zmiana pozycji rynkowej klienta jako wyznacznik ewolucji systemu
advertisement
Ewa Frąckiewicz Katedra Marketingu Uniwersytet Szczeciński ZMIANA POZYCJI RYNKOWEJ KLIENTA JAKO WYZNACZNIK EWOLUCJI SYSTEMU INFORMACJI MARKETINGOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA Wprowadzenie Wzmocnienie pozycji klienta wobec przedsiębiorstwa, wywołane postępującą liberalizacją i globalizacją gospodarki (prowadząc do wzrostu podaży i znoszenia barier ograniczających działalność konkurencji), wzmaga znaczenie czynnika ryzyka w działalności firmy. Jak zwraca uwagę K. Burnett, przewaga konkurencyjna może szybko zniknąć. Dlatego najważniejszą umiejętnością staje się wykrywanie zmian w potrzebach klienta i szybkiego na nie reagowania. Pociąga to za sobą konieczność budowy elastycznych struktur przygotowanych do szybkiego reagowania na pojawiające się okazje i zagrożenia rynkowe. Trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że ostatecznym sędzią podejmowanych wysiłków przez firmę nadal pozostaje klient. Jednocześnie, coraz częściej jest on osobą, której rola nie ogranicza się do uczestnictwa w jednej fazie transakcji – zakupu. Klienci bowiem „nie tolerują dostawców, którzy chcieliby się szybko dorobić, a potem zniknąć,. Wielu z nich wolałoby mieć do czynienia z dostawcami, którym zależy na trwałych i długookresowych kontaktach (...).”1. Wynika z tego, że w firmie koniecznym jest odpowiednie zorganizowanie pozyskiwania i wykorzystania informacji rynkowych, w tym także na temat swoich obecnych i potencjalnych klientów. Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw powinny je skłaniać do poszukiwania swojego własnego kształtu organizacji zarządzania relacjami z klientami. Jak zostało to wcześniej zasygnalizowane, nie można już ich traktować jako jednorodnej grupy charakteryzującej się identycznymi postawami wobec ofert mających zaspokoić ich potrzeby. Zdobycie wiedzy na temat różnic między nimi, przejawiających się w innych zachowaniach, poglądach, preferencjach zakupowych itd., pozwoli przedsiębiorstwu na zwiększenie swojej zdolności adaptacyjnej, optymalne wykorzystanie budżetów marketingowych, a w konsekwencji - wzrost przychodów. Podstawą do podejmowania decyzji związanych z wyodrębnieniem własnych segmentów rynku, opracowaniem odpowiedniego instrumentarium marketingowego oddziaływania, a następnie z obsługą tych grup jest użyteczna informacja2. Zorganizowanie odpowiednich przepływów informacji o kliencie, a przede wszystkim uświadomienie sobie wagi znaczenia faktu posiadania takiej wiedzy, jest zatem jednym z ważniejszych wyzwań, jakie stoją przed firmami działającymi na konkurencyjnych rynkach. Truizmem jest stwierdzenie, że firma działa w pewnym otoczeniu, które ma na nią wpływ, stwarzając szanse lub zagrożenia dla jej rozwoju. Ale właśnie zdolność firmy do gromadzenia i analizy wszelkich sygnałów rynkowych, stanowi jej szansę nie tylko przetrwania, ale także rozwoju. Szczególną rolę pełnią tu dane o klientach. Wiedza o ich potrzebach, motywach 1 I. H. Gordon, Relacje z klientem, PWE, Warszawa 2001, s. 28. Problem zdefiniowania użyteczności informacji i ustanowienia kryteriów jej oceny nie jest tu szerzej omawiany. Poświęcone są temu prace takich autorów jak: S. Alter, R. W. Griffin A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, a z polskich: J. Kisielnicki, E. Niedzielska, M. Niedźwiedziński. 2 Zmiana pozycji rynkowej klienta jako wyznacznik ewolucji systemu ... 153 działania, reakcji itp. powinna być wykorzystana do zwiększania oferowanych korzyści, ponieważ jest to najlepszy sposób na zwiększenie wartości całej firmy3. Ewolucja pozycji rynkowej klienta Na rynku klientów zachodzą bardzo głębokie i istotne dla przedsiębiorstwa zmiany (tab. 1). Zwraca się uwagę, że nadal pozostaje on podstawowym źródłem dochodów każdego przedsiębiorstwa oraz, że jego opinie i preferencje zakupowe niedostatecznie rozpoznane i zaspokojone, coraz częściej stają się przyczyną porażki. Stąd też, w dobie hiperkonkurencji szczególnego znaczenia nabiera umiejętność nawiązywania i utrzymywania pozytywnych i długookresowych relacji firmy ze swoimi klientami. Związki te nie ograniczają się tylko do stosunków klient - przedsiębiorstwo występujących w konkretnym momencie dokonywania transakcji. Zdecydowanie większe znaczenie niż dotychczas, przypisuje się także kontaktom przed i po sprzedażowym, upatrując w całości relacji szansę na odniesienie sukcesu przez firmę. Jednocześnie charakter tych stosunków może być różnorodny - przybierać formę finansową lub pozafinansową, bierną jak i bardziej złożoną, aktywną. Sukces przedsiębiorstwa realizującego koncepcję marketingu relacji będzie mierzony wzrostem zysku w długim okresie czasu, a w krótkim okresie – zmniejszeniem lub zatrzymaniem liczby odchodzących klientów, wzrostem sprzedaży, wzrostem poziomu satysfakcji klientów czy poprawą wizerunku firmy. Klienta XXI wieku charakteryzuje przede wszystkim to, że przestaje być biernym adresatem komunikatów firmy. Różnorodność źródeł informacji, szeroki dostęp do nich pozwala im na zdecydowanie większą niż dotychczas swobodę działania. Stąd też, możliwości kontroli ze strony przedsiębiorstwa maleją, a jednym rozwiązaniem staje się tworzenie i rozwijanie takich projektów w firmie, które będą w stanie wykorzystać tę aktywność klientów. Współczesna pozycja klienta wobec przedsiębiorstwa, wymaga zatem podjęcia wielu działań, których celem jest w szczególności4: Zapewnienie bezpośredniego kontaktu z konsumentem, Tworzenie interaktywnej komunikacji, Wczesne rozpoznawanie potrzeb, Tworzenie indywidualnych ofert, Inne spojrzenie na wymiar i cenę czasu. Stąd też we współczesnej literaturze marketingowej podkreśla się konieczność zorganizowania wszystkich procesów zachodzących w firmie właśnie wokół klienta, co wyraża idea marketingu partnerskiego. Zgodnie z jego koncepcją, powinno następować zacieśnianie związków pomiędzy klientem a przedsiębiorstwem, wyrażające się we współuczestnictwie klienta w realizacji takich procesów jak np. tworzenie nowego produktu czy dbanie o jakość produktu. 3 Zagadnienie wartości klienta i wartość przedsiębiorstwa opisuje P. Doyle, Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003. 4 D. Castenow, Nowy marketing w praktyce, PWE, Warszawa 1996, s. 103-104. 154 Ewa Frąckiewicz Tabela 1. Ewolucja i transformacja klientów Klienci jako pasywna publiczność Ramy czasowe Pozycja klienta Przekonania menedżerów Relacje firma –klient i rozwój oferty Cel i przepływ komunikatów Nakłanianie wstępnie określonych grup nabywców Lata 70. i wczesne 80. Transakcje z indywidualnymi klientami Późne lata 80. i wczesne 90. Długotrwałe związki z indywidualnymi klientami Lata 90. Klienci jako aktywni gracze Klienci jako współtwórcy wartości Od roku 2000 Klienci są częścią silnej sieci; współtworzą i Klienci są postrzegani jako pasywni nabywcy ze wstępnie wydobywają wartość zdefiniowaną strukturą konsumpcji biznesu. Są oni współpracownikami, współautorami i konkurentami Klient jest średnią Klient jest jednostka Klient jest osobą; Klient nie jest statystyczną z grupy indywidualną celem jest budowanie indywidualnością, ale wstępnie określonej jednostką statystyczną zaufania i relacji także częścią przez firmę w transakcji środowiska społecznego i kulturowego Tradycyjne badania Przesunięcie od Docieranie do Klienci rynku i sondaże; sprzedaży do klientów poprzez współuczestniczą w produkty i usługi są pomagania klientom obserwacje rozwoju osobistych tworzone bez poprzez serwisy i użytkowników; doświadczeń. Firmy i informacji zwrotnej programy obsługi; identyfikowanie wiodący klienci identyfikacja rozwiązań przez odgrywają wspólnie wiodących rolę w edukacji, problemów pozwala na zmiany oferty w użytkowników, kształtowaniu oparciu o informacje przebudowa oferty w oczekiwań i zwrotne oparciu o głębokie współtworzeniu zrozumienie klientów rynkowej akceptacji dla produktów i usług Zyskanie dostępu do Marketing oparty na Marketing relacji; Aktywny dialog z wstępnie określonych bazach danych, komunikacja klientami, aby sprostać grup docelowych; dwukierunkowa dwukierunkowa i ich wymaganiom i komunikacja komunikacja dostęp tworzyć reklamę jednokierunkowa szeptaną. Wielowariantowy dostęp i komunikacja. Źródło: opracowano na podstawie C. K. Prahalad, V. Ramaswamy, Co-opting Customer Competence, Harvard Business Review 2000, January-February, s. 80. Współczesna koncepcja marketingu W literaturze światowej na początku lat 90., a w Polsce od 1995 roku, zaczęto poświęcać uwagę nowemu podejściu marketingowemu - marketingowi partnerskiemu (określanego także jako: marketing relacji, marketing relacyjny, marketing związków, marketing więzi5). U jego podstaw leży odejście od celu działalności firmy jakim były dotychczas: maksymalizacja zysku z pojedynczej sprzedaży, wyznaczanie ceny głównie w oparciu o koszty oraz oparcie komunikacji z klientem na reklamie, na rzecz tworzenia i utrzymywania trwałych związków z partnerami rynkowymi firmy, w tym z klientami (tab. 2). 5 Zagadnienie używanej terminologii z zakresu marketingu relacji w polskiej literaturze przedstawia J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 40-41. Zmiana pozycji rynkowej klienta jako wyznacznik ewolucji systemu ... 155 Tabela 2. Marketing tradycyjny a marketing relacji Marketing tradycyjny Koncentracja na pojedynczej sprzedaży Cechy produktu są najważniejsze Marketing relacji Koncentracja na utrzymaniu klienta Najważniejsze są korzyści z zakupu Obsługa klienta niezbyt ważna Ograniczone przywiązanie klienta do firmy Umiarkowany kontakt z klientem O jakość dba dział produkcji Obsługa klienta bardzo ważna Duże przywiązanie klienta do firmy Stały kontakt z klientem O jakość dbają wszyscy Źródło: A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 53. Za pierwszego twórcę definicji marketingu relacji uznaje się L. Berry’ego, wg którego: „marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem. Pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu”6. Dla potrzeb niniejszego artykułu warto przytoczyć definicję uznawaną za jedną z bardziej kompleksowych, zaproponowaną przez polskich autorów. M. Rydel i C. Ronkowski określili nowy marketing jako: „koncepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firm zależna jest od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę związków lojalnościowych z klientami i aliansów strategicznych z partnerami w biznesie(...)”7. Spełnienie wyżej wymienionych oczekiwań stanowi szczególne wyzwanie dla procesów zarządzania informacją marketingową we współczesnych firmach. Z jednej strony marketing jak nigdy do tej pory posiada szeroki dostęp do różnorodnych informacji, a nawet można mówić o ich nadmiarze i obserwowanej w praktyce trudności ich wykorzystania. Z drugiej strony, firmy mają coraz bardziej ograniczony czas, który mogą poświęcić na zapoznanie się z nim. A zatem można powiedzieć, że coraz więcej zależy od zdolności pozyskania przez przedsiębiorstwo użytecznych informacji marketingowych w niezbędnie krótkim czasie, a nie jest to możliwe bez wykorzystania nowoczesnych technik informacyjnych. Konsekwencja zmiany pozycji klienta w organizacji marketingowego systemu informacyjnego Dzisiejszy rynek klientów nie stanowi już homogenicznej grupy, charakteryzującej się identycznymi postawami wobec ofert mających zaspokoić ich potrzeby i oczekiwania. Pozyskanie wiedzy na temat różnic występujących pomiędzy nimi, a objawiających się w innych możliwościach finansowych, wieku, miejscu zamieszkania, zachowaniach, poglądach, zainteresowaniach itp., pozwoli przedsiębiorstwu na optymalne wykorzystanie budżetów marketingowych, a w konsekwencji - wzrost przychodów. Podstawą do podejmowania decyzji związanych z wyodrębnieniem własnych segmentów rynku, opracowaniem odpowiedniego instrumentarium marketingowego oddziaływania, jest świadome gromadzenie potrzebnych danych i opracowywanie niezbędnych analiz. W przypadku klientów indywidualnych, analizy te można podzielić na analizy sprzedaży, obsługi klienta, segmentacji i promocji8. Z kolei dla potrzeb rynku instytucjonalnego będą one miały inny charakter. Np. badany będzie potencjał sprzedaży, wzrost popytu, marża i wizerunek rynkowy odbiorcy, wyłączność dostaw, siła finansowa, orientacja technologiczna i logistyka, zasięg działania, wymagane wsparcie ze strony 6 L. Berry, 1983, cyt. Za: J. Otto, Marketing ..., op. Cit., s. 46. M. Rydel, S. Ronkowski, Marketing partnerski, Marketing i Rynek 1995, nr 9, s. 5. 8 Zob. szerzej: E. Frąckiewicz, E. Rudawska, CRM jako narzędzie zarządzania relacjami z klientem na rynku usług, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 29-33. 7 156 Ewa Frąckiewicz sprzedawcy itd.9. Prowadzenie wielu z nich znacznie wykracza poza możliwości standardowych technik przetwarzania danych, pozwalających jedynie na opis zjawisk. Natomiast współcześnie na rynkach wysoce konkurencyjnych, potrzebne jest szybkie znalezienie odpowiedzi na pytanie nie tylko, co się stało, ale co miało na to wpływ oraz czego można spodziewać się w przyszłości. Stąd też konieczne jest zastosowanie technik i narzędzi data miningowych, samodzielnie poszukujących zależności pomiędzy gromadzonymi danymi. Czy jednak konieczność utrzymywania interaktywnych relacji, indywidualnych, odpowiednio szybkich jak tego oczekuje klient, determinuje sposób organizacji SIM-u? Śledząc dotychczasowy rozwój tych systemów, należy się zgodzić, że z pewnością tak (rysunek 1). Pierwsze SIM-y zaczęły tworzyć przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych, gdzie najwcześniej doszło do gwałtownego wzrostu poziomu konkurencji. Wśród najważniejszych przyczyn rozwoju systemów informacyjnych tej grupy zidentyfikowano10: 1. Konieczność obserwacji najważniejszych sił w coraz bardziej burzliwym otoczeniu rynkowym firmy, 2. Coraz bardziej ograniczoną ilość czasu na podejmowanie decyzji, 3. Stale zwiększającą się kompleksowość i zakres działań marketingowych, 4. Konieczność optymalizacji zasobów materiałowych i ludzkich, 5. Ciągłą fluktuację liczby klientów, 6. Stały wzrost liczby informacji wewnętrznych i zewnętrznych, 7. Możliwość zapisywania dużej liczby informacji w bazach danych o szybkim dostępie. Pod wpływem zmian na rynku klientów, konkurencji, jak również pojawiania się nowych możliwości technologicznych (szczególnie od lat 90.), dokonuje się ciągły proces udoskonalania SIM-u. Celem tej ewolucji jest osiągnięcie odpowiedniego poziomu efektywności działania w takich kluczowych obszarach jak 11: • Dostarczanie informacji w odpowiedniej ilości, pełnych i aktualnych, adekwatnych do postawionego problemu, • Dokonywanie odpowiednich ocen i agregacji danych według potrzeb informacyjnych decydentów, • Pomaganie w podejmowaniu decyzji i przeprowadzaniu kontroli wyników działalności marketingowej poprzez wykorzystanie układu wskaźników, pozwalających na syntetyczną i przejrzystą charakterystykę sytuacji rynkowej, • Umożliwienie ewentualnego dalszego przetwarzania poprzez nadanie dostarczanym informacjom odpowiedniej formy. Rysunek 1 przedstawia chronologiczne ujęcie rozwoju systemów wspomagających zarządzanie marketingowe z uwzględnieniem właśnie roli klienta. Poszczególne generacje systemów odzwierciedlają rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych oraz wynikających z niego koncepcji zastosowań informatyki gospodarczej. 9 Więcej na temat analiz kluczowych klientów na rynku B2B zob. K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 86-155. 10 J. Unold, Systemy informacyjne marketingu, WN Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 96-97 11 E. Frąckiewicz, J. Karwowski, M. Karwowski, E. Rudawska, Zarządzani e... op. cit., s. 41 157 Zmiana pozycji rynkowej klienta jako wyznacznik ewolucji systemu ... Aktywna rola klienta Business Intelligence (MRP, ERP, CRM) Systemy eksperckie (zarządzanie bazą wiedzy, sieci neuronowe) Systemy doradcze (SWD, ZSWD) Systemy informacyjne (SIK, hurtownie danych) Pasywna rola klienta Systemy transakcyjne (dziedzinowe, zintegrowane) 1960 1970 1980 1990 2000 lata Rysunek 1. Rozwój systemów wspomagających zarządzanie marketingowe Źródło: opracowanie własne na podstawie Informatyka ekonomiczna, pr. zbior. pod red. E. Niedzielskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 44-63. Pierwsze rozwiązania służyły do przeprowadzania cyklicznych kalkulacji na dużych zbiorach ewidencyjnych. Działania te były czasochłonne, a otrzymywane wyniki miały postać zestawień tabelarycznych. Dopiero wprowadzenie technologii baz danych pozwoliło na przyspieszenie przetwarzania danych i jednocześnie pozwoliło na wielokrotny dostęp do przechowywanych danych. Z czasem technologie te zaczęły obejmować coraz więcej działów merytorycznych przedsiębiorstwa, przybierając formę zintegrowanych systemów zarządzania. Kolejne etapy rozwoju systemów informacji marketingowej koncentrowały się na uporządkowaniu i zintegrowaniu wewnętrznych strumieni informacyjnych. Było to związane z jednej strony z coraz większą ilością danych gromadzonych w przedsiębiorstwie, jak i ze zwieszeniem zapotrzebowania na użyteczne informacje. Z czasem, kiedy sytuacja rynkowa w krajach wysokorozwiniętych stała się jeszcze bardziej złożona, zaczęto poszukiwać możliwości nie tylko przyspieszających dostęp do potrzebnych danych, ale także rozwijać moduły umożliwiające dokonywanie różnorodnych analiz. Pojawiła się również możliwość wykorzystania informacji pochodzących bezpośrednio od klienta oraz kompleksowe zarządzanie tymi kontaktami. Systemy te nazwano CRM – Customer Relationship Management. Ich podstawowym celem jest właśnie integrowanie wszystkich informacji pozyskiwanych przez pracowników różnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa na różnych poziomach kontaktowania się z klientami oraz przetwarzania i udostępniania ich zgodnie z oczekiwaniami użytkowników. Pojęcie CRM nie jest jednoznacznie definiowane. Można wskazać definicje kładące nacisk na aspekt informatyczny lub biznesowy. W literaturze z zakresu marketingu najtrafniej ideę CRM ujmuje J. Otto. Według niego CRM należy traktować jako filozofię prowadzenia biznesu, której nadrzędnym celem jest zapewnienie wierności wybranej grupie 158 Ewa Frąckiewicz najcenniejszych, kluczowych dla firmy klientów.12 W zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, CRM umożliwia tworzenie historii kontaktów, zamówień, reklamacji, analizę poziomu i struktury sprzedaży, samoobsługę i inne (rys. 2). Dzięki temu istnieje możliwość stworzenia w firmie aktualnego i pełnego obrazu klienta i wykorzystania tej wiedzy do przeprowadzenia precyzyjnej segmentacji rynku, planowania, realizacji i kontroli odpowiednich kampanii marketingowych. CRM Sprzedaż Marketing realizacja transakcji planowanie i budżet sprzedaż mobilna analiza sprzedaży prognozowanie sprzedaży aktywizacja sprzedaży marketing i poczta elektroniczna e-marketing e-eventy Call center i usługi call center obsługa WWW analizy usług automatyzacja usług Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie relacjami z partnerami zarządzanie cyklem obsługa partnera na życia klienta WWW zarządzanie portal analityczny produktami zarządzanie cenami partner CRM analizy marketingowe Rysunek 2. Funkcje pełnego systemu CRM Źródło: E. Frąckiewicz, E. Rudawska, CRM jako narzędzie zarządzania relacjami z klientem na rynku usług, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 55 Działania te wydają się niezbędne w procesie budowania długookresowych relacji z klientami, w sposób przynoszący korzyści zarówno dla nich samych jak i firmy. Przedsiębiorstwo będzie w ten sposób generować większe zyski, natomiast klienci będą ufali, że firma dba o ich satysfakcję, bezpieczeństwo i rzeczywiście dostosowuje się do zmieniających się potrzeb. Zatem istotą CRM-u jest to, by dzięki reorganizacji firmy i wspomaganej technologią informatyczną segmentacji klientów budować lepsze, bardziej wartościowe relacje z najlepszymi klientami i dzięki temu tworzyć swoją przewagę konkurencyjną13. Rolę CRM–u można zatem sprowadzić do następujących możliwości14: 1. Zatrzymania klientów i budowania ich lojalności; 2. Zmniejszenia stopnia utraty najbardziej dochodowych klientów oraz reaktywacji klientów straconych; 3. Identyfikacji zyskownych klientów i określania strategii prowadzącej do tego, by większa część klientów stała się źródłem zysków dla firmy; 4. Integracji wszystkich informacji o kliencie z działów marketingu, sprzedaży i innych oraz efektywnego zarządzania całym cyklem życia klienta; 5. Wzrostu wydajności u pracowników, którzy dzięki systemowi sprawniej wykonują rutynowe czynności. Mają też ciągły dostęp do pełnej wiedzy o profilu klienta, jak również dysponują dokładnymi informacjami, które pozwolą im udzielić wyczerpującej odpowiedzi na zapytania obsługiwanych w danym momencie klientów; 12 J. Otto, CRM – dobre relacje z klientem, Marketing w Praktyce 2001, nr 8, s. 23. A. Wrzosek, Lojalność op. cit., s. 26. 14 E. Frąckiewicz, E. Rudawska, CRM jako narzędzie zarządzania relacjami z klientem na rynku usług, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 29-33 13 Zmiana pozycji rynkowej klienta jako wyznacznik ewolucji systemu ... 159 6. Zwiększenia poziomu satysfakcji obecnych klientów firmy, wynikającego z szybszego i bardziej kompleksowego załatwiania spraw; 7. Dokonywania pomiaru kosztów w zakresie marketingu, sprzedaży i usług przed i po sprzedażowych, jak również rentowności każdego klienta; 8. Wzrostu sprzedaży w firmie m.in. poprzez realizację strategii cross-selling i upselling. Ewolucja systemów marketingowych odzwierciedla zmiany w gospodarce prowadzące do tworzenia dynamicznych relacji pomiędzy uczestnikami rynku. Globalizacja gospodarki, rewolucja technologiczna, ujednolicanie się rynków, a w konsekwencji zmiany zachowań konsumentów, wymagają aktywnego i efektywnego wykorzystania informacji w procesie nawiązania i utrzymania relacji pomiędzy nimi. Stąd też technologia informacyjna umożliwiająca odpowiednio szybkie uzyskiwania pożądanych informacji zarówno niezbędnych do podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym jak i tych operacyjnych, dostępnych przez osoby bezpośrednio obsługujące klientów, uznaje się za jeden z podstawowych zasobów strategicznych marketingu partnerskiego. Zakończenie Podsumowując należy podkreślić, że zachodzące zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw powinny je skłaniać do poszukiwania swojego własnego kształtu organizacji zarządzania relacjami z klientami. Dotychczasowe strategie marketingowe, opierające się na koncentracji na pojedynczej transakcji, wykorzystywaniu wyników segmentacji rynku tworzonych raz na rok, planowaniu sprzedaży w odniesieniu do produktu a nie do klienta, muszą być wypierane na rzecz strategii pozwalających na prowadzenie dialogu z klientami na zasadach partnerskich. Zabezpieczenie tego typu relacji wymaga podjęcia nadzwyczajnych, dotychczas niespotykanych działań. W konsekwencji prowadzi to do powstania SIM-u nowego typu. Jego cechą jest właśnie szybkość, bogactwo baz danych i systemów analitycznych, interaktywność, wymagająca innej organizacji przepływów informacyjnych, aby nadal pozostać jednym z potencjalnych źródeł kreowania przewagi konkurencyjnej firmy. Sprostaniu temu wyzwaniu niewątpliwie sprzyja wykorzystanie nowoczesnych narzędzi teleinformatycznych. Najnowsze oprogramowania typu CRM pozwalają nie tylko na ogarniecie masy danych, ale także stanowią nowatorski sposób urzeczywistniania postulatów spersonalizowanego podejścia do każdego z klientów. Technologie informacyjne zdecydowanie przyspieszają obieg informacji, a w efekcie – podejmowanie decyzji. Jednocześnie, nowoczesne technologie umożliwiają klientowi odgrywanie w tym procesie aktywnej roli. Objawia się to np. jego wpływem na kształt oferty czy też inicjatywą poszukiwania pożądanych informacji dzięki wykorzystaniu Internetu lub telefonu w wygodnym dla siebie miejscu i czasie LITERATURA: 1. 2. 3. 4. Badania rynkowe i marketingowe, pr. zbior. pod red. J. Kramer, PWE, Warszawa 1994 Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002 Castenow D., Nowy marketing w praktyce, PWE, Warszawa 1996 Frąckiewicz E., Rudawska E., CRM jako narzędzie zarządzania relacjami z klientem na rynku usług, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005 5. Gordon I. H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001 6. Informatyka ekonomiczna, pr. zbior. pod red. E. Niedzielska, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003 160 Ewa Frąckiewicz 7. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner I Ska, Warszawa 1994 8. Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001 9. Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996 10. Prahalad C. K., Ramaswamy V., Co-opting Customer Competence, Harvard Business Review 2000, January-February 11. Rydel M., Ronkowsk S., Marketing partnerski, Marketing i Rynek 1995, nr 9 CUSTOMER’S POSITION SHIFT AS A SIGN OF MARKETING INFORMATION SYSTEM EVOLUTION Summary Changes in enterprises’ environment should force them to search for their own shape of customer relations management. Traditional attitude based on mass and one-way communication (customer’s reaction being distant in time) is of a less importance as individual and interactive contacts come to allow a real dialogue. To provide such a relation it is required to undertake completely new activities. These should be reflected by creating and adapting marketing information system (MIS) of a new type. Its unique quality is interaction, speed of action and ability to perform deep and various analysis, which requires different than up-to-now flow of information organization for the MIS to be still one of the important sources of creating and maintaining the company’s advantage over the others.
