INNOWACYJNA ROLA OUTSOURCINGU RACHUNKOWOŚCI 1
advertisement
INNOWACYJNA ROLA OUTSOURCINGU RACHUNKOWOŚCI 1. Definicja i formy outsourcingu Funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku jest uzależnione od ich efektywności w działaniu, która przejawia się przede wszystkim w sposobie reagowania na zachodzące zmiany i tempie dostosowywania swoich działań do zmieniających się warunków panujących w gospodarce. Wraz z rozwojem technologii i techniki przetwarzania danych, zwiększyło się zapotrzebowanie na dostarczanie profesjonalnych usług w różnych dziedzinach funkcjonowania firm. Przedsiębiorstwa działają coraz częściej pod presją czasu i konkurentów, w związku z czym głównym celem staje się utrzymanie określonej pozycji w branży a także zwiększanie zyskowności poprzez rozwój i zmiany w strukturze firmy. Skupienie się na kluczowych dla przedsiębiorstwa celach wymaga wiele wysiłku i starań, dlatego działalność dodatkowa lub poboczna jest często realizowana w oparciu o współpracę z zewnętrznymi jednostkami. Outsourcing jest takim narzędziem, które umożliwia przedsiębiorstwom wykorzystanie obcych wyspecjalizowanych zasobów oferowanych przez partnerów outsourcingowych przy realizacji obranych zadań i celów przedsiębiorstwa. Szeroki wachlarz możliwości zastosowania outsourcingu spowodował wykształcenie kilku modeli outsourcingu, w ramach których możliwe jest pełne lub selektywne wykorzystywanie funkcji outsourcingowych. Rozpatrując pojęcie outsourcingu w obszarze rachunkowości należy uwzględnić czynniki determinujące wykorzystanie tego narzędzia. W każdym przedsiębiorstwie funkcje rachunkowe są organizowane i realizowane w zależności od wielkości struktury działów finansowo – księgowych oraz stopnia złożoności obiegu dokumentów księgowych jednostki. Outsourcing w zakresie rachunkowości przedsiębiorstwa przede wszystkim ma na celu usprawnić proces ewidencji i obiegu dokumentów księgowych. W praktyce gospodarczej, rachunkowość jest często postrzegana jako jeden z obszarów działalności jednostki pozwalający uzyskać oszczędności przez zmniejszenie zatrudnienia pracowników działu, przeprojektowanie procesów księgowych w celu ich zminimalizowania, wdrożenie procedur optymalizacji obiegu dokumentów oraz wdrożenie systemów finansowo-księgowych, które przyspieszą proces ewidencji i przetwarzania danych a także spowodują wzrost jakości informacji uzyskiwanych z systemu. Outsourcing rachunkowości realizuje te cele, w zależności od przyjętego przez przedsiębiorstwo zakresu wydzielenia, nie mniej nie jest to wydzielenie całkowite, ponieważ etap gromadzenia danych źródłowych pozostaje w jednostce macierzystej. 1 Outsourcing rachunkowości może być świadczony jako kompleksowa obsługa księgowa i podatkowa, prowadzona w biurze rachunkowym lub przez firmy audytorskie; wypożyczanie pracowników do pełnienia okresowo funkcji w dziale finansowo-księgowym lub kompleksowa obsługa księgowa i podatkowa prowadzona przez internet. Zakres usług realizowanych przez zewnętrzne firmy outsourcingowe koncentruje się przede wszystkim na następujących obszarach: prowadzenie ksiąg rachunkowych i sprawozdawczości finansowej, doradztwa księgowego, prowadzenie ewidencji podatkowych i doradztwa podatkowego, prowadzenia szkoleń zawodowych. Niezależnie od obranej formy, wdrożenie outsourcingu rachunkowości zawsze związane jest z weryfikacja istniejącego obiegu dokumentów księgowych i dostosowanie go do nowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa po wydzieleniu. Zmiany w obiegu dokumentów powstające wskutek wydzielenia komórki rachunkowej dotyczą przede wszystkim organizacji dokumentacji księgowej, ewidencji księgowej, inwentaryzacji, sprawozdawczości finansowej a także prac kontrolno-analitycznych. Czynności te przeprowadzane są w oparciu o informacje pochodzące zarówno z jednostki macierzystej jak i od zewnętrznych partnerów outsourcingowych, którzy bazując na swej wiedzy i doświadczeniu pełnią jednocześnie funkcję doradczą, pozwalającą zoptymalizować obieg dokumentów i uprościć procedury ewidencjonowania i przetwarzania danych księgowych. 2. Zapotrzebowanie na zewnętrzne usługi w rachunkowości Rachunkowość to dziedzina przedsiębiorstwa, która w istotny sposób oddziałuje na charakter działania przedsiębiorstwa i kształtuje kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, mimo iż nie wpływa w bezpośredni sposób na poziom obrotów i zysku przedsiębiorstwa. Dzieje się tak dlatego, że rachunkowość pełni funkcję ewidencyjną oraz informacyjną, obrazującą aktualną sytuację majątkową i finansową jednostki oraz możliwości wykorzystania zgromadzonych zasobów na cele rozwojowe i inwestycyjne. Outsourcing rachunkowości w przedsiębiorstwie może mieć różnorodny charakter i dotyczyć wydzielenia pojedynczych funkcji lub całych procesów, ponieważ dziedzina rachunkowości jest rozległym zagadnieniem i zadania realizowane jej w obszarze wydzielane są w przedsiębiorstwach z uwzględnieniem takich kryteriów jak rodzaj prowadzonej działalności, obszar działania, ilość jednostek powiązanych lub podległych a także ilość generowanych dokumentów księgowych podlegających ewidencji oraz liczba i rodzaje sprawozdań wewnętrznych i zewnętrznych tworzonych w procesie przetwarzania i agregacji danych rachunkowych. Postępująca globalizacja powoduje potrzebę unifikacji formy działania określonych struktur przedsiębiorstwa, w tym dziedziny rachunkowości a więc pojawia się potrzeba 2 ujednolicenia stosowanych w tym obszarze rozwiązań. Potrzeba taka ujawnia się przede wszystkim w sposobie przetwarzania danych i prezentacji informacji w formie sprawozdań finansowych i raportów generowanych na potrzeby różnych odbiorców zewnętrznych takich jak banki, instytucje dofinansowujące czy jednostki budżetowe. Zainteresowanie outsourcingiem rachunkowości wykazuje rosnącą tendencję zarówno wśród dużych korporacji, które mogą pozwolić sobie na prowadzenie własnych działów finansowo – księgowych, jak również wśród średnich i małych przedsiębiorstw, których funkcjonowanie determinują odmienne priorytety niż jak to ma miejsce w przypadku dużych firm. Niezależnie od rozmiarów, przedsiębiorstwa działają w warunkach rosnącej konkurencji i konieczności maksymalnego ograniczania kosztów, zwłaszcza w obecnej sytuacji gospodarczej. Nacisk na minimalizację kosztów funkcjonowania i jednoczesna konieczność poszukiwania nowych produktów i rozwiązań, które pozwolą powiększyć lub utrzymać zyskowność na pożądanym poziomie, wpływa na podejmowanie przez przedsiębiorców decyzji o outsourcingu rachunkowości. Rachunkowość w firmie ma przede wszystkim wartość poznawczą i informacyjną w zakresie majątku, jego źródeł pochodzenia i zyskowności. Wzrost tempa życia gospodarczego i funkcjonowania przedsiębiorstw stwarza potrzebę szybkiego i kompetentnego dostarczania informacji pochodzących z obszaru rachunkowego. Wykorzystanie outsourcingu rachunkowości daje taką możliwość w większym stopniu, ponieważ zewnętrzni partnerzy są lepiej przygotowani do wykonywania usług – zarówno w zakresie wiedzy jak i infrastruktury technicznej. Głównymi powodami, dla których przedsiębiorstwa, niezależnie od wielkości, decydują się na korzystanie z outsourcingu są: zmniejszenie kosztów utrzymania działu księgowego, podniesienie jakości otrzymywanych informacji poprzez dostęp do wiedzy specjalistów oraz możliwość skupienia się na kluczowych celach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zapotrzebowanie na świadczenie usług rachunkowych w formie outsourcingu wykazuje tendencję rosnącą, przy czym biorąc pod uwagę strukturę firm, najchętniej z tej formy wydzielenia funkcji rachunkowych korzystają przedsiębiorstwa handlowe i usługowe. Analizując jednostki pod kątem wielkości, duże przedsiębiorstwa i korporacje korzystają częściej z usług centrów finansowo-księgowych, które są również tworzone bezpośrednio przez korporacje, średnie przedsiębiorstwa produkcyjne i jednostki wielozakładowe częściej korzystają z co-sourcingu aniżeli z outsourcingu, który z kolei jest bardziej popularny wśród średnich przedsiębiorstw handlowych i usługowych oraz małych jednostek. Centra finansowo-księgowe stosują klasyczny outsourcing na przemian ze zleceniem usługi i cosourcingiem w formie np. pogotowia rachunkowego lub oddelegowania specjalistów do firmy odbiorcy usług. Biura rachunkowe stosują najczęściej klasyczny outsourcing, natomiast firmy konsultingowe funkcjonują w oparciu o co-sourcing i outsourcing. Ostateczny wybór formy 3 outsourcingu jest uzależniony od preferencji i oczekiwań odbiorcy usług oraz specyfiki działania przedsiębiorstw korzystających z outsourcingu. Outsourcing rachunkowości to najczęściej outsourcing pracy, tj. wykonywania ściśle określonych czynności i zadań w celu pozyskania odpowiedniej informacji zarządczej. Rozwiązania proponowane przez nowoczesne firmy outsourcingowe powodują, że przedsiębiorstwa coraz częściej decydują się na outsourcowanie tego, co do niedawna robili sami. Istotną nowością, dodatkowo zachęcającą przedsiębiorstwa do wydzielania omawianych funkcji jest to, że nie ma potrzeby przenoszenia systemów informatycznych i ksiąg rachunkowych w inne miejsce, ponieważ praca wykonywana jest w przedsiębiorstwie macierzystym przez tych samych pracowników ale pod nadzorem firmy zewnętrznej, jak to ma miejsce np. w co-sourcingu. 3. Rodzaje outsourcingu stosowanego w rachunkowości Outsourcing rachunkowości jest szerokim pojęciem i może być realizowany w różnych formach. Omawiając pojęcie outsourcingu i zapotrzebowanie na usługi outsourcingowe w rachunkowości, wymienione zostały podstawowe rodzaje outsourcingu, które stosowane są w przedsiębiorstwach, w tym w zakresie rachunkowości. Termin „outsourcing” bywa używany umownie na określenie wielu bardzo różniących się od siebie modeli. Każdy z przypadków outsourcingu ma odmienne wymogi, które z kolei wyznaczają inne rozwiązania optymalne. Spośród wielu odmian outsourcingu wyodrębnione zostały następujące modele tego zjawiska: zarządzanie wykonywaniem usługi w ramach własnej firmy, zlecenie funkcji, outsourcing usługi, co-sourcing, relacje oparte na udziale w korzyściach. Wiele przedsiębiorstw stwierdza, że wraz z rozwojem działalności rośnie możliwość wykonywania wielu funkcji w ramach firmy i wewnętrzne świadczenie usług jest w tym przypadku korzystnym rozwiązaniem. Jednakże niepowodzenia w zarządzaniu własnymi funkcjami stają się najczęstszą przyczyną podejmowania decyzji o outsourcingu. Dzieje się tak zawsze, gdy przedsiębiorstwo nie zdefiniowało formalnie zakresu odpowiedzialności własnych działów świadczących usługi, nie określiło, kim są ich klienci i jaki jest wkład w sukces firmy. Formalne określenie celu firmy i stopnia jego realizacji bywa w praktyce rzeczą dość skomplikowaną przede wszystkim z uwagi na możliwości synchronizacyjne poszczególnych działów i znajomość obiegu informacji w przedsiębiorstwie. W sytuacji, gdy kanał komunikacyjny jest zbyt rozwlekły bądź niedostatecznie sprecyzowany, sformułowanie stopnia realizacji celu we własnej firmie może być rzeczą trudną do wykonania. Sposobem 4 na uniknięcie takiego stanu rzeczy jest formalne określenie relacji. Charakterystyka świadczonych usług, która definiuje wymaganą usługę, jej wyniki i sposób pomiaru, może przynieść pożądane skutki, ale wewnętrzne działy będą ją uważać za zbędną biurokrację. Trudno bowiem uniknąć kłopotów związanych z usługami, których odbiorcy tworzą szeroką grupę i nie mogą wywierać nacisku na dostawcę. Zlecenie funkcji ma miejsce wówczas, gdy angażuje się zewnętrzne firmy do wykonania działań, które dotąd wykonywał wewnętrzny dział przedsiębiorstwa. W początkowej fazie stosowania tej odmiany outsourcingu podejście to polegało na wynajęciu zewnętrznej firmy, która miała wykonywać daną funkcję a kontrakt skupiał się raczej na samych czynnościach, nie zaś na rezultatach. Oznaczało to, że umowy były często źle skonstruowane a osoby zajmujące się ich egzekwowaniem nie mogły zrozumieć, dlaczego jakość usługi jest poniżej oczekiwanego poziomu, zwłaszcza wtedy, gdy główną przyczyną zawarcia kontraktu była redukcja kosztów. W sytuacji, gdy priorytetem jest obniżka kosztów i nacisk na wykonawstwo a nie jego jakość, trudno oczekiwać zadowalających efektów outsourcingu. Z biegiem czasu wykształciło się odmienne podejście do tego modelu, polegające na przedkładaniu efektów zlecenia funkcji przy jednoczesnej analizie poziomu kosztów kontraktu outsourcingowego. Outsourcing usługi jest niejako bardziej zaawansowaną odmianą zlecenia funkcji, polegającą przede wszystkim na zmianie podejścia partnerów outsourcingowych. Istotą tego modelu jest przejście od tego, jak się coś wykonuje, do tego co powinno się osiągnąć. Oznacza to, że firmy zlecające wykonanie czynności mogą spokojnie stosować outsourcing coraz bardziej skomplikowanych usług. Najczęstsze motywy korzystania z usług outsourcingowych są następujące: obniżka kosztów, poprawa jakości usług, zdobycie dostępu do wiedzy trudnej do uzyskania, zwłaszcza w zakresie takich funkcji jak technologie informacyjne, które wymagają nieustannego szkolenia i rozwoju, korzystanie ze zdolności do inwestowania innych firm, wykorzystanie oszczędności z tytułu efektów skali, uzyskanie możliwości całkowitego skupienia się na podstawowej działalności firmy. Sukces outsourcingu wymaga ścisłego ustalenia, która z tych przyczyn jest najpilniejsza. Aby zdecydować jaką formę outsourcingu należy wybrać, konieczne jest określenie celu, który ma być osiągnięty w związku z wprowadzanymi zmianami. Wybierając outsourcing trzeba skupić się na sprecyzowaniu wymagań i miar wyników, które będą obowiązywać dostawcę. Outsourcing usługi wymaga więc zidentyfikowania potrzeby zmiany, której nie 5 jesteśmy w stanie przeprowadzić, zdefiniowania wymagań z uwzględnieniem rezultatów czy wyników końcowych oraz pozostawienia dostawcom wolnego wyboru, jak chcą osiągać te wyniki. Ważne jest również bardzo precyzyjne rozumienie sposobu funkcjonowania firmy w nowej sytuacji, kiedy tym co dotąd było „nasze własne”, będzie zarządzał zewnętrzny dostawca. Jedną z dogodniejszych form outsourcingu jest co-sourcing, którego model oparty został na ściślejszych relacjach partnerów outsourcingowych. Co-sourcing jest kontraktem, w którym odbiorca usługi zapewnia własnych pracowników w celu jej wykonania, ale nie są oni przenoszeni na stałe. Co-sourcing wymaga współpracy partnerskiej w dosłownym sensie, ponieważ strony kontraktu występują w tej relacji jako mniej lub bardziej równorzędni partnerzy. Sukces takiej partnerskiej współpracy zależy od regularnych kontaktów na każdym poziomie między pracownikami zarówno firmy – klienta, jak i dostawcy. Warunkiem osiągnięcia kompromisu jest utrzymywanie dobrych wzajemnych stosunków. Każdy z partnerów musi dobrze rozumieć drugiego i znać jego możliwości, potrzeby i cele. Jak w każdym układzie partnerskim, wymagane są tu pewne podstawowe elementy, m. in. dobrze sformułowany kontrakt i gotowość do współpracy. Jeśli udało się zbudować taki rodzaj relacji, należy starannie ją podtrzymywać i pielęgnować, bowiem co-sourcing niesie ze sobą pewne ryzyko. Menedżerowie z firmy zlecającej usługę mogą próbować wykorzystać ten rodzaj kontraktu dla uniknięcia zwykłej umowy o outsourcing i ochrony swojego personelu. Niekiedy trudno jest nawet sprawić, aby menedżerowie określili, którzy spośród pracowników mają być w ten proces zaangażowani, nie zawsze też można polegać na dostawcach usług, że wykonają cały zakres prac w sposób zadowalający, nie wykorzystując zapisów kontraktu dla stwarzania okazji, by uchylać się od swych obowiązków. Ponadto, jeśli obie strony dostarczają coś, czym przyczyniają się do osiągnięcia celów zapisanych w kontrakcie, to istnieje ryzyko, że nie będzie winnego, gdy cele nie zostaną osiągnięte. Dlatego bardzo ważne jest ścisłe określenie miar efektywności działania dostawcy, które umożliwią skuteczny nadzór nad realizacją kontraktu, niezależnie od pracy własnego personelu. Ostatnia forma outsourcingu to relacje oparte na udziale w korzyściach. W modelu udziału w korzyściach obie strony – dostawca i odbiorca usług – inwestują w outsourcing i dzielą się zyskami. Istota tych relacji polega na tym, że obie firmy uzgadniają pozycję wyjściową i współpracują dla osiągnięcia i kluczowych celów. Uzyskane korzyści są dzielone między obie strony – zwykle firma – gospodarz otrzymuje większość zysków na początku, dostawca zaś zwiększa swoje udziały w miarę wzrostu korzyści, jeśli nastąpi znaczna poprawa, to firma – dostawca otrzymuje większą część wszystkich kolejnych zysków. Taki układ wymaga partnerstwa opartego na zaufaniu, niezbędny jest także jednoznaczny system 6 pomiarów, wykluczający ewentualne spory. Właściwe miary wyników pozwolą uniknąć dyskusji, kto wpadł na jaki pomysł i komu należy się nagroda. Powinno być jasne, że gdy tylko powstaną korzyści, następuje dzielenie się zyskami na ściśle określonych zasadach. W takim modelu obie strony muszą mieć pełną jasność, co do korzyści, jakich oczekują po tego rodzaju współpracy. W praktyce konieczne są znaczne nakłady inwestycyjne poniesione przez obie strony, zanim dojdzie do podpisania kontraktu, a nawet uzgodnienia warunków. Ze szczególną starannością powinny zostać określone korzyści, które ma osiągnąć firma – klient, ponieważ to ona jest najbardziej narażona na nieporozumienia co do szczegółów roboczych relacji z przedstawicielami firmy zewnętrznej. Kolejnym krokiem przy wyborze modelu opartego na udziale w korzyściach jest zdefiniowanie ogólnych celów współpracy – może to być np. redukcja kosztów lub poprawa jakości usług – w taki sposób, by można było wyrazić wyniki za pomocą mierzalnych wielkości. Muszą on mieć sens, dlatego trzeba je sformułować w języku strategii biznesowej przyjętej w danej firmie. Jeżeli firma – klient przyjęła strategię agresywnej ścieżki rozwoju i szuka partnera, który będzie zarządzał całością technologii informacyjnych, trzeba jasno określić, w jaki sposób dostawca usług będzie zarządzał tym obszarem, by wywierać oczekiwany wpływ na rozwój firmy – klienta. Im bardziej bezpośredni jest ten wpływ, tym łatwiejsze będzie dzielenie się korzyściami. Przedstawione wyżej sposoby wydzielenia funkcji przedsiębiorstwa różnią się między sobą głównie zakresem i sposobem przejmowania odpowiedzialności przez dostawcę usług. Każdy ze sposobów zaangażowania dostawcy, który weźmie odpowiedzialność za część działalności realizowanej dotychczas w przedsiębiorstwie macierzystym, ma inne cechy charakterystyczne. Zwykłe zlecenie działań może być odpowiednie, jeśli chcemy zachować kontrolę nad procesem, lecz aby go przeprowadzić, potrzebne są dodatkowe zasoby. Outsourcing umożliwia decydowanie o wynikach produkcyjnych lub pożądanych rezultatach i kierowanie relacją dla osiągnięcia, bez konieczności interesowania się samym przebiegiem procesu. Co-sourcing i relacje oparte na podziale korzyści mogą przynieść dodatkowe profity, wymagają jednak dużego doświadczenia, gdyż zarządzanie nimi jest trudniejsze i bardziej skomplikowane. Nie ma jednego modelu outsourcingu, który byłby uniwersalny i dobry dla każdego przedsiębiorstwa. Jest wiele jego odmian i dlatego trzeba je dokładnie przeanalizować, zanim podejmie się ostateczną decyzję o wyborze tej, która przyniesie firmie największą wartość. 7 4. Realizacja procesu outsourcingowego poprzez dobór form do specyfiki przedsiębiorstwa Realizacja procesu outsourcingowego powinna przebiegać w oparciu o właściwie dobraną do specyfiki działania przedsiębiorstwa formę wydzielenia. Ocena i ostateczny dobór formy outsourcingu jest możliwy po dokonaniu uprzednich analiz przedsiębiorstwa macierzystego, dlatego ważnym elementem dotyczącym korzystania z usług outsourcingowych jest etap przygotowawczy. Sama decyzja o wykorzystaniu outsourcingu to dopiero pierwszy krok do jego wdrożenia. Po podjęciu powyższej decyzji istotne jest określenie struktury koniecznych działań i ich usystematyzowanie dla osiągnięcia oczekiwanych korzyści. Do podstawowych etapów realizacji outsourcingu zalicza się: 1) sprecyzowanie planowanych celów organizacyjnych, 2) analiza kosztów i korzyści, 3) analiza potencjalnych szans i zagrożeń, 4) opracowanie harmonogramu przedsięwzięcia, 5) rozmowy z kierownictwem i zainteresowanymi stronami, 6) negocjowanie warunków umowy, 7) opracowanie harmonogramu współpracy, 8) przygotowanie zespołu odpowiedzialnego za współpracę, 9) wdrożenie umowy, 10) kontrola efektywności świadczonej usługi. Etapy wymienione w punktach 1 - 3 dotyczą przedsiębiorstwa macierzystego, które powinno dokonać analizy w wymienionym zakresie, by móc stwierdzić czy outsourcing rachunkowy ma uzasadnienie w danej jednostce. Pozostałe etapy przebiegu outsourcingu powinny być realizowane wspólnie przez partnerów outsourcingowych, pozwala to bowiem dokonać skutecznej oceny sytuacji w przedsiębiorstwie i trafnie dobrać formę outsourcingu do specyfiki działania odbiorcy usług outsourcingowych. Położenie nacisku na przygotowanie do korzystania z outsourcingu a także późniejszą jego kontrolę prowadzi do zwiększenia efektów wdrożenia outsourcingu rachunkowego. W zależności od zakresu wydzielanych usług outsourcing rachunkowości ma charakter czynnościowy w przypadku wydzielenia podstawowych i powtarzalnych działań takich jak ewidencja i przetwarzanie dowodów księgowych lub procesowy w przypadku kompleksowego wydzielenia usług rachunkowych. W pierwszym przypadku wydzielenie przebiega najczęściej w formie outsourcingu usług, gdzie dostawcą usług jest biuro rachunkowe. Kompleksowe wydzielenie funkcji rachunkowych wymaga od dostawcy usługi 8 zaangażowania i poznania jednostki w stopniu umożliwiającym realną ocenę aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa i wyznaczenie trendów rozwoju firmy partnera outsourcingowego. W przypadku zarządzania rachunkowością przedsiębiorstwa wykorzystują specyficzną odmianę outsourcingu, jaką jest co-sourcing. Metoda ta wymaga zaangażowania obu stron kontraktu, wzajemnego zaufania ale też umożliwia zrealizowanie założonego planu outsourcingowego. Co-sourcing zakłada bowiem, iż zlecone zadania wykonywane są w całości lub w pewnej części przez pracowników firmy macierzystej. Przyjęcie takiego założenia zwiększa szanse powodzenia całego przedsięwzięcia, bowiem proces zarządzania rachunkowością musi być oparty o znajomość struktur i aktualnego stanu finansowo – księgowego przedsiębiorstwa, a zaangażowanie pracowników firmy macierzystej umożliwia pozyskanie realnych informacji niezbędnych do sporządzenia analiz i raportów oraz do właściwego monitorowania i kontroli wprowadzanych projektów inwestycyjnych. Outsourcing rachunkowości jest przedsięwzięciem, które nie powinno być traktowane jak zwykłe zlecenie usługi, bowiem na cały proces składa się wdrożenie, monitoring i zarządzanie outsourcingiem rachunkowości, zaś długotrwały charakter tego procesu zobowiązuje partnerów outsourcingowych do nieustannej aktywności. Cechą charakterystyczną procesu outsourcingowego jest innowacyjność, a to oznacza nieustanną analizę sytuacji i powiększanie zasobów dostępnej wiedzy i technologii w celu maksymalnego wykorzystania możliwości jakie oferuje outsourcing. Stosowanie outsourcingu rachunkowości w małych i średnich przedsiębiorstwach o prostej strukturze organizacyjnej najczęściej przybiera formę zlecenia usługi lub outsourcingu kompleksowego. Jest to spowodowane zarówno prostotą i powtarzalnością wykonywanych funkcji w zakresie rachunkowości jak i niewielkimi oczekiwaniami ze strony odbiorców usług, których najczęstszym motywem zastosowania outsourcingu rachunkowości jest chęć zmniejszenia kosztów i odciążenia własnych pracowników, którzy często realizują wiele innych zadań równocześnie. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, wielooddziałowych i jednostek powiązanych oustourcing rachunkowości przybiera postać procesu, który jest przygotowywany, wdrażany i monitorowany bardziej wnikliwie niż w przypadku zlecenia prostych usług księgowych. Wśród takich odbiorców usług sprawdza się co-sourcing w połączeniu z outsourcingiem procesowym. Przedsiębiorstwa o rozbudowanej strukturze mają większe potrzeby w zakresie sprawozdawczości zarówno zewnętrznej jak i wewnętrznej, w związku z tym większą rolę w ich przypadku odgrywa kompleksowość świadczonych przez dostawcę usług outsourcingowych a także innowacyjność tego procesu i dostęp do know-how. Główny nacisk ze strony decydentów tego typu przedsiębiorstw jest skierowany na poprawę jakości zarządzania i zwiększenia efektywności wykonywanych zadań w obszarze rachunkowości poprzez nowoczesne sposoby pozyskiwania i prezentacji danych na potrzeby zarządzania majątkiem i kapitałami firmy. 9 Niezależnie od wybranej formy, nadrzędnym celem outsourcingu wykorzystanie nowoczesnych systemów komputerowych oraz rachunkowości jest wiedzy analityków sporządzających analizy o różnym stopniu szczegółowości w taki sposób by spowodować odciążenie komórek rachunkowych i umożliwić skrócenie czasu podejmowania decyzji przez zarządy i właścicieli głównie dzięki informacjom dostarczanym „just-in-time”. 5. Odpowiedzialność partnerów outsourcingowych, zabezpieczenie w formie kontraktu Proces outsourcingu rachunkowości jest związany z występowaniem ryzyka niepowodzenia lub występowania błędów w trakcie jego realizacji. Negatywne skutki towarzyszące outsorcingowi rachunkowości mogą być spowodowane przez nieporozumienia powstające między partnerami, jak również błędy popełniane w trakcie realizacji procesu outsourcingowego. Minimalizacja ryzyka niepowodzenia przedsięwzięcia lub błędów popełnianych w trakcie jego realizacji powinna leżeć w interesie zarówno dostawcy jak i odbiorcy usługi. Podział odpowiedzialności pomiędzy partnerów outsourcingowych powinien być jasno określony i sformułowany w formie umowy lub kontraktu outsourcingowego. Kontrakt bądź umowa outsourcingowa jest najistotniejszym elementem przy podejmowaniu współpracy outsourcingowej, zwłaszcza w dziedzinie rachunkowości. Wydzielenie funkcji rachunkowej z przedsiębiorstwa niesie ze sobą, w przypadku nieporozumień między partnerami lub niepowodzenia przedsięwzięcia, poważne konsekwencje zarówno finansowe jak i rozrachunkowe, dlatego bardzo ważne jest sporządzenie umowy outsourcingowej maksymalnie chroniącej prawa obu stron a jednocześnie na tyle elastycznej by proces outsourcingowy przebiegał bez większych zakłóceń. Konstruowanie umowy outsourcingowej ze względu na wielość jej elementów i skomplikowanie materii prawnej jest na tyle trudnym zadaniem, że z reguły niezbędna jest pomoc prawnika. Jasny, wszechstronny i precyzyjnie sformułowany kontrakt warto sporządzić z kilku powodów. Dokument ten jest ważnym narzędziem kontroli ryzyka; przewiduje różne problemy i kwestie, które muszą powstać w przyszłości. Umowa może być stosowana jako dokument roboczy przez dostawcę usług. Kontrakt staje się często narzędziem komunikacji w przypadku, gdy outsourcing jest zaplanowany na długi okres. W takich sytuacjach trzeba zapewnić kontynuację sprawnej realizacji umowy, nawet po odejściu z pracy osób, które ją negocjowały. Umowa staje się podstawą codziennej pracy a zawarte w niej reguły odnoszone są do interpretacji poszczególnych problemów pojawiających się w trakcie współpracy outsourcingowej. W codziennej praktyce istotne są odpowiednie zapisy w kontrakcie, powinny więc one obejmować standardowe procedury działania i świadczenia usług oraz mechanizm rozstrzygania sporów. 10 Kontrakt powinien jasno, precyzyjnie i zrozumiale określać zakres działalności, do którego się odnosi, a także przejrzyście definiować odpowiedzialność, obowiązki oraz oczekiwania stron. Podczas podpisywania umowy outsourcingowej firma musi mieć pewność, że jej interesy zostały zabezpieczone w odpowiedni sposób. Umowa outsourcingowa określa relacje pomiędzy dostawcą i odbiorcą usług oraz zakres i sposób realizacji tych usług. W kontrakcie powinny być zawarte wszystkie szczegółowe kwestie dotyczące świadczenia określonych usług. Warunki kontraktu powinny przynosić korzyści nabywcy a jednocześnie zapewnić rozsądny zysk dostawcy usług. Istotne jest stworzenie jednoznacznej procedury rozstrzygania spraw spornych, a także przewidzenia metody przezwyciężania trudności. 6. Korzyści i zagrożenia wynikające ze stosowania outsourcingu rachunkowości Outsourcing rachunkowości niesie ze sobą szereg istotnych zmian przede wszystkim dla odbiorcy usług. Zasadniczym celem wydzielenia jest odniesienie korzyści, wśród których należy wymienić: redukcję oraz kontrolę kosztów operacyjnych, eliminację niezadowalającej wiedzy pracowników na temat obsługi systemów finansowo-księgowych, poprzez wykorzystanie wiedzy zewnętrznych specjalistów, koncentrację firmy na podstawowym celu działania, dostęp do najnowszych technologii oraz podniesienie jakości systemu i szybkości przetwarzania danych, a przez to podniesienie pozycji konkurencyjnej na rynku, pozyskanie zewnętrznych ekspertów mogących w wiarygodny sposób ocenić wpływ nowoczesnych rozwiązań na zarządzanie organizacją, wykorzystanie własnych zasobów do innych celów, redukcję personelu, zwłaszcza w obszarach o wysokich kosztach robocizny, pozyskanie dostępu do międzynarodowych baz danych, pozyskanie zasobów niedostępnych wewnątrz organizacji, zwiększenie i przyspieszenie korzyści z restrukturyzacji, uporanie się z funkcją sprawiającą trudności, oszczędność czasu. Zastosowanie outsourcingu rachunkowości, oprócz korzyści niesie ze sobą również pewne zagrożenia. Do podstawowych zagrożeń wynikających z zastosowania outsourcingu należą: utrata kontroli nad firmą oraz problemy kadrowe, brak elastyczności organizacyjnej ze względu na długoterminowe kontrakty, 11 ryzyko niskiej jakości usług oraz braku odpowiedzialności usługodawcy, nieporozumienia w sprawie podstawowych celów organizacji, trudności w szybkiej zmianie treści uprzednio podjętych postanowień. Częste obawy przedsiębiorców co do wdrożenia outsourcingu są związane z ryzykiem ujawnienia tajemnic biznesowych przez dostawcę usługi. Obawy te są nieuzasadnione, bowiem firmy zajmujące się księgowym outsourcingiem zobowiązane są do zachowania ścisłej tajemnicy i zakazu udostępniania danych dotyczących swoich klientów. Mimo występowania pewnych zagrożeń związanych z outsourcingiem rachunkowości, przedsiębiorstwa coraz chętniej korzystają z usług biur rachunkowych i centrów finansowoksięgowych. Do najczęściej zlecanych zadań w obszarze rachunkowości należą obecnie: obsługa operacji zakupu i sprzedaży, przetwarzanie list płac, ogólnie pojęta rachunkowość, rozliczenia podatkowe, sprawozdawczość zgodna z ustawą o rachunkowości oraz przepisami podatkowymi konkretnego kraju (klienta). sprawozdawczość grup kapitałowych, kompleksowa księgowość należności i zobowiązań, projektowanie i pomoc we wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań w zakresie finansów, księgowości i płac. 7. Perspektywy i tendencje rozwoju outsourcingu rachunkowości Zastosowanie outsourcingu w przedsiębiorstwie ma różnego rodzaju podłoża – przyczyną może być niedostateczna wiedza o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa, brak pracowników spełniających ściśle określone wymagania lub funkcje, czy też brak czasu na formułowanie zespołu zajmującego się określonymi zadaniami w firmie. Niezależnie od motywów przedsiębiorstwa korzystają z usług partnerów outsourcingowych licząc na fachowe i relatywnie tańsze wykonywanie zlecanych funkcji, niż w sytuacji gdyby te funkcje realizowały we własnym zakresie. Angażując partnerów outsourcingowych firmy spodziewają się powstania lub zwiększenia korzyści w zakresie objętym outsourcingiem. Globalizacja, wzrost konkurencyjności rynkowej oraz szybki rozwój technologii sprawiają, że outsourcing zaczyna być traktowany jako instrument zarządzania i narzędzie analityczne wspomagające obszar podejmowania decyzji przez właścicieli przedsiębiorstw. Zjawisko outsourcingu nabiera coraz większego znaczenia w zakresie rachunkowości zarządczej i controllingu definiowanych jako procesy i technologie zarządzania zaprojektowanym przedsięwzięciem w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Współczesne organizacje, w ciągłym dążeniu do poprawy efektywności i 12 umocnienia pozycji konkurencyjnej, sięgają po nowe metody, techniki i narzędzia realizacji tego celu, a jedną z nich jest outsourcing funkcji rachunkowych. Rosnące wykorzystanie outsourcingu rachunkowości ma swoje podłoże również w możliwości wykorzystania nowoczesnej infrastruktury informatycznej, która ulega unifikacji, co znacznie ułatwia realizację funkcji rachunkowych. Zewnętrzni dostawcy usług wykorzystują możliwości elektronicznego przetwarzania i prezentacji danych, powszechne staje się również realizowanie obsługi rachunkowej on-line poprzez wykorzystanie bezpośredniego dostępu do serwerów klienta lub poprzez udostępnianie portali, na których możliwe jest prowadzenie ewidencji rachunkowej bez konieczności wyposażania firmy we własne oprogramowanie. Rynek usług finansowo-księgowych odnotowuje najbardziej dynamiczny rozwój w okresie ostatnich dziesięciu lat. Nowo powstające biura rachunkowe oferują coraz szerszy wachlarz usług. Do wzrostu wykorzystania outsourcingu rachunkowości przyczynia się niewątpliwie powstawanie centrów finansowo-księgowych (BPO), które mają duże znaczenie dla rozwoju polskiego rynku pracy. Wynika to z faktu, iż stworzenie jednego miejsca pracy w tym sektorze wymaga stosunkowo niskich nakładów i daje znacznie lepsze efekty niż bazowanie na tradycyjnej strukturze finansowo-księgowej. Outsourcing rachunkowości coraz częściej traktowany jest jako kompleksowy proces mający na celu zwiększenie dynamiki i efektywności działania przedsiębiorstwa oraz osiągnięcia lepszych wyników finansowych poprzez dostęp do wiedzy i precyzyjnych narzędzi jakie zapewnia dostawca usług. Zmienia się również świadomość odbiorców usług outsourcingowych, którzy upatrują w tym procesie nie tylko obniżki kosztów ale przede wszystkim efektu synergii wynikającego z połączenia specjalistycznej wiedzy i dostępu do technologii, które w efekcie przyczyniają się do umocnienia pozycji konkurencyjnej na rynku, na którym funkcjonują odbiorcy usług. Wymienione aspekty pozwalają zatem szacować, że rynek outsourcingu rachunkowości będzie się sukcesywnie rozwijał i zwiększał zakres usług rachunkowych z jednoczesnym dopasowaniem do zindywidualizowanych potrzeb grup potencjalnych odbiorców outsourcingowych. Innowacje, które mogą i powinny być stosowane w celu zwiększenia atrakcyjności oferowanych usług outsourcingowych w zakresie rachunkowości to przede wszystkim: realizacja obsługi księgowej z wykorzystaniem opcji on-line, segmentacja rynku odbiorców wg struktury organizacyjnej i zakresu działania poprzedzona analizą przedsiębiorstwa, 13 dobór formy outsourcingowej wg dokonanej segmentacji przy zindywidualizowanym podejściu do firmy – odbiorcy, zmiana podejścia do formy obsługi – zwiększenie nacisku na początkowy etap współpracy i dokonanie wnikliwej analizy przedsiębiorstwa, by w późniejszym etapie outsourcing przyniósł zwiększone korzyści zarówno odbiorcy jak i dostawcy usługi, potraktowanie outsourcingu rachunkowości jako procesu a nie jako zlecenia usługi. 8. Podsumowanie Narzędzie, jakim jest outsourcing rachunkowości daje szeroki zakres możliwości wykorzystania w poszczególnych przedsiębiorstwach. Skuteczność wykorzystania tego narzędzia w dużej mierze zależy od dostawy usługi, który znając zalety i wady wprowadzania outsourcingu rachunkowości, analizuje, doradza i staje się współtwórcą procesu outsourcingowego. Poziom innowacji outsourcingu również jest uzależniony od dostawcy usługi i jego oferty, który stosując nowoczesne rozwiązania przyczynia się do zwiększenia skuteczności wykorzystania outsourcingu. Skuteczność innowacji w outsourcingu rachunkowości zależy przede wszystkim od: celu, w jakim przedsiębiorstwo macierzyste stosuje wydzielenie i jaki ma być docelowy stan, analizy firmy, jej struktury, działania, itd. dokonanej przez dostawcę oraz opracowanie wspólnej strategii wdrożenia outsourcingu i jego rozwoju w firmie. Najważniejszym aspektem stosowania outsourcingu rachunkowości jest wnikliwa analiza firmy odbiorcy i właściwy dobór formy wydzielenia, który decyduje o jakości i trwałości procesu outsorcingowego a także o relacjach pomiędzy dostawcą i odbiorcą usług outsourcingowych. 9. Literatura 9.1 Gay Ch. L., Essinger J., Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 9.2 Survey of Current and Potential Outsourcing End-Users, The Outsourcing Insitute Membership, 1998r. 9.3 Outsourcing: Winning the Benefits, Reaping the Rewards, Shreeveport Management Consultancy, 1997r. 9.4 Davies D., Sztuka zarządzania finansami, PWN Warszawa – Londyn 1992. 9.5 Od auditingu do sponsoringu w rachunkowości, praca zbiorowa pod red. Kseni Czubakowskiej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007 9.6 Greaver M.F., Strategic Outsourcing. A structural Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, Amacom, New York 1998 14 9.7 Grucza B., Ogonek K., Trocki M., Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 9.8 Nowak E., Analiza sprawozdań finansowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005 9.9 Burkholder N.C., Outsourcing, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey 2006 9.10 Jajuga K., Jajuga T., Inwestycje, Instrumenty finansowe, Ryzyko finansowe, Inżynieria finansowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 9.11 Czekaj T., Dresler Z, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teoriii, PWN, Warszawa, 2001 9.12 Williamson E.O., Ekonomiczne instytucje kapitalizmu, PWN Warszawa 1998 9.13 Niemczyk J., Strategie outsourcingu, Współczesne problemy teorii i praktyki zarządzania strategicznego, praca zbiorowa pod red. Rafała Krupskiego, Wałbrzych 1999. 9.14 Brigham L.F., Gapensky L.C., Zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000. 9.15 Mol M.J., Outsourcing, Cambridge University Press, Cambridge 2007 9.16 Helfert E.A., Techniki analizy finansowej, PWE, Warszawa 2004 9.17 Frąckowiak, Grant Thornton, Outsourcing rachunkowości, publikacja styczeń 2011r. 9.18 Ludwiński M. dla Wydawnictwa C.H. Beck, „Czy opłaca się outsourcing rachunkowości na poziomie dużej firmy?”, artykuł opublikowany na stronie Twoja-Firma.pl z dnia 01.09.2009r. 15
