„Kompleksowy program aktywizacji osób starszych, 50+”

advertisement
„Kompleksowy program aktywizacji osób
starszych, 50+”
Raport nr 3
„Zarządzanie pracownikami w wieku 50+
-perspektywa pracodawcy”
opracowany przez dr Ewę Karpowicz
w terminie od 16 sierpnia do 25 października 2010 r.
Warszawa, 2010 r.
Publikacja udostępniana bezpłatnie, sfinansowana przez Unię
Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
2
Spis treści
WSTĘP .................................................................................................................................................. 3
I. ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI 50+ ..................................................................................... 6
KONCEPCJE NAUKOWE DOTYCZĄCE KIEROWANIA LUDŹMI W ORGANIZACJI ............ 6
1. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ ........................................................................................................... 6
2. ZARZĄDZANIE WIEKIEM......................................................................................................................... 13
3. ROZWIJANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI SPOŁECZNEJ FIRM ....................................................................... 19
II. ROLE MENEDŻERSKIE UMOŻLIWIAJĄCE SPRAWNE I NIEDYSKRYMINUJĄCE ...... 24
ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI 50+ ...................................................................................... 24
1. PRZEDSIĘBIORCA INTELEKTUALNY ...................................................................................................... 25
2. PRZYWÓDCA ........................................................................................................................................... 26
3. COACH ..................................................................................................................................................... 30
III. FUNKCJE MENEDŻERÓW ZWIĄZANE Z ROZWOJEM KARIERY ZAWODOWEJ
PRACOWNIKÓW 50+ .................................................................................................................... 35
IV. DOŚWIADCZENIA KRAJÓW EUROPEJSKICH W ZARZĄDZANIU WIEKIEM ............ 41
V. PROPONOWANE KIERUNKI BADAŃ KATEDRY ZZL ALK ............................................. 46
I HIPOTEZY BADAWCZE............................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 49
3
Wstęp
Proces zmian struktury demograficznej przejawiający się wzrostem średniego
wieku populacji i zwiększającą się liczbą ludzi starych występuje we wszystkich krajach
wysoko rozwiniętych, Europy, Ameryki Północnej a także Azji1. W Polsce udział ludzi w
wieku 50 lat i więcej ma w 2030 r. wynosić 45,2%. W 2006 r. udział pokolenia 60+ w
ogólnej liczbie ludności wynosił 17,%, w 2010 r. – 19%, a według prognoz GUS w 2030 r.
niemal co trzeci Polak będzie miał co najmniej 60 lat2.
Zmiany demograficzne wynikają między innymi ze zmniejszającej się liczby
urodzeń, która powoduje brak zastępowalności pokoleń i tzw. starzenie się
społeczeństwa. Starzejące się społeczeństwo stwarza nowe problemy ale i nowe
wyzwania dla rynku pracy, funkcjonowania rodziny, budowania społeczeństwa
obywatelskiego. Zwiększa się także średnia wieku osób pracujących: relatywnie mniej
będzie pracowników młodych jeżeli pracownicy starsi pozostaną aktywni zawodowo.
Problemem współczesnego świata staje się jednak rosnąca dezaktywacja zawodowa
ludzi w wieku 50+.
Odpowiednie zarządzanie zasobami siły roboczej osób starszych jest jednym z
najtrudniejszych wyzwań dla rządów państw współczesnych, które próbując ograniczyć
tę dezaktywację muszą uwzględniać szczególne cechy ludzi starszych w kształtowaniu
ich aktywności zawodowej, tworzeniu dla nich dostępu do informacji, wzmacnianiu
udziału w życiu publicznym, bo wymaga tego demokratyczne społeczeństwo. Można je
też traktować jako element budowania globalnego społeczeństwa wiedzy, które wymaga
od swych członków stałego rozwoju w ciągu całego życia. Nienadążanie za tym
procesem grozi wykluczeniem ze społeczeństwa, a dla całego kraju – utratą szans
uczestniczenia w gospodarce przyszłości3.
W krajach wysoko rozwiniętych dawno już dostrzeżono potrzebę wydłużania
życia zawodowego, prowadzi się politykę sprzyjającą zwiększeniu aktywności
zawodowej osób starszych i formułuje coraz to nowe modele zatrudniania i koncepcje
1
A. Gwiazda, Bezsilność polityki gospodarczej wobec problemu bezrobocia, Studia z teorii i praktyki polityki,
vol. 1, nr 22 2004.
2
Prognozy ludności do 2030 roku, opublikowane przez GUS, www.stat.gov..pl Zob. też E. Frąckiewicz,
Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych technologii w procesie rozwoju społeczeństwa
informacyjnego,
3
Zob. W. Cellary (red.), Polska w drodze do globalnego społeczeństwa informacyjnego. Raport o rozwoju
społecznym, s. 1-5, www.kti.ae.poznan.pl
4
zarządzania zasobami pracowników starszych. W Polsce taką próbę podjęto dopiero w
2006 r. jedynie w formie pilotażowego programu rządowego adresowanego do osób
powyżej 50 lat. W ostatnich latach także w Polsce zaczyna się zwracać uwagę na tę wciąż
niedocenianą i dotychczas zaniedbywaną grupę, która powinna obejmować aktywnych
uczestników nowoczesnego społeczeństwa.
Zwiększająca się średnia wieku populacji oddziałuje silnie nie tylko na inicjatywy
legislacyjne, systemy opieki społecznej ale także na funkcjonowanie przedsiębiorstw,
które muszą szybko znaleźć odpowiednie rozwiązania problemu starzejącej się siły
roboczej i wprowadzić w życie mechanizmy zapewniające lepsze nią zarządzanie. Tak,
jak rządy będą musiały zapewnić lepszą opiekę medyczną ludziom starszym (aby mogli
dłużej pracować) oraz zmieniać ustawodawstwo regulujące funkcjonowanie systemów
emerytalnych, tak i przedsiębiorstwa muszą inwestować więcej niż dotychczas w swoich
starzejących się pracowników, aby dłużej wykorzystywać ich umiejętności.
Dezaktywizacja zawodowa osób starszych jest skutkiem oddziaływania wielu
czynników. Są one ulokowane: 1/ na poziomie ogólnokrajowym: w polityce państwa,
rozwiązaniach prawnych, rozwiązaniach administracyjnych, 2/ na poziomie lokalnym:
w prawie lokalnym i decyzjach administracyjnych, 3/ na poziomie przedsiębiorstwa,
4/ na poziomie jednostki (osoby starszej)4.
Proces dezaktywacji zawodowej jest wynikiem trzech zasadniczych czynników:
- rozwiązań prawnych umożliwiających relatywnie szybki dostęp do świadczeń
emerytalnych (niski wiek emerytalnych) oraz łatwy dostęp do emerytur wcześniejszych,
- dyskryminującego postępowania pracodawców (ageism),
- niedostatku wiedzy i umiejętności zawodowych ludzi starszych w stosunku do
wzrastających wymagań współczesnych rynków pracy.
Debata publiczna toczy się przede wszystkim wokół dwóch zagadnień:
1/ pozostawania w miejscu pracy w wieku wykraczającym poza wiek emerytalny
oraz
2/ odwrócenia tendencji „drogi w jednym kierunku” (one way street) dla ludzi,
którzy stali się bezrobotni i chcieliby powrócić na rynek pracy5.
4
Rozważania na temat przyczyn opuszczania rynku pracy przez ludzi starszych zawarte są m.in. w artykule G.
Burtless, J.F. Quinn, Retirements Trends and Policies to Encourage Work Among Older Americans, Conference
of the National Academy of Social Insurance, Washington, DC, January 2000.
5
Riach, Loretto, The Older unemployed, Work, employment and society, vol. 23, no 1 March 2009.
5
Środowisko pracy znacząco rzutuje na decyzje w sprawie odejść na emeryturę lub
pozostania na rynku pracy. Silnym motywem odchodzenia jest np. stres w pracy, mała
autonomia działań, brak doceniania przez przełożonych6. Powroty do pracy blokuje
natomiast szereg czynników makro – np. rozwiązania legislacyjne, polityka rządowa, ale
także zachowania pracodawców i postawy samych pracowników7.
Z problemem dezaktywacji zawodowej musi się zmierzyć potencjalny
pracodawca
oraz
producent. Problemem
jest
przede
wszystkim
konieczność
przełamania uprzedzeń pracodawców, którzy uważają ludzi starszych za „pracowników
wysokiego ryzyka”, nie gwarantujących wymaganego zaangażowania w działalność
firmy. Powoduje to: -
niechęć do ich zatrudniania oraz - zwalnianie w pierwszej
kolejności8. Pokolenie osób starszych jest marginalizowane przez przedsiębiorców
zarówno w z perspektywy segmentu klientów (ze względu na relatywnie niską siłę
nabywczą oraz zachowawczość w decyzjach zakupowych) jak i pracowników (z powodu
relatywnie niższej wydajności, niechęci do zmian i wszelkich nowości).
W niniejszym opracowaniu prezentowana jest problematyka funkcjonowania ludzi
starszych zatrudnionych w przedsiębiorstwie, z perspektywy pracodawcy. Wskazano
w nim najważniejsze obszary analizy i koncepcje naukowe, które mogą i powinny być
wykorzystywane w działaniach skierowanych na cel określany w literaturze przedmiotu
jako Taking age out of the workplace - doprowadzenie do sytuacji, w której czynnik
wieku nie będzie odgrywał roli dyskryminującej pracowników na rynku pracy, a w
szczególności
w
przedsiębiorstwach
zatrudniających
osoby
starsze9.
Formuła
prezentacji dostosowana jest do celów opracowania, którym jest stworzenie możliwości
wykorzystania dorobku nauki w konceptualizacji badań empirycznych.
6
M. Blekesaune, P.E. Solem, Working Conditions and Early Retirement: a Prospective Study of Retirement
Behavior’, Research on Aging, no 27 (1)2005, s. 3-20.
7
Ponowne zatrudnianie jest przedmiotem rozważań w artykule C. Duncan, Assessing anti-ageism routes to older
worker Re-engagement, Work, Employment and Society, vol. 17(I), 2003, s. 101-120.
8
Wiek stanowi podstawowy czynnik blokujący ponowne zatrudnianie kandydatów do pracy . Zob. K.
Shacklock, Older Worker Exit and Re-entry Practices, Asia Pacific Journal of Human Resources ,no 45(20,
2007.
6
I. Zarządzanie pracownikami 50+
Koncepcje naukowe dotyczące kierowania ludźmi w
organizacji
Z punktu widzenia kierowania pracownikami 50+ do istotnych koncepcji zaliczam:
1/ zarządzanie różnorodnością,
2/ zarządzenie wiekiem,
3/ rozwijanie odpowiedzialności społecznej firm,
4/ zarządzanie kapitałem ulokowanym w ludziach.
1. Zarządzanie różnorodnością
Jedną z metod rozwiązywania problemu zatrudnienia osób starszych jest
zarządzanie różnorodnością, zwane też „zarządzaniem przez różnorodność” lub
„zarządzaniem przez zróżnicowanie”. Zarządzanie różnorodnością - to współczesne
podejście do praktyki zarządzania, które koncentruje się na różnicach dzielących ludzi
zatrudnionych w firmie i
wykorzystywaniu ich w budowie pozycji firmy na
konkurencyjnym rynku. Elementami takiego zarządzania są
organizacji,
zmierzające
do
uwzględnienia
i
wszystkie działania
optymalnego
wykorzystywania
różnorodności w miejscu pracy.
Obszary różnorodności
Sfery zróżnicowania kategoryzuje się na kilka sposobów. W klasyfikacjach
uwzględnia się np.
- aspekty widoczne, jak: płeć, wiek, rasa oraz
- aspekty niewidoczne: orientację seksualną, pochodzenie etniczne, umiejętności,
wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style uczenia się
itp.
9
Zob. na ten temat I. Roberts, Taking age out of the workplace: putting older workers back in?, Work,
Employment and Society, vol. 20(1), 2006, s. 67-86.
7
Można je również klasyfikować na płaszczyźnie tożsamościowej. Obszar
różnorodności w miejscu pracy będą wówczas wyznaczać interakcje i zależności między
trzema komponentami. Są nimi: - pierwotne elementy tożsamości: rasa, płeć, wiek,
narodowość, niepełnosprawność, orientacja seksualna, - wtórne elementy tożsamości:
wykształcenie, stan cywilny, sytuacja rodzinna, religia, status społeczny, język, wartości i
przekonania, - czynniki organizacyjne: pozycja w hierarchii, forma zatrudnienia, staż
pracy, sektor zatrudnienia, przynależność do związków zawodowych10.
Zarządzanie różnorodnością jako element kultury organizacji
Zarządzanie różnorodnością jest ważnym elementem wpływu na kulturę
organizacji. Zarówno diagnoza kultury jak i jej budowanie zależy bowiem od skali
różnorodności wartości i przekonań reprezentowanych przez pracowników, w której
kryje się potencjalna siła manifestująca się bardziej twórczym działaniem zespołowym i
większą przedsiębiorczością11.
Przedmiotem ożywionych dyskusji naukowych stała się rola menedżerów w
kształtowaniu kultury organizacji. Teoretycy uznający, że „organizacja jest kulturą” w
zasadzie negują możliwości formowania kultury przez menedżerów wychodząc z
założenia, że jest ona odzwierciedleniem szerszego kręgu kulturowego i cywilizacji
danej epoki i jest ściśle uzależniona od społeczno-kulturowego środowiska, kultury
regionalnej i narodowej, w którym organizacja funkcjonuje. Wśród zwolenników tezy, że
organizacja „ma kulturę” i sama ją tworzy, istnieje różnica poglądów co do wkładu
kierownictwa firm w jej tworzenie. Jedni formułują postulat zarządzania kulturą
organizacyjną przez kadrę kierowniczą w sposób celowy i ściśle zaplanowany, przy
pomocy szczegółowo opracowanych metod i technik postępowania. Inni uznają, ze
jakkolwiek organizacja sama wypracowuje swoją kulturę, jednak jej natura jest na tyle
złożona, że wyklucza możliwość bezpośredniego oddziaływania na nią i ścisłego jej
kontrolowania.
Każdą organizację można uznać za wielokulturową. Termin ten przestał być
rezerwowany dla organizacji wielonarodowych. Pracownicy pochodzą z różnych
środowisk: narodów, społeczności lokalnych, grup rodzinnych, grup zawodowych,
kręgów politycznych itp., a każde środowisko charakteryzuje się własną kulturą i
podejmuje próby socjalizacji swoich członków wpajając im wzorce zachowań za pomocą
10
Kryteria klasyfikacyjne prezentuje D.E. Bartz, R.W. Hillman, S. Lehrer, G.M. Mayhygh, A model for
managing workforce diversity, Management Learnicg, vol 27, no 4, 1990, s. 321-326.
11
D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 2007, s. 247.
8
środowiskowych nagród i kar. Mapa różnorodności kulturowej jakiejkolwiek organizacji
jest więc bardzo skomplikowana, a także zmienna, dynamiczna12. Różnorodność
kulturowa uczestników organizacji stwarza wiele problemów, z którymi musi się uporać
kierownictwo. Rozwiązaniem jest tworzenie płaszczyzny uzgodnień i mediacji, które
prowadzą do ujednoliceń i spójności działań. Powodzenie w tym względzie zależy od
siły
założonego,
a
zwłaszcza
faktycznie
przestrzeganego
wzorca
kultury
organizacyjnej13.
Współczesna organizacja z jednej strony niweluje wielokulturowość, z drugiej sama ją tworzy! Niweluje ją wprowadzając do świadomości pracowników jednolite
wzorce myślenia i działania, które stają się częścią ich wyposażenia psychicznego. Jeśli
propagowane i przestrzegane wartości i cele spotykają się z aprobatą, pracownicy
internalizują je i kultura organizacji zakorzenia się poprzez utrwalanie tego procesu u
kolejnych jej członków14. Z jednej strony, autorzy wyrażają przekonanie, że te
organizacje, które: a/ mają jasną koncepcję działalności i otwarcie ją głoszą; b/
przywiązują dużą wagę do kształtowania wartości, dostrajania ich do otoczenia i
przekazywania ich członkom organizacji; c/ dbają o to, by wartości te były znane i
podzielane przez wszystkich w firmie - wyróżniają się pozytywnie spośród innych15. Z
drugiej strony, upowszechnia się tendencja do okazywania szacunku dla różnorodności i
traktowania jej jako kapitału organizacji oraz świadome unikanie prób jej unifikacji, co
pogłębia wielokulturowość.
Czynnikiem sprzyjającym dywersyfikacji wzorów kulturowych jest np.
konkurencja oparta na wiedzy. Skoro wiedza stała się podstawowym zasobem
organizacji, a jej tworzenie podstawowym celem organizacyjnym, trzeba ją zdobywać z
różnych źródeł, aktywizować różne procesy jej wzbogacania. Źródła te to umysły ludzi,
świadomość grup - zróżnicowane nie tylko intelektualnie ale i kulturowo; by je
aktywizować, trzeba je wcześniej dostrzegać i akumulować. Współczesna firma, dzięki
12
Zob. na ten temat A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, 2004, s. 182.
Składa się ona z „gęstszych” i „rzadszych” warstw kulturowych. Kultury „gęste” dostarczają wartości, które
są podzielane przez znaczną część członków organizacji, „rzadkie” kultury mają słabo wyartykułowane systemy
wartości, które w niewielkim stopniu wpływają na zachowania. International Encyclopaedia of Business and
Management, t. 1, Routledge, London – New York, s. 915 – 920. (Autor hasła Culture: D. Cray).
14
Psychologowie odróżniają zjawisko identyfikacji (która polega na przyjmowaniu przez jednostkę utrwalonych
wzorców w celu zbliżenia się do innych członków zbiorowości) od introjekcji (która prowadzi do uznania tych
wzorców za składnik własnej osobowości). Oba te procesy składają się na pełną internalizację wartości i norm.
Por. na ten temat M. Rybak, Kultura zarządzania w kierunku przedsiębiorczości, w: M. Juchnowicz, Kapitał
ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004, s. 103.
15
T.A. Deal, A. Kennedy, Corporate Cultures, Penguin Book, Londyn 1988, s. 22.
13
9
częstej wymianie kadr/informacji/myśli/idei oraz wdrażaniu innowacji, staje się w
sensie kulturowym „firmą bez granic”. Respektowanie wielokulturowości współgra z
patrzeniem w przyszłość i osłabia znaczenie tradycji, która przez długie lata stanowiła
spoiwo organizacji.
Już dziś zarządzanie różnorodnością kulturową staje się fundamentalnym
elementem zarządzania firmą. Znane są trzy podstawowe jego strategie: dominacja
jednej kultury (narzucanie je za pośrednictwem środków przymusu), współistnienie
kultur (tworzenie monokulturowych jednostek powiązanych ze sobą za pomocą
wyspecjalizowanych „łączników”) oraz współpraca kulturowa (tworzenie warunków
wzajemnego przenikania się kultur), która doprowadza z czasem do ujednolicenia
kultury i powstania wspólnej „metakultury”16.
Tendencja do dominacji w skrajnej postaci wyraża się w nadmiernej standaryzacji
działań i formalizacji procesów charakterystycznej np. dla wielonarodowych silnych
korporacji, które narzucają w przedsiębiorstwach zakładanych w różnych krajach
wzorce macierzyste, jednolite procedury i artefakty. Bywa to traktowane jako przejaw
indoktrynacji, która ogranicza prawo do niezależnego (a raczej utrwalonego przez
dotychczasową tradycję) myślenia i naturalnego, spontanicznego kształtowania
stosunków międzyludzkich, co wywołuje naturalny opór pracowników17. Dążenie do
dominacji może wynikać z lęku przed skutkami wielokulturowości, podobnego do lęków
znanych ze sfery polityki, ograniczających pluralizm myślenia i działań. Przyzwolenie na
współistnienie kultur budzi szacunek, bywa przejawem wielkodusznych społecznych
nastawień, ale skrajna postać tolerancji dla wszelkiej odmienności, może wywołać
chaos. Tworzenie warunków do wspólnoty kulturowej (wzajemnego przenikania się
kultur) jest najlepszą, ale i najtrudniejszą drogą budowania kultury. Aby proces ten
kończył się powodzeniem, trzeba trafnie rozpoznać źródła wielokulturowości, jej
przejawy i skutki oraz ustalić, czy jest ona funkcjonalna dla organizacji, czy też trzeba ją
ograniczać i gdzie mają być wyznaczone granice kompromisu.
Najlepsza
wielokulturowości
droga
do
wiedzie
uchronienia
poprzez
się
przed
uzmysłowienie
negatywnymi
uczestnikom
skutkami
organizacji
prezentujących różne kultury korzyści wspólnoty i jej zagrożeń. Poszukiwanie
wspólnych interesów, celów, wartości potrzebnych do jej budowania wymaga
16
17
A.K. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 216 – 220.
Kwestię tę omawia Cz. Sikorki, Kultura organizacyjna, wyd. C-H-Beck, Warszawa 2006, s. 40 – 42.
10
niepośledniej wrażliwości i sprawności socjotechnicznej. Wspólnota kulturowa, w
odróżnieniu od systemu podporządkowania i kontraktu18, oparta na podzielaniu
wartości i celów oraz na stosunkach wymiany (wzajemności) społecznej pozwala
pracownikowi dążyć do wspólnego celu nie patrząc na relacje: wkład własny – osobista
korzyść i zobowiązuje go moralnie do świadczeń na rzecz organizacji. Ustrój wspólnoty
kulturowej - to „nieuchwytna rzecz, która inspiruje pracowników do samodyscypliny i
pozwala kierownikom i ich podwładnym (…) obdarzyć się wzajemnym zaufaniem”19.
Wielokulturowość jest szansą i zagrożeniem zarazem. Wielki dylemat
współczesnych menedżerów polega na tym, że z jednej strony przejawiają oni tendencję
do ujednolicania kultury, by była ona silna, z drugiej – dostrzegają potrzebę działań,
które stymulują różnorodność, np. w obszarze zarządzania wiedzą.
Korzyści wynikające z zarządzania różnorodnością
Zarządzanie różnorodnością, to przede wszystkim:
- zapobieganie dyskryminacji i walka z jej przejawami20,
- wykorzystywanie różnic i podobieństw między ludźmi do osiągania korzyści
przez indywidualne osoby, organizacje, a także społeczeństwo jako całość.
Zauważono, że kształtowanie struktury personalnej firmy polega nie tylko na
doborze pracowników według potrzebnych w firmie umiejętności, ale także według
reprezentacji kulturowej. Niezbędne jest przy tym zapewnienie równego traktowania
kobiet i mężczyzn, ludzi starszych i młodych, ludzi różnych wyznań, rasy,
niepełnosprawności, orientacji seksualnej, stanu cywilnego czy sytuacji rodzinnej.
Zarządzanie różnorodnością jest więc jednoznaczne ze stworzeniem zatrudnionym
osobom warunków pozwalających na pełne wykorzystanie ich możliwości oraz własny,
rozumiany także w kategoriach indywidualnych, rozwój. Wychodzi się z założenia, że
osoby reprezentujące pewne cechy patrzą na rzeczywistość przez ich pryzmat. Np.
osoba niepełnosprawna zatrudniona w firmie będzie bardziej zwracała uwagę na
rzeczywiste potrzeby osób niepełnosprawnych, niż osoba w pełni zdrowa. Osoba
związana z określoną opcją polityczną czy religią może wskazać, jak powinno się
18
Takie formy relacji człowieka z organizacją proponuje K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii
rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999, s. 12 - 13.
19
J. Minklethwait, A. Wooldridge, Szamani zarządzania, wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000, s.126-127.
20
Szczególnego znaczenia nabrało zapobieganie dyskryminacji wraz z pojawieniem się we wszystkich krajach
Unii Europejskiej ujednoliconych praw antydyskryminacyjnych wynikających z wdrażania dyrektyw unijnych.
W tzw. starej Unii był to rok 1997, w Polsce 2004.
11
dopasować usługi czy produkty do potrzeb grupy o podobnych zapatrywaniach czy
światopoglądzie. Każda z tych grup tworzy specyficzny rynek zbytu. Do gustów i potrzeb
tych osób należy dopasować zatem swoją ofertę.
Zarządzanie różnorodnością spełnia zasadnicze dwa cele: ekonomiczny i
społeczny.
Ekonomiczny cel zarządzania różnorodnością, to budowanie firmy jak
najbardziej konkurencyjnej. W skali przedsiębiorstwa wykorzystywanie zróżnicowanej
wiedzy, doświadczenia i umiejętności pozwala na zwiększanie jego aktywów, jego
potencjału. Dostarcza to też wymiernych korzyści całej gospodarce, pozwala bowiem,
poprzez aktywność zawodową ludzi dotychczas marginalizowanych, unikać swoistego
marnotrawstwa ich sił i motywacji.
Społecznym celem zarządzania różnorodnością jest tworzenie środowiska pracy
wolnego od dyskryminacji - zapobieganie dyskryminacji i zwalczanie jej przejawów,
oparte na przekonaniu, że różnice między ludźmi mogą wpływać korzystnie na
środowisko pracy, pogłębiając satysfakcję pracowników i dając im szanse zaspokajania
żywotnych potrzeb. Przekłada się to na korzyści dla samych pracowników, organizacji i
całego społeczeństwa.
Zarządzanie
różnorodnością
polega
na
maksymalnym
wykorzystaniu
dostępnych talentów poprzez włączenie perspektywy różnorodności w działania firmy i
wykorzystanie jej w zarządzaniu personelem. Dane Komisji Europejskiej wskazują, że
83% firm stosujących zarządzanie różnorodnością potwierdziło jego pozytywny wpływ
na politykę personalną i finansową, ponad 80% zauważyło korzystne zmiany w
zasadach organizacji pracy i w procesie rekrutacji. Jakość usług wzrosła według
respondentów o blisko 40%, a sprzedaż o ponad 25% w myśl zasady różne
perspektywy-lepsze rozwiązania21.
Istnieje wiele powodów, dla których akceptacja różnorodności i tworzenie
przyjaznego dla wszystkich środowiska pracy uznawane są współcześnie za niezbędne
w biznesie. W firmach realizujących tę strategię dostrzega się, że różnorodność zwiększa
szanse na:
1/ Innowacyjność
21
http://www.euro-partner.pl/?page=aktualnosci&id=61
12
Różnorodność perspektyw sprzyja innowacjom. Uwzględnianie rozmaitych
poglądów i punktów widzenia oraz rozmaitych pomysłów prowadzi do
przełomowych odkryć, które zwiększają możliwości podejmowania wyzwań
związanych z konkurencyjnością w biznesie.
2/ Sprawne zarządzanie talentami
Jak pokazują badania22, najbardziej utalentowane osoby czują się najlepiej w
zróżnicowanym i stymulującym środowisku pracy. Przewagę w wojnie o talenty
daje więc zdolność do przyciągnięcia i zatrzymania pracowników, którzy lubią
wyzwania wynikające z konieczności sprostania zróżnicowanym celom, dążeniom
i interesom.
3/ Możliwość respektowania zróżnicowanych potrzeb klientów
Na silnie konkurencyjnym rynku niezbędne jest rozumienie potrzeb klientów i
przekraczanie ich oczekiwań. Są one z natury rzeczy zróżnicowane, zmieniają się
też w czasie, co wymaga
szybkich reakcji. By sprostać zmieniającym się
oczekiwaniom klientów trzeba więc sięgać do różnorodnych talentów
pracowników.
4/ Polepszenie wizerunku i reputacji firmy
Uwzględnianie szerokiego spektrum zainteresowań, celów i dążeń pracowników
sprzyja budowaniu marki firmy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy.
Opinia doskonałego pracodawcy umożliwia stanie się pracodawcą z wyboru.
Mając taką markę na rynku można się spodziewać, że do firmy trafią CV
najzdolniejszych absolwentów.
5/ Uzyskanie pozycji lidera rynku
Uwzględnianie różnorodności pracowników buduje ich motywację i wzmacnia
identyfikację z firmą, która z kolei kształtuje silną pozycję rynkową i stanowi o
przewadze konkurencyjnej. Ta z kolei służy budowaniu lojalności klientów
wobec firmy i przybliża ją do pozycji lidera rynku23.
Raport Komisji Europejskiej z 2003 roku głosi, że firma dobrze zarządzająca
różnorodnością osiąga korzyści w wielu obszarach swojej działalności. Wskazuje się w
nim na poniższe aspekty:
22
23
http://www.ideazmiany.pl/korzysci-z-roznorodnosci
FIRMA. Różnorodność, Zeszyt 2. http://www.fob.org.pl/cms_a/upload/file/BroszuraRoznorodnosc.pdf
13
•
poznawanie zróżnicowanych grup klientów, co umożliwia podnoszenie jakości
sprzedawanych produktów i usług;
•
zwiększenie zrozumienia potrzeb aktualnych klientów;
•
obniżenie kosztów związanych z przepływem kadr i absencją pracowników;
•
pozyskanie dobrych pracowników i podniesienie efektywności pracy poprzez:
o
zwiększone zainteresowanie pracą w danym przedsiębiorstwie ze strony
ekspertów,
którzy
mogli
doświadczyć
dyskryminacji
u
innych
pracodawców
o
podniesienie motywacji pracowników
o
budowanie lojalności pracowników;
•
przestrzeganie prawa antydyskryminacyjnego;
•
budowę wizerunku zewnętrznego firmy, uzyskanie prestiżu oraz zaufania
klientów, którzy coraz częściej zwracają uwagę na renomę firmy i prowadzone
przez nią polityki24.
Są to zatem zarówno korzyści krótkoterminowe (rozwiązanie problemu braku
pracowników czy ich absencji), jak i długoterminowe (budowanie wizerunku i reputacji
firmy).
Zarządzanie różnorodnością nie jest procesem prostym i krótkotrwałym. Przede
wszystkim należy zacząć od zidentyfikowania i poznania znaczących rodzajów
różnorodności oraz rozpoznać najważniejsze kwestie z nimi związane dla danej
organizacji.
Dopiero
wtedy
należy
powoli
wprowadzać
procedury
będące
potwierdzeniem realizacji polityki różnorodności. Na każdym etapie zmian należy
informować pracowników oraz inwestorów, a także klientów o przyjętej polityce i
tłumaczyć jej zalety. Bardzo ważne jest też uczenie się od innych i porównywanie
działań z działaniami innych firm. Tzw. dobre praktyki mogą wskazać wiele
pozytywnych rozwiązań25.
2. Zarządzanie wiekiem
Obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką zarządzania wiekiem,
którego podłożem jest starzejąc się siła robocza i wynikająca z tego potrzeba
24
http://www.een.org.pl/index.php/Prawo-pracy/articles/Zarzadzanie-roznorodnoscia.html
Więcej informacji na ten temat można znaleźć na stronie www.genderindex.pl, projektu, który uzyskał
moralne wsparcie w ramach Europejskiego Roku Równych Szans dla Wszystkich.
25
14
prowadzenia odpowiedniej polityki państw oraz pracodawców a także europejska
kampania na rzecz przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na wiek26. Termin
„zarządzanie wiekiem” formalnie związany jest z całościowo pojmowanym procesem
starzenia się, definiowanym jako proces, który trwa od urodzenia do śmierci i obejmuje
wszelkie fizyczne, psychologiczne i społeczne zmiany człowieka27. Zarządzanie wiekiem
zaczyna się więc praktycznie już na początku kariery zawodowej człowieka i obejmuje
cały okres jego aktywności. Jednak w większości przypadków zarządzający firmami
kojarzą to pojęcie z działaniami wobec starszych pracowników 50+, problemy związane
z tymi pracownikami stanowią bowiem największe wyzwanie dla kierownictwa firm.
Zarządzanie to można zdefiniować następująco: Są to przeróżne działania nastawione na
starszych pracowników poprawiające zdolność wykonywania pracy oraz jej środowisko.
Zarządzanie wiekiem to nic innego jak planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników,
dobór form zatrudnienia i organizacji pracy, długość i organizacja czasu pracy,
kształtowanie treści pracy, wynagrodzeń, ocenianie i motywowanie, a także zarządzanie
rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku pracowników, jednak bez
posługiwania się stereotypem „starszego pracownika”28.
Obszary zarządzania wiekiem
Zarządzanie wiekiem można rozpatrywać z punktu widzenia: jednostki,
organizacji, rynku pracy29. Z perspektywy organizacji zarządzanie wiekiem wymaga
wzbogacania świadomości menedżerów w zakresie:
- bezpieczeństwa pracy,
- ochrony zdrowia pracowników,
- poszerzania arsenału instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi w
procesach rekrutacji, kształcenia ustawicznego, rozwoju karier, elastycznego czasu
26
A. Walker, The emergence of age management in Europe, International Journal of Organizational Behavior,
vol. 10(1), s. 685-697.
27
S.S. Hunt, Aging Process, Washington 2004, s. 9.
28
Rozmowa z prof. Bogusławą Urbaniak z Uniwersytetu Łódzkiego.
http://www. dziennik.pl/gospodarka/maszszanse/artoiclel 10803/Okiem_eksperta_Zarzadzanie_wiekiem.html
29
A European Age Management Network: the way forward? EQUAL – European Social Fund, Dokument
Komisji Europejskiej, DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, czerwiec 2007.
15
pracy starszych30, projektowania miejsc pracy, mobilności wewnętrznej, wychodzenia z
rynku pracy31.
Generalnie,
stymulowanie
celem
aktywności
wprowadzania
zawodowej
praktyk
starszych
zarządzania
pracowników,
wiekiem
a
jest
zwłaszcza
przedłużanie ich działań na rynku pracy, co postuluje Europejski Komitet EkonomicznoSpołeczny. Koncepcja ta ukierunkowana jest na stworzenie mechanizmu w którym
każdy zatrudniony – bez względu na wiek – może wnosić znaczący wkład w osiągnięcia i
rozwój organizacji. Osią tej koncepcji jest stwarzanie równych szans pracownikom w
różnym wieku i uczynienie tej idei podstawą zarządzania zasobami ludzkimi w firmie32.
B. Casey, H. Metcalf i J. Lakey wymieniają pięć wymiarów zarządzania wiekiem w
organizacji:
1/ rekrutacja i odejścia z pracy, 2/ szkolenia, rozwój i promocja, 3/
elastyczne formy pracy, 4/ ergonomia i projektowanie stanowisk, 5/ zmiana podejścia
do starzejących się pracowników33.
Podobne elementy zarządzania wiekiem podają G. Naegele i A. Walker: 1/
rekrutacja pracowników, 2/ kształcenie przez całe życie (longlife learning), 3/ rozwój
karier, 4/ elastyczny czas pracy, 5/ ochrona zdrowia i właściwe projektowanie miejsc
pracy, 6/
przesunięcia w ramach firmy, 7/
wychodzenie z rynku pracy, 8/
kompleksowe podejście34.
Seaberg wskazuje na konieczne w zarządzaniu wiekiem wprowadzanie
skonkretyzowanych działań takich jak:
- prowadzenie ustawicznego audytu wiekowego w firmie,
- planowanie zarządzania wiekiem,
- wewnętrzna edukacja i kampanie świadomościowe,
- programy poszerzania wiedzy dla „kluczowych mędrców” (pracowników
szczególnie kreatywnych i przydatnych w firmie),
- akceptacja programów zatrzymywania starszych pracowników,
30
Zob. K. Shacklock, Older worker exit and Re-entry practices, Asia Pacific Journal of Human Resources, no
45 (20), 2007.
31
G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006, s. 7.
32
Opinia Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w sprawie: „Sytuacja starzejących się
pracowników w obliczu przemian w przemyśle – zapewnienie wsparcia i zarządzanie zróżnicowaniem struktury
wiekowej w sektorach i przedsiębiorstwach”, 2009/C 228/04, Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, C 228,
Bruksela 22 września 2009, s. 30-31.
33
B. Casey, H. Metcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age: policies and strategies in the
UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM, London 1993.
34
G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice In age management. European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006, s. 7.
16
- ocena współpracy pracowników z klientami35.
Niezbędna jest również organizacja czasu i trybu pracy pod kątem możliwości
osób starszych, wewnętrzna edukacja w zakresie roli osób starszych w tworzeniu
kapitału firmy oraz tworzenie sprzyjającego tła dla tych poczynań w postaci kultury
organizacji opartej na przyjaznych relacjach międzyludzkich, życzliwej atmosferze,
wspieraniu różnorodnych form zachowań36.
Zadania dla menedżerów dotyczą przede wszystkim dwóch płaszczyzn:
- organizacji pracy,
- kultury organizacji.
W sferze organizacji pracy skuteczne zarządzanie wiekiem wymaga dwóch
podstawowych elementów: - elastyczności form pracy, - mobilności pracowników.
Tradycyjne wzorce zatrudnienia pracowników stają się nieefektywne. Potrzebna
jest odpowiednia strukturyzacja pracy – działania skierowane na tworzenie mapy
stanowisk pracy uwzględniającej tworzenie stanowisk nowych i dostosowywanie
istniejących do zmieniających się z wiekiem pracowników – ich możliwości umysłowych
i fizycznych, np. odsuwanie starszych pracowników od obowiązków, które wiążą się z
ciężką praca fizyczną, trudnymi warunkami ergonomicznymi, stresem, szybkim
podejmowaniem decyzji. Konieczna bywa rezygnacja z pracy na dwie zmiany lub/i w
pełnym wymiarze.
Potrzebna jest też odpowiednia alokacja zadań z punktu widzenia możliwości
pracowników.
Ważne
jest
1/
rozszerzanie
pracy
zespołowej,
który
służy
międzypokoleniowej wymianie doświadczeń, 2/ indywidualizacja podejścia do obciążeń
pracowników. Istotną rolę odgrywa tu zastosowanie elastycznego czasu pracy i
zapewnienie równowagi między pracą i życiem prywatnym.
W sferze kultury organizacji zarządzanie wiekiem wymaga uwzględnienia, że
ludzie coraz bardziej zainteresowani są społecznymi i etycznymi wymiarami swojej
pracy. Powszechne stało się przekonanie, że organizacje powinny traktować
sprawiedliwie swoich pracowników, a ci mają coraz większe oczekiwania w stosunku do
swoich pracodawców. Żądają stwarzania warunków, w których możliwe jest
zaspokajanie coraz większej puli potrzeb jednostkowych, w tym potrzeb rozwoju.
35
M. Seaberg, Boom or Bust, Solutions to address the ageing workforce crisis, CEO online, January 2006.
Zob. na ten temat B. Urbaniak, W. Kwiatkowska (red.), Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów
Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007.
36
17
Zarządzający wiekiem menedżerowie muszą być świadomi, że populacja
starszych pracowników jest bardzo zróżnicowana pod względem postaw wobec pracy i
może przyjmować dwie strategie dostosowawcze: 1/ asymilacyjną (assimilative) - próby
dostosowywania sytuacji do własnych preferencji i celów rozwojowych w warunkach
wyzwań fizycznych i społecznych), 2/ przystosowawczą (accommodative) – próby
dopasowania celów rozwojowych i osobistych preferencji do wymagań sytuacji. Zakłada
się, że pracownicy z wiekiem przechodzą od pierwszej strategii do drugiej37, co wyraża
się coraz mniejszym angażowaniem się w trudne zadania, zmniejszającym się udziałem
w poczynaniach rozwojowych oraz przygotowaniami do przejścia na emeryturę. Liczne
koncepcje successive aging obfitują w postulaty stwarzania warunków dla poznawczego,
intelektualnego, uczuciowego i kreatywnego działania ludzi w podeszłym wieku38.
Zarządzający wiekiem menedżerowie muszą też pamiętać, że nie wiek, ale
zainteresowania, wiedza i kompetencje powinny stanowić podstawowe kryteria
podziału grupy pracowników starszych39. Należy więc indywidualizować poczynania
wobec tych pracowników, kształtując szczegółowe zadania społeczne w następujących
obszarach: 1/ budowanie kompetencji 2/ kształtowanie motywacji 3/ stymulowanie
przedsiębiorczości, 4/ ułatwianie współdziałania w zespołach zróżnicowanych pod
względem wieku, 5/ umacnianie partycypacji.
Badania wykazują, że najważniejsze czynniki właściwego (pozbawionego
perturbacji) „starzenia się” w miejscu pracy kryją się w następujących obszarach:
- zdrowie i możliwości adaptacyjne do zmieniających się warunków pracy,
- dobre relacje z współpracownikami,
- rozwój zawodowy,
- poczucie osobistego bezpieczeństwa,
- możliwość realizacji celów osobistych40.
Z badań wynika, że tylko rozwój zawodowy jest negatywnie skorelowany z
wiekiem.
37
J. Brandtstadter, G. Renner, Tenacious goal pursuit and flexible goal adjustment: Explication and age-related
analysis of assimilative and accommodative strategies of coping, Psychology and Aging, No 5(1), 1990, s. 5867.
38
Analizuje się je w innej części niniejszego opracowania.
39
Zob. też E. Frąckiewicz, Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych technologii w
procesie rozwoju społeczeństwa informacyjnego, Badania ujawniły bardzo zróżnicowany stosunek do używania
Internetu i nowoczesnej technologii.
18
Korzyści wynikające z zarządzania wiekiem
Skuteczne zarządzanie wiekiem ma sprzyjać niwelowaniu opisywanego przez A.
Walkera tzw. „paradoksu wieku”, który polega na tym, że wzrastającej w większości
państw świata długości życia ludzkiego towarzyszy relatywnie niska aktywność
zawodowa ludzi w wieku 55-64 lata41.
Istotną przesłanką wprowadzania koncepcji zarządzania wiekiem do praktyki
zarządzania firmą jest walka z dyskryminacją starszych pracowników przez
pracodawców. Jest ona zwykle trudna do udowodnienia, nie ma bowiem charakteru
bezpośredniego, jawnego. Ponadto, pracownicy dowodzący takiej dyskryminacji
posądzani są często o poszukiwanie wymówek dla uzasadnienia słabszych osiągnięć.
Jest to charakterystyczna cecha nie tylko europejskich rynków pracy42, ale także
amerykańskich43. Pracodawcy posługują się w ocenie starszych pracowników silnymi
stereotypami wierząc, że są oni słabsi fizycznie, nieskorzy do rozwoju, ostrożni w
podejmowaniu
działań
i
decyzji,
niechętnie
wykonują
polecenia
młodszych
pracowników, brakuje im kreatywności44.
Badania wskazują jednoznacznie, że skala wydajności i motywacji u starszych
pracowników jest bardzo zróżnicowana. Zależy to zarówno od wykonywanej profesji jak
i od indywidualnych predyspozycji i stanu zdrowia45. Badania wykazują również, że
indywidualne zmiany związane z procesem starzenia się zachodzą zwykle później, niż
się tego oczekuje, zazwyczaj dopiero po 60 – 70 roku życia, a pracownicy w tym wieku
są zwykle bardziej zdyscyplinowani, silniej umotywowani i rzetelniej wykonują pracę
niż ich młodsi koledzy, wymagają więc mniej kontroli46. Mają też mniej wypadków w
pracy i mniejszą skłonność do odchodzenia z organizacji47.
40
S.M. Robson, Successful Aging. Criteria for Aging Well in the Workplace, Journal of Career Development,
vol. 33, no 2, December 2006, s. 156-177.
41
A. Walker, The Emergence of Age Management in Europe, International Journal of Organizational Behavior,
vol. 10(1).
42
Ibidem.
43
Badania organizacji AARP wskazują, że większość badanych w wieku 45-74 lata uznaje, że dyskryminacja ze
względu na wiek ma miejsce we współczesności. X. Montenegro, L. Fisher, S. Ramez, Staying Ahead of the
Curve. The AARP Work and Career Study. A National Survey conducted for AARP by Roper ASW,
Washington 2002.
44
T. Furunes, R.J. Mykletun, Why Diversity Management fails. Metaphor Analyses unveil managers attitudes.
Hospitatity Management no 26 , 2007, s. 974-990.
45
Wykazały to badania w European Foundation for the Improvement of Living Conditions. K. KowalskiTrakofler, L.J. Steiner, D.J. Shverba, Safety considerations for the aging workforce. Safety Science no 43, 2003,
s. 779-793.
46
T. Furunes, R.J. Mykletun, Age management In Norvegian hospitality business, Scandinavian Journal in
Hospitality and Tourism, vol.5, no 2, 2005 s. 116-134.
47
A. Walker, The emergence of age management.. op.cit.
19
M. Zięba i A. Szuwarzyński wskazują na korzyści uzyskiwane przez pracodawców
w wyniku sprawnego zarządzania wiekiem48.
1. korzyści związane z zabezpieczeniem siły roboczej:
1/ większe zaangażowanie pracowników, 2/ mniej stresów i zmęczenia wśród
pracowników, 3/ zmniejszenie stopy rotacji pracowników, 4/ zmniejszenie absencji
chorobowej, 5/ zmniejszenie liczby wcześniejszych emerytur.
Rezultat: zmniejszenie kosztów pracy i większa wydajność.
2. Korzyści płynące z maksymalizacji użyteczności siły roboczej:
1/ zwiększony udział w uczeniu się i szkoleniu, 2/ zwiększona zdolność do
innowacyjności, 3/ wzrost kompetencji zarządczych i nadzorczych. 4/ lepsze dzielenie
się wiedzą, 5/ mniej konfliktów oraz lepsza praca grupowa.
Rezultat: zwiększenie produktywności pracy, konkurencyjności organizacji oraz
wartości akcji.
3. Szersze korzyści:
1/
lepsza
współpraca
zarządu
ze
związkami
zawodowymi
i
radami
pracowniczymi, 2/ rozwój funkcji zzl, 3/ lepszy wizerunek wśród klientów, 4/
postrzeganie organizacji jako pracodawcy z wyboru.
G. Neagele i A. Walker wymieniają m.in. następujące korzyści płynące z
pozostawania starszych pracowników w miejscu pracy:
- utrzymanie w ramach organizacji bogatego doświadczenia i umiejętności,
- oszczędzanie kosztów związanych z rekrutacją nowych pracowników i ich
adaptacją,
- wzrost motywacji i solidarności międzypokoleniowej w wyniku sprawnego
zarządzania różnorodnością, które stają się cennym elementem kultury organizacji49.
3. Rozwijanie odpowiedzialności społecznej firm
Naukowcy coraz częściej akcentują wagę wewnętrznej odpowiedzialności
społecznej przedsiębiorstw. Ważne jest spostrzeżenie, że przedsiębiorstwo to jeden z
nielicznych w dobie współczesnej przykład dobrze funkcjonującej wspólnoty. Ludzie
48
M. Zięba, A. Szuwarzyński, MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec strukturalnych
zmian w gospodarce 50+. Zarządzanie wiekiem, Gdańsk 2008, s. 79-80. Autorzy cytują pracę P. Taylor’a
Employment initiatives for the ageing workplace in EU 15, European Foundation for the Improvement of Living
and Working Conditions 2006.
20
pozbawieni stabilności i bezpieczeństwa w ważnych sferach życia mają szansę znaleźć
się w zwartej zbiorowości i czerpać z niej siłę. To w miejscu pracy zaspokaja się
potrzebę przynależności, uznania społecznego, to środowisko pracy wyznacza status
jednostki i nadaje znaczenie jej aktywności życiowej. To w pracy kształtuje się poczucie
własnej tożsamości50. Odpowiedzialność wewnątrz firmy obejmuje szeroki wachlarz
spraw dotyczących dbałości o warunki pracy, o rozwój pracowników, dostarczanie im
satysfakcji zawodowej, prawo do wypowiadania się,
możliwości prowadzenia
prawdziwego dialogu.
P. Drucker akcentuje potrzebę nakładania odpowiedzialności społecznej na
wszystkich pracowników, pisząc: ”…Wszyscy członkowie organizacji myślą w
kategoriach swych celów i wkładów i biorą za nie odpowiedzialność. Wynika stąd, że nie
ma już „podwładnych”, są tylko „współpracujące ze sobą osoby”51. Nie powinniśmy
pytać: „jakie pracownik powinien mieć uprawnienia?”, ale „za co powinien być
odpowiedzialny?”52. Społeczna odpowiedzialność wymaga działań etycznych, którym
przypisuje się coraz większą rolę i które obowiązują zarówno menedżerów jak i ich
podwładnych53. Szczególną odpowiedzialnością obarczone jest w tym względzie
kierownictwo firmy i menedżerowie w stosunku do pracownika. Kierownik ma z natury
rzeczy wielki wpływ na sytuację podwładnego, podejmuje bowiem decyzje w
zasadniczych dla niego sprawach: zatrudnienia, przydziału stanowiska i zadań,
określenia poziomu wynagrodzenia, oceny pracy, nagradzania, karania, awansowania.
Przed arbitralnością menedżera pracownik chroniony jest przez prawo, ale nie obejmuje
ono wszystkich aspektów jego działalności, pozostawiając szerokie pole dla etyki
zachowań menedżera. W większych przedsiębiorstwach powołuje się rzecznika ds.
etycznych, rady etyczne lub komitety, tworzy się nawet kodeksy etyczne54.
49
Por. G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006.
50
D.I. Heerema, R. Giannini, Business Organizations and the Sense of Community, “Business Horizons”, JulyAugust 1991, s. 90.
51
P. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s. 91.
52
Ibidem, s. 93.
53
Obok takich jak równość wszystkich uczestników (w stosunku do wartości zawartych w zasadach etycznego
postępowania), określenie zasad postępowania w konkretnych sytuacjach, informowanie jakie zachowania będą
nagradzane a jakie karane, zdeterminowanie stylu zarządzania. A. Dusiński, Zasady etycznego postępowania w
firmie, w: W. Gasparski (red.) Europejskie standardy etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu, wyd. Wpisz
im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 170.
54
Por. M. Rybak, Kultura etyczna jako podstawa jakości zarządzania w przedsiębiorstwie, w: A. Sajkiewicz
(red.) Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, wyd. SGH Warszawa 1999, s. 31-49.
21
Przed
zarządzającymi
firmą
stoi
zadanie
wprowadzania
do
kultury
organizacyjnej jasnych zasad etycznych, włączenie ich do strategii zarządzania, misji i
wizerunku firmy, konsekwentne egzekwowanie tych norm i sformułowanie sankcji za
ich naruszenie55. Wywiązywanie się z tego zadania przyniesie firmie widome korzyści,
jak wykazują bowiem badania prowadzone w zachodnich przedsiębiorstwach ponadprzeciętne wymagania etyczne pozytywnie korelują z ponadprzeciętnymi
wynikami ekonomicznymi56. Etyka wymaga m.in. właściwego traktowania starszych
pracowników firmy. Stwarzanie im warunków odpowiednich z punktu widzenia ich
wieku i możliwości fizycznych jest miarą wywiązywania się z zasady odpowiedzialności
społecznej pracodawcy wobec pracowników.
4. Zarządzanie kapitałem ulokowanym w ludziach
Od kilku dekad funkcjonują w literaturze pojęcia: kapitał ludzki, kapitał
intelektualny, kapitał społeczny, kapitał kulturowy. Wszystkie odnoszą się do
wspomagającego innowacyjność i konkurencyjność firmy potencjału tkwiącego w
pracownikach i relacjach między nimi57. Pojęcia te rozumiane są i używane rozmaicie58.
Autorzy różnie je też porządkują.
Kapitał intelektualny, niezależnie od konwencji definicyjnych, zawsze opiera się
na atrybutach człowieka, który jest ich „nosicielem”. Na poziomie jednostki obejmuje
wiedzę, zdolności, umiejętności, rozwinięte i utrwalone predyspozycje. Buduje
wizerunek społeczny jednostki – jej status i prestiż, wpływa również na jej
profesjonalną aktywność, a poprzez pośrednie mechanizmy statusowe określa styl życia,
wyznacza przebieg życiowej i zawodowej drogi. Na poziomie organizacji kapitał
intelektualny stanowi zintegrowaną strukturę, której cechą jest zdolność do akumulacji i
rozwoju oraz do synergii. Odnoszą się do niego wszystkie mechanizmy ujawnione w
społecznych interakcjach i procesach dynamiki grupowej (myślenie grupowe,
komunikacja społeczna, strategie integracyjne), w tym także zdolność do tworzenia
dodatkowej wartości potencjału zespołowego działania59.
55
Por. B. Pogonowska (red.), Elementy etyki gospodarki rynkowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2000, s.159.
56
Ibidem, s.159.
57
Por. na ten temat B. Wawrzyniak, Projektowanie strategii personalnej w przedsiębiorstwie, w: A.
Ludwiczyński, K. Stobińska (red.) Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltex, Warszawa 2001.
58
Przegląd definicji wymagałby poświęcenia wielu stron tekstu. Dokonuje go K. Kietliński, Moralność
gospodarki opartej na wiedzy, Wydawnictwo Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Warszawa 2009,
s. 93 – 101.
59
Por. na ten temat W. Jaśkiewicz, Kapitał intelektualny. Tworzenie i wykorzystywanie, w: K. Doktor, K.
Konecki, W. Warzywoda-Kruszyńska, op.cit. wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003, s. 147-148.
22
Kapitał ludzki we wszystkich definicjach obejmuje wiedzę i potencjalne
możliwości jednostek, jest ucieleśniony w ludziach, a więc niestandaryzowany, za to
dynamiczny i uzależniony od okoliczności60. Na poziomie organizacji rozpatrywany jest
jako wartość dodana, którą przynoszą pracownicy. Należy do niematerialnych aktywów
organizacji, poza prawami autorskimi, marką, wizerunkiem firmy i relacjami w klientem.
Jego dysponentami są pracownicy, nie właściciele organizacji, a dostęp do niego jest
zabezpieczony stosunkiem pracy. Liczne rozważania obrosły już teoriami kapitału
ludzkiego, a większość z nich powiązana jest z promowaniem znaczenia kompetencji,
których wykorzystanie buduje wartość organizacji. Rozwijanie kapitału ludzkiego
odbywa się poprzez wszystkie praktyki zarządzania ludźmi w firmie – rekrutację,
selekcję, oceny pracownicze, motywowanie, szkolenia61.
Elementy kapitału ludzkiego ujmowane są przez autorów w zróżnicowany
sposób. M. Bratnicki i J. Strużyna uznają, że jego podstawę tworzą: 1/ kompetencje
(wiedza,
umiejętności,
potencjał
psychofizyczny);
2/
motywacja
do
działań,
zaangażowanie; 3/ zdolność intelektualna (wykorzystywanie i tworzenie nowej
wiedzy), której istotnym wyznacznikiem jest przedsiębiorczość62. Inni autorzy
proponują nieco odmienne struktury kapitału ludzkiego63.
W dobie szybkich zmian technologicznych, burzliwości otoczenia rynkowego i
krótkich cykli życia produktów, to kapitał ludzki wyzwala i mobilizuje kompetencje
firmy, staje się kluczowy dla jej rozwoju64. By jednak firma mogła nim dysponować, musi
być odpowiednio „wydobywany” za pośrednictwem oddziaływania na motywację
pracowników. Uzasadnienie tej tezy jest proste: nie da się zmusić człowieka do
korzystania z własnego potencjału, jeśli nie chce on tego czynić. Trzeba więc tworzyć
60
Termin „kapitał ludzki” został stworzony na początku lat 60. przez T.W. Schultza – ekonomistę, który
udowodnił, że korzyści inwestowania w kształcenie i szkolenie ludzi są większe niż osiągane w wyniku
inwestycji w kapitał fizyczny; T.W. Schultz, Investment In Human Capital, American Economic Review,
marzec 1961, nr 51, s. 1-17.
61
Ciekawą koncepcję wykorzystywania kapitału ludzkiego w firmie poprzez rozwiązania strukturalne i
procedury prezentują D.P. Lepak i S.A. Snell, The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human
Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, vol. 24, no 1 1999.
62
M. Bratnicki, J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice
2001, s. 70.
63
M. Majowska proponuje: 1/ kompetentność (umiejętności praktyczne, wiedza teoretyczna, talenty), 2/
zręczność intelektualna (innowacyjność, zdolność do naśladowania, przedsiębiorczość, zdolność do zmian), 3/
motywacja (chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie w procesy
organizacyjne, skłonność do zachowań etycznych, władza organizacyjna, przywództwo menedżerskie. Problemy
badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorcze, w: M. Juchnowicz (red.) Kapitał ludzki a
kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004, s. 36.
64
K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła
Menedżerów, Warszawa 1999, s. 50.
23
warunki do uruchamiania motywacji, zwłaszcza wewnętrznej. Człowiek ze swą
niepowtarzalnością,
specyficznymi
uzdolnieniami
i
indywidualnymi
emocjami
przyczynia się do sukcesu firmy tylko wówczas, gdy jest traktowany podmiotowo. Nie
oznacza to przyzwolenia na pełną wolność jednostki. Przy braku jakichkolwiek
ograniczeń żadna organizacja nie mogłaby przetrwać. Idzie o to, by wprowadzać tylko
niezbędne ograniczenia, by pracownik je znał, rozumiał ich konieczność i wszystkie je
akceptował. Słusznie wskazuje K. Blanchard, że w czasach ciągłych zmian łatwo żywić
przekonanie, że zmieniają się nawet fundamentalne prawa rządzące zachowaniami
ludzkimi, ale przekonanie to jest mylne. Kiedy trzeba utrzymać zaangażowanie
pracownika, zapewnić klientowi zadowolenie, a udziałowcowi satysfakcję, kiedy trzeba
się starać, aby dostawcy i odbiorcy byli zadowoleni z prowadzonych interesów,
obowiązują zawsze te same podstawowe zasady65.
Kapitał społeczny jest pojęciem stanowiącym osnowę budowania stosunków w
firmie66. Używano go już w latach 50.67. Trzy dekady później został on
upowszechniony68, a systematyczne studia nad jego tworzeniem i funkcjonowaniem - to
dorobek schyłku XX wieku. Termin ten, podobnie jak poprzednie, nie da się redukować
do granic organizacji. Ma on szerokie kulturowe odniesienia na płaszczyznę narodu,
państwa, warstwy społecznej. P. Sztompka mówiąc o kapitale społecznym akcentuje
„znaczenie rozmaitych kontaktów prywatnych, zdolność organizowania się w
nieformalne i oddolne stowarzyszenia, kluby, rozmaitego typu inicjatywy wspólne,
obywatelskie, oddolne, włącznie z organizowaniem się grup społecznych”69. Kapitał
społeczny rozwija się w społeczeństwach otwartych, demokratycznych, ulega natomiast
degradacji w systemach totalitarnych, które niszczą więzi społeczne i wywołują zanik
65
K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie poprzez wartości, wyd. Studio EMKA, Warszawa 1998, s. 23.
Filozofię akcentującą rolę kapitału społecznego określa się różnie: nową falą, zarządzaniem postindustrialnym,
filozofią zespołów itp.
67
Po raz pierwszy użyła go Lyda Hudson Hanifan w odniesieniu do wiejskich ośrodków edukacyjnych. Pojęcie
to pojawiło się również w pracy Jane Jacobs w 1961 r. w odniesieniu do gęstej sieci stosunków społecznych w
starszych dzielnicach miast, a w 1970 r. posłużyli się tym terminem ekonomista Lenn Loury i socjolog Ivan
Light przy analizie zagadnienia przedsiębiorczości w wielkich miastach Za: F. Fukuyama, Kapitał społeczny, w:
L.E. Harrison, S.P. Huntington, „Kultura ma znaczenie”, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 172.
68
Jest to zasługą przede wszystkim Jamesa Colemana i Roberta Putnama Por. np. J. S. Coleman, Social Capital
In the Creation of Human Capital, “American Journal of Socjology” suplement 94, 1988. oraz R. Putnam,
Demokracja w działaniu, 1993. R. Putnam brał pod uwagę uczestnictwo w dobrowolnych organizacjach
społecznych i politycznych oraz wskaźniki partycypacji w wyborach, a także czytelnictwo czasopism. Dane na
temat kapitału społecznego czerpano również z badań sondażowych na temat wyznawanych wartości i
zachowań.
69
Autor nie nadaje tym słowom rangi definicji. Określa tak kapitał społeczny w rozmowie z A.K. Koźmińskim,
zob. A.K. Koźmiński, P. Sztompka, Rozmowa o wielkiej przemianie, wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego,
Warszawa 2004, s. 110.
66
24
spontanicznych wspólnot i stowarzyszeń, co powoduje wytworzenie się pomiędzy
jednostkami i państwem „próżni socjologicznej”, głęboką prywatyzację więzi
(ograniczenie jej do zbiorowości rodzinnych
i towarzyskich), dualizm standardów
moralnych obywateli w świecie prywatnym i publicznym, a także konformizm,
oportunizm, działania pozorne w obrębie świata publicznego70. Jest kojarzony z ładem
spontanicznym
i
zdecentralizowanym,
opartym
na
nieformalnych
stosunkach
wynikających z wyznawanych wartości i zasad.
Powiązania między kapitałem ludzkim, intelektualnym i społecznym postrzegane
są przez autorów w różnoraki sposób. Np. zdaniem T. Schullera kapitał społeczny
„wyzwala potencjał kapitału ludzkiego”71. A. Baron i M. Armstrong uznają, że kapitał
ludzki i kapitał społeczny – to elementy kapitału intelektualnego, który ma najszerszy
zakres72. Z punktu widzenia celów niniejszego opracowania ważna jest konstatacja, że
pracodawca i menedżer musi być świadom, jak ogromnym kapitałem dysponują ludzie
mający za sobą długoletnie doświadczenie zawodowe i społeczne, którzy przez wiele lat
zdobywali wiedzę praktyczną, jakiej pozbawieni są młodzi adepci instytucji
edukacyjnych. Ten kapitał nie powinien być trwoniony z powodu myślenia kategoriami
„konieczności udostępniania miejsc pracy młodzieży” i mylnych stereotypów
postrzegania ludzi starszych jako mniej wydajnych. Wykorzystywanie kapitału ludzi
starszych przynosi bowiem niekwestionowane korzyści im samym, ale także
współpracownikom i pracodawcy.
II. Role menedżerskie umożliwiające sprawne i
niedyskryminujące
zarządzanie pracownikami 50+
Wszystkie klasyczne koncepcje zarządzania uwzględniają znaczenie aspektów
społecznych działalności kierującego organizacją. Te aspekty zyskują na znaczeniu wraz
70
P. Sztompka, Kulturowe imponderabilia szybkich zmian społecznych: zaufanie, lojalność, solidarność, w: P.
Sztompka (red.) Imponderabilia wielkiej zmiany, PWN, Warszawa-Kraków 1999.
71
T. Schuller, Social and human capital; the search for appropriate technomethodology, Policy Studies 2000,
vol. 21, nr 1 , s. 25-35.
72
A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kliwer business, Kraków 2008, s.
18-19.
25
z postępującymi szybko zmianami w kierowaniu firmą, w najnowszych teoriach ich
udział można uznać wręcz za dominujący. Ich waga odzwierciedla się ze szczególna
mocą w odniesieniu do pracowników 50+. Ta zbiorowość wymaga bowiem szczególnej
dbałości o społeczne warunki pracy, o zaspokajanie specyficznych potrzeb ludzi
dojrzałych, pozbawionych już długoletniej perspektywy rozwoju zawodowego, którym
jednak należy się respekt z tytułu bogatej wiedzy i doświadczeń. Warto wskazać te role
menedżerskie, których pełnienie wydaje się szczególnie przydatne z punktu widzenia
zarządzania pracownikami w starszym wieku.
1. Przedsiębiorca intelektualny
Pojęcie „przedsiębiorca intelektualny” wprowadził S. Kwiatkowski, który
charakteryzuje go w następujący sposób:73 1/ porusza się jednocześnie w wielu
środowiskach, a tworzone przez niego powiązania charakteryzują się wyjątkową
różnorodnością, co stanowi istotną bazę wpływu, a nawet władzy; łączy ze sobą dwa
nietradycyjne zasoby, które powiększają się w miarę zużywania: wiedzę i kontakty; 2/
integruje proces zbierania i przetwarzania informacji oraz jej selekcjonowania
(przygotowywania decyzji) z procesem wyboru wariantów działania (podejmowaniem
decyzji); 3/ porusza się swobodnie w czasie i przestrzeni, a także w sferach refleksji i
czynu, co ułatwia mu działanie w sposób „globalny”; 4/ umiejętnie tworzy sytuacje, w
których brak miejsca dla strategii niewygrywających; 5/ postrzega rolę pełnioną w
przedsiębiorstwie lub przedsięwzięciu jako intelektualne wyzwanie oraz przygodę
dostarczającą intelektualnych satysfakcji; 6/ przywiązuje wagę do kwestii etycznych i
rozwoju (także intelektualnego) pracowników. Intelektualizacja przedsiębiorczości
oznacza, że światy intelektu i przedsiębiorczości (materialne i niematerialne) zbliżają się
i przenikają wzajemnie74.
Do tej kwestii odnosi się wielu innych autorów, m.in. P. Drucker, który twierdzi,
że świat intelektualny nie równoważony przez menedżera staje się światem, w którym
każdy robi swoje nie robiąc niczego, a świat zarządzania nie równoważony przez
intelektualistę staje się biurokracją i ogłupiającą szarzyzną człowieka organizacji. Jeśli
73
Klasyfikacja Autora prezentowana jest w skrócie. Pełna charakterystyka cech przedsiębiorcy intelektualnego
zawarta jest w pracy: S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa 2000, s. 24 – 26.
74
Na temat „intelektualizacji przedsiębiorstwa” pisze S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, s. 9197.
26
obydwa światy wzajemnie się równoważą, mamy do czynienia z twórczością i
porządkiem, ze spełnieniem i misją”75.
Wizja funkcjonowania przedsiębiorcy intelektualnego we
współczesnym
przedsiębiorstwie wiąże się nierozłącznie z problematyką kierowania ludźmi, w tym
obszarze bowiem ujawnia się ogromna siła związku intelektu z efektywnym
zarządzaniem firmą. Z perspektywy zarządzania ludźmi w starszym wieku można
stwierdzić, że wola i umiejętność pracodawcy wykorzystywania ich wiedzy,
doświadczeń i motywacji jest miarą uruchamiania własnego potencjału kwalifikacji i
zasad etycznych, który powinien towarzyszyć zawsze przedsiębiorcy, by można mu było
przypisać miano „intelektualnego”.
2. Przywódca
Kluczem do przywództwa są dobre cele: mierzalne, osadzone w czasie,
realistyczne, ambitne i uzgodnione. Przywódca musi też umieć „ujmować zagadnienia w
ramy” – wybierać te aspekty, akcentować te sprawy, na których chce skupić uwagę
pracowników, wyznaczać problemy wymagające rozważań, ustalać przyczyny ich
wystąpienia, i dokonywać wyboru sposobu rozwiązania. Cele przywódcy w
przedsiębiorstwie powinny obejmować priorytety przedsiębiorstwa, jego wartości
(ideologię) i strukturę jego systemu społecznego. W każdym z tych rozdziałów jest on
odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, ich komunikowanie i urzeczywistnianie76.
Czynnikiem budowania przywództwa w organizacji (a dla niektórych jego istotą)
jest zaufanie pracowników, oparte na przeświadczeniu, że ich prawa i interesy nie
zostaną nadużyte. Jak głosi P. Robbins: „Nie da się przewodzić ludziom, którzy ci nie
ufają. (…) Dostęp do wiedzy i twórczego myślenia [podwładnych – E.K.] potrzebnego do
rozwiązywania problemów zależy od tego, w jakim stopniu ludzie mu ufają. Zaufanie i
zasługiwanie na nie określa dostęp przywódcy do wiedzy i współpracy”77. Przywództwo
opiera się na szacunku i zaufaniu, a nie na lęku i uległości. Dodajmy, że zaufanie musi
być obustronne: podwładni mają obdarzać nim zwierzchnika, a ten podwładnych.
Inspirujące jest porównanie działań przywódcy do poczynań dyrygenta. Przywódca
potrafi „grać w zespole” na wzór orkiestry jazzowej, w której każdy chce wystąpić jako
75
P. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1993, s. 174-175.
Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie struktury decyzje tożsamość, tłum. K. Bolesta – Kukułka,. PWE,
Warszawa 1995, s. 504
76
27
improwizator, lider jest uzależniony od pozostałych muzyków, ale potrafi uzyskać
idealne wspólne brzmienie78. Dawanie przykładu jest znamieniem przywództwa od
starożytności79.
Osią przywództwa ostatnich dekad jest kierowanie zmianą, która stanowi
wspólny mianownik dla współczesnych organizacji działających w warunkach
„uogólnionej niepewności”. Przedsiębiorstwo musi się zmieniać czasem szybciej niż
otoczenie, a korzystną zmianę zapewnia przywództwo transformacyjne, które daje wizję
rozwoju, mobilizuje uczestników na jej rzecz, instytucjonalizuje (strukturyzuje i
porządkuje) proces przemian potrzebnych do urzeczywistnienia wizji80. Polega na
formowaniu tej wizji i przekazaniu jej pracownikom, inspirowaniu innowacyjności na
wszystkich jej szczeblach, motywowaniu do zrobienia więcej, niż pierwotnie się
zamierzało. Jest ono przeciwstawiane przywództwu transakcyjnemu, którego istotę
najlepiej tłumaczą socjologiczne koncepcje wymiany i gry społecznej, oparte na
przekonaniu, że władza przywódcy to umiejętne posługiwanie się mechanizmem „coś za
coś”81. Przywódca transakcyjny to wytrawny gracz, umiejętnie wykorzystujący
psychologiczny mechanizm kalkulowania; odwołuje się do racji, interesów, korzyści82.
Ewolucja zmierza w kierunku przywództwa transformacyjnego, którego istotą jest
wspieranie pracowników w traktowaniu rzeczywistości jak tworzywa, a nie źródła
ograniczeń. Jak określił P. Senge, menedżer „ma nastawiać ludzi nie tylko na reakcje, ale i
na kreacje”83.
Wymaga
to
zacieśniania
ściślejszych
relacji
między
kierownictwem
a
pracownikami, które stają się podłożem partnerstwa nie tylko w osiąganiu, ale także w
77
S.P. Robbins, Prawdy o kierowaniu ludżmi…i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003, s. 70.
B. Bjerke, Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 287.
79
Najbardziej znacząca książka Ksenofonta „Cyropedia” stała się w kolejnych stuleciach podręcznikiem
przywództwa. Ksenofont akcentuje dawanie przykładu, pisząc, że przywódca powinien
wyraźnie
demonstrować, że w lecie może wytrzymać upały, a w zimie chłody, pokazywać, że w trudnych chwilach znosi
niewygody na równi ze swoimi ludźmi, a może nawet lepiej od nich. „Cyropedia” to dialog filozoficzny oparty
na edukacji Cyrrusa Wielkiego, który użyczył imienia postaci literackiej doskonałego króla rządzącego
doskonałym państwie.
80
N.M. Tichy, D.O. Ulrich, The leadership challenge: A call for transformational leader, Sloan Management
Review, jesień 1984, s. 59 – 68.
81
Na temat przywództwa transakcyjnego i transformacyjnego w koncepcji Burnsa – zob. Peters i Waterman, In
Search of Excellence, Harper & Row, Sydney 1984, s. 82. Wyd polskie „Poszukiwanie doskonałości w
biznesie”, wyd. Medium, Warszawa 2000.
82
Dąży do efektywności, używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje i
modyfikuje oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje; instrumentalnie traktuje
strukturę organizacyjną, formalne nagrody i kary – manipuluje nimi w celu uzyskania pożądanych warunków,
które wywołują pożądane zachowania. Por. na ten trmat K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii
rozwoju firmy, wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999, s. 62.
83
P. Senge, Piata dyscyplina op. cit. 2004., s. 395.
78
28
tworzeniu celów firmy. Leży ono u podstaw koncepcji zwanej „zarządzaniem
partnerskim” (employeeship), która zawiera w sobie dwa aspekty: 1/ uzewnętrzniany
poprzez współtworzenie procesów rozwojowych i systemu wspólnych działań oraz 2/
wewnętrzny, oparty na podobieństwie postaw, przekonań i odczuć bez względu na
pełnioną rolę (u pracodawców i pracowników a także organizatorów, wykonawców i
odbiorców)84. Warunkiem podjęcia wyzwań, jakie niesie tego typu zarządzanie, jest
przyjęcie przez wszystkich pracowników za oczywiste, że uczestniczą w tworzeniu
celów, realizują je oraz partycypują w korzyściach wynikających z ich realizacji.
Przejmują też wspólną odpowiedzialność za siebie i rozwój firmy. Poszerza się więc
znacząco ich uprawnienia.
Coraz większym zainteresowaniem naukowców i praktyków cieszy się
przywództwo pośrednie, które polega na uszczuplaniu tradycyjnej roli menedżera85.
Wraz ze złożonością działań organizacji wszelkie nakazowe metody tracą na znaczeniu
ustępując pola wspieraniu i stymulowaniu. Przywództwo pośrednie koncentruje się na
przekazywaniu wizji i wartości, które inspirują do działania, na słuchaniu podwładnych,
stwarzaniu im warunków swobody przy jednoczesnym wykazywaniu troski o nich i
stawianiu siebie jako przykładu do naśladowania. Kierownik ma działać niczym
„niewidzialna ręka”, która steruje w sposób niezauważalny. Kiedy pośrednie
przywództwo
funkcjonuje
nienagannie,
pracownicy
mają
prawo
powiedzieć:
wykonaliśmy to sami86, a kierujący powinni starać się być pierwszymi wśród równych87.
Naturalną konsekwencją przyjętych powyżej założeń jest uznanie, że stajemy w
obliczu akceptacji formuły przywództwa oddolnego, sprawowanego przez „każdego
członka zespołu realizującego program”, bez względu na miejsce zajmowane w
hierarchii, jeśli przejawia on inicjatywę, gotowość podejmowania decyzji, ucieleśnia
wartości organizacyjne i ma poczucie odpowiedzialności zawodowej, które w przypadku
tradycyjnej organizacji było zarezerwowane wyłącznie dla ludzi z najwyższego szczebla
zarządzania88. Jego podstawą nie jest już sprawowany urząd czy pełniona funkcja, ale
właściwości i postawy konkretnej osoby. Jego korzenie płyną z wiedzy specjalistycznej
84
Por. na ten temat C. Moller: Employeeship, Wyd. TMI, 1996.
P. Senge, Kierowanie organizacjami uczącymi się. Odważni, silni i niewidzialni, w: F. Hosselbein,
M.Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997, s. 67.
86
G. Pinchot: Tworzenie organizacji o wielu przywódcach, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider
przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997, s. 52.
87
B. Jamka, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
1997, s. 122-137.
85
29
lub szczególnie cenionych umiejętności, wywodzą się z osobistych związków
międzyludzkich lub pochodzą z wielkiej niematerialnej siły, jaką jest autorytet osobisty i
charyzma89.
Zbliżamy się do epoki, w której każdy pracownik będzie przejmował po kolei rolę
lidera wykorzystującego specjalistyczną wiedzę i umiejętność wpływania na innych po
to, by realizować wspólną wizję. Oznacza to odejście od zasady, że jedna grupa osób
proponuje wizję, wartości i kierunek działań, a inna grupa wprowadza je w życie.
Wprawdzie wizja przyszłości organizacji nadal rozpoczyna się na ogół na najwyższym
szczeblu, to jednak każdy powinien mieć w niej swój wkład, a przynajmniej
zaakceptować ją i przyjąć jako kierunek działań. W zależności od zadania, piramida musi
raz stać na podstawie a raz na wierzchołku90. Charakterystycznym rysem nowych relacji
w organizacjach stanie się
przyjmowanie na siebie raz roli przewodzącej, raz –
podporządkowanej. Dążenie do sukcesu będzie owocne, gdy zrezygnuje się z
mechanicznych podziałów na kierowników i podwładnych. Podporządkowywanie się
stanie się elementem składowym przewodzenia, a tego rodzaju perspektywa stanowi
trudne psychologicznie wyzwanie. Ludzie organizacji, zwłaszcza ci pełniący obecnie
funkcje kierownicze, stają wobec konieczności nauczenia się, jak podporządkowywać się
czyjejś woli i decyzjom bez uszczerbku dla własnego poczucia godności. Potrzeba
występowania równolegle w obu rolach – przywódcy i podwładnego będzie wymagała
eliminowania negatywnych skojarzeń związanych z pojęciem „podporządkowanie” i
zastąpienia ich znaczeniami pozytywnymi, zorientowanymi na wynik podejmowanych
działań. Wymaga to wypracowania nowej kultury organizacyjnej (…)91.
Warunkiem powodzenia wszystkich zarysowanych wyżej przemian w myśleniu o
przywództwie w organizacji są zmiany postaw jednostkowych. Nie można dokonać
odgórnie reengeeringu ludzi. Zdolnych, samodzielnych pracowników organizacja nie
zmusi do działania, a menedżer nie zobliguje do innowacyjności i przedsiębiorczości.
Sedno sprawy polega na tym, że na końcu procesów delegowania uprawnień,
poszerzania autonomii, człowiek sam musi uprawnić się do działania. Prawdziwa
zmiana zależy od motywacji i umiejętności przewodzenia samemu sobie. Przywództwo
88
Por. W. Bridges, Kierowanie organizacją odchudzoną, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider
przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997, op. cit. s. 2.
89
S. Helgessen, op. cit. , s. 49.
90
K. Blanchard: Stawianie piramidy organizacyjnej do góry nogami, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith, R.
Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997, s. 101.
30
oddolne nie byłoby możliwe bez wyrazistej potrzeby i umiejętności kierowania swoim
zawodowym życiem, bez stworzenia definicji swojej roli, bez prób kształtowania
rzeczywistości przy uwzględnieniu własnych dążeń.
Przewodzenie samemu sobie
opiera się na znajomości własnego ja, ale znajomość ta nie byłaby pełna bez pomocy
doradców92, jako że subiektywny wizerunek własnej sylwetki zazwyczaj odbiega od
rzeczywistego. Życzliwy, ale krytyczny zwierzchnik może stanowić istotną pomoc w
uświadomieniu atutów i niedociągnięć.
Zarządzanie partnerskie, zarządzanie oddolne – to koncepcje, które z natury
rzeczy są lepiej znane młodym adeptom szkół i uczelni, starsi pracownicy powinni
poznawać kanony tych podejść przede wszystkim od własnych pracodawców i
menedżerów, którzy rezygnując z zarządzania nakazowego umożliwią ludziom w
starszym wieku skorzystanie z dobrodziejstw nowych trendów w
przywództwie
organizacyjnym.
3. Coach
W analizach funkcji menedżerskich pojawia się pytanie, czy menedżer powinien
być coachem? Kwestia ta dzieli autorów. Jedni twierdzą, że „w relacji, która z założenia
jest asymetryczna należy raczej mówić o współpracy między przełożonym a
podwładnym z elementami coachingu”93, inni wyrażają przekonanie, że menedżer
występuje w roli coacha94. Cechy wspólne dla pracy coacha i menedżera współczesnej
organizacji przemawiają raczej za tą drugą tezą. Wspierają ją wszystkie nowe trendy
zarządzania ludźmi w organizacji: postulaty dbałości o rozwój pracowników, o
wprowadzanie nowoczesnych szkoleń, o zainteresowanie potrzebami pracownika, itp.
Menedżer odpowiada za rozwój pracowników, budowanie ich kompetencji. To samo
stanowi istotę pracy coacha. Podstawową powinnością coacha jest dobór stylu pracy do
potrzeb klienta, podstawowym obowiązkiem menedżera jest indywidualizacja
kierowania. Te cele też są identyczne. Warto uznać, że menedżer realizuje funkcje
91
D. K. Smith: Podporządkowanie się jako element przewodzenia,, w: F. Hasselbein, M.Goldsmith, R.
Beckhard, Lider przyszłości op. cit. s. 208.
92
R. J. Leider: Ostateczne zadanie przywódcy, w: F. Hasselbein i in., op. cit. s. 194.
93
Jeśli partnerstwo utożsamia się z symetrycznością relacji - warunek ten nie jest formalnie spełniony w
relacjach menedżer – pracownik. Element partnerstwa może jednak polegać na tworzeniu warunków dogodnych
dla nauki, dbałości o jej przebieg. Zob. D. Kukiełka-Pucher, Coach - klient: etapy budowania relacji, w: M.
Sidor-Rządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s.
99.
31
właściwe roli coacha (choć pełni też wiele innych) i przychylić się do opinii o zasadności
propagowania coachingu menedżerskiego. Coraz więcej autorów postuluje wdrażanie
„kultury coachingowej” w przedsiębiorstwach. W propozycjach budowania programów
takiej kultury Cz. Szmidt apeluje o pozyskanie dla niej akceptacji i wsparcia
menedżerów, którzy muszą dostrzec korzyści z coachingu i włączyć go do codziennego
działania, a także powiązać procesy coachingowe z innymi działaniami w sferze zzl i
oceną ich efektywności95.
Przyjrzyjmy się więc powinnościom menedżera-coacha.
W coachingu wyróżnia się trzy główne specjalności: coaching umiejętności
(skupiony na doskonaleniu zbioru umiejętności lub jednej z nich), coaching
efektywności (skupiony na zwiększaniu skuteczności, by sprawniej realizować zadania),
coaching rozwoju osobistego (stwarza przestrzeń do zastanowienia się nad sobą, nad
swoimi perspektywami i celami życiowymi)96. Zdaniem specjalistów, każda z tych
specjalności ma zastosowanie w miejscu pracy i każda powinna stać się częścią
coachingu menedżerskiego, wykonywanego przez kierownika wobec podwładnych.
Niezależnie od profesjonalnych reguł coachingu, menedżerowie w toku bieżącej pracy są
w stanie praktykować tzw. coaching behawioralny, który łatwo wpleść w codzienne
obowiązki menedżera. Postuluje się nawet, by menedżerowie stosowali profesjonalne
metody coachingowe, np. według behawioralnego modelu GROW, który dostarcza
konkretnej formuły współpracy menedżera-coacha z podwładnym97. Pozwala on na
włączanie się menedżera w rozwiązywanie problemu w sposób ustrukturyzowany,
poprzez wyznaczenie celu, planu jego realizacji i monitoringu poczynionych postępów.
Menedżer ma pomagać pracownikowi wykorzystywać kumulujące się w firmie
doświadczenie, które jest dużą wartością, ale nie stanowi usystematyzowanego zbioru
informacji łatwych do przekazania. Docierają one do pracownika dopiero przez
bezpośredni, dłuższy kontakt. Menedżer ma dbać o dostosowanie stopnia trudności
stawianych zadań do poziomu pracownika i podwyższanie skali ich trudności, bo służy
94
Np. J. Santorski, Coaching wewnętrznego nastawienia, w: M. Sidor-Rządkowska Coaching. Teoria, praktyka,
studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 158 i nast.
95
Cz. Szmidt, Coaching a zarządzanie strategiczne, w: M. Sidor-Rządkowska, Coaching. Teoria, praktyka,
studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 50-52.
96
P. Smółka (red), Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów,wyd. Helion, Gliwice 2009, s.
9 oraz 50-51.
97
Model zakłada cztery etapy współdziałania: G (goal) - określenie celu – przypomnienie standardu
efektywności, R (reality) – przegląd sytuacji bieżącej i porównanie jej z sytuacją pożądaną, O (options) –
przegląd pomysłów na zwiększenie efektywności, W (way forward) - podsumowanie pomysłów i zaplanowanie
konkretnych działań: co jak i kiedy zostanie zrobione. P. Smółka, Coaching…op.cit. s. 52 – 53.
32
to jego rozwojowi. Osiągnięcia w tym względzie zależą nie tylko od woli i możliwości
menedżera ale i od cech oraz nastawień osób, którym oferuje się różne możliwości.
Ludzie mają zróżnicowaną zdolność i skłonność do przyswajania wiedzy i nabywania
umiejętności, różny jest stopień ich otwartości na nowe wyzwania. Pomoc w
wykorzystaniu i rozwijaniu potencjału ma więc polegać także na stymulowaniu woli
poszerzania horyzontów i pogłębiania kompetencji. Można spotkać się z twierdzeniem,
że ten typ coachingu ma polegać na „regularnych rozmowach przełożonego z
podwładnym prowadzonych przy użyciu wystandaryzowanego formularza i służących
ocenie wykonywanych zadań”98. Jest to jednak zbyt wąska perspektywa zważywszy, że
w naszych czasach pojęcie „rozwój pracownika” obejmuje nie tylko wzbogacanie wiedzy
zawodowej i doskonalenie profesjonalnych umiejętności, ale także formowanie
proorganizacyjnych postaw i budowaniem tożsamości wspólnej.
Interesującym podejściem jest proponowany przez psychologów nurtu
psychologii pozytywnej99 tzw. „coaching mocnych stron” (strengths coaching), który
uwypukla predyspozycje jednostki w pewnych dziedzinach i szczególną efektywność w
pewnych działaniach. Uświadamianie jednostce jej mocnych stron dodaje jej odwagi i
stwarza poczucie własnej skuteczności, a to prowadzi do stabilnej samooceny i wiary w
sukces, dzięki którym człowiek łatwiej otwiera się na nowe możliwości i pełniej
korzysta z nadarzających się okazji100. Istotne dla coachingu postulowanego przez
psychologię pozytywną jest tzw, zjawisko przepływu (flow), zwane też „uskrzydleniem”,
„strumieniem”, „nurtem” lub „zaangażowaniem”. Występuje on w stanie optymalnego
doświadczenia życiowego, podczas którego człowiek odczuwa maksimum satysfakcji;
dzieje się tak wówczas, gdy próbuje się zrobić coś trudnego a zarazem wartościowego,
gdy posiada się zdolność świadomego kontrolowania wydarzeń, a w świadomości
panuje porządek. Jest to „stan całkowitego zaangażowania w wykonywaną czynność dla
98
Ł.T. Marciciak, Pojęcie i odmiany coachingu, w: M. Sidor-Rządkowska, Coaching. Teoria, praktyka, studia
przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 24.
99
Psychologia pozytywna (skoncentrowana na naukowym badaniu pozytywnych emocji, zaangażowania i
pczucia sensu): 1/ wypracowuje podejścia i techniki pomagające ludziom przesunąć uwagę z negatywnych
aspektów życia na pozytywne, 2/ rozwija „język mocnych stron” – stąd postulat, by stosować coaching oparty na
zaletach (strenght coaching): człowiek, który regularnie „używa” swoich zalet polepszy jakość swojego
codziennego funkcjonowania; 3/ balansuje strony negatywne i pozytywne, skupia się na pozytywnych
stanowiących przeciwwagę dla negatywnych, 4/ buduje strategię pielęgnującą nadzieję. – por. T. Ochinowski,
Coaching biznesowy a psychologia pozytywna, w: M. Sidor-Rządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia
przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 172 – 173. Autor opiera tę klasyfikację na rozważaniach
C. Kauffmana zawartych w Harvard Mental Health Letter, Positive psychology in practice 2008, nr 11, s. 1-3.
100
Por. na ten temat C.R. Snyder, S.J. Lopez, Positive Psychology, Sage, Thousand Oaks 2007.
33
niej samej, a nie ze względu na jej znaczenie czy konsekwencje”101. „Przepływ” to ważny
wyznacznik motywacji wewnętrznej (największą motywację wewnętrzną budują osoby,
które go doświadczają), silnie wspomaga kreatywność, a najprawdopodobniej także
odporność na stres. Budowanie mocnych stron przyczynia się do wyzwalania
osobowości autotelicznej: z poczuciem kontroli nad otoczeniem, z niesamolubną
indywidualnością, ze zdolnością do świeżego i całościowego odbioru rzeczywistości102.
Dostarczaniu
informacji
o
mocnych
stronach
powinno
towarzyszyć
informowanie o słabościach. W zakorzenionej w naszym kraju kulturze korekcyjna
informacja zwrotna, choć bezcenna dla możliwości doskonalenia się, nie jest dobrze
przyjmowana, wyolbrzymia się jej akcenty krytyczne i traktuje jako wyraz niechętnego
stosunku do pracownika, nie zaś troski o jakość jego pracy i woli rozwijania jego
kompetencji. Jednak umiejętność udzielania konstruktywnej, korekcyjnej informacji
zwrotnej jest uznawana za elementarną powinność menedżera – coacha103. Powinien to
praktykować w toku ocen pracowniczych ale także w codziennych doświadczeniach
zawodowych, które powinny być omawiane wspólnie. Coaching menedżerski powinien
promować self-coaching - zachęcanie pracownika, by stał się coachem dla samego siebie,
skutecznie dążył do wyznaczonego celu i radził sobie z kolejnymi wyzwaniami104.
Celem coacha ma być zawsze budowanie kompetencji i uruchamianie potencjału
nakierowanego na realizację konkretnych zadań organizacyjnych, zaspokajanie
konkretnych potrzeb organizacji. Instrumenty rozwoju trzeba dopasowywać do
charakteru podejmowanych przedsięwzięć i do braków w potencjale pracownika, które
należy przedtem zdiagnozować. Jeśli brakuje mu wiedzy – potrzebne są szkolenia lub
samokształcenie. Jeśli brakuje mu umiejętności praktycznych – zalecane jest włączanie
go do projektów, w których ma szansę te umiejętności pogłębić. Jeśli braki dotyczą
gotowości do działań – trzeba szukać metod pogłębiających jego zaangażowanie.
Wszelkie metody mają być starannie dobrane, naganne jest zaś uleganie szkoleniowym
modom albo podejmowanie szkoleń po to, by „zrealizować plan”.
Coach z rozwagą dobiera środki rozwoju, dopasowując je nie tylko do
organizacyjnych zadań, ale i do potrzeb i celów pracownika. Według klasycznej
101
E. Trzebińska, Psychologia pozytywna, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 26.
M. Csikszentmihalyi, Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, tłum. M. Wajda-Kacmajor,
Biblioteka Moderatora, Taszów 2005, s.
103
Pisze o tym M. Landsberg, Tao szkolenia, Studio Emka, Warszawa 1999.
104
Wymaga to wiedzy specjalistycznej zawartej w wielu dostępnych poradnikach psychologicznych i źródeł
wiedzy o zjawisku coachingu.
102
34
koncepcji E. Scheina, człowiek realizuje swoją karierę w oparciu o różne wartości, do
których zaliczyć trzeba: 1/ władzę (celem zawodowym staje się wówczas zdobycie
wysokiej pozycji w strukturze, awanse pionowe), 2/ poszerzanie wiedzy w danej
dziedzinie (celem jest w wówczas pozyskanie pozycji eksperta, renoma „fachowca”), 3/
bezpieczeństwo (celem jest stabilizacja zawodowa,
utrzymanie więzi z firmą), 4/
inicjatywę, kreatywność (celem jest tu unikanie rutynowych działań, uczestnictwo w
coraz to innych przedsięwzięciach, ulepszanie rzeczywistości), 5/ autonomię i
niezależność (celem zawodowym jest praca samodzielna, możliwość podejmowania
decyzji)105. Ustalenie profilu potrzeb wewnętrznych pracownika pomaga skutecznie go
motywować, ale może też służyć jako podłoże proponowanych koncepcji jego rozwoju.
Menedżer
–
coach
przyczynia
się
do
rozwoju
pracownika
poprzez
współdziałanie, ale także poprzez dawanie przykładu. Autorzy słusznie zwracają uwagę,
że rozwijanie kompetencji pracownika może następować poprzez uczenie się
zamierzone a także niezamierzone106. Źródłem budowania kompetencji w sposób ciągły
jest np. obcowanie z osobami, które tworzą rdzeń firmy (menedżerami, osobami o
długim stażu), które mają wiedzę i proorganizacyjne nastawienia. Dobre efekty ich
działań są najlepszą rękojmią dla wszystkich pracowników. To wartości i normy
faktycznie przestrzegane w firmie przez prominentnych jej przedstawicieli stanowią
kanwę formowania przekonań i działań daleko bardziej skuteczną od deklarowanych w
misji firmy czy propagowanych na szkoleniach. Menedżer ma być ich uosobieniem.
Dawanie przykładu jest szczególnie ważne w procesach adaptacji zawodowej
(zaniedbywanej w wielu firmach), która ma polegać na przyswajaniu wiedzy, szybkiej
integracji z zespołem, identyfikacji z firmą.
Menedżer – coach musi widzieć różnicę między indoktrynacją a nauczaniem. Ta
pierwsza jest instrumentem władczym, jest narzucana w interesie indoktrynującego,
implikuje posłuszeństwo, nie pozostawia pracownikom wyboru, nie wymaga też od nich
wysiłku intelektualnego. Nauczanie służy uczniom, a nie nauczycielowi - dostarcza
pracownikom informacji i argumentów, spośród których mogą wybierać te, które im
odpowiadają. Menedżer – coach powinien też znać różnicę między komunikowaniem
informacyjnym a perswazyjnym. Informacje dostarczają wiedzy, pomysłów, służą
wyjaśnianiu lub instruowaniu; prezentowane są neutralnie, w sposób rzeczowy,
105
E. Schein, Career Dynamics. Maching Indywidual and Organizational Needs, za:. A. K. Koźmiński, W.
Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1996, s. 524 – 525.
106
Pisze o tym P. Smółka, Generator…, op.cit. s. 225 i nast.
35
obiektywny. Perswazja formuje postawy, zmienia je107. W praktyce różnica między w/w
zjawiskami nie jest łatwo dostrzegalna dla menedżerów, jednak sędziami w sprawie, z
którym z nich mamy do czynienia, są odbiorcy (pracownicy), a ci bezbłędnie potrafią
dostrzec elementy nacisku, które często rodzą spontaniczny opór.
Menedżerowi można przypisać też rolę mentora, jeśli przyjąć ogólną definicję
mentoringu, np. proponowaną przez D. Taylora: mentoring ma miejsce wówczas, gdy
jedna osoba (mentor) pomaga innej (mentorowanej) przekształcić posiadaną wiedzę,
pracę lub sposób myślenia. Istotą jego działalności jest to, że zachęca do wypowiadania
się i zadaje odpowiednie, głębokie i nieagresywne pytania, aby umożliwić osobie
poddawanej mentoringowi samodzielne udzielenie odpowiedzi108.
Przywiązywanie przez menedżerów należytej wagi do sprawnego pełnienia roli
przedsiębiorcy intelektualnego, przywódcy i coacha jest elementem tworzenia dobrych
warunków psychospołecznych w środowisku pracy dla wszystkich pracowników. Warto
jednak postawić hipotezę, że szczególne znaczenie ma ono dla pracowników starszych,
oni bowiem mogą być beneficjentami tych ról w mniejszym stopniu dzięki edukacji
instytucjonalnej, w większym natomiast dzięki obserwacji i uczestnictwu w
praktycznych poczynaniach kierownictwa firm.
III. Funkcje menedżerów związane z rozwojem kariery
zawodowej pracowników 50+
W literaturze przedmiotu znajduje się wiele koncepcji dotyczących pomocy w
rozwiązywaniu problemów kariery zawodowej. Zróżnicowane są też poglądy na temat
podmiotów odpowiedzialnych za tę pomoc. Najważniejszą rolę przypisuje się osobom na
kierowniczych stanowiskach albo specjalnie powoływanym doradcom.
Jedną z teorii przypisujących tę rolę kierownikom zaprezentowali w 1981 r. . Z.B.
Leibowitz i N.K. Schlossberg. Wymieniają oni następujące funkcje109:
107
Krańcowym typem perswazji jest perswazja pobudzająca (agitacja, propaganda, indoktrynacja G. Jowett, U.
O’Donnell, Propaganda and Persuasion, Sage. Beverly Hills 1989, s. 12.
108
Na gruncie literatury odbywa się poszukiwanie różnic między nim a coachingiem. Zob. na ten temat D.
Taylor, Lider bez maski. Prawdziwa droga do sukcesu, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2009, s.
38-39.
109
Z.B. Leibowitz, N.K. Schlossberg, Training managers for their role in a career development system, Training
and Development Journal no 35, 1981, s. 72-79.
36
- specjalista ds. komunikacji z pracownikami (communicator): prowadzi
rozmowy z pracownikami, wysłuchuje ich , dba o dobra atmosferę,
- doradca (counsellor): pomaga pracownikom w ustaleniu ich umiejętności i
zainteresowań, pomaga w określeniu dróg rozwoju zawodowego oraz w strategii
realizacji uzgodnionego celu zawodowego,
- specjalista ds. oceny (appraiser): identyfikuje obowiązki zawodowe, wyznacza
zadania stanowiące podstawę oceny pracy, ocenia wykonaną pracę, opracowuje plan
dalszego rozwoju, monitoruje jego realizację,
- trener (coach): uczy konkretnych umiejętności, doradza poprawę działań, które
jej wymagają, wyjaśnia cele zespołu i całej organizacji,
- opiekun (mentor): organizuje udział pracownika w prestiżowych poczynaniach
organizacji, ustala dla niego wzór kariery zawodowej, wspiera go informując innych o
jego działaniach,
- ekspert (advisor): przekazuje oficjalne i nieoficjalne informacje o szansach
rozwoju w organizacji, doradza właściwe programy szkoleń, doradza wdrażanie
strategii korzystnych dla pracownika,
- pośrednik (broker): pomaga: w nawiązywaniu kontaktów pomiędzy
pracownikami, w dotarciu do właściwych ofert edukacyjnych i zatrudnieniowych, w
zidentyfikowaniu przeszkód utrudniających zmianę istniejącej sytuacji zawodowej oraz
istniejących możliwości rozwojowych,
- informator (refferal agent): informuje pracowników o problemach, identyfikuje
środki i możliwości ich rozwiązywania, wspiera kontakty pracowników z instytucjami
zewnętrznymi,
- rzecznik pracowników (advocate): opracowuje wspólnie z pracownikami plan
postulatów wobec wyższej kadry kierowniczej, planuje alternatywne strategie działań,
reprezentuje wspólne stanowisko pracowników wobec wyższej kadry kierowniczej.
Budowanie karier lokowane jest przez niektórych autorów (choć należą oni do
mniejszości) na barkach specjalnie powoływanych doradców.
S.K. Merman i J.E.
McLaughlin przedstawili działania takiego doradcy podzielone na 11 kategorii110: 1/
doradca/ informator (zdobywa informacje potrzebne do dokonania wyborów), 2/
nauczyciel-pomocnik (pomaga rozwijać umiejętności potrzebne na dotychczasowych /
110
S.K. Merman, J.E. McLaughlin, Unleashing human potential: The role of career counselor in industry,
Arrykuł prezentowany w Zeszytach Informacyjno-Metodycznych Doradcy Zawodowego, Zeszyt 25, wyd.
Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003, s. 13-14.
37
przyszłych stanowiskach), 3/ konsultant ds. rozwoju (kształtuje świadomość własnych
celów, wartości, mocnych i słabych stron), 4/ strateg/planista (pomaga przyjąć
odpowiedzialność za całą karierę poprzez budowanie asertywności, motywacji,
marketingu własnych atutów, poszukiwanie odpowiedniej pracy), 5/ konsultant
organizacji (budzi wrażliwość kierownictwa organizacji na potrzeby pracowników
dotyczące ich karier), 6/ kreator (pomaga kontrolować własną karierę np. poprzez
stwarzanie okazji do nauki), 7/ pomocnik-nauczyciel (pomaga rozwiązywać problemy i
doskonalić umiejętności), 8/ specjalista ds. integracji (rozwija zaufanie pracowników do
organizacji, pomaga dostrzec wpływ kariery na indywidualny styl życia), 9/ konsultant –
mediator (koordynuje potrzeby indywidualne i misję firmy), 10/ Filozof- futurysta (
udziela pomocy organizacji w zakresie skutków aktualnych problemów), 11/ kierownik
systemu (odpowiada za właściwy system zarządzania rozwojem). Ten wizerunek
dobrego doradcy ds. karier jest może nadmiernie rozbudowany, jednak trzeba pamiętać,
że wymagania dotyczące budowania drogi zawodowej wzrastają w szybkim tempie.
Warto postulować, by wskazane powyżej funkcje mogły być wpisane także w rolę
menedżera odpowiedzialnego za budowanie karier podwładnych.
Ważnym aspektem rozważań na temat karier zawodowych była kwestia
zgodności między interesem (potrzebami) pracowników i organizacji. Badania C.A.
O’Reilly’a, J. Chatmana i D.F. Caldwella wykazały, że poziom tej zgodności wpływa na
poczynania zawodowe pracowników i ich związki z firmą: im większy jest ów poziom
zgodności tym większa satysfakcja z pracy i mniejsza fluktuacja kadr w organizacji111
Zwracał na to uwagę M. Ballantine112, postulując w prognozowaniu i ukierunkowywaniu
karier pracowniczych powiązanie perspektywy socjologicznej i psychologicznej, które
winno stanowić podłoże wszelkich interwencji w kariery. Jednak napięcia między
indywidualnymi potrzebami, celami i aspiracjami a wymogami i celami organizacji wciąż
stanowią podstawowy problem karier zawodowych i są przedmiotem licznych
publikacji. Specjaliści zwracają uwagę, że osoby odpowiedzialne za zzl bardzo ostrożnie,
a często wręcz niechętnie ingerują w sprawy rozwoju pracowników obawiając się
negatywnych skutków dla organizacji. Kierownictwo popełnia też wiele błędów nawet
wówczas, gdy angażuje się w kierowanie karierami swych pracowników. Należą do nich:
111
C.A. O’Reylly, J. Chatman, D,F, Caldwell, People and organizational culture: a profile comparison
approach to assesing person – organization fit, Academy of Management Journal, no 34 (3), 1991, s. 487-516.
112
M. Ballantine, A New framework for the design of career interventions in organizations, British Journal of
Guidance and counceling, no 21(3), 1993, S. 233-245.
38
budzenie fałszywych oczekiwań dotyczących awansów, nadmierne biurokratyzowanie
ruchów kadrowych, obejmowanie usługami w zakresie planowania karier zbyt licznej
rzeszy pracowników (bez należytej ich selekcji), brak rzetelnych ocen rezultatów
programów rozwoju karier, rezygnowanie z pomocy specjalistów z powodu obawy, że
będzie to odczytywane jako objaw słabości113.
Ważna bazę teoretyczną dla opracowywania przez organizacje programów
rozwoju kariery zawodowej stanowią koncepcje cyklu kariery proponowane przez
znamienitych autorów.
E. Schein podzielił cykl rozwoju kariery zawodowej na cztery etapy: wejścia,
socjalizacji, środkowy i końcowy. W etapie końcowym wyróżnili następujące elementy,
ważne z punktu widzenia możliwości pozytywnego zwieńczenia procesu pracy
zawodowej: „odgrywanie roli opiekuna – mantora”, osiąganie równowagi pomiędzy
zaangażowaniem zawodowym, poświęcaniem czasu rodzinie oraz rozwojem własnym”,
„wycofywanie się i przejście na emeryturę”114.
M. London i S.A. Strumpf, korzystając z kategoryzacji D.E. Supera, podzielili
karierę na cztery etapy charakteryzując każdy z nich. Osoby 50+ wymagają wsparcia w
końcówce etapu trzeciego (środkowy okres kariery zawodowej, faza schyłkowa) oraz w
etapie czwartym (wycofywanie się z aktywności). Fazę schyłkową etapu trzeciego
charakteryzują jako czas, w którym może występować „przedwczesne wycofywanie się z
życia zawodowego”, „poczucie porażki”, „brak bezpieczeństwa”, „rozwój zaburzeń
psychicznych”. Etap czwarty znamionuje „psychiczne przygotowanie do emerytury”,
„znajdowanie nowych zainteresowań”, uczenie się akceptowania nowej, ograniczonej
roli”115.
J.E. Thompson, R.Z. Baker i N. Smallwood wyróżnili również cztery etapy kariery,
spośród których ostatni powinien oznaczać dla pracownika skupianie się na
reprezentowaniu organizacji wobec innych pracowników na różnych poziomach
struktury wewnątrz organizacji oraz wobec osób i instytucji poza nią. Pracownik
powinien być w tym okresie sponsorem obiecujących młodych pracowników, którzy
szykują się do objęcia ważnych stanowisk w organizacji116
113
Zob. na ten temat S.S. Lee, E.A. Rosen, Employee counseling services: Ethical dillemas, Personel and
Guidance Journal, no 62 (5), 1984, s. 276-280.
114
E. Schein, Career dyn amics. Matching organizational and indywidual needs, Addison-Wesley, MA 1978.
115
Zob. na ten temat M. London, S.A. Strumpf, Managing careers, Reading, Adison Wesley, MA 1982.
116
J.E. Thompson, R.Z. Baker, N. Smallwood, Improving professional development by applying the four-stage
career model, Organizational Dynamics, no 15, 1986, s. 46-62.
39
Na wszystkich etapach kariery zawodowej istotne dla pracownika jest wsparcie
udzielane przez mentorów, coachów i menedżerów. Pożyteczne ingerencje w kariery
odgrywają szczególną rolę w końcowej fazie pracy zawodowej. Warto wskazać
najważniejsze kierunki i formy wspierania pracowników w starszym wieku.
1.Praca z pracownikami w fazie stagnacji (plateau)
Faza ta dotyczy pracowników, którzy mają niewielką szansę lub zupełny brak
możliwości
dalszych
awansów
w
danej
organizacji.
Istnieje
wiele
metod
przeciwdziałania złym skutkom takiej fazy. D. Hall zaproponował przesuwanie
dojrzałych pracowników do innej pracy wymagającej dużego doświadczenia
i
wszechstronności. Osiąga się to dzięki tworzeniu stanowisk pracy właściwych przy
realizacji projektów, zmianie obowiązków przydzielanych specjalistom, dopuszczaniu
do czasowych zmian personalnych
na stanowiskach, kierowaniu pracowników do
innych działów – przesuwaniu na stanowiskach i poszerzaniu zadań zawodowych117.
2.Szkolenia
Szkolenia służą pracownikowi na każdym etapie jego kariery, pozwalając na lepsze
wykonywanie obowiązków, samodoskonalenie (nie zawsze związane z pracą
zawodową), przygotowanie do działań na innych stanowiskach. Szkolenia mają być
składową rozwoju karier pracowniczych także ludzi w starszym wieku. Konieczny jest
właściwy dobór tych szkoleń, oparty na dogłębnej analizie specyfiki celów, jakim służą;
pracodawcy powinno zależeć na tym, by jak najdłużej utrzymać cenionego pracownika,
pracownikowi – by jak najdłużej czerpał korzyści z pracy zawodowej.
3.Programy zdrowotne
Są to programy mające na celu utrzymanie pracowników w dobrej formie
psychicznej
i
fizycznej.
B.A.
Solomon
wyróżnia
następujące
ich
elementy:
upowszechnianie informacji dotyczących problemów zdrowia, warsztaty i seminaria
dotyczące problematyki zdrowotnej, programy kondycyjne oraz monitorowanie stanu
zdrowia pracowników118. Działania koncentrują się na problemie stresu, utrzymywania
właściwej wagi, kondycji fizycznej, właściwym odżywianiu, udzielaniu pierwszej
pomocy, profilaktyce zdrowotnej, bezpieczeństwie pracy oraz korzystaniu z używek.
Programy ochrony zdrowia pracowników są opłacalne nie tylko z punktu widzenia
117
D. Hall, Project work as an antidote to career plateauing In a declining engineering organization, Human
Resources Management no 24 (3) 1985, s. 271-292.
118
B.A. Solomon, Consensus on wellness programs, Personnel no 62, 1985, s. 67-72.
40
jednostki, ale i całej organizacji – służą obniżaniu kosztów funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
4. Poradnictwo związane z koniecznością odejścia z pracy
Perspektywa opuszczenia pracy na zawsze stanowi źródło poważnego stresu.
Warto inwestować w poradnictwo w tym zakresie i korzystać nie tylko ze specjalistów
zewnętrznych ale także z własnego personelu. Niewiele organizacji oferuje
zorganizowaną pomoc pracownikom przechodzącym na emeryturę, niektóre doradzają
w sytuacji przechodzenia wcześniejszego. Warto proponować doradztwo w takich
sprawach
jak
planowanie
finansowe,
system
podatkowy,
system
świadczeń
emerytalnych oferowanych przez firmę, zmiana systemu ubezpieczeń, warianty wypłat
emerytury, opieka medyczna, problemy prawne związane z nowym statusem,
możliwości
kontynuowania
aktywności
zawodowej
i
pracy
w
charakterze
wolontariusza.
5. Interwencje związane ze stresem
Środowisko pracy obfituje w liczne źródła stresu. L.E. Tetrick i J.M. La Rocco
wskazują119, że czynnikami stresogennymi jest brak kontroli nad tempem, rezultatami i
metodami pracy, a także
praca oparta na powtarzających się czynnościach, nie
wymagająca kwalifikacji, w jednym miejscu, bez możliwości kontaktów, w dużym
tempie, wymagająca szybkich decyzji i dużej odpowiedzialności, w trudnych warunkach,
niebezpieczna, o dużym stopniu ryzyka, związana z brakiem jasności ról, w której
oczekiwania nie odpowiadają realnym możliwościom. Niektórzy autorzy za źródło
stresu uznają poczucie, że w pracy jest się w „gorszej” sytuacji120, wynikającej z
przejawów dyskryminacji zawodowej będącej skutkiem sytuacji materialnej, gorszych
osiągnięć, uprzedzeń itp. Każdy zawód ma specyficzne dla siebie czynniki stresu. Ma je
też każda faza kariery zawodowej, a szczególne znaczenie mają pewne czynniki w
schyłkowym etapie – dla ludzi starszych.
Wiadomo, że istotnym czynnikiem łagodzącym stres jest wsparcie ze strony osób
bliskich. W środowisku pracy rolę podmiotów wspierających powinni przejąć
menedżerowie. Z badań wynika, że wsparcie ze strony przełożonych spełnia funkcje
119
L. E. Tetrick, J.M. La Rocco, Understanding, prediction and control as moderator of the relationship
between perceived stress, satisfaction and psychological well-being, Journal of Applied Psychology no 72, 1987,
s. 538-543.
120
M.J. Davidson, J. Earnshaw (red.), Vulnerable worker: Psychological and legal issues, Wiley Chichester,
Londyn 1991.
41
łagodzące stres i jego skutki121. Znacząco wpływała na niwelowanie stresu pozytywna
komunikacja z przełożonymi, zarówno w sprawach zawodowych jak i pozazawodowych.
Programy redukcji stresu w miejscu pracy przynosiły lepsze rezultaty, gdy system
zależności pomiędzy zarządem firmy a pracownikami oparty był na zasadach wspólnego
rozwiązywania problemów a nie na starciu dwóch przeciwnych stanowisk122.
Wszystkie wskazane powyżej rozwiązania powinny być przedmiotem analiz
kierownictwa firm zatrudniających pracowników w wieku 50+; wprowadzanie ich w
życie zapobiegałoby niewątpliwie dyskryminacji starszych ludzi i przeciwdziałało
szkodliwym stereotypom .
IV. Doświadczenia krajów europejskich w zarządzaniu
wiekiem
Kraje europejskie podejmują starania o wprowadzenie rozwiązań korzystnych
dla starszych pracowników bez umniejszania szans wchodzenia na rynek pracy
pracownikom młodym. Tytułem przykładu prezentuję doświadczenia czterech krajów:
Austrii, Belgii, Finlandii oraz Polski123.
Austria
Niski udział osób zatrudnionych w wieku 50+ spowodował wprowadzenie
rozwiązań w postaci powołania Labour Market Service (LMS), który finansuje:
- 25% pensji oraz całą składkę emerytalną pracowników, którzy podejmą pracę w
wymiarze 50% na pięć lat przed osiągnięciem wieku emerytalnego i przejdą na
emeryturę pracując w niepełnym wymiarze godzin;
121
Zob. T.A. Beehr, L.A. King, D.W. King, Social support and occupational stress: Talking to supervisors,
Journal of Vocational Behavior no 36, 1990, s. 61-81. Autorzy przeprowadzali badania wśród pielęgniarek.
122
C.A. Heaney i współautorzy, Industrial relations, worksite stress reduction, and employee well-being: A
participatory action research investigation, Journal of Organizational Behavior no 14, 1993, s. 495-510.
123
Więcej przykładów z krajów europejskich prezentują M. Zięba, A. Szuwarzyński, autorzy opracowania
MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec strukturalnych zmian w gospodarce 50+.
Zarządzanie wiekiem, Gdańsk 2008. W opracowaniu tym są także prezentowane przykłady dobrych praktyk na
poziomie przedsiębiorstw.
42
- pensje dla nowych pracowników zatrudnionych dzięki redukcji czasu pracy
przez pracowników dotychczasowych o 20% z zachowaniem pełnego wynagrodzenia
przez 2 lata (model solidarności)124.
Belgia
Negatywne
konsekwencje
wprowadzenia
wcześniejszych
emerytur
spowodowały potrzebę opracowania kompleksowej strategii w postaci wdrożenia tzw.
Paktu Generacji zakładającego: więcej pracujących ludzi młodych, więcej starszych ludzi
w pracy, silniejszy system świadczeń społecznych , mniejsze podatki związane z pracą.
Pakiet przewiduje m.in.:
- ograniczenie przechodzenia na wcześniejszą emeryturę jedynie do sektorów
wymagających pracy szczególnie uciążliwej,
- przechodzenie na emeryturę najwcześniej od 60. roku życia,
- wprowadzenie dodatku do pensji dla ludzi pracujących po 62 roku życia,
- wprowadzenie rekompensaty dochodów dla pracowników starszych, którzy
zmieniają pracę z trudniejszej na łatwiejszą,
- uzależnienie otrzymania wcześniejszej emerytury przez osoby, które ją utraciły
w wyniku restrukturyzacji firmy od wyczerpania wskazanej procedury
poszukiwania pracy,
- wprowadzenie doradztwa i szkoleń dla osób starszych w zakresie kariery
zawodowej125.
Finlandia
Niski wskaźnik zatrudnienia osób starszych w latach 90. spowodował w Finlandii
wzrost zainteresowania zarządzaniem wiekiem i opracowanie polityki społecznej
poprzez kooperację instytucji państwowych, biznesu i organizacji pracowników.
Podstawowymi elementami koncepcji formowanej od 1995 r. były: - 1/ badania
profilaktyczne dla pracowników powyżej 35 roku życia by poprawić ich przydatność
zawodową, 2/ programy edukacji dla osób w wieku 45-50 lat, przygotowujące je do
124
R. Karazman, Employment and Labour market policies for an aging workplace and initiatives at the
workplace, National Overview Report: Austria, European Foundation for the Improvement of Living Conditions,
2007.
125
M. Lambert, Employment and Labour market policies for an aging workplace and initiatives at the
workplace, National Overview Report: Belgium, European Foundation for the Improvement of Living
Conditions, 2007.
43
nowych wyzwań, 3/ upowszechnianie badań naukowych świadczących o przydatności
ludzi starszych na rynku pracy i wskazujących czynniki rozwijania tej przydatności, 4/
promocja zarządzania różnorodnością z uwzględnieniem jej odłamu - zarządzania
wiekiem.
W 1995 r. rząd powołał Komisję ds. Starzejących się Pracowników w życiu
zawodowym, złożoną z przedstawicieli władz publicznych i uczestników rynku pracy, a
jej celem była analiza sytuacji starszych pracowników i opracowanie działań
zmierzających do poprawy ich położenia. Zadaniem Komisji było zdefiniowanie
czynników decydujących o poziomie zatrudnienia, na które można mieć wpływ. Komisja
opracowała program działań zaplanowanych na 5 lat, które miały być systematycznie
monitorowane. Podzielono je na trzy obszary: 1/ rozwój życia zawodowego, 2/
ponowne zatrudnianie bezrobotnych, 3/ rozwój zatrudnienia poprzez system składek
emerytalnych i socjalnych. Przedsięwzięte środki, które miały prowadzić do założonego
celu – utrzymania aktywności zawodowej starszych pracowników – to: 1/ szeroko
zakrojona kampania informacyjna obejmująca całe społeczeństwo, 2/ szkolenia
pracowników, 3/ działania badawczo-rozwojowe. Głównym adresatem postulatów
Komisji byli pracodawcy. Podkreślano wagę zmian w ich postawach wobec starszych
pracowników, a zwłaszcza uznanie przez nich znaczenia doświadczenia zawodowego,
które może przynosić organizacji więcej korzyści niż wiedza ogólna i wszechstronne
wykształcenie pracowników młodszych. Promowano szkolenia wśród starszych
pracowników i osób bezrobotnych, którym potrzebna jest aktualizacja wiedzy ogólnej i
zawodowej. Organizowano szkolenia skierowane do instytucji odpowiadających za
ochronę zatrudnienia, do personelu przemysłowej opieki zdrowotnej, do urzędów pracy,
do centrów pracowniczych i zawodowych. W proces ich promowania włączyły się
instytucje państwowe.
Najważniejsze wnioski wynikające z doświadczeń Finlandii to:
- zaangażowanie wszystkich zainteresowanych sfer społecznych w akcję na rzecz
budowania lepszych warunków zatrudnienia ludzi starszych dla firm i lepszych
warunków uprawiania pracy dla osób starszych
- stosowanie zarówno w działaniach legislacyjnych jak i społeczno-edukacyjnych
polityki „małych kroków”, która przynosi lepsze rezultaty aniżeli rewolucyjne
modyfikacje, ponieważ duże grupy społeczne są nieprzychylne radykalnym zmianom,
44
- uwzględnianie psychologicznych aspektów promowanych przemian, akcent na
wysiłki zmierzające do zmiany postaw pracodawców (świadome polepszanie warunków
pracy ludzi starszych)i pracowników (umiejętne wykorzystywanie stworzonych
szans)126
W 2005 r. podwyższono wiek emerytalny z 63 do 64 lat uzyskując akceptację dla
tej zmiany drogą szerokiej kampanii społecznej.
Polska
1. Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL
Zarządzanie wiekiem stało się jednym z filarów obszaru tematycznego
„Wspieranie zdolności adaptacyjnych firm i pracowników do strukturalnych zmian
gospodarczych oraz wspieranie wykorzystania technologii informacyjnych i innych
nowych technologii”. Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL jest częścią strategii Unii
Europejskiej na rzecz stworzenia większej liczby lepszych miejsc pracy i zapewnienia
szerokiego do nich dostępu. EQUAL to nowe sposoby rozwiązywania problemu
dyskryminacji na rynku pracy. Rozwiązania proponowane w tym programie mają
kształtować świadomość pracodawców i pracowników co do konieczności sprawnego
zarządzania wiekiem, by zapewniać rozwój firmy i utrzymanie miejsc pracy.
Koncentrowano się na doskonaleniu systemu utrzymywania zatrudnienia osób
zagrożonych utratą pracy ze względu na niedostosowanie kompetencji zawodowych
do wymagań pracodawców. Celem było spełnienie postulatów pracowników w kwestii
1/
stabilizacji
zatrudnienia,
2/
podmiotowego
traktowania
zwłaszcza
w
dyskryminowanej grupie 50+. Ważny aspekt tych działań to zakorzenienie wśród
pracodawców i pracowników idei kształcenia ustawicznego oraz zachęcanie do
podnoszenia kwalifikacji zwłaszcza ludzi w wieku 50+, których cechuje przywiązanie do
tradycyjnych form pracy i tradycyjnych zawodów.
Szereg projektów realizowanych w ramach IW EQUAL kierowano do
pracowników 40+ i 50+ w celu dostosowania ich umiejętności do nowych wymagań
rynku pracy. Należą do nich: Projekt „Pomysł na sukces”, „Ośrodek Renowator dla
małych i średnich przedsiębiorstw”, „Mayday”, „Sojusz dla pracy”, „Dojrzałość
wykorzystuje wiedzę”. Wspólne cechy wszystkich tych projektów to:
126
Rynek pracy a osoby bezrobotne 50+. Bariery i szanse, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa
2007, s. 71-81.
45
- diagnoza potrzeb szkoleniowych bazująca na przeprowadzonych badaniach
empirycznych,
- wykorzystywanie technik informacyjno-komunikacyjnych,
- indywidualizacja szkoleń,
- przekazywanie wiedzy w systemie mentoringu.
Wszystkie te metody zostały przetestowane, a ich efektywność w walce z
dyskryminacja starszych pracowników została potwierdzona. Rezultaty projektów
realizowanych w ramach IW EQUAL zostały wykorzystane w formułowaniu Programu
„Solidarność pokoleń 50+”.
2. Program Solidarność pokoleń. Działania na rzecz zwiększenia aktywizacji
zawodowej osób 50+ zawiera postanowienia Rządu dotyczące osób starszych w
nadchodzących latach. Obejmuje szerokie spektrum inicjatyw, których celem jest lepsze
wykorzystanie zasobów ludzkich w wieku 50 lat i więcej. Działania w tym zakresie
podejmowane są na poziomach: decyzji rządowych, inicjatyw pracodawców,
indywidualnego planowania uczestnictwa na rynku pracy. Program zmierza do
osiągnięcia wskaźnika zatrudnienia osób w wieku 55-64 lata na poziomie: - 40% w 2013
r., - 50% w 2020 r127.
Wśród wyznaczonych przez ten program celów znajdują się dwa związane
bezpośrednio z działalnością przedsiębiorstw i zależne bezpośrednio od działań
przedsiębiorców. Są to:
Cel 1/ Poprawa warunków pracy, promocja zatrudnienia pracowników po 50.
roku życia i zarządzanie wiekiem:
a/ prowadzenie kampanii informacyjnych, b/
upowszechnianie wiedzy na temat strategii zarządzania wiekiem i ich wdrażanie, c/
dostosowywanie warunków pracy do potrzeb pracowników po 50. roku życia, d/
uelastycznienie pracy dla osób 50+ e/ profilaktyka zdrowotna.
Cel 2/ Poprawa kompetencji i kwalifikacji pracowników po 50. roku życia: a/
tworzenie warunków dla budowania ścieżek kształcenia dla osób powyżej 45. roku
życia,` b/ upowszechnienie kształcenia ustawicznego dla osób w wieku 45+, c/
dopasowanie oferty szkoleniowej do potrzeb tej grupy osób128.
127
Program „Solidarność pokoleń 50+”.
Pozostałe cele to: Cel 3/ Zmniejszenie kosztów pracy związanych z zatrudnieniem pracowników po 50. roku
życia, cel 4/ Aktywizacja osób bezrobotnych lub zagrożonych utratą pracy po 50. roku życia, cel 5/ Aktywizacja
zawodowa osób niepełnosprawnych, cel 6/ Zwiększenie możliwości zatrudnienia kobiet, cel 7/ Ograniczenie
dezaktywizacji pracowników w systemie świadczeń społecznych.
128
46
Ramy niniejszego opracowania nie pozwalają na szczegółowe analizy
wprowadzanych
przez
poszczególne
państwa
rozwiązań
ustawowych
i
instytucjonalnych oraz ich skutków. Istotna jest jednak konstatacja, że rozwiązania te są
symptomem dbałości o pracowników w wieku 50+ i dążeń do utrzymywania ich jak
najdłużej na rynku pracy.
V. Proponowane kierunki badań Katedry ZZL ALK
i hipotezy badawcze
Uwzględniając perspektywę przedsiębiorstwa (pracodawcy) można stwierdzić,
że źródłem niewystarczającej aktywności zawodowej osób starszych są: 1/ brak
korzystnych
rozwiązań
organizacyjnych,
2/
dyskryminujące
postępowanie
pracodawców, które jest skutkiem 3/ ich dyskryminacyjnych nastawień.
Do najważniejszych działań pracodawcy na rzecz aktywizacji zawodowej osób
starszych warto więc zaliczyć:
- wprowadzanie rozwiązań organizacyjnych korzystnych dla osób starszych,
- eliminację zachowań pracodawców dyskryminujących osoby starsze,
- eliminację stereotypowych (dyskryminacyjnych) postaw wobec osób starszych.
1. Rozwiązania organizacyjne wspomagające sytuację osób starszych:
• oferty nietypowych form zatrudnienia, takich jak: praca w niepełnym wymiarze
czasu, praca na podstawie umów terminowych, samozatrudnienie w miejsce
zatrudnienia najemnego, praca na wezwanie, praca w domu, telepraca + koncepcja
tzw. „przejściowych rynków pracy”;
• szkolenia uzupełniające wiedzę i przekwalifikowujące;
• outplacement (zwolnienia monitorowane).
Hipoteza: Brakuje nietypowych ofert zatrudnienia dla pracowników 50+,
szkoleń uzupełniających kwalifikacje oraz przekwalifikowujących, a także
zwolnień monitorowanych.
47
2. Dyskryminujące zachowania pracodawców:
•
tworzenie bariery dostępu do pracy poprzez kierowanie się wiekiem w
decyzjach kadrowych dotyczących: a/ kandydatów do pracy (uwzględnianie
czynnika wieku w procesach rekrutacji, np. w ogłoszeniach i w decyzjach
skierowania kandydata do etapu selekcji), b/ pracowników (presja na przejście na
emeryturę z chwilą osiągnięcia wieku emerytalnego);
•
tworzenie bariery dostępu do szkoleń i innych form rozwoju zawodowego
dla osób w wieku przedemerytalnym.
Hipoteza: Pracodawcy wprowadzają / tolerują zachowania dyskryminujące
3. Stereotypowe przekonania pracodawców:
•
z wiekiem następuje obniżenie produktywności (dotyczy to sił fizycznych oraz
wydolności intelektualnej);
•
z
wiekiem
wzrasta
prawdopodobieństwo
pogorszenia
stanu
zdrowia,
niepełnosprawności, uzależnienia od opieki;
•
starsi ludzie nie nadążają za tempem zmian: nie ogarniają modyfikacji
technologicznych i kulturowych, niechętnie poddają się procesowi przemian
organizacyjnych;
•
starszym ludziom sprawia trudność poszerzanie wiedzy i umiejętności
zawodowych.
Starszy pracownik = pracownik wysokiego ryzyka
Hipoteza: Nastawienia pracodawców do osób starszych obarczone są
stereotypami
dyskryminującymi
**
W badaniach, na poziomie operacjonalizacji, warto
tematy:
I. Faktografia
1. Polityka kadrowa w firmie
1/ Obecne zatrudnienie osób 50+
uwzględnić następujące
48
2/ Stanowiska zajmowane przez osoby 50+
3/ Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w stosunku do osób 50+
4/ Rotacja na stanowiskach wynikająca z uwarunkowań osób 50+
2. Rekrutacja pracowników
1/ Przyjmowanie pracowników 50+ na tle procesu doboru kadr w firmie
2/ Metody rekrutacji (z punktu widzenia dostępu osób 50+ do nich)
3/ Elementy stosowane w instrumentach rekrutacyjnych (aspekt wieku)
4/ Wymagania stawiane kandydatom (z punktu widzenia kandydatów 50+)
3.Zwolnienia / odejścia pracowników
1/ Zwolnienia pracowników 50+ na tle zwolnień w firmie
2/ Odejścia pracowników 50+ na tle odejść z firmy
3/ Przyczyny zwolnień / odejść
2. Rozwój i szkolenia
1/ Udział pracowników 50+ w szkoleniach
2/ Kierunki szkoleń z punktu widzenia potrzeb pracowników 50+
II. Opinie i postawy kierownictwa firm
1/ Oceny wydajności pracowników 50+
2/ Ocena zalet / wad pracowników 50+
3/ Ocena korzyści / strat wynikających z zatrudniania pracowników 50+
4/ Dostrzeganie barier w zatrudnianiu osób 50+
5/ Proponowane formy wspierania pracowników 50+
49
Bibliografia
•
Ballantine,
M., A New framework for the design of career interventions in
organizations, British Journal of Guidance and counceling, no 21(3), 1993
•
Bartz, D.E., R.W. Hillman, S. Lehrer, G.M. Mayhygh, A Model for Managing
Workforce Diversity, Management Learning, vol 27, no 4, 1990
•
Beehr, T.A., L.A. King, D.W. King, Social support and occupational stress: Talking to
supervisors, Journal of Vocational Behavior no 36, 1990
•
Bjerke, B., Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
•
Blanchard, K., Stawianie piramidy organizacyjnej do góry nogami, w: F.
Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press,
Warszawa, 1997
•
M. Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa,
1997
•
Blanchard, K., M. O’Connor, Zarządzanie poprzez wartości, wyd. Studio EMKA,
Warszawa 1998
•
Blekesaune, M., P.E. Solem, Working Conditions and Early Retirement: a
Prospective Study of Retirement Behavior’, Research on Aging, no 27 (1)2005
•
Bolesta-Kukułka, K., Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, wyd.
Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1999
•
Bratnicki, M., J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, wyd. Akademii
Ekonomicznej, Katowice 2001
•
Brandtstadter, J., G. Renner, Tenacious goal pursuit and flexible goal adjustment:
Explication and age-related analysis of assimilative and accommodative strategies
of coping, Psychology and Aging, No 5(1), 1990.
•
Bridges, W., Kierowanie organizacją odchudzoną, w: F. Hasselbein, M. Goldsmith,
R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997
•
Burtless, G., J.F. Quinn, Retirements Trends and Policies to Encourage Work Among
Older Americans, Conference of the National Academy of Social Insurance,
Washington, DC, January 2000.
50
•
Casey, B., H. Matcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age:
policies and strategies in the UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM,
London 1993
•
Coleman, J.S., Social Capital In the Creation of Human Capital, “American Journal of
Sociology”, suplement 94, 1988.
•
Csikszentmihalyi, M., Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, tłum. M.
Wajda-Kacmajor, Biblioteka Moderatora, Taszów 2005
•
Davidson, M.J., J. Earnshaw (red.), Vulnerable worker: Psychological and legal
issues, Wiley Chichester, Londyn 1991.
•
Deal, T.E., A.A. Kennedy, Corporate Cultures, Penguin Book, Londyn 1988
•
Drucker, P., Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999
•
Duncan, C. Assessing anti-ageism routes to older worker Re-engagement, Work,
employment and society, vol. 17(I), 2003
•
Dusiński, A., Zasady etycznego postępowania w firmie, w: W. Gasparski (red.)
Europejskie standardy etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu, wyd. WSPiZ
im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003
•
Frąckiewicz, E., Znaczenie grupy osób starszych i jej aktywność na rynku nowych
technologii w procesie rozwoju społeczeństwa informacyjnego
•
Fukuyama, F., Kapitał społeczny, w: L.E. Harrison, S.P. Huntington, „Kultura ma
znaczenie”, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000.
•
Furunes, T., R.J. Mykletun, Why Diversity Management fails. Metaphor Analyses
unveil managers attitudes. Hospitatity Management no 26 , 2007.
•
Furunes, T., R.J. Mykletun, Age management In Norvegian hospitality business,
Scandinavian Journal in Hospitality and Tourism, vol.5, no 2, 2005.
•
Goleman, D., Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 2007
•
Gwiazda, A. Bezsilność polityki gospodarczej wobec problemu bezrobocia, Studia z
teorii i praktyki polityki, vol. 1, nr 22 2004.
•
Hall, D., Project work as an antidote to career plateauing In a declining engineering
organization, Human Resources Management no 24 (3) 1985
•
Heaney C.A., i współautorzy, Industrial relations, worksite stress reduction, and
employee well-being: A participatory action research investigation, Journal of
Organizational Behavior no 14, 1993
51
•
Heerema, D.I., R. Giannini, Business Organizations and the Sense of Community,
“Business Horizons”, July-August 1991
•
Hunt, S.S., Aging Process, Washington 2004 A European Age Management
Network: the way forward? EQUAL – European Social Fund, Dokument Komisji
Europejskiej, DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, czerwiec
2007
•
International Encyklopedia of Business and Management, t. 1, Routledge, London
– New York, s. 915 – 920. (autor hasła Culture: D. Cray).
•
Jamka, B., Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 1997
•
Jaśkiewicz, W., Kapitał intelektualny. Tworzenie i wykorzystywanie, w: K. Doktor,
K. Konecki, W. Warzywoda-Kruszyńska, Praca - Gospodarka – Społeczeństwo,
wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003
•
Jowett, G., U. O’Donnell, Propaganda and Persuasion, Sage. Beverly Hills 1989
•
Karazman, R., Employment and Labour market policies for an aging workplace
and initiatives at the workplace, National Overview Report: Austria, European
Foundation for the Improvement of Living Conditions, 2007
•
Kietliński,
K.,
Moralność
gospodarki
opartej
na
wiedzy,
Wydawnictwo
Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Warszawa 2009
•
Kowalski-Trakofler, K., L.J. Steiner, D.J. Shverba, Safety considerations for the
aging workforce. Safety Science no 43, 2003
•
Koźmiński, A.K., W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa
1996
•
Koźmiński, A.K., Zarzadzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999
•
Koźmiński, A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, 2004
•
Koźmiński, A.K., P. Sztompka, Rozmowa o wielkiej przemianie, wyd. WSPiZ im. L.
Koźmińskiego, Warszawa 2004
•
Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa 2000
•
Kukiełka-Pucher, D., Coach - klient: etapy budowania relacji, w: M. SidorRządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters
Kluwer, Kraków 2009
52
•
Lambert, M., Employment and Labour market policies for an aging workplace and
initiatives at the workplace, National Overview Report: Belgium, European
Foundation for the Improvement of Living Conditions, 2007
•
Landsberg, M., Tao szkolenia, Studio Emka, Warszawa 1999.
•
Leibowitz, Z.B., N.K. Schlossberg, Training managers for their role in a career
development system, Training and Development Journal no 35, 1981
•
Lee, S.S., E.A. Rosen, Employee counseling services: Ethical dillemas, Personel and
Guidance Journal, no 62 (5), 1984Schein, E.,
Career dynamics. Matching
organizational and individual needs, Addison-Wesley, MA 1978
•
Lepak, D.P., A.S. Snell, The Human Resource Architecture: Toward a Theory of
Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, vol.
24, no 1 1999
•
Lider, R.J., Ostateczne zadanie przywódcy, w: F. Hasselbein M. Goldsmith, R.
Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997
•
Londyn, M., S.A. Strumpf, Managing careers, Reading, Adison Wesley, MA 1982
•
Majowska, M., Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania
przedsiębiorcze, w: M. Juchnowicz (red.) Kapitał ludzki a kształtowanie
przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004
•
Marciciak, Ł,T., Pojęcie i odmiany coachingu, w: M. Sidor-Rządkowska, Coaching.
Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009
•
Merman, S.K., J.E. McLaughin, Unleashing human potential: The role of career
counselor in industry, Zeszyty Informacyjno-Metodyczne Doradcy Zawodowego,
Zeszyt 25, wyd. Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa
2003
•
Minklethwait,J., A. Wooldridge, Szamani zarządzania, wyd. Zysk i S-ka, Poznań
2000
•
Moller, C., Employeeship, wyd. TMI, 1996
•
Montenegro, X., L. Fisher, S. Ramez, Staying Ahead of the Curve. The AARP Work
and Career Study. A National Survey conducted for AARP by Roper ASW,
Washington 2002
•
Naegele, G., A. Walker, A guide to good practice in age management, European
Fundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006
53
•
Ochinowski, T., Coaching biznesowy a psychologia pozytywna, w: M. SidorRządkowska Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters
Kluwer, Kraków 2009, s. Kauffman, C., Harvard Mental Health Letter, Positive
psychology in practice 2008, nr 11
•
Opinia Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w sprawie: „Sytuacja
starzejących się pracowników w obliczu przemian w przemyśle – zapewnienie
wsparcia i zarządzanie zróżnicowaniem struktury wiekowej w sektorach i
przedsiębiorstwach”, 2009/C 228/04, Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, C
228, Bruksela 22 września 2009
•
O’Reylly, C.A., J. Chatman, D,F, Calawell, People and organizational culture: a
profile comparison approach to assesing person – organization fit, Academy of
Management Journal, no 34 (3), 1991
•
Peters T.J., R.H. Waterman, In Search of Excellance, Harper & Row, Sydney 1984, s.
82. Wyd polskie „Poszukiwanie doskonałości w biznesie”, wyd. Medium,
Warszawa 2000
•
Piechot, G., Tworzenie organizacji o wielu przywódcach, w: F. Hasselbein, M.
Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997
•
Pogonowska,
B.,
(red.),
Elementy
etyki
gospodarki
rynkowej,
Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000
•
Putnam, R., Demokracja w działaniu, wyd. Znak, Kraków 1995
•
Riach, Loretto, The Older Unemployed, Work, Employment and Society, vol. 23, no
1 March 2009
•
Robbins, S.P., Prawdy o kierowaniu ludźmi…i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003
•
Roberts, I., Taking age out of the workplace: putting older workers back in?, Work,
employment and society, vol. 20(1), 2006
•
Robson, S.M., Successful Aging. Criteria for Aging Well in the Workplace, Journal of
Career Development, vol. 33, no 2, December 2006
•
Rybak, M., Kultura etyczna jako podstawa jakości zarządzania w przedsiębiorstwie,
w: A. Sajkiewicz (red.) Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, wyd. SGH
Warszawa 1999
•
Rybak, M., Kultura zarządzania w kierunku przedsiębiorczości, w: M. Juchnowicz,
Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, wyd. Poltext, Warszawa 2004
54
•
Rynek pracy a osoby bezrobotne 50+. Bariery i szanse, Akademia Rozwoju
Filantropii w Polsce, Warszawa 2007
•
Santorski, J., Coaching wewnętrznego nastawienia, w: M. Sidor-Rządkowska
Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków
2009
•
Schein, E., Career Dynamics. Maching Indywidual and Organizational Needs,
•
Schuller,
P.,
Social
and
human
capital;
the
search
for
appropriate
technomethodology, Policy Studies 2000, vol. 21, no 1
•
Schultz, T.W., Investment In Human Capital, American Economic Review, marzec
1961, nr 51
•
Seaberg, M., Boom or Bust, Solutions to address the ageing workforce crisis, CEO
online, January 2006
•
Senge, P., Kierowanie organizacjami uczącymi się. Odważni, silni i niewidzialni, w:
F. Hosselbein, M.Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, Business Press,
Warszawa 1997
•
Shacklock, K., Older Worker Exit and Re-entry Practices, Asia Pacific Journal of
Human Resources ,no 45(20), 2007
•
Sikorski, Cz., Kultura organizacyjna, wyd. C-H-Beck, Warszawa 2006
•
Smith, D.K., Podporządkowanie się jako element przewodzenia, w: F. Hasselbein, M.
Goldsmith, R. Beckhard, Lider przyszłości, wyd. Business Press, Warszawa, 1997
•
Smółka, P., (red), Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów,
wyd. Helion, Gliwice 2009
•
Snyder, C.R., S.J. Lopez, Positive Psychology, Sage, Thousand Oaks 2007
•
Solomon, B.A., Consensus on wellness programs, Personnel no 62, 1985
•
Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie struktury decyzje tożsamość, tłum. K.
Bolesta – Kukułka, PWE, Warszawa 1995
•
Szmidt, Cz., Coaching a zarządzanie strategiczne, w: M. Sidor-Rządkowska,
Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków
2009
•
Sztompka, P., Kulturowe imponderabilia szybkich zmian społecznych: zaufanie,
lojalność, solidarność, w: P. Sztompka (red.) Imponderabilia wielkiej zmiany,
PWN, Warszawa-Kraków 1999
55
•
Taylor, D., Lider bez maski. Prawdziwa droga do sukcesu, Oficyna Wolters Kluwer
business, Warszawa 2009
•
Taylor, P., Employment initiatives for the ageing workplace in EU 15, European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2006
•
Tetrick, L.E., J.M. La Rocco, Understanding, prediction and control as moderator of
the relationship between perceived stress, satisfaction and psychological well-being,
Journal of Applied Psychology no 72, 1987
•
Thompson, J.E., R.Z. Baker, N. Smallwood, Improving professional development by
applying the four-stage career model, Organizational Dynamics, no 15, 1986
•
Tichy, N.M., D.O. Ulrich, The leadership challenge: A call for transformational
leader, Sloan Management Review, jesień 1984
•
Trzebińska,
E.,
Psychologia
pozytywna,
Wydawnictwa
Akademickie
i
Profesjonalne, Warszawa 2008
•
Urbaniak, B., W. Kwiatkowska (red.), Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program
Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007
•
Walker, A., The emergence of age management in Europe, International Journal of
Organizational Behavior, vol. 10(1)
•
Wawrzyniak, B., Projektowanie strategii personalnej w przedsiębiorstwie, w: A.
Ludwiczyński, K. Stobińska (red.) Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim,
Poltex, Warszawa 2001
•
Zięba, M., A. Szuwarzyński, MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i
firm wobec strukturalnych zmian w gospodarce 50+. Zarządzanie wiekiem, Gdańsk
2008
Adresy internetowe
•
Cellary, W. (red.), Polska w drodze do globalnego społeczeństwa informacyjnego.
Raport o rozwoju społecznym, s. 1-5, www.kti.ae.poznan.pl
•
FIRMA. Różnorodność, Zeszyt 2.
http://www.fob.org.pl/cms_a/upload/file/BroszuraRoznorodnosc.pdf
•
http://www.een.org.pl/index.php/Prawo-pracy/articles/Zarzadzanieroznorodnoscia.html
•
Prognozy ludności do 2030 roku, opublikowane przez GUS, www.stat.gov..pl
•
www.genderindex.pl,
56
•
http://www.euro-partner.pl/?page=aktualnosci&id=61
•
http://www.dziennik.pl/gospodarka/maszszanse/artoiclel10803/Okiem_eksper
ta_Zarzadzanie_wiekiem.html
Download