makrosrodowisko

CZĘŚĆ I. AUDYT ŚRODOWISKA RYNKOWEGO
MAKROSRODOWISKO FIRMY
A. Demograficzne
Jakie główne fakty i trendy demograficzne stanowią szanse lub zagrożenia dla
przedsiębiorstwa?
Jakie działania podjęło przedsiębiorstwo w odpowiedzi na nie?
B. Ekonomiczne
Jakie zmiany w dochodzie, cenach, oszczędnościach i kredytach mają wpływ na
przedsiębiorstwo?
Jakie działania podjęło przedsiębiorstwo w odpowiedzi?
C. Technologiczne
Jakie główne zmiany następują w technologii produktu i procesu produkcji?
Jaką pozycję zajmuje przedsiębiorstwo w dziedzinie technologii?
Jakie substytuty mogą zastąpić dany produkt?
D. Formalno-prawne
Jakie zmiany w przepisach prawnych mogą wpłynąć na strategię i taktykę
marketingową?
Co się dzieje w zakresie programów kontroli zanieczyszczeń, równych szans
zatrudnienia, CSR, bezpieczeństwa produktu, reklamy, kontroli cen, itd.?
E. Kulturowe Jaki jest stosunek społeczeństwa do przedsiębiorstwa i jego produktów?
Jakie zmiany w stylu życia i systemie wartości klientów mogą wpłynąć na
przedsiębiorstwo?
MIKROŚRODOWISKO FIRMY_
A. Rynki
Jakie są rozmiary, dynamika, położenie geograficzne i rentowność rynku?
Jakie są główne segmenty rynku?
B. Klienci
Jak przebiega proces zakupu i jakie są potrzeby klientów?
Jak klienci, aktualni i potencjalni, oceniają reputację, jakość produktu, usługi, personel
sprzedaży, ceny przedsiębiorstwa i jego konkurencji?
W jaki sposób różne grupy klientów podejmują decyzje zakupu?
C. Konkurenci
Kim są główni konkurenci?
Jakie są ich cele, strategie, silne i słabe strony, ich udział w rynku?
Co wpłynie na przyszłą konkurencję i substytuty danego produktu?
D. Dystrybucja i dealerzy
Jakie główne kanały dostarczają produktów klientom?
Jaki jest poziom efektywności i potencjał wzrostu różnych kanałów handlowych?
E. Dostawcy
Jaka jest perspektywa dostępności najważniejszych surowców używanych przez
przedsiębiorstwo?
Jakie trendy dominują wśród dostawców?
F. Usługodawcy i firmy marketingowe
G. Jakie są koszty i dostępność usług transportowych, urządzeń magazynowych i kredytów?
Czy agencje reklamowe i firmy badań marketingowych, z których korzysta
przedsiębiorstwo, działają skutecznie?
CZĘŚĆ II. AUDYT STRATEGII MARKETINGOWEJ
A. Misja biznesu
Czy misja biznesu jest jasno określona w kategoriach orientacji rynkowej? Czy jest w niej
jasno określona domena firmy?
Czy jest ona realistyczna?
B. Cele i zadania marketingu
Czy cele i zadania marketingu są sformułowane dość wyraźnie, ażeby stanowić podstawy
planowania marketingowego i pomiaru rezultatów działania?
Czy dobór celów marketingowych jest odpowiedni, biorąc pod uwagę pozycję
przedsiębiorstwa na rynku, jego zasoby i możliwości?
C. Strategie marketingowe
Czy kierownictwo sformułowało jasną strategię marketingową całej firmy, która pozwoli
osiągnąć wyznaczone cele?
Czy jest ona przekonywająca w kategoriach STPM i dostosowana do danego etapu cyklu
produktu, strategii konkurentów i sytuacji ekonomicznej?
Czy przedsiębiorstwo stosuje najlepszy podział rynku na segmenty?
Czy posiada ono jasne kryteria oceny segmentów i wyboru najlepszego z nich?
Czy rozwinęło odpowiednie profile wszystkich segmentów, które zamierza docelowo
obsługiwać?
Czy wprowadzono dla nich efektywne pozycjonowanie i marketing mix?
Czy marketing-mix(-es) są spójne?
Czy fundusze marketingowe są optymalnie przypisane głównym elementom marketing mix?
Czy, aby osiągnąć cele firmy, asygnuje się zbyt dużo czy też zbyt mało środków?
CZĘŚĆ III. AUDYT ORGANIZACJI MARKETINGU
A. Struktura formalna
Czy wiceprezes ds. marketingu posiada odpowiednią władze i ponosi odpowiedzialność za
działania firmy, które wywierają wpływ na zadowolenie klienta?
Czy struktura działań marketingowych jest optymalnie dostosowana do funkcji firmy, produktu,
segmentu, końcowego użytkownika i położenia geograficznego?
B. Efektywność funkcjonalna
Czy pomiędzy działem marketingu i działem sprzedaży istnieją
dobre stosunki? Czy organizacja zarządzania produktem działa efektywnie? Czy kierownicy produktu
potrafią planować zyski, czy tylko wielkość sprzedaży? Czy w dziale marketingu istnieją grupy
wymagające dodatkowego szkolenia, motywacji, nadzoru czy oceny?
C. Efektywność współpracy Czy zachodzą jakieś konflikty miedzy działem marketingu a działami:
produkcji, badań naukowych, prac rozwojowych, zaopatrzenia, finansów, księgowości i obsługi
prawnej, na które należy zwrócić uwagę?
CZĘŚĆ IV. AUDYT SYSTEMÓW MARKETINGU
A. System informacji marketingowej Czy rezultatem organizacji wywiadu marketingowego są
dokładne, wystarczające i aktualne informacje o rozwoju rynku, dane dotyczące klientów,
perspektyw, dystrybutorów i dealerów, konkurentów, dostawców i różnych grup społecznych? Czy
decydenci przedsiębiorstwa, wymagają przeprowadzania badań marketingu i czy wykorzystują ich
rezultaty? Czy firma stosuje najlepsze metody pomiaru rynku i sposoby przewidywania wielkości
sprzedaży?
B. Systemy planowania marketingowego Czy system planowania marketingowego jest dobrze
sformułowany i efektywnie stosowany? Czy marketingowcy mają wpływ na decyzje podejmowane
w firmie? Czy wynikiem danego systemu planowania są możliwe do przyjęcia cele i wielkość
sprzedaży?
C. System kontroli marketingu Czy procedury kontroli są odpowiednie, ażeby upewnić się, że
cele planu rocznego są osiągane? Czy kierownictwo przeprowadza okresową analizę rentowności
produktów, rynków, obszarów i kanałów dystrybucji? Czy koszty i produktywność marketingu są
również okresowo badane?
D. System rozwoju nowego produktu Czy przedsiębiorstwo jest dobrze zorganizowane by móc
gromadzić, porządkować i realizować pomysły nowych produktów? Czy firma przeprowadza
odpowiednie badanie pomysłu i analizę biznesu zanim zainwestuje w dany pomysł? Czy
przeprowadza również testy produktu i rynku zanim wprowadzi nowy produkt na rynek?
CZĘŚĆ V. AUDYT PRODUKTYWNOŚCI MARKETINGU
A. Analiza rentowności Jaka jest rentowność różnych produktów przedsiębiorstwa, rynków,
obszarów i kanałów dystrybucji? Czy istnieją jakieś segmenty biznesu, do których przedsiębiorstwo
powinno przystąpić, które należy zredukować, które rozszerzyć, a które porzucić?
B. Analiza efektywności wydatków Czy jakieś działania marketingowe powodują nadmierne
wydatki? Czy można je zredukować?
CZĘŚĆ VI. AUDYT NARZĘDZI I FUNKCJI MARKETINGU
A. Produkty Jakie są cele linii produktu? Czy są one racjonalne? Czy obecna linia produktu
osiąga wyznaczone cele? Czy powinna ona zostać rozciągnięta czy skrócona w górę, w dół,
czy w obu kierunkach? Z których produktów należy zrezygnować, a których powinno być
więcej? Jaki jest stosunek kupującego do jakości, cech, wyglądu, marki produktów firmy i jej
konkurentów? Które punkty strategii marki i produktu wymagają poprawy?
B. Cena Jakie są cele, polityka, strategie i procedury polityki cenowej? Do jakiego stopnia
ceny uzależnione są od kosztów, popytu i konkurencji? Czy klienci dostrzegają związek cen z
wartością oferty? Co kierownictwo wie na temat elastyczności ceny związanej z zapotrzebowaniem, krzywej doświadczenia, cen i polityki cenowej konkurentów? Do jakiego
stopnia polityka cenowa jest zgodna z potrzebami dystrybutorów, dealerów, dostawców i
przepisami rządowymi?
C. Dystrybucja Jakie są cele i strategie dystrybucji? Czy istnieje odpowiednia obsługa i
pokrycie rynku? Jak skutecznie działają dystrybutorzy, dealerzy, przedstawiciele producentów,
maklerzy, agenci i inni? Czy przedsiębiorstwo powinno rozważyć zmianę swych kanałów
dystrybucyjnych?
D. Promocja i komunikacja Jakie są cele reklamy? Czy są one racjonalne? Czy na reklamę
przeznacza się odpowiednie sumy? Czy tematy i poszczególne treści reklamy są skuteczne?
Jakie jest zdanie klientów i całego społeczeństwa o reklamach firmy? Czy media reklamy są
dobrze dobrane? Czy wewnętrzny personel reklamy jest odpowiedni? Czy budżet przeznaczony
na promocję jest odpowiedni? Czy narzędzia promocji takie jak próbki, kupony, wystawy i
konkursy są właściwie wykorzystywane? Czy pracownicy działu public relations są
kompetentni i twórczy? Czy przedsiębiorstwo dobrze stosuje marketing bezpośredni?
E.Personel (sprzedaży) Jakie są cele personelu sprzedaży? Czy liczba personelu sprzedaży
jest wystarczająca by osiągnąć cele przedsiębiorstwa? Czy jest on zorganizowany według
odpowiednich reguł specjalizacji (obszar, rynek, produkt)? Czy istnieje dość wielu (lub zbyt
wielu) kierowników ds. sprzedaży, aby pokierować przedstawicielami ds. sprzedaży? Czy
poziom i struktura wynagrodzeń zapewnia wystarczający bodziec i nagrodę dla pracowników?
Czy wykazują oni wysokie morale i zdolności? Czy wkładają dość wysiłku w wykonywane
zadania? Czy procedury ustalania wielkości sprzedaży i oceny wyników są odpowiednie? Jak
działa personel sprzedaży naszej firmy w porównaniu z personelem konkurencji?
F. Procedury
G. Opakowanie fizyczne
WNIOSKI Z AUDYTU
ZALECENIA KRÓTKOTERMINOWE
ZALECENIA DŁUGOTERMINOWE