„Kompleksowy program aktywizacji osób starszych, 50+”
advertisement
„Kompleksowy program aktywizacji osób starszych, 50+” Raport nr 3 „Zarządzanie pracownikami w wieku 50+ -perspektywa pracodawcy” opracowany przez dr Ewę Karpowicz w terminie od 16 sierpnia do 25 października 2010 r. Warszawa, 2010 r. Publikacja udostępniana bezpłatnie, sfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego 2 Spis treści WSTĘP .................................................................................................................................................. 3 I. ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI 50+ ..................................................................................... 6 KONCEPCJE NAUKOWE DOTYCZĄCE KIEROWANIA LUDŹMI W ORGANIZACJI ............ 6 1. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ ........................................................................................................... 6 2. ZARZĄDZANIE WIEKIEM......................................................................................................................... 13 3. ROZWIJANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI SPOŁECZNEJ FIRM ....................................................................... 19 II. ROLE MENEDŻERSKIE UMOŻLIWIAJĄCE SPRAWNE I NIEDYSKRYMINUJĄCE ...... 24 ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI 50+ ...................................................................................... 24 1. PRZEDSIĘBIORCA INTELEKTUALNY ...................................................................................................... 25 2. PRZYWÓDCA ........................................................................................................................................... 26 3. COACH ..................................................................................................................................................... 30 III. FUNKCJE MENEDŻERÓW ZWIĄZANE Z ROZWOJEM KARIERY ZAWODOWEJ PRACOWNIKÓW 50+ .................................................................................................................... 35 IV. DOŚWIADCZENIA KRAJÓW EUROPEJSKICH W ZARZĄDZANIU WIEKIEM ............ 41 V. PROPONOWANE KIERUNKI BADAŃ KATEDRY ZZL ALK ............................................. 46 I HIPOTEZY BADAWCZE............................................................................................................... 46 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 49 3 Wstęp Proces zmian struktury demograficznej przejawiający się wzrostem średniego wieku populacji i zwiększającą się liczbą ludzi starych występuje we wszystkich krajach wysoko rozwiniętych, Europy, Ameryki Północnej a także Azji1. W Polsce udział ludzi w wieku 50 lat i więcej ma w 2030 r. wynosić 45,2%. W 2006 r. udział pokolenia 60+ w ogólnej liczbie ludności wynosił 17,%, w 2010 r. – 19%, a według prognoz GUS w 2030 r. niemal co trzeci Polak będzie miał co najmniej 60 lat2. Zmiany demograficzne wynikają między innymi ze zmniejszającej się liczby urodzeń, która powoduje brak zastępowalności pokoleń i tzw. starzenie się społeczeństwa. Starzejące się społeczeństwo stwarza nowe problemy ale i nowe wyzwania dla rynku pracy, funkcjonowania rodziny, budowania społeczeństwa obywatelskiego. Zwiększa się także średnia wieku osób pracujących: relatywnie mniej będzie pracowników młodych jeżeli pracownicy starsi pozostaną aktywni zawodowo. Problemem współczesnego świata staje się jednak rosnąca dezaktywacja zawodowa ludzi w wieku 50+. Odpowiednie zarządzanie zasobami siły roboczej osób starszych jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla rządów państw współczesnych, które próbując ograniczyć tę dezaktywację muszą uwzględniać szczególne cechy ludzi starszych w kształtowaniu ich aktywności zawodowej, tworzeniu dla nich dostępu do informacji, wzmacnianiu udziału w życiu publicznym, bo wymaga tego demokratyczne społeczeństwo. Można je też traktować jako element budowania globalnego społeczeństwa wiedzy, które wymaga od swych członków stałego rozwoju w ciągu całego życia. Nienadążanie za tym procesem grozi wykluczeniem ze społeczeństwa, a dla całego kraju – utratą szans uczestniczenia w gospodarce przyszłości3. W krajach wysoko rozwiniętych dawno już dostrzeżono potrzebę wydłużania życia zawodowego, prowadzi się politykę sprzyjającą zwiększeniu aktywności zawodowej osób starszych i formułuje coraz to nowe modele zatrudniania i koncepcje 1 A. Gwiazda, Bezsilność polityki gospodarczej wobec problemu bezrobocia, Studia z teorii i praktyki polityki, vol. 1, nr 22 2004. 2 Prognozy ludności do 2030 roku, opublikowane przez GUS, www.stat.gov..pl Zob. też E. Frąckiewicz, Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych technologii w procesie rozwoju społeczeństwa informacyjnego, 3 Zob. W. Cellary (red.), Polska w drodze do globalnego społeczeństwa informacyjnego. Raport o rozwoju społecznym, s. 1-5, www.kti.ae.poznan.pl 4 zarządzania zasobami pracowników starszych. W Polsce taką próbę podjęto dopiero w 2006 r. jedynie w formie pilotażowego programu rządowego adresowanego do osób powyżej 50 lat. W ostatnich latach także w Polsce zaczyna się zwracać uwagę na tę wciąż niedocenianą i dotychczas zaniedbywaną grupę, która powinna obejmować aktywnych uczestników nowoczesnego społeczeństwa. Zwiększająca się średnia wieku populacji oddziałuje silnie nie tylko na inicjatywy legislacyjne, systemy opieki społecznej ale także na funkcjonowanie przedsiębiorstw, które muszą szybko znaleźć odpowiednie rozwiązania problemu starzejącej się siły roboczej i wprowadzić w życie mechanizmy zapewniające lepsze nią zarządzanie. Tak, jak rządy będą musiały zapewnić lepszą opiekę medyczną ludziom starszym (aby mogli dłużej pracować) oraz zmieniać ustawodawstwo regulujące funkcjonowanie systemów emerytalnych, tak i przedsiębiorstwa muszą inwestować więcej niż dotychczas w swoich starzejących się pracowników, aby dłużej wykorzystywać ich umiejętności. Dezaktywizacja zawodowa osób starszych jest skutkiem oddziaływania wielu czynników. Są one ulokowane: 1/ na poziomie ogólnokrajowym: w polityce państwa, rozwiązaniach prawnych, rozwiązaniach administracyjnych, 2/ na poziomie lokalnym: w prawie lokalnym i decyzjach administracyjnych, 3/ na poziomie przedsiębiorstwa, 4/ na poziomie jednostki (osoby starszej)4. Proces dezaktywacji zawodowej jest wynikiem trzech zasadniczych czynników: - rozwiązań prawnych umożliwiających relatywnie szybki dostęp do świadczeń emerytalnych (niski wiek emerytalnych) oraz łatwy dostęp do emerytur wcześniejszych, - dyskryminującego postępowania pracodawców (ageism), - niedostatku wiedzy i umiejętności zawodowych ludzi starszych w stosunku do wzrastających wymagań współczesnych rynków pracy. Debata publiczna toczy się przede wszystkim wokół dwóch zagadnień: 1/ pozostawania w miejscu pracy w wieku wykraczającym poza wiek emerytalny oraz 2/ odwrócenia tendencji „drogi w jednym kierunku” (one way street) dla ludzi, którzy stali się bezrobotni i chcieliby powrócić na rynek pracy5. 4 Rozważania na temat przyczyn opuszczania rynku pracy przez ludzi starszych zawarte są m.in. w artykule G. Burtless, J.F. Quinn, Retirements Trends and Policies to Encourage Work Among Older Americans, Conference of the National Academy of Social Insurance, Washington, DC, January 2000. 5 Riach, Loretto, The Older unemployed, Work, employment and society, vol. 23, no 1 March 2009. 5 Środowisko pracy znacząco rzutuje na decyzje w sprawie odejść na emeryturę lub pozostania na rynku pracy. Silnym motywem odchodzenia jest np. stres w pracy, mała autonomia działań, brak doceniania przez przełożonych6. Powroty do pracy blokuje natomiast szereg czynników makro – np. rozwiązania legislacyjne, polityka rządowa, ale także zachowania pracodawców i postawy samych pracowników7. Z problemem dezaktywacji zawodowej musi się zmierzyć potencjalny pracodawca oraz producent. Problemem jest przede wszystkim konieczność przełamania uprzedzeń pracodawców, którzy uważają ludzi starszych za „pracowników wysokiego ryzyka”, nie gwarantujących wymaganego zaangażowania w działalność firmy. Powoduje to: - niechęć do ich zatrudniania oraz - zwalnianie w pierwszej kolejności8. Pokolenie osób starszych jest marginalizowane przez przedsiębiorców zarówno w z perspektywy segmentu klientów (ze względu na relatywnie niską siłę nabywczą oraz zachowawczość w decyzjach zakupowych) jak i pracowników (z powodu relatywnie niższej wydajności, niechęci do zmian i wszelkich nowości). W niniejszym opracowaniu prezentowana jest problematyka funkcjonowania ludzi starszych zatrudnionych w przedsiębiorstwie, z perspektywy pracodawcy. Wskazano w nim najważniejsze obszary analizy i koncepcje naukowe, które mogą i powinny być wykorzystywane w działaniach skierowanych na cel określany w literaturze przedmiotu jako Taking age out of the workplace - doprowadzenie do sytuacji, w której czynnik wieku nie będzie odgrywał roli dyskryminującej pracowników na rynku pracy, a w szczególności w przedsiębiorstwach zatrudniających osoby starsze9. Formuła prezentacji dostosowana jest do celów opracowania, którym jest stworzenie możliwości wykorzystania dorobku nauki w konceptualizacji badań empirycznych. 6 M. Blekesaune, P.E. Solem, Working Conditions and Early Retirement: a Prospective Study of Retirement Behavior’, Research on Aging, no 27 (1)2005, s. 3-20. 7 Ponowne zatrudnianie jest przedmiotem rozważań w artykule C. Duncan, Assessing anti-ageism routes to older worker Re-engagement, Work, Employment and Society, vol. 17(I), 2003, s. 101-120. 8 Wiek stanowi podstawowy czynnik blokujący ponowne zatrudnianie kandydatów do pracy . Zob. K. Shacklock, Older Worker Exit and Re-entry Practices, Asia Pacific Journal of Human Resources ,no 45(20, 2007. 6 I. Zarządzanie pracownikami 50+ Koncepcje naukowe dotyczące kierowania ludźmi w organizacji Z punktu widzenia kierowania pracownikami 50+ do istotnych koncepcji zaliczam: 1/ zarządzanie różnorodnością, 2/ zarządzenie wiekiem, 3/ rozwijanie odpowiedzialności społecznej firm, 4/ zarządzanie kapitałem ulokowanym w ludziach. 1. Zarządzanie różnorodnością Jedną z metod rozwiązywania problemu zatrudnienia osób starszych jest zarządzanie różnorodnością, zwane też „zarządzaniem przez różnorodność” lub „zarządzaniem przez zróżnicowanie”. Zarządzanie różnorodnością - to współczesne podejście do praktyki zarządzania, które koncentruje się na różnicach dzielących ludzi zatrudnionych w firmie i wykorzystywaniu ich w budowie pozycji firmy na konkurencyjnym rynku. Elementami takiego zarządzania są organizacji, zmierzające do uwzględnienia i wszystkie działania optymalnego wykorzystywania różnorodności w miejscu pracy. Obszary różnorodności Sfery zróżnicowania kategoryzuje się na kilka sposobów. W klasyfikacjach uwzględnia się np. - aspekty widoczne, jak: płeć, wiek, rasa oraz - aspekty niewidoczne: orientację seksualną, pochodzenie etniczne, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style uczenia się itp. 9 Zob. na ten temat I. Roberts, Taking age out of the workplace: putting older workers back in?, Work, Employment and Society, vol. 20(1), 2006, s. 67-86. 7 Można je również klasyfikować na płaszczyźnie tożsamościowej. Obszar różnorodności w miejscu pracy będą wówczas wyznaczać interakcje i zależności między trzema komponentami. Są nimi: - pierwotne elementy tożsamości: rasa, płeć, wiek, narodowość, niepełnosprawność, orientacja seksualna, - wtórne elementy tożsamości: wykształcenie, stan cywilny, sytuacja rodzinna, religia, status społeczny, język, wartości i przekonania, - czynniki organizacyjne: pozycja w hierarchii, forma zatrudnienia, staż pracy, sektor zatrudnienia, przynależność do związków zawodowych10. Zarządzanie różnorodnością jako element kultury organizacji Zarządzanie różnorodnością jest ważnym elementem wpływu na kulturę organizacji. Zarówno diagnoza kultury jak i jej budowanie zależy bowiem od skali różnorodności wartości i przekonań reprezentowanych przez pracowników, w której kryje się potencjalna siła manifestująca się bardziej twórczym działaniem zespołowym i większą przedsiębiorczością11. Przedmiotem ożywionych dyskusji naukowych stała się rola menedżerów w kształtowaniu kultury organizacji. Teoretycy uznający, że „organizacja jest kulturą” w zasadzie negują możliwości formowania kultury przez menedżerów wychodząc z założenia, że jest ona odzwierciedleniem szerszego kręgu kulturowego i cywilizacji danej epoki i jest ściśle uzależniona od społeczno-kulturowego środowiska, kultury regionalnej i narodowej, w którym organizacja funkcjonuje. Wśród zwolenników tezy, że organizacja „ma kulturę” i sama ją tworzy, istnieje różnica poglądów co do wkładu kierownictwa firm w jej tworzenie. Jedni formułują postulat zarządzania kulturą organizacyjną przez kadrę kierowniczą w sposób celowy i ściśle zaplanowany, przy pomocy szczegółowo opracowanych metod i technik postępowania. Inni uznają, ze jakkolwiek organizacja sama wypracowuje swoją kulturę, jednak jej natura jest na tyle złożona, że wyklucza możliwość bezpośredniego oddziaływania na nią i ścisłego jej kontrolowania. Każdą organizację można uznać za wielokulturową. Termin ten przestał być rezerwowany dla organizacji wielonarodowych. Pracownicy pochodzą z różnych środowisk: narodów, społeczności lokalnych, grup rodzinnych, grup zawodowych, kręgów politycznych itp., a każde środowisko charakteryzuje się własną kulturą i podejmuje próby socjalizacji swoich członków wpajając im wzorce zachowań za pomocą 10 Kryteria klasyfikacyjne prezentuje D.E. Bartz, R.W. Hillman, S. Lehrer, G.M. Mayhygh, A model for managing workforce diversity, Management Learnicg, vol 27, no 4, 1990, s. 321-326. 11 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 2007, s. 247. 8 środowiskowych nagród i kar. Mapa różnorodności kulturowej jakiejkolwiek organizacji jest więc bardzo skomplikowana, a także zmienna, dynamiczna12. Różnorodność kulturowa uczestników organizacji stwarza wiele problemów, z którymi musi się uporać kierownictwo. Rozwiązaniem jest tworzenie płaszczyzny uzgodnień i mediacji, które prowadzą do ujednoliceń i spójności działań. Powodzenie w tym względzie zależy od siły założonego, a zwłaszcza faktycznie przestrzeganego wzorca kultury organizacyjnej13. Współczesna organizacja z jednej strony niweluje wielokulturowość, z drugiej sama ją tworzy! Niweluje ją wprowadzając do świadomości pracowników jednolite wzorce myślenia i działania, które stają się częścią ich wyposażenia psychicznego. Jeśli propagowane i przestrzegane wartości i cele spotykają się z aprobatą, pracownicy internalizują je i kultura organizacji zakorzenia się poprzez utrwalanie tego procesu u kolejnych jej członków14. Z jednej strony, autorzy wyrażają przekonanie, że te organizacje, które: a/ mają jasną koncepcję działalności i otwarcie ją głoszą; b/ przywiązują dużą wagę do kształtowania wartości, dostrajania ich do otoczenia i przekazywania ich członkom organizacji; c/ dbają o to, by wartości te były znane i podzielane przez wszystkich w firmie - wyróżniają się pozytywnie spośród innych15. Z drugiej strony, upowszechnia się tendencja do okazywania szacunku dla różnorodności i traktowania jej jako kapitału organizacji oraz świadome unikanie prób jej unifikacji, co pogłębia wielokulturowość. Czynnikiem sprzyjającym dywersyfikacji wzorów kulturowych jest np. konkurencja oparta na wiedzy. Skoro wiedza stała się podstawowym zasobem organizacji, a jej tworzenie podstawowym celem organizacyjnym, trzeba ją zdobywać z różnych źródeł, aktywizować różne procesy jej wzbogacania. Źródła te to umysły ludzi, świadomość grup - zróżnicowane nie tylko intelektualnie ale i kulturowo; by je aktywizować, trzeba je wcześniej dostrzegać i akumulować. Współczesna firma, dzięki 12 Zob. na ten temat A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, 2004, s. 182. Składa się ona z „gęstszych” i „rzadszych” warstw kulturowych. Kultury „gęste” dostarczają wartości, które są podzielane przez znaczną część członków organizacji, „rzadkie” kultury mają słabo wyartykułowane systemy wartości, które w niewielkim stopniu wpływają na zachowania. International Encyclopaedia of Business and Management, t. 1, Routledge, London – New York, s. 915 – 920. (Autor hasła Culture: D. Cray). 14 Psychologowie odróżniają zjawisko identyfikacji (która polega na przyjmowaniu przez jednostkę utrwalonych wzorców w celu zbliżenia się do innych członków zbiorowości) od introjekcji (która prowadzi do uznania tych wzorców za składnik własnej osobowości). Oba te procesy składają się na pełną internalizację wartości i norm. Por. na ten temat M. Rybak, Kultura zarządzania w kierunku przedsiębiorczości, w: M. Juchnowicz, Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004, s. 103. 15 T.A. Deal, A. Kennedy, Corporate Cultures, Penguin Book, Londyn 1988, s. 22. 13 9 częstej wymianie kadr/informacji/myśli/idei oraz wdrażaniu innowacji, staje się w sensie kulturowym „firmą bez granic”. Respektowanie wielokulturowości współgra z patrzeniem w przyszłość i osłabia znaczenie tradycji, która przez długie lata stanowiła spoiwo organizacji. Już dziś zarządzanie różnorodnością kulturową staje się fundamentalnym elementem zarządzania firmą. Znane są trzy podstawowe jego strategie: dominacja jednej kultury (narzucanie je za pośrednictwem środków przymusu), współistnienie kultur (tworzenie monokulturowych jednostek powiązanych ze sobą za pomocą wyspecjalizowanych „łączników”) oraz współpraca kulturowa (tworzenie warunków wzajemnego przenikania się kultur), która doprowadza z czasem do ujednolicenia kultury i powstania wspólnej „metakultury”16. Tendencja do dominacji w skrajnej postaci wyraża się w nadmiernej standaryzacji działań i formalizacji procesów charakterystycznej np. dla wielonarodowych silnych korporacji, które narzucają w przedsiębiorstwach zakładanych w różnych krajach wzorce macierzyste, jednolite procedury i artefakty. Bywa to traktowane jako przejaw indoktrynacji, która ogranicza prawo do niezależnego (a raczej utrwalonego przez dotychczasową tradycję) myślenia i naturalnego, spontanicznego kształtowania stosunków międzyludzkich, co wywołuje naturalny opór pracowników17. Dążenie do dominacji może wynikać z lęku przed skutkami wielokulturowości, podobnego do lęków znanych ze sfery polityki, ograniczających pluralizm myślenia i działań. Przyzwolenie na współistnienie kultur budzi szacunek, bywa przejawem wielkodusznych społecznych nastawień, ale skrajna postać tolerancji dla wszelkiej odmienności, może wywołać chaos. Tworzenie warunków do wspólnoty kulturowej (wzajemnego przenikania się kultur) jest najlepszą, ale i najtrudniejszą drogą budowania kultury. Aby proces ten kończył się powodzeniem, trzeba trafnie rozpoznać źródła wielokulturowości, jej przejawy i skutki oraz ustalić, czy jest ona funkcjonalna dla organizacji, czy też trzeba ją ograniczać i gdzie mają być wyznaczone granice kompromisu. Najlepsza wielokulturowości droga do wiedzie uchronienia poprzez się przed uzmysłowienie negatywnymi uczestnikom skutkami organizacji prezentujących różne kultury korzyści wspólnoty i jej zagrożeń. Poszukiwanie wspólnych interesów, celów, wartości potrzebnych do jej budowania wymaga 16 17 A.K. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 216 – 220. Kwestię tę omawia Cz. Sikorki, Kultura organizacyjna, wyd. C-H-Beck, Warszawa 2006, s. 40 – 42. 10 niepośledniej wrażliwości i sprawności socjotechnicznej. Wspólnota kulturowa, w odróżnieniu od systemu podporządkowania i kontraktu18, oparta na podzielaniu wartości i celów oraz na stosunkach wymiany (wzajemności) społecznej pozwala pracownikowi dążyć do wspólnego celu nie patrząc na relacje: wkład własny – osobista korzyść i zobowiązuje go moralnie do świadczeń na rzecz organizacji. Ustrój wspólnoty kulturowej - to „nieuchwytna rzecz, która inspiruje pracowników do samodyscypliny i pozwala kierownikom i ich podwładnym (…) obdarzyć się wzajemnym zaufaniem”19. Wielokulturowość jest szansą i zagrożeniem zarazem. Wielki dylemat współczesnych menedżerów polega na tym, że z jednej strony przejawiają oni tendencję do ujednolicania kultury, by była ona silna, z drugiej – dostrzegają potrzebę działań, które stymulują różnorodność, np. w obszarze zarządzania wiedzą. Korzyści wynikające z zarządzania różnorodnością Zarządzanie różnorodnością, to przede wszystkim: - zapobieganie dyskryminacji i walka z jej przejawami20, - wykorzystywanie różnic i podobieństw między ludźmi do osiągania korzyści przez indywidualne osoby, organizacje, a także społeczeństwo jako całość. Zauważono, że kształtowanie struktury personalnej firmy polega nie tylko na doborze pracowników według potrzebnych w firmie umiejętności, ale także według reprezentacji kulturowej. Niezbędne jest przy tym zapewnienie równego traktowania kobiet i mężczyzn, ludzi starszych i młodych, ludzi różnych wyznań, rasy, niepełnosprawności, orientacji seksualnej, stanu cywilnego czy sytuacji rodzinnej. Zarządzanie różnorodnością jest więc jednoznaczne ze stworzeniem zatrudnionym osobom warunków pozwalających na pełne wykorzystanie ich możliwości oraz własny, rozumiany także w kategoriach indywidualnych, rozwój. Wychodzi się z założenia, że osoby reprezentujące pewne cechy patrzą na rzeczywistość przez ich pryzmat. Np. osoba niepełnosprawna zatrudniona w firmie będzie bardziej zwracała uwagę na rzeczywiste potrzeby osób niepełnosprawnych, niż osoba w pełni zdrowa. Osoba związana z określoną opcją polityczną czy religią może wskazać, jak powinno się 18 Takie formy relacji człowieka z organizacją proponuje K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999, s. 12 - 13. 19 J. Minklethwait, A. Wooldridge, Szamani zarządzania, wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000, s.126-127. 20 Szczególnego znaczenia nabrało zapobieganie dyskryminacji wraz z pojawieniem się we wszystkich krajach Unii Europejskiej ujednoliconych praw antydyskryminacyjnych wynikających z wdrażania dyrektyw unijnych. W tzw. starej Unii był to rok 1997, w Polsce 2004. 11 dopasować usługi czy produkty do potrzeb grupy o podobnych zapatrywaniach czy światopoglądzie. Każda z tych grup tworzy specyficzny rynek zbytu. Do gustów i potrzeb tych osób należy dopasować zatem swoją ofertę. Zarządzanie różnorodnością spełnia zasadnicze dwa cele: ekonomiczny i społeczny. Ekonomiczny cel zarządzania różnorodnością, to budowanie firmy jak najbardziej konkurencyjnej. W skali przedsiębiorstwa wykorzystywanie zróżnicowanej wiedzy, doświadczenia i umiejętności pozwala na zwiększanie jego aktywów, jego potencjału. Dostarcza to też wymiernych korzyści całej gospodarce, pozwala bowiem, poprzez aktywność zawodową ludzi dotychczas marginalizowanych, unikać swoistego marnotrawstwa ich sił i motywacji. Społecznym celem zarządzania różnorodnością jest tworzenie środowiska pracy wolnego od dyskryminacji - zapobieganie dyskryminacji i zwalczanie jej przejawów, oparte na przekonaniu, że różnice między ludźmi mogą wpływać korzystnie na środowisko pracy, pogłębiając satysfakcję pracowników i dając im szanse zaspokajania żywotnych potrzeb. Przekłada się to na korzyści dla samych pracowników, organizacji i całego społeczeństwa. Zarządzanie różnorodnością polega na maksymalnym wykorzystaniu dostępnych talentów poprzez włączenie perspektywy różnorodności w działania firmy i wykorzystanie jej w zarządzaniu personelem. Dane Komisji Europejskiej wskazują, że 83% firm stosujących zarządzanie różnorodnością potwierdziło jego pozytywny wpływ na politykę personalną i finansową, ponad 80% zauważyło korzystne zmiany w zasadach organizacji pracy i w procesie rekrutacji. Jakość usług wzrosła według respondentów o blisko 40%, a sprzedaż o ponad 25% w myśl zasady różne perspektywy-lepsze rozwiązania21. Istnieje wiele powodów, dla których akceptacja różnorodności i tworzenie przyjaznego dla wszystkich środowiska pracy uznawane są współcześnie za niezbędne w biznesie. W firmach realizujących tę strategię dostrzega się, że różnorodność zwiększa szanse na: 1/ Innowacyjność 21 http://www.euro-partner.pl/?page=aktualnosci&id=61 12 Różnorodność perspektyw sprzyja innowacjom. Uwzględnianie rozmaitych poglądów i punktów widzenia oraz rozmaitych pomysłów prowadzi do przełomowych odkryć, które zwiększają możliwości podejmowania wyzwań związanych z konkurencyjnością w biznesie. 2/ Sprawne zarządzanie talentami Jak pokazują badania22, najbardziej utalentowane osoby czują się najlepiej w zróżnicowanym i stymulującym środowisku pracy. Przewagę w wojnie o talenty daje więc zdolność do przyciągnięcia i zatrzymania pracowników, którzy lubią wyzwania wynikające z konieczności sprostania zróżnicowanym celom, dążeniom i interesom. 3/ Możliwość respektowania zróżnicowanych potrzeb klientów Na silnie konkurencyjnym rynku niezbędne jest rozumienie potrzeb klientów i przekraczanie ich oczekiwań. Są one z natury rzeczy zróżnicowane, zmieniają się też w czasie, co wymaga szybkich reakcji. By sprostać zmieniającym się oczekiwaniom klientów trzeba więc sięgać do różnorodnych talentów pracowników. 4/ Polepszenie wizerunku i reputacji firmy Uwzględnianie szerokiego spektrum zainteresowań, celów i dążeń pracowników sprzyja budowaniu marki firmy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy. Opinia doskonałego pracodawcy umożliwia stanie się pracodawcą z wyboru. Mając taką markę na rynku można się spodziewać, że do firmy trafią CV najzdolniejszych absolwentów. 5/ Uzyskanie pozycji lidera rynku Uwzględnianie różnorodności pracowników buduje ich motywację i wzmacnia identyfikację z firmą, która z kolei kształtuje silną pozycję rynkową i stanowi o przewadze konkurencyjnej. Ta z kolei służy budowaniu lojalności klientów wobec firmy i przybliża ją do pozycji lidera rynku23. Raport Komisji Europejskiej z 2003 roku głosi, że firma dobrze zarządzająca różnorodnością osiąga korzyści w wielu obszarach swojej działalności. Wskazuje się w nim na poniższe aspekty: 22 23 http://www.ideazmiany.pl/korzysci-z-roznorodnosci FIRMA. Różnorodność, Zeszyt 2. http://www.fob.org.pl/cms_a/upload/file/BroszuraRoznorodnosc.pdf 13 • poznawanie zróżnicowanych grup klientów, co umożliwia podnoszenie jakości sprzedawanych produktów i usług; • zwiększenie zrozumienia potrzeb aktualnych klientów; • obniżenie kosztów związanych z przepływem kadr i absencją pracowników; • pozyskanie dobrych pracowników i podniesienie efektywności pracy poprzez: o zwiększone zainteresowanie pracą w danym przedsiębiorstwie ze strony ekspertów, którzy mogli doświadczyć dyskryminacji u innych pracodawców o podniesienie motywacji pracowników o budowanie lojalności pracowników; • przestrzeganie prawa antydyskryminacyjnego; • budowę wizerunku zewnętrznego firmy, uzyskanie prestiżu oraz zaufania klientów, którzy coraz częściej zwracają uwagę na renomę firmy i prowadzone przez nią polityki24. Są to zatem zarówno korzyści krótkoterminowe (rozwiązanie problemu braku pracowników czy ich absencji), jak i długoterminowe (budowanie wizerunku i reputacji firmy). Zarządzanie różnorodnością nie jest procesem prostym i krótkotrwałym. Przede wszystkim należy zacząć od zidentyfikowania i poznania znaczących rodzajów różnorodności oraz rozpoznać najważniejsze kwestie z nimi związane dla danej organizacji. Dopiero wtedy należy powoli wprowadzać procedury będące potwierdzeniem realizacji polityki różnorodności. Na każdym etapie zmian należy informować pracowników oraz inwestorów, a także klientów o przyjętej polityce i tłumaczyć jej zalety. Bardzo ważne jest też uczenie się od innych i porównywanie działań z działaniami innych firm. Tzw. dobre praktyki mogą wskazać wiele pozytywnych rozwiązań25. 2. Zarządzanie wiekiem Obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką zarządzania wiekiem, którego podłożem jest starzejąc się siła robocza i wynikająca z tego potrzeba 24 http://www.een.org.pl/index.php/Prawo-pracy/articles/Zarzadzanie-roznorodnoscia.html Więcej informacji na ten temat można znaleźć na stronie www.genderindex.pl, projektu, który uzyskał moralne wsparcie w ramach Europejskiego Roku Równych Szans dla Wszystkich. 25 14 prowadzenia odpowiedniej polityki państw oraz pracodawców a także europejska kampania na rzecz przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na wiek26. Termin „zarządzanie wiekiem” formalnie związany jest z całościowo pojmowanym procesem starzenia się, definiowanym jako proces, który trwa od urodzenia do śmierci i obejmuje wszelkie fizyczne, psychologiczne i społeczne zmiany człowieka27. Zarządzanie wiekiem zaczyna się więc praktycznie już na początku kariery zawodowej człowieka i obejmuje cały okres jego aktywności. Jednak w większości przypadków zarządzający firmami kojarzą to pojęcie z działaniami wobec starszych pracowników 50+, problemy związane z tymi pracownikami stanowią bowiem największe wyzwanie dla kierownictwa firm. Zarządzanie to można zdefiniować następująco: Są to przeróżne działania nastawione na starszych pracowników poprawiające zdolność wykonywania pracy oraz jej środowisko. Zarządzanie wiekiem to nic innego jak planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, dobór form zatrudnienia i organizacji pracy, długość i organizacja czasu pracy, kształtowanie treści pracy, wynagrodzeń, ocenianie i motywowanie, a także zarządzanie rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku pracowników, jednak bez posługiwania się stereotypem „starszego pracownika”28. Obszary zarządzania wiekiem Zarządzanie wiekiem można rozpatrywać z punktu widzenia: jednostki, organizacji, rynku pracy29. Z perspektywy organizacji zarządzanie wiekiem wymaga wzbogacania świadomości menedżerów w zakresie: - bezpieczeństwa pracy, - ochrony zdrowia pracowników, - poszerzania arsenału instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi w procesach rekrutacji, kształcenia ustawicznego, rozwoju karier, elastycznego czasu 26 A. Walker, The emergence of age management in Europe, International Journal of Organizational Behavior, vol. 10(1), s. 685-697. 27 S.S. Hunt, Aging Process, Washington 2004, s. 9. 28 Rozmowa z prof. Bogusławą Urbaniak z Uniwersytetu Łódzkiego. http://www. dziennik.pl/gospodarka/maszszanse/artoiclel 10803/Okiem_eksperta_Zarzadzanie_wiekiem.html 29 A European Age Management Network: the way forward? EQUAL – European Social Fund, Dokument Komisji Europejskiej, DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, czerwiec 2007. 15 pracy starszych30, projektowania miejsc pracy, mobilności wewnętrznej, wychodzenia z rynku pracy31. Generalnie, stymulowanie celem aktywności wprowadzania zawodowej praktyk starszych zarządzania pracowników, wiekiem a jest zwłaszcza przedłużanie ich działań na rynku pracy, co postuluje Europejski Komitet EkonomicznoSpołeczny. Koncepcja ta ukierunkowana jest na stworzenie mechanizmu w którym każdy zatrudniony – bez względu na wiek – może wnosić znaczący wkład w osiągnięcia i rozwój organizacji. Osią tej koncepcji jest stwarzanie równych szans pracownikom w różnym wieku i uczynienie tej idei podstawą zarządzania zasobami ludzkimi w firmie32. B. Casey, H. Metcalf i J. Lakey wymieniają pięć wymiarów zarządzania wiekiem w organizacji: 1/ rekrutacja i odejścia z pracy, 2/ szkolenia, rozwój i promocja, 3/ elastyczne formy pracy, 4/ ergonomia i projektowanie stanowisk, 5/ zmiana podejścia do starzejących się pracowników33. Podobne elementy zarządzania wiekiem podają G. Naegele i A. Walker: 1/ rekrutacja pracowników, 2/ kształcenie przez całe życie (longlife learning), 3/ rozwój karier, 4/ elastyczny czas pracy, 5/ ochrona zdrowia i właściwe projektowanie miejsc pracy, 6/ przesunięcia w ramach firmy, 7/ wychodzenie z rynku pracy, 8/ kompleksowe podejście34. Seaberg wskazuje na konieczne w zarządzaniu wiekiem wprowadzanie skonkretyzowanych działań takich jak: - prowadzenie ustawicznego audytu wiekowego w firmie, - planowanie zarządzania wiekiem, - wewnętrzna edukacja i kampanie świadomościowe, - programy poszerzania wiedzy dla „kluczowych mędrców” (pracowników szczególnie kreatywnych i przydatnych w firmie), - akceptacja programów zatrzymywania starszych pracowników, 30 Zob. K. Shacklock, Older worker exit and Re-entry practices, Asia Pacific Journal of Human Resources, no 45 (20), 2007. 31 G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006, s. 7. 32 Opinia Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w sprawie: „Sytuacja starzejących się pracowników w obliczu przemian w przemyśle – zapewnienie wsparcia i zarządzanie zróżnicowaniem struktury wiekowej w sektorach i przedsiębiorstwach”, 2009/C 228/04, Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, C 228, Bruksela 22 września 2009, s. 30-31. 33 B. Casey, H. Metcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age: policies and strategies in the UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM, London 1993. 34 G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice In age management. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006, s. 7. 16 - ocena współpracy pracowników z klientami35. Niezbędna jest również organizacja czasu i trybu pracy pod kątem możliwości osób starszych, wewnętrzna edukacja w zakresie roli osób starszych w tworzeniu kapitału firmy oraz tworzenie sprzyjającego tła dla tych poczynań w postaci kultury organizacji opartej na przyjaznych relacjach międzyludzkich, życzliwej atmosferze, wspieraniu różnorodnych form zachowań36. Zadania dla menedżerów dotyczą przede wszystkim dwóch płaszczyzn: - organizacji pracy, - kultury organizacji. W sferze organizacji pracy skuteczne zarządzanie wiekiem wymaga dwóch podstawowych elementów: - elastyczności form pracy, - mobilności pracowników. Tradycyjne wzorce zatrudnienia pracowników stają się nieefektywne. Potrzebna jest odpowiednia strukturyzacja pracy – działania skierowane na tworzenie mapy stanowisk pracy uwzględniającej tworzenie stanowisk nowych i dostosowywanie istniejących do zmieniających się z wiekiem pracowników – ich możliwości umysłowych i fizycznych, np. odsuwanie starszych pracowników od obowiązków, które wiążą się z ciężką praca fizyczną, trudnymi warunkami ergonomicznymi, stresem, szybkim podejmowaniem decyzji. Konieczna bywa rezygnacja z pracy na dwie zmiany lub/i w pełnym wymiarze. Potrzebna jest też odpowiednia alokacja zadań z punktu widzenia możliwości pracowników. Ważne jest 1/ rozszerzanie pracy zespołowej, który służy międzypokoleniowej wymianie doświadczeń, 2/ indywidualizacja podejścia do obciążeń pracowników. Istotną rolę odgrywa tu zastosowanie elastycznego czasu pracy i zapewnienie równowagi między pracą i życiem prywatnym. W sferze kultury organizacji zarządzanie wiekiem wymaga uwzględnienia, że ludzie coraz bardziej zainteresowani są społecznymi i etycznymi wymiarami swojej pracy. Powszechne stało się przekonanie, że organizacje powinny traktować sprawiedliwie swoich pracowników, a ci mają coraz większe oczekiwania w stosunku do swoich pracodawców. Żądają stwarzania warunków, w których możliwe jest zaspokajanie coraz większej puli potrzeb jednostkowych, w tym potrzeb rozwoju. 35 M. Seaberg, Boom or Bust, Solutions to address the ageing workforce crisis, CEO online, January 2006. Zob. na ten temat B. Urbaniak, W. Kwiatkowska (red.), Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007. 36 17 Zarządzający wiekiem menedżerowie muszą być świadomi, że populacja starszych pracowników jest bardzo zróżnicowana pod względem postaw wobec pracy i może przyjmować dwie strategie dostosowawcze: 1/ asymilacyjną (assimilative) - próby dostosowywania sytuacji do własnych preferencji i celów rozwojowych w warunkach wyzwań fizycznych i społecznych), 2/ przystosowawczą (accommodative) – próby dopasowania celów rozwojowych i osobistych preferencji do wymagań sytuacji. Zakłada się, że pracownicy z wiekiem przechodzą od pierwszej strategii do drugiej37, co wyraża się coraz mniejszym angażowaniem się w trudne zadania, zmniejszającym się udziałem w poczynaniach rozwojowych oraz przygotowaniami do przejścia na emeryturę. Liczne koncepcje successive aging obfitują w postulaty stwarzania warunków dla poznawczego, intelektualnego, uczuciowego i kreatywnego działania ludzi w podeszłym wieku38. Zarządzający wiekiem menedżerowie muszą też pamiętać, że nie wiek, ale zainteresowania, wiedza i kompetencje powinny stanowić podstawowe kryteria podziału grupy pracowników starszych39. Należy więc indywidualizować poczynania wobec tych pracowników, kształtując szczegółowe zadania społeczne w następujących obszarach: 1/ budowanie kompetencji 2/ kształtowanie motywacji 3/ stymulowanie przedsiębiorczości, 4/ ułatwianie współdziałania w zespołach zróżnicowanych pod względem wieku, 5/ umacnianie partycypacji. Badania wykazują, że najważniejsze czynniki właściwego (pozbawionego perturbacji) „starzenia się” w miejscu pracy kryją się w następujących obszarach: - zdrowie i możliwości adaptacyjne do zmieniających się warunków pracy, - dobre relacje z współpracownikami, - rozwój zawodowy, - poczucie osobistego bezpieczeństwa, - możliwość realizacji celów osobistych40. Z badań wynika, że tylko rozwój zawodowy jest negatywnie skorelowany z wiekiem. 37 J. Brandtstadter, G. Renner, Tenacious goal pursuit and flexible goal adjustment: Explication and age-related analysis of assimilative and accommodative strategies of coping, Psychology and Aging, No 5(1), 1990, s. 5867. 38 Analizuje się je w innej części niniejszego opracowania. 39 Zob. też E. Frąckiewicz, Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych technologii w procesie rozwoju społeczeństwa informacyjnego, Badania ujawniły bardzo zróżnicowany stosunek do używania Internetu i nowoczesnej technologii. 18 Korzyści wynikające z zarządzania wiekiem Skuteczne zarządzanie wiekiem ma sprzyjać niwelowaniu opisywanego przez A. Walkera tzw. „paradoksu wieku”, który polega na tym, że wzrastającej w większości państw świata długości życia ludzkiego towarzyszy relatywnie niska aktywność zawodowa ludzi w wieku 55-64 lata41. Istotną przesłanką wprowadzania koncepcji zarządzania wiekiem do praktyki zarządzania firmą jest walka z dyskryminacją starszych pracowników przez pracodawców. Jest ona zwykle trudna do udowodnienia, nie ma bowiem charakteru bezpośredniego, jawnego. Ponadto, pracownicy dowodzący takiej dyskryminacji posądzani są często o poszukiwanie wymówek dla uzasadnienia słabszych osiągnięć. Jest to charakterystyczna cecha nie tylko europejskich rynków pracy42, ale także amerykańskich43. Pracodawcy posługują się w ocenie starszych pracowników silnymi stereotypami wierząc, że są oni słabsi fizycznie, nieskorzy do rozwoju, ostrożni w podejmowaniu działań i decyzji, niechętnie wykonują polecenia młodszych pracowników, brakuje im kreatywności44. Badania wskazują jednoznacznie, że skala wydajności i motywacji u starszych pracowników jest bardzo zróżnicowana. Zależy to zarówno od wykonywanej profesji jak i od indywidualnych predyspozycji i stanu zdrowia45. Badania wykazują również, że indywidualne zmiany związane z procesem starzenia się zachodzą zwykle później, niż się tego oczekuje, zazwyczaj dopiero po 60 – 70 roku życia, a pracownicy w tym wieku są zwykle bardziej zdyscyplinowani, silniej umotywowani i rzetelniej wykonują pracę niż ich młodsi koledzy, wymagają więc mniej kontroli46. Mają też mniej wypadków w pracy i mniejszą skłonność do odchodzenia z organizacji47. 40 S.M. Robson, Successful Aging. Criteria for Aging Well in the Workplace, Journal of Career Development, vol. 33, no 2, December 2006, s. 156-177. 41 A. Walker, The Emergence of Age Management in Europe, International Journal of Organizational Behavior, vol. 10(1). 42 Ibidem. 43 Badania organizacji AARP wskazują, że większość badanych w wieku 45-74 lata uznaje, że dyskryminacja ze względu na wiek ma miejsce we współczesności. X. Montenegro, L. Fisher, S. Ramez, Staying Ahead of the Curve. The AARP Work and Career Study. A National Survey conducted for AARP by Roper ASW, Washington 2002. 44 T. Furunes, R.J. Mykletun, Why Diversity Management fails. Metaphor Analyses unveil managers attitudes. Hospitatity Management no 26 , 2007, s. 974-990. 45 Wykazały to badania w European Foundation for the Improvement of Living Conditions. K. KowalskiTrakofler, L.J. Steiner, D.J. Shverba, Safety considerations for the aging workforce. Safety Science no 43, 2003, s. 779-793. 46 T. Furunes, R.J. Mykletun, Age management In Norvegian hospitality business, Scandinavian Journal in Hospitality and Tourism, vol.5, no 2, 2005 s. 116-134. 47 A. Walker, The emergence of age management.. op.cit. 19 M. Zięba i A. Szuwarzyński wskazują na korzyści uzyskiwane przez pracodawców w wyniku sprawnego zarządzania wiekiem48. 1. korzyści związane z zabezpieczeniem siły roboczej: 1/ większe zaangażowanie pracowników, 2/ mniej stresów i zmęczenia wśród pracowników, 3/ zmniejszenie stopy rotacji pracowników, 4/ zmniejszenie absencji chorobowej, 5/ zmniejszenie liczby wcześniejszych emerytur. Rezultat: zmniejszenie kosztów pracy i większa wydajność. 2. Korzyści płynące z maksymalizacji użyteczności siły roboczej: 1/ zwiększony udział w uczeniu się i szkoleniu, 2/ zwiększona zdolność do innowacyjności, 3/ wzrost kompetencji zarządczych i nadzorczych. 4/ lepsze dzielenie się wiedzą, 5/ mniej konfliktów oraz lepsza praca grupowa. Rezultat: zwiększenie produktywności pracy, konkurencyjności organizacji oraz wartości akcji. 3. Szersze korzyści: 1/ lepsza współpraca zarządu ze związkami zawodowymi i radami pracowniczymi, 2/ rozwój funkcji zzl, 3/ lepszy wizerunek wśród klientów, 4/ postrzeganie organizacji jako pracodawcy z wyboru. G. Neagele i A. Walker wymieniają m.in. następujące korzyści płynące z pozostawania starszych pracowników w miejscu pracy: - utrzymanie w ramach organizacji bogatego doświadczenia i umiejętności, - oszczędzanie kosztów związanych z rekrutacją nowych pracowników i ich adaptacją, - wzrost motywacji i solidarności międzypokoleniowej w wyniku sprawnego zarządzania różnorodnością, które stają się cennym elementem kultury organizacji49. 3. Rozwijanie odpowiedzialności społecznej firm Naukowcy coraz częściej akcentują wagę wewnętrznej odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw. Ważne jest spostrzeżenie, że przedsiębiorstwo to jeden z nielicznych w dobie współczesnej przykład dobrze funkcjonującej wspólnoty. Ludzie 48 M. Zięba, A. Szuwarzyński, MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec strukturalnych zmian w gospodarce 50+. Zarządzanie wiekiem, Gdańsk 2008, s. 79-80. Autorzy cytują pracę P. Taylor’a Employment initiatives for the ageing workplace in EU 15, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2006. 20 pozbawieni stabilności i bezpieczeństwa w ważnych sferach życia mają szansę znaleźć się w zwartej zbiorowości i czerpać z niej siłę. To w miejscu pracy zaspokaja się potrzebę przynależności, uznania społecznego, to środowisko pracy wyznacza status jednostki i nadaje znaczenie jej aktywności życiowej. To w pracy kształtuje się poczucie własnej tożsamości50. Odpowiedzialność wewnątrz firmy obejmuje szeroki wachlarz spraw dotyczących dbałości o warunki pracy, o rozwój pracowników, dostarczanie im satysfakcji zawodowej, prawo do wypowiadania się, możliwości prowadzenia prawdziwego dialogu. P. Drucker akcentuje potrzebę nakładania odpowiedzialności społecznej na wszystkich pracowników, pisząc: ”…Wszyscy członkowie organizacji myślą w kategoriach swych celów i wkładów i biorą za nie odpowiedzialność. Wynika stąd, że nie ma już „podwładnych”, są tylko „współpracujące ze sobą osoby”51. Nie powinniśmy pytać: „jakie pracownik powinien mieć uprawnienia?”, ale „za co powinien być odpowiedzialny?”52. Społeczna odpowiedzialność wymaga działań etycznych, którym przypisuje się coraz większą rolę i które obowiązują zarówno menedżerów jak i ich podwładnych53. Szczególną odpowiedzialnością obarczone jest w tym względzie kierownictwo firmy i menedżerowie w stosunku do pracownika. Kierownik ma z natury rzeczy wielki wpływ na sytuację podwładnego, podejmuje bowiem decyzje w zasadniczych dla niego sprawach: zatrudnienia, przydziału stanowiska i zadań, określenia poziomu wynagrodzenia, oceny pracy, nagradzania, karania, awansowania. Przed arbitralnością menedżera pracownik chroniony jest przez prawo, ale nie obejmuje ono wszystkich aspektów jego działalności, pozostawiając szerokie pole dla etyki zachowań menedżera. W większych przedsiębiorstwach powołuje się rzecznika ds. etycznych, rady etyczne lub komitety, tworzy się nawet kodeksy etyczne54. 49 Por. G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006. 50 D.I. Heerema, R. Giannini, Business Organizations and the Sense of Community, “Business Horizons”, JulyAugust 1991, s. 90. 51 P. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s. 91. 52 Ibidem, s. 93. 53 Obok takich jak równość wszystkich uczestników (w stosunku do wartości zawartych w zasadach etycznego postępowania), określenie zasad postępowania w konkretnych sytuacjach, informowanie jakie zachowania będą nagradzane a jakie karane, zdeterminowanie stylu zarządzania. A. Dusiński, Zasady etycznego postępowania w firmie, w: W. Gasparski (red.) Europejskie standardy etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu, wyd. Wpisz im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 170. 54 Por. M. Rybak, Kultura etyczna jako podstawa jakości zarządzania w przedsiębiorstwie, w: A. Sajkiewicz (red.) Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, wyd. SGH Warszawa 1999, s. 31-49. 21 Przed zarządzającymi firmą stoi zadanie wprowadzania do kultury organizacyjnej jasnych zasad etycznych, włączenie ich do strategii zarządzania, misji i wizerunku firmy, konsekwentne egzekwowanie tych norm i sformułowanie sankcji za ich naruszenie55. Wywiązywanie się z tego zadania przyniesie firmie widome korzyści, jak wykazują bowiem badania prowadzone w zachodnich przedsiębiorstwach ponadprzeciętne wymagania etyczne pozytywnie korelują z ponadprzeciętnymi wynikami ekonomicznymi56. Etyka wymaga m.in. właściwego traktowania starszych pracowników firmy. Stwarzanie im warunków odpowiednich z punktu widzenia ich wieku i możliwości fizycznych jest miarą wywiązywania się z zasady odpowiedzialności społecznej pracodawcy wobec pracowników. 4. Zarządzanie kapitałem ulokowanym w ludziach Od kilku dekad funkcjonują w literaturze pojęcia: kapitał ludzki, kapitał intelektualny, kapitał społeczny, kapitał kulturowy. Wszystkie odnoszą się do wspomagającego innowacyjność i konkurencyjność firmy potencjału tkwiącego w pracownikach i relacjach między nimi57. Pojęcia te rozumiane są i używane rozmaicie58. Autorzy różnie je też porządkują. Kapitał intelektualny, niezależnie od konwencji definicyjnych, zawsze opiera się na atrybutach człowieka, który jest ich „nosicielem”. Na poziomie jednostki obejmuje wiedzę, zdolności, umiejętności, rozwinięte i utrwalone predyspozycje. Buduje wizerunek społeczny jednostki – jej status i prestiż, wpływa również na jej profesjonalną aktywność, a poprzez pośrednie mechanizmy statusowe określa styl życia, wyznacza przebieg życiowej i zawodowej drogi. Na poziomie organizacji kapitał intelektualny stanowi zintegrowaną strukturę, której cechą jest zdolność do akumulacji i rozwoju oraz do synergii. Odnoszą się do niego wszystkie mechanizmy ujawnione w społecznych interakcjach i procesach dynamiki grupowej (myślenie grupowe, komunikacja społeczna, strategie integracyjne), w tym także zdolność do tworzenia dodatkowej wartości potencjału zespołowego działania59. 55 Por. B. Pogonowska (red.), Elementy etyki gospodarki rynkowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s.159. 56 Ibidem, s.159. 57 Por. na ten temat B. Wawrzyniak, Projektowanie strategii personalnej w przedsiębiorstwie, w: A. Ludwiczyński, K. Stobińska (red.) Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltex, Warszawa 2001. 58 Przegląd definicji wymagałby poświęcenia wielu stron tekstu. Dokonuje go K. Kietliński, Moralność gospodarki opartej na wiedzy, Wydawnictwo Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Warszawa 2009, s. 93 – 101. 59 Por. na ten temat W. Jaśkiewicz, Kapitał intelektualny. Tworzenie i wykorzystywanie, w: K. Doktor, K. Konecki, W. Warzywoda-Kruszyńska, op.cit. wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003, s. 147-148. 22 Kapitał ludzki we wszystkich definicjach obejmuje wiedzę i potencjalne możliwości jednostek, jest ucieleśniony w ludziach, a więc niestandaryzowany, za to dynamiczny i uzależniony od okoliczności60. Na poziomie organizacji rozpatrywany jest jako wartość dodana, którą przynoszą pracownicy. Należy do niematerialnych aktywów organizacji, poza prawami autorskimi, marką, wizerunkiem firmy i relacjami w klientem. Jego dysponentami są pracownicy, nie właściciele organizacji, a dostęp do niego jest zabezpieczony stosunkiem pracy. Liczne rozważania obrosły już teoriami kapitału ludzkiego, a większość z nich powiązana jest z promowaniem znaczenia kompetencji, których wykorzystanie buduje wartość organizacji. Rozwijanie kapitału ludzkiego odbywa się poprzez wszystkie praktyki zarządzania ludźmi w firmie – rekrutację, selekcję, oceny pracownicze, motywowanie, szkolenia61. Elementy kapitału ludzkiego ujmowane są przez autorów w zróżnicowany sposób. M. Bratnicki i J. Strużyna uznają, że jego podstawę tworzą: 1/ kompetencje (wiedza, umiejętności, potencjał psychofizyczny); 2/ motywacja do działań, zaangażowanie; 3/ zdolność intelektualna (wykorzystywanie i tworzenie nowej wiedzy), której istotnym wyznacznikiem jest przedsiębiorczość62. Inni autorzy proponują nieco odmienne struktury kapitału ludzkiego63. W dobie szybkich zmian technologicznych, burzliwości otoczenia rynkowego i krótkich cykli życia produktów, to kapitał ludzki wyzwala i mobilizuje kompetencje firmy, staje się kluczowy dla jej rozwoju64. By jednak firma mogła nim dysponować, musi być odpowiednio „wydobywany” za pośrednictwem oddziaływania na motywację pracowników. Uzasadnienie tej tezy jest proste: nie da się zmusić człowieka do korzystania z własnego potencjału, jeśli nie chce on tego czynić. Trzeba więc tworzyć 60 Termin „kapitał ludzki” został stworzony na początku lat 60. przez T.W. Schultza – ekonomistę, który udowodnił, że korzyści inwestowania w kształcenie i szkolenie ludzi są większe niż osiągane w wyniku inwestycji w kapitał fizyczny; T.W. Schultz, Investment In Human Capital, American Economic Review, marzec 1961, nr 51, s. 1-17. 61 Ciekawą koncepcję wykorzystywania kapitału ludzkiego w firmie poprzez rozwiązania strukturalne i procedury prezentują D.P. Lepak i S.A. Snell, The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, vol. 24, no 1 1999. 62 M. Bratnicki, J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001, s. 70. 63 M. Majowska proponuje: 1/ kompetentność (umiejętności praktyczne, wiedza teoretyczna, talenty), 2/ zręczność intelektualna (innowacyjność, zdolność do naśladowania, przedsiębiorczość, zdolność do zmian), 3/ motywacja (chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie w procesy organizacyjne, skłonność do zachowań etycznych, władza organizacyjna, przywództwo menedżerskie. Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorcze, w: M. Juchnowicz (red.) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004, s. 36. 64 K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999, s. 50. 23 warunki do uruchamiania motywacji, zwłaszcza wewnętrznej. Człowiek ze swą niepowtarzalnością, specyficznymi uzdolnieniami i indywidualnymi emocjami przyczynia się do sukcesu firmy tylko wówczas, gdy jest traktowany podmiotowo. Nie oznacza to przyzwolenia na pełną wolność jednostki. Przy braku jakichkolwiek ograniczeń żadna organizacja nie mogłaby przetrwać. Idzie o to, by wprowadzać tylko niezbędne ograniczenia, by pracownik je znał, rozumiał ich konieczność i wszystkie je akceptował. Słusznie wskazuje K. Blanchard, że w czasach ciągłych zmian łatwo żywić przekonanie, że zmieniają się nawet fundamentalne prawa rządzące zachowaniami ludzkimi, ale przekonanie to jest mylne. Kiedy trzeba utrzymać zaangażowanie pracownika, zapewnić klientowi zadowolenie, a udziałowcowi satysfakcję, kiedy trzeba się starać, aby dostawcy i odbiorcy byli zadowoleni z prowadzonych interesów, obowiązują zawsze te same podstawowe zasady65. Kapitał społeczny jest pojęciem stanowiącym osnowę budowania stosunków w firmie66. Używano go już w latach 50.67. Trzy dekady później został on upowszechniony68, a systematyczne studia nad jego tworzeniem i funkcjonowaniem - to dorobek schyłku XX wieku. Termin ten, podobnie jak poprzednie, nie da się redukować do granic organizacji. Ma on szerokie kulturowe odniesienia na płaszczyznę narodu, państwa, warstwy społecznej. P. Sztompka mówiąc o kapitale społecznym akcentuje „znaczenie rozmaitych kontaktów prywatnych, zdolność organizowania się w nieformalne i oddolne stowarzyszenia, kluby, rozmaitego typu inicjatywy wspólne, obywatelskie, oddolne, włącznie z organizowaniem się grup społecznych”69. Kapitał społeczny rozwija się w społeczeństwach otwartych, demokratycznych, ulega natomiast degradacji w systemach totalitarnych, które niszczą więzi społeczne i wywołują zanik 65 K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie poprzez wartości, wyd. Studio EMKA, Warszawa 1998, s. 23. Filozofię akcentującą rolę kapitału społecznego określa się różnie: nową falą, zarządzaniem postindustrialnym, filozofią zespołów itp. 67 Po raz pierwszy użyła go Lyda Hudson Hanifan w odniesieniu do wiejskich ośrodków edukacyjnych. Pojęcie to pojawiło się również w pracy Jane Jacobs w 1961 r. w odniesieniu do gęstej sieci stosunków społecznych w starszych dzielnicach miast, a w 1970 r. posłużyli się tym terminem ekonomista Lenn Loury i socjolog Ivan Light przy analizie zagadnienia przedsiębiorczości w wielkich miastach Za: F. Fukuyama, Kapitał społeczny, w: L.E. Harrison, S.P. Huntington, „Kultura ma znaczenie”, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 172. 68 Jest to zasługą przede wszystkim Jamesa Colemana i Roberta Putnama Por. np. J. S. Coleman, Social Capital In the Creation of Human Capital, “American Journal of Socjology” suplement 94, 1988. oraz R. Putnam, Demokracja w działaniu, 1993. R. Putnam brał pod uwagę uczestnictwo w dobrowolnych organizacjach społecznych i politycznych oraz wskaźniki partycypacji w wyborach, a także czytelnictwo czasopism. Dane na temat kapitału społecznego czerpano również z badań sondażowych na temat wyznawanych wartości i zachowań. 69 Autor nie nadaje tym słowom rangi definicji. Określa tak kapitał społeczny w rozmowie z A.K. Koźmińskim, zob. A.K. Koźmiński, P. Sztompka, Rozmowa o wielkiej przemianie, wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2004, s. 110. 66 24 spontanicznych wspólnot i stowarzyszeń, co powoduje wytworzenie się pomiędzy jednostkami i państwem „próżni socjologicznej”, głęboką prywatyzację więzi (ograniczenie jej do zbiorowości rodzinnych i towarzyskich), dualizm standardów moralnych obywateli w świecie prywatnym i publicznym, a także konformizm, oportunizm, działania pozorne w obrębie świata publicznego70. Jest kojarzony z ładem spontanicznym i zdecentralizowanym, opartym na nieformalnych stosunkach wynikających z wyznawanych wartości i zasad. Powiązania między kapitałem ludzkim, intelektualnym i społecznym postrzegane są przez autorów w różnoraki sposób. Np. zdaniem T. Schullera kapitał społeczny „wyzwala potencjał kapitału ludzkiego”71. A. Baron i M. Armstrong uznają, że kapitał ludzki i kapitał społeczny – to elementy kapitału intelektualnego, który ma najszerszy zakres72. Z punktu widzenia celów niniejszego opracowania ważna jest konstatacja, że pracodawca i menedżer musi być świadom, jak ogromnym kapitałem dysponują ludzie mający za sobą długoletnie doświadczenie zawodowe i społeczne, którzy przez wiele lat zdobywali wiedzę praktyczną, jakiej pozbawieni są młodzi adepci instytucji edukacyjnych. Ten kapitał nie powinien być trwoniony z powodu myślenia kategoriami „konieczności udostępniania miejsc pracy młodzieży” i mylnych stereotypów postrzegania ludzi starszych jako mniej wydajnych. Wykorzystywanie kapitału ludzi starszych przynosi bowiem niekwestionowane korzyści im samym, ale także współpracownikom i pracodawcy. II. Role menedżerskie umożliwiające sprawne i niedyskryminujące zarządzanie pracownikami 50+ Wszystkie klasyczne koncepcje zarządzania uwzględniają znaczenie aspektów społecznych działalności kierującego organizacją. Te aspekty zyskują na znaczeniu wraz 70 P. Sztompka, Kulturowe imponderabilia szybkich zmian społecznych: zaufanie, lojalność, solidarność, w: P. Sztompka (red.) Imponderabilia wielkiej zmiany, PWN, Warszawa-Kraków 1999. 71 T. Schuller, Social and human capital; the search for appropriate technomethodology, Policy Studies 2000, vol. 21, nr 1 , s. 25-35. 72 A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kliwer business, Kraków 2008, s. 18-19. 25 z postępującymi szybko zmianami w kierowaniu firmą, w najnowszych teoriach ich udział można uznać wręcz za dominujący. Ich waga odzwierciedla się ze szczególna mocą w odniesieniu do pracowników 50+. Ta zbiorowość wymaga bowiem szczególnej dbałości o społeczne warunki pracy, o zaspokajanie specyficznych potrzeb ludzi dojrzałych, pozbawionych już długoletniej perspektywy rozwoju zawodowego, którym jednak należy się respekt z tytułu bogatej wiedzy i doświadczeń. Warto wskazać te role menedżerskie, których pełnienie wydaje się szczególnie przydatne z punktu widzenia zarządzania pracownikami w starszym wieku. 1. Przedsiębiorca intelektualny Pojęcie „przedsiębiorca intelektualny” wprowadził S. Kwiatkowski, który charakteryzuje go w następujący sposób:73 1/ porusza się jednocześnie w wielu środowiskach, a tworzone przez niego powiązania charakteryzują się wyjątkową różnorodnością, co stanowi istotną bazę wpływu, a nawet władzy; łączy ze sobą dwa nietradycyjne zasoby, które powiększają się w miarę zużywania: wiedzę i kontakty; 2/ integruje proces zbierania i przetwarzania informacji oraz jej selekcjonowania (przygotowywania decyzji) z procesem wyboru wariantów działania (podejmowaniem decyzji); 3/ porusza się swobodnie w czasie i przestrzeni, a także w sferach refleksji i czynu, co ułatwia mu działanie w sposób „globalny”; 4/ umiejętnie tworzy sytuacje, w których brak miejsca dla strategii niewygrywających; 5/ postrzega rolę pełnioną w przedsiębiorstwie lub przedsięwzięciu jako intelektualne wyzwanie oraz przygodę dostarczającą intelektualnych satysfakcji; 6/ przywiązuje wagę do kwestii etycznych i rozwoju (także intelektualnego) pracowników. Intelektualizacja przedsiębiorczości oznacza, że światy intelektu i przedsiębiorczości (materialne i niematerialne) zbliżają się i przenikają wzajemnie74. Do tej kwestii odnosi się wielu innych autorów, m.in. P. Drucker, który twierdzi, że świat intelektualny nie równoważony przez menedżera staje się światem, w którym każdy robi swoje nie robiąc niczego, a świat zarządzania nie równoważony przez intelektualistę staje się biurokracją i ogłupiającą szarzyzną człowieka organizacji. Jeśli 73 Klasyfikacja Autora prezentowana jest w skrócie. Pełna charakterystyka cech przedsiębiorcy intelektualnego zawarta jest w pracy: S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa 2000, s. 24 – 26. 74 Na temat „intelektualizacji przedsiębiorstwa” pisze S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, s. 9197. 26 obydwa światy wzajemnie się równoważą, mamy do czynienia z twórczością i porządkiem, ze spełnieniem i misją”75. Wizja funkcjonowania przedsiębiorcy intelektualnego we współczesnym przedsiębiorstwie wiąże się nierozłącznie z problematyką kierowania ludźmi, w tym obszarze bowiem ujawnia się ogromna siła związku intelektu z efektywnym zarządzaniem firmą. Z perspektywy zarządzania ludźmi w starszym wieku można stwierdzić, że wola i umiejętność pracodawcy wykorzystywania ich wiedzy, doświadczeń i motywacji jest miarą uruchamiania własnego potencjału kwalifikacji i zasad etycznych, który powinien towarzyszyć zawsze przedsiębiorcy, by można mu było przypisać miano „intelektualnego”. 2. Przywódca Kluczem do przywództwa są dobre cele: mierzalne, osadzone w czasie, realistyczne, ambitne i uzgodnione. Przywódca musi też umieć „ujmować zagadnienia w ramy” – wybierać te aspekty, akcentować te sprawy, na których chce skupić uwagę pracowników, wyznaczać problemy wymagające rozważań, ustalać przyczyny ich wystąpienia, i dokonywać wyboru sposobu rozwiązania. Cele przywódcy w przedsiębiorstwie powinny obejmować priorytety przedsiębiorstwa, jego wartości (ideologię) i strukturę jego systemu społecznego. W każdym z tych rozdziałów jest on odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, ich komunikowanie i urzeczywistnianie76. Czynnikiem budowania przywództwa w organizacji (a dla niektórych jego istotą) jest zaufanie pracowników, oparte na przeświadczeniu, że ich prawa i interesy nie zostaną nadużyte. Jak głosi P. Robbins: „Nie da się przewodzić ludziom, którzy ci nie ufają. (…) Dostęp do wiedzy i twórczego myślenia [podwładnych – E.K.] potrzebnego do rozwiązywania problemów zależy od tego, w jakim stopniu ludzie mu ufają. Zaufanie i zasługiwanie na nie określa dostęp przywódcy do wiedzy i współpracy”77. Przywództwo opiera się na szacunku i zaufaniu, a nie na lęku i uległości. Dodajmy, że zaufanie musi być obustronne: podwładni mają obdarzać nim zwierzchnika, a ten podwładnych. Inspirujące jest porównanie działań przywódcy do poczynań dyrygenta. Przywódca potrafi „grać w zespole” na wzór orkiestry jazzowej, w której każdy chce wystąpić jako 75 P. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1993, s. 174-175. Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie struktury decyzje tożsamość, tłum. K. Bolesta – Kukułka,. PWE, Warszawa 1995, s. 504 76 27 improwizator, lider jest uzależniony od pozostałych muzyków, ale potrafi uzyskać idealne wspólne brzmienie78. Dawanie przykładu jest znamieniem przywództwa od starożytności79. Osią przywództwa ostatnich dekad jest kierowanie zmianą, która stanowi wspólny mianownik dla współczesnych organizacji działających w warunkach „uogólnionej niepewności”. Przedsiębiorstwo musi się zmieniać czasem szybciej niż otoczenie, a korzystną zmianę zapewnia przywództwo transformacyjne, które daje wizję rozwoju, mobilizuje uczestników na jej rzecz, instytucjonalizuje (strukturyzuje i porządkuje) proces przemian potrzebnych do urzeczywistnienia wizji80. Polega na formowaniu tej wizji i przekazaniu jej pracownikom, inspirowaniu innowacyjności na wszystkich jej szczeblach, motywowaniu do zrobienia więcej, niż pierwotnie się zamierzało. Jest ono przeciwstawiane przywództwu transakcyjnemu, którego istotę najlepiej tłumaczą socjologiczne koncepcje wymiany i gry społecznej, oparte na przekonaniu, że władza przywódcy to umiejętne posługiwanie się mechanizmem „coś za coś”81. Przywódca transakcyjny to wytrawny gracz, umiejętnie wykorzystujący psychologiczny mechanizm kalkulowania; odwołuje się do racji, interesów, korzyści82. Ewolucja zmierza w kierunku przywództwa transformacyjnego, którego istotą jest wspieranie pracowników w traktowaniu rzeczywistości jak tworzywa, a nie źródła ograniczeń. Jak określił P. Senge, menedżer „ma nastawiać ludzi nie tylko na reakcje, ale i na kreacje”83. Wymaga to zacieśniania ściślejszych relacji między kierownictwem a pracownikami, które stają się podłożem partnerstwa nie tylko w osiąganiu, ale także w 77 S.P. Robbins, Prawdy o kierowaniu ludżmi…i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003, s. 70. B. Bjerke, Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 287. 79 Najbardziej znacząca książka Ksenofonta „Cyropedia” stała się w kolejnych stuleciach podręcznikiem przywództwa. Ksenofont akcentuje dawanie przykładu, pisząc, że przywódca powinien wyraźnie demonstrować, że w lecie może wytrzymać upały, a w zimie chłody, pokazywać, że w trudnych chwilach znosi niewygody na równi ze swoimi ludźmi, a może nawet lepiej od nich. „Cyropedia” to dialog filozoficzny oparty na edukacji Cyrrusa Wielkiego, który użyczył imienia postaci literackiej doskonałego króla rządzącego doskonałym państwie. 80 N.M. Tichy, D.O. Ulrich, The leadership challenge: A call for transformational leader, Sloan Management Review, jesień 1984, s. 59 – 68. 81 Na temat przywództwa transakcyjnego i transformacyjnego w koncepcji Burnsa – zob. Peters i Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, Sydney 1984, s. 82. Wyd polskie „Poszukiwanie doskonałości w biznesie”, wyd. Medium, Warszawa 2000. 82 Dąży do efektywności, używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje i modyfikuje oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje; instrumentalnie traktuje strukturę organizacyjną, formalne nagrody i kary – manipuluje nimi w celu uzyskania pożądanych warunków, które wywołują pożądane zachowania. Por. na ten trmat K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999, s. 62. 83 P. Senge, Piata dyscyplina op. cit. 2004., s. 395. 78 28 tworzeniu celów firmy. Leży ono u podstaw koncepcji zwanej „zarządzaniem partnerskim” (employeeship), która zawiera w sobie dwa aspekty: 1/ uzewnętrzniany poprzez współtworzenie procesów rozwojowych i systemu wspólnych działań oraz 2/ wewnętrzny, oparty na podobieństwie postaw, przekonań i odczuć bez względu na pełnioną rolę (u pracodawców i pracowników a także organizatorów, wykonawców i odbiorców)84. Warunkiem podjęcia wyzwań, jakie niesie tego typu zarządzanie, jest przyjęcie przez wszystkich pracowników za oczywiste, że uczestniczą w tworzeniu celów, realizują je oraz partycypują w korzyściach wynikających z ich realizacji. Przejmują też wspólną odpowiedzialność za siebie i rozwój firmy. Poszerza się więc znacząco ich uprawnienia. Coraz większym zainteresowaniem naukowców i praktyków cieszy się przywództwo pośrednie, które polega na uszczuplaniu tradycyjnej roli menedżera85. Wraz ze złożonością działań organizacji wszelkie nakazowe metody tracą na znaczeniu ustępując pola wspieraniu i stymulowaniu. Przywództwo pośrednie koncentruje się na przekazywaniu wizji i wartości, które inspirują do działania, na słuchaniu podwładnych, stwarzaniu im warunków swobody przy jednoczesnym wykazywaniu troski o nich i stawianiu siebie jako przykładu do naśladowania. Kierownik ma działać niczym „niewidzialna ręka”, która steruje w sposób niezauważalny. Kiedy pośrednie przywództwo funkcjonuje nienagannie, pracownicy mają prawo powiedzieć: wykonaliśmy to sami86, a kierujący powinni starać się być pierwszymi wśród równych87. Naturalną konsekwencją przyjętych powyżej założeń jest uznanie, że stajemy w obliczu akceptacji formuły przywództwa oddolnego, sprawowanego przez „każdego członka zespołu realizującego program”, bez względu na miejsce zajmowane w hierarchii, jeśli przejawia on inicjatywę, gotowość podejmowania decyzji, ucieleśnia wartości organizacyjne i ma poczucie odpowiedzialności zawodowej, które w przypadku tradycyjnej organizacji było zarezerwowane wyłącznie dla ludzi z najwyższego szczebla zarządzania88. Jego podstawą nie jest już sprawowany urząd czy pełniona funkcja, ale właściwości i postawy konkretnej osoby. Jego korzenie płyną z wiedzy specjalistycznej 84 Por. na ten temat C. Moller: Employeeship, Wyd. TMI, 1996. P. Senge, Kierowanie organizacjami uczącymi się. Odważni, silni i niewidzialni, w: F. Hosselbein, M.Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997, s. 67. 86 G. Pinchot: Tworzenie organizacji o wielu przywódcach, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997, s. 52. 87 B. Jamka, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 122-137. 85 29 lub szczególnie cenionych umiejętności, wywodzą się z osobistych związków międzyludzkich lub pochodzą z wielkiej niematerialnej siły, jaką jest autorytet osobisty i charyzma89. Zbliżamy się do epoki, w której każdy pracownik będzie przejmował po kolei rolę lidera wykorzystującego specjalistyczną wiedzę i umiejętność wpływania na innych po to, by realizować wspólną wizję. Oznacza to odejście od zasady, że jedna grupa osób proponuje wizję, wartości i kierunek działań, a inna grupa wprowadza je w życie. Wprawdzie wizja przyszłości organizacji nadal rozpoczyna się na ogół na najwyższym szczeblu, to jednak każdy powinien mieć w niej swój wkład, a przynajmniej zaakceptować ją i przyjąć jako kierunek działań. W zależności od zadania, piramida musi raz stać na podstawie a raz na wierzchołku90. Charakterystycznym rysem nowych relacji w organizacjach stanie się przyjmowanie na siebie raz roli przewodzącej, raz – podporządkowanej. Dążenie do sukcesu będzie owocne, gdy zrezygnuje się z mechanicznych podziałów na kierowników i podwładnych. Podporządkowywanie się stanie się elementem składowym przewodzenia, a tego rodzaju perspektywa stanowi trudne psychologicznie wyzwanie. Ludzie organizacji, zwłaszcza ci pełniący obecnie funkcje kierownicze, stają wobec konieczności nauczenia się, jak podporządkowywać się czyjejś woli i decyzjom bez uszczerbku dla własnego poczucia godności. Potrzeba występowania równolegle w obu rolach – przywódcy i podwładnego będzie wymagała eliminowania negatywnych skojarzeń związanych z pojęciem „podporządkowanie” i zastąpienia ich znaczeniami pozytywnymi, zorientowanymi na wynik podejmowanych działań. Wymaga to wypracowania nowej kultury organizacyjnej (…)91. Warunkiem powodzenia wszystkich zarysowanych wyżej przemian w myśleniu o przywództwie w organizacji są zmiany postaw jednostkowych. Nie można dokonać odgórnie reengeeringu ludzi. Zdolnych, samodzielnych pracowników organizacja nie zmusi do działania, a menedżer nie zobliguje do innowacyjności i przedsiębiorczości. Sedno sprawy polega na tym, że na końcu procesów delegowania uprawnień, poszerzania autonomii, człowiek sam musi uprawnić się do działania. Prawdziwa zmiana zależy od motywacji i umiejętności przewodzenia samemu sobie. Przywództwo 88 Por. W. Bridges, Kierowanie organizacją odchudzoną, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997, op. cit. s. 2. 89 S. Helgessen, op. cit. , s. 49. 90 K. Blanchard: Stawianie piramidy organizacyjnej do góry nogami, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997, s. 101. 30 oddolne nie byłoby możliwe bez wyrazistej potrzeby i umiejętności kierowania swoim zawodowym życiem, bez stworzenia definicji swojej roli, bez prób kształtowania rzeczywistości przy uwzględnieniu własnych dążeń. Przewodzenie samemu sobie opiera się na znajomości własnego ja, ale znajomość ta nie byłaby pełna bez pomocy doradców92, jako że subiektywny wizerunek własnej sylwetki zazwyczaj odbiega od rzeczywistego. Życzliwy, ale krytyczny zwierzchnik może stanowić istotną pomoc w uświadomieniu atutów i niedociągnięć. Zarządzanie partnerskie, zarządzanie oddolne – to koncepcje, które z natury rzeczy są lepiej znane młodym adeptom szkół i uczelni, starsi pracownicy powinni poznawać kanony tych podejść przede wszystkim od własnych pracodawców i menedżerów, którzy rezygnując z zarządzania nakazowego umożliwią ludziom w starszym wieku skorzystanie z dobrodziejstw nowych trendów w przywództwie organizacyjnym. 3. Coach W analizach funkcji menedżerskich pojawia się pytanie, czy menedżer powinien być coachem? Kwestia ta dzieli autorów. Jedni twierdzą, że „w relacji, która z założenia jest asymetryczna należy raczej mówić o współpracy między przełożonym a podwładnym z elementami coachingu”93, inni wyrażają przekonanie, że menedżer występuje w roli coacha94. Cechy wspólne dla pracy coacha i menedżera współczesnej organizacji przemawiają raczej za tą drugą tezą. Wspierają ją wszystkie nowe trendy zarządzania ludźmi w organizacji: postulaty dbałości o rozwój pracowników, o wprowadzanie nowoczesnych szkoleń, o zainteresowanie potrzebami pracownika, itp. Menedżer odpowiada za rozwój pracowników, budowanie ich kompetencji. To samo stanowi istotę pracy coacha. Podstawową powinnością coacha jest dobór stylu pracy do potrzeb klienta, podstawowym obowiązkiem menedżera jest indywidualizacja kierowania. Te cele też są identyczne. Warto uznać, że menedżer realizuje funkcje 91 D. K. Smith: Podporządkowanie się jako element przewodzenia,, w: F. Hasselbein, M.Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości op. cit. s. 208. 92 R. J. Leider: Ostateczne zadanie przywódcy, w: F. Hasselbein i in., op. cit. s. 194. 93 Jeśli partnerstwo utożsamia się z symetrycznością relacji - warunek ten nie jest formalnie spełniony w relacjach menedżer – pracownik. Element partnerstwa może jednak polegać na tworzeniu warunków dogodnych dla nauki, dbałości o jej przebieg. Zob. D. Kukiełka-Pucher, Coach - klient: etapy budowania relacji, w: M. Sidor-Rządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 99. 31 właściwe roli coacha (choć pełni też wiele innych) i przychylić się do opinii o zasadności propagowania coachingu menedżerskiego. Coraz więcej autorów postuluje wdrażanie „kultury coachingowej” w przedsiębiorstwach. W propozycjach budowania programów takiej kultury Cz. Szmidt apeluje o pozyskanie dla niej akceptacji i wsparcia menedżerów, którzy muszą dostrzec korzyści z coachingu i włączyć go do codziennego działania, a także powiązać procesy coachingowe z innymi działaniami w sferze zzl i oceną ich efektywności95. Przyjrzyjmy się więc powinnościom menedżera-coacha. W coachingu wyróżnia się trzy główne specjalności: coaching umiejętności (skupiony na doskonaleniu zbioru umiejętności lub jednej z nich), coaching efektywności (skupiony na zwiększaniu skuteczności, by sprawniej realizować zadania), coaching rozwoju osobistego (stwarza przestrzeń do zastanowienia się nad sobą, nad swoimi perspektywami i celami życiowymi)96. Zdaniem specjalistów, każda z tych specjalności ma zastosowanie w miejscu pracy i każda powinna stać się częścią coachingu menedżerskiego, wykonywanego przez kierownika wobec podwładnych. Niezależnie od profesjonalnych reguł coachingu, menedżerowie w toku bieżącej pracy są w stanie praktykować tzw. coaching behawioralny, który łatwo wpleść w codzienne obowiązki menedżera. Postuluje się nawet, by menedżerowie stosowali profesjonalne metody coachingowe, np. według behawioralnego modelu GROW, który dostarcza konkretnej formuły współpracy menedżera-coacha z podwładnym97. Pozwala on na włączanie się menedżera w rozwiązywanie problemu w sposób ustrukturyzowany, poprzez wyznaczenie celu, planu jego realizacji i monitoringu poczynionych postępów. Menedżer ma pomagać pracownikowi wykorzystywać kumulujące się w firmie doświadczenie, które jest dużą wartością, ale nie stanowi usystematyzowanego zbioru informacji łatwych do przekazania. Docierają one do pracownika dopiero przez bezpośredni, dłuższy kontakt. Menedżer ma dbać o dostosowanie stopnia trudności stawianych zadań do poziomu pracownika i podwyższanie skali ich trudności, bo służy 94 Np. J. Santorski, Coaching wewnętrznego nastawienia, w: M. Sidor-Rządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 158 i nast. 95 Cz. Szmidt, Coaching a zarządzanie strategiczne, w: M. Sidor-Rządkowska, Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 50-52. 96 P. Smółka (red), Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów,wyd. Helion, Gliwice 2009, s. 9 oraz 50-51. 97 Model zakłada cztery etapy współdziałania: G (goal) - określenie celu – przypomnienie standardu efektywności, R (reality) – przegląd sytuacji bieżącej i porównanie jej z sytuacją pożądaną, O (options) – przegląd pomysłów na zwiększenie efektywności, W (way forward) - podsumowanie pomysłów i zaplanowanie konkretnych działań: co jak i kiedy zostanie zrobione. P. Smółka, Coaching…op.cit. s. 52 – 53. 32 to jego rozwojowi. Osiągnięcia w tym względzie zależą nie tylko od woli i możliwości menedżera ale i od cech oraz nastawień osób, którym oferuje się różne możliwości. Ludzie mają zróżnicowaną zdolność i skłonność do przyswajania wiedzy i nabywania umiejętności, różny jest stopień ich otwartości na nowe wyzwania. Pomoc w wykorzystaniu i rozwijaniu potencjału ma więc polegać także na stymulowaniu woli poszerzania horyzontów i pogłębiania kompetencji. Można spotkać się z twierdzeniem, że ten typ coachingu ma polegać na „regularnych rozmowach przełożonego z podwładnym prowadzonych przy użyciu wystandaryzowanego formularza i służących ocenie wykonywanych zadań”98. Jest to jednak zbyt wąska perspektywa zważywszy, że w naszych czasach pojęcie „rozwój pracownika” obejmuje nie tylko wzbogacanie wiedzy zawodowej i doskonalenie profesjonalnych umiejętności, ale także formowanie proorganizacyjnych postaw i budowaniem tożsamości wspólnej. Interesującym podejściem jest proponowany przez psychologów nurtu psychologii pozytywnej99 tzw. „coaching mocnych stron” (strengths coaching), który uwypukla predyspozycje jednostki w pewnych dziedzinach i szczególną efektywność w pewnych działaniach. Uświadamianie jednostce jej mocnych stron dodaje jej odwagi i stwarza poczucie własnej skuteczności, a to prowadzi do stabilnej samooceny i wiary w sukces, dzięki którym człowiek łatwiej otwiera się na nowe możliwości i pełniej korzysta z nadarzających się okazji100. Istotne dla coachingu postulowanego przez psychologię pozytywną jest tzw, zjawisko przepływu (flow), zwane też „uskrzydleniem”, „strumieniem”, „nurtem” lub „zaangażowaniem”. Występuje on w stanie optymalnego doświadczenia życiowego, podczas którego człowiek odczuwa maksimum satysfakcji; dzieje się tak wówczas, gdy próbuje się zrobić coś trudnego a zarazem wartościowego, gdy posiada się zdolność świadomego kontrolowania wydarzeń, a w świadomości panuje porządek. Jest to „stan całkowitego zaangażowania w wykonywaną czynność dla 98 Ł.T. Marciciak, Pojęcie i odmiany coachingu, w: M. Sidor-Rządkowska, Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 24. 99 Psychologia pozytywna (skoncentrowana na naukowym badaniu pozytywnych emocji, zaangażowania i pczucia sensu): 1/ wypracowuje podejścia i techniki pomagające ludziom przesunąć uwagę z negatywnych aspektów życia na pozytywne, 2/ rozwija „język mocnych stron” – stąd postulat, by stosować coaching oparty na zaletach (strenght coaching): człowiek, który regularnie „używa” swoich zalet polepszy jakość swojego codziennego funkcjonowania; 3/ balansuje strony negatywne i pozytywne, skupia się na pozytywnych stanowiących przeciwwagę dla negatywnych, 4/ buduje strategię pielęgnującą nadzieję. – por. T. Ochinowski, Coaching biznesowy a psychologia pozytywna, w: M. Sidor-Rządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 172 – 173. Autor opiera tę klasyfikację na rozważaniach C. Kauffmana zawartych w Harvard Mental Health Letter, Positive psychology in practice 2008, nr 11, s. 1-3. 100 Por. na ten temat C.R. Snyder, S.J. Lopez, Positive Psychology, Sage, Thousand Oaks 2007. 33 niej samej, a nie ze względu na jej znaczenie czy konsekwencje”101. „Przepływ” to ważny wyznacznik motywacji wewnętrznej (największą motywację wewnętrzną budują osoby, które go doświadczają), silnie wspomaga kreatywność, a najprawdopodobniej także odporność na stres. Budowanie mocnych stron przyczynia się do wyzwalania osobowości autotelicznej: z poczuciem kontroli nad otoczeniem, z niesamolubną indywidualnością, ze zdolnością do świeżego i całościowego odbioru rzeczywistości102. Dostarczaniu informacji o mocnych stronach powinno towarzyszyć informowanie o słabościach. W zakorzenionej w naszym kraju kulturze korekcyjna informacja zwrotna, choć bezcenna dla możliwości doskonalenia się, nie jest dobrze przyjmowana, wyolbrzymia się jej akcenty krytyczne i traktuje jako wyraz niechętnego stosunku do pracownika, nie zaś troski o jakość jego pracy i woli rozwijania jego kompetencji. Jednak umiejętność udzielania konstruktywnej, korekcyjnej informacji zwrotnej jest uznawana za elementarną powinność menedżera – coacha103. Powinien to praktykować w toku ocen pracowniczych ale także w codziennych doświadczeniach zawodowych, które powinny być omawiane wspólnie. Coaching menedżerski powinien promować self-coaching - zachęcanie pracownika, by stał się coachem dla samego siebie, skutecznie dążył do wyznaczonego celu i radził sobie z kolejnymi wyzwaniami104. Celem coacha ma być zawsze budowanie kompetencji i uruchamianie potencjału nakierowanego na realizację konkretnych zadań organizacyjnych, zaspokajanie konkretnych potrzeb organizacji. Instrumenty rozwoju trzeba dopasowywać do charakteru podejmowanych przedsięwzięć i do braków w potencjale pracownika, które należy przedtem zdiagnozować. Jeśli brakuje mu wiedzy – potrzebne są szkolenia lub samokształcenie. Jeśli brakuje mu umiejętności praktycznych – zalecane jest włączanie go do projektów, w których ma szansę te umiejętności pogłębić. Jeśli braki dotyczą gotowości do działań – trzeba szukać metod pogłębiających jego zaangażowanie. Wszelkie metody mają być starannie dobrane, naganne jest zaś uleganie szkoleniowym modom albo podejmowanie szkoleń po to, by „zrealizować plan”. Coach z rozwagą dobiera środki rozwoju, dopasowując je nie tylko do organizacyjnych zadań, ale i do potrzeb i celów pracownika. Według klasycznej 101 E. Trzebińska, Psychologia pozytywna, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 26. M. Csikszentmihalyi, Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, tłum. M. Wajda-Kacmajor, Biblioteka Moderatora, Taszów 2005, s. 103 Pisze o tym M. Landsberg, Tao szkolenia, Studio Emka, Warszawa 1999. 104 Wymaga to wiedzy specjalistycznej zawartej w wielu dostępnych poradnikach psychologicznych i źródeł wiedzy o zjawisku coachingu. 102 34 koncepcji E. Scheina, człowiek realizuje swoją karierę w oparciu o różne wartości, do których zaliczyć trzeba: 1/ władzę (celem zawodowym staje się wówczas zdobycie wysokiej pozycji w strukturze, awanse pionowe), 2/ poszerzanie wiedzy w danej dziedzinie (celem jest w wówczas pozyskanie pozycji eksperta, renoma „fachowca”), 3/ bezpieczeństwo (celem jest stabilizacja zawodowa, utrzymanie więzi z firmą), 4/ inicjatywę, kreatywność (celem jest tu unikanie rutynowych działań, uczestnictwo w coraz to innych przedsięwzięciach, ulepszanie rzeczywistości), 5/ autonomię i niezależność (celem zawodowym jest praca samodzielna, możliwość podejmowania decyzji)105. Ustalenie profilu potrzeb wewnętrznych pracownika pomaga skutecznie go motywować, ale może też służyć jako podłoże proponowanych koncepcji jego rozwoju. Menedżer – coach przyczynia się do rozwoju pracownika poprzez współdziałanie, ale także poprzez dawanie przykładu. Autorzy słusznie zwracają uwagę, że rozwijanie kompetencji pracownika może następować poprzez uczenie się zamierzone a także niezamierzone106. Źródłem budowania kompetencji w sposób ciągły jest np. obcowanie z osobami, które tworzą rdzeń firmy (menedżerami, osobami o długim stażu), które mają wiedzę i proorganizacyjne nastawienia. Dobre efekty ich działań są najlepszą rękojmią dla wszystkich pracowników. To wartości i normy faktycznie przestrzegane w firmie przez prominentnych jej przedstawicieli stanowią kanwę formowania przekonań i działań daleko bardziej skuteczną od deklarowanych w misji firmy czy propagowanych na szkoleniach. Menedżer ma być ich uosobieniem. Dawanie przykładu jest szczególnie ważne w procesach adaptacji zawodowej (zaniedbywanej w wielu firmach), która ma polegać na przyswajaniu wiedzy, szybkiej integracji z zespołem, identyfikacji z firmą. Menedżer – coach musi widzieć różnicę między indoktrynacją a nauczaniem. Ta pierwsza jest instrumentem władczym, jest narzucana w interesie indoktrynującego, implikuje posłuszeństwo, nie pozostawia pracownikom wyboru, nie wymaga też od nich wysiłku intelektualnego. Nauczanie służy uczniom, a nie nauczycielowi - dostarcza pracownikom informacji i argumentów, spośród których mogą wybierać te, które im odpowiadają. Menedżer – coach powinien też znać różnicę między komunikowaniem informacyjnym a perswazyjnym. Informacje dostarczają wiedzy, pomysłów, służą wyjaśnianiu lub instruowaniu; prezentowane są neutralnie, w sposób rzeczowy, 105 E. Schein, Career Dynamics. Maching Indywidual and Organizational Needs, za:. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1996, s. 524 – 525. 106 Pisze o tym P. Smółka, Generator…, op.cit. s. 225 i nast. 35 obiektywny. Perswazja formuje postawy, zmienia je107. W praktyce różnica między w/w zjawiskami nie jest łatwo dostrzegalna dla menedżerów, jednak sędziami w sprawie, z którym z nich mamy do czynienia, są odbiorcy (pracownicy), a ci bezbłędnie potrafią dostrzec elementy nacisku, które często rodzą spontaniczny opór. Menedżerowi można przypisać też rolę mentora, jeśli przyjąć ogólną definicję mentoringu, np. proponowaną przez D. Taylora: mentoring ma miejsce wówczas, gdy jedna osoba (mentor) pomaga innej (mentorowanej) przekształcić posiadaną wiedzę, pracę lub sposób myślenia. Istotą jego działalności jest to, że zachęca do wypowiadania się i zadaje odpowiednie, głębokie i nieagresywne pytania, aby umożliwić osobie poddawanej mentoringowi samodzielne udzielenie odpowiedzi108. Przywiązywanie przez menedżerów należytej wagi do sprawnego pełnienia roli przedsiębiorcy intelektualnego, przywódcy i coacha jest elementem tworzenia dobrych warunków psychospołecznych w środowisku pracy dla wszystkich pracowników. Warto jednak postawić hipotezę, że szczególne znaczenie ma ono dla pracowników starszych, oni bowiem mogą być beneficjentami tych ról w mniejszym stopniu dzięki edukacji instytucjonalnej, w większym natomiast dzięki obserwacji i uczestnictwu w praktycznych poczynaniach kierownictwa firm. III. Funkcje menedżerów związane z rozwojem kariery zawodowej pracowników 50+ W literaturze przedmiotu znajduje się wiele koncepcji dotyczących pomocy w rozwiązywaniu problemów kariery zawodowej. Zróżnicowane są też poglądy na temat podmiotów odpowiedzialnych za tę pomoc. Najważniejszą rolę przypisuje się osobom na kierowniczych stanowiskach albo specjalnie powoływanym doradcom. Jedną z teorii przypisujących tę rolę kierownikom zaprezentowali w 1981 r. . Z.B. Leibowitz i N.K. Schlossberg. Wymieniają oni następujące funkcje109: 107 Krańcowym typem perswazji jest perswazja pobudzająca (agitacja, propaganda, indoktrynacja G. Jowett, U. O’Donnell, Propaganda and Persuasion, Sage. Beverly Hills 1989, s. 12. 108 Na gruncie literatury odbywa się poszukiwanie różnic między nim a coachingiem. Zob. na ten temat D. Taylor, Lider bez maski. Prawdziwa droga do sukcesu, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2009, s. 38-39. 109 Z.B. Leibowitz, N.K. Schlossberg, Training managers for their role in a career development system, Training and Development Journal no 35, 1981, s. 72-79. 36 - specjalista ds. komunikacji z pracownikami (communicator): prowadzi rozmowy z pracownikami, wysłuchuje ich , dba o dobra atmosferę, - doradca (counsellor): pomaga pracownikom w ustaleniu ich umiejętności i zainteresowań, pomaga w określeniu dróg rozwoju zawodowego oraz w strategii realizacji uzgodnionego celu zawodowego, - specjalista ds. oceny (appraiser): identyfikuje obowiązki zawodowe, wyznacza zadania stanowiące podstawę oceny pracy, ocenia wykonaną pracę, opracowuje plan dalszego rozwoju, monitoruje jego realizację, - trener (coach): uczy konkretnych umiejętności, doradza poprawę działań, które jej wymagają, wyjaśnia cele zespołu i całej organizacji, - opiekun (mentor): organizuje udział pracownika w prestiżowych poczynaniach organizacji, ustala dla niego wzór kariery zawodowej, wspiera go informując innych o jego działaniach, - ekspert (advisor): przekazuje oficjalne i nieoficjalne informacje o szansach rozwoju w organizacji, doradza właściwe programy szkoleń, doradza wdrażanie strategii korzystnych dla pracownika, - pośrednik (broker): pomaga: w nawiązywaniu kontaktów pomiędzy pracownikami, w dotarciu do właściwych ofert edukacyjnych i zatrudnieniowych, w zidentyfikowaniu przeszkód utrudniających zmianę istniejącej sytuacji zawodowej oraz istniejących możliwości rozwojowych, - informator (refferal agent): informuje pracowników o problemach, identyfikuje środki i możliwości ich rozwiązywania, wspiera kontakty pracowników z instytucjami zewnętrznymi, - rzecznik pracowników (advocate): opracowuje wspólnie z pracownikami plan postulatów wobec wyższej kadry kierowniczej, planuje alternatywne strategie działań, reprezentuje wspólne stanowisko pracowników wobec wyższej kadry kierowniczej. Budowanie karier lokowane jest przez niektórych autorów (choć należą oni do mniejszości) na barkach specjalnie powoływanych doradców. S.K. Merman i J.E. McLaughlin przedstawili działania takiego doradcy podzielone na 11 kategorii110: 1/ doradca/ informator (zdobywa informacje potrzebne do dokonania wyborów), 2/ nauczyciel-pomocnik (pomaga rozwijać umiejętności potrzebne na dotychczasowych / 110 S.K. Merman, J.E. McLaughlin, Unleashing human potential: The role of career counselor in industry, Arrykuł prezentowany w Zeszytach Informacyjno-Metodycznych Doradcy Zawodowego, Zeszyt 25, wyd. Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003, s. 13-14. 37 przyszłych stanowiskach), 3/ konsultant ds. rozwoju (kształtuje świadomość własnych celów, wartości, mocnych i słabych stron), 4/ strateg/planista (pomaga przyjąć odpowiedzialność za całą karierę poprzez budowanie asertywności, motywacji, marketingu własnych atutów, poszukiwanie odpowiedniej pracy), 5/ konsultant organizacji (budzi wrażliwość kierownictwa organizacji na potrzeby pracowników dotyczące ich karier), 6/ kreator (pomaga kontrolować własną karierę np. poprzez stwarzanie okazji do nauki), 7/ pomocnik-nauczyciel (pomaga rozwiązywać problemy i doskonalić umiejętności), 8/ specjalista ds. integracji (rozwija zaufanie pracowników do organizacji, pomaga dostrzec wpływ kariery na indywidualny styl życia), 9/ konsultant – mediator (koordynuje potrzeby indywidualne i misję firmy), 10/ Filozof- futurysta ( udziela pomocy organizacji w zakresie skutków aktualnych problemów), 11/ kierownik systemu (odpowiada za właściwy system zarządzania rozwojem). Ten wizerunek dobrego doradcy ds. karier jest może nadmiernie rozbudowany, jednak trzeba pamiętać, że wymagania dotyczące budowania drogi zawodowej wzrastają w szybkim tempie. Warto postulować, by wskazane powyżej funkcje mogły być wpisane także w rolę menedżera odpowiedzialnego za budowanie karier podwładnych. Ważnym aspektem rozważań na temat karier zawodowych była kwestia zgodności między interesem (potrzebami) pracowników i organizacji. Badania C.A. O’Reilly’a, J. Chatmana i D.F. Caldwella wykazały, że poziom tej zgodności wpływa na poczynania zawodowe pracowników i ich związki z firmą: im większy jest ów poziom zgodności tym większa satysfakcja z pracy i mniejsza fluktuacja kadr w organizacji111 Zwracał na to uwagę M. Ballantine112, postulując w prognozowaniu i ukierunkowywaniu karier pracowniczych powiązanie perspektywy socjologicznej i psychologicznej, które winno stanowić podłoże wszelkich interwencji w kariery. Jednak napięcia między indywidualnymi potrzebami, celami i aspiracjami a wymogami i celami organizacji wciąż stanowią podstawowy problem karier zawodowych i są przedmiotem licznych publikacji. Specjaliści zwracają uwagę, że osoby odpowiedzialne za zzl bardzo ostrożnie, a często wręcz niechętnie ingerują w sprawy rozwoju pracowników obawiając się negatywnych skutków dla organizacji. Kierownictwo popełnia też wiele błędów nawet wówczas, gdy angażuje się w kierowanie karierami swych pracowników. Należą do nich: 111 C.A. O’Reylly, J. Chatman, D,F, Caldwell, People and organizational culture: a profile comparison approach to assesing person – organization fit, Academy of Management Journal, no 34 (3), 1991, s. 487-516. 112 M. Ballantine, A New framework for the design of career interventions in organizations, British Journal of Guidance and counceling, no 21(3), 1993, S. 233-245. 38 budzenie fałszywych oczekiwań dotyczących awansów, nadmierne biurokratyzowanie ruchów kadrowych, obejmowanie usługami w zakresie planowania karier zbyt licznej rzeszy pracowników (bez należytej ich selekcji), brak rzetelnych ocen rezultatów programów rozwoju karier, rezygnowanie z pomocy specjalistów z powodu obawy, że będzie to odczytywane jako objaw słabości113. Ważna bazę teoretyczną dla opracowywania przez organizacje programów rozwoju kariery zawodowej stanowią koncepcje cyklu kariery proponowane przez znamienitych autorów. E. Schein podzielił cykl rozwoju kariery zawodowej na cztery etapy: wejścia, socjalizacji, środkowy i końcowy. W etapie końcowym wyróżnili następujące elementy, ważne z punktu widzenia możliwości pozytywnego zwieńczenia procesu pracy zawodowej: „odgrywanie roli opiekuna – mantora”, osiąganie równowagi pomiędzy zaangażowaniem zawodowym, poświęcaniem czasu rodzinie oraz rozwojem własnym”, „wycofywanie się i przejście na emeryturę”114. M. London i S.A. Strumpf, korzystając z kategoryzacji D.E. Supera, podzielili karierę na cztery etapy charakteryzując każdy z nich. Osoby 50+ wymagają wsparcia w końcówce etapu trzeciego (środkowy okres kariery zawodowej, faza schyłkowa) oraz w etapie czwartym (wycofywanie się z aktywności). Fazę schyłkową etapu trzeciego charakteryzują jako czas, w którym może występować „przedwczesne wycofywanie się z życia zawodowego”, „poczucie porażki”, „brak bezpieczeństwa”, „rozwój zaburzeń psychicznych”. Etap czwarty znamionuje „psychiczne przygotowanie do emerytury”, „znajdowanie nowych zainteresowań”, uczenie się akceptowania nowej, ograniczonej roli”115. J.E. Thompson, R.Z. Baker i N. Smallwood wyróżnili również cztery etapy kariery, spośród których ostatni powinien oznaczać dla pracownika skupianie się na reprezentowaniu organizacji wobec innych pracowników na różnych poziomach struktury wewnątrz organizacji oraz wobec osób i instytucji poza nią. Pracownik powinien być w tym okresie sponsorem obiecujących młodych pracowników, którzy szykują się do objęcia ważnych stanowisk w organizacji116 113 Zob. na ten temat S.S. Lee, E.A. Rosen, Employee counseling services: Ethical dillemas, Personel and Guidance Journal, no 62 (5), 1984, s. 276-280. 114 E. Schein, Career dyn amics. Matching organizational and indywidual needs, Addison-Wesley, MA 1978. 115 Zob. na ten temat M. London, S.A. Strumpf, Managing careers, Reading, Adison Wesley, MA 1982. 116 J.E. Thompson, R.Z. Baker, N. Smallwood, Improving professional development by applying the four-stage career model, Organizational Dynamics, no 15, 1986, s. 46-62. 39 Na wszystkich etapach kariery zawodowej istotne dla pracownika jest wsparcie udzielane przez mentorów, coachów i menedżerów. Pożyteczne ingerencje w kariery odgrywają szczególną rolę w końcowej fazie pracy zawodowej. Warto wskazać najważniejsze kierunki i formy wspierania pracowników w starszym wieku. 1.Praca z pracownikami w fazie stagnacji (plateau) Faza ta dotyczy pracowników, którzy mają niewielką szansę lub zupełny brak możliwości dalszych awansów w danej organizacji. Istnieje wiele metod przeciwdziałania złym skutkom takiej fazy. D. Hall zaproponował przesuwanie dojrzałych pracowników do innej pracy wymagającej dużego doświadczenia i wszechstronności. Osiąga się to dzięki tworzeniu stanowisk pracy właściwych przy realizacji projektów, zmianie obowiązków przydzielanych specjalistom, dopuszczaniu do czasowych zmian personalnych na stanowiskach, kierowaniu pracowników do innych działów – przesuwaniu na stanowiskach i poszerzaniu zadań zawodowych117. 2.Szkolenia Szkolenia służą pracownikowi na każdym etapie jego kariery, pozwalając na lepsze wykonywanie obowiązków, samodoskonalenie (nie zawsze związane z pracą zawodową), przygotowanie do działań na innych stanowiskach. Szkolenia mają być składową rozwoju karier pracowniczych także ludzi w starszym wieku. Konieczny jest właściwy dobór tych szkoleń, oparty na dogłębnej analizie specyfiki celów, jakim służą; pracodawcy powinno zależeć na tym, by jak najdłużej utrzymać cenionego pracownika, pracownikowi – by jak najdłużej czerpał korzyści z pracy zawodowej. 3.Programy zdrowotne Są to programy mające na celu utrzymanie pracowników w dobrej formie psychicznej i fizycznej. B.A. Solomon wyróżnia następujące ich elementy: upowszechnianie informacji dotyczących problemów zdrowia, warsztaty i seminaria dotyczące problematyki zdrowotnej, programy kondycyjne oraz monitorowanie stanu zdrowia pracowników118. Działania koncentrują się na problemie stresu, utrzymywania właściwej wagi, kondycji fizycznej, właściwym odżywianiu, udzielaniu pierwszej pomocy, profilaktyce zdrowotnej, bezpieczeństwie pracy oraz korzystaniu z używek. Programy ochrony zdrowia pracowników są opłacalne nie tylko z punktu widzenia 117 D. Hall, Project work as an antidote to career plateauing In a declining engineering organization, Human Resources Management no 24 (3) 1985, s. 271-292. 118 B.A. Solomon, Consensus on wellness programs, Personnel no 62, 1985, s. 67-72. 40 jednostki, ale i całej organizacji – służą obniżaniu kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. 4. Poradnictwo związane z koniecznością odejścia z pracy Perspektywa opuszczenia pracy na zawsze stanowi źródło poważnego stresu. Warto inwestować w poradnictwo w tym zakresie i korzystać nie tylko ze specjalistów zewnętrznych ale także z własnego personelu. Niewiele organizacji oferuje zorganizowaną pomoc pracownikom przechodzącym na emeryturę, niektóre doradzają w sytuacji przechodzenia wcześniejszego. Warto proponować doradztwo w takich sprawach jak planowanie finansowe, system podatkowy, system świadczeń emerytalnych oferowanych przez firmę, zmiana systemu ubezpieczeń, warianty wypłat emerytury, opieka medyczna, problemy prawne związane z nowym statusem, możliwości kontynuowania aktywności zawodowej i pracy w charakterze wolontariusza. 5. Interwencje związane ze stresem Środowisko pracy obfituje w liczne źródła stresu. L.E. Tetrick i J.M. La Rocco wskazują119, że czynnikami stresogennymi jest brak kontroli nad tempem, rezultatami i metodami pracy, a także praca oparta na powtarzających się czynnościach, nie wymagająca kwalifikacji, w jednym miejscu, bez możliwości kontaktów, w dużym tempie, wymagająca szybkich decyzji i dużej odpowiedzialności, w trudnych warunkach, niebezpieczna, o dużym stopniu ryzyka, związana z brakiem jasności ról, w której oczekiwania nie odpowiadają realnym możliwościom. Niektórzy autorzy za źródło stresu uznają poczucie, że w pracy jest się w „gorszej” sytuacji120, wynikającej z przejawów dyskryminacji zawodowej będącej skutkiem sytuacji materialnej, gorszych osiągnięć, uprzedzeń itp. Każdy zawód ma specyficzne dla siebie czynniki stresu. Ma je też każda faza kariery zawodowej, a szczególne znaczenie mają pewne czynniki w schyłkowym etapie – dla ludzi starszych. Wiadomo, że istotnym czynnikiem łagodzącym stres jest wsparcie ze strony osób bliskich. W środowisku pracy rolę podmiotów wspierających powinni przejąć menedżerowie. Z badań wynika, że wsparcie ze strony przełożonych spełnia funkcje 119 L. E. Tetrick, J.M. La Rocco, Understanding, prediction and control as moderator of the relationship between perceived stress, satisfaction and psychological well-being, Journal of Applied Psychology no 72, 1987, s. 538-543. 120 M.J. Davidson, J. Earnshaw (red.), Vulnerable worker: Psychological and legal issues, Wiley Chichester, Londyn 1991. 41 łagodzące stres i jego skutki121. Znacząco wpływała na niwelowanie stresu pozytywna komunikacja z przełożonymi, zarówno w sprawach zawodowych jak i pozazawodowych. Programy redukcji stresu w miejscu pracy przynosiły lepsze rezultaty, gdy system zależności pomiędzy zarządem firmy a pracownikami oparty był na zasadach wspólnego rozwiązywania problemów a nie na starciu dwóch przeciwnych stanowisk122. Wszystkie wskazane powyżej rozwiązania powinny być przedmiotem analiz kierownictwa firm zatrudniających pracowników w wieku 50+; wprowadzanie ich w życie zapobiegałoby niewątpliwie dyskryminacji starszych ludzi i przeciwdziałało szkodliwym stereotypom . IV. Doświadczenia krajów europejskich w zarządzaniu wiekiem Kraje europejskie podejmują starania o wprowadzenie rozwiązań korzystnych dla starszych pracowników bez umniejszania szans wchodzenia na rynek pracy pracownikom młodym. Tytułem przykładu prezentuję doświadczenia czterech krajów: Austrii, Belgii, Finlandii oraz Polski123. Austria Niski udział osób zatrudnionych w wieku 50+ spowodował wprowadzenie rozwiązań w postaci powołania Labour Market Service (LMS), który finansuje: - 25% pensji oraz całą składkę emerytalną pracowników, którzy podejmą pracę w wymiarze 50% na pięć lat przed osiągnięciem wieku emerytalnego i przejdą na emeryturę pracując w niepełnym wymiarze godzin; 121 Zob. T.A. Beehr, L.A. King, D.W. King, Social support and occupational stress: Talking to supervisors, Journal of Vocational Behavior no 36, 1990, s. 61-81. Autorzy przeprowadzali badania wśród pielęgniarek. 122 C.A. Heaney i współautorzy, Industrial relations, worksite stress reduction, and employee well-being: A participatory action research investigation, Journal of Organizational Behavior no 14, 1993, s. 495-510. 123 Więcej przykładów z krajów europejskich prezentują M. Zięba, A. Szuwarzyński, autorzy opracowania MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec strukturalnych zmian w gospodarce 50+. Zarządzanie wiekiem, Gdańsk 2008. W opracowaniu tym są także prezentowane przykłady dobrych praktyk na poziomie przedsiębiorstw. 42 - pensje dla nowych pracowników zatrudnionych dzięki redukcji czasu pracy przez pracowników dotychczasowych o 20% z zachowaniem pełnego wynagrodzenia przez 2 lata (model solidarności)124. Belgia Negatywne konsekwencje wprowadzenia wcześniejszych emerytur spowodowały potrzebę opracowania kompleksowej strategii w postaci wdrożenia tzw. Paktu Generacji zakładającego: więcej pracujących ludzi młodych, więcej starszych ludzi w pracy, silniejszy system świadczeń społecznych , mniejsze podatki związane z pracą. Pakiet przewiduje m.in.: - ograniczenie przechodzenia na wcześniejszą emeryturę jedynie do sektorów wymagających pracy szczególnie uciążliwej, - przechodzenie na emeryturę najwcześniej od 60. roku życia, - wprowadzenie dodatku do pensji dla ludzi pracujących po 62 roku życia, - wprowadzenie rekompensaty dochodów dla pracowników starszych, którzy zmieniają pracę z trudniejszej na łatwiejszą, - uzależnienie otrzymania wcześniejszej emerytury przez osoby, które ją utraciły w wyniku restrukturyzacji firmy od wyczerpania wskazanej procedury poszukiwania pracy, - wprowadzenie doradztwa i szkoleń dla osób starszych w zakresie kariery zawodowej125. Finlandia Niski wskaźnik zatrudnienia osób starszych w latach 90. spowodował w Finlandii wzrost zainteresowania zarządzaniem wiekiem i opracowanie polityki społecznej poprzez kooperację instytucji państwowych, biznesu i organizacji pracowników. Podstawowymi elementami koncepcji formowanej od 1995 r. były: - 1/ badania profilaktyczne dla pracowników powyżej 35 roku życia by poprawić ich przydatność zawodową, 2/ programy edukacji dla osób w wieku 45-50 lat, przygotowujące je do 124 R. Karazman, Employment and Labour market policies for an aging workplace and initiatives at the workplace, National Overview Report: Austria, European Foundation for the Improvement of Living Conditions, 2007. 125 M. Lambert, Employment and Labour market policies for an aging workplace and initiatives at the workplace, National Overview Report: Belgium, European Foundation for the Improvement of Living Conditions, 2007. 43 nowych wyzwań, 3/ upowszechnianie badań naukowych świadczących o przydatności ludzi starszych na rynku pracy i wskazujących czynniki rozwijania tej przydatności, 4/ promocja zarządzania różnorodnością z uwzględnieniem jej odłamu - zarządzania wiekiem. W 1995 r. rząd powołał Komisję ds. Starzejących się Pracowników w życiu zawodowym, złożoną z przedstawicieli władz publicznych i uczestników rynku pracy, a jej celem była analiza sytuacji starszych pracowników i opracowanie działań zmierzających do poprawy ich położenia. Zadaniem Komisji było zdefiniowanie czynników decydujących o poziomie zatrudnienia, na które można mieć wpływ. Komisja opracowała program działań zaplanowanych na 5 lat, które miały być systematycznie monitorowane. Podzielono je na trzy obszary: 1/ rozwój życia zawodowego, 2/ ponowne zatrudnianie bezrobotnych, 3/ rozwój zatrudnienia poprzez system składek emerytalnych i socjalnych. Przedsięwzięte środki, które miały prowadzić do założonego celu – utrzymania aktywności zawodowej starszych pracowników – to: 1/ szeroko zakrojona kampania informacyjna obejmująca całe społeczeństwo, 2/ szkolenia pracowników, 3/ działania badawczo-rozwojowe. Głównym adresatem postulatów Komisji byli pracodawcy. Podkreślano wagę zmian w ich postawach wobec starszych pracowników, a zwłaszcza uznanie przez nich znaczenia doświadczenia zawodowego, które może przynosić organizacji więcej korzyści niż wiedza ogólna i wszechstronne wykształcenie pracowników młodszych. Promowano szkolenia wśród starszych pracowników i osób bezrobotnych, którym potrzebna jest aktualizacja wiedzy ogólnej i zawodowej. Organizowano szkolenia skierowane do instytucji odpowiadających za ochronę zatrudnienia, do personelu przemysłowej opieki zdrowotnej, do urzędów pracy, do centrów pracowniczych i zawodowych. W proces ich promowania włączyły się instytucje państwowe. Najważniejsze wnioski wynikające z doświadczeń Finlandii to: - zaangażowanie wszystkich zainteresowanych sfer społecznych w akcję na rzecz budowania lepszych warunków zatrudnienia ludzi starszych dla firm i lepszych warunków uprawiania pracy dla osób starszych - stosowanie zarówno w działaniach legislacyjnych jak i społeczno-edukacyjnych polityki „małych kroków”, która przynosi lepsze rezultaty aniżeli rewolucyjne modyfikacje, ponieważ duże grupy społeczne są nieprzychylne radykalnym zmianom, 44 - uwzględnianie psychologicznych aspektów promowanych przemian, akcent na wysiłki zmierzające do zmiany postaw pracodawców (świadome polepszanie warunków pracy ludzi starszych)i pracowników (umiejętne wykorzystywanie stworzonych szans)126 W 2005 r. podwyższono wiek emerytalny z 63 do 64 lat uzyskując akceptację dla tej zmiany drogą szerokiej kampanii społecznej. Polska 1. Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL Zarządzanie wiekiem stało się jednym z filarów obszaru tematycznego „Wspieranie zdolności adaptacyjnych firm i pracowników do strukturalnych zmian gospodarczych oraz wspieranie wykorzystania technologii informacyjnych i innych nowych technologii”. Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL jest częścią strategii Unii Europejskiej na rzecz stworzenia większej liczby lepszych miejsc pracy i zapewnienia szerokiego do nich dostępu. EQUAL to nowe sposoby rozwiązywania problemu dyskryminacji na rynku pracy. Rozwiązania proponowane w tym programie mają kształtować świadomość pracodawców i pracowników co do konieczności sprawnego zarządzania wiekiem, by zapewniać rozwój firmy i utrzymanie miejsc pracy. Koncentrowano się na doskonaleniu systemu utrzymywania zatrudnienia osób zagrożonych utratą pracy ze względu na niedostosowanie kompetencji zawodowych do wymagań pracodawców. Celem było spełnienie postulatów pracowników w kwestii 1/ stabilizacji zatrudnienia, 2/ podmiotowego traktowania zwłaszcza w dyskryminowanej grupie 50+. Ważny aspekt tych działań to zakorzenienie wśród pracodawców i pracowników idei kształcenia ustawicznego oraz zachęcanie do podnoszenia kwalifikacji zwłaszcza ludzi w wieku 50+, których cechuje przywiązanie do tradycyjnych form pracy i tradycyjnych zawodów. Szereg projektów realizowanych w ramach IW EQUAL kierowano do pracowników 40+ i 50+ w celu dostosowania ich umiejętności do nowych wymagań rynku pracy. Należą do nich: Projekt „Pomysł na sukces”, „Ośrodek Renowator dla małych i średnich przedsiębiorstw”, „Mayday”, „Sojusz dla pracy”, „Dojrzałość wykorzystuje wiedzę”. Wspólne cechy wszystkich tych projektów to: 126 Rynek pracy a osoby bezrobotne 50+. Bariery i szanse, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2007, s. 71-81. 45 - diagnoza potrzeb szkoleniowych bazująca na przeprowadzonych badaniach empirycznych, - wykorzystywanie technik informacyjno-komunikacyjnych, - indywidualizacja szkoleń, - przekazywanie wiedzy w systemie mentoringu. Wszystkie te metody zostały przetestowane, a ich efektywność w walce z dyskryminacja starszych pracowników została potwierdzona. Rezultaty projektów realizowanych w ramach IW EQUAL zostały wykorzystane w formułowaniu Programu „Solidarność pokoleń 50+”. 2. Program Solidarność pokoleń. Działania na rzecz zwiększenia aktywizacji zawodowej osób 50+ zawiera postanowienia Rządu dotyczące osób starszych w nadchodzących latach. Obejmuje szerokie spektrum inicjatyw, których celem jest lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich w wieku 50 lat i więcej. Działania w tym zakresie podejmowane są na poziomach: decyzji rządowych, inicjatyw pracodawców, indywidualnego planowania uczestnictwa na rynku pracy. Program zmierza do osiągnięcia wskaźnika zatrudnienia osób w wieku 55-64 lata na poziomie: - 40% w 2013 r., - 50% w 2020 r127. Wśród wyznaczonych przez ten program celów znajdują się dwa związane bezpośrednio z działalnością przedsiębiorstw i zależne bezpośrednio od działań przedsiębiorców. Są to: Cel 1/ Poprawa warunków pracy, promocja zatrudnienia pracowników po 50. roku życia i zarządzanie wiekiem: a/ prowadzenie kampanii informacyjnych, b/ upowszechnianie wiedzy na temat strategii zarządzania wiekiem i ich wdrażanie, c/ dostosowywanie warunków pracy do potrzeb pracowników po 50. roku życia, d/ uelastycznienie pracy dla osób 50+ e/ profilaktyka zdrowotna. Cel 2/ Poprawa kompetencji i kwalifikacji pracowników po 50. roku życia: a/ tworzenie warunków dla budowania ścieżek kształcenia dla osób powyżej 45. roku życia,` b/ upowszechnienie kształcenia ustawicznego dla osób w wieku 45+, c/ dopasowanie oferty szkoleniowej do potrzeb tej grupy osób128. 127 Program „Solidarność pokoleń 50+”. Pozostałe cele to: Cel 3/ Zmniejszenie kosztów pracy związanych z zatrudnieniem pracowników po 50. roku życia, cel 4/ Aktywizacja osób bezrobotnych lub zagrożonych utratą pracy po 50. roku życia, cel 5/ Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych, cel 6/ Zwiększenie możliwości zatrudnienia kobiet, cel 7/ Ograniczenie dezaktywizacji pracowników w systemie świadczeń społecznych. 128 46 Ramy niniejszego opracowania nie pozwalają na szczegółowe analizy wprowadzanych przez poszczególne państwa rozwiązań ustawowych i instytucjonalnych oraz ich skutków. Istotna jest jednak konstatacja, że rozwiązania te są symptomem dbałości o pracowników w wieku 50+ i dążeń do utrzymywania ich jak najdłużej na rynku pracy. V. Proponowane kierunki badań Katedry ZZL ALK i hipotezy badawcze Uwzględniając perspektywę przedsiębiorstwa (pracodawcy) można stwierdzić, że źródłem niewystarczającej aktywności zawodowej osób starszych są: 1/ brak korzystnych rozwiązań organizacyjnych, 2/ dyskryminujące postępowanie pracodawców, które jest skutkiem 3/ ich dyskryminacyjnych nastawień. Do najważniejszych działań pracodawcy na rzecz aktywizacji zawodowej osób starszych warto więc zaliczyć: - wprowadzanie rozwiązań organizacyjnych korzystnych dla osób starszych, - eliminację zachowań pracodawców dyskryminujących osoby starsze, - eliminację stereotypowych (dyskryminacyjnych) postaw wobec osób starszych. 1. Rozwiązania organizacyjne wspomagające sytuację osób starszych: • oferty nietypowych form zatrudnienia, takich jak: praca w niepełnym wymiarze czasu, praca na podstawie umów terminowych, samozatrudnienie w miejsce zatrudnienia najemnego, praca na wezwanie, praca w domu, telepraca + koncepcja tzw. „przejściowych rynków pracy”; • szkolenia uzupełniające wiedzę i przekwalifikowujące; • outplacement (zwolnienia monitorowane). Hipoteza: Brakuje nietypowych ofert zatrudnienia dla pracowników 50+, szkoleń uzupełniających kwalifikacje oraz przekwalifikowujących, a także zwolnień monitorowanych. 47 2. Dyskryminujące zachowania pracodawców: • tworzenie bariery dostępu do pracy poprzez kierowanie się wiekiem w decyzjach kadrowych dotyczących: a/ kandydatów do pracy (uwzględnianie czynnika wieku w procesach rekrutacji, np. w ogłoszeniach i w decyzjach skierowania kandydata do etapu selekcji), b/ pracowników (presja na przejście na emeryturę z chwilą osiągnięcia wieku emerytalnego); • tworzenie bariery dostępu do szkoleń i innych form rozwoju zawodowego dla osób w wieku przedemerytalnym. Hipoteza: Pracodawcy wprowadzają / tolerują zachowania dyskryminujące 3. Stereotypowe przekonania pracodawców: • z wiekiem następuje obniżenie produktywności (dotyczy to sił fizycznych oraz wydolności intelektualnej); • z wiekiem wzrasta prawdopodobieństwo pogorszenia stanu zdrowia, niepełnosprawności, uzależnienia od opieki; • starsi ludzie nie nadążają za tempem zmian: nie ogarniają modyfikacji technologicznych i kulturowych, niechętnie poddają się procesowi przemian organizacyjnych; • starszym ludziom sprawia trudność poszerzanie wiedzy i umiejętności zawodowych. Starszy pracownik = pracownik wysokiego ryzyka Hipoteza: Nastawienia pracodawców do osób starszych obarczone są stereotypami dyskryminującymi ** W badaniach, na poziomie operacjonalizacji, warto tematy: I. Faktografia 1. Polityka kadrowa w firmie 1/ Obecne zatrudnienie osób 50+ uwzględnić następujące 48 2/ Stanowiska zajmowane przez osoby 50+ 3/ Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w stosunku do osób 50+ 4/ Rotacja na stanowiskach wynikająca z uwarunkowań osób 50+ 2. Rekrutacja pracowników 1/ Przyjmowanie pracowników 50+ na tle procesu doboru kadr w firmie 2/ Metody rekrutacji (z punktu widzenia dostępu osób 50+ do nich) 3/ Elementy stosowane w instrumentach rekrutacyjnych (aspekt wieku) 4/ Wymagania stawiane kandydatom (z punktu widzenia kandydatów 50+) 3.Zwolnienia / odejścia pracowników 1/ Zwolnienia pracowników 50+ na tle zwolnień w firmie 2/ Odejścia pracowników 50+ na tle odejść z firmy 3/ Przyczyny zwolnień / odejść 2. Rozwój i szkolenia 1/ Udział pracowników 50+ w szkoleniach 2/ Kierunki szkoleń z punktu widzenia potrzeb pracowników 50+ II. Opinie i postawy kierownictwa firm 1/ Oceny wydajności pracowników 50+ 2/ Ocena zalet / wad pracowników 50+ 3/ Ocena korzyści / strat wynikających z zatrudniania pracowników 50+ 4/ Dostrzeganie barier w zatrudnianiu osób 50+ 5/ Proponowane formy wspierania pracowników 50+ 49 Bibliografia • Ballantine, M., A New framework for the design of career interventions in organizations, British Journal of Guidance and counceling, no 21(3), 1993 • Bartz, D.E., R.W. Hillman, S. Lehrer, G.M. Mayhygh, A Model for Managing Workforce Diversity, Management Learning, vol 27, no 4, 1990 • Beehr, T.A., L.A. King, D.W. King, Social support and occupational stress: Talking to supervisors, Journal of Vocational Behavior no 36, 1990 • Bjerke, B., Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. • Blanchard, K., Stawianie piramidy organizacyjnej do góry nogami, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997 • M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997 • Blanchard, K., M. O’Connor, Zarządzanie poprzez wartości, wyd. Studio EMKA, Warszawa 1998 • Blekesaune, M., P.E. Solem, Working Conditions and Early Retirement: a Prospective Study of Retirement Behavior’, Research on Aging, no 27 (1)2005 • Bolesta-Kukułka, K., Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999 • Bratnicki, M., J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001 • Brandtstadter, J., G. Renner, Tenacious goal pursuit and flexible goal adjustment: Explication and age-related analysis of assimilative and accommodative strategies of coping, Psychology and Aging, No 5(1), 1990. • Bridges, W., Kierowanie organizacją odchudzoną, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997 • Burtless, G., J.F. Quinn, Retirements Trends and Policies to Encourage Work Among Older Americans, Conference of the National Academy of Social Insurance, Washington, DC, January 2000. 50 • Casey, B., H. Matcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age: policies and strategies in the UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM, London 1993 • Coleman, J.S., Social Capital In the Creation of Human Capital, “American Journal of Sociology”, suplement 94, 1988. • Csikszentmihalyi, M., Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, tłum. M. Wajda-Kacmajor, Biblioteka Moderatora, Taszów 2005 • Davidson, M.J., J. Earnshaw (red.), Vulnerable worker: Psychological and legal issues, Wiley Chichester, Londyn 1991. • Deal, T.E., A.A. Kennedy, Corporate Cultures, Penguin Book, Londyn 1988 • Drucker, P., Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999 • Duncan, C. Assessing anti-ageism routes to older worker Re-engagement, Work, employment and society, vol. 17(I), 2003 • Dusiński, A., Zasady etycznego postępowania w firmie, w: W. Gasparski (red.) Europejskie standardy etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu, wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003 • Frąckiewicz, E., Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych technologii w procesie rozwoju społeczeństwa informacyjnego • Fukuyama, F., Kapitał społeczny, w: L.E. Harrison, S.P. Huntington, „Kultura ma znaczenie”, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000. • Furunes, T., R.J. Mykletun, Why Diversity Management fails. Metaphor Analyses unveil managers attitudes. Hospitatity Management no 26 , 2007. • Furunes, T., R.J. Mykletun, Age management In Norvegian hospitality business, Scandinavian Journal in Hospitality and Tourism, vol.5, no 2, 2005. • Goleman, D., Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 2007 • Gwiazda, A. Bezsilność polityki gospodarczej wobec problemu bezrobocia, Studia z teorii i praktyki polityki, vol. 1, nr 22 2004. • Hall, D., Project work as an antidote to career plateauing In a declining engineering organization, Human Resources Management no 24 (3) 1985 • Heaney C.A., i współautorzy, Industrial relations, worksite stress reduction, and employee well-being: A participatory action research investigation, Journal of Organizational Behavior no 14, 1993 51 • Heerema, D.I., R. Giannini, Business Organizations and the Sense of Community, “Business Horizons”, July-August 1991 • Hunt, S.S., Aging Process, Washington 2004 A European Age Management Network: the way forward? EQUAL – European Social Fund, Dokument Komisji Europejskiej, DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, czerwiec 2007 • International Encyklopedia of Business and Management, t. 1, Routledge, London – New York, s. 915 – 920. (autor hasła Culture: D. Cray). • Jamka, B., Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997 • Jaśkiewicz, W., Kapitał intelektualny. Tworzenie i wykorzystywanie, w: K. Doktor, K. Konecki, W. Warzywoda-Kruszyńska, Praca - Gospodarka – Społeczeństwo, wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003 • Jowett, G., U. O’Donnell, Propaganda and Persuasion, Sage. Beverly Hills 1989 • Karazman, R., Employment and Labour market policies for an aging workplace and initiatives at the workplace, National Overview Report: Austria, European Foundation for the Improvement of Living Conditions, 2007 • Kietliński, K., Moralność gospodarki opartej na wiedzy, Wydawnictwo Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Warszawa 2009 • Kowalski-Trakofler, K., L.J. Steiner, D.J. Shverba, Safety considerations for the aging workforce. Safety Science no 43, 2003 • Koźmiński, A.K., W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1996 • Koźmiński, A.K., Zarzadzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999 • Koźmiński, A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, 2004 • Koźmiński, A.K., P. Sztompka, Rozmowa o wielkiej przemianie, wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2004 • Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa 2000 • Kukiełka-Pucher, D., Coach - klient: etapy budowania relacji, w: M. SidorRządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009 52 • Lambert, M., Employment and Labour market policies for an aging workplace and initiatives at the workplace, National Overview Report: Belgium, European Foundation for the Improvement of Living Conditions, 2007 • Landsberg, M., Tao szkolenia, Studio Emka, Warszawa 1999. • Leibowitz, Z.B., N.K. Schlossberg, Training managers for their role in a career development system, Training and Development Journal no 35, 1981 • Lee, S.S., E.A. Rosen, Employee counseling services: Ethical dillemas, Personel and Guidance Journal, no 62 (5), 1984Schein, E., Career dynamics. Matching organizational and individual needs, Addison-Wesley, MA 1978 • Lepak, D.P., A.S. Snell, The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, vol. 24, no 1 1999 • Lider, R.J., Ostateczne zadanie przywódcy, w: F. Hasselbein M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997 • Londyn, M., S.A. Strumpf, Managing careers, Reading, Adison Wesley, MA 1982 • Majowska, M., Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorcze, w: M. Juchnowicz (red.) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004 • Marciciak, Ł,T., Pojęcie i odmiany coachingu, w: M. Sidor-Rządkowska, Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009 • Merman, S.K., J.E. McLaughin, Unleashing human potential: The role of career counselor in industry, Zeszyty Informacyjno-Metodyczne Doradcy Zawodowego, Zeszyt 25, wyd. Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003 • Minklethwait,J., A. Wooldridge, Szamani zarządzania, wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000 • Moller, C., Employeeship, wyd. TMI, 1996 • Montenegro, X., L. Fisher, S. Ramez, Staying Ahead of the Curve. The AARP Work and Career Study. A National Survey conducted for AARP by Roper ASW, Washington 2002 • Naegele, G., A. Walker, A guide to good practice in age management, European Fundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006 53 • Ochinowski, T., Coaching biznesowy a psychologia pozytywna, w: M. SidorRządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. Kauffman, C., Harvard Mental Health Letter, Positive psychology in practice 2008, nr 11 • Opinia Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w sprawie: „Sytuacja starzejących się pracowników w obliczu przemian w przemyśle – zapewnienie wsparcia i zarządzanie zróżnicowaniem struktury wiekowej w sektorach i przedsiębiorstwach”, 2009/C 228/04, Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, C 228, Bruksela 22 września 2009 • O’Reylly, C.A., J. Chatman, D,F, Calawell, People and organizational culture: a profile comparison approach to assesing person – organization fit, Academy of Management Journal, no 34 (3), 1991 • Peters T.J., R.H. Waterman, In Search of Excellance, Harper & Row, Sydney 1984, s. 82. Wyd polskie „Poszukiwanie doskonałości w biznesie”, wyd. Medium, Warszawa 2000 • Piechot, G., Tworzenie organizacji o wielu przywódcach, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997 • Pogonowska, B., (red.), Elementy etyki gospodarki rynkowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000 • Putnam, R., Demokracja w działaniu, wyd. Znak, Kraków 1995 • Riach, Loretto, The Older Unemployed, Work, Employment and Society, vol. 23, no 1 March 2009 • Robbins, S.P., Prawdy o kierowaniu ludźmi…i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003 • Roberts, I., Taking age out of the workplace: putting older workers back in?, Work, employment and society, vol. 20(1), 2006 • Robson, S.M., Successful Aging. Criteria for Aging Well in the Workplace, Journal of Career Development, vol. 33, no 2, December 2006 • Rybak, M., Kultura etyczna jako podstawa jakości zarządzania w przedsiębiorstwie, w: A. Sajkiewicz (red.) Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, wyd. SGH Warszawa 1999 • Rybak, M., Kultura zarządzania w kierunku przedsiębiorczości, w: M. Juchnowicz, Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004 54 • Rynek pracy a osoby bezrobotne 50+. Bariery i szanse, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2007 • Santorski, J., Coaching wewnętrznego nastawienia, w: M. Sidor-Rządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009 • Schein, E., Career Dynamics. Maching Indywidual and Organizational Needs, • Schuller, P., Social and human capital; the search for appropriate technomethodology, Policy Studies 2000, vol. 21, no 1 • Schultz, T.W., Investment In Human Capital, American Economic Review, marzec 1961, nr 51 • Seaberg, M., Boom or Bust, Solutions to address the ageing workforce crisis, CEO online, January 2006 • Senge, P., Kierowanie organizacjami uczącymi się. Odważni, silni i niewidzialni, w: F. Hosselbein, M.Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997 • Shacklock, K., Older Worker Exit and Re-entry Practices, Asia Pacific Journal of Human Resources ,no 45(20), 2007 • Sikorski, Cz., Kultura organizacyjna, wyd. C-H-Beck, Warszawa 2006 • Smith, D.K., Podporządkowanie się jako element przewodzenia, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997 • Smółka, P., (red), Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów, wyd. Helion, Gliwice 2009 • Snyder, C.R., S.J. Lopez, Positive Psychology, Sage, Thousand Oaks 2007 • Solomon, B.A., Consensus on wellness programs, Personnel no 62, 1985 • Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie struktury decyzje tożsamość, tłum. K. Bolesta – Kukułka, PWE, Warszawa 1995 • Szmidt, Cz., Coaching a zarządzanie strategiczne, w: M. Sidor-Rządkowska, Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009 • Sztompka, P., Kulturowe imponderabilia szybkich zmian społecznych: zaufanie, lojalność, solidarność, w: P. Sztompka (red.) Imponderabilia wielkiej zmiany, PWN, Warszawa-Kraków 1999 55 • Taylor, D., Lider bez maski. Prawdziwa droga do sukcesu, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2009 • Taylor, P., Employment initiatives for the ageing workplace in EU 15, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2006 • Tetrick, L.E., J.M. La Rocco, Understanding, prediction and control as moderator of the relationship between perceived stress, satisfaction and psychological well-being, Journal of Applied Psychology no 72, 1987 • Thompson, J.E., R.Z. Baker, N. Smallwood, Improving professional development by applying the four-stage career model, Organizational Dynamics, no 15, 1986 • Tichy, N.M., D.O. Ulrich, The leadership challenge: A call for transformational leader, Sloan Management Review, jesień 1984 • Trzebińska, E., Psychologia pozytywna, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008 • Urbaniak, B., W. Kwiatkowska (red.), Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007 • Walker, A., The emergence of age management in Europe, International Journal of Organizational Behavior, vol. 10(1) • Wawrzyniak, B., Projektowanie strategii personalnej w przedsiębiorstwie, w: A. Ludwiczyński, K. Stobińska (red.) Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltex, Warszawa 2001 • Zięba, M., A. Szuwarzyński, MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec strukturalnych zmian w gospodarce 50+. Zarządzanie wiekiem, Gdańsk 2008 Adresy internetowe • Cellary, W. (red.), Polska w drodze do globalnego społeczeństwa informacyjnego. Raport o rozwoju społecznym, s. 1-5, www.kti.ae.poznan.pl • FIRMA. Różnorodność, Zeszyt 2. http://www.fob.org.pl/cms_a/upload/file/BroszuraRoznorodnosc.pdf • http://www.een.org.pl/index.php/Prawo-pracy/articles/Zarzadzanieroznorodnoscia.html • Prognozy ludności do 2030 roku, opublikowane przez GUS, www.stat.gov..pl • www.genderindex.pl, 56 • http://www.euro-partner.pl/?page=aktualnosci&id=61 • http://www.dziennik.pl/gospodarka/maszszanse/artoiclel10803/Okiem_eksper ta_Zarzadzanie_wiekiem.html
