka, która gwarantuje:
- głęboki podział operacyjny, wysoką specjalizację wykonawców,
- wyraźny rozdział funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wykonawczych i kontrolnych.
Uważano, że wydajność pracy można osiągnąć tylko przez daleko posunięty podział pracy.
Przyjmowano założenie, że dla każdego zadania istnieje tylko jedna metoda wykonania, którą ustalić
może tylko kierownictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im uboższą posiada treść pracy
(strukturę, zakres i sposób wykonania). Zakładano, że tylko w ten sposób istnieje możliwość
doprowadzenia do zgodności celów kierownictwa i bezpośredniego wykonawcy tj. uzyskania wysokiej
wydajności i odpowiedniego zarobku traktowanego, jako jedyna motywacja działania wykonawców.
Obecnie możemy mówić o „nowym typie” pracownika. Pracownika o wyższych kwalifikacjach i
aspiracjach zawodowych - pracownika, który podejmując pracę kieruje się nie tylko motywem
zarobkowym, ale stawia też dodatkowe wymagania:
Wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji rozbudził nowe potrzeby pracowników. Już nie tylko
potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, ale również potrzeby:
 rozwoju, tj. potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji,
85
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
 zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego tub nowego, przełamuj ącego monotonię
i znużenie,
 odpowiedzialności, wyrażającej się w dążeniu do samodzielności i potwierdzenia swojej
wartości,
 orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie dostępu do
informacji),
 szacunku i uznania.
Potrzeby te w obecnych warunkach można wykorzystać jako podstawowe motywy działań, jako
narzędzie pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy.
Obecnie stosuje się rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. Ich siła motywacyjna jest
różna w zależności od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia
zawodowego, pozycji zawodowej czy obowiązujących wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma
środowisko społeczne, z którego wywodzi się pracownik.
Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy kierownictwo
zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców
wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się
do pojawienia się człowieka zadowolonego z pracy.
W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji
pracy:
-
rotacja,
-
poszerzanie pracy,
-
wzbogacanie pracy.
W warunkach pracy zespołowej wzrost motywacji może dać tworzenie małych zespołów roboczych
(tzw. grupowych form organizacji pracy).
86
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.4.4.I. Rotacja pracy
Rotacja pracy (przemienność czynności) to cykliczna zmiana zadań wykonywanych przez
pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodni, co miesiąc). Może ona być, realizowana w
dwóch formach jako:
- zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,
-
zmiana typu czynności np. przejście od czynności podstawowych do czynności
pomocniczych.
Rotacji, jako formy organizacji pracy nie da się jednoznacznie ocenić. Niektórzy praktycy
twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie się prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że jest
to tylko zmiana jednej niemotywującej czynności na inną również niemotywującą czynność, co
prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja
tylko nieliczną grupę potrzeb.
Rotacja pracy została wprowadzona, gdy pojawiły się negatywne reakcje na daleko posuniętą
specjalizację pracy. Celem było ograniczenie znużenia i zniechęcenia pracą.
Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemysłach wymagających
ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych warunkach. Łatwo wprowadza się ją tam,
gdzie, trudności robót, warunki pracy na stanowiskach są jednakowe lub zbliżone do siebie.
2.4.4.2. Rozszerzanie pracy
Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na
różnych stanowiskach pracy. W efekcie wydłużony jest cyklu pracy, daje to większą swobodę działania
pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:
- wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 12
minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od
rodzaju pracy,
- dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą
stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,
87
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
- przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wykonywaną pracę np.
wprowadzenie samokontroli.
Rozszerzenie zakresy pracy najłatwiej wprowadzić w procesach ręcznych i ręczno- maszynowych.
Znacznie trudniej - w procesach zmechanizowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone
możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych.
Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie
jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w
sposób zasadniczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze
rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach
wzbogacania pracy.
2.4.4.3. Wzbogacenie pracy
Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu
udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy.
Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać
sposoby i metody działania. Dochodzi do szerszego zakresu czynności: planowanie swojej pracy,
kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.
Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokaja
jego ambicję, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania
myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągaj ą większą motywację i
zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji,
pobudza inicjatywę oraz chęć pracy (Jasiński, 1988).
Program wzbogacania pracy sprawdzi się z powodzeniem w stosować do osób o wysokich
kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju. Niewskazane i nieefektywne
pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób,
które nie odczuwaj ą konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.
88
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.4.4.4. Grupowe formy organizacji pracy
Tworzenie grup roboczych jest łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotacj ę, rozszerzanie i
wzbogacanie pracy. Jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Tworzenie grup polega na
powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywaj ą więzi
interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.
Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to:
 niewielka liczba członków zespołu (5 - 20 osób),
 zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),
 zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,
 dobrowolne uczestnictwo w zespole,
 wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,
 zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.
Bardzo ważne, ze względu na motywację, są uprawnienia, które gwarantuj ą członkom grup możliwość
działania w określony sposób, pozwalają na podejmowanie decyzji. Uprawnienia stanowią wyraz
zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.
Grupa może uzyskać prawo do:
^ podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego
grupy na zadania cząstkowe,
^ rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
^ ustalania metod i sposobu realizacji zadań,
^ wpływu na zmiany w składzie grupy,
^ kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy,
podejmowania decyzji (czy i kiedy członek grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),
^ samokontroli: kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy,
89
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,
^ wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.
Należy tu pamiętać, że cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjaj ącym
ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych,
że sami są „kowalami swojego losu”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i
starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjaj ą większej
aktywności, gdyż pracownicy zdaj ą sobie sprawę, jak dużo zależy od nich, od ich decyzji i ich
postępowania.
Bardzo ważna jest też sama atmosfera w samej grupie. Należy pamiętać, że im większe partnerstwo
w zespole tym bardziej efektywna praca. Przez partnerstwo należy tu rozumieć wzajemne rozumienie się
członków, brak hierarchicznego układu - zależności między kierownikiem a podwładnym, gdzie
kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest
współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków. Jego decyzja nie jest tą
„jedyną właściwą”, a pozostali mają „prawo głosu” i nie boją się go wypowiedzieć. Kierownik z reguły
reprezentuje grupę na zewnątrz, przedstawia wyniki pracy (Rudolf, 1989).
Jeśli w grupie podejmują decyzję wszyscy członkowie zespołu, zwiększa to liczbę pomysłów,
liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i
wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.
Samo formowanie się grupy jest etapem bardzo istotnym, gdyż muszą być spełnione takie warunki,
jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Nawet
najlepiej dobrana grupa nie uniknie konfliktów, które jednak dobrze pokierowane mogą być
konstruktywne11.
Praca w dobrze sformowanej grupie, gdzie członkowie działają na zasadzie partnerstwa jest nie
tylko dużym ułatwieniem w realizacji zadań, ale także silnym motywatorem skłaniaj ącym członków do
jak najlepszego wypełnienia zadania.
Problem grupy - jej tworzenia i pracy jest bardzo skomplikowany i nie da się w tym miejscu pracy wyczerpać tematu. Warto jednak
podkreślić, że praca w dobrze dobranej grupie silnie motywuje jej członków do uczciwej pracy i podejmowania wysiłku.
11
90
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
2.5. Stosunek do instytucji a zaangażowanie w realizację zadań zawodowych
Zakład pracy można traktować jako „środowisko psychologiczne” pracownika. Należy
pamiętać, że przeciętnie pracownik spędza w pracy 8 godzin dziennie, co stanowi A doby. Jest to więc
bardzo dużo czasu, jeśli przyjmie się, że człowiek średnio 7 godzin dziennie śpi, zaczyna wychodzić, że
V dnia spędza się w pracy. W tym momencie należy inaczej spojrzeć na to miejsce. Firma staje się
„drugim domem”. Miejscem, gdzie zawiązują się przyjaźnie, nierzadko poznaje się partnerów
życiowych.
Dlatego tak ważne staje się stworzenie przyjaznego środowiska, gdzie pracownik czuje się
dobrze, gdzie ma możliwość samorealizacji. Gdy środowisko staje się niesprzyjające, gdy pracownik
czuje, że jest biernym obiektem manipulacji, gdzie podział wymagań i korzyści jest niesprawiedliwy,
gdzie instytucja nie stwarza żadnych perspektyw rozwojowych, a pracownik czuje, że musi wiele z
siebie dać, ale niewiele otrzymuje, dochodzi do (Reykowski, 1975):
^ unikania miejsca, które przykre emocje: w obecnych czasach mało kto może sobie pozwolić
na komfort odejścia z pracy, dlatego też pracownik spóźni się, przerywa pracę pod błahymi
pretekstami, ma wysoką absencję, ^ działania na szkodę środowiska, które wzbudza negatywne
emocje: brak dbałości o powierzony materiał, lekceważenie wymagań dyscypliny12,
^ działań sprzyjających poprawie własnej sytuacji, wyrażających się w działaniach, które mają
kompensować własne braki. Bardzo często są to drobne kradzieże, obniżanie własnego wysiłku,
podawanie fałszywych danych, aby zabezpieczyć swoje interesy.
Stan niezadowolenie ma także skutki pośrednie:
^ pracownicy czują się wrażliwi na drobne negatywne zdarzenia,
^ mają zwiększoną gotowość do negatywnych reakcji, a przez to wytwarzają się napięcia
i konflikty,
^ zmniejszona odporność na trudności niepowodzenia
Doskonałym przykładem są tu hipermarkety, gdzie pracownicy magazynu z reguły nie ponoszą odpowiedzialności za uszkodzenie
towaru. Konsekwencja tego są ogromne straty z których nie zdaje sobie sprawy kierownictwo. Uszkodzony towar, który np. spadł z palety
jest wywożony na sklep (jeśli wada jest niewidoczna) lub wkładany jest do kompaktora z zaznaczeniem, iż towar był przeterminowany.
Pracownicy niekiedy uszkadzają towar wart kilkaset złotych, a więc znacznie więcej niż sami zarabiają. Dochodzi do paradoksalnych
sytuacji, gdzie pracownicy „przechwalają” się kto jakiej wartości towar uszkodził i najlepszy jest ten, który naraził sklep na największe
straty.
12
91
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Jak więc widać złe kontakty wewnątrz firmy mogą być zarówno skutkiem, jak i przyczyną
niezadowolenia z firmy.
Natomiast przyjazne środowisko psychologiczne prowadzi do:
^ tendencji do podtrzymania kontaktu z nim: mała absencja, mała fluktuacja kadr,
pozytywne opinie o zakładzie
Jednak nie zawsze zadowolenie będzie się przekładało na wydajniejszą pracę. Należy tu
rozróżnić dwa rodzaje zadowolenie:
^ zadowolenie bierne: występuje gdy instytucja zaspokaja oczekiwania pracownika, gdy
zadania nie są zbyt trudne, wymagania zbyt wielkie i sprawiedliwie rozkładane, warunki
pracy nie są zbyt ciężkie, i świadczenia są na „przyzwoitym” poziomie Firma daje więc
to, co pracownika zadowala, ale nic poza to. Firma taka jest „wygodnym” miejscem
pracy, gdzie niewiele się zyskuje, ale też niewiele trzeba z siebie dać,
^ zadowolenie aktywne: występuje, gdy firma stawia wyzwania na wysokim poziomie,
ale wykonalne, gdy z realizacji takich zadań pracownik będzie miał odpowiednie do
włożonego wysiłku korzyści. Firma musi dać perspektywy rozwoju i samorealizacji,
możliwość awansu w zgodzie z kwalifikacjami i włożonym wysiłkiem, a nie koneksjami
i układami wewnątrzzakładowymi.
Stworzenie prawidłowego środowiska pracy nie jest więc zadaniem łatwym. Należy umieć
wypośrodkować między środowiskiem nieprzyjaznym, a przyjaznym, a w ramach tego przyjaznego
stworzyć warunki sprzyjające aktywnemu zadowoleniu. Tylko takie warunki będą motywowały
pracownika do pracy i spowoduj ą, iż pracownik będzie z zadowoleniem mówił, gdzie pracuje, gdzie
będzie czuł, że w jakimś sensie jest to „jego firma”, firma, z którą się na pewnym poziomie utożsamia.
Zwiększenie bodźców motywacyjnych będzie całkowicie nieskuteczne, jeśli zostanie skierowane do
pracownika, który nie czuje związku z firmą.
Wg J. Reykowskiego (1977) zadowolenie z pracy będzie miało niebagatelny wpływ na
wydajność pracownika. Im pracownik bardziej zadowolony, tym będzie lepiej pracował. Jednak nie
92
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
zawsze tak jest. Empiryczne badania na ten temat pokazały, że niekiedy pracownicy zadowoleni pracują
gorzej niż pracownicy niezadowoleni13.
2.5.1. Rola drobnych motywatorów w tworzeniu atmosfery pracy
Robert Half w książce Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników podaje
przykład szefa, który miał dwie sekretarki. Jedna z nich lubiła frutti di mare, a drugą pasjonował futbol.
Więc pierwszej wykupił bezpłatne lunche w restauracji podającej frutti di mare, a drugiej - bilety na
mecze futbolowe miejscowej drużyny. Dla firmy koszta nie były duże, dla tych pracownic - był to wyraz
szacunku i podziękowania za dobrą pracę. Oczywiście należy pamiętać, że w małych firmach łatwiej jest
zindywidualizować nagrody niż w dużych, gdzie pracownik jest bardziej anonimowy. Jednak i tu można
wprowadzić „drobnostki”, które mają duże znaczenie motywacyjne:
^ bezpłatna kawa, czy woda mineralna w automacie umieszczonym w holu,
^ drobne prezenty na specjalne okazje np. imieniny lub urodziny pracownika, może być to nawet
kartka z życzeniami od kierownika lub dyrektora lub drobny przywilej w postaci np. krótszego
dnia pracy z tej okazji,
^ możliwość kupowania po obniżonej cenie produktów produkowanych przez firmę, ^
uwzględnianie drobnych próśb pracowników - niekiedy są to sprawy z pozoru błahe - prośba o
wymianę zacinających się zamków w szafkach, zamontowanie automatycznego podajnika do
mydła w toalecie, czy umieszczenie mikrofalówki w pomieszczeniu, gdzie pracownicy
spożywają posiłki podczas przerwy.
Ogromny błędem, często popełnianym przez kierownictwo, jest ignorowanie „drobnych” spraw.
Jednak nie można zaprzeczyć, że to właśnie te małe sprawy budują atmosferę w miejscu pracy, są
wyrazem szacunku dla pracownika, który sumiennie wypełnia swoje obowiązki. Są przeciwstawieniem
roszczeniowego wizerunku wielu firm na zasadzie „Płacę - wymagam, i nic więcej mnie nie obchodzi”.
Podstawowym błędem wielu firm jest niedbanie o szeregowych pracowników, zwłaszcza, gdy
bezrobocie jest wysokie. Pracownicy słyszą „Nie podoba się -żegnamy - mamy 100 osób na twoje
miejsce”. Pomija się takie sprawy, jak ogromne koszta związane z fluktuacj ą kadr i koniecznością
przystosowania się nowego pracownika do nowej pracy. Pracownik bojąc się o miejsce pracy nie zgłasza
żadnych problemów, nie ma żadnych roszczeń. Jednak jego frustracja rośnie.
13
Badania na ten temat przedstawione zostały przez X. Gliszczyńską w książce Psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy.
93
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Atmosfera w miejscu pracy jest - wbrew pozorom - ogromnym czynnikiem motywującym.
Uczciwy pracownik czuje się zobowiązany do bycia w porządku względem firmy, która jest w porządku
wobec niego. Chociaż oczywiście nie można tu założyć, że wszyscy ludzie są uczciwi, gdyż byłoby to
naiwnością. Dobra współpraca wewnątrz zakładu, wzajemna pomoc i wsparcie , powoduj ą, że
pracownicy chcą pracować w takim miejscu, a przez to chcą być dobrze wykonywać swoje obowiązki.
Jest to bardzo ważne zwłaszcza w momencie, gdy istnieje tak wysokie bezrobocie i wiele firm jest
zmuszonych do redukcji etatów.
2.6. Motywowanie w okresie recesji
Obecnie coraz częściej mówi się o recesji w gospodarce. Firmy, chcąc utrzymać się na rynku,
obniżaj ą wydatki, najczęściej kosztem zwolnień pracowników lub obniżaniem ich pensji. Czyniąc to
rozpoczyna się błędne koło. Pracownik - pozbawiony zasłużonych finansów - zaczyna być mniej
wydajny, a co za tym idzie - firma zaczyna gorzej funkcjonować. Przez to mniej zarabia i wykonuje
kolejne cięcia w wypłatach. Błędne koło przyczyn i skutków zamyka się (por. Rys .2.8.).
Rys. 2.8. Błędne koło obniżania wydatków firmy kosztem pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak widać na Rys. 2.8. niesprawiedliwie potraktowany pracownik zacznie pracować gorzej, a co
za tym idzie - nie będzie przynosił firmie takich dochodów jak do tej pory. Błędne koło zamknie się.
94
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Firmy muszą znaleźć drogę wyjścia, ale nie kosztem pracowników. Pojawia się problem: jak obniżyć
wydatki firmy nie obniżając pensji pracowników i nie redukuj ąc etatów? Zmieniły się realia. Jeszcze
rok temu motywowało się pracowników bodźcami z puli finansowej. Obecnie coraz większą rolę
zaczynają odgrywać inne motywatory: „ Z powodzeniem można zaryzykować stwierdzenie, że dla
pracownika liczy się teraz poczucie bezpieczeństwa i stabilizacja” (Manikowski, 2002, s.24). Chodzi tu
nie tylko o bezpieczeństwo własnego stanowiska, ale także o poczucie niezagrożonej, stabilnej pozycji
firmy na rynku. Tu trzeba więc spełnić pierwszy stopień z piramidy Maslova. Pracownik musi czuć, że
jest bezpieczny, że ma miejsce pracy w stabilnej firmie.
W okresie recesji wymaga się od firmy zmiany systemu wynagrodzeń „be nadal wspierając
realizacj ę strategicznych celów organizacji, zapewnić jej konkurencyjność przy jednoczesnej
efektywności kosztowej (Manikowski, 2002). Wiele firm popełnia błędy realizując politykę płac 14 .
Tymczasem polityka płac, jak mówi w swym artykule Robert Manikowski (Polityka 5/2002) pozwala
uniknąć zarządzania potężnymi kosztami w sposób przypadkowy. Do najczęstszych błędów firm
zaliczamy oddawanie polityki płac w ręce grup nacisku: związków zawodowych, wiara w intuicje
menadżerów liniowych i niezmienność polityki płacowej w stosunku do wszystkich stanowisk. Ten
ostatni błąd w bardzo krótkim czasie doprowadzi do znacznego wzrostu kosztów stałych, zwiększenia
cen produktów i usług oraz spadek konkurencyjności na rynku. System „każdemu po równo” mógł być
dobry w czasach PRL, gdzie i tak nie można było nic kupić w sklepie, niekoniecznie jednak sprawdzi się
we współczesnej firmie. Wysoka pensja jest dobra dla wysoko wykwalifikowanego specjalisty do
wdrażania systemów zarządzania MRP3, nie będzie jednak adekwatna w przypadku ślusarza (tym
bardziej jeśli mamy ich w firmie kilkunastu). Jakie jest więc wyj ście z sytuacji w okresie recesji? Jeśli
chcemy zatrzymać w firmie specjalistę należy mu płacić powyżej stawek rynkowych według zasady
„przepłacania tam, gdzie to konieczne i niedopłacania tam, gdzie to możliwe”. Niestety, odbywać to się
musi kosztem pracowników niższych szczebli, szczególnie tych stanowisk, dla których występuje na
rynku nadpodaż.
Kolejną zasadą jest pensja zależna od wyników. Obecnie zmieniły się proporcje wynagrodzeń
zasadniczych - wynagrodzeń całkowitych. Minęły już czasy z hasłem „Czy się stoi czy się leży pensja i
tak się należy”. Wraz z otwarciem się polskiego rynku na rynki zagraniczne „przyszły” motywacyjne
Przez politykę płac rozumiemy zgodne z celami organizacji, warunkami zewnętrznego rynku wynagrodzeń, spójne z kulturą firmy i
przyjętym modelem zarządzania zasobami ludzkimi, adekwatne do możliwości finansowych organizacji ustalenie wysokości płac na
poszczególnych stanowiskach pracy.
14
95
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
systemy płac. Bardzo ważne jest tu zrozumienie, że pensje zasadnicze są bardzo kosztowne dla
pracodawców. Jednak jednocześnie są elementem poczucia bezpieczeństwa dla pracownika. Coraz
częściej jednak, z powodu między innymi wzrostu kosztów utrzymywania pracowników, pojawiaj ą się
płace uzależnione od efektów. Bardzo ważny jest tu stosunek wysokości premii do wynagrodzenia
zasadniczego. Należy pamiętać tu o kilku zasadach, m.in. że wysokość premii zależy od hierarchii
zajmowanej w organizacji, czy też że grupy handlowe są wyżej premiowane niż pracownicy
administracyjni. Nie da się w tym miejscu powiedzieć jaki powinien być stosunek premii do
wynagrodzeń zasadniczych. W każdej organizacji wygląda to inaczej. Ogólnie można tylko powiedzieć,
że nie ma sensu dawać premii w wysokości 2,5% (pracownik nie podejmie wysiłku dla 2,5 %
podwyżki). Natomiast powyżej 80 % wynagrodzenia nie daje poczucia stabilizacji i bezpieczeństwa.
Najlepszy byłby tu więc „złoty środek”-premie w wysokości od 20 do 50 %.
Zasada o wysokości wypłaty według efektywności jest swego rodzaju rewolucją w firmach.
Jeszcze nie tak dawno w Polsce na pytanie „ile zarabiasz” każdy był w stanie podać sumę „co do
złotówki”. Obecnie najczęściej słyszaną odpowiedzią jest „to zależy” (zakładając że ktoś w ogóle chce
ujawniać wysokości swoich dochodów). Należy jednak pamiętać o kilku bardo ważnych zasadach by
taki sposób wynagradzania spełnił swoje zadania:
^ uświadomienie pracownikowi, jakie są w stosunku do niego wymagania,
^ wskazanie j aką powinien wykazać aktywność by te wymagania spełnić.
Pracownik musi mieć przekonanie, że ma wpływ na wykonany wynik i że założony cel (warunkiem
osiągnięcia którego jest otrzymanie prowizji) jest realny, a więc możliwy do osiągnięcia. Obecnie
pracodawcę interesuje nie tyle poniesiony wysiłek przez pracownika, ile efekt tego wysiłku w postaci
zysków dla przedsiębiorstwa. Dlatego też pracownik ten cel musi osiągnąć (Armstrong, 2002).
W ciągu ostatniego roku zauważa się nowy system wynagrodzeń: wypłacanie np. raz na kwartał
premii w wysokości około 500 % wynagrodzenia zasadniczego lub kumulacja części zmiennej
wynagrodzenia i wypłata tego raz na rok. Wydaje się to być sposób mało motywuj ący, a nawet
demotywuj ący pracowników, jest on natomiast bardzo korzystny dla firmy (por. Manikowski, 2002).
Aby wprowadzić efektywny system zarządzania częścią zmienną wynagrodzenia należy
najpierw ustalić, które z elementów są kluczowe dla przedsiębiorstwa i czy można znaleźć mierniki na to
odpowiednie. Dodatkowo może narodzić się niezdrowa rywalizacja wśród pracowników, która nie
będzie sprzyjała pracy w grupie. Źle wprowadzony system wynagradzania zależnie od efektów może
96
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
doprowadzić do tzw. : „wyścigu szczurów”. Dodatkowo pracownik, który nie zrealizował celu, a włożył
dużo wysiłku w pracę będzie czuł dyskomfort, a co za tym idzie demotywację. Należy tu więc w miarę
możliwości uwzględnić poniesiony wysiłek pracowników i docenić ich wkład, nawet w momencie, gdy
cel końcowy nie został osiągnięty.
Kolejnym ważnym problemem motywacji pracowników drogą finansową w okresie recesji jest
ostrożne blokowanie podwyżek płac. Brak podwyżek jest bardzo częstym zjawiskiem w trudnym
okresie dla firmy. Należy tu jednak pamiętać, że pracownik niechętnie podejdzie do tych samych zadań
za mniejsze niż w zeszłym roku pieniądze. Dlatego należy wprowadzić zindywidualizowane podwyżki
wynagrodzeń, a więc wybranie kluczowych pracowników i wprowadzenie w miarę możliwości
podwyżek przy uwzględnieniu indywidualnych osiągnięć i sytuacji na rynku. Nie sprawdzi się tu
natomiast mechanizm oparty na podwyżce inflacyjnej ani mechanizm działaj ący na zasadzie „każdemu
po równo”.
W okresie recesji należy pamiętać, że obniżaj ąc za wszelką cenę koszta można doprowadzić do
ogromnego spadku motywacji pracowników, a tym samym - jak już to zostało wspomniane na początku
tego rozdziału - wpaść w „błędne koło”. Sukces firmy zależy bowiem od pracy pracowników.
Jednocześnie w trudnym okresie nie sposób „uszczęśliwić wszystkich”. Firma musi obniżyć koszta, ale
niech się to nie dzieje kosztem wszystkich pracowników. To, czy firma znajdzie wyjście z trudnej
sytuacji, czy też zniknie z rynku zależeć będzie przede wszystkim od jakości i motywacji jej
pracowników. Z całą pewnością w okresie tym łatwiej pracodawcy jest motywować z puli
pozafinansowej. Jedank taka motywacja musi być wspierana bodźcami finansowymi. Konieczne jest
więc wprowadzenie zasady: „przepłacania tam, gdzie to konieczne i niedpłacania tam, gdzie to
możliwe”.
2.7. Antymotywacja - błędy w motywowaniu
Wiele firm w obszarze motywacji poprzestaje na znajomości teorii. Bardzo często czynione jest
to w sposób nieświadomy. Dlatego warto zająć się najpowszechniejszymi błędami w motywowaniu
pracowników.
Dla młodych ludzi bardzo ważną jest potrzeba samorealizacji. Idąc do nowej pracy chcą być
docenieni i mieć szansę kariery zawodowej. Tymczasem w wielu polskich firmach pojęcie „ścieżki
97
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
kariery” czy też „rekrutacja wewnętrzna” są psutymi stwierdzeniami. Gdy w firmie zwalnia się
atrakcyjne stanowisko dział personalny daje ogłoszenie do prasy,
Internetu, czy też zatrudniana jest agencja Doradztwa Personalnego. Nikt nie pofatyguje się
przestudiowaniem teczek pracowniczych w celu znalezienia właściwego człowieka wewnątrz firmy.
Daje się do zrozumienia pracownikowi iż „w naszej firmie nie istniej ą możliwości awansu, wyższe
stanowiska zarezerwowane są wyłącznie dla osób z zewnątrz” (Sidor - Rządkowska, 1999). Takie
postępowanie budzi frustrację wśród pracowników i demotywuje ich do pracy. Należy pokazać
pracownikom, iż punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata na wakujące stanowisko jest rekrutacja
wewnętrzna. Należy tu jednak uzmysłowić pracownikom iż obok awansu pionowego istnieje awans
poziomy. Pracownikowi wzbogaca się prace i zakres obowiązków (jednak za tym musi iść zmiana w
wynagrodzeniu). W ten sposób pokazuje się pracownikowi iż jego praca jest doceniania.
Kolejnym ważnym, a zbyt często pomijanym aspektem w motywowaniu pracowników jest
docenianie pracy i wysiłku pracowników, a więc realizacja potrzeby szacunku i uznania. Jak napisała
Małgorzata Sidor - Rządkowska: „stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym i
najbardziej niedocenianym sposobem wzmocnienia motywacji pracowników” (Personel 6/99, s. 18).
Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „Płacę i wymagam”. Problem polega na tym, iż dostrzega
się tylko wyniki dużo poniżej lub dużo powyżej średniej, natomiast zwykłych wysiłków nikt nie docenia
traktując to jako rzecz naturalną. Średnich pracowników omijają więc i kary i nagrody. Jednak wówczas
taki pracownik zaczyna sobie zadawać pytanie: „Po co się starać skoro i tak nikt mnie nie docenia”. O
rozmowie z pracownikami szef przypomina sobie dopiero wówczas, gdy coś się nie udało, działając na
zasadzie „Skoro nic nie mowie, to znaczy że wszystko jest w porządku”. Tymczasem „jeśli pracownicy
mają kontakt z przełożonymi wyłącznie wówczas, gdy wykonali cos źle, ich wzajemne relacje mogą być
tylko negatywne” ( op. cit., s. 18). Takie działanie oparte jest, według Kena Blacharda, autora książki
„One-minute manager”, na zabawie w grę, gdzie wygrywa ten, kto przyłapie pracownika na błędzie.
Blachard proponuje zmianę o 180o reguły tej gry według zasady - przyłapać pracownika gdy robi cos jak
należy.
Bardzo trudno jest zmienić istniejące nawyki w firmie. Przykładem niech będzie firma z
Marylandu, gdzie każdy szef był zobowiązany do zasady „cztery na jeden”, a więc do każdej negatywnej
uwagi skierowanej do pracownika musiały być dołączone cztery pozytywne. Kierownicy przyj ęli nowy
zwyczaj niechętnie, jednak już po krótkim czasie musieli przyznać iż efekty były zauważalne w bardzo
krótkim czasie. Trudności firmy minęły, a zasada pozostała.
98
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Pochwałę i uznanie warto więc wyrazić w kierunku pracownika właściwie wykonującego swoje
zadanie. Może się to odbyć podczas rozmowy „w cztery oczy” lub przy obecności współpracowników.
Warto też zamieścić nazwiska dobrze pracuj ących pracowników w zakładowej gazetce ściennej. Są to
formy pochłaniające bardzo mało wydatków za to przynoszące bardzo duże efekty.
Kolejnym błędem w motywowaniu pracowników jest działanie według zasady „sprawiedliwie
to znaczy wszystkim po równo”. Zasada jest reliktem starej epoki. Całkowicie niesprawdzi się w
nowych czasach. Najlepszym motywatorem są nagrody trudno dostępne (możliwe jednak do
osiągnięcia). Bardzo ważne jest tu nie rozmawianie zbyt często z pracownikami o wysokościach premii.
Należy działać tak, aby rzeczywistość przekraczała oczekiwania pracowników. Należy także trzymać
się zasady, aby okres oczekiwania od wykonanego zadania do otrzymania nagrody był jak najkrótszy.
Często spotykane jest także zaprzepaszczenie wielu korzyści płynących z przyznania nagrody, gdy
pracownik o otrzymanej nagrodzie dowiaduje się z ...wyciągu stanu konta bankowego. Wydaje się, że
dużo większy efekt byłby, gdyby pracownik został zaproszony do gabinetu przełożonego i
poinformowany o przyznanej nagrodzie.
W Polsce wciąż obserwujemy duży błąd w motywowaniu pracowników spowodowany
niemożliwością wyboru nagrody przez samego zainteresowanego. Ważne jest tu zrozumienie, że każdy
człowiek ma inne potrzeby, inne zainteresowania, a więc inne motywatory należy stosować. Pracownik
działu personalnego, czy też bezpośredni przełożony nie jest w stania rozpoznać potrzeb i oczekiwań
każdego pracownika. Bilet na mecz finałowy w Pucharze Świata w piłce nożnej będzie doskonałym
motywatorem dla kibica tej dyscypliny sportu, nie sprawdzi się jednak w przypadku młodej mężatki,
która marzy o podróży poślubnej spędzonej niekoniecznie na arenie sportowej. Dlatego też firmy
powinny wprowadzić tzw. plany kafeteryjne. Klasyczny taki plan przedstawia Tab. 2.10.
Tab. 2.10. Przykład planu kafeteryjnego
ww/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w/w^^
Dwa tygodnie dodatkowego płatnego ^ ^ Roczne prawo do określonego rodzaju napraw samochodu w warsztatach urlopu
przedsiębiorstwa
Dwa tygodnie dodatkowo płatnego urlopu lub Roczne
prawo do garażowania samochodu w garażach firmy
Dziesięciodniowa wycieczka zagraniczna lub Wynagrodzenie rzeczowe np. prawo zakupu produktów firmy po cenie kosztów ich
wytworzenia
Dwutygodniowe wczasy krajowe
lub Uzyskanie deputu węglowego, wplata na dodatkowe ubezpieczenie
Nagroda pieniężna
lub Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w okresie kwartału
Źródło: Borkowska (1992).
99
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Należy nagrodami gospodarować w sposób rozsądny, aby ich nadawanie nie odbyło się na
zasadzie „Zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli pracownik odczuje, że
przyznana nagroda nie była rozpatrywana indywidualnie, nie zostanie zmotywowany do pracy.
Zbyt często nadal przyznawane są nagrody bez zastanowienia. Dochodzi wówczas do
paradoksalnych sytuacji np. przyznania możliwości napraw samochodu w warsztatach
przedsiębiorstwa pracownikowi, który... nie posiada samochodu.
2.8. Mobbing - patologia motywowania pracowników
Mobbing - znane już dawniej pojęcie, stosowane przez naukowców dla opisania
agresywnego zachowania dzikich zwierząt, z początkiem lat osiemdziesiątych XX wieku znalazło
nowe zastosowanie. W nowym znaczeniu użył go szwedzki lekarz i psycholog Heinz Leymann, od
wielu lat zajmuj ący się problemem przemocy psychicznej w miejscu pracy. Słowo mobbing
pochodzi od angielskiego słowa mob, co oznacza motłoch, tłuszczę, a także rzucanie się tłumu na
kogoś. Mobbing to działanie polegające na stworzeniu wrogiej atmosfery w miejscu pracy,
terroryzmu i dyskredytowaniu osób które w jakiś sposób nie pasują do zespołu (Aniszewska,
Gielnicka, 2000).
W Krajach Unii Europejskiej za ofiary prześladowań w miejscu pracy uważa się około 8%
osób. Badania, przeprowadzone dla Unii Europejskiej przez Fundację Dublińską wykazały, że w
różnych krajach unii Europejskiej mobbingowi w miejscu pracy w ciągu ostatnich 12 miesięcy
poddanych zostało około 12 milionów osób. Według danych uzyskanych z niemieckich organizacji
pracowniczych i związków zawodowych obecnie około 1,5 miliona Niemców przeżywających
codziennie nękanie psychiczne w miejscu pracy uznano za ofiary mobbingu. Szacuje się, że w
ponad 65% przypadków spadek wydajności i jakości pracy jest spowodowany napięciami w
stosunkach między pracownikami, a nie brakiem kwalifikacji czy motywacji do pracy.
W przeciwieństwie do konfliktu, który, mądrze zarządzany, może być zjawiskiem
konstruktywnym, motywującym do dalszych działań, wpływaj ącym korzystnie na rozwój
jednostki organizacyjnej a także często motywuj ącym strony konfliktu, mobbing ma jeden cel. Jest
nim poniżenie, odarcie z godności i wyeliminowanie ofiary z zajmowanej przez nią pozycji.
100
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Impulsem do mobbingu może być jakieś ważne dla firmy wydarzenie: np. utrata
strategicznego klienta, nieosiągnięcie wcześniej zamierzonego celu, niedotrzymanie jakiegoś
terminu. W efekcie tego pojedynczego zdarzenia rozpoczyna się budowanie wrogiej atmosfery
wokół jednostki, szef lub współpracownicy rozpoczynają wypatrywanie błędów i niedostrzegaj ą
okoliczności łagodzących. Z czasem każde wydarzenie postrzegane jest przez pryzmat tamtego
niefortunnego zdarzenia. Jeśli osobie tej uda się nawet coś osiągnąć - sukces przypisywany jest
sprzyjaj ącym czynnikom zewnętrznym, a nie zdolnościom i wysiłkowi tej osoby.
Bardzo często inspiratorem takiej atmosfery jest sam szef, który uważa, że strach doda
powagi jego stanowisku i wzbudzi respekt wśród podwładnych. Przynosi to jednak zupełnie inne
skutki. Podwładni w obawie przed przełożonym wiele informacji zatrzymują dla siebie, lub
zniekształcają j ą. W tym momencie w ogóle nie można mówić o komunikacji na poziomie
podwładni - przełożeni. Tym samym przełożeni bardzo często nie zdają sobie sprawy co dzieje się
w ich organizacji, a problemy w tym czasie narastają. Takie zachowanie szefów wynika przede
wszystkim z niskiej wiary we własne siły, niepewności własnych kompetencji i obawy przed utratą
wizerunku.
Poniżej wymieniono 45 cech mobbingu, które Leymann podzielił na 5 grup:
I. Oddziaływania zaburzające możliwości komunikowania się:
1. Ograniczanie przez przełożonego możliwości wypowiadania się.
2. Stałe przerywanie wypowiedzi.
3. Ograniczanie przez kolegów możliwości wypowiadania się.
4. Reagowanie na uwagi krzykiem lub głośnym wymyślaniem i pomstowaniem.
5. Ciągłe krytykowanie wykonywanej pracy.
6. Ciągłe krytykowanie życia prywatnego.
7. Napastowanie przez telefon.
8. Ustne groźby i pogróżki.
9. Groźby na piśmie.
101
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
10. Ograniczanie kontaktu przez poniżające, upokarzające gesty i spojrzenia.
11. Różnego rodzaju aluzje, bez jasnego wyrażanie się wprost.
II. Oddziaływania zaburzające stosunki społeczne:
12. Unikanie przez przełożonego rozmów z ofiarą.
13. Nie dawanie możliwości odezwania się.
14. W pomieszczeniu, gdzie ofiara pracuje, przesadzenie na miejsce z dala od kolegów.
15. Zabronienie kolegom rozmów z ofiarą.
16. Traktowanie “jak powietrze”.
III. Działania mające na celu zaburzyć społeczny odbiór osoby.
17. Mówienie źle za plecami danej osoby.
18. Rozsiewanie plotek.
19. Podejmowanie prób ośmieszenia.
20. Sugerowanie choroby psychicznej.
21. Kierowanie na badanie psychiatryczne.
22. Wyśmiewanie niepełnosprawności czy kalectwa.
23. Parodiowanie sposobu chodzenia, mówienia lub gestów w celu ośmieszenia osoby.
24. Nacieranie na polityczne albo religijne przekonania.
25. Żarty i prześmiewanie życia prywatnego.
26. Wyśmiewanie narodowości.
27. Zmuszanie do wykonywania prac naruszających godność osobistą.
28. Fałszywe ocenianie zaangażowania w pracy.
29. Kwestionowanie podejmowanych decyzji .
102
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
30. Wołanie na ofiarę używając sprośnych przezwisk lub innych, mających ją poniżyć wyrażeń.
31. Zaloty lub słowne propozycje seksualne.
IV. Działania mające wpływ na jakość sytuacji życiowej i zawodowej.
32. Nie dawanie ofierze żadnych zadań do wykonania.
33. Odbieranie prac, zadanych wcześniej do wykonania.
34. Zlecanie wykonania prac bezsensownych.
35. Dawanie zadań poniżej jego umiejętności.
36. Zarzucanie wciąż nowymi pracami do wykonania.
37. Polecenia wykonywania obraźliwych dla ofiary zadań.
38. Dawanie zadań przerastających możliwości i kompetencje ofiary w celu jej zdyskredytowania.
V.
Działania mające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary.
39. Zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia.
40. Grożenie przemocą fizyczną.
41. Stosowanie niewielkiej przemocy fizycznej.
42. Znęcanie się fizyczne.
43. Przyczynianie się do ponoszenia kosztów, w celu zaszkodzenia poszkodowanemu.
44. Wyrządzanie szkód psychicznych w miejscu zamieszkania lub miejscu pracy ofiary.
45. Działania o podłożu seksualnym.
Organizacje zajmujące się wspieraniem i pomocą ofiarom mobbingu uznały, że dla
rozpoznania tej patologii wymienione powyżej zjawiska nękania i prześladowania psychicznego
występować muszą przez co najmniej pół roku i pojawiać się systematycznie przynajmniej raz w
tygodniu.
Działanie mobbingowe można podzielić na 3 fazy:
103
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
1. Faza wczesna z fazą rozszerzania się mobbingu
W pierwszej, wczesnej fazie mobbingu powstają konflikty, które są rozwiązywane źle lub nie są
rozwiązywane w ogóle. Ich przyczyną może być na przykład zła atmosfera pracy w
restrukturyzowanym zakładzie. Zatrudnione osoby nie informowane o zmianach, stają się
zdezorientowane, niepewne. Osoba która zaczyna być poddawana mobbingowi podejmuje
racjonalne choć nieskuteczne próby przyczynienia się do złagodzenia czy rozwiązania konfliktu.
Wreszcie dochodzi do typowych działań mobbingowych. Ten etap wydzielany jest przez
niektórych autorów jako faza druga. Szerzy się plotki i pomówienia o pracowniku. Podważa się
jego wiedzę i umiejętności, stopniowo prowadząc do jego wyobcowania z grupy i obniżenia jego
samooceny. Pod koniec tego okresu stabilizuje się i umacnia “linia natarcia” wyznaczona przez
prześladowcę (prześladowców). Prześladowany zmuszony jest do przyj ęcia roli pokonanego, a w
środowisku pracy nie znajduje żadnej pomocy. Ofiara ocenia błędnie intencje stojące za atakami ze
strony prześladowcy. Podejmuje kolejne próby stosowania rozsądnych argumentów, a niektóre
osoby bronią się reagując agresywnymi zachowaniami na stosowaną wobec nich przemoc
psychiczną.
Wskutek tych działań pojawia się występujące przewlekle złe samopoczucie ofiary a codzienny
strach przed pój ściem do pracy i ciągłe stany napięcia nerwowego prowadzą do reakcji stresowej.
Organizm wysyła sygnały alarmowe- bóle głowy, bóle brzucha, bóle zamostkowe. Z czasem do
objawów dołączaj ą: nudności, wymioty, wzrost ciśnienia tętniczego krwi, bezsenność, zaburzenia
koncentracji i stany lękowe oraz depresyjne.Często ofiara zaczyna nadużywać alkoholu, leków
uspokajających czy nasennych lub sięga po inne używki.
2. Faza “stabilnego mobbingu”
W fazie drugiej, tu nazwanej fazą “mobingu stabilnego” osobie prześladowanej zostaje
trwale wyznaczona rola “kozła ofiarnego” w zaburzonej atmosferze zakładu pracy. Zostaje ona
także zakwalifikowana jako na przykład: mądrala, kłamca, krętacz, nadwrażliwiec lub pieniacz.
Teraz (jeżeli nie występował w tej roli od samego początku) do głosu dochodzi przełożony.
Niesprawiedliwe napomnienia, straszenie, degradacja pozycji w grupie przez przydzielanie mniej
ważnych zadań, często poniżej kompetencji i umiejętności, to tylko niektóre z prób utrzymania w
ryzach zaistniałej sytuacji.
104
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Ciągłe nieuzasadnione pretensje i oskarżenia w środowisku pracy, poczucie całkowitej bezsilności
, może u niektórych z prześladowanych osób wyzwolić zachowania agresywne. I one są jednak
kładzione na karb dziwności nadwrażliwca, pieniacza i odmieńca. Reakcje obronne nękanego nie
spełniają zupełnie swojej roli. Wreszcie, pracując w ciągłym napięciu i stresie, zdezorientowany i
często nie potrafiący zrozumieć i racjonalnie wytłumaczyć sobie sytuacji w jakiej się znalazł,
zaczyna popełniać błędy. Zaburzone relacje między osobą prześladowaną a pozostałymi pogarszają
się jeszcze bardziej. Fatalna opinia o prześladowanym przekracza mury zatrudniaj ącego go
zakładu pracy i rozchodzi się w środowisku zawodowym. Próby znalezienia pracy w innym
miejscu często kończą się niepowodzeniem-środowisko zawodowe wie już, że ten człowiek jest
jakiś inny, dziwny i że nie można mu zaufać, wiedząc jakie kłopoty sprawiał poprzedniemu
pracodawcy.
Objawy i dolegliwości psychosomatyczne zaostrzaj ą się i bezwzględnie wymagaj ą interwencji
lekarskiej. Pozostawienie pracownika w takim stanie bez pomocy prowadzi do wystąpienia
różnych chorób, na przykład do choroby wrzodowej żołądka i dwunastnicy, zawału mięśnia
sercowego, udaru mózgu lub astmy oskrzelowej. Poddany mobbingowi coraz częściej przebywa na
zwolnieniach chorobowych.
3. Faza zaawansowana.
W fazie trzeciej, zaawansowanej sytuacja ulega dramatycznemu zaostrzeniu. Poszkodowana
osoba nie potrafi sprostać stawianym jej wymaganiom zawodowym i społecznym. Świadomość
tego faktu oraz zagrożenie utratą pracy a co za tym idzie pozycji społecznej i środków do życia
powoduje stany depresyjne lub, przeciwnie, niekontrolowane wybuchy wściekłości i agresji
kierowanej przeciwko współpracownikom. Dalsze zatrudnienie na zajmowanym stanowisku jest
niemożliwe, teraz już z przyczyn obiektywnych. Niekiedy pracodawca próbuje skłonić osobę do
podjęcia leczenia psychiatrycznego, proponuje zmianę stanowiska pracy na inne lub sugeruje
podjęcie starań o rentę albo proponuje przejście na wcześniej szą emeryturę.
Schorzenie, opisywane przez psychiatrów jako potraumatyczne stany lękowe (PTSD posttraumatic stress disorder) występujące u takich osób porównywane jest przez specjalistów do
stanu, jaki opisywano u osób, które przeszły doświadczenie obozu koncentracyjnego.
105
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Co dziesiąty pracownik ma w zaawansowanej fazie mobbingu myśli samobójcze, a co
setny podejmuje próbę samobójczą. Specjaliści z Unii Europejskiej, po przeprowadzeniu badań w
Hiszpanii szacują, że co piąte samobójstwo popełnione w tym kraju zostało spowodowane
przemocą psychiczną w miejscu pracy.
Mobbing jest zjawiskiem bardzo kosztownym. Narastając, prowadzi do powstania
ogromnych szkód zdrowotnych u narażonej na niego osoby. Utrata zdrowia to cena, jaką zapłacić
musi człowiek przewlekle nękany psychicznie w miejscu pracy.
W późniejszym okresie szkody obejmują także rodzinę poszkodowanego. Nie należy do
rzadkości rozpad małżeństw, a za przyczynę podaje się głębokie zmiany w psychice
współmałżonka, uniemożliwiające mu normalne funkcjonowanie w rodzinie. Straty ponosi zakład
pracy, zatrudniający ofiarę ( i oczywiście jej oprawcę). Straty ponosi społeczeństwo, partycypując
w kosztach leczenia, rehabilitacji czy świadczeń związanych z przejściem na rentę lub
wcześniejszą emeryturę osoby będącej ofiarą przemocy psychicznej w miejscu pracy. W
Niemczech roczne straty gospodarki z tytułu mobbingu szacuje się na 30 miliardów marek. Co
piąte samobójstwo w tym kraju popełniane jest przez osobę nękaną i prześladowaną psychicznie w
miejscu pracy. Według szacunków Międzynarodowej Organizacji Pracy, szykany w miejscu pracy
dotyczą co ósmej, czynnej zawodowo osoby w Hiszpanii. Straty ekonomiczne powodowane
występowaniem tej patologii szacuje się na 4 miliardy peset rocznie.
Koszty, jakie ponosi zakład pracy powodowane sa:
1. Absencją chorobową (charakterystyczne dla osoby poddanej mobbingowi- częste, krótkie
zwolnienia z pracy).
2. Fluktuacją kadr, co wiąże się z koniecznością ciągłego doszkalania nowych,
niedoświadczonych pracowników oraz mniejszą efektywnością ich działań i jakością
świadczonych usług. Oprócz kosztów ponoszonych na szkolenie personelu powstaj ą
koszty związane z administracj ą i rekrutacj ą. Kierownictwo jest także mniej efektywnewięcej czasu musi poświęcić na rozwiązywanie bieżących problemów.
Daje to jednak zarządzającemu świadomość, że nadal tylko on jest najlepszy i że nikt z
podwładnych nie jest w stanie stać się dla niego konkurencyjnym. Z tego wynika
wymieniona w punkcie trzecim grupa kosztów(czy raczej zaniechanych zysków).
106
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
3. Brak dynamicznego rozwoju, wdrażania nowych technik dających szansę poszerzenia oferty
instytucji czy zwiększenia jej konkurencyjności na rynku .
4. Zmniejszeniem efektywności pracy i osiągnięć osób poszkodowanych przez mobbing.
5. Częściej
popełnianymi
błędami
w pracy,
błędnymi
decyzjami oraz
niedotrzymywaniem terminów przez ofiarę mobbingu, u której zniszczono motywację do
współpracy, zaburzono trwale prawidłowe relacje z innymi współpracownikami a także z
klientami firmy.
Trwające latami tyranizowanie ofiary, naruszanie jej praw prowadzi do trwałych
uszkodzeń psychicznych. Osoba taka nie będzie w stanie znaleźć ponownego zatrudnienia z
powodu poważnych zmian w psychice wywołanych mobbingiem w poprzednim miejscu pracy. Do
kosztów społecznych doliczyć należy koszty leczenia, zwolnień chorobowych a następnie koszty
świadczeń rentowych. Problem konieczności wypłacania świadczeń osobom poszkodowanym
wskutek terroru i przemocy psychicznej w miejscu pracy dostrzegły także prywatne firmy
ubezpieczeniowe , wypłacające coraz częściej odszkodowania i renty z tego tytułu. Pracownicy
tych firm ubezpieczeniowych są szkoleni w rozpoznawaniu tej patologii a osobie zatrudnionej w
zakładzie pracy, w którym mobbing jest tolerowany trudno jest uzyskać korzystne warunki
ubezpieczenia.
W 1996 roku w firmie Volksvagen zakazano blokowania dostępu do informacji i
rozsiewania plotek. Liczba skarg i donosów na współpracowników znacznie spadła. Zmniejszyła
się ilość zwolnień lekarskich a oszczędności spowodowane podjęciem tych kroków wyniosły 50
milionów dolarów w ciągu jednego roku.
Postępowanie z punktu widzenia i interesu zakładu pracy
Sytuacja ekonomiczna firmy i jej struktury zarządzania mają, jak powiedziano wcześniej,
wpływ na powstanie mobbingu. Mobbing ma doskonałe warunki do rozwoju tam, gdzie panuj ą
sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury władzy, a pojedyncze osoby skupiają w swoich
rękach nadmiar władzy.
Działania antymobbingowe w zakładzie pracy podejmują -pracodawca, rada zakładowa, rady
pracownicze. Są to:
107
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
^ postępowanie zapobiegające wystąpieniu przemocy psychicznej w miejscu pracy ^
postępowanie w wypadku wystąpienia określonego przypadku mobbingu w miejscu pracy.
Zapobieganiu i walce z przemocą psychiczną w miejscu pracy sprzyja kierownictwo, potrafiące
wykryć i zlikwidować w zarodku wszelkie próby mobbingu. Do zadań kierownictwa chcącego
zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy należy stworzenie w miejscu pracy:
^ klarownego i wyraźnego zakresu kompetencji,
^ jasnych dla wszystkich sposobów i dróg podejmowania decyzji, oraz przepływu informacji w
zakładzie pracy,
^ jasnego układu zależności ale bez systemu represyjnego,
^ konstruktywnych sposobów zarządzania konfliktami(mediacje),
^ ustalenie jako obowiązujących reguł gry „fair play” między pracownikami.
^ w sytuacji kryzysowej wybranie najlepszego dla organizacji sposobu zarządzania, rządzącego
się również jasnymi i sprawiedliwymi zasadami.
Postępowanie w wypadku wystąpienia określonego przypadku mobbingu w miejscu pracy
rozpoczyna się od diagnozowania procesu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:
^ O co chodzi w sporze?
^ Jak przebiega konflikt?
^ Jakie grupy biorą w nim udział?
^ Jak wygląda rozkład sił między stronami konfliktu?
^ Czy strony dążą do rozwiązania konfliktu?
^ Czy konflikt ma zasięg ograniczony, czy też z czasem rozszerza się?
Jeżeli rozpoznany zostanie przypadek nękania psychicznego, należy ustalić, na jakim
etapie rozwoju jest stwierdzona patologia. Zarządzaj ący organizacj ą, stwierdzaj ąc przemoc
psychiczną w miejscu pracy w jej stadium początkowym nie może pozostać obojętnym wobec tego
108
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
zjawiska. W celu jego zlikwidowania zaleca się wyznaczenie mediatora-osoby wyznaczonej przez
radę zakładową, pracowniczą, zaś w przypadku braku jego skuteczności włączenie mediatora z
zewnątrz. W realiach niemieckich zakładów pracy, ze względu na wysokie koszty takiego
postępowania, wymaga to zgody pracodawcy.
W przypadku rozpoznania mobbingu w fazie zaawansowanej koszty są jeszcze większe zapewnienie profesjonalnej opieki lekarza, psychoterapeuty czy prawnika, rehabilitacja i
ewentualne przekwalifikowanie osoby poszkodowanej to tylko niektóre z zadań menedżera.
Z powodu trudności na rynku pracy zmiana miejsca pracy jest bardzo trudna a dla osób po
45 roku życia wręcz niemożliwa. Pracownik w zakładzie pracy korzysta często z możliwości
pożyczek, bierze kredyt w banku. Uzależnia go to od pracodawcy i niewielu poszkodowanych
decyduje się w takiej sytuacji na zrujnowanie swojej sytuacji społecznej i finansowej wybierając
bezrobocie. Świadomość tych realiów daje przełożonemu poczucie absolutnej władzy nad
pracownikiem a w przypadku systemów zarządzania zezwalaj ących na to, świadomość całkowitej
bezkarności.
Najważniejszą konsekwencją mobbingu jest spadek motywacji do pracy, zaangażowania i
przyjęcia postawy „Pracuje bo muszę”. Z takiej sytuacji bardzo trudno wyjść, ponieważ każda
wypowiedź szefa, nawet szczera i życzliwa, jest traktowana podejrzliwie. Zła atmosfera taka jest
bardzo szybko kopiowana. Traktowany według zasad mobbingu podwładny, jako przełożony
swoich podwładnych może zacząć się tak zachowywać jak jego przełożony. Kolejną konsekwencj
ą jest brak informacji zwrotnej o wykonanym zadaniu. Bowiem słowo „Świetnie” może być
interpretowane na dwa sposoby. Jako „świetnie” w dokładnym tego słowa znaczeniu i jako
„świetnie” sarkastyczne w znaczeniu „beznadziejnie”. A to daje dwa bieguny znaczeń. Bardzo
często szef ucieka się do generalizacji źle wykonanego zadania. Zamiast potraktowania nieudanego
zadania jako „Nie udało ci się TO zadanie. Trzeba wyciągnąć z tego wnioski i iść dalej” pracownik
otrzymuje opinie „Nic ci się nie udaje. Jesteś beznadziejny”. Następną konsekwencją mobbingu
jest niesprawiedliwość postępowania. Podważa się kompetencje pracownika, który raz wykonał źle
zadanie. Bardzo często dzieje się to w obecności innych pracowników, nierzadko będących
podwładnymi pracownika.
109
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Takie podejście do pracownika obniża jego wiarę w siebie, we własne możliwości. To
powoduje, że niewierząc w powodzenie obciąża swymi zadaniami pozostałych członków zespołu.
To z kolei rodzi konflikt wewnątrz grupy.
Mobbing więc obniża pracę zespołu na każdym ze szczebli:
^ zachowań pojedynczych ludzi: frustracja, stres, obniżony poziom zaangażowania i
motywacji,
^ całych grup: atmosfera wrogości, brak poczucia bezpieczeństwa i wsparcia, brak
spójnych działań,
^ organizacji: kultura organizacyjna, uniemożliwiająca efektywne działanie firmy na
rynku.
Warto zastanowić się jakie jest wyjście z zaklętego kręgu negatywnych ocen. Bardzo ważnym
elementem jest tu asertywne zachowanie pracownika. „Polega ono na bezpośrednim, szczerym,
łagodnym ale stanowczym komunikowaniu bez leku własnych emocji, potrzeb, opinii. Należy przy
tym respektować analogiczne prawa innych ludzi” (Aniszewska, Gielnicka, 2000). Pracodawca ma
prawo wyrazić krytykę. Jednak mu ona być uczciwa i konstruktywna. Nie może być obraźliwa,
uogólniająca czy raniąca osobę krytykowaną.
Chociaż trudno w to uwierzyć zjawisko mobbingu występuje w polskich firmach. Praca oparta
na strachu, niemiłej atmosferze nie może przynieść znaczących korzyści dla pracodawcy. Mobbing
powoduje ogromna demotywacj ę pracownika i nie może tu być mowy o efektywnej pracy.
Tab. 2. 11. Działania motywacyjne i demotywacyjne
110
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Działania demotywacyjne
Działania motywacjyjne
Przyznawanie nagród „wszystkim po równo”
Przyznawanie
nagród
według
osiągniętych
rezultatów
Stosowanie: „premii regulaminowych”, które de Stosowanie urozmaiconych premii uzależnionych
facto nie są nagrodą, ale jedynie „brakiem kary”
Rozbudowanie
nadmiernych
od efektów pracy
oczekiwań Raz określenie jasnych kryteriów przyznania premii
pracowników poprzez zapowiedzi podwyżek i i podwyżek i niewracanie niepotrzebne do tematu
premii
Wypłacenie nagrody lub premii bez uprzedniego Poinformowanie
powiadomienia o tym pracownika
nagrodzie,
pracownika
zaproszenie
go
o
przyznanej
osobiście
przełożonego i pogratulowanie pracownikowi
Nieuwzględnienie osobistych potrzeb pracownika
Kafeteryjny system nagród
Odwlekanie w czasie wypłaty przyznanej nagrody
Jak najszybsza wypłata
Źródło: opracowanie własne.
111
przez
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rozdział III.
Metodologiczne podstawy badań własnych
3.1. Cel i przedmiot badań
Celem badań jest określenie, czy w wybranych firmach stosowane są systemy motywacyjne.
Autor pracy spróbuje pokazać jakie możliwości mają obie formy i jak z nich korzystają.
Przedmiotem badań są wybrane systemy motywacyjne. Wybór podyktowany był głównie
intuicją i znajomością realiów funkcjonowania obu firm. Celowo zostało pominiętych wiele znanych
sposobów motywowania, gdyż z góry autor założył, iż niektóre z nich - np. bilety na przelot klasą
bizness nie przystają do realiów badanych firm.
Badania objęły dwie firmy działające na polskim rynku. Dobór ich nie był przypadkowy. Są to
firmy o różnym profilu działalności i przede wszystkim - firma A jest firmą, gdzie 99 % pracuje w
terenie, firma B jest firmą ‘stacjonarną, tzn. wszyscy pracownicy pracują w siedzibie firmy. To daje
pewne możliwości, ale i ograniczenia. Warto więc przyjrzeć się w jaki sposób tak różne miejsca pracy
motywują pracowników.
3.1.1. Firma A
Firma A jest Agencją Reklamową działającą na rynku od 1992 roku.
3.1.1.1. Struktura Firmy A
Firma A zajmuje się organizacją akcji promocyjnych i merchandisingu na zlecenie. Jest
stosunkowo małą firmą na polskim rynku. Trudno jest jednak jednoznacznie określić ile osób zatrudnia.
W ciągu akcji promocyjnej, obsługiwanych jest przez Firmę około 300 - 400 marketów w Polsce (super
i hipermarketów). Za pośrednictwem koordynatorów zatrudnianych jest do bieżącej akcji promocyjnej
około 200 hostess. Nierzadko organizowanych jest kilka akcji promocyjnych równolegle - dla kilku
firm. Wówczas liczba ta wzrasta do 300 - 400 hostess. Koordynacją pracy hostess zajmują się
koordynatorzy, którzy podlegają koordynatorowi regionalnemu i centrali. Hostessy pracują na
podstawie umowy - zlecenia, nie są więc pracownikami Firmy w prawnym znaczeniu tego słowa16.
Firma A zatrudnia na terenie całej Polski 49 osób z czego:
-
4 pracowników pracuje w siedzibie firmy,
112
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
-
5 osób sprawuje dwie funkcje: koordynatorów regionalnych i koordynatorów na swoim terenie
-
25 osób sprawuje dwie funkcje: koordynatorów i merchandiserów
-
15 merchandiserów.
Strukturę organizacyjną Firmy A
pokazuje Rys. 3.1.
SIEDZIBA AFIRMY
,TEREN' =
CAŁA POLSKA
W myśl Kodeksu Pracy pracownikiem firmy nie jest osoba pracująca na
umowę - zlecenie, a tylko osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę,
powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę.
16
113
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rys. 3.1. Struktura organizacyjna Firmy A
Źródło: opracowanie własne
Koordynatorzy zajmują się koordynacją akcji promocyjnych, a więc zatrudnianiem i kontrolą
hostess pracujących przy akcji, dbaniem o towar promocyjny itd. To od ich pracy i rzetelności zależy
podpisywanie umów na organizację akcji promocyjnych i prowadzenie merchandisingu. Osoby
pracujące w centrali firmy tak naprawdę niewiele mogą zrobić, aby kontrahent był usatysfakcjonowany
z przeprowadzanych akcji. To od pracy koordynatorów i koordynatorów regionalnych zależy końcowy
efekt. Cztery osoby pracujące w centrali nie są w stanie przebywać w 150 halach super- hipermarketów
naraz. Nie są w stanie skontrolować pracy każdej hostessy. Tego mogą dokonać tylko koordynatorzy,
którzy maj ą do kontroli kilka super- i hipermarketów. Centrala, współpracując z przedstawicielami
handlowymi danej firmy, pomaga w rozwiązywaniu problemów, ustala terminy promocji i szkoleń dla
hostess itd.
Widać więc, że tylko dobra komunikacja między centralą firmy, koordynatorami regionalnymi a
koordynatorami przyniesie sukces, a więc przyniesie kolejne umowy z firmami zlecającymi. Nawet
najlepiej pracująca centrala z najlepszymi pracownikami nie osiągnie nic bez rzetelnej pracy
koordynatorów i hostess.
3.1.2. Firma B
Firma B jest przedsiębiorstwem produkcyjno - handlowo - usługowym, powstałą w 1987 roku.
Zajmuje się produkcją maszyn rolniczych.
3.1.2.1. Struktura Firmy B
Zakład
podzielony
jest
na
działy:
marketingu,
handlowy,
personalny,
biuro
konstrukcyjno-technologiczne. W Firmie B pracuje 204 pracowników. Wszyscy pracują w siedzibie
firmy.
Poszczególne działy są od siebie uzależnione. Np. dział konstruktywno - technologiczny musi
współdziałać z handlowym i marketingowym w celu ustalenia jakie maszyny na rynku są potrzebne, co
należy udoskonalić w już istniej ących itd.
114
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Sprawami kadrowymi zajmuje się dział personalny w którym pracują 3 osoby.
W każdym dziale występuje hierarchia stanowisk, na czele stoi kierownik działu, który podlega
jedynie dyrektorowi. Strukturę organizacyjną Firmy B pokazuje Rys. 3.2.
Rys. 3.2. Struktura organizacyjna Firmy B Źródło:
opracowanie własne
SIEDZIBA
FIRMY
3.2. Problem badawczy i hipotezy robocze
Problem badawczy badamy rozbijaj ąc temat na pytania i problemy. Tadeusz Pilch (1995)
stwierdza: „problemy w sposób precyzyjny określają zakres naszych wątpliwości, tym samym określają
teren poszukiwań (...) w nich koniecznie muszą być zawarte wszelkie generalne zależności między
zmiennymi (...), a trzecim warunkiem poprawności problemu jest jego rozstrzygalność empiryczna oraz
wartość praktyczna.”
Autor niniejszej pracy podjęła następujący problem główny badawczy:
115
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Czy w badanych firmach stosowane są systemy motywacyjne?
Chcąc rozwiązać założony problem badawczy autor rozbił go na problemy szczegółowe i
poszuka odpowiedzi na następujące pytania:
^ 1. Czy w badanych firmach istnieje możliwość awansu?
^ 2. Czy w badanych firmach stosowana jest premia uznaniowa?
^ 3. Czy w badanych firmach istnieje możliwość dokształcania się?
^ 4. Czy w badanych firmach samochód służbowy jest formą nagrody?
^ 5. Czy w badanych firmach przyznaje się dodatkowe dni urlopu?
^ 6. Czy w badanych firmach można liczyć na szacunek, podziękowanie za
dobrą pracę ze strony kierownictwa?
^ 7. Czy w badanych firmach stosowany jest plan kafeteryjny?
^ 8. Czy w badanych firmach są jasno określone kryteria przyznawania
nagród
^ 9. Jaka jest atmosfera pracy w badanych firmach?
Według Pilcha (1995) „Problemy badawcze stanowią podstawę do tworzenia hipotez, bo często
zabieg ich planowania, polega na zmianie gramatycznej formy problemu, ze zdania pytającego na
twierdzące lub przeczące.”
Hipoteza to wg J. Brzezińskiego (1984) „stwierdzenie co do którego istnieje pewne
prawdopodobieństwo, że stanowić będzie ono prawdziwe rozwiązanie podstawowego problemu (...)
Hipotezą nazywa się wszelkie twierdzenia częściowo tylko uzasadnione, przeto także wszelki domysł w
postaci uogólnienia osiągniętego na podstawie danych wyjściowych.”
Jeśli problem zostanie dobrze postawiony to wynikać z niego winna hipoteza badawcza będąca
odpowiedzią na zawarte w tym problemie pytanie.
116
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Hipotezy formułuje się w postaci twierdzącej i są zawsze adekwatną odpowiedzią na problem,
najprostszą, gdyż łatwo sprawdzalną.
Stawiając w niniejszej pracy hipotezy autor kierował się przede wszystkim intuicją.
Hipoteza główna przyj ęta w pracy brzmi:
W badanych firmach stosowane są systemy motywacyjne
Hipotezy szczegółowe są następujące:
^ 1. W badanych firmach istnieje możliwość awansu ^ 2. W badanych firmach stosowana
jest premia uznaniowa ^ 3. W badanych firmach istnieje możliwość dokształcania się ^ 4.
W badanych firmach samochód służbowy jest formą nagrody ^ 5. W badanych firmach
przyznaje się dodatkowe dni urlopu ^ 6. W badanych firmach można liczyć na szacunek,
podziękowanie za dobrą pracę ze strony kierownictwa
^ 7. W badanych firmach stosowany jest plan kafeteryjny ^ 8. W badanych firmach są
jasno określone kryteria przyznawania nagród ^ 9. Atmosfera pracy w badanych firmach
kształtuje się na poziomie ‘dobra’
3.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze.
Aby zrealizować postawione sobie cele, trzeba dobrać odpowiednie metody pracy, techniki i
narzędzia badawcze.
Metody badawcze to według M. Łobockiego (1982, s. 115) to „ogólne, niedostatecznie
uszczegółowione sposoby dochodzenia uzasadnionych i sprawdzonych twierdzeń na temat zjawisk i
procesów dydaktyczno - wychowawczych”.
Według W. Okonia (1975, s. 167) "metoda (gr. methodos- droga, sposób badania), to
systematycznie stosowany sposób postępowania, prowadzący do założonego wyniku. Na dany sposób
składaj ą się czynności myślowe i praktyczne, odpowiednio dobranej realizowane
17
w ustalonej kolejności."
117
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Według T. Pilcha (1971, s. 79) „metoda jest zespołem czynności i zabiegów zmierzaj ących do
poznawania określonego przedmiotu, jest to pewnego rodzaju charakter działania jaki podejmujemy dla
zdobycia interesuj ących nas danych”.
Według A. Kamińskiego (za: Wroczyński; Pilch 1974, s. 52)metody badawcze są „zespołem
teoretycznie uzasadnionych zabiegów koncepcyjnych i instrumentalnych,
17
W. Okoń, Słownik pedagogiczny, Warszawa, 1975, s. 167.
obejmujących najogólniej całość postępowania badacza zmierzającego do rozwiązania określonego
problemu naukowego”.
Z metodami badawczymi w ścisłym związku pozostają techniki badawcze, które są według M.
Łobockiego (1982, s. 115) „bliżej skonkretyzowanymi sposobami realizowania zamierzonych badań”.
Według T. Pilcha (1971, s. 79) technika badawcza, to „określone czynności służące do uzyskania
pożądanych danych”.
Wszelkie techniki badawcze realizowane są przy pomocą narzędzi badawczych. Z. Skorny (1984, s.
228) narzędzie badawcze definiuje jako „środek pomocniczy wykorzystywany przy gromadzeniu
materiałów empirycznych przydatnych przy rozwiązywaniu podjętego problemu badań. Funkcję tę
może spełnić przyrząd, aparat lub inne urządzenie służące do wywołania, zarejestrowania lub dokonania
pomiaru danego zjawiska”.
Pilch (1995, s. 182) narzędzie badawcze określa jako "przedmiot służący do realizacji wybranej
techniki badań ".
Podczas badania autor posłużył się następuj ącymi metodami:
^ ankieta
Ankieta jest według Pilcha (1995, s. 186) „techniką gromadzenia informacji polegającą na
wypełnianiu samodzielnie przez badanego specjalnych kwestionariuszy na ogół o wysokim stopniu
standaryzacji pytań w obecności lub bez obecności ankietera.”
Pytania ankiety są zawsze konkretne, ścisłe i jedno problemowe. Najczęściej też są one
zamknięte i zaopatrzone w tzw. kafeterię czyli zestaw wszystkich możliwych odpowiedzi. Dlatego też
118
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
dotyczy najczęściej wąskiego zagadnienia bądź problemu szerszego rozbitego na kilka zagadnień
szczegółowych.
Kafeterie bywaj ą zamknięte, półotwarte oraz koniunktywne.
^ Kafeterią zamknięta to ograniczony zestaw możliwych odpowiedzi, poza które odpowiadaj
ący wyj ść nie może, lecz wybiera tylko wśród możliwości zawartych w tym zestawie.
^ Kafeterią półotwartą nazywamy zestaw możliwych do wyboru odpowiedzi, który zawiera
jeden punkt oznaczony zazwyczaj słowem „inne” co pozwala na zaprezentowanie własnej
odpowiedzi.
^ Kafeteria koniunktywna pozwala na wybranie odpowiedzi spośród kilku możliwych i
tworzenia ich hierarchii.
3.4. Plan i etapy badań
Badania dzielą się na dwa zasadnicze etapy: badania pilotażowe i badania właściwe.
3.4.1. Badania pilotażowe
Celem przeprowadzenia badań pilotażowych było sprawdzenie poprawności konstrukcji
narzędzi badawczych i poprawa ewentualnych błędów. W badaniach pilotażowych przeprowadzonych
na grupie 5 osób sprawdzono przygotowane narzędzie pod kątem ich zrozumiałości dla osób badanych.
Badani wystąpili w roli sędziów kompetentnych, a ich zadaniem było wypełnienie kwestionariusza.
Badania przeprowadzono w dniu 28.02.2003.
Wszystkie pytania zawarte w kwestionariuszu okazały się zrozumiane prawidłowo, dlatego też
nie było powodów do wprowadzania poprawek.
3.4.2. Badania właściwe
Celem badań właściwych była weryfikacja hipotez w oparciu o otrzymane dane.
119
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
3.5. Operacjonalizacja zmiennych
Do pomiaru wartości poszczególnych zmiennych w obu firmach autor wykorzystał
kwestionariusz ankiety.
3.5.1. Narzędzie badawcze pt. Czy w Twojej firmie stosuje się dane systemy motywacyjne?
Kwestionariusz ten został stworzony dla potrzeb pisania niniejszej pracy i możliwości
przeprowadzenia potrzebnych badań.
3.5.1.1. Konstrukcja narzędzia
Zastosowany kwestionariusz występował w jednej wersji dla dwóch grup badanych.
W kwestionariuszu zostało umieszczone dziewięć pytań typu zamkniętego. Dla ośmiu
zastosowana została skala, zamykająca się w trzech możliwościach odpowiedzi:
^ tak
^ osobiście nie spotkałem się, ale wiem że firma stosuje ten system ^ nie.
W pytaniu dziewiątym autor poprosił o zaznaczenie odpowiedzi na skali od 1 do 5 (gdzie 1 odpowiadało
odpowiedzi „bardzo zła” a 5 „bardzo dobra”).
3.5.1.2. Procedura badania
Czas przeznaczony na odpowiedź nie jest ściśle określony, ale przyjmuje się, że badany
powinien odpowiedzieć na pytania w przeciągu 5-10 minut. Obecność badającego nie jest wymagana,
dlatego też badania można wykonać przez Internet.
Badania mogą być przeprowadzane indywidualnie lub w grupie.
120
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
3.5.1.3. Ocena i zasady interpretacji wyników
Każde pytanie zawarte w kwestionariuszu analizowane będzie oddzielnie, gdyż poszczególne
pytania stanowią odpowiedź na różne problemy badawcze. Dodatkowo odpowiedzi z pytań zostaną
zsumowane według następującej zasady przydzielania punktów:
•
tak - 2 punkty
•
osobiście nie spotkałem się, ale wiem że firma stosuje ten system - 1 punkt
•
nie - 0 punktów Dla pytania dziewiątego:
•
bardzo zła - 0 punktów
•
zła - 1 punkt
•
średnia - 2 punkty
•
dobra - 3 punkty
•
bardzo dobra - 4 punkty Zastosowane zostaną tu następujące przedziały:
0-6 - niski stopień stosowania systemów motywacyjnych 7-13 - średni
stopień stosowania systemów motywacyjnych 14-20 - wysoki stopień
stosowania systemów motywacyjnych
3.6. Organizacja i przebieg badań
Badania zostały przeprowadzone w dwóch firmach
W firmie A badania zostały przeprowadzone w dniu ........ ,
W firmie B .....
3.7. Dobór osób do badań
J. Brzeziński wyróżnia dwa rodzaje doboru osób do badań. Pierwszym z nich jest dobór celowy,
czyli taki dobór w którym badacz sam lub odwołując się do opinii eksperta wybiera określone osoby do
grupy badawczej, kompletując próby na podstawie zgłoszeń ochotników. Drugim typem doboru osób do
badań, jest dobór losowy.
121
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
W przeprowadzonych badaniach autor pracy zastosował dobór celowy Należy liczyć się z
faktem, iż celowy dobór osób będzie obciążony dużym błędem i badana grupa może nie być
reprezentatywna, przez co uzyskanych wyników nie można będzie zgeneralizować.
W badaniach wzięło łącznie udział .... osób w tym.... kobiet... itd.
122
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Rozdział IV
Analiza wyników badań własnych
4.1. Opis uzyskanych wyników
Na podstawie przeprowadzonych badań wyłoniły się wyniki przedstawione poniżej.
4.1.1. Płeć badanych osób
Tab. 4.1. Rozkład płci w badanych grupach
X
fx
f2
%1
%2
Kobiety
29
31
59
46
Mężczyźni
20
81
41
54
49
112
100%
100%
X
□ 41%
W badanych grupach rozkład płci był następujący:
f1 - osoby z Firmy A
f2 - osoby z Firmy B
123
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
□ kobiety □ mężczyźni
□ kobiety □ mężczyźni
Rys. 4.1. Rozkład płci w badanej grupie
- osoby z Firmy A
Rys. 4.2. Rozkład płci w badanej grupie
- osoby z Firmy B
124
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Jak więc widać badane grupy są heterogeniczne - w grupie I większość stanowią kobiety
(59%), w grupie II - mężczyźni (72%).
4.1.2. Wiek badanych osób
4.1.3. Staż pracy badanych osób
4.2. Weryfikacja hipotez
Przeprowadzone badania pozwalają na weryfikacje hipotez przedstawionych poniżej
4.2.1. Hipoteza 1: W badanych firmach istnieje możliwość awansu
X
fx
f2
%1
%2
Tak
5
31
10
28
osobiście nie, ale wiem że
firma stosuje ten system
Nie
12
49
24
43
32
32
66
29
X
49
112
100%
100%
□ 10%
□ 24%
□ 43%
□tak
□ tak
□ osobicie nie,ale wiem że firma stosuje ten system
□ osobicie nie,ale wiem że firma stosuje ten system
□ nie
□ nie
Rys. 4.2.Hipoteza 1: możliwość awansu - osoby z Firmy A
Rys. 4.3. Hipoteza 1: możliwość awansu
- osoby z Firmy B
125
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Tab. 4.2. Hipoteza 1: w badanych firmach istnieje możliwość awansu
f1 - osoby z Firmy A
f2 - osoby z Firmy B
126
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
KOMENTARZ: Jak widać w przypadku Firmy A możliwość awansu nie istnieje (66 %), tylko
10% badanych odpowiedziało na to pytanie twierdząco. Natomiast w Firmie B 71 %
(odpowiedzi ‘tak’ i ‘osobiście nie, ale wiem że firma stosuje ten system’) osób spotkało się z
awansem, lub awans spotkał kogoś z bliskich współpracowników.
Hipotez została przyjęta więc częściowo.
4.2.2. Hipoteza 2:
Zakończenie
Teoria na temat motywacji jest bardzo obszerna. Wydaje się, że konieczność
motywowania pracowników jest tak oczywista, że nie trzeba już o tym pisać. Każdy rozsądnie
myślący pracodawca po przeczytaniu dobrej pozycji na temat motywacji
pracowników powinien przystanąć i zakrzyknąć „Eureka, jakie to proste Wprowadzę
sprawny system motywacyjny do mojej firmy i będę patrzył jak rosną zyski....”.
Dlaczego więc tak się nie dzieje? Dlaczego nie spotyka się w księgarniach, czy na
ulicach pracodawców, którzy trzymaj ą w ręku książkę pt. „Motywacja pracowników”, a
następnie nie biegną z rozwianym włosem do swej firmy, by wprowadzić tam w życie system
motywacyjny??????? Nie wiem. Zapewne jednym z powodów jest fakt, że nie jest takim łatwym
zadaniem wprowadzić owy „odpowiedni system motywacyjny” do firmy. Jak już wspominałem
nie ma jednego „złotego” sposobu pt. „Uniwersalny system motywacyjny - sprawdzi się zawsze
- w każdej firmie i wobec każdego pracownika”. Osoba (osoby) odpowiedzialne za
motywowanie pracowników nie są wróżkami, które powiedzą „no, gwiazdy są pomyślne, czas
na motywacj ę pracowników spod znaku baranów”.
Motywowanie pracowników jest procesem długofalowym. Prezes nie może przyjść do
pracy i rzec do sekretarki „no, pani Jadziu, dziś nic konkretnego nie mamy w planach, więc
zmotywujemy kilku pracowników...”. Motywacja pracowników powinna przebiegać w sposób
127
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
naturalny. Co to oznacza? To bezpośredni przełożeni znają najlepiej swych podwładnych, znają
strukturę organizacyjną komórki, wiedzą (a przynajmniej powinni wiedzieć) jak należy najlepiej
zmotywować pracowników do pracy, jak im pomóc, aby realizacja zadania była możliwa.
W idealnym świecie mielibyśmy więc z jednej strony pracodawcę, który motywuje
swego pracownika do pracy, troszczy się o zdrowie, wysyła na urlop i dopłaca do kształcenia. W
zamian za to wdzięczny pracownik pracowałby najlepiej, jak tylko umie, przychodziłby do pracy
pół godziny przed rozpoczęciem (aby się aby na pewno nie spóźnić) i wychodziłby pół
godziny po czasie Jeśli jeszcze ktoś tego nie zauważył, to lojalnie informuję, że nie żyjemy
w idealnym świecie. Nieuczciwi są nie tylko pracodawcy, ale także bardzo często - pracownicy.
Pracodawca o jak najlepszych zamiarach może w firmie stosować najlepsze systemy
motywacyjne. Jednak jeśli natrafi kolejny raz z rzędu na nieuczciwego pracownika, który nie
będzie umiał docenić tego, co firma oferuje - bardzo szybko przejdzie od motywacji
pracowników do znanej maksymy „Nie podoba się, żegnam, mam 100 osób na twoje miejsce”. Z
drugiej strony możemy mieć pracownika, który ma nieprzyjemne doświadczenia w poprzednich
miejscach pracy i po prostu już nie wierzy, że firmie może zależeć na czymś innym niż tylko na
zysku i każdy gest dobrej woli ze strony pracodawcy może traktować z pozycji ataku,
spowodowanej zwyczajnym brakiem wiary.
Należy przełamać w ludziach mit PRLowskiego zakładu pracy, gdzie pracownik ma
przyjść na 7.00 do pracy, wykonać swoje zadanie (z przerwą na herbatkę u Krysi, która wczoraj
była na zakupach i ma nową sukienkę i na kawkę u Stefcia, któremu urodziła się córeczka),
wyjść o 15.00 i ponownie przyjść do pracy o 7.00 dnia następnego... Taka forma pracy przy
obecnym bezrobociu i recesji gospodarczej musi odejść do lamusa. Obecnie coraz częściej mówi
się o „wyścigu szczurów” i miejscu pracy tylko dla wybitnych. Jednak trzeba pamiętać, że nie
wszyscy mają skończone studia wyższe z trzema fakultetami, znają biegle pięć języków, są
młodzi z doświadczeniem zawodowym i w pełni dyspozycyjni. Obok nich są „szeregowi”
pracownicy - może i gorzej wykształceni i poza pracą mający rodzinę i hobby. I ich świat nie
zaczyna i nie kończy się na firmie. Ale są uczciwi, lubią robić to, co robią, i są dobrymi
pracownikami. I motywacja musi objąć także ich, bowiem motywacja jest niezbędnym
elementem do funkcjonowania współczesnej firmy na rynku. Tymczasem „uznanie
motywowania podwładnych za najważniejsze zadanie menadżera to ciągle raczej postulat niż
128
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
norma(...) a dla zdobycia przewagi konkurencyjnej niezbędne jest dziś takie uporządkowanie
organizacji, które będzie służyć motywowaniu pracowników” (Malinowski, 1999).
I to jest najważniejszy wniosek tej pracy.
Literatura
Aniszewska, G., Gielnicka, I., (2000). Czarna owca. Mobbing jako patologia motywowania
pracowników, w: Personel nr 2 (71)
Boeri, D.(1983), Nowa organizacja pracy fizycznej, KIW, Warszawa.
Borkowska, S. (1987), Grupowe i zespołowe formy wynagrodzeń, PWE, Warszawa.
Borkowska, S. (1992), Jak wynagradzać?, IOPM, Warszawa.
Borkowska, S. (1995), System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
Brzeziński, J., (1984), Elementy metodologii badań pedagogicznych, PWN Warszawa.
Cialdini, R. (1999), Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk.
Cofer, Ch. N., Appley, M.H., (1972), Motywacja: teoria i praktyka, PWN, Warszawa.
Czarniawska, B. (1980) , Motywacyjne problemy zarządzania, PWN, Warszawa.
Domański, R.S.(1993), Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa.
Drucker, P. F. (1992), Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
129
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Edelmann R.J., (2002), Konflikty w pracy. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa.
Gliński, B.(1980). Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania, w: Gospodarka planowa,
nr 4.
Gliszczyńska, X (1981), Motywacja do pracy, KiW, Warszawa.
Griffin, R.(1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Gros, U.(1994), Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Wydawnictwo
Uczelniane, Katowice,
Grzybowski, M, (1997). Personel z motywem, w: Życie gospodarcze, nr 30.
Half, R. (1993). Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo
Naukowo - techniczne, Warszawa.
Jacukowicz, Z. (1996), Analiza płac w firmie, w: Personel 5/6/1998.
Jasiński Z. (1998). Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Jasiński Z.(1997), Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach produkcji,
Prace Naukowe AE, Wrocław.
Kabaj M.(1977). System polityki kadrowej, w: Sajkiewicz, A. (red). Ekonomika pracy,
Warszawa.
Klein, J.P., Enler, S. D. (2002). Jak motywuje Europa. Najnowsze trendy w wynagradzaniu
pracowników, w: Personel nr 7 (124).
Komosa M.(1997). Motywowanie menedżerów, Personel, nr 10/97 .
Kopertyńska W. (1996) Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie, Prace Naukowe nr 731, AE,
Wrocław.
130
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Kopertyńska W. (1995) Wartościowanie pracy - doświadczenie w praktyce, w: Przegląd
Organizacji nr 11/1995
Kopertyńska W. (1996). Zasady kształtowania składników wynagrodzenia, w: Personel, nr 43.
Kostera, M. (2000). Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kowalewski S. (1984). Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji, Warszawa.
Koźmiński A., Piotrowski W. (1995). Zarządzanie - teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Lachiewicz, S., Sokołowski, J., (1999). Pozapłacowe świadczenia na rzecz pracowników w
firmach i instytucjach, TNOiK, Bydgoszcz
Lawler E., Poster L.W.(1967). The Efect of Performance on Job Satisfaction, w: lndustrial
Relations.
Łobocki, M., (1982), Metody badań pedagogicznych, Warszawa.
Maciejewska B., Terroryści w biurze, : “Newsweek Polska”2/ 2002
Maciejewska, M. (1999). Nie tylko pieniądze. Motywowanie: zasady i korzyści, w: Personel nr
11/99.
Malinowski, S. (1999). Motywowanie na pierwszym planie, w: Personel nr 6/99.
Manikowski, R., Motywowanie w okresie recesji. Elastyczna polityka wynagrodzeń zależna od
możliwości firmy i sytuacji rynkowej, nr 5 (122).
Martyniak Z.(1992). Metodologia wartościowania pracy, Kraków.
.
Moskalewicz P.(1999). Polska lista bonusów, w: Gazeta Wyborcza, nr 43 (231).
Okoń, W. (1975), Słownik pedagogiczny, Warszawa.
Oleksyn, T (1994), Systemy ocen i rozwoju zawodowego pracowników, Warszawa.
Oleksyn,, T. (1997), Praca i płaca w zarządzaniu, MSW, Warszawa,.
131
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Oleksyn , T. (1997). Wpływa zarządzania potencjałem pracy w sektorze przedsiębiorstw na
rynek pracy, w: Popyt na pracę w Polsce. Teoria i praktyka, Materiały pokonferencyjne
pod red. J. Mellera i E. Dolnego, UMK i Wojewódzki Urząd Pracy w Toruniu, Toruń.
Penc J. (1997). Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Penc J.(2000). Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków.
Penc J.(1999). Skuteczne zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź.
Penc J. (1993). Strategie przedsiębiorstwa a procesy innowacyjne, w: Studia PrawnoEkonomicze.
Penc J.(1998). Zarządzanie dla przyszłości, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków.
Pilch, T. (1971), Metodologia pedagogicznych badań środowiskowych, Wrocław.
Pilch , T. (1995), Zasady badań pedagogicznych, Warszawa.
Pocztowski, A., (1998). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa,
Kraków.
Porter, M., (1994), Strategie konkurencji, PWE, Warszawa.
Reykowski J.(1975), Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa, Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Rudolf S.(1989), Grupowe formy pracy. Proces wdrażania, KAR, Warszawa.
Rybińki M.(1995), Gospodarką rządzą neurotycy. Duchowe koszty kariery, w: Rzeczpospolita,
26.06.1995.
Sarapata A.(1977), O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa.
Sedlak K., (1995), Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, Wyd.
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.
Sedlak K (1997), Jak skutecznie wynagradzać pracowników, WPSB, Kraków.
132
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Sekuła Z.(1997), Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.
Selmach, W. (2001), Rzeczywistość motywacji, w: Personel nr 4 (97).
Skorny, Z. (1984), Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki, Warszawa.
Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1996),Kierowanie, PWE, Warszawa.
Stor, M., (1999) Świadomy pracuje lepiej, cz. I i II., w: Personel nr 20 i 21.
Szaban J.(1996). Motywacje i satysfakcje, w: Rzeczpospolita, nr 83.
Szczupaczyński J. (1998), Anatomia zarządzania organizacją. MSzM, Warszawa.
Tyborska, J., (1999) O demotywacji raz jeszcze, w: Personel nr 25.
Teyszerski, R. (2000). Zarządzanie ludźmi jest sztuką. O nowych kompetencjach dyrektora
personalnego i wynagradzaniu menadżerów, w: Personel nr 24 (93).
Wawrzyniak B. (1996). Odnawianie kapitału, czyli o edukacji polskich menedżerów, w:
Rzeczpospolita, nr 83.
Webber R. (1996). Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa.
Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna, www.encyklopedia.pl.
Witkowski, S. (1994), Psychologia sukcesu, PWN, Warszawa.
Wziątek - Śtaśko, A., (1999). Więcej niż inni. Pozytywne skutki zachowań transgresyjnych dla
sukcesu przedsiębiorstwa, w : Personel nr 24/00.
Wroczyński, R., Pilch, T., (1974), Metodologia pedagogiki społecznej, Wrocław - Warszawa,
Gdańsk.
Zimbardo, P. G. , Ruch, F.L. (1997) Psychologia i życie, PWN, Warszawa.
133
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Create flashcards