Przedmiot badań - e-Uczelnia UEK
advertisement
Grażyna Śmigielska Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Sprzedaż bezpośrednia jako instytucja handlu detalicznego Wstęp Szybki rozwój sklepów masowej obsługi (hipermarketów, supermarketów i sklepów dyskontowych) oraz sprzedaży internetowej na polskim rynku sprawił, że na tych formach handlu koncentruje się uwaga i większość opracowań jest poświęconych ich analizie. Tymczasem na rynku funkcjonuje szereg innych instytucji, które pomimo, iż nie osiągają na nim znaczącej pozycji to jednak stanowią istotny wkład w strukturę podmiotową handlu. Do takich instytucji należy sprzedaż bezpośrednia, która pojawiła się w Polsce już na początku lat 90. za sprawą firmy Amway. W późniejszym okresie dynamicznie zaczęły się rozwijać m.in. takie organizacje jak Avon czy Oriflame, należące do grona dwustu największych światowych detalistów. Sukcesy tych firm skłaniają do podjęcia zagadnienia funkcjonowania sprzedaży bezpośredniej jako instytucji rynkowej rządzącej się określonymi zasadami, często odmiennymi od tych, którymi rządzą się inne instytucje handlu detalicznego oraz analizy podstawowych problemów będących rezultatem przyjętych rozwiązań.. Analiza będzie prowadzona na gruncie teorii neoinstytucjonalnej (Nowej Ekonomii Instytucjonalnej, NEI), której domeną jest badanie procesów powstawania i rozwoju instytucji, w tym również instytucji rynkowych. Jest to tym bardziej uzasadnione, że w firmach sprzedaży bezpośredniej dominują powiązania hierarchiczne, które są przedmiotem zainteresowania ekonomii kosztów transakcyjnych, będącej programem badawczym NEI. Charakterystyka sprzedaży bezpośredniej Sprzedaż bezpośrednia to forma dystrybucji wyrobów i usług, odbywająca się poza placówkami handlu detalicznego (tzw. sprzedaż poza sklepowa), i polegająca na dotarciu przez producenta bezpośrednio do finalnego nabywcy za pośrednictwem sieci dystrybutorów, z pominięciem hurtowników i sklepów1. Polskie Stowarzyszenie Sprzedaży Bezpośredniej (PSSB) definiuje sprzedaż bezpośrednią jako „formę sprzedaży towarów i usług (także marketingowych), bezpośrednio konsumentowi, poza jakąkolwiek siecią sklepów lub tymczasowych punktów sprzedaży, w którą zaangażowane są zarówno osoby fizyczne jak i prawne (osoby prowadzące działalność na podstawie zgłoszenia do ewidencji działalności gospodarczej)”2. Definicja ta podkreśla zasadę, że towary sprzedawane w sieci nie powinny się jednocześnie pojawić w placówkach handlu stacjonarnego 3. Zasada ta, chociaż nie zawsze znajdująca odzwierciedlenie w praktyce, ma za zadanie zapewnienie organizacjom sprzedaży bezpośredniej sprawowania ścisłej kontroli nad kanałami dystrybucji produktów, a tym samym ochronę interesów dystrybutorów i firm, które oni reprezentują. Sprzedaż bezpośrednia różni się zatem od sprzedaży sklepowej tym, że nie jest oparta o sieć placówek stanowiących podstawowy element wyposażenia materiałowo-technicznego handlu a jednocześnie nośnik kosztów. Natomiast od innych form sprzedaży pozasklepowej (wysyłkowej, internetowej lub telezakupów) różni ją kontakt osobisty dystrybutora i nabywcy produktu4. Sprzedaży bezpośredniej nie należy utożsamiać ze sprzedażą domokrążną, chociaż tam właśnie należy poszukiwać jej korzeni; stara się ona wyróżnić od sprzedaży domokrążnej wysokim poziomem obsługi nabywcy (który często wywodzi się z grona rodzinnego lub znajomych) i wykształcaniem długofalowych postaw lojalności M. Białas, Sprzedaż bezpośrednia, czyli zakupy w domu, „Gospodarka Export – Import”, nr 26 (331) – 1.07. 2000. 2 Materiały wykładu M. Lubonia, Sprzedaż bezpośrednia w Polsce na świecie, wygłoszonego w AE w Krakowie, 15 maja 2006 roku. 3 W tym miejscu należy jednak zauważyć, że rosnąca popularność sprzedaży internetowej sprawia, iż wiele firm sprzedaży bezpośredniej rozważa wykorzystanie Internetu nie tylko dla celów komunikacji z nabywcami, ale również do zawierania transakcji. 4 Fakt ten podkreśla Europejska Federacja Sprzedaży Bezpośredniej, zauważając że : „Sprzedażą bezpośrednią nie jest także sprzedaż przez Internet, telefon czy sprzedaż wysyłkowa (tzw. sprzedaż na odległość), gdzie transakcje zawierane są przy pomocy jednego lub większej liczby środków komunikacji na odległość, bez jednoczesnej fizycznej obecności dostawcy i konsumenta”, Wydawnictwo Europejskiej Federacji Stowarzyszeń Sprzedaży Bezpośredniej, FEDSA, wrzesień 2000, s. 5. 1 Kolejną, ważną cechą sprzedaży bezpośredniej jest stosunkowo niewielka liczba osób w niej zatrudnionych na zasadzie umów o pracę. Dystrybutorami są najczęściej niezależni przedsiębiorcy, w większości kobiety, traktujący udział w sieci jako zajęcie dodatkowe5. Przedmiotem obrotu w sprzedaży bezpośredniej są wyroby klasyfikowane jako artykuły: użytku osobistego (kosmetyki, perfumy, biżuteria, odzież), związane ze zdrowiem (środki dietetyczne, do aromatoterapii), gospodarstwa domowego (odkurzacze, filtry do wody, dekoracyjne), do użytku rodzinnego (książki, zabawki, video), a także usługi (takie jak przykładowo usługi telekomunikacyjne). Udział poszczególnych grup towarów w sprzedaży bezpośredniej poszczególnych krajów jest zróżnicowany. Przykładowo, w Wielkiej Brytanii udział usług wynosi około 32%, podczas gdy w Szwecji i Hiszpanii nie jest zauważalny, w Hiszpanii dominuje sprzedaż produktów do użytku rodzinnego (ponad 50%), natomiast w Niemczech sprzedaż tej grupy towarów stanowi około 10% - tu z kolei dominują artykuły gospodarstwa domowego6. Sprzedaż bezpośrednia jest odpowiednią formą sprzedaży dla towarów, które7: zyskują dzięki prezentacji i wyjaśnieniom, są innowacyjne, różnią się znacznie od marek sklepowych, trudno sprzedawać je w sklepach trudno je reklamować. Są to zatem zwykle towary, które wystawione na półce sklepowej nie zwróciłyby prawdopodobnie uwagi nabywcy; jak go bowiem przekonać, że pojemniki Tupperware tak różnią się od zwykłych plastikowych pojemników, że warte są kilkakrotnie wyższej ceny, czy że kosmetyki Avon mają dobrą jakość przy stosunkowo niskiej cenie. Pokazy i wyjaśnienia sprzedawców są zatem nieodłącznym elementem sprzedaży, która dokonuje się zazwyczaj w domu, miejscu pracy konsumenta, lub w innym miejscu publicznym. W trakcie sprzedaży nawiązują oni z klientem bezpośredni, bliski i wszechstronny kontakt. Stąd też ta forma sprzedaży spotyka się z uznaniem osób preferujących obsługę tradycyjną. Wydawnictwo Europejskiej Federacji Stowarzyszeń Sprzedaży Bezpośredniej, FEDSA, wrzesień 2000, s. 7, Wydawnictwo to zostało przygotowane w oparciu o raport sporządzony w 1999 r., Społeczne i Ekonomiczne Znaczenie Sprzedaży Bezpośredniej w Unii Europejskiej, Raport ten szczegółowo analizuje sprzedaż bezpośrednią w 6 krajach UE: Niemczech, Francji, Włoszech, Hiszpanii, Szwecji i Wielkiej Brytanii. 5 6 Public Perceptions of Direct Selling: An International Perspective, Westminster Business School - Research Report 18 – 2004, s. 5, Wydawnictwo Europejskiej Federacji Stowarzyszeń Sprzedaży Bezpośredniej, wyd. cyt, s. 6. 7 Materiały wykładu, cyt. Firmy sprzedaży bezpośredniej mogą być zorganizowane jako przedsiębiorstwa: jednopoziomowe (tradycyjne, ang. Single level - SL), gdzie rekrutacją i szkoleniem dystrybutorów zajmują się menedżerowie zatrudnieni i wyznaczeni przez firmę. W systemie tym dystrybutorami są agenci lub przedstawiciele handlowi, otrzymujący prowizję od sprzedaży. Działają w nim m.in. takie firmy jak Tupperware, Vorwerk, czy AMC. wielopoziomowe (sieciowe, ang. Multi-level marketing MLM) – gdzie każdy dystrybutor może odnosić korzyść nie tylko z tytułu prowizji od sprzedaży własnej ale również może stać się twórcą sieci i czerpać korzyści z tytułu sprzedaży realizowanej przez jej członków. W tym systemie za rekrutację, szkolenie i motywowanie sprzedawców odpowiadają liderzy sieci, którzy również z tego tytułu uzyskują korzyści materialne. W ten sposób są zorganizowane m.in. takie firmy jak Amway, Mary Kay, czy Avon, przy czym nowo tworzące się przedsiębiorstwa wybierają zazwyczaj ten właśnie system, uznając go za bardziej efektywny od systemu jednopoziomowego. Niezależnie od obowiązującego w danej firmie systemu sprzedaży może ona wykorzystywać jedną z dwóch podstawowych metod sprzedaży: sprzedaż indywidualną (ang. Person to person) – gdzie produkt jest demonstrowany w domu lub w miejscu pracy potencjalnego nabywcy, tylko jemu, na zasadzie indywidualnego kontaktu. Obejmuje ona również wręczenie mu katalogu lub broszury, z opisem towarów, którą może on przestudiować w dowolnym miejscu i czasie, aby podjąć przemyślaną decyzję zakupu. Tę metodę sprzedaży wykorzystują m.in. Oriflame, Herbalife, sprzedaż grupową (ang. Party plan) – gdzie produkt jest demonstrowany większej grupie osób na zorganizowanym w tym celu spotkaniu, najczęściej w domu potencjalnego nabywcy towaru, który występuje w roli gospodarza i jest za to wynagradzany (przeważnie może nabyć demonstrowany produkt po niższej cenie). Tę metodę sprzedaży stosują z kolei takie firmy jak Mary Kay czy Tupperware. Największe przedsiębiorstwa sprzedaży bezpośredniej w świecie takie jak Avon czy Amway mają strukturę hierarchiczną i kontrolują ściśle większość kluczowych elementów łańcucha wartości: produkcję, operacje logistyczne, działania promocyjne i system sprzedaży. Nie jest to jednak regułą, gdyż przykładowo Amexim, oferuje produkty kilku producentów zagranicznych a ATW, oprócz kosmetyków własnych, również kosmetyki takich firm jak Yoko Cosmetics, Unicolor i Herbapol8. Firmy sprzedaży bezpośredniej, działające jako dystrybutorzy niezależnych producentów, jak to już zostało zauważone, nie ogrywają jednak na tym rynku większej roli. Obecne zasady funkcjonowania firm sprzedaży bezpośredniej wykształciły się w toku rozwoju tej instytucji; uzasadnienia dla nich można poszukiwać w teorii kosztów transakcyjnych należącej do nurtu ekonomii neoinstytucjonalnej9. Podstawowe założenia ekonomii neoistytucjonalnej. Powstanie w ekonomii nurtu określanego mianem ekonomii neoinstytucjonalnej (NEI), za prekursora którego uważany jest R. Coase, należy wiązać z rosnącymi kosztami zarządzania organizacjami i realizacji kontraktów. Podstawowe założenia, na których opiera się ekonomia neoinstytucjonalna i które różnią to podejście od ekonomii neoklasycznej to10: traktowanie firmy jako funkcji zarządzania, a nie funkcji produkcji, a więc położenie akcentu na aspekt organizacyjny, a nie na aspekt technologiczny, uznanie instytucji, obok ekonomicznej efektywności, za wyznacznik ludzkiego działania, potraktowanie transakcji jako jednostki analizy i przyjęcie, że transakcje generują koszty związane z zawieraniem i obsługą kontraktu, wprowadzenie do rozważań kosztów informacji i przyjęcie, że dostęp do informacji nie jest dla wszystkich jednakowy, R.C.O. Matthews określa NEI jako sposób myślenia oparty na dwóch zasadniczych tezach: „po pierwsze instytucje mają znaczenie a po drugie poddają się analizie”11. Ekonomia neoinstytucjonalna kładzie nacisk na analizowanie transakcji zawieranych przez organizacje, wychodząc z założenia, że mają one decydujące znaczenie dla efektywności całej organizacji”12. W rezultacie do podstawowych zagadnień rozważanych w M. Białas, wyd. cyt. J. Szumilak, Teoretyczne podstawy analizy instytucjonalnych form handlu detalicznego, „Handel Wewnętrzny” 2007, nr 3. 10 M. Gancarczyk, Instytucja a organizacja w nowej ekonomii instytucjonalnej, „Gospodarka Narodowa” 2002, nr 5-6. 11 R.C.O. Matthews, The Economics of Institutions and the Sources of Growth, „Economic Journal”, vol. 96 (384), 1986, s. 903, za K. Kowalska, Kontraktowanie i koszty transakcyjne w nowej ekonomii instytucjonalnej, „Gospodarka Narodowa” 2005, nr 7-8. 12 W ujęciu O. Williamsona „transakcja następuje wówczas, gdy dobro lub usługa jest przemieszczane przez technologicznie odrębny interfejs. Jedno stadium aktywności się kończy a drugie zaczyna. Przy dobrze działającym interfejsie, jak przy dobrze działającej maszynie, owe transfery dokonują się gładko”, Ł. Hardt, Instytucje a koszty transakcyjne w nowej ekonomii instytucjonalnej, „Gospodarka Narodowa” 2005, nr 1-2. 8 9 ramach NEI należą koszty transakcyjne: koszty pozyskiwania informacji, negocjowania i zawierania umów oraz monitorowania transakcji. Poziom tych kosztów decyduje o wyborze jednego z dwóch podstawowych sposobów alokacji zasobów: rozwiązania hierarchicznego bądź rynkowego, oraz tworzeniu nowych rozwiązań instytucjonalnych13. Kontrakty zawierane są nie tylko pomiędzy firmami ale również między organizacjami a ich pracownikami lub agentami. H. A. Simon nawiązując do tego zagadnienia stawia pytanie: dlaczego ludzie nie działają niezależnie jako przedsiębiorcy a decydują się na zatrudnianie w firmach? Dlaczego sprzedają swoją pracę za płacę? 14. Rodzi to kolejne pytania o systemy motywacji zachęcające do wytężonej pracy, do przejawiania entuzjazmu i inicjatywy. H.A. Simon wskazuje tu na znaczenie nagród oraz na identyfikację pracowników z celami firmy. Trzeci rodzaj kontraktów to kontrakty zwierane między firmami a nabywcami ich produktów. W tym przypadku również o wyborze dostawcy często decydują wspomniane wyżej kategorie kosztów transakcyjnych, ale również rolę odgrywają odpowiednie systemy motywacji i postawy lojalności w stosunku do dostawcy. Dla realizacji transakcji niezbędne jest wykształcenie zasad określających sposób ich organizacji oraz przebieg. Są to: - specyficzność aktywów, - niepewność, - częstość kontraktowania. Szczególną rolę (za O. Williamsonem) należy tu przypisać tu specyficzności aktywów, która jest konsekwencją „sunk cost” oraz niskiej wartości tych zasobów (niski koszt alternatywny) poza daną transakcją 15. Uwarunkowania funkcjonowania hierarchicznych struktur firm sprzedaży bezpośredniej Omówione tu współczesne zasady działania sprzedaży bezpośredniej zostały wykształcone przez rozwój, w drugiej połowie XX w., takich firm jak Tupperware czy Kwestię wyboru pomiędzy rozwiązaniem rynkowym i hierarchicznym postawił R. Coase w Nature of the Firm, ”Economica”, 1937, nr 4, s. 336-405 gdzie po raz pierwszy pojawia się wyrażenie „koszt transakcyjny” oznaczające wydatki związane z koordynacją transakcji, za Ł. Hardt, Narodziny i ewolucja treści znaczeniowej wyrażenia „koszt transakcyjny” , „Gospodarka Narodowa” 2006, nr 11-12. 14 H.A. Simon, Organizations and Markets, „Journal of Economic Perspectives” Spring 1991;5;2. 15 Sunk cost (koszty utopione) są to koszty, które zostały poniesione i dlatego nie mogą zostać zmienione przez żadną decyzję bieżącą. Jeżeli przykładowo przedsiębiorstwo zakupiło jakiś środek trwały to konsekwencją tego są odpisy amortyzacyjne, tak długo jak go posiada. W krótkim okresie czasu nie podlegają one kontroli i mogą zostać zmienione jedynie poprzez decyzje strategiczne zmieniające przeznaczenie zasobów. zob. R.N. Anthony, J. S. Reece, Accounting: text and cases, wyd. 8, IRWIN , Homewood, Illinois 1989, s. 747 i 867. 13 Amway. Tupperware rozpoczęła działalność jako firma sprzedaży bezpośredniej kiedy w 1951 roku zdecydowała się na wycofanie ze sklepów swoich produktów – wysokiej jakości i szczelnych pojemników do żywności i ich sprzedaż na pośrednictwem sieci dystrybutorów. Amway, natomiast od samego początku istnienia tzn. od 1959 roku, funkcjonował na zasadzie sprzedaży w formie bezpośredniej kosmetyków i artykułów chemii gospodarczej16. Stały się one efektywnym rozwiązaniem dla problemów organizacji działających w konkurencyjnym otoczeniu17. Sprzedaży bezpośrednia umożliwiała tym firmom dotarcie z produktem o wyróżniających cechach bezpośrednio do nabywcy, z pominięciem tradycyjnych kanałów dystrybucji. Jej wykorzystywanie znajdowało uzasadnienie w problemach jakie napotykali producenci towarów niszowych, kiedy chcieli wyróżnić swój produkt na rynku. Były one rezultatem dużej liczby substytutów, wysokich kosztów poszukiwania informacji przez nabywców, oraz rosnącej siły przetargowej przedsiębiorstw handlowych oczekujących szybkich i pewnych zysków, i często ograniczających się do dystrybucji towarów je zapewniających18. Osiągniecie przez Tupperware i Amway tych samych efektów sprzedażowych przy wykorzystaniu sklepów masowej obsługi wiązałyby się przede wszystkim z nakładami na reklamę i dystrybucję (wysokie koszty umieszczenia towarów na półkach sklepowych). Alternatywą byłoby utworzenie własnych sklepów, ale to z kolei wymagałoby ponoszenia wysokich kosztów przede wszystkim czynszu i zatrudniania pracowników, nie znajdujących uzasadnienia przy oferowaniu stosunkowo wąskiego i płytkiego asortymentu. Zatem, w przypadku produktów o wyróżniających cechach, sprzedaż bezpośrednia okazała się efektywną formą dystrybucji. Pozwalała ona na przełamanie bariery do rynku (stwarzanej przez duże sieci handlowe), często stawiające producentom trudne lub wręcz niemożliwe do spełnienia warunki. Jej efektywność była konsekwencją stosunkowo niskich kosztów dystrybucji i promocji, które były w większości wykonywane przez dystrybutorów i uzasadniała rozwój firm ją prowadzących w warunkach coraz większej koncentracji handlu detalicznego i rosnącej liczby substytutów prowadzących do wzrostu tych kosztów. Amway jest firmą o silnej kulturze organizacyjnej, której podwaliny zostały stworzone przez jej założycieli, przede wszystkim przez Richarda M. DeVosa, który mówił m.in. o istocie i znaczeniu przedsiębiorczości w życiu człowieka, zob. R.M. DeVos, Uwierz”, Studio EMKA Sp. z o.o., Warszawa 1994, s. 77-78. Przeniknęły one również do innych firm sprzedaży bezpośredniej w ten sposób stając się elementami kultury całej branży. 17 Tak postrzega istotę instytucji O. Williamson w Economic Institutions of Capitalism, New York, Free Press, 1985 za D.C. North, Institutions, „Journal of Economic Perspectives” 1991, vol 5, nr 1, s.98. 18 Koszty transakcyjne były zatem wysokie. K. Kowalska zauważa, że KT są wysokie w sytuacji gdy: 1. dobra i usługi podlegające wymianie są szczególnego rodzaju, 2. strony umowy się nie znają (produkt nie ma wyrobionej marki, przypis. G. Ś. ), zob. K. Kowalska, wyd. cyt. Tabl. 2, s.59. 16 Cechy produktu, które były początkową inspiracją dla rozwoju firm sprzedaży bezpośredniej nadal pozostały ważnym atutem ich konkurowania. Obecnie jednak w gronie korzyści z dokonywania zakupów w tej formie pojawiają się również inne takie jak: stosunkowo niska cena, wygoda czy obsługa (zob. tablica 1).. Tablica 1. Czynniki decydujące o wyborze dokonania zakupów w sprzedaży bezpośredniej: 1 Wielka 2 3 Wygoda 22% value for Money 20% cechy produktu 18% Cechy 26% Wygoda value for money 16% 21% value for Money poziom usług 16% 25% Wygoda poziom usług 17% 25% Wygoda value for money 21% 25% Wygoda obowiązek 15% Brytania Finlandia produktu Afryka Cechy Południowa produktu Australia Cechy produktu Nowa Zelandia Cechy produktu Tajwan Cechy społeczny produktu Filipiny Cechy 22% Wygoda produktu USA Cechy image 16% firmy 31% value for Money wygoda 19% 24% Wygoda value for money 17% produktu Cała próba Cechy produktu Źródło: Tablica ta została sporządzona w oparciu o wyniki badań sprzedaży bezpośredniej przeprowadzonych w 2004 roku w Wielkiej Brytanii, Finlandii, Afryce Południowej, Australii, Nowej Zelandii, Tajwanie, Filipinach i Stanach Zjednoczonych19. Jedno z pytań dotyczyło wskazania 3 spośród 7 czynników wyboru dokonania ostatniego zakupu w firmie sprzedaży bezpośredniej, zob. Public Perceptions of Direct Selling: An International Perspective, wyd. cyt., s. 11. 19 Public Perceptions of Direct Selling: An International Perspective, Westminster Businesss School - Research Report 18 – 2004, s. 5, Wydawnictwo Europejskiej federacji Stowarzyszeń Sprzedaży Bezpośredniej, wyd. cyt W ujęciu teorii kosztów transakcyjnych marki produktów sprzedawanych w sieciach firm sprzedaży bezpośredniej (sieci sprzedają najczęściej tylko jedną markę nad którą sprawują ścisłą kontrolę) mają status specyficznych inwestycji w tworzenie relacji z nabywcami. Specyficzność tych inwestycji wyraża się w tym, że są to wartościowe zasoby o niskim koszcie alternatywnym, tj. o niewielkiej wartości poza siecią, gdyż ich wartość jest uzależniona od cech partnerów wymiany. Przede wszystkim wartość tą tworzą dystrybutorzy podkreślając ich wyróżniające pozycjonowanie na rynku oraz dostarczając je nabywcom do domu lub miejsca pracy20. Założeniem firm sprzedaży bezpośredniej jest, że nabywcami towarów są przede wszystkim członkowie rodzin oraz znajomi i znajomi znajomych dystrybutorów, etc. Podstawą dla zawierania kontraktów jest zaufanie jakim obydwie jego strony się darzą z racji kontaktów osobistych. Budowie tego zaufania służy również szeroka wiedza dystrybutorów o produkcie, opinia wynikająca z doświadczenia ich i innych użytkowników oraz często stosowane gwarancje możliwości zwrotu w przypadku gdy klient nie jest usatysfakcjonowany. W ten sposób tworzy się sieć nabywców towarów, której uczestników łączy przekonanie o tym, że kupowany przez nich produkt jest w pewnym sensie wyjątkowy a dokonywane transakcje korzystne. Nabywcy, skłonni płacić „premium” za markę, generują quasi renty są następnie dzielone między firmę i jej dystrybutorów. Stąd też ścisła ochrona marki i ograniczenie jej sprzedaży wyłącznie do sieci (choć w tym względzie istnieją nieliczne wyjątki). Drugim, istotnym warunkiem wykształcenia trwałych postaw lojalności nabywców w stosunku do firm sprzedaży bezpośredniej, zapewniających generowanie quasi rent, jest wysoka jakość oferowanych produktów i wprowadzanie na rynek nowych produktów o wyróżniających cechach. Z tego względu firmy sprzedaży bezpośredniej ponoszą znaczące nakłady na badania i rozwój oraz kontrolę procesu produkcyjnego (wybór i monitorowanie dostawców). Należy zwrócić uwagę, że nabywcy produktów mogą również stać się ich dystrybutorami i uczestniczyć w podziale quasi rent w ten sposób czerpiąc korzyści ze sprzedaży przez siebie dokonanej ale również ze sprzedaży realizowanej przez osoby przez nie „wciągnięte” do sieci jeżeli dana firma działa w systemie marketingu wielopoziomowego. Marki te mają status marek własnych. Zagadnienie marek własnych jako specyficznych aktywów przedsiębiorstw detalicznych podnosi m.in. J. Szumilak, zob. J. Szumilak, wyd. cyt. 20 Powyższe rozważania wskazują na kluczową rolę jaką dla rozwoju firm sprzedaży bezpośredniej ma stworzenie sieci dystrybucji, w której dystrybutorzy dysponujący odpowiednią wiedzą i cechami osobowości dodają wartość do produktu poprzez informację, obsługę oraz dostarczenie nabywcy produktu w odpowiednim miejscu i czasie21. Wygoda zakupów może również prowadzić do generowania quasi rent, poprzez zniechęcanie nabywcy do poszukiwania substytutów oferowanych w innych formach sprzedaży detalicznej. Sieć dystrybucji jest zatem wartościowym i specyficznym aktywem firm sprzedaży bezpośredniej. Rola sieci dystrybucji dla sukcesu firm sprzedaży bezpośredniej Z uwagi na wykazaną tu kluczową rolę sieci dystrybucji w generowaniu quasi rent w firmach sprzedaży bezpośredniej należy zwrócić uwagę na problemy jakie mogą się pojawić w zarządzaniu tym specyficznym zasobem. Chociaż tworzą ją osoby mające najczęściej status niezależnych przedsiębiorców i czerpiące korzyści z realizacji sprzedaży - co stanowi dla nich ważny czynnik motywujący - to również w ich zachowaniach może pojawić się oportunizm i ograniczona racjonalność. Zachowania te mogą stać się barierą rozwoju sieci poprzez negatywny wpływ na wizerunek jej produktów i sieci jako całości, co z kolei może wpłynąć negatywnie na postawy nabywców i obecnych oraz potencjalnych dystrybutorów. Z tego względu firmy sprzedaży bezpośredniej powinny koncentrować się na tworzeniu22: 1. silnego mechanizm kontroli i monitoringu, ze względu na lepsze możliwości pomiaru i wynagradzania pożądanych zachowań oraz osiągniętych efektów, co zwiększa możliwości firmy w wykrywaniu oportunizmu oraz jej zdolność adaptacji do zmian warunków kontraktu, 2. systemu wynagrodzeń i ścieżek kariery awansu, zmniejszających skłonności do zachowań oportunistycznych, 3. silnej kultury organizacji, z którą utożsamialiby się jej członkowie, co powinno tworzyć zbieżne cele między stronami i redukować oportunizm ex ante. Te właśnie aspekty funkcjonowania firm sprzedaży bezpośredniej są najczęściej przedmiotem badań23. W 1989 roku Nicole Biggart opublikowała (obecnie już należącą do klasyki) książkę W tym miejscu należy zwrócić uwagę, że „wygoda” znalazła się na drugim miejscu w klasyfikacji najważniejszych czynników decydujących o podjęciu decyzji zakupu w firmie sprzedaży bezpośredniej 22 A. Rindfleisch, J. B. Heide, Transaction cost analysis: Past, present, and future applications, “Journal of Marketing”, Chicago: Oct 1997. Vol. 61, Iss. 4. 21 P. Lan, Networking Capitalism: Network Construction and Control Effect in Direct Selling, „Sociological Quarterly, Spring 2002; 43;2. 23 Charismatic Capitalism, w której utrzymuje że firmy sprzedaży bezpośredniej stanowią charyzmatyczne formy organizacji, w których strategie kontroli obejmują wykreowanie nowego, własnego sposobu moralnego zaangażowania i celebrowania członkostwa w grupie. Szczególną uwagę Biggart poświęca ustanowieniu władzy i transformowaniu ekonomicznej racjonalności. Jej analizy koncentrują się na kształtowaniu przekonań i postaw dystrybutorów poprzez dyfuzję idei i moralnych wartości firm, które mają reprezentować. Te i inne badania (przykładowo M. Pratta (2002) ukazują funkcjonowanie „kontroli normatywnej”, powszechnej zasady kontroli pracowników we współczesnych organizacjach. Kontrola normatywna odnosi się do próby wywoływania pożądanych reakcji przez kontrolowanie leżących u jej podstaw doświadczeń, myśli i odczuć pracowników. W ujęciu G. Kunda „W przypadku sprzedaży bezpośredniej, ideologiczna lub normatywna kontrola jest sprawowana przez sieć kontaktów osobistych bez ram charakterystycznych dla organizacji biurokratycznej. Zatem w tym przypadku dyfuzja idei organizacyjnych musi bazować na powiązaniach osobistych pomiędzy dystrybutorami i środek przekazu idei stanowi zarazem o jej monitorowaniu”. Podsumowanie Źródłem sukcesu firm sprzedaży bezpośredniej jest sposób organizacji sprzedaży umożliwiający im dostęp do rynku i zaoferowanie wyrobów o wyróżniających cechach bezpośrednio nabywcom, przy czym nabywcy darzą sprzedawców zaufaniem będącym rezultatem charakteru relacji, która jest częścią określonych układów towarzyskich. Zaufanie to, wiedza jaką dysponują sprzedawcy oraz ich dostępność redukują koszty transakcyjne nabywców poprzez obniżanie ich kosztów pozyskiwania informacji, negocjowania i zawierania umów oraz monitorowania transakcji. Własna sieć dystrybucji redukuje również koszty transakcyjne firm sprzedaży bezpośredniej, przy czym jej efektywność uwarunkowana jest wprowadzeniem odpowiednich mechanizmów minimalizujących oportunizm uczestniczących w niej osób. Streszczenie W artykule przedstawiono ideę i zasady funkcjonowania sprzedaży bezpośredniej. Przeanalizowano jej powstanie i czynniki rozwoju na gruncie teorii kosztów transakcyjnych (TKT), będącej nurtem badawczym Nowej Ekonomii Instytucjonalnej (NEI). Analiza pozwoliła na wyłonienie specyficznych aktywów transakcji w postaci marki własnej i sieci dystrybucji. Sformułowano również zalecenia odnośnie zarządzania siecią dystrybucji, mającą kluczowe znaczenie dla sukcesu firm sprzedaży bezpośredniej. Summary In the paper , idea and organizational rules of direct selling are presented as well as the analysis of its origin and development factors. The analysis is done in the framework of the Transaction Cost Theory, which is the research stream of New Institutional Economy. It let to identification of specific assets of transaction: own brand and distribution network and to recommendations for the distribution network management, which is the key success factors of direct selling companies. .
