Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
advertisement
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek* Waldemar Prussak** Modele doskonałości w zarządzaniu jakością Wstęp Doskonalenie można rozumieć jako przedsięwzięcie podejmowane w celu uzyskania dodatkowych korzyści dla organizacji, jak i dla jej klientów. W literaturze termin ten występuje najczęściej w kontekście działań projakościowych jako „ciągłe doskonalenie” (continuous improvement) i odzwierciedla rozumienie jakości prezentowane już w starożytności przez Platona („pewien stopień doskonałości”) i Lao Tsu („doskonałość, której nie da się osiągnąć, lecz do której trzeba uporczywie zdążać”). W obecnej praktyce przedsiębiorstw to dążenie do doskonałości przejawia się poprzez wdrażanie różnych koncepcji, systemów, metod oraz technik, miedzy innymi takich jak: Six Sigma, TQM, Lean Management, BRP, i niejednokrotnie jest traktowane przez zarządzających jako panaceum na różne problemy. W rzeczywistości żadna z oddzielnie podejmowanych inicjatyw doskonalących ich wszystkich nie rozwiąże. Każda ma jednak do odegrania ważną rolę w osiąganiu doskonałości biznesowej, przyczyniając się do doskonalenia określonych aspektów działalności organizacji (np. Six Sigma przyczynia się skutecznie do ograniczenia zmienności w procesach, natomiast Lean Management – do ograniczenia marnotrawstwa). Obserwując działania przedsiębiorstw, można zauważyć pewnego rodzaju „modę” na wdrażanie tych bądź innych koncepcji, systemów czy metod doskonalących. Poszukiwanie sprawdzonych narzędzi jest oczywiście bardzo ważne, jednak ich skuteczna implementacja powinna być związana przede wszystkim ze zrozumieniem bieżącego sposobu funkcjonowania organizacji i z zapewnieniem jej funkcjonowania w przyszłości jako systemu. Wiele inicjatyw doskonalących kończy się niepowodzeniem. Ich główna przyczyna nie wynika z faktu, że zastosowane działania doskona* Dr inż., Katedra Ergonomii i Inżynierii Jakości, Wydział Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, [email protected] ** Dr, Katedra Ergonomii i Inżynierii Jakości, Wydział Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, [email protected] 128 Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak lące są ze swej natury nieskuteczne, ale z faktu braku zrozumienia ich istoty (kiedy i jak wdrażać) i braku systemowego podejścia do ich stosowania. Dlatego też organizacje coraz częściej poszukują narzędzi, które nie tylko wskażą kierunek doskonalenia, ale również w sposób systemowy umożliwią ocenę mocnych i słabych stron organizacji, dając realną szansę zastosowania właściwych sposobów podnoszenia skuteczności i efektywności realizowanych procesów. W tej pracy, wykorzystując przegląd charakterystyk istniejących modeli, skupimy się na przedstawieniu kierunku, w którym zmierza tworzenie modeli doskonałości organizacji w zarządzaniu jakością. 1. Powszechne modele doskonałości Rozwiązaniami wspierającymi praktyczną realizację ciągłego doskonalenia są modele i nagrody doskonałości. Według Grigga i Manna [Grigg, Mann, 2008] przyznanie nagrody doskonałości biznesowej (Business Excellence) jest „podstawowym sposobem formalnego i publicznego uznania wysiłków podejmowanych przez organizacje, które osiągnęły znaczną poprawę lub klasę światową”. Choć pierwszy globalnie znany model doskonałości – nagrodę Deminga ustanowiono w Japonii w 1951 r., to większość modeli doskonałości (Excellence Models – EMs) i krajowych nagród (National Quality Awards – NQAs) wprowadzono dopiero po upływie trzydziestu lat. Między innymi, w 1984 r. ustanowiono kanadyjską nagrodę doskonałości (Canada Award for Excellence – CAE), w 1987 r. w USA – krajową nagrodę jakości im. Malcolma Baldrige’a (Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA), zaś w 1988 r. – australijską nagrodę jakości (Australian Quality Award – AQA, obecnie Australian Business Excellence Award – ABEA). Europejska Nagroda Jakości (European Quality Award – EQA, od 2004 r. znana jako Europejska Nagroda Doskonałości), oparta na modelu Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM Excellence Model), została ustanowiona w 1991 r. Do tej pory nagroda Deminga, MBNQA i EFQM są traktowane jako podstawy wielu innych nagród i modeli doskonałości [McDonald i inni, 2002; Mavroidis i inni, 2007; Sharma, Talwar, 2007; Yaghoubi i inni, 2011], a ich liczba z roku na rok rośnie1. Zostały one opracowane z wykorzystaniem istotnych wartości i zasad, uznawanych z najważniejsze dla długoterminowego sukcesu organizacji. Talwar [Talwar, 2011] zidentyfikował 100 modeli doskonałości i nagród jakości stosowanych w 82 krajach. 1 129 Modele doskonałości w zarządzaniu jakością W modelach doskonałości połączono różne aspekty jakości uwzględniane i rozwijane podczas dążenia do doskonałości w działalności biznesowej. Porównanie podstawowych wartości (rozumianych jako standardy postaw i zachowań), na których są oparte wybrane modele doskonałości (nagrody), przedstawiono w tablicy 1. Partnerstwo na rzecz rozwoju Zwinność + + + + + + + MNBQA (USA) + + + + + ABEA (Australia) + + + + EFQM (Europa) + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Zarządzanie wiedzą Zaangażowanie i rozwój pracowników + + Współpraca i praca zespołowa Ciągłe uczenie się, innowacyjność i doskonalenie + CAE (Kanada) Systemy, procesy, zarządzanie na podstawie faktów Koncentrowanie uwagi na kliencie/jakości DP (Japonia) Koncentrowanie uwagi na wynikach i kreowaniu wartości Wybrane modele doskonałości Przywództwo i stałość celów Podstawowe wartości Koncentrowanie uwagi na przyszłości Odpowiedzialność społeczna Tablica 1. Porównanie podstawowych wartości uwzględnianych w wybranych modelach doskonałości + + Źródło: [Talwar, 2009]. Należy zwrócić uwagę na dążenie do przystosowania modeli do zmian w otoczeniu. Znaczące zmiany technologii informatycznych, aktywności mniejszościowych akcjonariuszy, aspiracji pracowników, świadomości społecznej i ekologicznej, partnerstwa publiczno-prywatnego, demografii, gospodarki itd., które miały miejsce w ostatnich dwóch dekadach, miały daleko idący wpływ na świat biznesu [Talwar, 2009]. Pociągnęło to za sobą zmiany kryteriów i ich udziału w modelach oceny (np. EFQM 2010, MBQA 2011–2012 – tablica 2). Globalizacja prowadzi do poszukiwania uniwersalnych, powszechnie akceptowalnych modeli doskonałości. Inicjatywę w tym zakresie podjęto powołując Global Excellence Model (GEM). W skład rady GEM wchodzą szefowie krajowych nagród i programów doskonałości z różnych regionów świata: Australii (SAI Globar), Europy (EFQM), Indii (Confederation of Indian Industry), Japonii (Japanese Productivity Center for Socio-Economic Development), Ameryki Środkowej i Południowej (Fundibeq Redibex, reprezentowana przez FNQ Brazil & IFCT Mexico), Singapuru (SPRING Singapore) i USA (Baldrige National Quality Program). 130 Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak Tablica 2. Porównanie normy ISO 9001:2008 i wybranych modeli doskonałości Charakterystyka ISO 9001:2008 EFQM 2010 Cel Wspieranie zrównoważonej doskonałości w organizacjach europejskich i zwiększenie świadomości o znaczeniu jakości dla ich konkurencyjności w całej Wspólnocie Europejskiej Pomoc organizacjom we wdrożeniu i stosowaniu skutecznego systemu zarządzania jakością Rok ustanowienia W 1987 r. przez ISO Zakres Wymagania dla systemu zarządzania jakością Podstawowe kryteria oceny Klient, odpowiedzialność za kierownictwa, zarządzanie zasobami, realizacja produktu, pomiar, analizy i doskonalenie Podstawowe zasady Orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie ludzi, podejście procesowe, systemowe podejście do zarządzania, ciągłe doskonalenie, podejście do podejmowania decyzji oparte na faktach, relacje z dostawcami oparte na wzajemnej korzyści Formalny wynik zastosowania Certyfikat Raport z audytu obejmujący zgodność lub niezgodność z kryteriami audytu i wskazujący możliwości doskonalenia Źródło: Opracowanie własne. MBQA (2011-2012) Uznanie dla amerykańskich organizacji za osiągnięcia w zakresie jakości i wydajności oraz zwiększenie świadomości o znaczeniu doskonałości w zakresie jakości i wydajności jako przewagi konkurencyjnej W 1992 r. przez EFQM W1988 r. przez Kongres USA Wszystkie działania Wszystkie działania i wszystkie zainteresoi wszystkie zainteresowane strony organizacji wane strony organizacji Przywództwo, strategia, Przywództwo, planowapracownicy, partnerstwo nie strategiczne, orientai zasoby, procesy wyroby cja na klienta, pomiar i usługi, zadowolenie analiza i zarządzanie pracowników, zadowo- wiedzą, orientacja na lenie klientów, zadowo- pracowników, orientacja lenie społeczeństwa, na działania, rezultaty kluczowe wyniki działalności Osiągnięcie zrównowa- Orientacja na wynik żonych wyników, doda- i tworzenie wartości, wanie wartości dla klien- odpowiedzialność spotów, przewodzenie z łeczna, zwinność, klient wizją, inspiracja i uczci- wyznacznikiem doskonawość, zarządzanie przez łości, docenianie pracowprocesy, sukces przez ników i partnerów, skonludzi, pielęgnowanie centrowanie się na przykreatywności i innowa- szłości, innowacyjność, cyjności, budowanie zarządzanie oparte na partnerstwa, branie faktach, wizjonerskie odpowiedzialności za przywództwo, perspekzrównoważoną przytywa systemu, uczenie się szłość organizacyjne i osobiste Nagroda Nagroda Raport identyfikujący Raport identyfikujący mocne strony i możliwo- mocne strony i możliwości poprawy i pokazujący ści poprawy i pokazujący wyniki dla każdego wyniki dla każdego krykryterium terium Modele doskonałości w zarządzaniu jakością 131 Dzięki sformalizowanemu podejściu do wymiany doświadczeń, wiedzy i informacji jest szansa na szybsze zidentyfikowanie trendów biznesowych i czynników zewnętrznych mogących mieć wpływ na użyteczność i zakres stosowania modeli doskonałości oraz wprowadzanie adekwatnych zmian. Powstanie GEM stwarza możliwość porównania modeli doskonałości stosowanych w poszczególnych regionach i krajach, procesu przyznawania nagród oraz stosowanych kryteriów i matryc oceny. Obecnie są prowadzone prace nad opracowaniem ujednoliconego zestawu miar wyników organizacji. 2. Korporacyjne modele doskonałości organizacji Przedmiotem rosnącego zainteresowania jest pojęcie „doskonałości produkcji” (Manufacturing Excellence – ME) oraz „produkcji światowej klasy” (World Class Manufacturing – WCM)2. Taka doskonałość jest uznana za bycie najlepszym lub najwydajniejszym producentem. ME jest traktowana jako zapewnienie znaczącej korzyści, ale nie ma zgodności odnośnie do natury doskonałości w produkcji lub do podejść w jej stosowaniu. Według Halla [Hall, 1987], istotę doskonałości produkcji stanowią pojęcia: „kompleksowa jakość” (total quality), „dokładnie na czas“ (just-in-time) i „zaangażowanie ludzi”. Koncepcja WCM opiera się na podejściu wypracowanym w Japonii i w USA. Przegląd literatury wykazuje, że nie ma jednej powszechnie stosowanej definicji tego pojęcia [Prussak, Tomalka, 2010]. Termin „klasa światowa”(ang. world class) został wprowadzony przez Hayesa i Wheelwrighta [Hayes, Wheelwright, 1984] w celu opisania zdolności rozwiniętych przez japońskie i niemieckie przedsiębiorstwa, by konkurować w eksporcie. Przedstawili oni kilka dobrych praktyk obejmujących rozwój siły roboczej, rozwój grupy zarządzającej o kompetencjach technicznych, rywalizację za pomocą jakości, pobudzanie współuczestnictwa pracowników i inwestowanie w najnowocześniejsze wyposażenie. Schonberger [Schonberger, 1986] użył pojęcia WCM w odniesieniu do produkcji, definiując je jako „produkcję osiągniętą przez uporządkowanie zasobów w celu bezustannej, szybkiej poprawy” i dodając do praktyk wymienionych przez Hayesa i Wheelwrighta rozwój relacji z dostawcami, projektowanie produktu i JiT. Mottem jest citius, altius, fortius – szybciej, wyżej, silniej. Według Todda [Todd, 1995], WCM to „bycie najlepszym na W języku polskim WCM funkcjonuje również pod nazwą „produkcja na światowym poziomie”. 2 132 Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak świecie w danym sektorze przemysłu. Musi być to wsparte połączeniem projektu produktu, jakości, niskiego kosztu, innowacji, krótszego czasu realizacji i niezawodnej dostawy osiągów i obsługi klienta”. World Class Manufacturing (WCM) to kompleksowe podejście umożliwiające osiąganie doskonałych wyników poprzez [Murino i inni, 2012, s. 372]: ciągłe doskonalenie wyników, zaangażowanie wszystkich poziomów i funkcji organizacji oraz przyjęcie zasad TQM, Lean Management i „zintegrowanej fabryki”. Światowej klasy producenci wprowadzają najlepsze praktyki przemysłowe, opracowują własne modele WCM i matryce pomiaru osiągnięć, by przewodzić w każdym z konkurencyjnych elementów: jakości, cenie, szybkości i niezawodności dostawy, elastyczności i innowacyjności (rysunek 1). Rysunek 1. „Manufacturing Way” – model WCM SubMiller Źródło: Za zgodą: Browary Poznań SubMiller, opracowanie własne. Modele WCM są złożone, ponieważ muszą uwzględnić równocześnie dwa zależne od siebie obszary: (1) wykonywanie bieżących zadań – co powinno być zrobione, przez kogo i w jakiej kolejności, oraz (2) ustanowienie, utrzymanie i uzasadnienie systemu władzy. Można w nich połączyć także Modele doskonałości w zarządzaniu jakością 133 różne perspektywy przyszłości. Sposób, w jaki menedżerowie dostrzegają, oceniają i interpretują problemy, jest częściowo kształtowany przez jakąś ideologię, czyli zestaw założeń dotyczących sposobu funkcjonowania świata. W tym zakresie modele doskonałości są przydatne dla menedżerów, ponieważ pozwalają na zrozumienie i interpretowanie problemów, komunikowania się oraz analizowania i projektowania zmian zgodnie z biznesową logiką firmy. Organizacja może zastosować model z różnych powodów. Celem może być zarówno chęć odwzorowania łańcuchów wartości organizacji, jak i uporządkowane podejście do społecznej odpowiedzialności biznesu. Jednak bez względu na motywy podejmowanych działań, nadrzędną myślą jest „być najlepszym”. Efektem tego jest unikalny charakter projektowanych w organizacjach modeli WCM [Jasiulewicz-Kaczmarek, Drożyner, 2011]. Ich rzeczywista wartość może być oceniona z dwóch perspektyw: – z perspektywy wewnętrznej – jako pomoc w podejmowaniu racjonalnych decyzji na temat przyszłych działań i ich związku z realizacją strategii, – z perspektywy zewnętrznej – jako narzędzie benchmarkingowe. Przeprowadzona przez Digalwara i Sangwana [Digalwar, Sangwan, 2007] analiza opisanych w literaturze czterdziestu czterech modeli oceny przedsiębiorstw klasy światowej umożliwiła zidentyfikowanie szesnastu wspólnych kryteriów doskonałości. Są to miedzy innymi: zaangażowanie najwyższego kierownictwa, zarządzanie wiedzą, szkolenie pracowników, środowisko, zdrowie i bezpieczeństwo, jakość, zarządzanie dostawcami, elastyczność itd. Uwzględniający w dużym stopniu te kryteria model doskonałości produkcji przedstawili Sharma i Kodali [Sharma, Kodali, 2008]. Podstawę tego modelu doskonałości stanowi przywództwo, na którym opiera się dziewięć filarów odzwierciedlających istotne obszary decydujące o doskonałości produkcji: strategia, środowisko, elastyczność procesów, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie relacjami z klientami, innowacyjność produktów, kompleksowe zarządzanie jakością, światowej klasy system utrzymania ruchu, „szczupłe wytwarzanie”. 3. Ogólny model dojrzewania organizacji do doskonałości Dążenie do doskonałości w biznesie (ang. Business Excellence – BE) opiera się na ustawicznym uczeniu się i na nabywaniu umiejętności w innowacjach, technologii i wiedzy o spełnianiu i przekraczaniu wymagań klientów. Do najbardziej znanych „dróg dojrzewania do doskonałości” 134 Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak należy siatka dojrzałości zarządzania jakością3 P.B. Crosby’ego [Crosby, 1979, s. 32-33, Crosby, 1996, s. 34]. Zaprezentowano w niej charakterystykę typowych zachowań (tzw. dobre praktyki – good practices) organizacji na pięciu poziomach dojrzałości w zakresie zarządzania jakością. Na podstawie tej siatki opracowano model dojrzałości organizacyjnej (Capability Maturity Model – CMM) do tworzeniu oprogramowania komputerowego [Humphrey, 1992; Paulk i inni, 1993]. Podstawą koncepcji CMM jest założenie, że im dojrzalsza organizacja, tym większa jest zdolność realizowanych w niej procesów, czego skutkiem jest lepsza jakość produktów i lepsze wyniki biznesowe. Na podstawie CMM rozwinięto wiele modeli dojrzałości4 dla różnych aspektów działalności organizacji. Na podstawie przeglądu różnych modeli doskonałości oraz zmian zachodzących w podstawowych wartościach i kryteriach oceny, można sformułować ogólny model dojrzewania organizacji do doskonałości (rysunek 3). Rysunek 3. Model dojrzewania organizacji do doskonałości Źródło: opracowanie własne. 3 Quality management maturity grid. Rozumianej jako stopień, w jakim dane działania są zdefiniowane i zarządzane (w tym nadzorowane i doskonalone). 4 Modele doskonałości w zarządzaniu jakością 135 Charakterystyczną cechą organizacji o niskiej doskonałości jest niepewność działania − przypadkowość, postępowanie na zasadzie „gaszenia pożarów”, brak świadomości własnej roli i sposobów działania. Gdy pojawia się potrzeba zmiany – zaangażowania w doskonalenie, organizacje często sięgają do standardów. Typowym wzorcem dla rozwiązań normalizacyjnych w obszarze zarządzania organizacją jest rodzina norm ISO 9000. Zasady zarządzania jakością, stanowiące podstawę dla normy ISO 9001:2008, wspierają działania organizacji w drodze do doskonałości, przyczyniając się do podniesienia ich skuteczności i efektywności (tablica 2). Tablica 2. Relacja pomiędzy zasadami zarządzania jakością a koncepcją BE Zasada zarządzania Koncepcja Business Excellence Orientacja na klienta: klient jest ostatecznym arbitrem Orientacja na klienta jakości wyrobów i usług, utrzymanie i wzmocnienie pozycji na rynku jest możliwe tylko poprzez uwzględnienie potrzeb obecnych i potencjalnych klientów Ciągłe doskonalenie Ciągłe uczenie się, innowacje i doskonalenie: osiągnięcia organizacji można zmaksymalizować przez zarządzanie wiedzą, ciągłe i systematyczne innowacje, wykorzystując kreatywność interesariuszy Przywództwo i stałość celów: przywódcy kształtują przyPrzywództwo szłość organizacji, formułują przejrzyste cele, inspirują i integrują ludzi wokół celów organizacji, pozyskują zaangażowanie wszystkich interesariuszy Rozwój i zaangażowanie ludzi: potencjałem organizacji Zaangażowanie ludzi są ludzie, poprzez wspólne wartości, kulturę zaufania i upodmiotowienie pracy, organizacje uwalniają potencjał tkwiący w ludziach i zachęcają do aktywnego włączenia się w działania na rzecz doskonałości Zarządzanie przez procesy i fakty: organizacje działają efekPodejście procesowe tywniej, gdy wszystkie powiązane ze sobą działania są zroSystemowe podej- zumiałe i zarządzane z perspektywy systemu, którego cele ście do zarządzania mają osiągać, a decyzje dotyczące bieżącej działalności i plaPodejmowanie de- nowanych usprawnień są podejmowane na podstawie wiacyzji na podstawie rygodnych informacji, które obejmują również postrzeganie faktów organizacji przez interesariuszy Kontakty z dostaw- Budowanie partnerstwa: organizacja działa efektywniej, cami oparte na wza- gdy jej relacje z partnerami, są oparte na zaufaniu i dziejemnej korzyści leniu się wiedzą w celu zapewnienia wspólnego sukcesu 136 Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak Orientacja na zrównoważoną przyszłość Pkt 5.2.2. ISO 9004:2009 Orientacja na zrównoważone wyniki Pkt 5.2.2. ISO 9004:2009 Odpowiedzialność za zrównoważoną przyszłość: organizacja działa efektywniej, gdy przestrzega zasad etycznych, wartości i standardów zachowań organizacyjnych, które pozwalają na osiągniecie równowagi w aspekcie ekonomicznym, społecznym i ekologicznym Osiąganie zrównoważonych wyników: osiągnięcie doskonałości zależy od osiągania zrównoważonych wyników, które spełniają potrzeby i oczekiwania interesariuszy Źródło: Opracowanie własne. Wprowadzenie w organizacji standardów zarządzania przede wszystkim jest związane z opracowaniem strategii (wizji, polityki, celów) oraz wspierających ją sposobów postępowania. Dlatego też na tym etapie drogi do doskonałości powstają procedury i instrukcje – standardy postępowania. Standaryzacja działań wiąże się z opracowaniem najlepszego w danym momencie sposobu ich wykonania. Są punktem odniesienia do ustalenia kierunków doskonalenia, w którym uczestniczą zarówno pracownicy jak i kierownicy [Liker, Meier, 2006]. Współczesne standardy zarządzania projakościowego są oparte na założeniu podporządkowania wszystkich płaszczyzn funkcjonowania organizacji ciągłym zmianom i w ten sposób doskonalenia jej efektywności i podnoszenia konkurencyjności. Angażują one całą organizację w działania na rzecz satysfakcji klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), każdą sferę jej działalności, każdą jednostkę i każdego pracownika na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Aspekty zarządzania projakościowego w organizacji mają charakter dynamiczny i zmieniają się z upływem czasu. Konsekwencją tak sformułowanego kierunku działania jest poszukiwanie koncepcji doskonalenia poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Koncepcją, która najczęściej jest stosowana w organizacji jest Total Productive Maintenance [Jasiulewicz, Drożyner, 2010]. To ukierunkowane doskonalenie uświadamia zarządzającym, iż organizacja to nie zbiór pojedynczych funkcji, procesów czy obszarów, ale system, którego elementy są ze sobą powiązane i doskonalenie jednego z nich wymusza konieczność wprowadzania zmian w pozostałych. Dlatego też zarządzający zaczynają kierować swoją uwagę na modele holistyczne, w których organizacja postrzegana jest w sposób systemowy. Modele doskonałości w zarządzaniu jakością 137 Tymi modelami są miedzy innymi EFQM, MBQA, itd. Modele EMs/NQAs umożliwiają pokazanie stopnia zaawansowania organizacji na drodze do doskonałości. Na przykład model doskonałości EFQM umożliwia wskazanie organizacji: – na poziomie European Quality Award – aspirujących do osiągnięcia poziomu najlepszych w Europie lub na świcie,5 – na poziomie uznania za doskonałość – dobrze zarządzanych na drodze do zaawansowanej doskonałości, – na poziomie zobowiązania się do doskonałości – rozpoczynających marsz ku doskonałości i które osiągnęły pierwszy próg zobowiązania się do doskonalenia. Powszechne modele samooceny i nagrody są modelami ramowymi, umożliwiającymi samoocenę, a następnie ciągłe doskonalenie organizacji prowadzące do poprawy rezultatów jej działalności w szerokim zakresie. Dzięki ich kompleksowemu charakterowi, organizacje otrzymują narzędzie zarządzania, które, wpływając na zmianę zachowań organizacji, przyczynia się do poprawy osiąganych przez nią wyników. Zakończenie Modele doskonałości odzwierciedlają zaawansowanie organizacji w dążeniu do bycia najlepszą w danej klasie. Ułatwiają zainteresowanym zrozumienie istoty biznesu, pomagają w pomiarze położenia w ewolucji do doskonałości i w identyfikowaniu zaistniałych luk. Proponowana ogólna struktura poziomów systematycznego podejścia do doskonałości organizacji: ‒ uwzględnia długoterminową ewolucję dążenia do doskonałości, ‒ jest zorientowana na zarządzanie, w coraz większym stopniu obejmując różne obszary działalności organizacji, ‒ ukierunkowuje rozwój, prowadząc od organizacji niepewnej, skoncentrowanej wyłącznie na wytworzeniu produktu, do organizacji przewidywalnej, uczącej się, wykorzystującej wiedzę do zarządzania zdolnością działania, ‒ uwzględnia rozwijanie i stosowanie dobrych praktyk, ‒ stanowi ramę do oceny (w tym również − samooceny), ‒ jest narzędziem benchmarkingu − umożliwia porównywanie się. W 2005 roku finalistą Europejskiej Nagrody jakości EFQM był Fiat Auto Poland Zakład w Tychach, jako pierwsze polskie przedsiębiorstwo w historii tego konkursu. 5 138 Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak Ciągłe doskonalenie jest procesem długotrwałym i jest uwarunkowane wieloma czynnikami (celami biznesowymi, strukturą organizacyjną, technologią, kompetencjami, kulturą organizacji, stylem zarządzania itp.). Sukces w dużym stopniu jest oparty na zdolności organizacji do uczenia się i powtarzania podobnych zachowań (akumulacja wiedzy, cykl Deminga). Modele doskonałości ułatwiają zainteresowanym zrozumienie istoty biznesu, a szczególnie postrzegania organizacji jako coraz doskonalszego systemu. Mogą być one stosowane w różnym celu. Menedżerom przydają się do planowania procesów doskonalenia, pracownikom mogą służyć jako przewodniki do definiowania i doskonalenia procesów, klientom pomagają oceniać i kwalifikować dostawców, a oceniającym służą jako narzędzia oceny. Literatura 1. Crosby P.B. (1979), Quality is Free. The Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill, New York. 2. Crosby P.B. (1996), Quality is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times, McGraw-Hill, New York. 3. Digalwar A.K., Sangwan K.S. (2007), Development and validation of performance measures for world class manufacturing practices in India, „Journal of Advanced Manufacturing Systems”, 6(1), s. 21-38. 4. Grigg, N., Mann R. (2008), Rewarding excellence: an international study into business excellence award processes, „Quality Management Journal”, 15(3), s. 26-40. 5. Hall R.W. (1987), Attaining Manufacturing Excellence: Just-in-Time, Total Quality, Total People Involvement, Dow Jones-Irwin, Homewood. 6. Hayes R.H., Wheelwright S.C. (1984), Restoring our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, John Wiley, New York. 7. Humprey W.S. (1992), Introduction to Software Process Improvement, Technical Report CMU/SEI-92-TR-007, SEI, Carnegie Mellon University, Pittsburgh. 8. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Drożyner P. (2010), Excellence models in maintenance, [w:] Innovative and intelligent manufacturing systems, Fertsch M. (red), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, s. 333-352. 9. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Drożyner P. (2011), Preventive and Pro-Active Ergonomics Influence on Maintenance Excellence Level, [w:] Ergonomics and Health Aspects, Robertson M.M. (red.), LNCS 6779, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, s. 49–58. Modele doskonałości w zarządzaniu jakością 139 10. Liker J., Meier D. (2006), The Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill, New York. 11. Mavroidis V., Toliopoulou S., Agoritsas C. (2007), A comparative analysis and review of national quality awards in Europe: development of critical success factors, „TQM Magazine”, 19(5), s. 454-467. 12. McDonald I., Zairi M., Idris M.A. (2002), Sustaining and transferring excellence, „Measuring Business Excellence”, 6(2), s. 20-30. 13. Murino T., Naviglio G., Romano E., Guerra L., Revetria R., Mosca R., Cassettari L.C.A. (2012), World Class Manufacturing Implementation Model, Applied Mathematics in Electrical and Computer Engineering, Harvard, Cambridge, s. 371-376. 14. Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber Ch.V. (1993), Capability Maturity Model for Software, Version 1.1, Technical Report CMU/SEI-93TR-024, SEI – Carnegie Mellon University, Pittsburgh. 15. Prussak W., Tomalka E. (2010), World Class Manufacturing (WCM) jako model doskonałości przedsiębiorstwa, [w:] Tendencje rozwojowe Wielkopolski w kontekście transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych, Wyrwicka M. (red.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, s. 277-294. 16. Schonberger R.J. (1986), World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, Free Press, New York. 17. Sharma A.K., Talwar B. (2007), Evolution of Universal Business Excellence Model incorporating Vedic philosophy, „Measuring Business Excellence”, 11(3), s. 4-20. 18. Sharma M., Kodali R. (2008), Development of a framework for manufacturing excellence, „Measuring Business Excellence”, 12(4), s. 50-66. 19. Talwar B. (2009), Comparative study of core values of excellence models visa`-vis human values, „Measuring Business Excellence”, 13(4), s. 34-46. 20. Talwar B. (2011), Comparative study of framework, criteria and criterion weighting of excellence models, „Measuring Business Excellence”, 15(1), s. 49-65. 21. Todd J. (1995), World Class Manufacturing, McGraw-Hill, New York. 22. Yaghoubi N.M., Bandeii M., Moloudi J., (2011), An empirical study of the EFQM excellence model in Iran, „International Journal of Business and Management”, 6(5), s. 260-267. Streszczenie Poszukiwanie przez organizacje dróg do doskonałości doprowadziło do sformułowania różnych modeli i koncepcji jej osiągania. W tej pracy skupiono się na przedstawieniu tendencji w tworzeniu modeli doskonałości organizacji 140 Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak w zarządzaniu jakością. Przedstawiono wybrane istniejące modele doskonałości oraz ogólny cykl dojrzewania organizacji do doskonałości. Słowa kluczowe ciągłe doskonalenie, dojrzałość organizacji, doskonalenie jakości Models of excellence in the quality management (Summary) Searching by organizations the road to excellence has led to the formulation of different models and approaches to its achievement. This work focuses on the presentation of the trends in the creation of models of excellence in quality management. It shows the selected existing models of excellence and the overall cycle of maturing organization to excellence. Keywords continuous improvement, organization maturity, quality improvement
