Modele doskonałości w zarządzaniu jakością

advertisement
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek*
Waldemar Prussak**
Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
Wstęp
Doskonalenie można rozumieć jako przedsięwzięcie podejmowane
w celu uzyskania dodatkowych korzyści dla organizacji, jak i dla jej klientów. W literaturze termin ten występuje najczęściej w kontekście działań
projakościowych jako „ciągłe doskonalenie” (continuous improvement) i odzwierciedla rozumienie jakości prezentowane już w starożytności przez
Platona („pewien stopień doskonałości”) i Lao Tsu („doskonałość, której nie
da się osiągnąć, lecz do której trzeba uporczywie zdążać”). W obecnej praktyce przedsiębiorstw to dążenie do doskonałości przejawia się poprzez
wdrażanie różnych koncepcji, systemów, metod oraz technik, miedzy innymi takich jak: Six Sigma, TQM, Lean Management, BRP, i niejednokrotnie jest traktowane przez zarządzających jako panaceum na różne problemy. W rzeczywistości żadna z oddzielnie podejmowanych inicjatyw doskonalących ich wszystkich nie rozwiąże. Każda ma jednak do odegrania
ważną rolę w osiąganiu doskonałości biznesowej, przyczyniając się do doskonalenia określonych aspektów działalności organizacji (np. Six Sigma
przyczynia się skutecznie do ograniczenia zmienności w procesach, natomiast Lean Management – do ograniczenia marnotrawstwa).
Obserwując działania przedsiębiorstw, można zauważyć pewnego rodzaju „modę” na wdrażanie tych bądź innych koncepcji, systemów czy
metod doskonalących. Poszukiwanie sprawdzonych narzędzi jest oczywiście bardzo ważne, jednak ich skuteczna implementacja powinna być związana przede wszystkim ze zrozumieniem bieżącego sposobu funkcjonowania organizacji i z zapewnieniem jej funkcjonowania w przyszłości jako
systemu.
Wiele inicjatyw doskonalących kończy się niepowodzeniem. Ich
główna przyczyna nie wynika z faktu, że zastosowane działania doskona* Dr inż., Katedra Ergonomii i Inżynierii Jakości, Wydział Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, [email protected]
** Dr, Katedra Ergonomii i Inżynierii Jakości, Wydział Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, [email protected]
128
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak
lące są ze swej natury nieskuteczne, ale z faktu braku zrozumienia ich istoty
(kiedy i jak wdrażać) i braku systemowego podejścia do ich stosowania.
Dlatego też organizacje coraz częściej poszukują narzędzi, które nie tylko
wskażą kierunek doskonalenia, ale również w sposób systemowy umożliwią ocenę mocnych i słabych stron organizacji, dając realną szansę zastosowania właściwych sposobów podnoszenia skuteczności i efektywności
realizowanych procesów.
W tej pracy, wykorzystując przegląd charakterystyk istniejących modeli, skupimy się na przedstawieniu kierunku, w którym zmierza tworzenie modeli doskonałości organizacji w zarządzaniu jakością.
1. Powszechne modele doskonałości
Rozwiązaniami wspierającymi praktyczną realizację ciągłego doskonalenia są modele i nagrody doskonałości. Według Grigga i Manna [Grigg,
Mann, 2008] przyznanie nagrody doskonałości biznesowej (Business Excellence) jest „podstawowym sposobem formalnego i publicznego uznania
wysiłków podejmowanych przez organizacje, które osiągnęły znaczną poprawę lub klasę światową”. Choć pierwszy globalnie znany model doskonałości – nagrodę Deminga ustanowiono w Japonii w 1951 r., to większość
modeli doskonałości (Excellence Models – EMs) i krajowych nagród (National Quality Awards – NQAs) wprowadzono dopiero po upływie trzydziestu lat. Między innymi, w 1984 r. ustanowiono kanadyjską nagrodę
doskonałości (Canada Award for Excellence – CAE), w 1987 r. w USA –
krajową nagrodę jakości im. Malcolma Baldrige’a (Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA), zaś w 1988 r. – australijską nagrodę jakości (Australian Quality Award – AQA, obecnie Australian Business Excellence Award – ABEA). Europejska Nagroda Jakości (European Quality
Award – EQA, od 2004 r. znana jako Europejska Nagroda Doskonałości),
oparta na modelu Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM
Excellence Model), została ustanowiona w 1991 r.
Do tej pory nagroda Deminga, MBNQA i EFQM są traktowane jako
podstawy wielu innych nagród i modeli doskonałości [McDonald i inni,
2002; Mavroidis i inni, 2007; Sharma, Talwar, 2007; Yaghoubi i inni, 2011],
a ich liczba z roku na rok rośnie1. Zostały one opracowane z wykorzystaniem istotnych wartości i zasad, uznawanych z najważniejsze dla długoterminowego sukcesu organizacji.
Talwar [Talwar, 2011] zidentyfikował 100 modeli doskonałości i nagród jakości stosowanych
w 82 krajach.
1
129
Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
W modelach doskonałości połączono różne aspekty jakości uwzględniane
i rozwijane podczas dążenia do doskonałości w działalności biznesowej. Porównanie podstawowych wartości (rozumianych jako standardy postaw i zachowań), na których są oparte wybrane modele doskonałości (nagrody),
przedstawiono w tablicy 1.
Partnerstwo na rzecz
rozwoju
Zwinność
+
+
+
+
+
+
+
MNBQA (USA)
+
+
+
+
+
ABEA
(Australia)
+
+
+
+
EFQM (Europa)
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Zarządzanie wiedzą
Zaangażowanie
i rozwój pracowników
+
+
Współpraca i praca
zespołowa
Ciągłe uczenie się,
innowacyjność
i doskonalenie
+
CAE (Kanada)
Systemy, procesy,
zarządzanie na podstawie faktów
Koncentrowanie uwagi na kliencie/jakości
DP (Japonia)
Koncentrowanie uwagi
na wynikach
i kreowaniu wartości
Wybrane
modele
doskonałości
Przywództwo
i stałość celów
Podstawowe
wartości
Koncentrowanie uwagi
na przyszłości
Odpowiedzialność
społeczna
Tablica 1. Porównanie podstawowych wartości uwzględnianych w wybranych modelach doskonałości
+
+
Źródło: [Talwar, 2009].
Należy zwrócić uwagę na dążenie do przystosowania modeli do
zmian w otoczeniu. Znaczące zmiany technologii informatycznych, aktywności mniejszościowych akcjonariuszy, aspiracji pracowników, świadomości społecznej i ekologicznej, partnerstwa publiczno-prywatnego, demografii, gospodarki itd., które miały miejsce w ostatnich dwóch dekadach, miały
daleko idący wpływ na świat biznesu [Talwar, 2009]. Pociągnęło to za sobą
zmiany kryteriów i ich udziału w modelach oceny (np. EFQM 2010, MBQA
2011–2012 – tablica 2).
Globalizacja prowadzi do poszukiwania uniwersalnych, powszechnie
akceptowalnych modeli doskonałości. Inicjatywę w tym zakresie podjęto
powołując Global Excellence Model (GEM). W skład rady GEM wchodzą
szefowie krajowych nagród i programów doskonałości z różnych regionów
świata: Australii (SAI Globar), Europy (EFQM), Indii (Confederation of
Indian Industry), Japonii (Japanese Productivity Center for Socio-Economic
Development), Ameryki Środkowej i Południowej (Fundibeq Redibex, reprezentowana przez FNQ Brazil & IFCT Mexico), Singapuru (SPRING Singapore) i USA (Baldrige National Quality Program).
130
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak
Tablica 2. Porównanie normy ISO 9001:2008 i wybranych modeli doskonałości
Charakterystyka ISO 9001:2008
EFQM 2010
Cel
Wspieranie zrównoważonej doskonałości w
organizacjach europejskich i zwiększenie świadomości o znaczeniu
jakości dla ich konkurencyjności w całej Wspólnocie Europejskiej
Pomoc organizacjom we
wdrożeniu i stosowaniu
skutecznego systemu
zarządzania jakością
Rok ustanowienia W 1987 r. przez ISO
Zakres
Wymagania dla systemu
zarządzania jakością
Podstawowe
kryteria oceny
Klient, odpowiedzialność
za kierownictwa, zarządzanie zasobami, realizacja produktu, pomiar,
analizy i doskonalenie
Podstawowe
zasady
Orientacja na klienta,
przywództwo, zaangażowanie ludzi, podejście
procesowe, systemowe
podejście do zarządzania, ciągłe doskonalenie,
podejście do podejmowania decyzji oparte na
faktach, relacje z dostawcami oparte na wzajemnej korzyści
Formalny wynik
zastosowania
Certyfikat
Raport z audytu obejmujący zgodność lub niezgodność z kryteriami
audytu i wskazujący
możliwości doskonalenia
Źródło: Opracowanie własne.
MBQA (2011-2012)
Uznanie dla amerykańskich organizacji za osiągnięcia w zakresie jakości
i wydajności oraz zwiększenie świadomości o
znaczeniu doskonałości
w zakresie jakości i wydajności jako przewagi
konkurencyjnej
W 1992 r. przez EFQM
W1988 r. przez Kongres
USA
Wszystkie działania
Wszystkie działania
i wszystkie zainteresoi wszystkie zainteresowane strony organizacji wane strony organizacji
Przywództwo, strategia, Przywództwo, planowapracownicy, partnerstwo nie strategiczne, orientai zasoby, procesy wyroby cja na klienta, pomiar
i usługi, zadowolenie
analiza i zarządzanie
pracowników, zadowo- wiedzą, orientacja na
lenie klientów, zadowo- pracowników, orientacja
lenie społeczeństwa,
na działania, rezultaty
kluczowe wyniki działalności
Osiągnięcie zrównowa- Orientacja na wynik
żonych wyników, doda- i tworzenie wartości,
wanie wartości dla klien- odpowiedzialność spotów, przewodzenie z
łeczna, zwinność, klient
wizją, inspiracja i uczci- wyznacznikiem doskonawość, zarządzanie przez łości, docenianie pracowprocesy, sukces przez
ników i partnerów, skonludzi, pielęgnowanie
centrowanie się na przykreatywności i innowa- szłości, innowacyjność,
cyjności, budowanie
zarządzanie oparte na
partnerstwa, branie
faktach, wizjonerskie
odpowiedzialności za
przywództwo, perspekzrównoważoną przytywa systemu, uczenie się
szłość
organizacyjne i osobiste
Nagroda
Nagroda
Raport identyfikujący
Raport identyfikujący
mocne strony i możliwo- mocne strony i możliwości poprawy i pokazujący ści poprawy i pokazujący
wyniki dla każdego
wyniki dla każdego krykryterium
terium
Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
131
Dzięki sformalizowanemu podejściu do wymiany doświadczeń, wiedzy i informacji jest szansa na szybsze zidentyfikowanie trendów biznesowych i czynników zewnętrznych mogących mieć wpływ na użyteczność i
zakres stosowania modeli doskonałości oraz wprowadzanie adekwatnych
zmian. Powstanie GEM stwarza możliwość porównania modeli doskonałości stosowanych w poszczególnych regionach i krajach, procesu przyznawania nagród oraz stosowanych kryteriów i matryc oceny. Obecnie są
prowadzone prace nad opracowaniem ujednoliconego zestawu miar wyników organizacji.
2. Korporacyjne modele doskonałości organizacji
Przedmiotem rosnącego zainteresowania jest pojęcie „doskonałości
produkcji” (Manufacturing Excellence – ME) oraz „produkcji światowej
klasy” (World Class Manufacturing – WCM)2. Taka doskonałość jest uznana za bycie najlepszym lub najwydajniejszym producentem. ME jest traktowana jako zapewnienie znaczącej korzyści, ale nie ma zgodności odnośnie do natury doskonałości w produkcji lub do podejść w jej stosowaniu.
Według Halla [Hall, 1987], istotę doskonałości produkcji stanowią pojęcia:
„kompleksowa jakość” (total quality), „dokładnie na czas“ (just-in-time)
i „zaangażowanie ludzi”.
Koncepcja WCM opiera się na podejściu wypracowanym w Japonii
i w USA. Przegląd literatury wykazuje, że nie ma jednej powszechnie stosowanej definicji tego pojęcia [Prussak, Tomalka, 2010]. Termin „klasa
światowa”(ang. world class) został wprowadzony przez Hayesa i Wheelwrighta [Hayes, Wheelwright, 1984] w celu opisania zdolności rozwiniętych przez japońskie i niemieckie przedsiębiorstwa, by konkurować
w eksporcie. Przedstawili oni kilka dobrych praktyk obejmujących rozwój
siły roboczej, rozwój grupy zarządzającej o kompetencjach technicznych,
rywalizację za pomocą jakości, pobudzanie współuczestnictwa pracowników i inwestowanie w najnowocześniejsze wyposażenie.
Schonberger [Schonberger, 1986] użył pojęcia WCM w odniesieniu do
produkcji, definiując je jako „produkcję osiągniętą przez uporządkowanie
zasobów w celu bezustannej, szybkiej poprawy” i dodając do praktyk wymienionych przez Hayesa i Wheelwrighta rozwój relacji z dostawcami,
projektowanie produktu i JiT. Mottem jest citius, altius, fortius – szybciej,
wyżej, silniej. Według Todda [Todd, 1995], WCM to „bycie najlepszym na
W języku polskim WCM funkcjonuje również pod nazwą „produkcja na światowym
poziomie”.
2
132
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak
świecie w danym sektorze przemysłu. Musi być to wsparte połączeniem
projektu produktu, jakości, niskiego kosztu, innowacji, krótszego czasu
realizacji i niezawodnej dostawy osiągów i obsługi klienta”.
World Class Manufacturing (WCM) to kompleksowe podejście umożliwiające osiąganie doskonałych wyników poprzez [Murino i inni, 2012,
s. 372]: ciągłe doskonalenie wyników, zaangażowanie wszystkich poziomów i funkcji organizacji oraz przyjęcie zasad TQM, Lean Management
i „zintegrowanej fabryki”.
Światowej klasy producenci wprowadzają najlepsze praktyki przemysłowe, opracowują własne modele WCM i matryce pomiaru osiągnięć, by
przewodzić w każdym z konkurencyjnych elementów: jakości, cenie, szybkości i niezawodności dostawy, elastyczności i innowacyjności (rysunek 1).
Rysunek 1. „Manufacturing Way” – model WCM SubMiller
Źródło: Za zgodą: Browary Poznań SubMiller, opracowanie własne.
Modele WCM są złożone, ponieważ muszą uwzględnić równocześnie
dwa zależne od siebie obszary: (1) wykonywanie bieżących zadań – co powinno być zrobione, przez kogo i w jakiej kolejności, oraz (2) ustanowienie,
utrzymanie i uzasadnienie systemu władzy. Można w nich połączyć także
Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
133
różne perspektywy przyszłości. Sposób, w jaki menedżerowie dostrzegają,
oceniają i interpretują problemy, jest częściowo kształtowany przez jakąś
ideologię, czyli zestaw założeń dotyczących sposobu funkcjonowania świata. W tym zakresie modele doskonałości są przydatne dla menedżerów,
ponieważ pozwalają na zrozumienie i interpretowanie problemów, komunikowania się oraz analizowania i projektowania zmian zgodnie z biznesową logiką firmy.
Organizacja może zastosować model z różnych powodów. Celem może być zarówno chęć odwzorowania łańcuchów wartości organizacji, jak
i uporządkowane podejście do społecznej odpowiedzialności biznesu. Jednak bez względu na motywy podejmowanych działań, nadrzędną myślą
jest „być najlepszym”. Efektem tego jest unikalny charakter projektowanych w organizacjach modeli WCM [Jasiulewicz-Kaczmarek, Drożyner,
2011]. Ich rzeczywista wartość może być oceniona z dwóch perspektyw:
– z perspektywy wewnętrznej – jako pomoc w podejmowaniu racjonalnych decyzji na temat przyszłych działań i ich związku z realizacją strategii,
– z perspektywy zewnętrznej – jako narzędzie benchmarkingowe.
Przeprowadzona przez Digalwara i Sangwana [Digalwar, Sangwan,
2007] analiza opisanych w literaturze czterdziestu czterech modeli oceny
przedsiębiorstw klasy światowej umożliwiła zidentyfikowanie szesnastu
wspólnych kryteriów doskonałości. Są to miedzy innymi: zaangażowanie
najwyższego kierownictwa, zarządzanie wiedzą, szkolenie pracowników,
środowisko, zdrowie i bezpieczeństwo, jakość, zarządzanie dostawcami,
elastyczność itd. Uwzględniający w dużym stopniu te kryteria model doskonałości produkcji przedstawili Sharma i Kodali [Sharma, Kodali, 2008].
Podstawę tego modelu doskonałości stanowi przywództwo, na którym
opiera się dziewięć filarów odzwierciedlających istotne obszary decydujące
o doskonałości produkcji: strategia, środowisko, elastyczność procesów,
zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie relacjami z klientami, innowacyjność produktów, kompleksowe zarządzanie jakością, światowej klasy
system utrzymania ruchu, „szczupłe wytwarzanie”.
3. Ogólny model dojrzewania organizacji do doskonałości
Dążenie do doskonałości w biznesie (ang. Business Excellence – BE)
opiera się na ustawicznym uczeniu się i na nabywaniu umiejętności w innowacjach, technologii i wiedzy o spełnianiu i przekraczaniu wymagań
klientów. Do najbardziej znanych „dróg dojrzewania do doskonałości”
134
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak
należy siatka dojrzałości zarządzania jakością3 P.B. Crosby’ego [Crosby,
1979, s. 32-33, Crosby, 1996, s. 34]. Zaprezentowano w niej charakterystykę typowych zachowań (tzw. dobre praktyki – good practices) organizacji
na pięciu poziomach dojrzałości w zakresie zarządzania jakością. Na podstawie tej siatki opracowano model dojrzałości organizacyjnej (Capability
Maturity Model – CMM) do tworzeniu oprogramowania komputerowego
[Humphrey, 1992; Paulk i inni, 1993]. Podstawą koncepcji CMM jest założenie, że im dojrzalsza organizacja, tym większa jest zdolność realizowanych w niej procesów, czego skutkiem jest lepsza jakość produktów i lepsze wyniki biznesowe. Na podstawie CMM rozwinięto wiele modeli dojrzałości4 dla różnych aspektów działalności organizacji.
Na podstawie przeglądu różnych modeli doskonałości oraz zmian zachodzących w podstawowych wartościach i kryteriach oceny, można sformułować ogólny model dojrzewania organizacji do doskonałości (rysunek
3).
Rysunek 3. Model dojrzewania organizacji do doskonałości
Źródło: opracowanie własne.
3
Quality management maturity grid.
Rozumianej jako stopień, w jakim dane działania są zdefiniowane i zarządzane (w tym
nadzorowane i doskonalone).
4
Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
135
Charakterystyczną cechą organizacji o niskiej doskonałości jest niepewność działania − przypadkowość, postępowanie na zasadzie „gaszenia
pożarów”, brak świadomości własnej roli i sposobów działania.
Gdy pojawia się potrzeba zmiany – zaangażowania w doskonalenie,
organizacje często sięgają do standardów. Typowym wzorcem dla rozwiązań normalizacyjnych w obszarze zarządzania organizacją jest rodzina
norm ISO 9000.
Zasady zarządzania jakością, stanowiące podstawę dla normy ISO
9001:2008, wspierają działania organizacji w drodze do doskonałości, przyczyniając się do podniesienia ich skuteczności i efektywności (tablica 2).
Tablica 2. Relacja pomiędzy zasadami zarządzania jakością a koncepcją BE
Zasada zarządzania
Koncepcja Business Excellence
Orientacja na klienta: klient jest ostatecznym arbitrem
Orientacja
na klienta
jakości wyrobów i usług, utrzymanie i wzmocnienie pozycji na rynku jest możliwe tylko poprzez uwzględnienie
potrzeb obecnych i potencjalnych klientów
Ciągłe doskonalenie Ciągłe uczenie się, innowacje i doskonalenie: osiągnięcia organizacji można zmaksymalizować przez zarządzanie wiedzą, ciągłe i systematyczne innowacje, wykorzystując kreatywność interesariuszy
Przywództwo i stałość celów: przywódcy kształtują przyPrzywództwo
szłość organizacji, formułują przejrzyste cele, inspirują
i integrują ludzi wokół celów organizacji, pozyskują
zaangażowanie wszystkich interesariuszy
Rozwój i zaangażowanie ludzi: potencjałem organizacji
Zaangażowanie
ludzi
są ludzie, poprzez wspólne wartości, kulturę zaufania
i upodmiotowienie pracy, organizacje uwalniają potencjał
tkwiący w ludziach i zachęcają do aktywnego włączenia
się w działania na rzecz doskonałości
Zarządzanie przez procesy i fakty: organizacje działają efekPodejście
procesowe
tywniej, gdy wszystkie powiązane ze sobą działania są zroSystemowe podej- zumiałe i zarządzane z perspektywy systemu, którego cele
ście do zarządzania mają osiągać, a decyzje dotyczące bieżącej działalności i plaPodejmowanie de- nowanych usprawnień są podejmowane na podstawie wiacyzji na podstawie rygodnych informacji, które obejmują również postrzeganie
faktów
organizacji przez interesariuszy
Kontakty z dostaw- Budowanie partnerstwa: organizacja działa efektywniej,
cami oparte na wza- gdy jej relacje z partnerami, są oparte na zaufaniu i dziejemnej korzyści
leniu się wiedzą w celu zapewnienia wspólnego sukcesu
136
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak
Orientacja na zrównoważoną przyszłość
Pkt 5.2.2. ISO
9004:2009
Orientacja na zrównoważone wyniki
Pkt 5.2.2. ISO
9004:2009
Odpowiedzialność za zrównoważoną przyszłość: organizacja działa efektywniej, gdy przestrzega zasad etycznych, wartości i standardów zachowań organizacyjnych,
które pozwalają na osiągniecie równowagi w aspekcie
ekonomicznym, społecznym i ekologicznym
Osiąganie zrównoważonych wyników: osiągnięcie
doskonałości zależy od osiągania zrównoważonych
wyników, które spełniają potrzeby i oczekiwania interesariuszy
Źródło: Opracowanie własne.
Wprowadzenie w organizacji standardów zarządzania przede
wszystkim jest związane z opracowaniem strategii (wizji, polityki, celów)
oraz wspierających ją sposobów postępowania. Dlatego też na tym etapie
drogi do doskonałości powstają procedury i instrukcje – standardy postępowania. Standaryzacja działań wiąże się z opracowaniem najlepszego
w danym momencie sposobu ich wykonania. Są punktem odniesienia do
ustalenia kierunków doskonalenia, w którym uczestniczą zarówno pracownicy jak i kierownicy [Liker, Meier, 2006].
Współczesne standardy zarządzania projakościowego są oparte na założeniu podporządkowania wszystkich płaszczyzn funkcjonowania organizacji ciągłym zmianom i w ten sposób doskonalenia jej efektywności
i podnoszenia konkurencyjności. Angażują one całą organizację w działania na rzecz satysfakcji klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), każdą sferę
jej działalności, każdą jednostkę i każdego pracownika na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Aspekty zarządzania projakościowego
w organizacji mają charakter dynamiczny i zmieniają się z upływem czasu.
Konsekwencją tak sformułowanego kierunku działania jest poszukiwanie
koncepcji doskonalenia poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Koncepcją, która najczęściej jest stosowana w organizacji jest Total Productive
Maintenance [Jasiulewicz, Drożyner, 2010]. To ukierunkowane doskonalenie uświadamia zarządzającym, iż organizacja to nie zbiór pojedynczych
funkcji, procesów czy obszarów, ale system, którego elementy są ze sobą
powiązane i doskonalenie jednego z nich wymusza konieczność wprowadzania zmian w pozostałych. Dlatego też zarządzający zaczynają kierować
swoją uwagę na modele holistyczne, w których organizacja postrzegana
jest w sposób systemowy.
Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
137
Tymi modelami są miedzy innymi EFQM, MBQA, itd. Modele
EMs/NQAs umożliwiają pokazanie stopnia zaawansowania organizacji na
drodze do doskonałości. Na przykład model doskonałości EFQM umożliwia wskazanie organizacji:
– na poziomie European Quality Award – aspirujących do osiągnięcia
poziomu najlepszych w Europie lub na świcie,5
– na poziomie uznania za doskonałość – dobrze zarządzanych na drodze do zaawansowanej doskonałości,
– na poziomie zobowiązania się do doskonałości – rozpoczynających
marsz ku doskonałości i które osiągnęły pierwszy próg zobowiązania się do doskonalenia.
Powszechne modele samooceny i nagrody są modelami ramowymi,
umożliwiającymi samoocenę, a następnie ciągłe doskonalenie organizacji
prowadzące do poprawy rezultatów jej działalności w szerokim zakresie.
Dzięki ich kompleksowemu charakterowi, organizacje otrzymują narzędzie
zarządzania, które, wpływając na zmianę zachowań organizacji, przyczynia się do poprawy osiąganych przez nią wyników.
Zakończenie
Modele doskonałości odzwierciedlają zaawansowanie organizacji
w dążeniu do bycia najlepszą w danej klasie. Ułatwiają zainteresowanym
zrozumienie istoty biznesu, pomagają w pomiarze położenia w ewolucji do
doskonałości i w identyfikowaniu zaistniałych luk.
Proponowana ogólna struktura poziomów systematycznego podejścia
do doskonałości organizacji:
‒ uwzględnia długoterminową ewolucję dążenia do doskonałości,
‒ jest zorientowana na zarządzanie, w coraz większym stopniu obejmując
różne obszary działalności organizacji,
‒ ukierunkowuje rozwój, prowadząc od organizacji niepewnej, skoncentrowanej wyłącznie na wytworzeniu produktu, do organizacji przewidywalnej, uczącej się, wykorzystującej wiedzę do zarządzania zdolnością działania,
‒ uwzględnia rozwijanie i stosowanie dobrych praktyk,
‒ stanowi ramę do oceny (w tym również − samooceny),
‒ jest narzędziem benchmarkingu − umożliwia porównywanie się.
W 2005 roku finalistą Europejskiej Nagrody jakości EFQM był Fiat Auto Poland Zakład
w Tychach, jako pierwsze polskie przedsiębiorstwo w historii tego konkursu.
5
138
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak
Ciągłe doskonalenie jest procesem długotrwałym i jest uwarunkowane
wieloma czynnikami (celami biznesowymi, strukturą organizacyjną, technologią, kompetencjami, kulturą organizacji, stylem zarządzania itp.). Sukces w dużym stopniu jest oparty na zdolności organizacji do uczenia się i
powtarzania podobnych zachowań (akumulacja wiedzy, cykl Deminga).
Modele doskonałości ułatwiają zainteresowanym zrozumienie istoty
biznesu, a szczególnie postrzegania organizacji jako coraz doskonalszego
systemu. Mogą być one stosowane w różnym celu. Menedżerom przydają
się do planowania procesów doskonalenia, pracownikom mogą służyć jako
przewodniki do definiowania i doskonalenia procesów, klientom pomagają
oceniać i kwalifikować dostawców, a oceniającym służą jako narzędzia
oceny.
Literatura
1. Crosby P.B. (1979), Quality is Free. The Art of Making Quality Certain,
McGraw-Hill, New York.
2. Crosby P.B. (1996), Quality is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times, McGraw-Hill, New York.
3. Digalwar A.K., Sangwan K.S. (2007), Development and validation of performance measures for world class manufacturing practices in India, „Journal
of Advanced Manufacturing Systems”, 6(1), s. 21-38.
4. Grigg, N., Mann R. (2008), Rewarding excellence: an international study into
business excellence award processes, „Quality Management Journal”, 15(3),
s. 26-40.
5. Hall R.W. (1987), Attaining Manufacturing Excellence: Just-in-Time, Total
Quality, Total People Involvement, Dow Jones-Irwin, Homewood.
6. Hayes R.H., Wheelwright S.C. (1984), Restoring our Competitive Edge:
Competing through Manufacturing, John Wiley, New York.
7. Humprey W.S. (1992), Introduction to Software Process Improvement, Technical Report CMU/SEI-92-TR-007, SEI, Carnegie Mellon University, Pittsburgh.
8. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Drożyner P. (2010), Excellence models in
maintenance, [w:] Innovative and intelligent manufacturing systems, Fertsch
M. (red), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, s. 333-352.
9. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Drożyner P. (2011), Preventive and Pro-Active
Ergonomics Influence on Maintenance Excellence Level, [w:] Ergonomics and
Health Aspects, Robertson M.M. (red.), LNCS 6779, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, s. 49–58.
Modele doskonałości w zarządzaniu jakością
139
10. Liker J., Meier D. (2006), The Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill, New
York.
11. Mavroidis V., Toliopoulou S., Agoritsas C. (2007), A comparative analysis
and review of national quality awards in Europe: development of critical success factors, „TQM Magazine”, 19(5), s. 454-467.
12. McDonald I., Zairi M., Idris M.A. (2002), Sustaining and transferring excellence, „Measuring Business Excellence”, 6(2), s. 20-30.
13. Murino T., Naviglio G., Romano E., Guerra L., Revetria R., Mosca R.,
Cassettari L.C.A. (2012), World Class Manufacturing Implementation
Model, Applied Mathematics in Electrical and Computer Engineering,
Harvard, Cambridge, s. 371-376.
14. Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber Ch.V. (1993), Capability
Maturity Model for Software, Version 1.1, Technical Report CMU/SEI-93TR-024, SEI – Carnegie Mellon University, Pittsburgh.
15. Prussak W., Tomalka E. (2010), World Class Manufacturing (WCM) jako
model doskonałości przedsiębiorstwa, [w:] Tendencje rozwojowe Wielkopolski
w kontekście transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych, Wyrwicka M.
(red.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, s. 277-294.
16. Schonberger R.J. (1986), World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, Free Press, New York.
17. Sharma A.K., Talwar B. (2007), Evolution of Universal Business Excellence
Model incorporating Vedic philosophy, „Measuring Business Excellence”,
11(3), s. 4-20.
18. Sharma M., Kodali R. (2008), Development of a framework for manufacturing excellence, „Measuring Business Excellence”, 12(4), s. 50-66.
19. Talwar B. (2009), Comparative study of core values of excellence models visa`-vis human values, „Measuring Business Excellence”, 13(4), s. 34-46.
20. Talwar B. (2011), Comparative study of framework, criteria and criterion
weighting of excellence models, „Measuring Business Excellence”, 15(1),
s. 49-65.
21. Todd J. (1995), World Class Manufacturing, McGraw-Hill, New York.
22. Yaghoubi N.M., Bandeii M., Moloudi J., (2011), An empirical study of the
EFQM excellence model in Iran, „International Journal of Business and
Management”, 6(5), s. 260-267.
Streszczenie
Poszukiwanie przez organizacje dróg do doskonałości doprowadziło do
sformułowania różnych modeli i koncepcji jej osiągania. W tej pracy skupiono
się na przedstawieniu tendencji w tworzeniu modeli doskonałości organizacji
140
Małgorzata Jasiulewicz-Kaczmarek, Waldemar Prussak
w zarządzaniu jakością. Przedstawiono wybrane istniejące modele doskonałości oraz ogólny cykl dojrzewania organizacji do doskonałości.
Słowa kluczowe
ciągłe doskonalenie, dojrzałość organizacji, doskonalenie jakości
Models of excellence in the quality management (Summary)
Searching by organizations the road to excellence has led to the formulation of different models and approaches to its achievement. This work focuses
on the presentation of the trends in the creation of models of excellence in quality management. It shows the selected existing models of excellence and the
overall cycle of maturing organization to excellence.
Keywords
continuous improvement, organization maturity, quality improvement
Download