Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy
advertisement
Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 Recenzja dr hab. Aldona Glińska-Neweś, prof. UMK Projekt okładki Jarosław Cholewiński © Copyright by Instytut Badań Gospodarczych & Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu ISBN 978-83-937843-2-5 Instytut Badań Gospodarczych e-mail: [email protected] www.badania-gospodarcze.pl Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu e-mail: [email protected] www.pte.umk.pl ul. Kopernika 21 87-100 Toruń Drukarnia Cyfrowa EIKON PLUS ul. Wybickiego 46 31-302 Kraków Spis treści Wprowadzenie (Adam P. Balcerzak) ........................................................... 9 Część I Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej Rozdział 1 Agnieszka Skoczylas-Tworek Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty stymulowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dobie kryzysu ekonomicznego ........................................................... 17 Wprowadzenie ............................................................................................... 17 Informacja i wiedza – ujęcie definicyjne ........................................... 18 Wiedza i informacja jako źródło przewagi konkurencyjnej organizacji ........................................................................................................ 20 Świadomość zarządzania informacją i wiedzą w przedsiębiorstwach w oparciu o dane statystyczne.............. 25 Błędy popełniane w zarządzaniu wiedzą i informacją .............. 28 Zakończenie ..................................................................................................... 32 4 Spis treści Rozdział 2 Andrzej Masiarek Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej ....................................................................................................... 35 Wprowadzenie ............................................................................................... 35 Wiedza chroniona w przedsiębiorstwie a poziom nowoczesności rozwiązań........................................................................ 36 Istota zarządzania wiedzą chronioną w twórczości innowacyjnej ................................................................................................... 43 Nowe formy organizacyjne w zarządzaniu wiedzą chronioną w twórczości innowacyjnej .............................................. 49 Zakończenie ..................................................................................................... 53 Rozdział 3 Dorota Chmielewska-Muciek Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą ...................................................................................................................... 57 Wprowadzenie ............................................................................................... 57 Kultura organizacyjna sprzyjająca zarządzaniu wiedzą........... 60 Wyniki badań .................................................................................................. 64 Wnioski z badań ............................................................................................ 65 Zakończenie ..................................................................................................... 70 Spis treści 5 Część II Uwarunkowania zarządzania strategicznego w warunkach globalnej gospodarki wiedzy Rozdział 4 Tomasz Galewski Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym jako współczesna koncepcja firmy..................... 77 Wprowadzanie ............................................................................................... 77 Przedsiębiorstwo przyszłości. „Informacyjne” teorie przedsiębiorstwa .......................................................................................... 79 Przedsiębiorstwo w naukach o zarządzaniu. Elastyczność organizacji ........................................................................................................ 84 Zarządzanie informacją. System informacyjny firmy ................ 86 Przedsiębiorstwo działające w czasie rzeczywistym................. 90 Zakończenie ..................................................................................................... 93 Rozdział 5 Tomasz Kopczyński Podejście systemowe w zarządzaniu projektami na tle zmieniających się uwarunkowań otoczenia przedsiębiorstw ................................................................................................ 95 Wprowadzenie ............................................................................................... 95 Współczesne tendencje w otoczeniu przedsiębiorstw ............. 96 Istota i znaczenie myślenia systemowego w zarządzaniu.... 103 Zarządzanie projektami w kontekście myślenia systemowego ............................................................................................... 107 Zakończenie .................................................................................................. 115 6 Spis treści Rozdział 6 Tomasz Kroenke Zarządzanie strategiczne w realiach turbulentego otoczenia przedsiębiorstwa........................................................................................... 117 Wprowadzenie ............................................................................................ 117 Zarządzanie strategiczne a potrzeby współczesnych przedsiębiorstw.......................................................................................... 118 Skuteczne zarządzanie strategiczne ................................................ 121 Zakończenie .................................................................................................. 130 Cześć III Efektywna komunikacja z klientem przedsiębiorstwa opartego na wiedzy Rozdział 7 Katarzyna Żak Budowanie relacji z klientem w warunkach gospodarki opartej na wiedzy .......................................................................................... 135 Wprowadzenie ............................................................................................ 135 Gospodarka oparta na wiedzy – konceptualizacja zagadnienia ................................................................................................... 136 Rola kapitału intelektualnego w GOW ............................................ 138 Technologie informacyjno-komunikacyjne jako katalizator relacji z klientem ........................................................................................ 143 Diagnoza i prognoza wykorzystania ICT w kreowaniu relacji z klientem w Polsce .................................................................... 145 Zakończenie .................................................................................................. 152 Spis treści 7 Rozdział 8 Anna Lenart Współtworzenie wartości z klientem jako nowy kierunek rozwoju marketingu .................................................................................... 155 Wprowadzenie ............................................................................................ 155 Rola marketingu i współtworzenie wartości z klientem....... 156 Zakończenie .................................................................................................. 165 Rozdział 9 Zbigniew Bentyn Fotokod QR jako narzędzie komunikacji przedsiębiorstwa z klientem ........................................................................................................... 167 Wprowadzenie ............................................................................................ 167 Fotokod QR.................................................................................................... 168 Fotokod jako źródło informacji dla klienta .................................. 172 Wzrost zainteresowania fotokodem ................................................ 174 Nowe zastosowania fotokodu ............................................................. 182 Zakończenie .................................................................................................. 187 Literatura.............................................................................................................. 191 Nota o autorach ................................................................................................. 205 Wprowadzenie Pierwsza dekada XXI wieku rozpoczęła epokę gospodarki opartej na wiedzy, w której kluczowym determinantem indywidualnego sukcesu menedżera oraz rozwoju i powodzenia całego przedsiębiorstwa staje się efektywne zarządzanie wiedzą. Zasadniczym elementem skutecznego zarządzania wiedzą jest ciągłe doskonalenie zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstwa w obliczu turbulentnego otoczenia, co stanowi podstawę utrzymania przewag konkurencyjnych. W tej sytuacji truizmem staje się stwierdzenie, iż w warunkach gospodarki opartej na wiedzy tylko przedsiębiorstwa oparte na wiedzy mają szanse sprostania tak zdefiniowanemu wyzwaniu. Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy jest często definiowane jako podmiot, który integruje kluczowe zasoby wiedzy w ramach całego procesu zarządzania oraz rozwoju. Spełnienie takich kryteriów wymaga nie tylko nowoczesnego i wysoce wydajnego systemu informatycznego zarządzania danymi, ale jest wyłącznie możliwe pod warunkiem stworzenia swoistego wielopoziomowego kontinuum informacja-wiedza-interesariusz. Kluczem do zbudowania przedsiębiorstwa opartego na wiedzy oraz skutecznego zarządzania wiedzą staje się tym samym tworzenie kontekstu organizacyjnego, który będzie wspierał proces tworzenia wiedzy, jej gromadzenia oraz odpowiedniego zakresu jej dyfuzji. Będzie się to przekładało na utrzymanie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa oraz w sprzyjających okolicznościach umożliwi jego ekspansję. 10 Wprowadzenie W związku z powyższym celem książki jest próba zmierzenia się z kwestiami, które istotnie wpływają na funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa opartego na wiedzy. W niniejszej pracy postawiono następujące pytania badawcze: 1. W jaki sposób efektywne gospodarowanie wiedzą może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa? 2. Jak nowe uwarunkowania związane z rozwojem gospodarki wiedzy wpływają na skuteczność zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa opartego na wiedzy? 3. Jakie nowe sposoby komunikacji z klientem przedsiębiorstwa występują w warunkach gospodarki opartej na wiedzy? Monografia składa się z trzech równych części, które są ściśle związane z wskazanymi powyżej pytaniami badawczymi. Pierwsza część została zatytułowana Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej. Celem autorki pierwszego rozdziału było zaprezentowanie roli i znaczenia informacji oraz wiedzy w zarządzaniu firmą oraz ich wpływu na racjonalność podejmowanych decyzji menedżerskich, a tym samym kształtowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa opartego na wiedzy. W rozdziale tym wykorzystano interesujące wyniki badania przeprowadzonego przez Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości wśród polskich przedsiębiorstw w odniesieniu do znaczenia zarządzania wiedzą, a także kryteriów decydujących o przekształceniu przedsiębiorstwa w tzw. organizację inteligentną (Agnieszka Skoczylas-Tworek). W drugim rozdziale monografii zatytułowanym Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej główna uwaga została poświęcona wpływowi wiedzy chronionej na tworzenie nowych rozwiązań służących utrzymaniu przewagi technologicznej, a tym Wprowadzenie 11 samym kreujących zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa. Autor przedstawia tu szereg praktycznych rad i strategii, które stanowią podstawę efektywnego zarządzania wiedzą chronioną (Andrzej Masiarek). Z kolei w trzecim rozdziale autorka koncentruje się na zasobach i czynnikach bardziej nieformalnych, a w szczególności na znaczeniu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa dla procesów efektywnego zarządzania wiedzą. W rozdziale tym postawiono tezę, zgodnie z którą między kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa a procesem zarządzania wiedzą istnieje związek, którego identyfikacja umożliwić może podnoszenie skuteczności zarządzania wiedzą poprzez kształtowanie kultury organizacyjnej. Diagnoza teoretycznych rozważań oraz analiza wyników badań empirycznych pozwoliły autorce rozdziału na wyłonienie kilkudziesięciu pożądanych atrybutów kultury sprzyjającej zarządzaniu wiedzą (Dorota Chmielewska-Muciek). Druga część monografii została zatytułowana Uwarunkowania zarządzania strategicznego w warunkach gospodarki wiedzy. W rozdziale czwartym autor przedstawia koncepcję firmy jako przedsiębiorstwa reagującego w czasie rzeczywistym. Celem tego rozdziału jest omówienie koncepcji przedsiębiorstwa, według której zmuszone jest ono do maksymalnego skracania swoich procesów biznesowych, by poprzez szybszą reakcję uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku. Zgodnie z argumentacją autora przedsiębiorstwo reagujące w czasie rzeczywistym to koncepcja, która może zainicjować proces unifikacji teorii przedsiębiorstwa, ponieważ jest wspólnym mianownikiem współczesnych teorii przedsiębiorstwa powstałych na gruncie ekonomii i nauk o zarządzaniu. Ma to nie tylko znaczenie na gruncie akademickim, może być także źródłem wskazówek 12 Wprowadzenie dla efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem opartym na wiedzy (Tomasz Galewski). W kolejnym rozdziale autor skupił się na kwestiach podejścia systemowego w zarzadzaniu projektami w obliczu szybko zmieniających się uwarunkowań prowadzenia działalności gospodarczej. W rozdziale tym zostały przedstawione cztery obszary: metodologia, organizacja, ludzie i systemy informatyczne, które składają się na systemowe ujęcie zarządzania projektami, na tle zmieniających się uwarunkowań otoczenia przedsiębiorstw (Tomasz Kopczyński). Głównym celem szóstego rozdziału była próba wskazania najważniejszych zasad w zarządzaniu strategicznym oraz próba udowodnienia wpływu zarządzania strategicznego na osiąganie przez przedsiębiorstwa stałego i zrównoważonego rozwoju w wieloletniej perspektywie czasowej w obliczu zmian wywoływanych przez proces powstawania gospodarki opartej na wiedzy. Ponadto, w rozdziale opisane zostały trzy najistotniejsze procesy składające się na zarządzanie strategiczne: a) Proces planowania strategicznego; b) Proces realizacji strategii; c) Proces weryfikacji z realizacji strategii. W rozdziale tym autor próbuje odpowiedzieć na pytanie jak powinno funkcjonować zarządzanie strategiczne, aby zagwarantować przedsiębiorstwom opartym na wiedzy trwałą wartość dodaną oraz jakie znaczenie mają wspomniane trzy najistotniejsze procesy w zarządzaniu strategicznym, aby strategie przyjęte przez zarządy firm dotyczyły najważniejszych problemów (Tomasz Kroenke). Trzecia cześć monografii została poświęcona problematyce efektywnej komunikacji z klientem przedsiębiorstwa opartego na wiedzy. Autorka siódmego rozdziału podjęła próbę przeanalizowania znaczenia strategii budowania relacji z klientami dla sukcesu firmy. W rozdziale tym dowiedziono, iż w przypadku przedsiębiorstwa Wprowadzenie 13 opartego na wiedzy tworzenie i dostarczanie wartości to już nie tylko relacja jednostronna (B2B lub B2C), ale relacja opierającą się na układzie „konsument – firma – konsument” (C2B2C). W rezultacie ogromną rolę w nowej koncepcji tworzenia i dostarczania wartości odgrywa obecnie proces stałego komunikowania się w układzie „konsument – firma – konsument” wsparty nowoczesnymi technologiami informacyjno-komunikacyjnymi. Empiryczną ilustracją rozważań przedstawionych w rozdziale jest prezentacja wybranych aspektów rozwoju e-handlu w Polsce na tle Europy i świata (Katarzyna Żak). Celem rozdziału ósmego było przedstawienie nowych koncepcji marketingowych dotyczących współtworzenia wartości z klientem. Autorka rozdziału odnosi się do dwóch koncepcji – service-dominant logic oraz współtworzenia wartości z klientem. W rozdziale tym zawarty został przegląd najciekawszych badań dotyczących powyższych teorii oraz została uwzględniona analiza przypadku firmy Nike (Anna Lenart). W ostatnim rozdziale monografii autor podjął próbę przedstawienia kodu QR jako narzędzia umożliwiającego nawiązanie i podtrzymanie komunikacji przedsiębiorstwa z klientem. Rosnąca popularność teleinformatycznych urządzeń mobilnych sprawia, że coraz liczniejsze grupy klientów są przygotowane technicznie do korzystania z zalet kodu QR. Przedsiębiorstwa zaś zaczynają doceniać możliwości takiego kodowania informacji, które otwierają dotychczas niedostępne funkcje informowania oraz podtrzymania komunikacji zwrotnej pomiędzy klientem a przedsiębiorstwem. W rozdziale zostały zaprezentowane badania wskazujące na najbardziej doceniane funkcje dostępne dzięki wykorzystaniu fotokodu, które zawierają istotne aspekty budowania relacji z klientami (Zbigniew Bentyn). 14 Wprowadzenie Powstanie niniejszej monografii nie byłoby możliwie bez efektywnej współpracy pomiędzy Wydziałem Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Torunia a Polskim Towarzystwem Ekonomicznymi Oddziałem w Toruniu oraz Instytutem Badań Gospodarczych, za co serdecznie dziękuję dziekanowi profesorowi Józefowi Stawickiemu oraz prodziekanowi ds. rozwoju i współpracy z zagranicą dr. hab. Jerzemu Boehlke, prof. UMK. Wdzięczny jestem recenzentowi publikacji dr hab. Aldonie Glińskiej-Neweś, prof. UMK za wszystkie uwagi, które pomogły podnieść poziom merytoryczny przekazywanej czytelnikowi książki. Adam P. Balcerzak Część I Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 1 Agnieszka Skoczylas-Tworek Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty stymulowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dobie kryzysu ekonomicznego Wprowadzenie Obecnie do najcenniejszych zasobów umożliwiających funkcjonowanie organizacji we współczesnej gospodarce rynkowej, obok takich czynników jak ziemia, praca, czy kapitał, należą wiedza oraz informacja. O ile trzy pierwsze z nich stanowią zasoby materialne, o tyle dwa kolejne to dobra niematerialne, niedostrzegalne oraz w pełni uzależnione od postawy i kwalifikacji kapitału ludzkiego. Zarówno wiedza, jak i informacja to elementy strategiczne, decydujące o rozwoju organizacji, stanowiące źródło przewagi konkurencyjnej, której znaczenie w dobie kryzysu ekonomicznego jest coraz bardziej istotne dla działalności przedsiębiorstwa. Podaż tych zasobów jest ograniczona, w związku z tym trzeba nimi odpowiednio zarządzać tak, aby były jak najbardziej użyteczne z punktu widzenia stymulowania rozwoju organizacji. 18 Agnieszka Skoczylas-Tworek Celem rozdziału jest zaprezentowanie roli i znaczenia informacji oraz wiedzy w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W opracowaniu zdefiniowano oba pojęcia, a także zwrócono uwagę na wzajemne zależności pomiędzy nimi. Przedstawiono również czynniki wpływające na konkurencyjność przedsiębiorstwa oraz wskazano ich wpływ na funkcjonowanie jednostki. Ponadto wskazano problemy jakie wiążą się z zarządzaniem informacją i wiedzą w przedsiębiorstwach w dobie kryzysu ekonomicznego. Informacja i wiedza – ujęcie definicyjne Pojęcie informacji wiąże się z łacińskim słowem informăre oznaczającym nadawanie postaci, formy. Termin ten odnosi się do odzwierciedlenia faktów, sygnałów bądź danych, a także może stanowić składnik procesu informacyjnego (Zygała 2007, s. 27). W literaturze przedmiotu wskazuje się wiele definicji tego pojęcia. Według G.K. Świderskiej informacja stanowi uporządkowaną i zweryfikowaną wiadomość, którą otrzymuje odbiorca w odpowiedniej formie i na którą zgłasza zapotrzebowanie w związku z realizacją określonego celu. W opinii Z. Malara, J. Rzęchowskiego z kolei, informacja to przetworzone w treść dane, odnoszące się do konkretnej sytuacji, zmieniające stan wiedzy o obiekcie, przedmiocie, którego one dotyczą (Malara, Rzęchowski 2011, s. 177). Odnosząc się do przytoczonych definicji, informacja oznacza pewną treść przekazaną przez nadawcę, przy czym należy zwrócić uwagę na fakt, że sposób przekazu może być różnorodny. Ponadto może być ona przydatna bądź nie, może wpłynąć na zmianę stanu wiedzy posiadanej przez odbiorcę lub niekoniecznie. Należy w tym Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 19 miejscu zatem zgodzić się z definicją K. Laudon i W. Starbuck, którzy wskazują, iż informacja stanowi strumień danych (Laudon, Starbuck 1996, s. 3924). Wiedza, z kolei, jest pojęciem znacznie szerszym od informacji, stanowi ona połączenie informacji z kwalifikacjami oraz umiejętnościami kapitału ludzkiego, co jest niezbędne do jej właściwego przetwarzania i wykorzystywania. Jest to zasób danych odpowiadający zamierzeniom swoich twórców i użytkowników, który dostarcza wyselekcjonowanych i użytecznych informacji (Jemielniak, Koźmiński 2008, s. 8). To kompetencje zasobów ludzkich organizacji, ich zdolności twórcze, umiejętności poszerzone o informacje zgromadzone w umysłach ludzkich, dokumentach i publikacjach (Dolińska 2010, s. 78). Tym samym wiedza stanowi płynną kompozycję zdobytego doświadczenia, rozwijanego poprzez nabywanie nowych umiejętności i informacji (Davenport, Prusak 1998, s. 5-6). Jest ona traktowana z jednej strony jako zasób, stanowiący dobro ekonomiczne organizacji o charakterze informacyjnym, który może być przetwarzany i wykorzystywany do podejmowania decyzji zarządczych (OECD 2002), a z drugiej strony obejmuje zbiór informacji, którym została nadana odpowiednia struktura umożliwiająca ich zastosowanie w określonym obszarze działalności (PARP 2010, s. 33). Wiedza i informacja są od siebie w pełni zależne, ponieważ to pozyskana informacja kształtuje posiadaną wiedzę. Informacja stanowi strumień wiadomości zasilający wiedzę zakorzenioną w przekonaniach i oczekiwaniach odbiorcy (Nonaka, Takeuchi 2000, s. 81). Informacja to wiedza niezbędna do określenia i realizacji zadań istotnych dla osiągnięcia celów jednostki (Penc 1994, s. 177). Oba te zasoby stanowią zdolności intelektualne przedsiębiorstwa, decydujące o jego sile we współczesnym świecie, wyrażonej poprzez 20 Agnieszka Skoczylas-Tworek wdrażanie nowych technologii, produktów, czy metod zarządzania (Gierszewska 2011, s. 125), dlatego najważniejszym ich zadaniem jest przyczynianie się do rozwoju przedsiębiorstwa, a tym samym kształtowania jego przewagi konkurencyjnej. Wiedza i informacja jako źródło przewagi konkurencyjnej organizacji W dobie globalizacji i ciągłych zmian otoczenia rynkowego cecha konkurencyjności w stosunku do przedsiębiorstw nabiera coraz większego znaczenia. Może być ona interpretowana w dwóch aspektach, z punktu widzenia cechy posiadanej przez organizacje oraz jako proces ewaluowania w kierunku tej cechy (Gorynia 2009, s. 16). W pierwszym znaczeniu termin ten oznacza posiadanie zdolności i predyspozycje do budowania bogactwa oraz dobrobytu w organizacji, w drugim dążenie do bycia konkurencyjną w stosunku do innych przedsiębiorstw z tej samej branży na rynku poprzez właściwe wykorzystywanie (Sobczak 2011, s. 33): zasobów organizacji rzeczowych, finansowych i ludzkich, stanowiących element jej majątku, wiedzy, kompetencji i umiejętności, informacji. Konkurencyjność przedsiębiorstwa obok takich czynników jak cena oraz oferowana jakość produktów i usług determinuje specjalistyczna wiedza oraz umiejętności, a także zdolność ich dostosowania do potrzeb klienta (Starczewska-Krzysztoszek 2008, s. 23), rozumiane jako informacja rynkowa. Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 21 Zasoby ludzkie oraz posiadana przez nie wiedza stanowią aktywa przedsiębiorstwa, które mogą być nabywane, rozwijane, nadzorowane i oceniane, a ich rozwój stanowi istotny czynnik strategiczny w złożonym i wciąż zmieniającym się otoczeniu rynkowym organizacji (Malara, Rzęchowski 2011, s. 60). Wiedza i informacja stają się źródłem przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw, jednakże by przyniosły oczekiwany rezultat niezbędne jest ich właściwe zagospodarowanie oraz umiejętne wykorzystywanie, co wiąże się z właściwym zarządzaniem tymi zasobami. Do czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstwa w gospodarce należą w szczególności (Gorynia 2002, s. 63-69): wielkość zasobów naturalnych, efektywność wykorzystywanych źródeł produkcyjnych, system społeczno-ekonomiczny i jego uwarunkowania, polityka rządu, międzynarodowe otoczenie ekonomiczne, globalizacja, pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w przeszłości, potencjał organizacji, strategia rozwoju, wyposażenie w czynniki produkcyjne, czynniki popytowe, warunki tworzenia, organizacji i zarządzania jednostką. Przedsiębiorstwo, aby mogło konkurować na rynku musi nie tylko skutecznie wykorzystywać posiadane zasoby, ale również rozwijać je poprzez efektywne pozyskiwanie i właściwe nimi zarządzanie, co wiąże się z użytkowaniem elementów organizacji takich jak: ludzie, wizerunek, posiadane przez pracowników umiejętności i do- 22 Agnieszka Skoczylas-Tworek świadczenie, informacja oraz współpraca, technologie, a także własność intelektualna, przy pomocy których przedsiębiorstwa kształtują swoją pozycję w gospodarce (Gierszewska 2011, s. 12). Zarządzanie informacją stanowi cykl procesów wspierających uczenie się przedsiębiorstw, obejmujących identyfikację potrzeb informacyjnych, pozyskiwanie informacji, ich organizowanie, przechowywanie i selekcjonowanie, a także dystrybucję, wykorzystanie oraz zabezpieczanie (Zygała 2007, s. 6). Informacja to najcenniejszy składnik wiedzy, który by być przydatnym powinien posiadać cechy zamieszczone w tabeli nr 1. W obecnym, nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym mamy do czynienia ze zjawiskiem chaosu informacyjnego, co spowodowane jest z jednej strony występowaniem nadmiaru informacji, z drugiej ich niedostatkiem, co z kolei sprzyja pojawianiu się problemów decyzyjnych, a tym samym luki informacyjnej (Brzozowski, Kopczyński 2011, s. 18). Zjawisko to powstaje w sytuacji, kiedy mamy do czynienia z dużą ilością informacji mało istotnych, nie mających większego znaczenia dla podejmowanych działań bądź zasób posiadanych informacji jest niewystarczający. Wiedza również posiada pewne cechy, które w istotny sposób odróżniają ją od pozostałych zasobów – należą do nich dominacja, niewyczerpalność, symultaniczność, nieliniowość (Tiwana 2000). Ma ona priorytetowe znaczenie wśród pozostałych zasobów, nie traci na wartości, ale wzbogaca posiadany już zasób informacji i ma nieograniczone możliwości rozwoju. Wiedza może mieć charakter teoretyczny i empiryczny. Ten pierwszy wiąże się z informacjami pozyskiwanymi w wyniku edukacji, drugi to zdobywane doświadczenie. W odniesieniu do wiedzy trudno mówić o jej nadmiarze, gdyż zasoby wiedzy są kształtowane przez strumień informacji, stąd z reguły Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 23 są nieograniczone. Zjawiskiem, na które należy zwrócić szczególną uwagę z punktu widzenia pozyskiwania i wykorzystywania informacji jest minimalizowanie luki informacyjnej. Może to nastąpić poprzez pozyskiwanie informacji z odpowiednich źródeł oraz ich właściwe selekcjonowanie. Tabela 1. Cechy informacji Cecha informacji Wiarygodność Opis cechy Wiarygodność informacji wiąże się z jej rzetelnością oraz źródłem jej pozyskania. Informacja wiarygodna to informacja pewna. Funkcjonalność Funkcjonalność oznacza użyteczność i przydatność informacji z punktu widzenia odbiorcy. Im bardziej użyteczna jest informacja tym większe jest jej oddziaływanie na procesy decyzyjne zachodzące w organizacji. Tę cechę informacji można mierzyć przy pomocy reakcji zwrotnej, która może pochodzić od otoczenia przedsiębiorstwa, np. klientów. Kompletność Informacja powinna dostarczać kompletnych i wyczerpujących danych niezbędnych dla podjęcia właściwej decyzji. Jednoznaczność Informacja powinna być jasno określona, dostarczać danych adekwatnych dla konkretnego podmiotu, rzeczy bądź zjawiska. Wydajność Informacja powinna dostarczać danych, które będą kompletne i wiarygodne oraz przydatne w danym momencie czasowym w ramach procesu podejmowania decyzji. Aktualność Informacja powinna odnosić się do rzeczywistości oraz dostarczać bieżących danych. Źródło: opracowanie własne na podstawie Malara, Rzęchowski (2011, s. 23-25). Zarówno informacja, jak i wiedza powinny być kształtowane w organizacji w taki sposób, aby umożliwiać jej rozwój oraz zapewniać ciągłe doskonalenie. W nowej rzeczywistości gospodarczej, zdominowanej przez zmieniające się uwarunkowania prawne i eko- 24 Agnieszka Skoczylas-Tworek nomiczne, o konkurencyjności organizacji świadczą wdrażane przez nią nowe technologie, innowacje odnoszące się zarówno do produktów, jak i świadczonych usług. Z kolei o poziomie wiedzy decyduje ilość nabytych i posianych informacji. Zadaniem zarządzania informacją oraz wiedzą jest eliminowanie subiektywnych przesłanek związanych z podejmowaniem decyzji, tj. emocji czy rutyny (Brzozowski, Kopczyński 2011, s. 18). Czynniki te bardzo często towarzyszą procesowi przetwarzania tych zasobów, w ich wyniku może dojść do błędnej interpretacji sytuacji, a tym samym podjęcia niewłaściwej decyzji. Stąd proces ten powinien podlegać ciągłym przemianom w zależności od potrzeb organizacji i zmian zachodzących w jej otoczeniu. Inną kwestią jest wykorzystywanie do zarządzania informacją we współczesnej gospodarce wysokiej klasy technologii informatycznych. Są to narzędzia, które z pewnością w znaczący sposób usprawniają działanie procesu przypływu informacji oraz wiedzy. Należy jednak pamiętać, że przy wykorzystaniu tego typu metod można jedynie pozyskać wybrane informacje. Tymczasem rodzaj niezbędnych informacji uzależniony jest od poziomu zarządzania organizacją – inna informacja będzie właściwa na niższym szczeblu zarządzania, a inna jest niezbędna na poziomie kierownictwa, gdzie będzie ona wymagała również odpowiedniego przetworzenia (Gierszewska 2011, s. 9), natomiast technologie informatyczne nie zawsze są w stanie w pełni to zapewnić. Rozwiązaniami wykorzystywanymi w celu efektywnego zarządzania informacją mogą być również działania zarządcze podejmowane w zakresie zasobów ludzkich, marketingu, kultury organizacyjnej, czy też narzędzia opracowane na potrzeby jednostki uwzględniające specyfikę jej działania (Malara, Rzęchowski 2011, s. 132). Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 25 Świadomość zarządzania informacją i wiedzą w przedsiębiorstwach w oparciu o dane statystyczne Wiedza, aby była skutecznie wykorzystywana i stanowiła wartość dodaną dla przedsiębiorstwa, powinna podlegać stałej identyfikacji, pomiarowi, pozyskiwaniu, rozwojowi, wykorzystywaniu i ochronie. Organizacje pragnące utrzymać dobrą pozycję na rynku muszą się uczyć szybciej niż inne przedsiębiorstwa. Wiedza i informacja stanowią obecnie podstawę konkurencyjności oraz innowacyjności przedsiębiorstw. Jednostka umiejętnie wykorzystująca posiadane informacje oraz zasoby wiedzy w kreowaniu wartości dodanej określana jest mianem organizacji inteligentnej. Oznacza to instytucję, której funkcjonowanie nie opiera się o wyspecjalizowane działy badawczo-rozwojowe, ale o sposób zachowania członków organizacji, a także kulturę organizacyjną, które są na bieżąco korygowane oraz zmieniane w zależności od uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na rozwój całej jednostki oraz jej pozycję na rynku (PARP 2010, s. 34). Znaczenie wiedzy i informacji we współczesnej gospodarce staje się dla organizacji coraz bardziej istotne. Badanie w ramach świadomości przedsiębiorców oraz postrzegania znaczenia zarządzania wiedzą wśród polskich instytucji przeprowadziła Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Zostało ono ukierunkowane na ocenę organizacji sektora małych i średnich przedsiębiorstw z punktu widzenia zmiany, a także usprawniania zachowań organizacyjnych adekwatnie do pozyskiwanej wiedzy i transformacji w otoczeniu zewnętrznym. W badaniu przyjęto, że organizacja inteligentna to 26 Agnieszka Skoczylas-Tworek taka, w której realizowane są następujące działania (PARP 2010, s. 10): systematyczne rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie poprzez regularne badania, testowanie nowej wiedzy, poszukiwanie nowych sposobów działania i rozwiązywania problemów, uczenie się na podstawie wcześniej zdobytych doświadczeń; uczenie się od innych, przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie, zapewnienie efektywnej oraz skutecznej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Według Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości mianem instytucji inteligentnej określa się jednostki, które podążają w kierunku rozwoju informatycznego, technologicznego i komunikacyjnego (PARP 2010, s. 7), w wyniku czego zachodzą pozytywne zmiany w organizacji, przejawiające się ich rosnącą pozycją na rynku. Potwierdzają to wyniki badania przeprowadzonego przez Ministerstwo Gospodarki zamieszczone na wykresie 1. Z zaprezentowanych danych wynika, że elementami wyróżniającymi organizacje ukierunkowane na zarządzanie wiedzą od pozostałych przedsiębiorstw są w głównej mierze rozwinięte systemy informatyczne. Postrzegane są one jako nowoczesne narzędzia zarządzania, służące nie tylko do przesyłania i pozyskiwania informacji, ale także rozwijania wiedzy. Innym kryterium cechującym instytucje inteligentne jest współpraca i wymiana wiedzy z otoczeniem. Do pozostałych czynników mających znaczenie w tym zakresie należą sformalizowana polityka zarządzania kadrami oraz strategia rozwoju. Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 27 Wykres 1. Udział kryteriów wyróżniających organizacje zorientowane na zarządzanie wiedzą w polskim sektorze MSP w roku 2010 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Źródło: opracowanie własne na podstawie Inteligentne organizacje… (2010, s. 9). Zastosowanie niektórych ze wskazanych kryteriów może być ograniczone pewnymi czynnikami. Do barier ograniczających intensyfikację zjawiska rozwoju przedsiębiorstw inteligentnych należą w szczególności ograniczenia mentalne, kulturowe, techniczne, organizacyjne oraz finansowe (PARP 2010, s. 37). W tym miejscu należy zaznaczyć, iż barier tych nie powinno się lekceważyć, gdyż nie sprzyjają one podejmowaniu decyzji w racjonalnych warunkach, czyli w takich, w których decydent dysponuje właściwym zasobem informacji oraz szerokim i odpowiednim spektrum możliwych alternatywnych rozwiązań. 28 Agnieszka Skoczylas-Tworek Błędy popełniane w zarządzaniu wiedzą i informacją Wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw jest dążenie do intensyfikacji mechanizmów transferu technologii i innowacji (Matusiak, Guliński 2011, s. 27). Podejmowania tego typu działań jest uwarunkowane odpowiednim zarządzaniem wiedzą oraz informacją w organizacji. Zarządzanie wiedzą obejmuje ogół działań umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy w celu podejmowania lepszych decyzji związanych z kształtowaniem przewagi konkurencyjnej organizacji. Zarządzanie informacją wiąże się natomiast ze sposobem pozyskiwania danych oraz wykorzystywania ich w procesie kształtowania wiedzy niezbędnej do podjęcia odpowiednich decyzji strategicznych. Ich właściwe funkcjonowanie uzależnione jest od takich elementów jak kultura organizacji, dostępność technologii i nośników informacji, a także pomiar efektywności zarządzania wiedzą oraz informacją (Grudziewska, Hejduk 2005). Czynniki te zapewniają skuteczniejsze wykorzystanie kapitału intelektualnego oraz racjonalność w podejmowaniu decyzji, przyczyniając się tym samym do poprawy konkurencyjności organizacji. Zastosowanie wiedzy i informacji w procesie podejmowania decyzji przedstawiono na rysunku 1. Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 29 Rysunek 1. Wykorzystanie wiedzy i informacji w procesie podejmowania decyzji Pozytywne efekty dla klientów i organizacji Wiedza Informacje wewnętrzne Informacje zewnętrzne Selekcja, w wyniku której otrzymuje się informacje istotne dla podjęcia decyzji Podjęcie decyzji Negatywne efekty dla klientów i organizacji Korekta działania Źródło: opracowanie własne na podstawie Z. Malara, J. Rzęchowski (2011, s. 26). Z rysunku wynika, że nie każda informacja jest właściwa do podjęcia określonego działania. Proces podejmowania decyzji stanowi akt świadomego wyboru jednego z wariantów, które nie tylko są dostępne, ale również rozpoznawalne przez osobę decydenta. Powinna temu towarzyszy analiza prawdopodobieństwa zaistnienia skutków danego rozwiązania, a także ocena jego wpływu na organizację. Jakość, jak i szybkość podjęcia decyzji zależy od jakości, ilości i trafności wiedzy oraz informacji, jakimi dysponujemy w chwili dokonywania tego wyboru. W tabeli 2 przedstawione zostały błędy w zarządzaniu wiedzą popełniane przez menedżerów, które są najczęściej przytaczane w literaturze przedmiotu (Jemielniak, Koźmiński 2008, s. 506). 30 Agnieszka Skoczylas-Tworek Tabela 2. Błędy popełniane przez menadżerów w procesie zarządzania wiedzą i informacją Kategoria Popełniane błędy Prawne nie rozróżnienie wiedzy od informacji, problem definicyjny; Organizacyjne chaos informacyjny; koncentracja na przeszłości; niewłaściwy przepływ wiedzy i informacji; heurystyka dostępności informacji, brak analizy wiedzy i informacji; Techniczne wybiórczość selekcji informacji z uwagi na ograniczenia systemowe; Ekonomiczne ograniczanie kontaktów międzyludzkich na rzecz technologii informatycznych; niewłaściwy pomiar wiedzy i informacji; Psychologiczne nie docenianie roli pracowników w zarządzaniu wiedzą i informacją; niewłaściwa kultura zarządzania wiedzą i informacją, brak dzielenia się wiedzą; konserwatyzm poznawczy; brak współpracy w wymianie informacji oraz podejmowaniu decyzji; Źródło: opracowanie własne na podstawie Inteligentne organizacje… (2010, s. 37). Podstawowym problemem w zarządzaniu organizacją jest dążenie do utożsamiania wiedzy z informacją. Informacja stanowi strumień danych zasilających wiedzę, którą posiada dany odbiorca informacji. W oparciu o wiedzę, doświadczenie i kwalifikacje dokonuje on selekcji otrzymanych informacji z punktu widzenia ich przydatności. Pozyskane dane mogą wzbogacić posiadany zasób wiedzy odbiorcy bądź nie mieć na niego żadnego wpływu. Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 31 Innym problemem towarzyszącym zarządzaniu jednostką jest niewłaściwy przepływ wiedzy i informacji, przejawiający się powstawaniem luki informacyjnej, której znaczenie i przyczyny zostały opisane we wcześniejszej części niniejszego rozdziału. W zarządzaniu wiedzą oraz informacją niezwykle istotną rolę pełni kadra kierownicza, w szczególności najwyższego szczebla. Do jej zadań należy zapewnienie skutecznego przepływu informacji i wiedzy wewnątrz organizacji, a także jej transfer na zewnątrz (PARP 2010, s. 36). Bardzo ważną rolę w tym procesie odgrywa również pracownik, stanowiący źródło tzw. ukrytej wiedzy i informacji, które nie zawsze jest doceniane przez menedżerów. Jeszcze innym i niezmiernie istotnym problemem jest sytuacja, w której zarządzający nie promują kultury organizacji opartej na wymianie doświadczeń oraz informacji. W tej sytuacji zachodzi zjawisko blokowania kanałów informacyjnych, co w dłuższej perspektywie czasowej z pewnością nie przyniesie korzyści przedsiębiorstwu. Złym wyznacznikiem zarządzania jest również odnoszenie się jedynie do przeszłości, która nie zawsze jest dobrym doradcą. Nie identyfikowanie potencjalnych przyszłych zagrożeń z punktu widzenia działalności organizacji oraz brak działań związanych z pozyskiwaniem informacji na temat znaczenia oraz poziomu tych zagrożeń może w przyszłości przyczynić się do pogorszenia kondycji przedsiębiorstwa na rynku. Kolejny, również bardzo istotny problem w podejmowaniu decyzji stanowi nadmiar informacji, ponieważ każda następna informacja podważa nasze przekonanie co do słuszności podjęcia wybranych rozwiązań, a to generuje trudności związane z pomiarem wiedzy i informacji. Nie dokumenty i protokoły stanowią wymiar właściwe- 32 Agnieszka Skoczylas-Tworek go zarządzania wiedzą i informacją, ale skuteczność podejmowanych decyzji przejawiająca się wzrostem efektywności działania organizacji i jej pozycji na rynku. W obecnych czasach zarówno do pomiaru, jak i analizy informacji wykorzystuje się technologie informatyczne. Należy jednak pamiętać, że inicjatywy informatyczne z pewnością usprawniają przepływ danych, ale ograniczają się do generowania informacji głównie statystycznych (Jemielniak, Koźmiński 2008, s. 507) i nie są w stanie uwzględnić wszystkich czynników mogących mieć wpływ na decyzję zarządczą. Wiedza stanowi zasób, który ulega modyfikacjom w wyniku dostarczania kolejnych informacji. Nie jest możliwe jej archiwizowanie, ale jedynie ciągłe doskonalenie, wzbogacanie, selekcjonowanie i dostosowywanie do potrzeb zmieniających się sytuacji, celem wykorzystywania jej do podejmowania decyzji. Stąd, aby podjąć jak najlepszą, a jednocześnie najbardziej skuteczną decyzję zarządczą trzeba uruchomić cały proces wymiany informacji i wiedzy. Zaspokajanie się najłatwiej dostępnymi informacjami może skutkować podjęciem błędnej decyzji, dlatego też wiedza i informacja zarówno ta osiągalna w przedsiębiorstwie, jak i ta niedostępna, a potrzebna, wymaga kompleksowej analizy i ciągłego doskonalenia. Zakończenie Wzrastające tempo globalizacji, a także przemiany zachodzące we wszystkich dziedzinach gospodarki wymuszają na organizacjach potrzebę dokonywania ciągłych zmian, poprzez formułowanie nowych kierunków działania, skoncentrowanych na rozwóju jednostki. Do podjęcia właściwej decyzji zarządczej ukierunkowanej na wzrost Zarządzanie informacją i wiedzą jako determinanty… 33 konkurencyjności przedsiębiorstwa niezbędne jest właściwe zarządzanie wiedzą i informacją. Zasoby te stanowią, obok wartości materialnych, najcenniejsze źródło każdej instytucji stymulujące jej rozwój. Potrzeba skoncentrowania się na pozyskiwaniu zasobów wiedzy oraz informacji nasila się tym bardziej w okresie kryzysu ekonomicznego, w dobie którego o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa decyduje szybkość reagowania na pojawiające się zagrożenia i wykorzystywanie potencjalnych szans. Podejmowaniu stosownych decyzji i działań w tym zakresie musi jednak towarzyszyć właściwa, rzetelna, aktualna oraz adekwatna do sytuacji informacja, której użyteczność przełoży się na wybór odpowiednich rozwiązań organizacyjnych. Reasumując, wiedza oraz informacja stanowią siłę współczesnych przedsiębiorstw, stąd też powinny być skutecznie wykorzystywane, a także podlegać stałej identyfikacji i pomiarowi. Organizacje pragnące utrzymać się na rynku muszą uczyć się znacznie szybciej i pozyskiwać oraz wykorzystywać informacje jeszcze skuteczniej niż inne przedsiębiorstwa (PARP 2010, s. 7). Jest to niezbędne dla kreowania konkurencyjności i innowacyjności tych instytucji, a tym samym zapewnienia im funkcjonowania w gospodarce rynkowej. „Pamiętaj, że niewiedza kosztuje”. H. Jackson Brown, Jr 34 Agnieszka Skoczylas-Tworek Management of Information and Knowledge as Determinants of Stimulating the Company's Competitive Advantage in the Era of Economic Crisis Keywords: information, knowledge, competitiveness, intelligence organization, management Abstract: The world economy is moving in the direction of the development of resources such as knowledge and information. They become, in addition to physical factors, the most valuable part of the development and the strength of each organization. These resources are essential for rational management decision-making, and from their effectiveness and efficiency depends the management of the company. Knowledge and information are from each other wholly owned subsidiaries. Information is provided as a stream of data that shapes their knowledge rooted in the beliefs and expectations of the recipient. However, its supply is unlimited so there is extremely important management of the resources in the rational way. The aim of the chapter is to present the role and importance of information and knowledge in the management of the unit and their impact on rational management decisions, thereby making the company a competitive advantage whose importance in the current economic crisis is all the more significant. The methodology used in the study is based on descriptive analysis on the nature and importance of knowledge and information for the development of the competitiveness of enterprises in the current economic crisis. The chapter uses the results of a study by the Polish Agency for Enterprise Development of Polish companies in the perception of the importance of knowledge management, as well as the criteria for deciding on becoming a smart organization in the economy. redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 2 Andrzej Masiarek Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej Wprowadzenie Wiedza chroniona wykorzystywana w twórczości innowacyjnej przekłada się na powstawanie nowych rozwiązań. Do tego działania potrzebna jest umiejętność określania standardów i metod postępowania, które zapewnią dynamiczny rozwój jakościowy procesów produkcyjnych. Z wykorzystaniem nowych rozwiązań możliwe jest też zachowanie przewagi technologicznej. Wiedza chroniona z tych względów stanowi najbardziej wartościową pozycję każdej organizacji. Dlatego znajomość zasad stosowania nowych rozwiązań jest bardzo przydatna i na te właśnie aspekty w dalszej części rozdziału zostanie skierowana uwaga. 36 Andrzej Masiarek Wiedza chroniona w przedsiębiorstwie a poziom nowoczesności rozwiązań Obecne lata w gospodarce należy uznać za erę wiedzy chronionej, będącej ważnym czynnikiem kreującym innowacyjność. Dzięki wiedzy chronionej możliwe jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej, ponieważ jej zasoby charakteryzują się nowością w odniesieniu do aktualnego stanu techniki. Wiedza sama w sobie nie stanowi źródła przewagi konkurencyjnej, a dopiero obiektywnie porównanie możliwości jednego przedsiębiorstwa z innym konkurencyjnym, pozwala na wyłonienie wyróżników wiedzy i ocenę ich wartości. Przedsiębiorstwa, które nie chronią najcenniejszych elementów wytwarzanej wiedzy, mogą nie tylko stracić zajmowaną pozycję, lecz także przestać istnieć (Koźmiński (red.) 2008, s. 83-85). Koźmiński zalicza też wiedzę do tzw. miękkich zasobów firmy, które są tworzone z tkanki społecznej oraz społecznych relacji z otoczeniem. Z tego względu uznaje się, iż zasoby te są niedookreślone, zmienne, płynne oraz trudno kontrolowane (Koźmiński 2004, s. 93). Jeszcze inne podejście oparte na zarządzaniu wiedzą, jakie może być wykorzystywane w budowie nowoczesnego przedsiębiorstwa, wywodzi się z dociekań opracowanych przez G. Ryle`a (1949) oraz M. Polanyi`ego (1966). Pierwszy z nich wprowadził podział wiedzy na dwie kategorie: „wiem jak”, która oznacza inteligencję i „wiem co”, która oznacza posiadanie wiedzy. Ryle`a twierdzi natomiast, że inteligencja ma związek z wykonywaniem zadań i w działaniu nabiera znaczenia, odsłaniając niejako poziom inteligencji osoby podejmującej działanie. Pojęcie „wiem” ma z kolei związek z przechowywaniem w umyśle określonych informacji. Wiedza i inteligencja są zatem elementami tego samego procesu i muszą być traktowane Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 37 łącznie. Polanyi zgadza się z koncepcją Ryle`a, natomiast rozwija pojęcie wiedzy ukrytej, przyjmując jako fakt, iż możliwe jest posiadanie większej wiedzy niż można ją wypowiedzieć: „wiem więcej, ale nie mówię”. Wiedza powstająca w wyniku twórczości innowacyjnej ma charakter strategiczny. Według M.E. Portera (2001) przewagi konkurencyjnej upatruje się przede wszystkim w zdolności do bycia innowacyjnym, czyli do ciągłego podnoszenia poziomu wiedzy i uzyskiwania w ten sposób efektywności. Innowacyjność łączy się z przedsiębiorczością, która jest niezbędnym warunkiem skuteczności innowacji. Przedsiębiorczość mobilizuje przedsiębiorstwo do określonej aktywności, której efektem jest powstanie nowych produktów i technologii. Jeżeli w firmie brakuje innowacyjności, to zapewne można o niej powiedzieć, że jest mało przedsiębiorcza. Wśród wielu warunków, które pozwalają firmom konkurować, to właśnie wiedza chroniona najczęściej wymusza wprowadzanie nowych wyrobów na rynek, jakość produktu oraz jego markę. Korzystanie z wiedzy chronionej jest uwarunkowane uzyskaniem odpowiednich zezwoleń od właściciela wiedzy chronionej, ponieważ wiedza ta jest chroniona prawem własności przemysłowej (Ustawa z dnia 30 czerwca 2000). Prawo to chroni rozwiązania techniczne, które charakteryzują się dynamizmem innowacyjnym, zarówno w zakresie techniki, technologii, jak i organizacji zarządzania. Zgodnie z takim ujęciem, fundamentem sprawnego zdobywania wiedzy jest pozyskiwanie informacji i analiza źródeł z których ona pochodzi. Z punktu widzenia zarządzania wiedzą, zebrane informacje są wartościowe wtedy, kiedy możliwe jest ustalenie, z jakiego źródła pochodzi wiedza, czego dotyczy, do jakich obszarów się odnosi i w jakim zakresie może być wykorzystywana. Tradycyjnymi przedmiotami tego typu wiedzy są 38 Andrzej Masiarek wynalazki i wzory użytkowe, chronione – w zależności od potrzeby – odpowiednim rodzajem prawa własności przemysłowej. W trakcie procedury badawczej sprawdza się takie cechy wiedzy jak nowość, oryginalność i jej użyteczność. Rozwiązania chronione w ten sposób posiadają tzw. mocną ochronę. W wyniku postępującej globalizacji ochrona na jednym terytorium nie jest już wystarczająca, dlatego mamy do czynienia z rozwiązaniami chronionymi w układzie ponad terytorialnym, dla którego obowiązują międzynarodowe regulacje prawne (zob. Układ o współpracy patentowej…, Konwencja o udzielaniu patentów…). Wspieranie twórczych sposobów myślenia oraz propagowanie dzielenia się wiedzą tworzy klimat dla innowacji, który stymuluje zmiany i buduje przewagę konkurencyjną. Określenie źródeł wiedzy to dopiero początek procesu pozyskiwania wiedzy w celu rozwiązania istniejących mankamentów i nieznanych jeszcze potrzeb. Współczesne przedsiębiorstwo, aby przetrwać, wykorzystuje ciągle nowe kompetencje i innowacje w zarządzaniu. Innowacje zarządzania są często ukrywane, ponieważ bardzo trudno je chronić. Zwracają na to uwagę Hamel i Breen (2008, s. 51) w swojej piramidzie innowacji, którą pokazano na rys. 1. Jak wynika z rys. 1, cały proces innowacyjnego zarządzania oparty jest na innowacjach operacyjnych. Innowacje te koncentrują się na biznesowych procesach firmy (przygotowanie produkcji, produkcja, marketing itp.). W dzisiejszych czasach niezwykle istotne jest, aby podstawowa działalność była realizowana bezbłędnie. Niestety, innowacje te rzadko pozwalają na utrzymanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Co najwyżej możliwa jest jedynie sytuacja, kiedy innowacyjny produkt jest w stanie na krótko zmienić nieznaną firmę, ale to już drugi poziom piramidy. Jednakże innowacja produktu, przy Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 39 braku skutecznej ochrony patentowej, szybko przestaje być też wyjątkowa. Ponadto postęp technologiczny powoduje, że firmy debiutujące dzisiaj z nowym produktem, są w stanie wyprzedzić wczorajszych pionierów, którzy ponieśli wielkie nakłady na badania i rozwój. W rezultacie przełomowe produkty rzadko gwarantują trwałą pozycję rynkową. Rysunek 1. Piramida innowacji Innowacja zarządzania Innowacja strategii Innowacja produktu/usługi Innowacja operacyjna Źródło: opracowanie na podstawie Hamel, Breen (2008, s. 51). Na trzecim poziomie piramidy innowacji znajdują się innowacje strategii. Innowacje te zakładają możliwość stworzenia nowego modelu biznesowego, który zepchnie konkurentów do defensywy. Innowacje strategiczne odwołują się do sposobów, w jakich firma prowadzi swoją działalność. Najwyżej w piramidzie usytuowane są innowacje zarządzania. Odwołują się one do tego, co w znaczący sposób odmienia zwyczajowe formy organizacyjne firmy, tak by 40 Andrzej Masiarek menedżerowie mogli zwiększyć produktywność swoich przedsiębiorstw. Innowacje zarządzania pozwalają na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, jeśli zostanie spełniony jeden z trzech warunków (Hamel, Breen 2008): jest oparta na nowatorskiej zasadzie zarządzania przeciwstawiającej się utrwalonej tradycji, obejmuje całokształt metod i działań, jest częścią szeroko zakrojonego programu ciągu innowacji, których skutki nawarstwiają się z czasem, czyli sumują. Innowacje zarządzania posiadają unikatową zdolność tworzenia systemu, który będzie odporny na kopiowanie i naśladowanie. Czy tak się stanie, faktycznie będzie zależeć od stopnia „przełomowości” stosowanych innowacji zarządzania. Hamel dla określenia takiego przełomu w zarządzaniu używa pojęcia herezji, które – jak sam mówi – jest trudne do przyjęcia przez wielu menedżerów, „ponieważ wolą się koncentrować na wyszukiwaniu zalet niesprawnego modelu biznesowego, niż rezygnować z przyjętych przekonań biznesowych?”. W procesie tym może być również wykorzystywana wiedza na temat osłabiania konkurencji, wykorzystująca metody patentów blokujących lub papierowych (Kotarba 2001). Jednak w praktyce, aby wdrażać innowacje trzeba dążyć do opracowania pewnej strategii postępowania, który poszerzy możliwości zdobywania wiedzy i wykorzystania jej w twórczości innowacyjnej. Jednym ze sposobów jest wzorcowa matryca zawarta w tabeli 1. Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 41 Tabela 1. Przykładowe zestawienie silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń dla przedsięwzięcia innowacyjnego Silne strony uznanie klientów i oczekiwanie na nowy produkt (technologię), na który jest zapotrzebowanie; doświadczona kadra; zaawansowane rozwiązania informatyczne w dostępie do baz patentowych; własny produkt (technologia) nowej generacji (np. ekologiczna). Szanse Słabe strony wysokie koszty początkowe, niezbędne do rozpoczęcia procesu; brak wystarczającej infrastruktury; brak dobrej reklamy; silne przywiązanie do tradycyjnych produktów (technologii), które są już przestarzałe i nieekologiczne. Zagrożenia posiadane doświadczenie w produkcji podobnych produktów (technologii); wielość oferowanych produktów; nowe pomysły na marketing; rozwój branży na rynku, pod wpływem własnej wiedzy chronionej, która jest niedostępna dla konkurencji. silna konkurencja w zakresie występowania na rynku podobnych produktów (technologii); koszty wewnętrzne, nieefektywny serwis, zmiany w prawie; brak wystarczających środków na dalsze badania i niski poziom inwestycji odtworzeniowych; odchodząca kadra. Źródło: opracowanie własne. Do opracowania tabeli 1 wykorzystano analizę SWOT (Koźmiński, Piotrowski (red.) 1996), w której wzięto pod uwagę silne i słabe strony przedsięwzięcia, a także możliwe szanse i zagrożenia. Taka analiza w dużym stopniu zależy od naszej inwencji i może być stosowana w najróżniejszych obszarach funkcjonowania człowieka. Przykładowo można ją stosować do budowania planów strategicznych, wypracowania priorytetowego kierunku działania uwzględniającego zmianę warunków rynkowych, czy do rozpoznawania sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej organizacji, aby w przypadku wykrytych niedoskonałości wprowadzić programy naprawcze. Zdiagnozowanie mocnych stron badanego przedmiotu umożliwi ponadto uzyskanie przewagi konkurencyjnej w przyszłości wobec innych i ograniczy słabe strony swojego przedsięwzięcia. Oszukiwanie samych siebie, 42 Andrzej Masiarek szczególnie w zakresie braku słabych stron, może zniekształcać obraz analizy i nie pozwolić na obiektywne wnioskowanie. Następny etap to porządkowanie uzyskanych informacji z przeprowadzonej analizy do dalszego wykorzystywania przez służby badawczorozwojowe przedsiębiorstwa. Tego typu działanie powinno być dostosowane do charakteru innowacyjności powstałych rozwiązań. Każde takie postępowanie wymaga innego niż dotychczas podejścia, przez co zmusza do oderwania się od przyzwyczajeń i schematów. Powstająca nowa wiedza powinna być chroniona, ponieważ brak ochrony może skutkować tym, że niechronione rozwiązania zostaną przejęte przez inne, dobrze przygotowane przedsiębiorstwa. Podmioty te, dysponując odpowiednimi środkami, mogą korzystnie skomercjalizować niechronione produkty, pozostawiając rzeczywistego twórcę bez jakichkolwiek korzyści lub wynagrodzenia. Proponowane podejście w zakresie ochrony jest słuszne dlatego, że dzięki kompleksowej ochronie uzyskuje się efekt synergii. Takie wzmocnienie wiedzy, połączone z określonymi działaniami materialnymi, skutkuje wzmożoną siłą napędową potrzebną dla rozwoju nowych produktów lub technologii. Na to zjawisko zwracają także uwagę Grudzewski i Hejduk (2008, s. 24). Istota nowych koncepcji zarządzania polega na wprowadzaniu zmian technicznych, strukturalnych i organizacyjnych wpływających korzystnie na przedsiębiorstwo i jego rozwój. Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 43 Istota zarządzania wiedzą chronioną w twórczości innowacyjnej W wielu podręcznikach zostało opisane zarządzanie wiedzą chronioną idealistycznie. W rzeczywistości, ten trudny do przeprowadzenia proces, wymaga indywidualnego podejścia i w dużej mierze zależy od doświadczenia nabywanego, gdy próbuje się uzyskać przewagę konkurencyjną. Taki praktyczny sposób zarządzania dostosowany do warunków, w których będzie prowadzona działalność, trzeba sobie najpierw wyobrazić, a następnie zaprojektować. Zdarza się, że nawet specjaliści zajmujący się wiedzą chronioną są zdania, że opatentowany wynalazek „sprzeda się sam”. Realizacja procesu zarządzania wiedzą chronioną powinna się rozpoczynać od wyboru zestawu strategii cząstkowych spośród możliwych do zastosowania. Wybór ten powinien być powiązany z wymogami określonymi w strategii przedsiębiorstwa. Wybrane strategie cząstkowe będą tworzyć strategię ochrony wiedzy, jak to pokazano na rys. 2. Mając na uwadze duży stopień szczegółowości nowej wiedzy chronionej, wyróżnia się dla niej strategię ogólną ochrony i strategie szczegółowe. Strategia ogólna pomaga w ustaleniu ramowych zasad postępowania w zakresie ochrony powstałej wiedzy, natomiast strategie szczegółowe pozwalają realizować zakładane cele i sprawnie dostosowywać się do zmian zachodzących w otoczeniu. 44 Andrzej Masiarek Rysunek 2. Proces tworzenia strategii ochrony wiedzy Strategie cząstkowe kwalifikowania wiedzy do ochrony Wybór strategii cząstkowych Strategie cząstkowe uzyskiwania ochrony Strategie cząstkowe korzystania z wiedzy chronionej Strategia ochrony Strategie cząstkowe zabezpieczania wiedzy chronionej Źródło: opracowano na podstawie Kotarba (2001, s. 89). Jak to wynika z rys. 2 do strategii cząstkowych zalicza się: strategie kwalifikowania wiedzy do ochrony, uzyskiwania ochrony, korzystania z ochrony oraz strategie zabezpieczania wiedzy chronionej. Dzięki tym strategiom istnieje możliwość utrzymania i/lub powiększenia monopolu na wiedzę. W przypadku nowych rozwiązań, jeżeli decydujemy się na ochronę jawną, należy przed podjęciem tych decyzji zastanowić się, czy rozwiązania te nie zachować jako „knowhow”. Rozwiązania te są niechronione, ale i nie są ogólnie dostępne. Jeśli zdecydowano, że nie wówczas należy zmierzać do uzyskania Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 45 ochrony. Warto jednak wziąć pod uwagę relacje czasu, jaki zachodzą między uzyskaniem ochrony, a przewidywanym czasem życia rozwiązania oraz analizę opłacalności i możliwość podrabiania powstałego rozwiązania. Kiedy w grę wchodzi łatwe naśladownictwo, to trzeba w ogóle rozważyć, czy występować o ochronę. Odpowiedź negatywna na pytanie o zdolność ochronną nowego rozwiązania wcale nie musi oznaczać w praktyce, że rozwiązanie nie musi być zgłaszane do ochrony. Zgłaszając takie „wątpliwe” rozwiązanie wprowadzamy świadomie w błąd konkurentów, np. co do zakresu prowadzonych prac badawczo-rozwojowych. Na opisaną ewentualność trzeba być przygotowanym, bo w praktyce takie działania występują coraz częściej. Dla wybranego produktu (technologii) w trakcie uzyskiwania ochrony, dopasowuje się też określone strategie ochrony, jak to pokazano na rys. 2. Jeśli chodzi o strategie w odniesieniu do innowacji, większość przedsiębiorstw koncentruje się na innowacjach produktowych, spychając na plan dalszy inne działania. Takie postępowanie daje szerokie pole do ulepszeń, które przyczyniają się do odnawialności istniejących produktów w ulepszonej postaci. Następnie dobiera się taktykę działania, która określi najlepszy moment do zgłoszenia nowych produktów i obszar terytorialny, na którym powinny być chronione zgłaszane rozwiązania. Na samym końcu dobiera się metodę ochrony, która powinna być dostosowana do charakteru innowacyjnego rozwiązania. Optymalna metoda uwzględnia także przedmiotowość zgłoszenia, czyli rodzaj i zakres praw wyłącznych wraz z umiejętnością formułowania zastrzeżeń ochronnych, itp. W zarządzaniu wiedzą chronioną ważne jest także zabezpieczenie nowej wiedzy przed jej niekontrolowanym wykorzystaniem. Do tego najlepiej nadają się strategie bezpośrednie i pośrednie. Strategie bez- 46 Andrzej Masiarek pośrednie koncentrują się na zabezpieczeniu powstałej wiedzy, przed naruszeniami ze strony innych podmiotów. Przykładem jest strategia pasywna, w której głównym celem jest wykrycie i eliminacja naruszenia. W praktyce dokonuje się tego poprzez ostrzeganie, zgłaszanie wniosków do organów ścigania, wszczynanie procesów sądowych, w ostateczności zatrzymanie towarów na granicy. Strategie pośrednie zmierzają do ochrony nowej wiedzy poprzez jej obronę przed już istniejącą i potencjalnie mogącą powstać „cudzą” wiedzą chronioną. Do tego najlepiej się nadają strategie obronne i ekspansji. Obie strategie mają na celu nie tylko ochronę, ale i obronę przed już istniejącą wiedzą, lub wiedzą, która dopiero powstanie w przyszłości zagrażając interesom firmy (Kotarba 2001). Strategie obrony są stosowane najczęściej przy realizacji nowych zamierzeń gospodarczych, np. przy uruchomieniu produkcji wyrobu innowacyjnego. Stwierdzenie istnienia jakiejś przeszkody może być dokonane poprzez zastosowanie badania czystości patentowej. Głównym jego celem jest ustalenie czy nie zachodzi kolizja pomiędzy własnymi rozwiązaniami, a rozwiązaniami chronionymi przez inne podmioty. Ominięcie ewentualnych przeszkód jest możliwe poprzez zastosowanie odpowiednio dobranych taktyk współpracy lub walki. Taktyki współpracy to: zakup licencji, zakup praw, franchising, wzajemna wymiana wiedzy chronionej, czyli tzw. licencje krzyżowe, kiedy przedsiębiorstwa, wyłącznie w zamkniętym kręgu, wzajemnie i nieodpłatnie udostępniają sobie posiadaną wiedzę chronioną. W ten sposób uzyskuje się efekt bezpiecznej współpracy z tymi, którzy ewentualnie mogą stanowić potencjalną konkurencję, a ponadto razem łatwiej można zdobywać nowe rynki zbytu. Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 47 Taktyki walki to przede wszystkim „obejście” ochrony, czyli osiągnięcie celu za pomocą rozwiązań nienaruszających cudzych praw. Zalicza się do nich korzystanie z wiedzy chronionej natychmiast po ustaniu ochrony, korzystanie z niej poza terytorium gdzie podlega ona ochronie. Inne taktyki walki pozwalają na uzyskanie licencji przymusowej, unieważnienie ochrony, czy wreszcie, co jest niezgodne z prawem, ale w praktyce możliwe, na nielegalne korzystanie z wiedzy chronionej (kopiowanie, naśladownictwo, podrabianie). Jednak największy stopień ochrony własnej wiedzy, uzyskuje się dzięki zastosowaniu strategii ekspansji (ataku). Strategia ta nastawiona nie tylko na obronę, ale przede wszystkim na działania wyprzedzające konkurencję. Głównym celem tej strategii jest niedopuszczenie do uzyskania ochrony przez inne podmioty, unieważnianie istniejących już praw wyłącznych konkurenta, posądzanie (bez pokrycia) o naruszanie praw wyłącznych i wszczynanie postępowań w tym zakresie itp. Realizacji strategii ekspansji służą też wspomniane już taktyki współpracy i walki. Istnieje duże podobieństwo taktyk współpracy, które są takie same jak w strategiach obrony i zostały już opisane. Jedyna różnica, która występuje, to skupowanie i „zamrażanie” wiedzy chronionej, aby można było z niej w przyszłości korzystać. W zakresie taktyk walki obserwuje się zupełnie nowe podejście. W tym przypadku mamy do czynienia z działaniami wprowadzającymi w błąd, np. zgłaszanie do ochrony rozwiązań nieposiadających zdolności patentowej lub uzyskiwanie ochrony na mało znaczące rozwiązania, np. „patenty papierowe”. Wszystko to jest robione jedynie w celach dezinformacyjnych. 48 Andrzej Masiarek W praktyce znane są też działania polegające na utrudnieniach proceduralnych w postępowaniu zgłoszeniowym. Odbywa się to przez wyszukiwanie, a nawet wymyślanie materiałów, które następnie będą prezentowane przed urzędem patentowym, aby wykazać, że ochrona nie powinna być udzielona. Nową formą taktyki walki jest zasada polegająca na uzyskiwaniu ochrony na własną rzecz, możliwie jak najszybciej. Takie wyprzedzające działanie w uzyskaniu ochrony polega na tym, że docelowe rozwiązanie dzieli się na samodzielne występujące części, a każdy etap zakończony jest zgłoszeniem. W ten sposób chroni się to, co już zostało wykonane i nie trzeba czekać na końcowy efekt, które jest możliwy dopiero po zakończeniu zadania projektowego. W tej strategii możliwe jest również stosowanie taktyki ochrony „drzewiastej”, która polega na ciągłym poszerzaniu tego samego rodzaju ochrony, nawet na drobne usprawnienia dotyczące tego samego wyrobu (procesu). Koncentracja działań tego typu powoduje, że możliwe jest nawet wydłużenie realnego czasu ochrony, ponieważ zakończony okres ochrony jednych elementów, zastępowany jest ochroną nowych. Jeszcze inny sposób zabezpieczenia własnych rozwiązań przed niekontrolowanym naśladownictwem daje taktyka „sieci”. Sieć powstaje w wyniku uzyskiwania ochrony dla pojedynczego wyrobu. Najbardziej skuteczna ochrona jest wtedy, kiedy posiada przestrzenną postać, czyli dotyczy różnych rozwiązań tego samego produktu. Taktyka tej ochrony wiąże się z zakupem licencji, które mają na celu jej uzupełnianie, czyli jakby naturalne zagęszczanie sieci (Kotarba 2001). W realizacji zarządzania wiedzą chronioną bardzo przydatny jest również wywiad gospodarczy, na który już została zwrócona uwaga w tym rozdziale. Wywiad ten bazuje na formalnych i nieformalnych Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 49 źródłach informacji. Analizie poddawane są plany, raporty, sprawozdania, specjalistyczna literatura i prasa oraz wyniki badań marketingowych. Nieformalne informacje pozyskuje się także na targach, wystawach i innych imprezach okolicznościowych itp. (Kotarba 2006, s. 212). Nowe formy organizacyjne w zarządzaniu wiedzą chronioną w twórczości innowacyjnej Zarządzanie wiedzą to strategia polegająca na „dostarczaniu wiedzy właściwym ludziom, we właściwym czasie” (Grudzewski i inni 2010). Wykorzystywanie informacji o chronionych rozwiązaniach innowacyjnych jest niemożliwe bez znajomości ogólnych zasad polityki patentowej. Najbardziej odpowiednim modelem polityki dla przedsiębiorstwa wytwarzającego produkty innowacyjne jest polityka kompleksowa, która zapewnia realizacje nowych pomysłów. Wiedza na ten temat stanowi coraz ważniejszy czynnik warunkujący powodzenie innowacji, bez których nie jest możliwe utrzymanie pozycji wiodącej na rynku. Posiadany kapitał intelektualny, aby mógł być dobrze wykorzystany, powinien być łączony z wiedzą chronioną. Musi to być jednak wiedza sprawdzona, z której będzie składać się baza technologiczna dla późniejszych zastosowań. Sprawdzanie takie dokonuje się samemu albo we współpracy z innymi współpracującymi podmiotami. Atutem wiedzy chronionej jest to, że jest weryfikowana na etapie zgłoszenia przez specjalistów. Jest to więc nowa jakość, jakiej dotąd nie było. „Kiedy w przeszłości kapitaliści mówili o posiadaniu majątku, mówili o posiadaniu fabryk, 50 Andrzej Masiarek sprzętu. W przyszłości, mówiąc o swoim majątku, będą mówili o swojej kontroli nad wiedzą” (Thurow 2006). Innym narzędziem, bez którego trudno jest dziś sobie wyobrazić proces pozyskiwania, przechowywania i pozyskiwania wiedzy jest Internet. Zautomatyzowane bazy danych są systemowym źródłem informacji, a także elementem wspomagania przy wytwarzaniu nowych innowacji technicznych. Istnieje jednak pewne niebezpieczeństwo ilości dostępnych informacji, ze względu na coraz większe zasoby wiedzy. Gdy informacji, które trzeba analizować jest za dużo, paraliżuje to pracę, opóźnia działanie i zniechęca pracowników. Niezależnie od tego jak kompleksowe będą procedury kodyfikacji wiedzy, ważna jest też umiejętność zarządzania wiedzą. Umiejętność ta musi być powiązana z odpowiednimi strategiami zarządzania, o które trzeba zadbać, zwracając uwagę na właściwą komunikację i współpracę przy wykorzystywaniu wiedzy chronionej. W literaturze przedmiotu znane są procedury i systemy, które należy dostosować do warunków, w których wykorzystywana będzie wiedza chroniona. W twórczości innowacyjnej najczęściej mają zastosowanie strategie aktywne. Nadają się one najlepiej dla rozwiązań pionierskich (po raz pierwszy wykorzystywanych), które wymagają ochrony patentowej o jak najszerszym charakterze. Zastosowana strategia powinna być aktywna, a metody działania takie, które umożliwiają zgłaszanie nowych rozwiązań. Z uwagi na ich nowość, w pierwszym etapie nie nadaje się im rozgłosu, a powstałe rozwiązania są zgłaszane do ochrony pod koniec fazy badawczej. Wybór terytorium ochrony powinien uwzględniać jak najszerszy zakres. Z kolei produkty nowatorskie, które nie są już samoistne (nie są nowe w rozumieniu stanu techniki), powstają na bazie znanych rozwiązań. Dla nich w pierwszym rzędzie stosuje się strategie pasywne, Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 51 które umożliwiają wykorzystywanie wyników powstałych badań, np. w postaci licencji. Należy jednak pamiętać, że ten rodzaj wiedzy może być wykorzystywany również przez konkurencję. Konkurenci mogą próbować z wykorzystaniem strategii obronnej obchodzić patent i otrzymać rozwiązanie podobne, ale już niechronione. Prace badawcze prowadzone w ramach taktyki „obejścia prawa” rozpoczynają się zwykle po ujawnieniu badań przez lidera. W takim przypadku korzystniejsze będą strategie aktywne, które umożliwiają wykorzystywanie wyników chronionych prac badawczych. Zastosowane metody ochrony w takim przypadku polegają na doborze najkorzystniejszego, nowego zastosowania, często „adaptowanego” z pokrewnej dziedziny. Tego typu rozwiązania też mają swój poziom, dlatego trzeba mieć na uwadze ich ewentualną ochronę. Korzystne są w takich przypadkach kompleksowe metody ochrony zapobiegające naśladownictwu swoich rozwiązań przez konkurencję. Zakres i sposób zorganizowania ochrony wiedzy w dużej mierze zależy od przyjętej strategii innowacyjnej i jest nadrzędny w stosunku do polityki patentowej. W twórczości innowacyjnej odpowiednie do zastosowania są strategie ofensywne, defensywne i „niszy”. Strategie ofensywne (odpowiednie dla uczelni, ośrodków badawczo-rozwojowych) na pierwszym miejscu stawiają zagadnienia ochrony wiedzy. Prowadzenie takiej polityki daje przewagę nad innymi przedsiębiorstwami, w efekcie powstają nowe produkty i pionierskie technologie. Warunkiem do ich podjęcia jest posiadanie dobrego zaplecza badawczorozwojowego. Strategie defensywne umożliwiają śledzenie rezultatów obcych rozwiązań, a ich krytyczna analiza powoduje, że możemy unikać błędów, które popełniła konkurencja. Wprawdzie nie jesteśmy pierwsi, ale w ścisłej czołówce i w efekcie też prowadzone 52 Andrzej Masiarek są prace na wysokim poziomie, ale bez konieczności prowadzenia badań podstawowych. Podobnie jak w strategii ofensywnej stale należy monitorować postępy w zakresie rozwoju wiedzy. Na koniec warto wspomnieć o strategii „niszy”, polegającej na identyfikowaniu zadań, których nie ma lub jeszcze się nie podjęto. W takim przypadku konieczne jest badanie stanu techniki, na podstawie którego określa się obszary wiedzy, w których brakuje rozwiązań i tam lokuje się swoje działania innowacyjne. Ostateczne decyzje o wyborze strategii dostosowanej do twórczości innowacyjnej, powinny być podparte oceną poziomu dotychczas prowadzonych badań podstawowych. Na wybór wpływa również rynek i jego potrzeby. Z tego względu przedsiębiorstwa powinny je uwzględniać, dobierając odpowiednie cechy innowacji. Pomykalski (2001), zwraca uwagę na następujące cechy: korzyść dla klienta, ich złożoność oraz ich podzielność. Uwzględniając je, zarówno co do celów jak i warunków realizacji, wpływamy na konstruowanie nowych wyrobów. Z tych powodów nie jest wystarczające tylko rozwijanie badań podstawowych, ale także badań stosowanych, w efekcie czego powstaną innowacyjne rozwiązania. Przykładowy model liniowy takich powiązań wyznaczający fazy powstawania procesu innowacyjnego pokazano na rys. 3. Rysunek 3. Fazy procesu innowacyjnego w modelu liniowym Badania podstawowe Badania stosowane Prace rozwojowe Źródło: opracowanie na podstawie Pomykalski (2001). Wdrożenia innowacyjne Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 53 Wzajemne przenikanie się wyszczególnionych na rys. 3 badań, jest wynikiem wiedzy, którą posiadamy, aby sprawnie koordynować proces innowacyjny. Dobra organizacja tego procesu zmniejsza również ryzyko powstających innowacji, które jest tym większe, im bardziej skomplikowane jest nowe rozwiązanie. Niezwykle przydatna w tym procesie jest wiedza zawarta w literaturze patentowej. Na jej podstawie mogą być podejmowane działania prowadzące do osłabiania konkurencji. Zalicza się do nich np.: unieważnianie praw wyłącznych, niedopuszczanie do udzielenia praw wyłącznych, w fazie rozpatrywania zgłoszenia, inne metody, jak chociażby utrudnienia w zakresie udzielania licencji. W zarządzaniu innowacyjnym bardzo istotne jest także uwzględnieni powiązań, jakie łączą innowacje z całością gospodarki. Zakończenie Znajomość zasad wykorzystywania wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej, wydaje się być istotna. Dzięki innowacjom uzyskuje się nowe możliwości rozwoju. Wiedza, która powstaje w ten sposób jest zasobem strategicznym, dlatego jej ochrona jest konieczna. Bez ochrony nowe rozwiązania innowacyjne byłyby wykorzystanie w sposób niedozwolony. W praktyce tego typu wiedza jest rozpowszechniana, kiedy jest na nią zapotrzebowanie, jedynie w formie licencji. W działalności innowacyjnej spotyka się też wiedzę „knowhow”, jeżeli z uzasadnionych powodów nie jest chroniona. 54 Andrzej Masiarek Skuteczne zarządzanie wiedzą chronioną warunkuje sukces albo niepowodzenie. Formułując w praktyce zasady działania, wybiera się takie elementy, które zapewniają efektywne współdziałanie w dążeniu do postawionych celów. Istotne jest również to wszystko, co wzmacnia relacje i przyczynia się do realizacji wybranej strategii przedsiębiorstwa. Możliwości wykorzystywania wiedzy chronionej są różnorodne, na przykład sprzedaż nowej technologii, opracowanej w oparciu o wynalazki lub inne formy ochrony wiedzy. W trakcie takich działań następuje dalsze przekształcenie wiedzy, co zmusza wszystkie strony do rozwoju swoich potencjalnych możliwości. Ważne są również dobre uregulowania prawne, aby przeciwdziałać naśladownictwu i nielegalnemu wykorzystywaniu wiedzy. Należy robić to jednak w taki sposób, aby nie zniechęcać innych do podejmowania działań innowacyjnych. Postępowanie takie jest lepsze, niż ukrywanie nowych rozwiązań. Zaprezentowane sposoby wykorzystywania wiedzy, dobór odpowiedniej strategii i polityki patentowej, pokazują jak można wykorzystywać posiadaną wiedzę. Ten swoisty transfer wiedzy nigdy się nie zatrzymuje, lecz wymusza dalsze działania. Działania te powiększają zasoby intelektualne, dzięki nim następuje przekształcanie wiedzy. Transfer wiedzy ma charakter dynamiczny i w efekcie przyczynia się do podniesienia poziomu rodzimej technologii. Efektywność całego procesu w dużej mierze zależy od świadomości ludzi, którzy w praktyce będą go wykorzystywać. Ważne jest dlatego ustawiczne kształcenie kadry zarządzającej, stanowiącej praktyczne wsparcie i będącej motorem zmian systemowych w zarządzaniu innowacjami. Zwrócili na to uwagę Hamel i Breen (2008), którzy formułują trzy najważniejsze zadania do stosowania dla firm w XXI wieku: Wykorzystanie wiedzy chronionej w twórczości innowacyjnej 55 radykalne przyspieszenie tempa zmian strategii, dążenie do tego, aby innowacja była zjawiskiem naturalnym i powszechnym, stworzenie satysfakcjonującego środowiska dla pracowników, które będzie ich motywować do działań. Umiejętne stosowanie tego typu działań wpływa na rozwój działań innowacyjnych. Kroczenie ta drogą pozwali lepiej wykorzystywać nowe rozwiązania oraz pokazuje kierunki myślenia, niezbędne w tworzeniu, pozyskiwaniu i wykorzystywaniu wiedzy, która jest podstawą rozwoju społeczno-gospodarczego. The Use of Protected Knowledge in Innovation Process Keywords: innovation, knowledge, protection Abstract: Protected knowledge used in innovative work translates into finding new solutions. In that activity one needs the ability to define standards and methods of conduct, which guarantee a dynamic qualitative development of production processes. Thanks to new solutions it is possible to retain technological advantage. On that account protected knowledge is vitally important for each organization. The chapter concentrates on these aspects. redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 3 Dorota Chmielewska-Muciek Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą Wprowadzenie Skuteczność zarządzania wiedzą zależy od wielu czynników. Jedne z nich mają charakter zewnętrzny, umiejscowione są w otoczeniu organizacji i odzwierciedlają ogólne procesy zachodzące w gospodarce światowej i krajowej. Wpływ organizacji na ich kształtowanie jest niewielki i tylko działania adaptacyjne przez nią podjęte pozwalają dostosować się do otoczenia. Stąd dużego znaczenia nabiera formowanie odpowiednich rozwiązań wewnątrzorganizacyjnych tworzących sprzyjające warunki zarządzania wiedzą. Analizując literaturę przedmiotu na temat czynników wewnątrzorganizacyjnych warunkujących zarządzanie wiedzą spotyka się dość zbieżne poglądy. W. Grudzewski, I. Hejduk uznali, że ważną rolę w systemie zarządzania wiedzą odgrywają: 58 Dorota Chmielewska-Muciek – technologie informacyjne (Internet, intranet, ekstranet, system pracy grupowej, Lotus Notes, systemy wspomagania decyzji czy też indywidualnie rozwijane narzędzia, jak Knowledge Space stosowane w firmach konsultingowych i projektowych), – systemy zarządzania oraz techniki, metody pomiaru efektywności wykorzystywania wiedzy i tzw. kapitału intelektualnego (Balansed Scorecard, Intangible Asset Monitor czy Scandia Navigator), – kultura organizacyjna zorientowana na pracowników, wykorzystująca ich inteligencję, wyzwalająca w nich zapał i entuzjazm, a przez to sprzyjająca dzieleniu się wiedzą (Grudzewski, Hejduk 2004, s. 103). C. O’Dell, C. Grayson analizując strukturę zarządzania wiedzą, wśród czynników ją warunkujących wymienili kulturę organizacyjną, technologię, pomiar oraz strategię i przywództwo (O’Dell, Grayson 2004, s. 606-607). Stanowisko wybranych autorów na temat czynników warunkujących realizację i doskonalenie zarządzania wiedzą prezentuje tabela 1. Analiza tabeli pozwala stwierdzić, że kultura organizacyjna i technologie informatyczne są postrzegane przez wielu badaczy jako najistotniejsze czynniki warunkujące skuteczność zarządzania wiedzą. O ile narzędziom informatycznym poświęcono w literaturze dużo miejsca, to zagadnienie kulturowych uwarunkowań zarządzania wiedzą jest ciągle otwarte. Na istotną rolę kulturowych uwarunkowań zarządzania wiedzą wskazują także wyniki badań empirycznych (m.in. Glińska-Neweś 2007; Probst, Raub, Romhardt 2002; Brdulak 2005; Staniewski 2002; Walczak 2009; Evans 2005). Postrzeganie przez respondentów tych badań kultury organizacyjnej jako głównej bariery we wdrażaniu inicjatywy zarządzania wiedzą wywołuje potrzebę pogłę- Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 59 bienia tego tematu. Celem rozdziału jest przedstawienie wyników badań na temat wpływu kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą. Tabela 1. Czynniki warunkujące zarządzanie wiedzą x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Pomiar wiedzy Przywództwo Strategia x Kultura organizacyjna x Struktura organizacyjna System motywacyjny x Ludzie R. van der Spek, A. Spijkervet K. Mertins i in. R. Jamieson, M. Handzic M. Alavi, D. Leidner J. Burda K. Y. Wong H. Arun S. Haider M. Jafari i in. H. Gillingham, B. Roberts Systemy zarządzania Autor Narzędzia informatyczne Czynniki warunkujące zarządzanie wiedzą x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Źródło: opracowanie własne na podstawie van der Spek, Spijkervet (1997, s. 49), Mertins,. Heisig, Vorbeck (2003, s. 7), Jamieson, Handzic (2004, s. 504–505), Alavi, Leider (2001, s. 119-120), Burda (2005, s. 169-174), Wong (2005, s. 261-279), Arun (2005), Haider (2009, s. 75-81), Jafari, Akhavan, Mortezaei (2009), Gillingham, Roberts (2006). 60 Dorota Chmielewska-Muciek Kultura organizacyjna sprzyjająca zarządzaniu wiedzą Dla A. Glińskiej-Neweś „szczególny charakter kultury organizacyjnej tworzącej warunki sprzyjające realizacji zarządzania wiedzą w organizacji” to kultura wiedzy (Glińska-Neweś 2007, s. 230). Ch. Evans używa terminu kultura podporządkowana wiedzy i interpretuje ją jako elementy budowy organizacji zapewniającej idealne warunki dla generowania i wymiany wiedzy (Evans 2005, s. 57). Z powyższych sformułowań wynika, że kultura organizacyjna, aby tworzyła sprzyjające warunki realizacji zarządzania wiedzą, musi posiadać pewne cechy. Publikacje poruszające zagadnienie zarządzania wiedzą zawierają liczne wskazania na ten temat. Wśród charakterystyk takiej kultury wspominana już Ch. Evans wymieniła: elastyczność, rozmyte struktury, rozległe kontakty, nacisk na nauczenie się, wyzwalanie kreatywności, płynność ról i zakresu obowiązków, środowisko ułatwiające pracę i uczenie się w grupie, wyraźnie określone wartości, otwartość na różnorodność, jasno zdefiniowane wymagania wobec pracowników, elastyczność, służebne przywództwo (Evans 2005, s. 57-70). Kulturę sprzyjającą zarządzaniu wiedzą według K.M. Wigg’a opisują: agresywne cele organizacji sprzyjające zarządzaniu wiedzą, proaktywne cele zmierzające do zmiany otoczenia, silna zespołowa kultura sprzyjająca wymianie idei, efektywne przywództwo wspomagające zmiany i pracę zespołów, otwartość i uczciwość, kultura wysokiego zaufania dla wspólnego uczenia się, rozbudowana potrzeba nauki i twórczości, ogólna wiara w wartość ciągłego uczenia się, przekonanie, że doskonałej obsłudze klienta musi towarzyszyć wy- Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 61 sokiej jakości wiedza, wiedza jest kluczowym elementem sprzedaży, serwisu, jakości (Wigg 1997, s. 3-36). Spostrzeżenia wielu autorów dotyczące cech kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą w dużym stopniu się pokrywają. Są one wynikiem teoretycznych przemyśleń i mają charakter postulatu. Część z nich z kolei to efekt badań empirycznych w zakresie determinantów zarządzania wiedzą. Po analizie literatury przedmiotu na temat cech kultury wiedzy, środowisko kulturowe optymalizujące proces zarządzania wiedzą można scharakteryzować wykorzystując następujące wyróżniki: – zmniejszenie dystansu władzy, – płynność ról i zakresu obowiązków, – partycypacyjne zarządzanie, – przywództwo wzmacniające procesy uczenia się, – praca zespołowa, – współdziałanie, – niesformalizowane sposoby komunikowania się, – posiadanie adekwatnych informacji, – nieograniczony dostęp do źródeł informacji i wiedzy, – otwartość, – tolerancja niepewności, – prawo do błędów, – odmienność zdań, – akceptacja różnorodności działań, – zaufanie, – odwaga, – pełne wykorzystanie posiadanej wiedzy, – wysokie kompetencje zawodowe, – dążenie do doskonałości, profesjonalizm, 62 – – – – – – Dorota Chmielewska-Muciek nacisk na uczenie się. ułatwiającego uczenie się, zwiększenie autonomii pracowników wiedzy, potrzeba osiągnięć, kreatywność, elastyczność, zadowolenie klienta. Przedstawione właściwości kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą odpowiadają różnym rozwiązaniom organizacyjnym w wielu obszarach funkcjonowania organizacji i metodach zarządzania. Zawierają się one w strategii organizacji, jej strukturze organizacyjnej, systemie komunikowania się, motywacyjnym, podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi. Między poszczególnymi cechami istnieją zależności, jedne wynikają bądź uzupełniają inne, często niektóre są uwarunkowaniem innych. Wszystkie działania dokonywane na wiedzy muszą więc być powiązane i wsparte zmianami w innych podsystemach organizacji. Analizowane cechy kultury zorientowanej na wiedzę znajdują również odzwierciedlenie w konkretnym sposobie myślenia i wynikających z niego zachowań członków organizacji. Zinterpretowanie ich jako postawy kulturowe umożliwi zidentyfikowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą (tabela 2). Kulturę organizacyjną sprzyjającą zarządzaniu wiedzą tworzy system następujących postaw: nastawienie na ludzi, mały dystans władzy, proinnowacyjność, status oparty na osiągnięciach, kolektywizm, otwartość na otocznie, wysoka tolerancja niepewności. Wymienione postawy są wyznacznikiem, do którego organizacja powinna zmierzać, aby odnieść sukces we wdrażaniu inicjatywy zarządzania wiedzą. Jednocześnie ich system ustanawia standardy jego osiągnięcia. Ustala on rację bytu, myślenie uzasadniające pożądane Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 63 i niepożądane z punktu skutecznego zarządzania wiedzą działania w organizacji. Postawy te stanowią główne wyróżniki charakteryzujące organizację zarządzającą wiedzą. Tabela 2. Identyfikacja postaw kulturowych sprzyjających zarządzaniu wiedzą Cechy kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą Zmniejszenie dystansu władzy Płynność ról i zakresu obowiązków Partycypacyjne zarządzanie Przywództwo wzmacniające procesy uczenia się Praca zespołowa Współdziałanie Niesformalizowane sposoby komunikowania się Posiadanie adekwatnych informacji Nieograniczony dostęp do źródeł informacji i wiedzy Otwartość Tolerancja niepewności Prawo do ryzyka, błędów Odmienność zdań Akceptacja różnorodności działań Zaufanie Odwaga Postawa kulturowa Mały dystans władzy Mały dystans władzy Nastawienie na ludzi Mały dystans władzy Nastawienie na ludzi Mały dystans władzy Kolektywizm Kolektywizm Otwartość na otoczenie Mały dystans władzy Mały dystans władzy Mały dystans władzy Orientacja na zewnątrz Wysoka tolerancja niepewności Wysoka tolerancja niepewności Proinnowacyjność Orientacja na zewnątrz Wysoka tolerancja niepewności Proinnowacyjność Proinnowacyjność Proinnowacyjność Orientacja na ludzi Wysoka tolerancja niepewności 64 Dorota Chmielewska-Muciek Tabela 1 ciąg dalszy Cechy kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą Pełne wykorzystanie posiadanej wiedzy Wysokie kompetencje zawodowe ludzi pracujących dla organizacji Dążenie do doskonałości, profesjonalizm Nacisk na uczenie się Zwiększenie autonomii pracowników wiedzy Potrzeba osiągnięć Kreatywność Elastyczność Zadowolenie klienta Postawa kulturowa Proinnowacyjność Proinnowacyjność Status oparty na osiągnięciach Proinnowacyjność Status oparty na osiągnięciach Proinnowacyjność Nastawienie na ludzi Proinnowacyjność Status oparty na osiągnięciach Proinnowacyjność Proinnowacyjność Proinnowacyjność Wysoka tolerancja niepewności Orientacja na zewnątrz Źródło: opracowanie własne. Wyniki badań Przeprowadzone badania pozwoliły zidentyfikować wpływ postaw kulturowych na etapy procesu zarządzania wiedzą. Badania przeprowadzono wśród 415 respondentów ze 101 przedsiębiorstw branży informatycznej. Zastosowana w tym celu analiza regresji wykazała, że postawy kulturowe oddziałują na etapy procesu zarządzania wiedzą w następujących przypadkach: orientacja na ludzi (przy wartości p < 0,000), na lokalizowanie wiedzy, Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 65 na kreowanie wiedzy, mały dystans władzy (przy wartości p < 0,000), na kreowanie wiedzy, na dzielenie się wiedzą, status oparty na osiągnięciach (przy wartości p < 0,000) na dzielenie się wiedzą, proinnowacyjność (przy wartości p < 0,000), na lokalizowanie wiedzy, na pozyskiwanie wiedzy, na wykorzystywanie wiedzy, kolektywizm (przy wartości p < 0,000), na lokalizowanie wiedzy, na dzielenie się wiedzą, otwartość na kontakty z otoczeniem (przy wartości p < 0,000), na lokalizowanie wiedzy, na kreowanie wiedzy, wysoka tolerancja niepewności (przy wartości p < 0,000), na lokalizowanie wiedzy, na pozyskiwanie wiedzy, na dzielenie się wiedzą, na zachowywanie wiedzy. Syntezę opisanych relacji między postawami kulturowymi a etapami procesu zarządzania wiedzą przedstawia tabela 3. Wnioski z badań Zastosowana w badaniach analiza regresji wyłoniła najistotniejsze z punktu tworzenia środowiska kulturowego sprzyjającego zarządza- 66 Dorota Chmielewska-Muciek niu wiedzą postawy kulturowe. Postawami tymi są: nastawienie na ludzi, mały dystans władczy, status oparty na osiągnięciach, proinnowacyjność, kolektywizm, otwartość na kontakty z otoczeniem. Wymienione wzorce kulturowe są, poza wysoką tolerancją niepewności, zgodne z przyjętymi założeniami. Wyniki badań wykazały także zróżnicowane pod względem kierunku i siły oddziaływanie postaw kulturowych na etapy procesu zarządzania wiedzą. Na ich podstawie można wnioskować, że oddziaływanie (tabela 3): orientacji na ludzi na lokalizowanie wiedzy i jej tworzenie ma sprzyjający charakter i jest umiarkowane w obydwu przypadkach, małego dystansu władzy na kreowanie wiedzy i dzielenie się nią ma sprzyjający charakter i jest umiarkowane w obydwu przypadkach, statusu opartego na osiągnięciach na dzielenie się wiedzą ma sprzyjający charakter i jest umiarkowane, proinnowacyjności na lokalizowanie wiedzy ma sprzyjający, umiarkowany charakter, na pozyskiwanie wiedzy ma ujemny, umiarkowany charakter oraz na wykorzystywanie ma sprzyjający, silny charakter, kolektywizmu na lokalizowanie wiedzy i dzielenie się nią jest sprzyjające i umiarkowane w obydwu przypadkach, otwartości na kontakty z otoczeniem na lokalizowanie wiedzy ma hamujący, umiarkowany charakter, na kreowanie wiedzy jest sprzyjające i umiarkowane, wysokiej tolerancji niepewności na lokalizowanie wiedzy, jej pozyskiwanie, dzielenie się nią i jej zachowywanie jest umiarkowane i we wszystkich przypadkach ma hamujący charakter. Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 67 Orientacja na ludzi Mały dystans władzy Status oparty na osiągnięciach Proinnowacyjność Kolektywizm Otwartość na kontakty z otoczeniem Wysoka tolerancja niepewności +x +x +x +x +x - x -x -x -x Zachowywanie wiedzy Dzielenie się wiedzą Kreowanie wiedzy Pozyskiwanie wiedzy Postawy kulturowe Lokalizowanie wiedzy Etapy procesu Wykorzystywanie wiedzy Tabela 3. Siła i kierunek oddziaływania postaw kulturowych na proces zarządzania wiedzą +x +x + xx +x +x -x -x Oznaczenia: x – umiarkowany wpływ, xx – silny wpływ; znak „+” – dodatnie oddziaływanie, znak „ - ” ujemne oddziaływanie Źródło: opracowanie własne. Uzyskane wyniki badań dotyczące kierunku oddziaływania wzorów kulturowych częściowo potwierdziły przyjęte zależności i teorię na ten temat. Dotyczy to postawy jaką jest nastawienie na ludzi, mały dystans władzy, status oparty na osiągnięciach i kolektywizm. Jednocześnie w ramach kulturowych uwarunkowań procesu zarządzania wiedzą wyniki badań wskazują na kilka zależności sprzecznych z przyjętymi założeniami. Dotyczy to następujących przypadków: niska tolerancja niepewności intensyfikuje działania polegające na lokalizowaniu wiedzy, 68 Dorota Chmielewska-Muciek silne przejawianie otwartości na kontakty z otoczeniem wpływa hamująco na lokalizowanie wiedzy, niska tolerancja niepewności sprzyja pozyskiwaniu wiedzy, silne przejawianie proinnowacyjności kształtuje słabe działanie pozyskiwania wiedzy, niska tolerancja niepewności sprzyja dzieleniu się wiedzą, niska tolerancja niepewności wpływa sprzyjająco na zachowywanie wiedzy. Wysoka tolerancja niepewności jest tą postawą kulturową, która w badaniach najczęściej nie potwierdzała założeń. Źródłem tego może być fakt, że myśl o niezależności człowieka stanowi element innych postaw, takich jaki orientacja na ludzi, mały dystans władzy, proinnowacyjność, status oparty na osiągnięciach. Sprzyjający wpływ uzależnienia można również tłumaczyć potrzebą niwelowania niepokoju przez osoby o niskiej tolerancji niepewności. Polska kultura narodowa charakteryzuje się niską tolerancją niepewności. Przekonanie o nikłym wpływie na losy ukształtowane w gospodarce socjalistycznej, a także dynamiczność i nieodwracalność zmian związanych z przemianami gospodarczymi paradoksalnie wywołało potrzebę przygotowania się do nich wykorzystując w tym celu wiedzę. Wydaje się, że pracownicy odczuwający zaniepokojenie z powodu wieloznaczności w celu ograniczenia tego uczucia i odnalezienia się w nowych sytuacjach poszukują potrzebnej im wiedzy. Dlatego podejmują inicjatywę lokalizowania, pozyskiwania, dzielenia się i zachowywania wiedzy. Pracownicy, którzy mają ograniczoną swobodę osobistą trzymają się szczegółowych reguł działania, co także może tłumaczyć sprzyjający wpływ niskiej tolerancji niepewności. Jeśli w organizacji reali- Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 69 zowana jest koncepcja zarządzania wiedzą to pracownicy z obowiązku podejmą się czynności związane z manipulowaniem wiedzą. Badania wykazały także, że silne przejawianie otwartości na kontakty z otoczeniem wpływa hamująco na lokalizowanie wiedzy. Sytuację tą można tłumaczyć faktem, że dla osób ukierunkowanych na współpracę z podmiotami w otoczeniu poszukiwanie i systematyzowanie źródeł wiedzy jest sprawą drugorzędną, nie inicjującą bezpośrednio relacji z klientami. Pracownicy skupiający swoją uwagę i czas pracy na monitorowaniu otoczenia zachowują pasywność w zakresie rozpoznania źródeł wiedzy w organizacji. Świadczyć to może o małym stopniu zrozumienia przez pracowników potrzeby zarządzania wiedzą, a także wykorzystania wewnętrznych baz wiedzy do skuteczniejszego rozpoznania podmiotów w otoczeniu. Hamujące oddziaływanie proinnowacyjności na pozyskiwanie wiedzy jest kolejnym niezgodnym z założeniami wynikiem badań. Pracownicy wyrażający proinnowacyjną postawę intensyfikują działanie polegające na identyfikowaniu istniejących w organizacji źródeł wiedzy, ale nie podejmują następnego kroku, jakim jest poszukiwanie wiedzy poza organizacją. Można to tłumaczyć niską świadomością pracowników co do możliwości znalezienia nowych informacji, bardziej użytecznych w ich pracy. Na podstawie wyników badań można również stwierdzić, że nie ma postawy kulturowej najsilniej pozytywnie oddziałującej na proces zarządzania wiedzą. Orientacja na ludzi, mały dystans władzy i kolektywizm w jednakowym stopniu wpływają na proces zarządzania wiedzą. Każda z nich kształtuje po 2 etapy analizowanego procesu. Postawa kulturowa jaką jest proinnowacyjność także oddziałuje sprzyjająco na 2 etapy procesu zarządzania wiedzą, ale także wykazuje hamujący wpływ na 1 jego etap. Postawą w najmniejszym stop- 70 Dorota Chmielewska-Muciek niu kształtującą pozytywnie proces zarządzania wiedzą okazał się status oparty na osiągnięciach wpływający tylko na dzielenie się wiedzą. Natomiast wzorem kulturowym o najsilniejszym negatywnym oddziaływaniu jest wysoka tolerancja niepewności i sytuacja ta dotyczy 4 etapów procesu zarządzania wiedzą. Wyniki badań wykazały także, że w całym procesie zarządzania wiedzą największy wpływ kultura organizacyjna ma na etap lokalizowania wiedzy oraz dzielenia się wiedzą. W następnej kolejności na kreowanie wiedzy, a później na pozyskiwanie wiedzy. W najmniejszym stopniu wzorce kulturowe oddziałują na etap stosowania wiedzy i jej zachowywania. Analiza wykazanych na podstawie badań związków między postawami kulturowymi a procesem zarządzania wiedzą wskazuje, że bardzo dużo z przyjętych zależności nie zostało zweryfikowanych w badaniach. Na zakładane 42 relacje badania zweryfikowały ich tylko 16. Wyniki badań wskazują, że wpływ kultury na stosowanie procesu zarządzania wiedzą jest zróżnicowany głównie ze względu na liczbę etapów, ale także kierunek i siłę oddziaływania oraz że kultura organizacyjna powinna być uwzględniana przy planowaniu wdrożenia koncepcji zarządzania wiedzą. Zakończenie Uzyskane wyniki badań pozwalają na wyznaczenie postaw kulturowych, których umacnianie bądź promowanie sprzyjałoby procesowi zarządzania wiedzą. Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 71 Kształtowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą powinno uwzględniać następujące działania: umacnianie postawy nastawienia na ludzi, wzmacnianie postawy małego dystansu władzy, umacnianie statusu opartego na osiągnięciach, wzmacnianie proinnowacyjności, utwierdzanie kolektywizmu i otwartości na otoczenie, wykorzystywanie zarządzania wiedzą w radzeniu sobie ze zmianami. Wymienione działania formułują system wzorów kulturowych, który tworzy sprzyjające działaniom na wiedzy warunki kulturowe. Wpływ poszczególnych postaw kulturowych na etapy procesu zarządzania wiedzą jest zróżnicowany. Stąd planując doskonalenie konkretnych etapów analizowanego procesu przy wykorzystaniu kultury organizacyjnej powinno uwzględniać się następujące działania: w przypadku lokalizowania wiedzy promowanie nastawienia na ludzi, proinnowacyjności, kolektywizmu i otwartości na otoczenie oraz stosowanie wiedzy w radzeniu sobie z zmianami, w przypadku pozyskiwania wiedzy propagowanie postawy proinnowacyjności oraz używanie wiedzy w radzeniu sobie z zmianami, w przypadku kreowania wiedzy rozpowszechnianie nastawienia na ludzi, małego dystansu władzy oraz otwartości na kontakty z otoczeniem, w przypadku dzielenia się wiedzą demonstrowanie małego dystansu władzy, statusu opartego na osiągnięciach, kolektywizmu oraz wykorzystywanie wiedzy do radzenia sobie z zmianami, 72 Dorota Chmielewska-Muciek w przypadku stosowania wiedzy propagowanie proinnowacyjności, w przypadku zachowywania wiedzy stosowanie wiedzy do radzenia sobie ze zmianami. Influence of the Organizational Culture on the Process of the Knowledge Management Keywords: culture organization, process of the knowledge management, influence of the organizational culture on the process of the knowledge management Abstract: The chapter presents the issue of cultural context of knowledge management in the enterprise. The purpose of this chapter is to present the impact of organizational culture on knowledge management process which is based on the results of empirical research. Theoretical considerations and empirical studies have been based on the assumption that there is a link between organizational culture and knowledge management process. The identification of this connection can allow improving the effectiveness of knowledge management through the development of organizational culture. The purpose of the research required to detail the concept of organizational culture conducive to knowledge management, knowledge management process, and determine the relationships between the studied variables. Identification of cultural attitudes favoring knowledge management has been based on the features included in the literature of organizational culture, which are seen as creating favorable for knowledge management environment. Wpływ kultury organizacyjnej na proces zarządzania wiedzą 73 Analysis and diagnosis of the theoretical considerations and empirical studies have identified several desirable attributes of culture for knowledge management. These features were identified as cultural attitudes as: focus on people, small power distance, status based on the achievements, proinnovation, high tolerance of uncertainty, collectivism, openness to the environment. The knowledge management process includes locating knowledge, knowledge acquisition, development and sharing it, the use of the knowledge and it preservation. The study assumes that there is a connection between cultural attitudes between all stages of the process and knowledge management. Implementation of the study required the use of quantitative research using surveys.The study was conducted among 415 respondents from 101 companies sector. Część II Uwarunkowania zarządzania strategicznego w warunkach globalnej gospodarki wiedzy redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 4 Tomasz Galewski Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym jako współczesna koncepcja firmy Wprowadzanie Literatura dotycząca teorii przedsiębiorstwa jest liczna i to zarówno jeśli chodzi o opracowania mieszczące się w ramach teorii ekonomii, jak i nauk o zarządzaniu. Jak do tej pory nie udało się wypracować wspólnego stanowiska w sprawie tak podstawowych kwestii, jak: „status ontologiczny firmy, czynniki determinujące jej wielkość i wewnętrzną strukturę, cele działalności przedsiębiorstw, sposób ich zachowania się na rynku, wpływ otoczenia na efekty działalności firmy, ocena warunków sukcesu i przyczyn porażek, powody zróżnicowania populacji przedsiębiorstw w branży czy wreszcie tak podstawowa sprawa, jak przyczyny powstawania firm” (Boehlke 2010, s. 9). Być może trudność ta wynika z liczby charakterystyk, którymi mogą różnić się przedsiębiorstwa (forma prawna, własność, wielkość, struktura zarządzania, zasięg geograficzny, itp.) lub ze zmieniających się warunków działania firm. Zgodnie z poglądem Hicksa: 78 Tomasz Galewski „Skoro ekonomia zajmuje się zmieniającym się światem, to teoria, która daje dobre wyjaśnienia dziś, może dawać złe wyjaśnienia w innym okresie. A zatem nie istnieje teoria ekonomiczna, która w każdym momencie zrobi dla nas wszystko, czego chcemy. Możemy odrzucić nasze obecne teorie nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że stały się nieadekwatne” (Williamson 1998, s. 25). Kluczowym aspektem tego stwierdzenia jest „zmieniający się świat”, a zatem rozbudowywanie teorii przedsiębiorstwa uzależnione jest w pewnym stopniu od tempa zmiany porządku ekonomicznego. Według Z. Hockuby „u podstaw porządku w systemie leży określona struktura, leżą określone regularności w zachowaniach elementów systemu. Z kolei te regularności, ta struktura podtrzymywane są przez układ regulacji systemu. Zatem porządek jest funkcją reguł i mechanizmów regulacji. [...] Z perspektywy problemu regulacji transformacja jest zmianą porządku ekonomicznego, norm prawnych i nieformalnych zwyczajów, także norm moralnych, zmianą motywacji, wiedzy i procedur decyzyjnych podmiotów gospodarujących, zmianą mechanizmów koordynacji indywidualnych planów i zmianą typów informacji.” (Hockuba 1995, s. 14-16). Można w tym miejscu śmiało stwierdzić, że w ostatnich latach mamy do czynienia ze zmianą porządku ekonomicznego, która odbywa się niejako pod szyldem społeczeństwa informacyjnego. Społeczeństwo informacyjne stanowi nowy etap rozwoju społecznoekonomicznego, który charakteryzuje się głównie zwiększonym udziałem informacji w życiu społecznym i gospodarczym. Można powołać się również na koncepcję ponowoczesności Z. Baumana, który tym terminem podkreśla płynność struktur we współczesnym świecie. W kontekście ekonomii oznacza to „nie istnieją trwałe, konkurencyjne i stabilne rynki, nie ma stabilnych reguł – prawa własno- Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 79 ści do informacji nie są spójne i ekskluzywne” (Boehlke 2010, s. 25). W takich niestabilnych warunkach dla przedsiębiorstw coraz większe znaczenie ma informacja o warunkach konkurowania na rynku, sposobach podejmowania decyzji konsumenckich, reakcjach konkurentów, sposobach komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. E. Mączyńska twierdzi, że wszelkie problemy z przeciwdziałaniem niekorzystnym zjawiskom społecznym i gospodarczym wynikają z niedostosowania infrastruktury instytucjonalno-regulacyjnej właściwej dla społeczeństwa przemysłowego, do wymogów społeczeństwa informacyjnego. Podkreśla również, że nieuwzględnienie wpływu przemian cywilizacyjnych na funkcjonowanie przedsiębiorstw: „obniża mikroekonomiczną efektywność i jest źródłem patologii gospodarczych i społecznych (np. korupcji, pogoni za rentą, chaosu instytucjonalnego, itp.)” (Boehlke 2010, s. 30). Wynika z tego, że przedsiębiorstwo powinno odpowiedzieć na burzliwe zmiany w otoczeniu odpowiednimi procesami gromadzenia, przetwarzania i wykorzystywania informacji oraz nowymi formami komunikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Przedsiębiorstwo przyszłości. „Informacyjne” teorie przedsiębiorstwa Na podstawie informacji zawartych we wstępie można wywnioskować, że społeczeństwo informacyjne może być motorem napędowym powstania nowego rodzaju przedsiębiorstwa – przedsiębiorstwa przyszłości. Według F. Krawca można wyodrębnić pewne cechy charakterystyczne takiej firmy: „łańcuch wartości przedsiębiorstwa będzie się składać z wszelkiego rodzaju działań personelu, dotyczą- 80 Tomasz Galewski cych zdefiniowania koncepcji, projektowania, wytworzenia i wdrożenia na rynek produktu. W sercu tego łańcucha znajduje się informacja. Dla realizacji koncepcji „nowego przedsiębiorstwa” z pewnością niezbędna jest budowa relacji społecznych, zapewniających zaufanie i współpracę, wykraczających poza tradycyjne mechanizmy kontroli, przewidziane w różnych koncepcjach nadzoru korporacyjnego [...] Płaskie, sieciowe struktury organizacyjne triumfują, ponieważ komunikacja i kontrola zmieniły się na korzyść małych, elastycznych czy łatwych do przystosowania się firm, a nie dużych” (Boehlke 2010, s. 480). Podobną koncepcję prezentuje P. Nesterowicz, który uważa, że złożone systemy samoadaptujące (takie jak np. przedsiębiorstwo) egzystują między stanem równowagi (stabilne rynki, łatwość określenia przewag konkurencyjnych, itp.), a stanem chaosu, w którym wyżej wymienione elementy podlegają ciągłym zmianom. Organizacje mogą funkcjonować więc albo w stanie równowagi (staza), albo w stanie chaosu, albo być na krawędzi obu tych rozwiązań – na krawędzi chaosu. P. Nesterowicz podjął również próbę wyznaczenia strategii działania firmy na krawędzi chaosu, ale jednocześnie podkreśla, że w teorii ekonomii, jak i w zarządzaniu, istnieją poważne ograniczenia możliwości analitycznych. Są to (Boehlke 2010, s. 486): jasny podział skutków i przyczyn zdarzeń oznaczający, że określone działania prowadzą do przewidywalnych wniosków, powiązanie dynamiki sukcesu z dążeniem do stanu równowagi, czyli do stabilności, regularności i przewidywalności, dążenie do równowagi w dużej mierze determinowane przez mechanizm negatywnego sprzężenia zwrotnego. Szczególną uwagę należy zwrócić na pierwsze ograniczenie, które jest praktycznie stałym elementem wszelkich koncepcji związa- Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 81 nych z firmą, tzn. uznaje się, że znany jest skutek podjęcia danej decyzji przez menedżerów danego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo na krawędzi chaosu żeby utrzymać przewagę konkurencyjną musi być zdolne do przetwarzania informacji, zapewnić odpowiednie procesy budowania i przekazywania wiedzy, kulturę organizacyjną głównie dotyczącą operowania informacją oraz musi mieć świadomość tego, że jeśli jakieś działanie przyniosło pozytywny skutek w jednym podmiocie, to nie oznacza to, że w innym przypadku skutek będzie ten sam. Podobne charakterystyki nowoczesnego przedsiębiorstwa można odnaleźć również w pracy M. Romanowskiej, która to uznaje, że szanse w walce konkurencyjnej będą miały firmy o następujących cechach (Romanowska 2001): elastyczne i szczupłe – zdolne do szybkich inwestycji, dezinwestycji, mało zintegrowane, o małych kosztach stałych, zarządzane przez projekty i struktury macierzowe, kooperatywne – poszukujące współdziałania a nie konkurencji, zawiązujące liczne umowy z dostawcami i nabywcami oraz alianse z konkurentami w celu budowy pełnej oferty bez własnych zasobów, inteligentne – mające rozbudowane zasoby intelektualne a nie materialne, inwestujące w pracowników oraz badania i rozwój, dysponujące wywiadem ekonomicznym i sprawnie działającym kontrolingiem. Poza wskazanymi powyżej opracowaniami na temat przedsiębiorstwa przyszłości i roli informacji w firmie istnieje oczywiście w teorii ekonomii wiele wcześniejszych koncepcji, które zwracały uwagę na problematykę zarządzania informacją w firmie. Z uwagi na ogra- 82 Tomasz Galewski niczenia objętości pracy, zostaną pokrótce omówione tylko trzy teorie: kognitywna, behawioralna i ewolucyjna. Autorem teorii kognitywnej jest H. Simon, który uznał, że elementem budowy przedsiębiorstwa jest kognitywność (inteligencja). „Przedsiębiorstwo jest to organizacja kierowana przez ludzkie decyzje, uwarunkowane psychologicznymi zdolnościami poznawczymi i decyzyjnymi człowieka. Przedsiębiorstwo jako organizacja stworzona przez człowieka nie może być w pełni efektywne, nie może znaleźć optymalnego rozwiązania. Jest więc organizacją, tworem ludzkim, prowadzi swoją działalność, „żyje” gdy osiąga zadowalający cel, np. zadowalający zysk [...] Granice przedsiębiorstwa wyznaczają możliwości człowieka budowania organizacji (Noga 2009, s. 57). Najważniejsze rozpatrywane w tej koncepcji kwestie to: organizacja przedsiębiorstwa, relacje menedżerów różnych szczebli i komunikacja między pracownikami, która jest ograniczona ludzkimi możliwościami kognitywnymi. W teorii behawioralnej uwaga skupiona została na procesie alokacji zasobów wewnątrz firmy. Podobnie jak w teorii kognitywnej, nie zakłada się tutaj maksymalizacji celów, tylko cele satysfakcjonujące. „Przedsiębiorstwo jest tutaj postrzegane jako koalicja różnych osób, wiążących swoje aspiracje z działalnością przedsiębiorstwa” (Klimczak 2003, s. 325). Cel przedsiębiorstwa nie jest więc jednolity i dany z góry, ale można tutaj mówić o wiązce celów, każda koalicja dąży do realizacji swoich. Czynniki wewnątrzorganizacyjne mogą w dostateczny sposób tłumaczyć zróżnicowanie firm działających na tych samych rynkach, posiadających podobne zasoby, a osiągających inny poziom wyniku finansowego. Według tej teorii, firma jest postrzegana jako adaptująca się organizacja, a wśród badaczy istnieje Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 83 zgoda, że najważniejsze pytania, na jakie trzeba odpowiedzieć, to (Boehlke 2010, s. 147): − Jaka jest relacja pomiędzy alokacją wewnętrznych zasobów firmy a jej celami organizacyjnymi? − W jaki sposób cele zmieniają się w czasie? − Co się dzieje z informacją przepływającą przez organizację? − Czy występują zakłócenia i deformacje informacji w firmie? − W jaki sposób deformacje informacji i zakłócenia w jej przepływie wpływają na podejmowane wewnątrz firmy decyzje? Teoria ewolucyjna traktuje przedsiębiorstwo jako podmiot, w którym dochodzi do ciągu zmian przebiegających w warunkach nierównowagi i będących efektem działań adaptacyjnych i procesów uczenia. Głównym przedmiotem badań przedstawicieli nurtu ewolucyjnego są więc wiedza i informacja. Kluczowym pojęciem jest rutyna, oznaczająca efekty procesu uczenia się, którymi są np. możliwości technologiczne, kompetencje pracowników i zasady podejmowania decyzji. Firma jest zbiorem mniej lub bardziej złożonych rutyn, które są postrzegane jako „geny”, a przedsiębiorstwo jest niejako fenotypem tych genów i warunków otoczenia. Zbiór rutyn posiadanych przez firmę ulega podobnym transformacjom, jakie mają miejsce w genach, tzn.: mutacji (powstanie nowych rutyn), rekombinacji (naśladownictwo rutyn konkurentów), tranzycji (podpatrzenie rutyn rywali, ale niewykorzystywanie ich w danym momencie), transpozycji (wykorzystanie rutyn wcześniej nieaktywnych) (Noga 2009, s. 136). Przedsiębiorstwa konkurują swoimi rutynami z konkurentami i dochodzi do selekcji firm na zasadzie doboru naturalnego – organizacje, które słabiej przystosowały się do otoczenia bankrutują. 84 Tomasz Galewski Przedsiębiorstwo w naukach o zarządzaniu. Elastyczność organizacji Nauki o zarządzaniu stanowią niejako konkurencję w stosunku do teorii ekonomii jeśli chodzi o tworzenie teorii przedsiębiorstwa. Można zauważyć, że – podobnie jak w teoriach ekonomicznych – w zarządzaniu coraz większy nacisk kładziony jest na wyjaśnianie jaki wpływ na firmę ma nowe otoczenie w postaci społeczeństwa informacyjnego. Kluczową koncepcją zdaje się być w tej materii elastyczność organizacji. „Zarówno teoretycy, jak i praktycy zgodnie podkreślają, iż elastyczność jako zdolność reagowania organizacji i radzenia sobie z imperatywem dokonywania zmian w warunkach pogłębiającej się turbulencji otoczenia oraz narastającej dynamiki zmian wewnątrz organizacji stała się pożądanym atrybutem, który warunkuje możliwość przetrwania i rozwoju (Krupski 2010, s. 9). Cechy idealnej organizacji elastycznej to (Krupski 2005, s. 23): zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania krótkie procesy decyzyjne – płaska struktura, uprawomocnienie pracowników wykonawczych personel przyzwyczajony do zmian. Elastyczność traktowana jest jako bufor w stosunku do coraz większej niepewności na rynku. Dzięki zastosowaniu mechanizmów elastycznej organizacji, można lepiej przygotować się do nadarzających się okazji. Do mechanizmów tych zalicza się m.in. (Krupski 2010, s. 30): Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 85 redundancję zasobów, dywersyfikację działalności i/lub zasobów, monitoring, procesy decyzyjne, mobilność. W ramach budowania koncepcji elastyczności organizacji zdefiniowano ją jako konfigurację kilku „kamieni węgielnych”, które stanowią podstawę szybko reagującej firmy. Wspomniane kamienie węgielne to (Krupski 2010, s. 22): elastyczność strategiczna, elastyczność finansowa, elastyczność organizacyjna, elastyczność systemu informacyjnego, elastyczność wytwarzania. Zwiększenie elastyczności organizacji ma powodować zmianę postrzegania zarządzania strategicznego – zamiast klasycznego ustalania strategii firmy, w to miejsce pojawić się ma zarządzanie okazjami. „Okazja dla przedsiębiorstwa to zdarzenie lub powstały splot różnych okoliczności o charakterze gospodarczym stwarzającym możliwość osiągnięcia dodatkowych korzyści, wartości niematerialnych i materialnych (Krupski 2005, s. 64). Aby optymalnie wykorzystywać nadarzające się okazje konieczne jest ich odpowiednie spostrzeganie, w tym zakresie należy więc (Krupski 2005, s. 64): zidentyfikować w miarę precyzyjnie obszary otoczenia dalszego, bliższego oraz przedsiębiorstwa, w których pojawiają się okazje, bez względu na ich treść i potencjał; zorganizować wywiad gospodarczy, który miałby za zadanie gromadzić informacje mające potencjalne znaczenie dla okazji; 86 Tomasz Galewski nauczyć się interpretować słabe sygnały otoczenia za pomocą metod statystycznych – systemów wczesnego ostrzegania i rozpoznania; starać się szacować wartość oczekiwaną okazji; łączyć mocne strony z szansami lub inaczej angażować kluczowe kompetencje firmy; stosować odpowiednie procedury organizacyjne i oprzyrządowanie informatyczne; eksploatować utworzony uprzednio kapitał relacyjny. Kluczowym zasobem firmy w ramach tej koncepcji staje się zatem sprawny i efektywny system informacyjny. To on warunkuje wczesne i efektywne wykorzystanie pojawiających się okazji. Jest to z pewnością wspólny mianownik obu ujęć przedsiębiorstwa – w teorii ekonomii i nauk o zarządzaniu. W następnej części rozdziału przedstawiony zostanie ów kluczowy składnik zasobów firmy, jakim jest system informacyjny. Zarządzanie informacją. System informacyjny firmy Dotychczas wskazano, że efektywny system informacyjny firmy jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu na rynku. C. Klimkowski stwierdza, że jednak nie koszty gospodarowania zasobami informacji, ale specyfika dobra jakim jest informacja, odgrywa najistotniejszą rolę w gospodarce informacyjnej (Boehlke 2010, s. 499). Wśród najważniejszych cech informacji wymienić można (Dziembek 2010, s. 27): Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 87 dominacja – kluczowa rola zasobów informacyjnych w osiąganiu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw, symultaniczność – możliwość równoczesnego zasobów informacyjnych przez wielu rozproszonych terytorialnie decydentów, niewyczerpywalność – zasoby informacyjne nie ulegają zużyciu w trakcie ich stosowania, w odróżnieniu do zasobów materialnych częste użytkowanie informacji może powodować jej przyrost, niewymierność – zasoby informacyjne są trudne do wyceny, określenie wartości informacji ex ante w wielu przypadkach jest niemożliwe, nieliniowość – niewielka ilość zasobów informacyjnych może powodować znaczne konsekwencje dla przedsiębiorstwa, względność i wieloznaczność – zasoby informacyjne mogą być przez poszczególne osoby w różny sposób interpretowane i wykorzystywane. Tak określona informacja może pełnić w przedsiębiorstwie wiele funkcji, takich jak np.: informacyjna (informacja o zdarzeniach, procesach, itp.), decyzyjna (podstawa podejmowania decyzji, sterująca (wydawanie poleceń służbowych), analityczna (ocena funkcjonowania danej organizacji) (Stefanowicz 2007, s. 34). Optymalne wypełnianie tych funkcji wymaga, by firma zarządzała informacją. Najważniejsze zadania w tej dziedzinie, jakie stoją przed menedżerami, to (Stefanowicz 2007, s. 45): opracowanie i wdrażanie określonej polityki informacyjnej przedsiębiorstwa, sterowanie przepływami informacji w sieci komunikacyjnej, zapewnienie efektywności eksploatacji systemów informatycznych, 88 Tomasz Galewski zarządzanie jakością informacji, stworzenie bezpieczeństwa informacyjnego firmy, rozwój systemów informacyjnych, czyli racjonalne planowanie środków inwestycyjnych na projektowanie i wdrażanie środków informatyki, zapewnienie integracji systemów wykorzystywanych na różnych szczeblach zarządzania, organizowanie kadr potrzebnych do eksploatacji i rozwoju systemu informacyjnego odpowiadającego bieżącym i przyszłym potrzebom, kontrola funkcjonowania i procesu rozwoju systemu informacyjnego, opracowanie systemu mierników do sprawowania funkcji zarządczych w sferze informacyjnej. Odpowiednie zarządzanie informacją w firmie wymaga sprawnego systemu informacyjnego, który można rozpatrywać z punktu widzenia funkcji jakie pełni oraz jego części składowych. Do głównych funkcji systemu informacyjnego należą (Dziembek 2010, s. 27; Oleński 2003, s. 35): gromadzenie i utrzymywanie danych – polega na ewidencjonowaniu wybranych zdarzeń gospodarczych oraz na ich poprawnym zorganizowaniu pod kątem potrzeb informacyjnych użytkowników, przekształcanie i aktualizacja danych – obejmuje wszelkie operacje przetwarzania posiadanych zasobów informacyjnych tak, by stały się użyteczne dla użytkowników informacji, magazynowanie i archiwizacja danych – wymaga określenia sposobów przechowywania danych, tworzenia kopii zapasowych, itp. Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 89 przesyłanie danych – dotyczy wszelkich procesów informacyjnokomunikacyjnych zachodzących między nadawcą a odbiorcą danych, wyszukiwanie i prezentacja danych – obejmuje algorytmy wyszukiwania informacji oraz przedstawianie jej w odpowiedniej formie. Z kolei główne zasoby systemu informacyjnego to (Dziembek 2010, s. 37 i nast.): zasoby ludzkie – osoby, które zajmują się projektowaniem, administrowaniem, konserwacją, doskonaleniem oraz użytkowaniem systemu informacyjnego, zasoby techniczne – to fizyczne składniki systemu informatycznego, które obejmują sprzęt komputerowy, sieci teleinformatyczne oraz nośniki danych, zasoby informacyjne – to zbiór wszelkich danych i inf. zebranych w systemie informatycznym. Mogą być one zorganizowane w postaci baz danych, baz dokumentów, baz metod, zasoby proceduralne – techniki, metody i narzędzia umożliwiające korzystanie z zasobów informacyjnych, zasoby finansowe – środki na stworzenie i rozwój systemu informacyjnego. Według J. Oleńskiego wszystkie procesy informacyjne występujące w firmie powinny być badane jako procesy semiotyczne, społeczne, ekonomiczne i techniczno-organizacyjne (Oleński 2001, s. 34). W ostatniej części pracy przedstawiona zostanie koncepcja Przedsiębiorstwa działającego w czasie rzeczywistym (ang. Real Time Enterprise, dalej RTE), która stanowi, że przedsiębiorstwo w obecnych czasach może zbliżyć się do funkcjonowania w warunkach 90 Tomasz Galewski doskonałej informacji, która jest gromadzona i dystrybuowana w czasie zerowym, dzięki zastosowaniu nowoczesnych technik teleinformatycznych. Przedsiębiorstwo działające w czasie rzeczywistym Koncepcja RTE narodziła się jako odpowiedź na coraz bardziej turbulentne otoczenie przedsiębiorstwa, charakteryzujące się olbrzymią ilością informacji, które firma powinna zebrać, przetworzyć i wykorzystać w swoich procesach decyzyjnych. Zjawisko to, określane jest jako przeciążenie informacyjne (ang. information overload). Natłok informacji może powodować podejmowanie decyzji, które nie będą optymalne, a rozwiązaniem tego problemu ma być odpowiednia architektura informatyczna. Według Prahalada i Krishnana powinno się ją dzielić na 4 warstwy (Prahalad, Krishnan 2010, s. 45): warstwa 1 – własna i standardowa analiza danych, warstwa 2 – aplikacje ICT, warstwa 3 – architektura prywatna (platformy software i hardware), warstwa 4 – architektura publiczna (np. dostęp do Internetu). Według autorów tej koncepcji tylko 2 najwyższe warstwy (1 i 2) mogą stanowić przewagę konkurencyjną firmy, a dolne są już tylko standardem i mogą być jedynie źródłem złożoności i kłopotów, gdy nie zostaną zaimplementowane w odpowiedni sposób. Traktowanie architektury informatycznej jako jednolitego narzędzia doprowadza niektórych praktyków i badaczy do nietrafnych wniosków, mówiących że technologie IT nie mogą być już wyróżnikiem firmy na rynku i nie mogą stanowić o modelu biznesowym. Rozdzielenie tejże Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 91 architektury na warstwy przez Prahalada i Krishnana może spowodować, że zmieni się spojrzenie na IT i dokona się rozdziału niektórych technologii do poszczególnych warstw. Koncepcja RTE polega na zastosowaniu narzędzi ICT w taki sposób, by skrócić wszelkie opóźnienie z procesów biznesowych. Rezultatem wdrożenia RTE są: szybsze podejmowanie decyzji, lepszy wgląd w sytuację firmy, bardziej dokładne prognozowanie i budżetowanie, szybsze wykrywanie wszelkich anomalii (Galewski, Kuśmierczyk 2010, s. 173). Według Gartnera RTE oznacza firmę, która konkuruje wykorzystując najnowsze informacje z otoczenia i z wewnątrz firmy, tak by skracać stopniowo opóźnienia w zarządzaniu kluczowymi procesami biznesowymi (Galewski, Kuśmierczyk 2010). Jako że RTE to dość nowa koncepcja, to nie ukształtowała się jeszcze ani jednolita definicja, ani jedna nazwa. W opracowaniach można napotkać m.in. RTA (Real-Time Analytics), ZLE (Zero Latency Enterprise), STP (Straight Through Processing). Cztery najważniejsze korzyści, jakie może osiągnąć RTE, to (Galewski, Kusmierczyk 2010): redukcja strat i nieefektywności – poprzez zwiększenie szybkości procesów biznesowych oraz lepszą ich kontrolę, lepsza obsługa klientów – poprzez szybsze dostosowywanie produktów do potrzeb oraz szybszą ich dostawę, lepsze podejmowanie decyzji – poprzez lepiej zorganizowane informacje (odpowiednia ilość, lepsze rozpoznanie potrzeb inf, większa jakość informacji), większa przejrzystość – poprzez likwidację silosów informacyjnych i zebranie wszystkich informacji w hurtowni danych. 92 Tomasz Galewski Jak już wcześniej zostało wspomniane, RTE wymaga do swego działania odpowiedniej architektury IT. Stawia to przed działami IT szereg wyzwań, ponieważ wcześniej raczej rzadko dochodziło do sytuacji, w której uznawano IT za kluczowy dział firmy, a jego szef był członkiem zarządu. Teraz sytuacja ulega zmianie, ponieważ wdrożenie rozwiązań RTE nie jest proste. Nie da się kupić jednorazowo koniecznej architektury – budowana jest ona na przestrzeni wielu lat, wymaga wielu nakładów i przede wszystkim koordynacji i kompatybilności. Głównymi składowymi tejże architektury są: systemy klasy ERP – podstawowy składnik architektury, na który składają się aplikacje usprawniające zarządzanie podstawowymi procesami operacyjnymi, business process management (BPM) – kontrola przebiegu procesów biznesowych, system zarządzania bazą danych – zarządzanie posiadanymi przez firmę zasobami informacyjnymi, hurtownie danych – specjalne bazy danych, które integrują i ujednolicają wszystkie dane źródłowe i przechowują w jednym miejscu. narzędzia zarządzania wiedzą – sterują gromadzeniem, transferem i wykorzystaniem wiedzy w firmie, systemy zarządzania treścią – wspomagają zarządzanie informacją, szczególnie tą nieustrukturalizowaną, systemy wspomagania decyzji. Business Intelligence – narzędzia zapewniające wielowymiarową analizę danych. Najczęściej są to analizy OLAP oraz data mining. To oczywiście nie wszystkie składowe architektury informatycznej RTE, ale wymienione technologie oddają złożoność systemu, który trzeba zbudować na potrzeby nowoczesnego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa reagujące w czasie rzeczywistym… 93 Proponuje się go nazwać systemem nerwowym firmy (eng. enterprise nervous system), ponieważ zadania, jakie stawia się przed IT w przedsiębiorstwie, są podobne do tych, które wykonuje system nerwowy: odebrać sygnały, przetworzyć je i wykonać odpowiednie działanie. Zakończenie RTE to koncepcja będąca niejako wspólnym mianownikiem współczesnych teorii przedsiębiorstwa, które powstały na gruncie ekonomii i nauk o zarządzaniu. Nie bez znaczenia jest również fakt, że najsilniej rozwija się ona w społeczeństwie informacyjnym, ponieważ intensywnym zmianom poddane zostało otoczenie zewnętrzne firmy, które głównie objawia się tym, że w społeczeństwie informacyjnym informacja stała się kluczowym czynnikiem produkcji przedsiębiorstwa, co wymaga odpowiedniego jej pozyskiwania, przetwarzania i wykorzystywania. Istotnym zasobem firmy staje się system informacyjny firmy – to na nim skupiają się w dużym stopniu behawioralna, kognitywna i ewolucyjna teoria przedsiębiorstwa. Posiadanie odpowiedniego systemu informacyjnego jest również koniecznym warunkiem do zbudowania elastycznej organizacji i wykorzystywania nadarzających się okazji. RTE jest podobna w swoich założeniach do firmy działającej w modelu konkurencji doskonałej. W modelu tym firma pozyskuje informacje w czasie zerowym i praktycznie do tego dążą właściciele i menedżerowie współczesnych firm, ale niestety w odróżnieniu od konkurencji doskonałej, w RTE pozyskiwanie, przetwarzanie i wykorzystywanie informacji nie odbywa się po kosztach zerowych. 94 Tomasz Galewski Opisana powyżej architektura informatyczna ma charakter kapitałochłonna i stworzenie jej jest mocno rozłożone w czasie, także nie jest możliwe wdrożenie tej koncepcji w przeciągu kilku miesięcy. Real Time Enterprise as a Contemporary Theory of the Firm Keywords: theory of firm, elasticity of organization, informatics architecture, information system, Real Time Enterprise Abstract: The aim of this chapter is a presentation of an interesting conception of the firm – Real Time Enterprise (RTE). In the situation of dynamic changes a fast access to the information became a top priority for the companies that want to survive in the markets and be able to make profits. RTE is about getting things done quicker, that it is a state of the organization in which it competes more effectively by taking time out of its critical business processes. It has been around for many decades, but technology limitations made implementation of RTE impossible. Now because of a combination of technical and economic factors it seems to be feasible. The costs of implementing RTE include both the cost of rebuilding the whole information system and of maintaining it. A company needs a lot of investments to make information system an innovative and advantageous platform. redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 5 Tomasz Kopczyński Podejście systemowe w zarządzaniu projektami na tle zmieniających się uwarunkowań otoczenia przedsiębiorstw Wprowadzenie Otoczenie przedsiębiorstw podlega nieustającym przeobrażeniom, przyspieszeniu uległo tempo zmian, a charakterystyczna dla epoki industrialnej stabilność ustąpiła miejsca nieprzewidywalności. Aktualnie otoczenie można określić mianem turbulentnego, ponieważ zmiany przyjmują charakter radykalnych i rewolucyjnych procesów, które w zasadniczy sposób zmieniają rzeczywistość gospodarczą. W konsekwencji wywołuje to naturalną potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań, które pozwolą organizacjom na osiągniecie przewagi konkurencyjnej. Jednym z narzędzi stosowanych powszechnie w przedsiębiorstwach jako strategiczne narzędzie realizacji założeń biznesowych jest zarządzanie projektami. Stało się ono kompetencją wykorzystywaną powszechnie nie tylko przez duże organizacje o dojrzałości organizacyjnej, ale również małe i średnie przedsiębiorstwa. 96 Tomasz Kopczyński Uwzględniając specyfikę współczesnego otoczenia biznesowego przedsiębiorstw należy podkreślić dużą złożoność problemu sprawności przedsiębiorstw w zakresie zarządzania projektami. Istotne staje się postrzeganie zarządzania projektami jako złożonego systemu, na który składa się kilka kluczowych czynników. Holistyczne ujęcie wszystkich elementów systemu oraz dostrzeżenie relacji pomiędzy nimi samymi oraz zmiennym i złożonym otoczeniem decyduje o finalnej efektywności zarządzania projektami. Współczesne tendencje w otoczeniu przedsiębiorstw Można aktualnie przyjąć, że zmienność, złożoność oraz rosnące ryzyko to cechy współczesnego świata. Otoczenie jest systemem i jak każdy system składa się z różnych elementów powiązanych ze sobą wzajemnymi relacjami. Relacje te zachodzą w różnych kierunkach i z różnym natężeniem co powoduje ciągłe zmiany i przepływy w ramach systemu. W stale wzrastającej turbulencji otoczenia można wyodrębnić kilka zasadniczych tendencji: burzliwość i niestałość, przyspieszenie oraz złożoność. Obecnie burzliwość i niestałość dotyczy nie tylko wyrobów i technologii, których cykl życia ulega gwałtownemu skróceniu, ale również miejsca zajmowanego przez przedsiębiorstwo na rynku. Dynamika i wzrost złożoności otoczenia powodują niepewność oraz nieokreśloność warunków działania, które wpływają na radykalny spadek zdolności przewidywania. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo zmuszone jest koncentrować swoją uwagę przede wszystkim na innowacjach. Ważne jest jednak, aby dotyczyły one w coraz większym Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 97 stopniu organizacji i zarządzania. Pojawia się zatem coraz silniejsza tendencja do zwiększania elastyczności i płynności struktur organizacyjnych poprzez ich spłaszczanie i odchudzanie w wyniku redukcji szczebli hierarchicznych oraz wydzielanie obszarów mniej znaczących. We współczesnym zarządzaniu dostrzegalna staje się silna potrzeba zasadniczej zmiany podejścia do organizacji. Taylorowska wizja przedsiębiorstwa z tradycyjnymi scentralizowanymi strukturami organizacyjnymi ustępuje miejsca procesowej wizji przedsiębiorstwa ze strukturami mniej rozbudowanymi i szybciej reagującym na wyzwania płynące z otoczenia. Istotnym trendem występującym w zarządzaniu jest przyspieszenie w sferze działań gospodarczych. Szybkość stanowi jeden z kluczowych czynników decydujących o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a sprzyja temu rozwój techniki i technologii informatycznych. Widoczne są coraz szybsze reakcje przedsiębiorstw na zmieniające się warunki w otoczeniu, a wymiana informacji pomiędzy organizacjami gospodarczymi przebiega obecnie sprawniej. W organizacjach nastawionych na przyspieszenie coraz istotniejsze staje się organizacyjne uczenie się będące tworzeniem, przyswajaniem i kopiowaniem wiedzy przez przedsiębiorstwo w celu podwyższenia efektywności swego funkcjonowania i rozwoju (Maira, ScottMorgan 1997, s. 25). Przyczynami, które mają znaczący wpływ na przyspieszenie procesów gospodarczych są także niektóre zmiany o charakterze społecznym występujące w otoczeniu. Ich przejawem są coraz większe oczekiwania klientów nie tylko w zakresie jakości i ceny produktu, ale również czasu dotarcia dobra lub usługi na rynek. Konieczna staje się zatem szybka reakcja przedsiębiorstwa na nadchodzące z otoczenia rynkowego sygnały, a okres od pojawienia się potrzeby do jej zaspokojenia musi być coraz krótszy. Można więc 98 Tomasz Kopczyński przyjąć, że czynnik czasu stanowi w dużym stopniu element o charakterze marketingowym. Na przyspieszenie procesów biznesowych w przedsiębiorstwie w dużym stopniu wpływa odpowiednia organizacja i integracja łańcucha wartości. Koncepcja łańcucha wartości wprowadzona do teorii przez M. Portera opiera się na założeniu, że wartość produktu zależy od wielu powiązanych ze sobą czynności, które są pod kontrolą przedsiębiorstwa oraz poza nim. Można tutaj wyróżnić takie funkcje jak projektowanie, produkcja, dystrybucja i obsługa klienta. Każda z wymienionych funkcji bierze udział w tworzeniu wartości produktu, dlatego istotne jest właściwe zorganizowanie poszczególnych ogniw łańcucha oddziaływujących na wartość produktu. Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa zależy zatem od tego jak przebiega integracja i synchronizacja działań składających się na system wartości tak, aby całość funkcjonowała skutecznie oraz, co szczególnie ważne, szybko. Aktualnie złożoności świata są tak duże, że wyczerpująca charakterystyka tych zjawisk przerasta możliwości pojedynczego badacza. Analizy otoczenia są prowadzone zwykle z ograniczeniem się tylko do kilku wybranych obszarów. Przykładem tego może być podejście wielu specjalistów do poszukiwania źródeł kryzysów gospodarczych, które często sprowadzane są do aspektów przede wszystkim ekonomicznych, ewentualnie politycznych z pominięciem takich sfer jak np.: kwestie społeczne, ekologiczne, psychologiczne, socjologiczne, itp. W tym miejscu nasuwa się pytanie, czy takie podejście do rzeczywistości gospodarczej, zarządzania organizacjami pozwoli na znalezienie nowych rozwiązań pozwalających osiągać przewagę konkurencyjną (Piekarczyk, Zimniewicz 2010, s. 11)? Czy częste nadmierne upraszczanie otaczającej rzeczywistości nie jest niebezpiecznym kierunkiem rozwoju organizacji? Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 99 Nadal powszechne jest podejście menedżerów do uznawania jednej teorii, koncepcji zarządzania za prawidłową i do traktowania innych jako bezużytecznych lub z założenia złych. Jeżeli jakieś podejście potwierdza przyjmowane założenia, to są one akceptowane. Jeśli natomiast kwestionuje ich dotychczasowe przekonania, to są one ignorowane lub atakowana jest ich zasadność. Menedżerowie skoncentrowani przede wszystkim, aby szybko wytwarzać nie mają czasu świadomości i chęci poszukiwania. To co jest źródłem ich zainteresowań to trwałe i szybkie rozwiązania problemów dynamicznych i złożonych. W takiej sytuacji błędne założenia dotyczące efektywnego zarządzania organizacją powodują niebezpieczne i jednostronne zachowania kadry zarządzającej, która poszukuje zbyt szybkich i prostych rozwiązań. Nie należy jednostronnie opowiadać się za jedną teorią, koncepcją organizacji i zarządzania, i wskazywać na jej przewagę nad pozostałymi rozwiązaniami. Jeśli ma być widoczna całość, to nie wolno odrzucać i bagatelizować żadnej z perspektyw metodologicznych (Bratnicki 2000, s. 121). Można więc przyjąć, że według logiki złożoności powodzenie organizacji jest funkcją jej talentu działania w dynamicznym, nieliniowym systemie, który ma swoje podłoże w sieci sprzężeń zwrotnych oraz wyłaniających się relacji. Skuteczne strategie nie są zatem rezultatem opierania się na jednej, wyjątkowej koncepcji, ale są rezultatem mieszanki rywalizacji, współpracy i samoorganizacji. Złożoność i zmienność współczesnego otoczenia są tak duże, że trudno jest przedstawić ich wyczerpującą charakterystykę. Wciąż pojawiają się nowe elementy komplikujące sytuację w otoczeniu. Można jednak wskazać zestaw czynników związanych z otoczeniem, które składają się na współczesny złożony system i oddziałujących na praktycznie każdy pod- 100 Tomasz Kopczyński miot. Do podstawowych czynników zewnętrznych można zaliczyć: globalizację rynków, zmiany społeczne, rozwój nowych technologii. Przyglądając się powyższemu zestawowi elementów, które stanowią tylko część z ogromnej liczby czynników destabilizujących otoczenie przedsiębiorstwa, można zauważyć, że znaczenie niektórych elementów jest szczególnie duże. Takim czynnikiem jest w ostatnim okresie globalizacja. Miejsce rynków chronionych różnymi barierami zastąpił rynek globalny, na którym można bez ograniczeń poszukiwać coraz lepszych produktów, dostawców i partnerów biznesowych. Liberalizacja handlu światowego doprowadziła do sytuacji złagodzenia barier, ujednolicenia systemu norm i przepisów. Globalizację wzmocniły również procesy integracji gospodarczej pewnych obszarów świata, co w konsekwencji prowadzi do coraz większego upodabniania się gospodarek i społeczeństw, a także sposobu zorganizowania i zarządzania przedsiębiorstw (Jasiński 2005, s. 15). Dynamiczne otoczenie zmieniło charakter współczesnego świata, który coraz częściej rozpatrywany jest w kategoriach „globalnej wioski”. Decyzje polityczne integrujące państwa, nieograniczony i szybki przepływ informacji oraz inne czynniki otoczenia sprawiają, że przedsiębiorstwa, w tym również te małe i średnie, stanęły wobec nowych możliwości działania, gdzie idea wyrażająca się w słowach „myśl lokalnie działaj globalnie” stała się normą. Konsekwencją tego stało się dążenie przedsiębiorstw do zaistnienia na rynkach międzynarodowych. Fakt ten stał się jedną z głównych przyczyn ukształtowania się modelu przedsiębiorstw zorganizowanych w formie niezależnych jednostek silnie rozproszonych geograficznie na całym świecie. Ta forma organizacyjna nie jest czymś zupełnie nowym w praktyce organizacji i zarządzania, jednak taka skala zjawiska nawiązywania partnerskich porozumień, a w szczególności aliansów Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 101 strategicznych również firm małej i średniej wielkości jest typowa przede wszystkim dla epoki postindustrialnej. Charakterystycznymi cechami nowych form kooperacyjnych są (Grudzewski, Hejduk 2002, s. 7): szybko i często zawierane sojusze oraz związki strategiczne w poprzek granic państwowych, przemysłów, rynków tworzące układ organizacji – sieci, sieci składają się z coraz mniejszych jednostek, skupiających w sobie podstawowe umiejętności (ang. core competencies), które w określonej konfiguracji dają przewagę konkurencyjną. Taka organizacja powstaje w wyniku przekazywania na „zewnątrz” obszarów, które mogą być wykonywane w innych przedsiębiorstwach lepiej i taniej. Obok tendencji do internacjonalizacji, również zmiany zachodzące w sferze społecznej odgrywają coraz ważniejsze znaczenie. Istotne są tutaj takie czynniki jak zmniejszenie się wielkości rodzin, a szczególnie upowszechnianie się modelu gospodarstwa jednoosobowego, wzrost aktywności zawodowej kobiet i ich emancypacja, czy zwiększona mobilność ludzi. Przedstawione zmiany są często następstwem mód oraz działalności korporacji międzynarodowych upowszechniających na całym świecie określone wzorce zachowania. Nie zmienia to jednak faktu, że pojawiające się i zanikające mody wprowadzają w otoczeniu często spore zamieszanie, i zmuszają również innych uczestników gry rynkowej do dostosowania się do zmieniających się uwarunkowań społecznych. Kształtowanie się społeczeństwa nadmiaru oraz tendencja do indywidualizacji potrzeb klientów spowodowały, że coraz większego znaczenia nabiera konieczność zwiększenia adopcyjności przedsiębiorstw oraz nastawienia się na strategię specjalizacji. Przejawami podziału i dalszego 102 Tomasz Kopczyński rozwoju (dekompozycji) są z jednej strony zwiększenie roli małych i średnich przedsiębiorstw, które z natury rzeczy charakteryzują się większą adapcyjnością, z drugiej zaś nowe podejście do zarządzania, w którym struktury przedsiębiorstwa kształtowane są z punktu widzenia rynku, klienta i jego potrzeb. Globalizacja, zmiany społeczne oraz zmiany w zakresie organizacji i zarządzania nie zachodziłyby tak dynamicznie bez rewolucji technologicznej, która w dużym stopniu przejawia się poprzez coraz doskonalszy sposób komunikowania się, dostęp do informacji oraz rozpowszechnianie się innowacji. Bardzo istotnym czynnikiem rozwoju w tym obszarze staje się rozwój nowoczesnych środków przekazu takich jak: Internet, sieci telefonii komórkowych, przekaz satelitarny, itp. Rozwój wspomnianych technologii umożliwia usprawnienie procesów funkcjonowania przedsiębiorstw. Takie kategorie jak czas i miejsce ulegają obecnie przewartościowaniu, ponieważ nowe technologie określane mianem e-gospodarki wprowadzają zupełnie nowe reguły gry. Istotne staje się również to, że technologie te są lub stają się dostępne zarówno dla organizacji dużych jak i średnich i małych, niwelując w coraz większym stopniu różnice w przewadze konkurencyjnej wspomnianych podmiotów. Warto podkreślić, że ciągle doskonalone technologie informacyjne zapewniają powszechność szybkiego i łatwego dostępu do wielu informacji i zasobów wiedzy oraz stanowią podstawę do niemal nieograniczonego wzrostu efektywności i wydajności. Postęp technologiczny ma również swoje odzwierciedlenie w dążeniu firm do uzyskania efektu konwergencji technologicznej. Ciekawe rodzaje działalności powstają na styku różnych aktywności czego przykładem może być informatyka i telekomunikacja. Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 103 Bardzo duże tempo zmian produktowych, presja bycia przed konkurencją powoduje nasilanie się tempa zmian technologicznych. Cykle życia produktów coraz bardziej się skracają, a niektóre firmy decydują się nawet na „kanibalizm produktowy” w ramach swojego portfela produktów. Szybkie tempo zmian technologicznych wymusza na organizacjach gospodarczych ponoszenie często ogromnych nakładów finansowych na badania, rozwój, ze zwiększonymi wymaganiami odnośnie ochrony środowiska oraz obsługi klienta. Taka rzeczywistość powoduje, że przedsiębiorstwa, szczególnie te o mniejszym potencjale ekonomicznym, starają się łączyć potencjały z innymi organizacjami. Działania te obejmują nie tylko aspekty materialno-finansowe, ale również know-how. W efekcie tego takie tymczasowe organizacje sieciowe mogą osiągnąć wymierne korzyści w postaci obniżki kosztów stałych, poszerzenia rynku, dostępu do nowych technologii i wiedzy, co w konsekwencji przekłada się na efekt synergii. Istota i znaczenie myślenia systemowego w zarządzaniu P. Senge stwierdza, że w dzisiejszej rzeczywistości człowiek ma możliwość wytworzenia znacznie większej ilości informacji, niż może przyswoić, może ustanawiać tak złożone wzajemnie zależności, że nie potrafi nimi zarządzać, może tak przyspieszać procesy zmian, że nie jest w stanie dotrzymać im kroku. Skala złożoności jest zatem bezprecedensowa. Może to w konsekwencji podkopać pewność siebie i poczucie odpowiedzialności wielu decydentów (Senge 2006, s. 86-87). 104 Tomasz Kopczyński Przestawione tendencje: burzliwość i niestałość, przyspieszenie oraz złożoność są ze sobą mocno powiązane i wzajemnie od siebie zależne. Procesy zachodzące w otoczeniu takie jak globalizacja, zmiany społeczne oraz rozwój technologiczny również nie mogą być rozpatrywane w oderwaniu od siebie, aby dobrze zrozumieć ich przebieg. Nieumiejętność rozwiązywania dzisiejszych problemów jest często konsekwencją braku całościowego spojrzenia na otaczającą rzeczywistość. Według P. Senge’a myślenie systemowe jest dzisiaj odpowiedzią na bezradność, którą odczuwają menedżerowie. Jest to alternatywa postrzegania rzeczywistości polegająca na dostrzeganiu struktur, które leżą u podstaw złożoności sytuacji i odróżniania zmian dających silne wzmocnienie, od tych, które dają wzmocnienie nikłe. Dostrzeganie całości zmienia zasadniczo sposób myślenia oraz zmniejsza ryzyko błędnych interpretacji i decyzji. Od lat zauważalne jest jednak podążanie kadry kierowniczej za trendami mody w zarządzaniu. W latach 70. była to dywersyfikacja działalności, lata 80. to okres fuzji i przejęć, a lata 90. to dynamiczny rozwój koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, które koncentrują się na podstawowej działalności takich jak reengineering, lean management, outsourcing, itp. Można zauważyć, że trend ten jest nadal kontynuowany w praktyce gospodarczej. Nadużyciem byłaby negacja powyższych koncepcji, ale warto wspomnieć o tym jak łatwo jest wpaść w pułapkę bezkrytycznego podążania za pojawiającymi się modami w zarządzaniu. Próba poprawy efektów organizacji w oparciu o jedną koncepcję bez szerszego, systemowego spojrzenia na rzeczywistość może przynieść efekty odwrotne do zamierzonych (Zarębska 2002, s. 32). Systemowe podejście, sposób myślenia, analiza systemowa, myślenie holistyczne są kluczowym paradygmatem w nauce od drugiej Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 105 połowy XX wieku. Holizm jest stanowiskiem filozoficznym i metodologicznym, zgodnie z którym rzeczywistość i wszelkie zjawiska należy badać całościowo (Olechnicki, Załęcki 1997, s. 78). Całości nie powinno się interpretować jako prostej sumy poszczególnych składników. W wielu dyscyplinach naukowych zrezygnowano z dotychczasowego klasycznego paradygmatu, który polegał na objaśnianiu zjawisk złożonych za pomocą wyodrębnionych z nich prostszych elementów. Fizyka, biologia, nauki społeczne (w tym również nauki o organizacji i zarządzaniu) ostatecznie przyjęły paradygmat względnie nowy, że całość to więcej niż suma jej części, a więc istnieje konieczność badania poszczególnych elementów nie w oderwaniu od siebie, ale z uwzględnieniem relacji o określonych właściwościach zachodzących między nimi. Warto podkreślić, że nurt systemowy w organizacji i zarządzaniu wykreowany w latach 60. XX w., wygasł w latach 70. XX wieku, aby ponownie za sprawą opracowań P. Senge’a udowodnić użyteczność badania dynamiki systemów społecznych przez identyfikację różnego typu sprzężeń zwrotnych i opóźnień. Właśnie ten autor określając to mianem piątej dyscypliny, pokazał, że analiza systemowa może prowadzić do zaskakujących wniosków obalających mity i standardy organizacyjne (Krupski 2005, s.241). Renesans podejścia systemowego ogłosił również A. Koźmiński, który stwierdził, że analiza systemowa pozwala lepiej panować nad różnorodnością, zmiennością i niepewnością dzięki pokazaniu zależności i związków pomiędzy ich elementami. Autor zwrócił również uwagę na fakt, że metodologia projektowania, w odpowiedzi na krytykę oraz wyzwania praktyki, została udoskonalona i mocno się rozwinęła (Koźmiński 2007, s.18). 106 Tomasz Kopczyński Pojęcie systemu jest różnie rozumiane w różnych dziedzinach nauki. G. Fuchs w swym opracowaniu podaje różne interpretacje pojęcia systemu. Według tego autora system należy postrzegać jako zbiór elementów (lub rzeczy, obiektów, komponentów, części), które są ze sobą połączone poprzez stosunki (zależności, relacje, sprzężenia, łańcuchy) (Fusch 2004, s. 1612). Inne podejście reprezentuje T. Pszczółowski, który zauważa, że system składa się z przynajmniej dwóch elementów, które są powiązane relacjami (Pszczółkowski 1978, s. 93). W tej interpretacji na plan pierwszy wysuwają się części i relacje, które zachodzą między nimi. Pojęcie systemu można również kojarzyć z porządkiem, zorganizowaną całością, z całością lub z kształtem. Biorąc pod uwagę różne definicje systemu można wyciągnąć zatem wniosek, że istotnymi cechami systemu są: elementy, stosunki, właściwości. Należy w tym miejscu również podkreślić znaczenie stosunków (relacji), które zachodzą w systemach. Umożliwiają one wymianę energii, materii oraz informacji między systemami. Zarządzanie przedsiębiorstwem oparte na szerokim postrzeganiu otoczenia i nawiązujące do myślenia systemowego wymaga od organizacji zmiany sposobu funkcjonowania, w którym optymalnie wykorzystywany będzie kapitał intelektualny pracowników. Przedsiębiorstwa powinny w coraz większym stopniu rozwijać tzw. zasoby niewidzialne, tzn. umiejętności poszczególnych pracowników, zespołów oraz organizacji jako całości, a także szeroko rozumiana kultura organizacyjna. Zasoby określane jako kompetencje mają bardzo duży potencjał konkurencyjny, ale muszą być tworzone w przedsiębiorstwie w długotrwałym procesie kształcenia kadr, współdziałania, wzajemnego uczenia się i twórczego rozwoju ludzi (Borowiecki, Romanowska 2001, s. 28). Pracownicy posiadają od- Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 107 powiednie kompetencje pozwalające na rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnych z holistycznym uwzględnieniem złożoności zagadnienia. Zarządzanie projektami w kontekście myślenia systemowego We współczesnej rzeczywistości gospodarczej trudno wyobrazić sobie organizacje, które nie są zaangażowane w żadne projekty. Opracowywanie nowych produktów, rozwiązań technologicznych, wprowadzanie zmian organizacyjnych, restrukturyzacje, integracja po fuzjach i przejęciach, outsourcing i wdrażanie strategii to przykłady inicjatyw, które są współcześnie zarządzane jako projekty. Umiejętne zarządzanie projektami stało się narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej. Kluczowe stało się zatem znalezienie odpowiedzi na pytanie, co decyduje o tym, że niektóre organizacje gospodarcze konsekwentnie realizują projekty lepiej niż inne w takich kategoriach jak terminowość, realizacja w ramach zaplanowanego budżetu i w wyznaczonym zakresie oraz dostarczeniu przewidywanych korzyści. Można uznać, że organizacje te znajdują się na wyższym poziomie dojrzałości i dlatego osiągają jako całość lepsze wyniki. Przyjmuje się, że im bardziej dojrzała organizacja rozumiana jako konsekwencja (stałość), z jaką prowadzi swoją działalność z równomiernym uwzględnieniem metodyki, odpowiedniej organizacji projektu, ludzi i systemów informatycznych, tym wyższa powinna być jej sprawność w zarządzaniu projektami. Potwierdzają to badania firmy doradczej Pricewaterhouse Coopers, która miała możliwość zapoznania się z wieloma przykładami 108 Tomasz Kopczyński zarządzania projektami w różnych rodzajach organizacji. Ponadto na początku 2004 roku Pricewaterhouse Coopers przeprowadziła ankietę dla oceny obecnego poziomu dojrzałości zarządzania projektami w organizacjach (Pricewaterhouse Coopers 2004, s. 47). Jednym z głównych celów ankiety było stwierdzenie, czy wiodące i osiągające najlepsze wyniki organizacje wykazują się wyższym poziomem dojrzałości projektów. Wyniki badań w jednoznaczny sposób wskazują, że równowaga pomiędzy metodyką, organizacją, ludźmi oraz systemami informatycznymi daje wymierne korzyści w zarządzaniu projektami (Smurawa 2000, s. 9). Widoczne staje się zatem, że dojrzałość projektową można w pewnym stopniu utożsamiać z podejściem systemowym, gdzie wszystkie elementy składowe systemu są ze sobą powiązane, zachodzą miedzy nimi dynamiczne relacje. Ponadto znaczącym elementem jest właściwe uporządkowanie oraz kierowanie tym układem sieciowym. Zarządzanie projektami to w istocie systemowy i zorganizowany zestaw procesów, które porządkują i zwiększają wydajność działań realizowanych w projekcie o dowolnej wielkości. Dlatego istnienie dobrze zdefiniowanych procesów zarządzania projektem – często zgrupowanych w postaci metodyki zarządzania projektem – wyróżnia firmy, które potrafią konsekwentnie osiągać dobre rezultaty projektów. Wzrasta w związku z tym rola ujednoliconych procedur i metodyk postępowania, które stosowane przez członków zespołu, często odległych terytorialnie, gwarantują spójność rozwiązania. Powszechne staje się zatem stosowanie w zarządzaniu projektami metodyk, standardów, które stanowią zestaw ogólnych ram oraz szczegółowych procedur i technik wspierających procesy zarządzania projektami. Najbardziej znane metodyki opracowano w Project Management Institute w USA (metodyka PMI), Association for Pro- Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 109 ject Management w Wielkiej Brytanii (APM) oraz w Central Computer and Telecommunications Agency w Wielkiej Brytanii (PRINCE2). Metodyki te stały się obowiązującymi standardami w większości krajów i przedsiębiorstw na całym świecie (Łada, Kozarkiewicz 2010, s. 44-45). Z drugiej strony studiując dorobek w zakresie zarządzania projektami, można odnieść wrażenie, że ich skuteczność uzależniona jest w oczywisty sposób od zastosowania odpowiedniej metodyki postępowania. Oczywiście istotne jest, że aby osiągnąć dojrzałość i doskonałość w zarządzaniu projektami, nie można pozostawiać niczego przypadkowi ani ryzykować, że zostaną popełnione niedopuszczalne błędy. Trzeba zatem przyjąć pewien uporządkowany proces, który pozwoli pracownikom działać w sposób skoordynowany i efektywny. Z drugiej jednak strony popełniany jest błąd, polegający na bezkrytycznej wierze w to, że zastosowanie metodyki zarządzania projektami rozwiąże wszystkie problemy. Samo jej zastosowanie nie prowadzi jeszcze do sukcesu i doskonałości w zarządzaniu projektami. Istotna staje się potrzeba doskonalenia organizacji, a przede wszystkim oparcie się na kompetencjach ludzi uczestniczących w projekcie. Struktura organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla sprawności zarządzania projektami. Dostosowanie struktury organizacyjnej do stopnia ważności projektu w ramach organizacji jest kluczowym czynnikiem ogólnej sprawności realizacji projektu. Ten element jest często niedoceniany lub w dużym stopniu ignorowany przez zarządy przedsiębiorstw, dlatego też duży odsetek projektów kończy się niepowodzeniem. Aspekty szczególnie istotne w tym obszarze to właściwe umiejscowienie zespołu projektowego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz właściwa koordynacja i kontrola zasobów tj. głównie pracowników i budżetu, jasno zdefiniowane role, 110 Tomasz Kopczyński i zakresy odpowiedzialności wsparte pracami jednostki, która centralnie organizuje i koordynuje zasoby niezbędne dla optymalnej realizacji projektów. Jednym z istotnych problemów mających wpływ na powodzenie w zarządzaniu projektami jest właściwe usytuowanie zespołu projektowego w strukturze organizacji realizującej przedsięwzięcie projektowe oraz wewnętrzna organizacja zespołu projektowego. Powoływane w organizacjach gospodarczych zespoły projektowe często napotykają trudności związane z dostosowaniem się do warunków od dawna funkcjonujących w przedsiębiorstwie. W dużym uproszczeniu można to określić jako konflikt pomiędzy hierarchiczną, tradycyjną strukturą liniową a bardziej elastyczną, dostosowaną do realizacji strukturą projektową. Trzeba zdawać sobie sprawę, że struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie są uwarunkowane historycznie i kulturowo, a ponadto kształtowane są w dłuższym okresie. Zespoły projektowe stanowią pewną nowość, która wzbudza niechęć do zmian w panujących strukturach i towarzyszących im układach hierarchicznych. Każda zmiana to zagrożenie dla pozycji i władzy beneficjentów aktualnego układu (Trocki i inni 2003, s. 5). Projekty są działaniem tymczasowym dlatego wprowadzają one pewnego rodzaju niestabilność do systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Ważnym i decydującym w dużym stopniu problemem jest określenie znaczenia i miejsca przedsięwzięcia w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Powstaje w tym miejscu dylemat czy istniejąca organizacja ma być nastawiona na wymagania projektu ze wszystkimi tego konsekwencjami, czy też organizacja realizacji projektów ma być włączana do istniejącej organizacji (Milgrom, Roberts 1992, s. 80). Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 111 Przy rosnącej liczbie oraz złożoności projektów w organizacjach, istnieje potrzeba funkcjonowania odpowiedniej jednostki zarządczej określanej najczęściej jako Biuro Zarządzania Projektami (Project Management Office – PMO) lub Biuro Wsparcia Projektów (Project Support Office – PSO). Biuro takie stanowi komórkę, utworzoną na stałe, która oferuje pakiet usług nastawionych na wspieranie zespołów projektowych i która odpowiada za portfel projektów. Zadaniem tej jednostki organizacyjnej jest wspieranie zespołów projektowych i ograniczanie ryzyka porażek projektów. W wielu organizacjach biura różnią się co do misji, celów i funkcji. Równocześnie trzeba mieć świadomość, że przeniesienie określonych zakresów działań do kompetencji Biura Zarządzania Projektami może się spotkać ze sprzeciwem ze strony jednostki organizacyjnej, której odebrano odpowiedzialność za to działanie. Jednostka ta może traktować utworzenie Biura Zarządzania Projektami jako ograniczenie jej kompetencji i znaczenia dla organizacji. Istotne staje się zatem właściwe zdefiniowanie odpowiedzialności i zadań przewidzianych dla Biura Zarządzania Projektami, które powinno obejmować trzy grupy odpowiedzialności: działania decyzyjne (wybór projektów do realizacji, określanie ścieżki projektu, przerywanie projektu w razie potrzeby, akceptowanie etapów oraz rezultatów projektów), wspieranie projektów na każdym etapie projektu (merytorycznie – np. potrzeba wsparcia ze strony kogoś z zewnątrz, technicznie – np. posługiwanie się metodami, dokumentami, organizacyjnie – np. zasoby) i administrowanie portfelem projektów (przestrzeganie standardów i procedur postępowania, baza dokumentów). Powstanie jednostki organizacyjnej, która będzie koordynowała wszystkie projekty realizowane w organizacji, nie musi być uzależnione od wielkości przedsiębiorstwa. Kluczowe są tutaj przede 112 Tomasz Kopczyński wszystkim liczba i złożoność projektów w przedsiębiorstwie. Warto również podkreślić, że PMO nie musi stanowić odrębnego bytu organizacyjnego w przedsiębiorstwie. Dość powszechną praktyką, szczególnie w małych i średnich jednostkach gospodarczych, jest realizacja uprawnień i obowiązków PMO przez wyznaczoną osobę. W takich przedsiębiorstwach nie tworzy się celowej komórki odpowiedzialnej za zarządzanie portfelem projektów, ale wyznacza kompetentną osobę, która pełni tę rolę zwykle tymczasowo. Jak wskazuje praktyka rozwiązanie takie może skutecznie funkcjonować w organizacjach MSP prze wiele lat, pod warunkiem, że rolę PMO przejmuje osoba o odpowiedniej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu z zakresu zarządzania i koordynowania portfelem projektów. Truizmem jest stwierdzenie, że człowiek i jego kompetencje są kluczowym zasobem w zarządzaniu. Istota projektów oparta na kreacji, zmienności, dużej dynamice i ciągłej komunikacji wymusza jednak szczególne podejście do potencjału ludzkiego. Jednym z kluczowych elementów zarządzania projektami jest praca zespołowa. Zarządzanie projektami opiera się na zespołach interdyscyplinarnych, które składają się ze specjalistów z różnych dziedzin i obszarów, którzy powinni być gotowi do szybkiego i elastycznego podejmowania szybkich decyzji w celu dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych. Istotne staje się zatem zrozumienie istoty zespołu, który powinien stanowić grupę osób o silnych wzajemnych powiązaniach, nastawionych na osiągnięcie celu lub realizację zadania. Członkowie zespołu zgadzają się na realizację określonego celu i akceptują, że sposobem jego osiągnięcia jest wspólna praca. Nie bez znaczenia jest podkreślenie faktu, że wiele grup ma wspólne cele, ale nie jest zespołami. Kryterium, które musi być spełnione to istnieje wzajemnych powiązań i interakcji pomiędzy człon- Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 113 kami zespołu (Parker 2007, s. 1-3). Pobudzenie tych zjawisk wymaga jednak wsparcia dla pracy zespołu, dlatego tak ważne są szczególne predyspozycje kierownika projektu. Coraz bardziej oczywisty staje się fakt, że zarządzanie zespołem projektowym wiąże się z posiadaniem przez kierownika projektu odpowiednio wysokiego potencjału umiejętności. Kompetencje techniczne istotne są by rozumieć i dostrzegać implikacje kluczowych decyzji. Nie trzeba wiedzieć więcej niż członkowie zespołu, którzy mogą być specjalistami w wąskich dziedzinach, ale konieczna jest wiedza, aby zadawać właściwe pytania i rozumieć odpowiedzi. Lider/kierownik projektu potrzebuje wiedzy technicznej/specjalistycznej by zyskać wiarygodność i szacunek w oczach zespołu na etapie formowania zespołu, kiedy ludzie oczekują od kierownika instrukcji i wsparcia. Liczą się jednak kompetencje nie tylko techniczne, ale w coraz większym stopniu te związane z pracą zespołową, koordynacją, współpracą z innymi oraz dążeniem do uzyskania efektu synergii. Specjalny nacisk powinien zostać położony na budowanie kompetencji „miękkich”, interpersonalnych oraz organizacyjnozarządczych. Skuteczne kierowanie przedsięwzięciem w obecnej rzeczywistości jest niejednokrotnie zadaniem złożonym i skomplikowanym. Wielość i różnorodność czynników mających wpływ na jego powodzenie jest bardzo duża, a ich źródła znajdują się w wielu miejscach. Począwszy od czysto technicznych, związanych z metodyką stosowaną przy prowadzeniu projektu, a skończywszy na psychologicznych, zależnych od pozycji i postawy kierownika projektu (Kosieradzki 2000, s. 197). Zakończenie projektu z sukcesem wymaga zatem wykazania się zdolnościami interdyscyplinarnymi kierownika projektu. Powinien on zwracać uwagę na takie elementy zarządzania 114 Tomasz Kopczyński projektami jak: styl zarządzania, strukturę organizacyjną oraz podejście do rozwiązywania problemów (Kowalska 2000, s. 123). Menedżer projektu powinien zatem mieć świadomość funkcji lidera, który tworząc zespół specjalistów powinien zapewnić im rozwój zawodowy i osobowościowy, w warunkach zaoferowanych przez pracodawcę. Biorąc pod uwagę fakt, że menedżer projektu często zarządza grupą osób posiadających większe uzdolnienia w wielu zakresach niż on sam, musi on podjąć trudną decyzję odnośnie sposobu kierowania, które powinno stanowić usługę kierowniczą względem podwładnych. Takie podejście jest skuteczne biorąc pod uwagę jakość wykonania prac specjalistycznych, jak i wzmocnienia poczucia własnej wartości pracowników. Można współcześnie mówić o zmianach przywództwa z tradycyjnego, bazującego na stylu „poleceń i kontroli” w nowe, bardziej elastyczne, wymagające z jednej strony zdolności do przewidywania, a z drugiej odwagi w delegowaniu uprawnień i motywowaniu pracowników. Właściwa metodyka i optymalizacja procesów projektowych, dobra organizacja projektu oraz efektywne kierowanie ludźmi nie wystarczają biorąc pod uwagę coraz większą liczbę projektów oraz ich złożoność. Aktualnie niebagatelne znaczenie odgrywają systemy i narzędzia informatyczne, które służą do automatyzacji części procesów zarządzania projektami oraz wspierania kierowników projektów. Ważne staje się jednak, aby uwzględnić dostępność oprogramowania w skali całej organizacji, jego funkcjonalność, obszary podlegające sprawozdawczości (tj. zarządzanie programami i projektami, zarządzanie zasobami, śledzenie kosztów, realizacja korzyści) oraz łatwość obsługi aplikacji. Dostępność systemów i narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie projektami jest aktualnie coraz większa. Obok narzędzi licencyjnych coraz powszechniejsze Podejście systemowe w zarządzaniu projektami… 115 stają się narzędzia tzw. open source, darmowe i dostępne w Internecie. Narzędzia te w niektórych przypadkach w niewielkim stopniu ustępują licencjonowanym aplikacjom. Ważne staje się jednak odpowiednie ich wdrożenie do organizacji. Konieczne staje uwzględnienie specyfiki oraz liczby projektów, wielkość organizacji oraz liczbę osób zaangażowanych w projekt, a także uprzednie zdefiniowane procesów realizowanych w trakcie projektu. Dopiero na tej podstawie, czyli z uwzględnieniem procesów realizowanych w projekcie, organizacji i ludzi narzędzia informatyczne mogą stanowić istotne źródło wsparcia w zarządzaniu projektami. Zakończenie Turbulencja i złożona sytuacja otoczenia przedsiębiorstw, zmusza osoby odpowiedzialne za zarządzanie projektami do zwrócenia uwagi na czynniki determinujące ich efektywność. Menedżerowie poszukują odpowiedzi na pytanie co decyduje o skuteczności realizacji projektów. Można przyjąć, że wpływ na ten proces ma w dużym stopniu traktowanie zarządzania projektami jako złożonego systemu, w którym istotne jest zrównoważone uwzględnienie czterech istotnych obszarów w zarządzaniu projektami, tzn. metodyki i organizacji zarządzania projektami, ludzi zaangażowanych w przedsięwzięcie oraz systemów i narzędzi informatycznych, które automatyzują całość procesów projektu. Zarządzanie oparte na myśleniu systemowym, w którym uwzględniony jest szeroki wachlarz czynników determinujących projekty oraz relacji między nimi może diametralnie zmienić efekty osiągane poprzez projekty, w konsekwencji przez całe przedsiębiorstwo. 116 Tomasz Kopczyński System Approach in Project Management in View of Changing Conditions in Corporate Environments Keywords: system, system approach, project management, project management maturity Abstract: Project management for several years is used in companies as a tool to improve competitive advantage. The increasing turbulence and complexity of the environment affects the change in approach and way of thinking in project management. Holistic approach to project management becomes relevant, which takes into account a number of prospects and their dependencies that affect the course and outcomes of the projects. The chapter presents four areas: methodology, organization, people and systems that make up the system approach to project management on the background of the changing business environment. redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 6 Tomasz Kroenke Zarządzanie strategiczne w realiach turbulentego otoczenia przedsiębiorstwa Wprowadzenie Przedsiębiorstwa przez ostatnie lata musiały mierzyć się z ciągłymi zmianami otoczenia warunkowanymi przez różnego rodzaju czynniki. Kryzysy i wzrosty gospodarcze, zmiany nastrojów konsumentów, regulacje rynkowe to tylko niektóre z czynników determinujących środowisko, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Owa zmienność stawała się tym większa im większa była skala globalizacji rozumianej jako „integracja gospodarek narodowych z gospodarką światową poprzez handel, bezpośrednie inwestycje zagraniczne (dokonywane przez korporacje multinarodowe), krótkookresowe przepływy kapitałowe, międzynarodowe migracje pracowników (i ogólniej ludzi) oraz transfer technologii” Bhagwati (2004). Integracja gospodarek spowodowała większą złożoność w przewidywaniu trendów, identyfikowaniu ryzyk oraz przejrzystość funkcjonowania poszczególnych rynków krajowych. Współczesny rynek wymaga by zarządy spółek miały świadomość, że wybrane wydarzenia, które 118 Tomasz Kroenke miały swoje źródła w oddalonych o tysiące kilometrów gospodarkach mogą mieć bezpośredni lub pośredni wpływ na sytuacje na lokalnych rynkach. Przykładem zasługującym na uwagę jest sytuacja japońskiego koncernu samochodowego Toyota w 2010 roku. Firma ta musiała sprostać zarzutom o wadliwym działaniu niektórych modeli z automatyczną skrzynią biegów, które wysnuli amerykańscy nabywcy. Sytuacja ta przełożyła się na spadek nowych zamówień nie tylko na rynku amerykańskim, ale również w innych regionach na całym świecie. Ponadto Toyota poniosła wysokie koszty prewencyjnych akcji serwisowych. Konsekwencją zaistniałych wydarzeń był spadek z pierwszego miejsca na drugie w rankingu najbardziej wartościowych marek samochodowych według raportu Millward Brown za 2010 rok. Jest to jeden z wielu przykładów ostatnich lat, które pokazują nowe, dotąd nie spotykane problemy współcześnie funkcjonujących przedsiębiorstw. Czy wobec tego obecnie, przy dynamicznych i trudnych do przewidzenia trendach, wydarzeniach rynkowych sytuacji ekonomicznej, firmy są w stanie trwale rozwijać się i podnosić swoją wartość? W niniejszym rozdziale zostanie podjęta próba odpowiedzi na to pytanie patrząc z poziomu zarządzania przedsiębiorstwem, a mianowicie z perspektywy zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne a potrzeby współczesnych przedsiębiorstw Zarządzanie strategiczne stosowane jest w przedsiębiorstwach od drugiej połowy XX wieku. W celu poprawnego rozumienia pojęcia zarządzania strategicznego należy przyjrzeć się definicji zarządzania Zarządzanie strategiczne – w realiach… 119 oraz strategii. Według R. Griffina (2005) zarządzanie jest to zespół działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Natomiast kiedy mówi się o strategii, najczęściej wskazuje się na decyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowość do ich uporczywej realizacji (Obłój 2001). Na początku drugiej połowy XX wieku, zarządzanie strategiczne stało się kluczowym elementem zarządzania największymi korporacjami na świecie, miało jednak odmienny charakter niż obecnie. Ówczesna gospodarka odznaczała się mniejszym wzajemnym oddziaływaniem lokalnych rynków. Przewidywalność sytuacji ekonomicznej, mniejsza konkurencyjność a także stałe zachowania konsumentów determinowały niską zmienność otoczenia w którym funkcjonowały tamtejsze przedsiębiorstwa. Ze względu na wymienione powyżej czynniki strategie firm pozbawione były zmienności. Raz przyjęta strategia była aktualna przez długi okres. W miarę upływu lat i wzrostu globalizacji rynki na świecie stawały się coraz bardziej wrażliwe na sytuacje w poszczególnych regionach świata. Wraz ze wzrostem dynamiki zmian na rynkach zmianie uległo podejście firm do zarządzania strategicznego. Stabilna, ciągła strategia musiała zostać zastąpiona przez strategie, które odpowiadają na zachodzące zmiany, wyzwania i potrzeby, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne, i umożliwiają elastyczne podejście do podejmowanych działań niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów. Dzisiejsza strategia powinna dotyczyć całego przedsiębiorstwa tak od strony przy- 120 Tomasz Kroenke chodowej biznesu, jak również kosztowej. Niesie ze sobą wizję zmiany firmy i angażuje jak najwięcej pracowników. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa powinna determinować kierunki i obszary rozwoju, ale również musi zabezpieczać rdzeń biznesu. W warunkach rynkowych, gdzie pojawiają się niespodziewane zagrożenia, ale też szanse, zarządy firm nie powinny konsekwentnie trzymać się dotychczasowych planów działań w celu realizacji strategii. Przy dużej konkurencji, nie wykorzystanie pojawiających się szans rynkowych może być skutkiem nieosiągnięcia zaplanowanych celów. Przykładem firmy, która pomimo swoich olbrzymich możliwość zarówno finansowych, jak i rozwojowych nie wykorzystała swojej szansy rynkowej, zbyt późno wchodząc w perspektywiczny segment nowoczesnych telefonów komórkowych typu smartphone, jest fińska Nokia. Po udanym dla fińskiego koncernu 2008 roku nastał czas stagnacji i znaczne pogorszenie wyników. Pomimo, że kierunek rozwoju rynku telefonów komórkowych wskazywał na znaczny potencjał segmentu smartphonów, okazał się niewykorzystany przez menedżerów Nokii. W momencie kiedy konkurencja taka jak Samsung, Apple czy HTC stawiała na innowacyjne rozwiązania, Nokia cały czas skupiona była na tworzeniu modeli mobilnych telefonów, które z biegiem czasu w ogóle nie spełniały oczekiwań klientów. W efekcie Nokia straciła nie tylko bardzo dobrą do tej pory renomę, ale przede wszystkim obecnych i potencjalnych klientów. Aktualnie fińska firma próbuje zahamować niekorzystne dla siebie trendy sprzedaży. Wyniki, które spółka opublikowała za 4 kwartał 2012 roku są gorsze niż w ubiegłych okresach. Trudno przewidzieć ile czasu zajmie Nokii odbudowa pozycji rynkowej i czy w ogóle się to uda. Sytuacja Nokii jest jednym z wielu przykładów firm, które Zarządzanie strategiczne – w realiach… 121 w ostatnich latach utraciły swoją pozycję rynkową lub zostały przejęte właśnie przez realizację niedostosowanej do realiów strategii. Wiele firm potrafi skutecznie realizować swoje cele strategiczne wykorzystując szybką adaptację do realiów rynkowych oraz słabość i niezdecydowanie konkurencji. Volkswagen, KGHM czy Samsung to korporacje działające na odmiennych rynkach, różnią się pomiędzy sobą branżą działalności i kulturą organizacyjną. Każda z wymienionych firm musi stawić czoło zupełnie innym wyzwaniom rynkowym. Łączy je natomiast długofalowy, trwały rozwój, który miał miejsce w czasach wzrostu gospodarczego i trwa do dziś. Firmy te również musiały stawić czoło wielu problemom, np. Volkswagen zmagał się ze spadkami sprzedaży nowych samochodów w Europie, KGHM poszukiwał dobrej inwestycji zagranicznej, aby zagospodarować nadwyżkę finansową i zrobić milowy krok na przód w rozwoju całej firmy, natomiast Samsung m.in. został pozwany przez firmę Apple za naruszenie patentów co groziło wycofaniem z rynku niektórych topowych modeli smartphonów. Konsekwencja i elastyczność w działaniu w trudnych warunkach rynkowych umożliwiła powyższym firmom osiągnięcie indywidualnych celów strategicznych. Firmy te stanowią przykład skutecznego zarządzania strategicznego przekładającego się na ciągły rozwój. Skuteczne zarządzanie strategiczne Obecnie w większości firm funkcjonuje zarządzanie strategiczne. Firmy posiadają określone cele strategiczne, które realizują poprzez zaplanowane w czasie działania. Jak więc powinno funkcjonować skuteczne zarządzanie strategiczne, aby uniknąć przypadku Nokii? 122 Tomasz Kroenke Doświadczenie oraz obserwacja funkcjonowania największych korporacji pokazuje, że dzisiejsze zarządzanie strategiczne powinno obejmować trzy główne procesy: 1. proces planowania strategicznego, 2. proces realizacji strategii, 3. proces weryfikacji z realizacji strategii. Powyższe procesy powinny być ściśle skorelowane z planowaniem operacyjnym, rozumianym jako plan finansowy spółki na rok następny. Bardzo ważną cechą zarządzania strategicznego jest tego cykliczność. Oznacza to, że wszystkie procesy powinny odbywać się w cyklach rocznych (rysunek 1). Rysunek 1. Roczny cykl zarządzania strategicznego Cykl zarządzania strategicznego = 1 rok Proces realizacji strategii Proces planowania strategicznego Proces planowania finansowego Proces weryfikacji z realizacji strategii Źródło: opracowanie własne. Zastosowanie wskazanego podejścia zapewni firmie coroczną weryfikację przyjętych celów strategicznych oraz realizację działań, które mają ten cel osiągnąć. Odpowiedzialność za funkcjonowanie zarządzania strategicznego powinna zawsze spoczywać na zarządzie Zarządzanie strategiczne – w realiach… 123 spółki bez względu na wielkość przedsiębiorstwa. Zarząd musi być zaangażowany w cały cykl zarządzania strategicznego oraz przyjąć rolę lidera całego procesu. Komunikacja na linii zarząd – pracownicy powinna opierać się na wzajemnej szczerości, chęci współpracy i dialogu. Za zaplanowanie i przeprowadzenie zarządzania strategicznego odpowiedzialny powinien być Departament Strategii lub jednostka organizacyjna posiadająca w swoich zasobach kompetencje strategiczne. Poniżej opisane zostały poszczególne procesy wchodzące w skład cyklu zarządzania strategicznego. Proces planowania strategicznego Na początku należy wyjaśnić czym jest proces planowania strategicznego i jakie jest jego znaczenie w zarządzaniu strategicznym. Najprościej mówiąc proces ten jest etapem zarządzania strategicznego, w którym powstaje strategia przedsiębiorstwa oraz strategiczny plan finansowy. Najlepsze praktyki rynkowe pokazują, że firmy najczęściej planują w perspektywie 5-letniej. Szczegółowość planowania obejmuje zróżnicowane perspektywy czasowe. Część firm z większą szczegółowością planuje pierwsze 3 lata, pozostałe firmy planują cały okres 5 lat na identycznym poziomie szczegółowości. Praktyki rynkowe wykazują, że najbardziej efektywne planowanie występuje wówczas, kiedy organizacja planuje szczegółowo pierwsze 3 lata, z położeniem nacisku na jeszcze bardziej szczegółowe planowanie pierwszego roku w perspektywie 5-letniej. Natomiast ostatnie dwa lata planowane są na podstawie ogólnych założeń oraz trendów. Szczegółowe zaplanowanie roku następnego powoduje zwiększenie świadomości organizacji jakie działania chce lub musi 124 Tomasz Kroenke podjąć w drodze realizacji założonych planów przychodowokosztowych. Dodatkowym atutem takiego podejścia jest stworzenie tzw. mapy drogowej na pierwszy rok planistyczny, która umiejscawia w czasie wykonanie czynności niezbędnych do realizacji działań strategicznych. Przez wspomniane czynności rozumie się np.: zadania inwestycyjne, modyfikacje systemów, pozyskanie zasobów lub inne działania z którymi firma miała problem w przeszłości. Jaką wiedzę powinna posiadać firma na wejściu do procesu planowania strategicznego, aby zwiększyć realność osiągnięcia planowanych celów? Badania trendów rynkowych, zadowolenia klienta, benchmarki, analiza sytuacji makroekonomicznej, analiza konkurencji, zdiagnozowanie istotnych wydarzeń rynkowych (liberalizacja rynku, nowe prawo regulujące rynek itp.) to niektóre z niezbędnych informacji, jakie firma powinna posiadać na początku planowania strategicznego. Istotnymi informacjami będą również dane z weryfikacji realizacji strategii, o którym będzie mowa w dalszej części rozdziału. Podczas weryfikacji firma identyfikuje jakiego typu działania kończyły się sukcesem a jakie porażką. Wielu menadżerów szybko zapomina o nieefektywnych działaniach z lat ubiegłych i konsekwencjach tych działań w późniejszym okresie, natomiast przyczyny porażek uogólnia. Organizacja musi pamiętać, że ważne jest uczenie się na swoim doświadczeniu. Posiadanie takich informacji na wejściu do procesu planowania zwiększa szansę na powtarzalność efektywnych działań zmniejszając ryzyko powtórzenia błędów. Na skuteczne planowanie ma wpływ szereg zróżnicowanych czynników. Przede wszystkim proces planowania strategicznego nie powinien odbywać się wyłącznie poziomie top menedżerów. Efektywne planowanie powinno obejmować także niższe szczeble zarządzania, w tym menedżerów liniowych oraz specjalistów. W zależno- Zarządzanie strategiczne – w realiach… 125 ści od charakterystyki działalności oraz wielkości firmy angażowanie poszczególnych poziomów z hierarchii jest indywidualne dla każdego przedsiębiorstwa. W celu zapewnienia spójności całej strategii planowanie powinno odbywać się na trzech poziomach: poziom linii biznesowych; poziom całej organizacji; poziom grupy. Planowanie na pierwszym poziomie ma za zadanie zdefiniowanie celów, kierunków rozwoju oraz zaplanowanie działań, które odnosić się będą do poszczególnych linii biznesowych. W tym miejscu menedżerowie podejmują decyzje o modyfikacji, wprowadzeniu nowych lub wycofaniu istniejących produktów/usług, na które przewidują zmniejszanie się popytu. Na tym poziomie planowania w proces powinni zostać zaangażowani niżsi rangą menedżerowie oraz specjaliści. Aktywne wsparcie powinno pochodzić od jednostki zarządzającej całym procesem (np. Depertamentu Strategii). Najbardziej efektywne metody planowania na poziomie linii biznesowych to m.in.: analiza SWOT, metody pozycyjne, metody portfelowe, ocena profilu konkurencyjnego, krzywa doświadczeń, analiza „pięciu sił” Portera, ocena atrakcyjności sektora. Należy zaznaczyć, że efektywność powyższych metod zależy od charakteru przedsiębiorstwa oraz kompetencji uczestników procesu. Więcej informacji na temat metod planowania jakie do wyboru mają przedsiębiorstwa, nie tylko na poziomie linii biznesowych, zostało zaprezentowanych przez Marka Lisińskiego (2004). 126 Tomasz Kroenke Planowanie na poziomie drugim, dotyczącym całej organizacji, można rozpocząć dopiero po wstępnym określeniu celów dla linii biznesowych oraz posiadając planowane przychody i koszty wynikające z planowanych działań na poszczególnych liniach biznesowych. Na poziomie całej organizacji, przedsiębiorstwa powinny odnosić się do przygotowanej wstępnej wersji finansowego planu strategicznego. Najczęściej używane metody to m.in.: metoda scenariuszowa, analiza luk strategicznych, metoda SWOT. Na uwagę zasługuje metoda scenariuszowa. Zastosowanie niniejszej metody w przedsiębiorstwach umożliwia poznanie ścieżki rozwoju przy unikatowych założeniach. Metoda ta stosowana jest często przez duże korporacje w sytuacji, kiedy czekają je duże przewidywalne wyzwania. Na tym poziomie powstaje strategia oraz finansowy plan strategiczny dla spółki. Planowanie na poziomie grupy odbywa się tylko i wyłącznie w sytuacji, gdy kilka firm jest powiązanych e sobą kapitałowo. Poziom ten definiuje cele dla grupy przedsiębiorstw oraz określa obszary rozwoju. Decydujący wpływ na realizacje obranych kierunków strategicznych posiada zarząd firmy mającej większość udziałów w poszczególnych spółkach wchodzących w skład grupy. Na tym etapie wykorzystuje się przede wszystkim metody: metodę scenariuszową, analizę luki strategicznej, ocenę atrakcyjności sektorów. Na tym poziomie powstaje strategia dla grupy oraz skonsolidowany finansowy plan strategiczny. Zarządzanie strategiczne – w realiach… 127 W procesie planowania strategicznego należy pamiętać również o tzw. założeniach wstępnych. Są to wytyczne planistyczne, które określa zarząd spółki. Założenia te nie zawsze muszą być znane organizacji przed procesem planowania. Aby uniknąć sytuacji, w której może zostać ograniczona innowacyjność organizacji założenia planistyczne pozostają przekazane tylko jednostce odpowiadającej za zarządzanie procesem planowania. Proces wdrażania strategii P. Drucker stwierdził, że „Plany to tylko dobre chęci, chyba że natychmiast przekształcają się w ciężką pracę”. Cytat ten znakomicie ukazuje jak ważnym elementem w zarządzaniu jest proces wdrażania przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii. Zarządy spółek muszą zdać sobie sprawę, że strategia jest aktualna w momencie przyjęcia i przy obecnych założeniach, dlatego też tylko jej natychmiastowe wdrażanie zapewni szansę na osiągnięcie zaplanowanych celów. Bardzo ważnym elementem skutecznego wdrażania strategii jest świadomość organizacji, że proces wdrożenia odbywa się zarówno poprzez projekty strategiczne (kluczowe działania realizujące strategie), jak i poprzez bieżącą działalność przedsiębiorstwa (działalność operacyjna). Proces wdrażania strategii ma charakter ciągły. Zaangażowani w niego powinni być wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. W ostatnich kilkunastu latach jedną z bardziej znanych metod wdrażania strategii jest balanced scorecard, czyli tzw. strategiczna karta wyników (Kaplan, Norton 2012). W badaniu przeprowadzonym przez firmę Bain&Company Inc. okazało się, że 50% firm amerykańskich znajdujących się na liście tysiąca magazynu Fortune stosuje zrównoważoną kartę wyników. 128 Tomasz Kroenke W Europie współczynnik ten wynosił ok. 40% (Świderska (red.) 2003, s. 275). Metoda ta, obejmując 4 najważniejsze perspektywy (zasobów, procesów, klienta, finansów), odpowiada na zdecydowaną większość potrzeb przedsiębiorstwa. Korzystając z metody balanced socrecard przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa należy zbudować mapę strategii. Jak pokazują najlepsze praktyki wdrażania strategii, na podstawie mapy strategii firmy przy użyciu metodyki skutecznego zarządzania programami (ang. Managing Successful Programmes) budują programy strategiczne będące portfelami projektów strategicznych. W skład programu mogą wchodzić zarówno projekty o kluczowym znaczeniu dla realizacji strategii, jak również działania operacyjne. Każdy portfel działań będący programem ma zdefiniowane cele oraz kluczowe mierniki sukcesu. Cele programów strategicznych powinny składać się na główne cele strategiczne dla przedsiębiorstwa. Poniżej przedstawiono przykład operacjonalizacji strategii. Efektywna realizacja strategii wymaga niezbędnych zasobów całej organizacji. Nawet najlepszy proces wdrażania strategii nie powiedzie się jeżeli przedsiębiorstwo nie będzie posiadało przede wszystkim odpowiednich zasobów ludzkich oraz budżetu. Każda strategia niesie za sobą zmianę. Oznacza to, że należy podjąć krok w celu weryfikacji posiadanych zasobów oraz określeniu jakie zasoby należy zbudować, zabezpieczyć lub pozyskać. Czynności te należy wykonać już w procesie planowania strategicznego, aby zyskać czas na przygotowanie organizacji do wdrożenia strategii. Zarządzanie strategiczne – w realiach… 129 Rysunek 2. Poziomy wdrażania strategii Strategia Program 1 Program 2 Program 3 Program 4 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 2 Projekt 2 Projekt 2 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 3 Projekt 3 Projekt 3 Działania operacyjne Działania operacyjne Działania operacyjne Działania operacyjne Źródło: opracowanie własne. Proces weryfikacji z realizacji strategii Proces weryfikacji strategii jest silnie powiązany z procesem planowania i wdrażania strategii. Weryfikacja realizacji strategii powinna odbywać się na identycznych trzech poziomach jak planowanie strategiczne. Najlepsze praktyki rynkowe pokazują, że weryfikacja na poziomie linii biznesowych powinna obywać się w cyklu kwartalnym, natomiast na poziomie organizacji i grupy w cyklach półrocznych. 130 Tomasz Kroenke Istotne jest zwrócenie uwagi na fakt, że plan operacyjny firmy (plan finansowy) jest rozpisanym szczegółowo pierwszym rokiem z 5-letniej perspektywy planistycznej. W związku z tym co miesięczna weryfikacja wykonania planu finansowego jest również elementem weryfikacji wdrożenia strategii. Zarządy spółek muszą mieć świadomość, że weryfikacja strategii, która będzie miała charakter kontroli nie da wartości całej organizacji. Tylko analiza zachodzących zmian w firmie, zdefiniowania i określenia przyczyn, których skutkami są porażki i sukcesy menedżerów, pozwala wykorzystać własne doświadczenia w realizacji skutecznej strategii w przyszłości. Zakończenie Odpowiednio zaplanowane i realizowane zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie zwiększa szansę na sukces. Ten potencjalny sukces warunkuje jednak wiele czynników. Nie zależy on tylko od dobrze rozpisanych i zaplanowanych trzech podstawowych procesów zarządzania strategicznego. Ważnym elementem determinującym odniesienie sukcesu jest umiejętność wykorzystania przez organizację swojego potencjału oraz przywództwo. Obydwie te cechy powinny być nieustannie obecne w każdej organizacji. Firmy, które poprawnie zdefiniują obszar swojego potencjalnego wzrostu mogą przeprowadzić odpowiedni proces zmiany, tak by efektem tych działań było wykorzystanie szansy. Każda zmiana potrzebuje lideraprzywódcy, osoby, która swoją postawą da bodziec do zmian w całej organizacji. Począwszy od menedżerów najwyższego szczebla, aż po pracowników liniowych. Jeżeli powyższe cechy organizacji zostaną Zarządzanie strategiczne – w realiach… 131 „zaszyte” w procesach składających się na zarządzanie strategiczne prawdopodobieństwo uniknięcia porażki znacząco wzrośnie. Istotnym faktem, który pozytywnie wpływa na cele osiągane przez firmy, jest świadomość osób odpowiedzialnych za zarządzanie strategiczne, że w ślad za tym jak żyje i ewoluuje organizacja, dostosowywane powinny być najważniejsze procesy. Coroczne edycje poszczególnych procesów wymuszają dostosowanie ich do obecnych w firmie realiów. Jak pokazują przytoczone w rozdziale przykłady, nawet w czasach słabego wzrostu gospodarczego, poprzez efektywne zarządzanie, zaadoptowane do warunków w jakich funkcjonują przedsiębiorstwa, możliwe jest osiąganie zrównoważonego i ciągłego rozwoju. Z tego powodu menedżerowie powinni poważnie zastanowić się czy w ich organizacji funkcjonuje zarządzanie strategiczne oraz czy przynosi ono wartość w dążeniu do osiągania wyznaczonych celów. Strategic Management in the Reality of Turbulent Environment of Enterprise Keywords: management, strategy, planning, implementation, verification Abstract: The main purpose of the chapter is an attempt to identify the most important principles in the strategic management of business and attempt to prove the impact on the achievement of strategic management for sustainable development in the long term. In addition, the chapter describes the three main processes that make up the strategic management: a) The strategic planning process; b) The implementation of the strategy; c) The verification process of the implementation of the strategy. Cześć III Efektywna komunikacja z klientem przedsiębiorstwa opartego na wiedzy redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 7 Katarzyna Żak Budowanie relacji z klientem w warunkach gospodarki opartej na wiedzy Wprowadzenie Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) wyznacza nowy etap rozwoju podmiotów gospodarczych i społeczeństw. Głównym zasobem GOW są wiedza i informacja. Zasadnicze cechy GOW to rosnące znaczenie globalizacji, nauki i wiedzy, będących podstawą zachodzących przemian. We współczesnych przedsiębiorstwach kluczową rolę pełnią „niewidzialne zasoby” w postaci kapitału intelektualnego. Jednym z jego elementów jest kapitał rynkowy, który w centrum uwagi stawia więzi przedsiębiorstwa z klientem. Budowanie i podtrzymywanie relacji z klientem stało się obecnie jednym z priorytetów przedsiębiorstwa, który w istotny sposób wpływa na proces kreowania wartości dla przedsiębiorstwa i jego klientów. Zarówno teoretycy, jaki praktycy zgodnie przyznają, że rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) i ich zastosowań stał się się katalizatorem przemian społecznych, w tym kształtowania 136 Katarzyna Żak więzi z klientami. Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie problematyki dotyczącej tworzenia relacji przedsiębiorstwo – klient z wykorzystaniem ICT, w kontekście wzrostu wartości przedsiębiorstwa i klienta. Ilustracją rozważań jest prezentacja wybranych aspektów rozwoju e-handlu w Polsce na tle Europy i świata. Gospodarka oparta na wiedzy – konceptualizacja zagadnienia Globalizacja rynków i sektorów oraz osiągnięcia technologiczne zmieniają gospodarkę, wymuszając wykorzystanie współczesnych technologii informacyjnych oraz zasobów wiedzy w działalności i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Coraz częściej pojawiają się także nowe terminy, takie jak: nowa gospodarka, gospodarka parta na wiedzy (GOW), gospodarka cyfrowa, gospodarka sieciowa, które stanowią przesłankę radykalnych zmian w tworzeniu strategii przedsiębiorstwa oraz kształtowaniu jego przewagi konkurencyjnej. Na początku lat 90. XX w. P. Drucker twierdził, że GOW jest porządkiem ekonomicznym, w którym wiedza, a nie praca, surowce lub kapitał, jest kluczowym zasobem; porządkiem społecznym, dla którego nierówność społeczna oparta na wiedzy jest głównym wyzwaniem; oraz systemem, w którym rząd nie może rozwiązywać społecznych i ekonomicznych problemów (Drucker 1994). Organizacja OECD definiuje gospodarkę opartą na wiedzy jako gospodarkę bezpośrednio bazującą na produkcji, dystrybucji i wykorzystaniu wiedzy i informacji. Wiedza jest rozumiana w tym ujęciu, jako produkt oraz jako czynnik napędzający wzrost gospodarczy. W gospodarce opartej na wiedzy produkcja, dystrybucja i wykorzy- Budowanie relacji z klientem w warunkach… 137 stanie wiedzy są główną siłą napędową wzrostu, kreowania bogactwa i zatrudnienia (OECD 1999, s. 82). Nowy typ gospodarki, jaką jest gospodarka oparta na wiedzy opiera się na sześciu filarach (rys.1). W oparciu wyszczególnione obszary, stanowiące podstawę GOW, Bank Światowy (World Bank Institute 2006) opracował tzw. standardowy formularz oceny tzw. indeksu gospodarki wiedzy (KEI – Knowledge Economy Index) oraz indeksu wiedzy (KI – Knowledge Index). Pierwszy z nich jest średnią arytmetyczną mierników opisujących porządek instytucjonalny i politykę regulacyjną, system innowacyjny, system edukacyjny i infrastrukturę ICT. Drugi z indeksów stanowi średnią arytmetyczną z trzech obszarów wskazanych przez standardowy formularz oceny, a mianowicie: innowacyjnego, edukacyjnego i ICT. Rysunek 1. Podstawowe filary gospodarki opartej na wiedzy Źródło: pracowanie własne na podstawie ( Hejduk 2004, s. 10). UWARUNKOWANIA REGIONALNE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI SYSTEM INFORMACYJNO -KOMUNIKACYJNY OTOCZENIE INSTYTUCJONALNO - BIZNESOWE EDUKACJA INNOWACYJNOŚĆ GOSPODARKA OPARTA NA WIEDZY 138 Katarzyna Żak Rola kapitału intelektualnego w GOW Strategicznym zasobem w gospodarce opartej na wiedzy staje się kapitał intelektualny (aktywa niematerialne), będący sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących organizację oraz nieuchwytną wartością określającą ogólną wartość przedsiębiorstwa, różną od wartości finansowej. Jest on połączeniem wiedzy, umiejętności, kompetencji i innowacyjności wszystkich pracowników firmy. Jego zadaniem jest powiększanie wartości przedsiębiorstwa. Szereg badań i publikacji (Grudzewski i inni 2010, s. 162-163) jednoznacznie wskazuje, że współcześnie w kreowaniu wartości największy udział mają zasoby związane z kapitałem intelektualnym, czyli o charakterze niematerialnym. Szacuje się, że generują one około 50-90% wartości przedsiębiorstwa, a aktywa fizyczne tylko 10-50%. Rysunek 2 przedstawia zasadnicze elementy składające się na kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny obejmuje: kapitał pracowniczy, który jest wiedzą indywidualnych pracowników; jeśli jest ona rozwijana i doskonalona, jego wartość ciągle wzrasta, a gdy jest niewłaściwie wykorzystywany – traci ona na wartości; kapitał strukturalny, wykorzystujący przetworzenie intelektu pracowników na formalne rozwiązania dla dobra firmy (np. systemy, procesy) umożliwiające przepływ wiedzy, obejmuje zdolność organizacyjną przedsiębiorstwa do dostosowania się do wymagań rynku; kapitał rynkowy – dotyczy więzi z klientami (zaspokojenia ich potrzeb i oczekiwań) i określa m.in. zakres powiązań przedsiębiorstwa z kontrahentami, rozpoznanie rynku, strategię konkurencji. Budowanie relacji z klientem w warunkach… 139 Rysunek 2. Struktura kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa Kapitał intelektualny Klienci Marka Kapitał rynkowy Sieć wzajemnych powiązań Procesy Kapitał strukturalny Własność intelektualna Pracownicy Kadra zarządzająca Sposób na biznes Kapitał Źródło: Jacobsen i inni (2001, s. 572). Kapitał intelektualny w decydującej mierze wpływa także na model biznesowy przedsiębiorstwa, który jest stale „atakowany przez konkurentów”. Oznacza to, iż kapitał intelektualny istotnie kształtuje siedem zasadniczych elementów modelu biznesowego, tj.: wartość dla klienta, zasoby, produkty, źródła przychodów, relacje z nabywcami, rynki i model kapitału (Gołębiowski i inni 2008, s. 23). Należy w tym miejscu dodać, że proces tworzenia wartości z wykorzystaniem aktywów niematerialnych różni się od dostarczania wartości z użyciem aktywów materialnych i finansowych. Różnice te dotyczą przede wszystkim (Surma 2009, s. 107; Edvinsson, Malone 2001, s. 107): Pośredniego kreowania wartości – trudno zaobserwować bezpośredni wpływ aktywów niematerialnych na wyniki finansowe, związki między nimi są bardzo złożone; 140 Katarzyna Żak − problemu potencjalnej wartości – sama inwestycja w aktywa niematerialne nie jest jednoznaczna ze wzrostem wartości, gdyż dla jej wykorzystania musi zaistnieć wiele różnych czynników; − problemu powiązania – pojedyncze aktywa niematerialne rzadko mają zdolność do generowania korzyści, zwykle wymagają wsparcia ze strony innych zasobów; − problemu czasu – podatność aktywów niematerialnych na dezaktualizację ich wartości w czasie, np. na skutek postępu w dziedzinie B+R czy działań konkurencji. Kapitał intelektualny wpływa na zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania, a zwłaszcza na możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej. Dzieje się tak dlatego, iż kapitał ten, a szczególnie wiedza, są trudne do zidentyfikowania przez rywali, przez co niełatwe do imitacji. Jednym ze strategicznych celów, o szczególnym znaczeniu dla współczesnego przedsiębiorstwa, jest budowanie kapitału intelektualnego w interakcjach z klientami (Rokita 2005, s. 106). Tworzenie relacji z klientem W warunkach gospodarki opartej na wiedzy, zgodnie z nowym paradygmatem zarządzania P. Druckera (Drucker 2010, s. 11 i dalsze), zarządzanie firmą XXI w. musi być skierowane na zewnątrz firmy (ang. outward directed management) przez definiowanie celów w kontekście potrzeb rynku i klienta, a nie samej firmy.1 1 − − Nowy paradygmat zarządzania obejmuje także następujące stwierdzenia: istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji tego samego biznesu; niezbędnym jest stosowanie mieszanych (hybrydowych) struktur organizacyjnych; Budowanie relacji z klientem w warunkach… 141 W literaturze przedmiotu coraz częściej pojawia się stwierdzenie, że przyszłość konkurencji wiąże się całkowicie z nowym podejściem do tworzenia wartości, opartym na współtworzeniu wartości przez klientów firmy (Prahalad, Ramaswamy 2005, s. 23-24). Istota klienta, jako współtwórcy wartości przedsiębiorstwa, wiąże się z odejściem od oddzielenia funkcji i zarządzania produkcją od funkcji konsumpcji oraz traktowania rynku, jako forum wymiany wartości między firmą i klientem. Ta ścisła współpraca pomiędzy klientami i przedsiębiorstwem musi być oparta na zaangażowaniu obu stron w budowie wartości, a wartość przedsiębiorstwa będzie rosła wraz ze wzrostem doświadczeń współtworzenia (tabela 1). − − − − − istnieje wiele różnych sposobów zarządzania ludźmi, z których żaden nie jest uniwersalnie najlepszy; technologie, rynki i zastosowania nie są już ograniczone do danej dziedziny gospodarki, ale się wzajemnie łączą i przenikają; zakończyła się era zarządzania "nakazowo-kontrolnego" (command and control) wyznaczonego ramami formalnych podległości, a w zamian pojawiła się potrzeba redefinicji zarządzania jako zarządzania partnerskiego obejmującego cały proces biznesowy i wykraczającego poza ramy firmy; globalny charakter gospodarki zmienił definicje firmy międzynarodowej poprzez drastyczne obniżenie znaczenia czynnika geograficzno-narodowego ulokowania firmy; domeną procesu zarządzania nie jest już tylko firma, gdyż współczesny menedżer musi być również przedsiębiorcą obserwującym z równym zainteresowaniem otoczenie firmy, jak i samą firmę; 142 Katarzyna Żak Tabela 1. Przekształcenie procesu tworzenia wartości Wyszczególnienie Pogląd na wartość Rola firmy Rola Konsumenta Pogląd na tworzenie Tworzenie wartości koncentrujące się na firmie i produkcie Wartość kojarzy się z ofertą firmy. Przestrzeń konkurencyjna jest nastawiona na wyroby i usługi firmy. Definiowanie i tworzenie wartości. Pasywny popyt na produkty o rozwiązania definiowane przez firmę. Firma tworzy wartość; konsumenci mogą wybierać spośród różnorodnych ofert firmy. Współtworzenie wartości indywidualne i skupione na doświadczeniu Wartość kojarzy się z doświadczeniami; wyroby i usługi ułatwiają doświadczenia indywidualne i za pośrednictwem wspólnoty; przestrzeń konkurencyjna jest nastawiona na doświadczenia konsumentów. Włączenie indywidualnych konsumentów do definiowania i współtworzenia wyjątkowej wartości. Konsument aktywnie uczestniczy w poszukiwaniu, tworzeniu i pozyskiwaniu wartości przez firmę. Konsument współtworzy wartość wraz z firmą i innymi konsumentami. Źródło: Prahalad, Ramaswamy (2005). Nowe spojrzenie na związek przedsiębiorstwo – klient (model relacyjny) oznacza pojawienie się koncepcji zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firmy zależna jest od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Zgodnie z modelem relacyjnym istotą zarządzania jest sztuka zdobywania, utrzymywania i rozwijania relacji z klientem, dawanie i komunikowanie mu wartości, które mają dla niego największe znaczenie (Otto 2004, s. 7-8; Rydel, Ronkowski 1995). Model relacyjny powoduje, iż na wartość tworzoną przez klienta dla przedsiębiorstwa można spojrzeć w dwojaki sposób. W wąskim znaczeniu wartość klienta ograniczana jest do rentowności transakcji Budowanie relacji z klientem w warunkach… 143 lub rentowności w cyklu życia klienta w firmie. Jednak współcześnie coraz częściej wymagane jest szersze spojrzenie na klienta – z perspektywy wszystkich strumieni kreowanych przez niego do firmy oraz dążenie do wyceny tych strumieni. W takim znaczeniu do strumieni wartości wnoszonych przez klienta należy zaliczyć: pieniądze, dobra, czynności, czas, informację, status, uczucia i emocje oraz przyciągnięcie nowych klientów (Dobiegała-Korona 2006). Natomiast kreowanie wartości dla klienta wykracza daleko poza tradycyjną koncepcję tzw. „4P”. Kompleksowe podejście do tworzenia wartości dla klienta obejmuje więc wartość: funkcji, formy, czasu, miejsca, posiadania, komunikacji, edukacji i doświadczenia (Dobiegała-Korona, Doligalski 2010, s. 26-27). Technologie informacyjno-komunikacyjne jako katalizator relacji z klientem Technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT), szczególnie Internet, radykalnie zmieniły sposób prowadzenia wszelkiego rodzaju działalności gospodarczej przez współczesne społeczeństwa. Do niedawna konsumenci postrzegani byli jako pasywny przedmiot stymulowania popytu na produkty oferowane przez firmę. Zgodnie z nowym paradygmatem, klienci współtworząc wartość mają zapewnić firmie dostęp do informacji o swoich preferencjach, problemach i doświadczeniach, a także przejmować współodpowiedzialność za kreowanie wartości dla klienta. Nowe rozwiązania ICT ze względu na oferowaną wszechstronność przekazu znajdują coraz szersze zastosowanie w tworzeniu i wzmacnianiu więzi z klientami. Należy jednak zdawać sobie spra- 144 Katarzyna Żak wę, że wprowadzenie komunikacji elektronicznej wymaga zasadniczej rekonstrukcji funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, nie tylko obszaru marketingu. Firma, która chce wykorzystać w pełni potencjał korzyści wynikających z zastosowania komunikacji elektronicznej powinna oprzeć na niej wszystkie aspekty swojej działalności, od strategii funkcjonowania i struktury organizacyjnej poczynając, a na procesach i systemach kończąc. Oznacza to, że w przedsiębiorstwie, które przyjmuje logikę funkcjonowania w sieci, zasadniczą rolę odgrywają powiązania o charakterze poziomym. Ponadto, nowy model komunikacji zwraca się w stronę nabywcy indywidualnego, w związku z czym traci na znaczeniu pojęcie klasycznej grupy docelowej, wyodrębnionej na podstawie tradycyjnie określonych kryteriów (segment rynku) (Windham, Orton 2001, s. 70-76). Przedsiębiorstwa świadome korzyści wynikających ze stosowania komunikacji elektronicznej, za jej pośrednictwem ułatwiają sobie proces konsumpcji, identyfikacji potrzeb, przyzwyczajeń i zwyczajów odbiorców, wyszukiwanie rozwiązań, zakup produktów i usług, odpowiadanie na pytania i rozwiązywanie problemów. Szerokie wykorzystanie rozwiązań ICT pozwala tworzyć dostawcom system powiązań z klientami funkcjonujący w przestrzeni globalnej w czasie rzeczywistym. Partnerzy mogą więc komunikować się w sposób praktycznie permanentny, nie ponosząc przy tym znaczących kosztów. Komunikacja elektroniczna umożliwia kształtowanie, rozwój i pielęgnowanie relacji o bardzo złożonym charakterze oraz jednoczesną obsługę wielu relacji z klientami funkcjonującymi w ramach różnych powiązań. Należy także zwrócić uwagę na możliwość wzajemnego przenikania się sieci komunikacyjnych uczestników relacji. Zwiększa to w znacznym stopniu elastyczność funkcjonowania podmiotów gospodarczych i pozwala im bardzo szybko dostosowy- Budowanie relacji z klientem w warunkach… 145 wać się do wszelkich zmian zachodzących na rynku. W takiej sytuacji ma miejsce znaczne przybliżenie klienta do firmy, a wręcz klient staje się jednym z zasadniczych jej elementów. Diagnoza i prognoza wykorzystania ICT w kreowaniu relacji z klientem w Polsce Ilustracją dokonujących się zmian w relacjach przedsiębiorstw z klientami, z wykorzystaniem technologii informacyjno-komunikacyjnych, jest analiza i ocena wybranych danych zamieszczonych w raportach: Forrester Research „European Online Retail Forecast: 2011 to 2016” oraz „Raport interaktywnie.com – e-commerce 2012” (Raport Forrester Research, 2011-2016; Raport interaktywnie.com 2012). Według szacunków, sprzedaż online w 2012 r. będzie stanowić w Polsce ok. 3,8% całości przychodów ze sprzedaży detalicznej – nie jest to wiele (wykres 1). Wśród gospodarek europejskich wiodącą rolę pod tym względem odgrywają: Wlk. Brytania (12%), Niemcy (9%), Szwajcaria (8,7%), Norwegia (8,1%), Dania (8%) i Francja (7,3%). Statystyczny Europejczyk wydał w 2011 r. na zakupy w sieci średnio 1221 Euro i kupił 25 produktów. Pod względem wydatków przypadających na jednego mieszkańca na pierwszym miejscu znaleźli się Duńczycy, przed Norwegami, Brytyjczykami i Hiszpanami. Polacy, z kwotą 458 Euro, znaleźli się na ostatnim miejscu zestawienia. Jeśli chodzi o liczbę produktów, najwięcej kupili Brytyjczycy (39 produktów) a najmniej – Polacy (15 produktów). 146 Katarzyna Żak Wykres 1. Wartość wydatków w sieci w wybranych krajach w 2011, (mld euro) mld Euro 59,42 60 45,07 50 38,66 40 30 20 5,21 4,88 4,51 10 0 Wlk. Brytania Niemcy Francja Dania Norwegia Polska Źródło: opracowanie własne na podstawie Raport Forrester Research (2012). Według Raportu Forrester Research „European Online Retail Forecast: 2011 to 2016” polski rynek e-handlu jest jednym z najszybciej rozwijających się rynków w Europie – w 2011 r. wzrósł o około 32% i wyniósł blisko 18 mld zł (wykres 2). Przewiduje się, że w 2012 r. nastąpi wzrost o kolejne 24% przy średnim tempie wzrostu dla Europy wynoszącym 16,1%. Przyczyny tak dynamicznego wzrostu należy upatrywać w tym, iż przez wiele lat Polska była poza głównym nurtem, w którym kształtował się model handlu za pośrednictwem Internetu. Ma to także swoje źródło w upowszechnieniu dostępu do Internetu, a także dynamicznym wzrostem liczby sklepów internetowych – około 14 tyś. w roku 2012 co stanowi wzrost o blisko 100 % w stosunku do 2009 r. W ujęciu geograficznym najdynamiczniej rozwijają się e-sklepy w województwach: mazowieckim – blisko 22% ogółem zarejestro- Budowanie relacji z klientem w warunkach… 147 wanych e-sklepów w Polsce, śląskie (13,3%) oraz dolnośląskie (8,9%). Najsłabiej pod tym względem prezentują się województwa: warmińsko-mazurskie (1,6%), świętokrzyskie (1,0%) oraz opolskie (1,0%). Wykres 2. Wartość rynku e-commerce w Polsce 2001-2011 (mld PLN) 7,5 2011 8,1 5,3 2009 6,5 4,5 2008 3,5 2007 ro k 10 9,5 6 2010 4,6 2 2006 3 1,3 2005 1,8 0,92 2004 0,98 0,33 0,41 2003 0,18 0,15 2002 2001 0,06 0,05 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 mld PLN sklepy aukcje Źródło: opracowanie własne na podstawie Raport Forrester Research (2012). Według danych zawartych w „Raporcie interaktywnie.com – e-commerce 2012” prawie połowa Polaków w najmłodszych grupach wiekowych robi zakupy w Internecie (wykres 3). 148 Katarzyna Żak Wykres 3. Odsetek e-klientów wg grup wiekowych Polsce 2011 49,2 49,7 50 45 36,7 40 35 30 (%) 25 18,5 20 9,3 15 10 2,8 5 0 16-24 lata 25-34 lata Źródło: opracowanie – e-commerce (2012). własne 35-44 lata na 45-54 lata podstawie 55-64 lata Raport 65-… lat interaktywnie.com Abstrahując od wieku, najważniejszym czynnikiem dla polskiego klienta, skłaniającym go do zakupów w sieci jest cena. Dopiero w dalszej kolejności wskazywane są takie kwestie jak: bezpieczeństwo, gwarancja zwrotu pieniędzy czy wiarygodność oferty. Nie różnimy się znacząco pod tym względem od bardziej zaawansowanych internetowo społeczeństw – Niemców, Brytyjczyków czy Francuzów. Niemniej warto zauważyć, że społeczeństwa Europy Zachodniej szczególną wagę przywiązują do bezpieczeństwa, nawet większą niż do ceny. To co wyróżnia polskiego klienta to także przywiązywanie szczególnej uwagi do gwarancji zwrotu pieniędzy. Czynnik ten należy wiązać z budowaniem wzajemnego zaufania. Klienci zwracają uwagę na profesjonalny wygląd strony internetowej, właściwe opisy produktów, regulamin oraz opinie zamieszczane przez innych klien- Budowanie relacji z klientem w warunkach… 149 tów. Sukces mogą więc osiągnąć te firmy, które potrafią sprostać wymaganiom klienta we wszystkich tych aspektach. Analizując dane zawarte w różnych dostępnych badaniach, dotyczących rozwoju handlu elektronicznego, należy także zwrócić uwagę na fakt, że polski e-klient raz przekonawszy się do zakupów w Internecie często ponownie korzysta z tej możliwości. Pod tym względem polscy e-klienci zachowują się podobnie, jak w krajach, będących czołówką w budowaniu relacji przedsiębiorstwo – klient za pomocą ICT (wykres 4). Wykres 4. Odsetek klientów kupujących w sieci przynajmniej raz w tygodniu 2011 (%) 38 40 35 31 35 28 30 22 25 20 15 10 5 0 Wielka Brytania Niemcy Polska Hiszpania Francja Źródło: opracowanie własne na podstawie Raport interaktywnie.com – e-commerce (2012). 150 Katarzyna Żak Biorąc pod uwagę preferencje kobiet i mężczyzn robiących zakupy w sieci, należy stwierdzić, że są one różne. Dla panów jakość ma wyraźnie większe znaczenie, natomiast panie zwracają uwagę przede wszystkim na oszczędności oraz przyjemne spędzenie czasu (wykres 5). Wykres 5. Korzyści z e-zakupów wg grup płci w Polsce 2011, (%) 11 przyjemne spędzenie czasu 18 23 oszczędzanie czasu 16 35 oszczędzanie pieniędzy 42 20 najwyższa jakość 13 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 (%) kobiety mężczyźni Źródło: opracowanie własne na podstawie Raport interaktywnie.com – e-commerce (2012). Coraz więcej przedsiębiorstw, nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie upatruje swojej szansy w dynamicznie rozwijającym się rynku e-handlu. Szacunkowe dane wskazują, że w 2012 r. światowym liderem w sprzedaży online, w relacjach B2C pozostanie Ameryka Północna z udziałem 33,4%, na drugiej pozycji plasują się regiony Azji i Pacyfiku (na czele z Chinami). Kolejne miejsca zajmują Budowanie relacji z klientem w warunkach… 151 Europa, która stanowi 30,2% wartości światowego e-handlu – jednak w kolejnych latach jej udział będzie się zmniejszał (wykres 6). Według prognoz na lata 2013-2016 kraje Azji Wsch. i Pacyfiku rozwijać się będą w tak szybkim tempie, że w kolejnych latach to one powinny przyjąć pozycję lidera w globalnym e-commerce. Natomiast takie rynki jak USA, Wielka Brytania, czy Japonia zdecydowanie zwolnią, ale nadal będą notować dwucyfrowy wzrost w granicach 10-15%. Wykres 6. Prognozowany udział w sprzedaży e-comerce na świecie w 2012 i 2016 r 60 /%/ 2012 r. 2016 r. 41,4 40 33,4 28,1 31,1 26,2 21,9 20 4 3,2 3,4 3,2 1,9 2,3 0 Ameryka Pn. Azja i Pacyfik Europa Zach. Europa Wsch. Ameryka Pd. Bliski Wschód i Afryka Źródło: opracowanie własne na podstawie na podstawie (Raport Forrester Research 2012) Jest rzeczą oczywistą, że przed innymi wyzwaniami stoją nowe, zwykle małe podmioty e-commerce, niejednokrotnie powstałe z przekształcenia portali aukcyjnych, a zupełnie przed innymi biznesy dojrzałe, o jasno zdefiniowanych potrzebach i celach, które dys- 152 Katarzyna Żak ponują ugruntowanymi sukcesami także w sprzedaży tradycyjnej. Niemniej do najistotniejszych aspektów, które przedsiębiorcy działający z wykorzystaniem rozwiązań ICT muszą wziąć pod uwagę należy zaliczyć: wysoki poziom obsługi klienta, spójna strategia sprzedażowo-marketingowa, stabilne rozwiązania magazynowo-logistyczne, odpowiednia szerokość asortymentu oraz systemy rekomendacji produktów. Zakończenie Możliwości jakie wiążą się z nowym sposobem tworzenia i dostarczania wartości, za pomocą komunikacji elektronicznej, pociągają za sobą korzyści i zagrożenia zarówno dla firm, jak i konsumentów. Niepokojący może być kontekst ogólnospołeczny dokonujących się przemian. Najczęściej globalizację relacji sieci z klientem opisuje się z punktu widzenia gospodarek wysokorozwiniętych. Powszechną praktyką stało się widzenie nowych technologii informacyjnokomunikacyjnych i ich zastosowań jako akceleratora przemian społecznych. Jednak w wielu obszarach działalności społecznej, gospodarczej i politycznej technologie informacyjno-komunikacyjne powodują marginalizację tych, którzy mają do nich ograniczony dostęp, nie mają go wcale lub nie potrafią z niego korzystać (OECD 2001). Syntetyczne zestawienie najważniejszych mankamentów wynikających z stosowania ICT w relacjach przedsiębiorstwo-klient przedstawia tabela 2. Budowanie relacji z klientem w warunkach… 153 Tabela 2 Główne wady zastosowania ICT w relacjach przedsiębiorstwa z klientami Podmiot relacji Przedsiębiorstwo Klient Wady wysokie koszty dostarczania towaru do klienta, brak efektywnego i rozbudowanego systemu spedycyjnego i dostawczego, brak efektywnej obsługi płatności kartami kredytowymi, wypierają inne kanały komunikacji, rozproszenie wiedzy w pojedynczych skrzynkach mailowych, powstają więc wyspy wiedzy, a nie spójny system zarządzania wiedzą. problemy w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa płatności przez sieć, niepewność, co do rzetelności sprzedawcy, brak możliwości wypróbowania towaru, często brak fizycznej możliwości skonsultowania wątpliwości klienta, nadmierne wykorzystywanie komunikacji elektronicznej/ nadużywaniu i zasypywaniu odbiorców, często zbędnymi komunikatami/, indywidualizacja życia społecznego, zjawisko podziału cyfrowego. Źródło: opracowanie własne na podstawie Windham, Orton (2001, s.70 -76; Wróbel (2011). Building a Relationship With a Client in a Knowledge-based Economy Keywords: knowledge-based economy, the customer value, relationships with customers, e-commerce Abstract: Determinant of the development of businesses and entire societies are changes associated with the creation of the so-called knowledge-based economy. Apart from this name, there are new terms, such as: digital econ- 154 Katarzyna Żak omy, new economy, network economy, which include the right to radical changes in the way of creating strategies and building competitive advantage. In modern enterprises intellectual capital is essential in the pursuit of success in the market. One of its components is the capital market, which puts the spotlight business relationship with the customer. Building and maintaining relationships with clients has now become one of the priorities of the company, which has an important impact on the process of creating value for the company and its customers. Creating and delivering value to the relationship is not one-sided (B2B or B2C), but the relationship based on the system of "consumer – the company – the consumer" (C2B2C). A huge role in the new concept of creating and delivering value plays a constant process of communicating in a "consumer – the company – the consumer," supported by modern information and communication technologies (ICT). The purpose of this chapter is to present issues concerning the development of relations company – a client of the use of ICT in the context of the growth of the company and the customer. Illustration of the considerations presents some aspects of e-commerce development in Europe and the world. redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 8 Anna Lenart Współtworzenie wartości z klientem jako nowy kierunek rozwoju marketingu Wprowadzenie Polskie przedsiębiorstwa od 2008 r. (przedsiębiorstwa na świecie od 2007 r.) funkcjonują w warunkach kryzysu – spodziewając się kolejnych jego oznak, np. spadku popytu na wytwarzane dobra czy usługi, ograniczają koszty, m.in. zmniejszając nakłady inwestycyjne w środki trwałe oraz inwestycje w kapitał ludzki (spadki płac, spadek zatrudnienia). Szukają także nowych rozwiązań, które z jednej strony pozwolą zmniejszyć wydatki, z drugiej przyczynią się do wzrostu produktywności. Rozwój technologii, coraz szerszy dostęp do Internetu i nowoczesnych urządzeń, które stają się nośnikami informacji (smartfony, tablety, notebooki), powstanie i rozwój mediów społecznościowych, wpływają na cały szereg decyzji marketingowych podejmowanych przez przedsiębiorstwa. Rewolucja technologiczna nie jest jednak 156 Anna Lenart jedynym czynnikiem generującym zmiany w ramach ich działalności marketingowej. Na świecie zmienia się również podejście do klienta. Rola marketingu i współtworzenie wartości z klientem Według klasyka szkoły zarządzania marketingiem – Philipa Kotlera ”(…) kluczem do sukcesu przedsiębiorstw jest znajomość potrzeb ich klientów i zaspokajanie ich. Marketing zaś jest funkcją przedsiębiorstwa odpowiedzialną za wybór klienta, do którego należy dotrzeć oraz najlepszego sposobu zaspokojenia jego potrzeb i pragnień w sposób konkurencyjny i zyskowny” (Kotler 1999, s. 28). W powyższej definicji marketing jest jedynie jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Kluczowy jest klient i jego potrzeby – znajduje się on w centrum zainteresowań przedsiębiorstwa. Z kolei aktualna, czwarta już definicja marketingu stworzona przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu mówi, że: marketing jest działalnością, zbiorem instytucji i procesów zmierzających do tworzenia, komunikowania, dostarczania i wymiany ofert postrzeganych jako wartościowe przez nabywców, klientów, partnerów i całe społeczeństwo1. Istotnym elementem definicji staje się wartość w kontekście wymiany ofert. Problematyka wartości w marketingu nie jest tematem nowym – pojawił się on wraz z rozwojem marketingu usług w latach 70-tych XX w (Mazur 2010, s. 22). Znaczenie zyskały wówczas terminy takie jak wartość dla nabywców i zarządzanie relacjami. 1 Definicja podana za: Mazur (2010, s. 29); w oryginale definicja brzmi: “Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large”. Współtworzenie wartości z klientem jako nowy kierunek… 157 Początek XXI w. to zdecydowany wzrost poziomu zorientowania rynkowego wszystkich komórek w przedsiębiorstwie oraz bardzo szybki rozwój technologii i coraz większe zastosowanie ich w marketingu. Początek XXI w., to także radykalna zmiana podejścia do samego klienta. Od około 10 lat istotne jest więc nie tylko dopasowanie oferty do jego potrzeb, ale kluczowy jest każdy element procesu sprzedażowego – tworzenie, komunikacja, dostarczanie i wymiana ofert. W dobie rewolucji technologicznej, rozwoju Internetu i tym samym lepszego dostępu do informacji klient przestaje być biernym odbiorcą produktu czy usługi, ale chce mieć wpływ na proces tworzenia i wszystkie elementy serwisu. Przedsiębiorstwa, zdając sobie sprawę z konieczności zmiany podejścia do klienta, coraz częściej akceptują stosunki partnerskie licząc na wymierne korzyści ekonomiczne – wzrost sprzedaży, oszczędności, itd. To nie firma stara się zadowolić klienta, lecz wspólnie z klientem dąży ona do wypracowania wartości. Oferowany produkt może być jeden, ale różni klienci mogą budować różne doświadczenia w oparciu o jego użytkowanie, ciągły dialog oraz wspólne definiowanie i rozwiązywanie problemów. W 2004 r., wychodząc naprzeciw zmieniającym się uwarunkowaniom rynkowym, S.L. Vargo i R.F. Lusch opracowali założenia dotyczące nowej koncepcji (nowego paradygmatu) marketingu – Service Dominant Logic (SDL) (Vargo, Lush 2004). Dotychczasowe podejście skoncentrowane na rzeczach ogranicza marketing do wytwarzania i dystrybucji. SDL traktuje marketing jako ciąg procesów ekonomicznych i społecznych zmierzających do zaproponowania nabywcom najlepszej propozycji wartości. Pojęcie wymiany niesłusznie kojarzy się z pozyskiwaniem przedmiotów materialnych. Faktycznie wymiana dotyczy wiedzy, umiejętności (ang. operant 158 Anna Lenart resources), które są zakumulowane w rzeczach i usługach. Rzeczy lub usługi są nabywane z uwagi na pewne świadczenia wynikające z ich nabycia (ich użyteczności). Każdy przedmiot zakupu świadczy nabywcy usługi, rozumiane jako zastosowanie wyspecjalizowanych kompetencji (wiedzy, umiejętności) w procesach produkcyjnych czy usługowych. Przedmiotami zakupu są zawsze pewne świadczenia, czyli usługi niezależnie od postaci samego produktu. SDL przesuwa zatem punkt ciężkości z prostej wymiany (produkt/usługa za pieniądze) w kierunku współtworzenia wartości z klientem i wartości użytkowej zakupionego produktu/usługi. Nacisk jest zatem położony na proces robienia czegoś dla i z innym podmiotem w celu tworzenia wartości. Usługa stanowi wspólny mianownik wszystkich procesów wymiany, a towary stają się jedynie nośnikami do świadczenia usług. Główne założenia koncepcji, to: Podstawowym przedmiotem wymiany jest wyspecjalizowana wiedza i umiejętności. Istotę wymiany maskuje jej pośredni charakter. "Rzeczy” są jedynie instrumentami wymiany, a nie jej przedmiotami. Wiedza jest podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej. Każda ekonomia jest ekonomią usług. Klient jest zawsze współproducentem. Dostawcy mogą jedynie przedstawiać propozycje wartości. Ujęcie usługowe jest zorientowane na nabywców i służy budowaniu relacji. Współtworzenie wartości z klientem jako nowy kierunek… 159 Organizacje istnieją po to, aby integrować i przekształcać wąsko wyspecjalizowane kompetencje w kompleksowe usługi, na które występuje popyt na rynku2. Według modelu SDL usługa staje się bardziej perspektywą na tworzenie wartości, a nie kategorią oferty rynkowej. Zmienia się też rola klienta – od konsumenta do prosumenta skutecznie biorącego udział w procesie tworzenia wartości. Organizacje powinny zatem dążyć do podjęcia wyzwania i współtworzenia wartości z klientem, jeśli chcą wykorzystać w pełni swój potencjał strategiczny. Od momentu pojawienia się nowej koncepcji opublikowano wiele artykułów analizujących jaki wpływ koncepcja SDL może mieć na zmianę podejścia przedsiębiorstwa do klienta. Analizowano m.in. jaka jest rola wartości wyznawanych przez firmę w kreowaniu wartości dla klienta i dla postrzegania marki oraz jak powyższe wartości należy komunikować, aby były one kojarzone z daną firmą na przykładzie IKEA (Edvardsson, Enquist, Hay 2006), badano wpływ doświadczeń klientów na sposób projektowania usługi (Zehrer 2009). Ponadto analizowano sposób budowania doświadczenia klientów (Heinonen i inni 2010), w jaki sposób tworzona jest wartość i co to w ogóle jest wartość (Babin 2010). Badano także wpływ czynników zewnętrznych na kształtowanie doświadczeń klientów w momencie korzystania przez nich z transportu publicznego (Pareigis i inni 2011). Pomimo upływu blisko10 lat od momentu opublikowania założeń koncepcji, ciągle brakuje badań ilościowych dotyczących kwestii współtworzenia wartości. Jest tutaj oczywiście kilka wyjątków, np. badanie osób podróżujących komunikacją miejską w Singapurze 2 Ostatnia przesłanka została dodana przez autorów w okresie późniejszym (Vargo, Lush 2008, s. 1-10). 160 Anna Lenart (Edvardsson i inni 2011) czy też wpływ wyspecjalizowanej wiedzy pracowników (ang. operant resources) na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa (Melancon i inni 2010). Jedną z nielicznych prób przeprowadzenia badań ilościowych w ramach koncepcji SDL było badanie P. Reay’a i H.R. Seddighi (2012, s. 259-275) z Uniwersytetu w Sunderland. Zbadali oni występowanie zjawiska współtworzenia wartości w przedsiębiorstwach działających w północnozachodnim obszarze Wielkiej Brytanii. Stworzyli także charakterystykę przedsiębiorstwa stawiającego na innowacyjność w oparciu o proces współtworzenia wartości z klientem. Przeprowadzona przez nich analiza literatury wykazała m.in., że współtworzenie wartości jest związane z innowacyjnością przedsiębiorstwa, a innowacyjność zależy od jego wielkości. Im większe przedsiębiorstwo tym bardziej otwarte na klienta i informacje od niego płynące. Po analizie stworzono kwestionariusz, i wysłano go do 250 największych firm działających w regionie północnozachodnim w Anglii (wzięto pod uwagę wielkość rocznych obrotów). Badanie dotyczyło firm wyszczególnionych w rankingu największych firm opublikowanym przez Wyższą Szkołę Biznesu w Durham. Badanie pokazało m.in.: w jakim stopniu klienci największych przedsiębiorstw są zaangażowani w działalność przedsiębiorstwa (jak korzystają z nowoczesnych kanałów komunikacyjnych stworzonych przez te przedsiębiorstwa), jaka jest przeciętna ilość kanałów komunikacji wykorzystywanych przez dane przedsiębiorstwo, Współtworzenie wartości z klientem jako nowy kierunek… 161 czy badane przedsiębiorstwa planują zmieniać/udoskonalać swoje kanały komunikacyjne pod kątem możliwych interakcji z klientami, jaka jest przeciętna ilość pomysłów płynących od klientów wykorzystanych przez dane przedsiębiorstwo, oceniono także w jakim stopniu dane przedsiębiorstwo współtworzy wartość z klientem. W tym samym czasie, co Vargo and Lusch, C. Hammel, K. Conner, C.K. Prahalad, S.D. Hunt stworzyli teorię przewagi konkurencyjnej. O przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa decydować mogą jego zasoby niematerialne, m.in. wiedza pracowników. Marketing zaś, to ciągły proces uczenia się, doskonalenia zasobów niematerialnych zmierzających do poprawienia propozycji wartości dla nabywcy. W ten sposób marketing staje się centralnym punktem zarządzania strategicznego integrującym inne funkcje i wszystkich pracowników. Według Prahalada w XXI w. konsumenci paradoksalnie mają możliwości dokonywania wielu wyborów, które zapewniają im mniejszą satysfakcję, a menedżerowie mają możliwość podejmowania częściej decyzji strategicznych, które przyczyniają się do wypracowania mniejszej wartości. Obecnie, po blisko 100 latach tworzenia wartości przez przedsiębiorstwo, wartość jest współtworzona z klientem. Podstawą wartości są doświadczenia budowane w ramach procesu współtworzenia. Kluczowym ogniwem jest zaś jednostka i jej doświadczenia. Ciągle istnieją bariery geograficzne, które ograniczają przepływ informacji, jednak granice te stopniowo się zmniejszają zmieniając zasady funkcjonowania przedsiębiorstw i wpływając na ich konkurencyjność. Konsumenci w procesie uczenia coraz bardziej podejmują świadome decyzje, korzystając zaś z Internetu dzielą się 162 Anna Lenart opiniami nie tylko z producentami kupowanych dóbr, ale też z innymi użytkownikami. Zmieniająca się rola konsumenta powoduje, że przedsiębiorstwa nie mogą już dłużej podejmować autonomicznych decyzji projektując produkty czy usługi, zmieniając linie produkcyjne, wysyłając komunikaty marketingowe czy zarządzając kanałami sprzedaży. Teraz klienci chcą i mają realny wpływ na każdy element działalności przedsiębiorstwa. Klienci chcą wchodzić w interakcje z przedsiębiorstwami i współtworzyć wartość z daną firmą. Doświadczenie w zakresie jej współtworzenia stanowi podstawę wartości dla indywidualnego konsumenta. Pięć działań składających się na współtworzenie wartości według Prahalada (2004) to: zaangażowanie klienta, samoobsługa, obsługa klienta, rozwiązywanie problemów, współprojektowanie (ang. co-design). Prahalad i Ramaswamy (2004) opracowali też wspólnie model, który opisuje „bloki” interakcji pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem – DART (ang. dialog, access, risk, and transparency), czyli dialog, dostęp, ryzyko, dostęp do informacji. Menedżerowie wchodząc w proces współtworzenia wartości z klientem muszą odpowiedzieć sobie na szereg istotnych pytań m.in.: Głęboki dialog z klientem jest bardzo czasochłonny. Jak moja firma może wchodzić w intensywne interakcje z każdym klientem mając na uwadze także efektywność operacyjną? Współtworzenie wartości z klientem jako nowy kierunek… 163 Współtworzenie wartości pozwala na niespotykany wręcz stopień wkładu konsumentów w projektowanie produktu. Jak mam utrzymać wysokie standardy, jakość i kontrolę procesu projektowania? Dostęp do informacji pozwala klientom na interakcje z moją firmą w narzucający się sposób. Jak szeroki dostęp do łańcucha dostaw mogę zagwarantować klientom. Doświadczenie jednostek jest kluczowe. Jak mam więc sobie radzić z opiniami, które odbiegają od wszystkich pozostałych? Otwarta dyskusja z klientami daje im kontrolę większą niż ryzyko z nią związane, nie nakłada natomiast na nich żadnych zobowiązań. Gdzie wyznaczyć linię akceptowalnego ryzyka i gdzie zaczynają się i kończą moje obowiązki? Współtworzenie wartości przesuwa firmę w stronę popytu generowanego przez jednostkę. Jak zatem prognozować popyt w tak nieprzewidywalnych warunkach? Wracając do modelu DART – poszczególne jego elementy (bloki) oznaczają: dialog – interakcja i równe zaangażowanie po obu stronach. Dialog to coś więcej niż słuchanie klientów. Dialog przekształca się w proces uczenia i komunikacji pomiędzy dwoma równorzędnymi partnerami, dostęp – dotyczy zarówno informacji, jak i narzędzi, ocena ryzyka – debata dotycząca możliwości ponoszenia ryzyka przez konsumentów ciągle trwa. Klienci współtworząc wartość mają jednak coraz szerszy dostęp także do informacji wpływających na ryzyko ponoszone przez firmę. Przedsiębiorstwa słuchając opinii swoich klientów mogą czerpać inspiracje do zmian cech 164 Anna Lenart produktów, modyfikować politykę cenową czy zmieniać kanały dystrybucji, dostęp do informacji – znika asymetria w dostępie do informacji. Konsumenci mają coraz szerszy dostęp do pełnej wiedzy na temat produktu, także jego wad. Pracując na modelu DART i łącząc poszczególne elementy w różne kombinacje, przedsiębiorstwa mogą tworzyć nowe, ważne dla obu stron możliwości. Ciekawym przykładem przedsiębiorstwa, które zdecydowało się na wejście w interakcję z klientami jest NIKE. Nike we współpracy z Google stworzyła (z okazji Mistrzostw Świata w Piłce nożnej w 2006 r.) serwis internetowy Joga.com, gdzie zachęcano internautów do zamieszczania filmów pokazujących ich umiejętności gry w piłkę. Powstająca społeczność mogła na bieżąco oceniać zamieszczane materiały. Internauci co miesiąc wybierali też zwycięzcę – autora najlepszego filmu. Nike postanowiła wykorzystać unikalną możliwość uczenia się od ponad miliona fanów zrzeszonych dzięki serwisowi. Angażowała się również równolegle w uliczne zawody piłkarskie, stworzyła też stronę łączącą profesjonalnych graczy z ich fanami. Video z Ronaldinho było odtwarzane ponad 32 000 000 razy. Za pomocą strony Nike można było także zaprojektować nowy model butów. Projekty brały udział w konkursie, gdzie społeczność internetowa decydowała o tym, czy dany model warto włączyć do produkcji. Nike stworzyła także narzędzia dla lokalnych zespołów grających w lidze profesjonalnej do współtworzenia butów do gry w piłkę nożną. Za pomocą powyższych inicjatyw Nike dotarła do fanów na całym świecie. Potrafiła zaangażować klientów, wykorzystać interakcje Współtworzenie wartości z klientem jako nowy kierunek… 165 z nimi oraz ich pomysły do zmian w produkcji, odkryła czego oczekują i w jaki sposób chcieliby to dostać. Nike słynie z otwartości także na inne grupy swoich klientów. W 2006 r. wdrożyła platformę Nike+, która była wynikiem współpracy z firmą Apple. Produkty Nike do biegania uzyskały dzięki tej współpracy nową, innowacyjną funkcjonalność – po raz pierwszy w buty wbudowano urządzenie do odtwarzania muzyki. Odnosząc się do modelu DART: Dialog – pomiędzy klientami (osobami uprawiającymi jogging) i Nike, pomiędzy biegaczami lubiącymi słuchać muzyki i Apple, pomiędzy biegaczami i ekspertami w zakresie biegania; Dostęp – poprzez iPodNano/urządzenie Sport Kit oraz stronę Nike+; Dostęp do informacji – poprzez Nike+ firma oferuje swoim klientom dostęp do informacji na temat biegania, tras, treningu, możliwości porównywania rezultatów. Czerpie też na bieżąco wiedzę od użytkowników serwisu; Ryzyko-zwrot – Nike oferuje możliwość uniknięcia kontuzji dzięki szerokiej informacji nt zasad wykonywania poprawnego treningu. Dla Nike ryzyko utraty klientów jest ograniczone ze względu na częste interakcje, w jakie wchodzą w wyniku zaangażowania w ramach portalu Nike+. Zakończenie Dzięki coraz lepszemu dostępowi do nowoczesnych urządzeń i Internetu nowoczesny klient bardziej angażuje się w kontakty z przedsiębiorstwami oferującymi interesujące go produkty czy usługi. 166 Anna Lenart Z biernego konsumenta zmienia się w świadomego partnera, który stara się mieć wpływ na wszystkie elementy działalności przedsiębiorstwa. Słuchanie klientów to już nie możliwość, ale konieczność. Przedsiębiorstwa, które dostrzegają te zmiany i nie boją się interakcji – prekursorzy współtworzenia wartości z klientem, poprzez umiejętne zarządzanie relacjami są w stanie wypracować przewagę konkurencyjną i przekuć ją na wymierne korzyści. Większa grupa lojalnych klientów, to potencjalnie lepsze wyniki finansowe. Pomimo dotychczasowego braku badań rynku polskiego można się spodziewać, że zmiana podejścia do klienta i otwartości w zakresie współtworzenia z nim wartości będzie dotyczyła także polskich przedsiębiorstw. Co-creating Value With Customers as a New Direction for Marketing Keywords: co-creation, operant resources, value-in-use, consumer experience, consumption experience, service experience Abstract: This chapter aims to describe the new concepts of marketing co-creation of value with customers. It refers to the two theories – servicedominant (SD) logic and co-creating value with customers. The chapter provides an overview of the most interesting research on the above theory, and it presents the case study on Nike. redakcja naukowa Adam P. Balcerzak Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy Instytut Badań Gospodarczych Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu Toruń 2014 ISBN 978-83-937843-2-5 Rozdział 9 Zbigniew Bentyn Fotokod QR jako narzędzie komunikacji przedsiębiorstwa z klientem Wprowadzenie Upowszechnianie technologii informacyjnych umożliwia dostęp coraz większej grupy klientów do możliwości zastrzeżonych dotychczas dla zaawansowanych i profesjonalnych zastosowań. Popularyzowanie technik informatycznych ułatwiających przepływ informacji wskazuje na nowe potencjalne możliwości przedsiębiorstw chcących nawiązać i podtrzymywać relacje ze swoimi klientami. Informacje, które może otrzymać klient przedsiębiorstwa, pomagają mu w pełni zrealizować korzyści płynące z otrzymanego produktu lub usługi. Szczególnie w przypadku skomplikowanych produktów wiedza taka może w znacznym stopniu zwiększyć wartość relacji klient – przedsiębiorstwo (Storbacka, Lehtinen 2001, s. 47). Jest to szczególnie istotne w związku z dynamicznym rozwojem rynków elektronicznych, co wpłynęło na pojawienie się terminu e-CRM – elektroniczne zarządzanie relacjami z klientem. Przedsiębiorstwa są zmuszone 168 Zbigniew Bentyn inwestować w kanały elektroniczne łączące ich z klientami za pośrednictwem Internetu oraz wykorzystywać narzędzia ułatwiające taką komunikacje (Laskowska-Rutkowska 2002, s. 104). Jedną z technologii informatycznych znajdujących zastosowanie w automatycznej identyfikacji towarów jest fotokod QR. Znajdował on początkowo zastosowanie w operacjach logistycznych przedsiębiorstw. Dzięki nim przedsiębiorstwa budują systemy automatycznej identyfikacji, które obejmują procesy funkcjonowania magazynu, produkcji, sprzedaży, zamówień oraz obieg dokumentów papierowych (Kawa 2009). Ostatnio zauważalnie zwiększa się zainteresowanie tą technologią. Jednym z czynników umożliwiających aktywne wykorzystanie zalet fotokodów jest rosnące zainteresowanie smartfonami. Według ComScore już 32% dorosłych posiadaczy telefonów komórkowych w Anglii posiada właśnie smartfona (Williams 2011). Badania tej firmy wskazują, że w USA w czerwcu roku 2011 użyło skanera kodu ok. 14 mln osób. Stanowiło to 6,2% użytkowników smartfonów (Radwanick 2011). Zainteresowanie kodami takimi jak QR bierze się właśnie z możliwości, jakie daje klientom posiadanie czytnika fotokodu zawsze przy sobie. Telefon staje się dziś multimedialnym centrum, którego możliwości multiplikuje dostępność tego urządzenia do sieci Internetu. Fotokod QR Fotokody z założenia miały służyć ułatwieniu przekazywania określonej liczby znaków służących identyfikacji towarów. Kod QR (ang. Quick Response powstał, aby umożliwić szybkie przekazywanie treści czytnikom automatycznym. Ta funkcja jednak szybko Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 169 ujawniła swoje dodatkowe zastosowania. W badaniu przeprowadzonym online w lutym 2001 roku przez agencje MGH zajmującą się marketingiem i komunikacją na panelu Vision Critical Springboard America 415 posiadaczy smartfonów odpowiedziało na pytanie: do czego użyłaś/użyłeś kodu QR? Badani wskazali najpopularniejsze zastosowania kodu QR. Były nimi: otrzymanie promocyjnego kuponu oraz dodatkowych informacji związanych z produktem lub usługą. Pozostałe odpowiedzi pokazują także inne mniej popularne zastosowania kodu QR. Zawierają one dość istotne aspekty budowania relacji z klientami. Należy do nich: automatyczna rejestracja produktu, dostęp do materiałów video czy też interakcja poprzez media społecznościowe. Dość dużym zainteresowaniem cieszył się także ułatwiony dostęp do promocyjnego totalizatora organizowanego przez różne przedsiębiorstwa. Dzięki badaniu ujawniono fakt korzystania klientów z nowego sposobu komunikowania się z przedsiębiorstwem. Potencjał kryjący się w fotokodzie jest jednak dużo większy. Oprogramowanie zarówno odczytujące, jak i kodujące kody QR jest dostępne w postaci darmowych aplikacji internetowych. Umożliwia to wykorzystanie kodu natychmiast bez potrzeby ponoszenia kosztów oraz rejestracji koniecznej w innych systemach kodowania danych. Otwarta dla każdego forma korzystania z tego języka daje możliwość jego łatwego użycia przez wiele przedsiębiorstw i osób fizycznych na całym świecie. Pozwala to liczyć na jego rozwój, polegający na dodawaniu nowych zastosowań. 170 Zbigniew Bentyn Wykres 1. Wykorzystywanie kodu QR 0% 20% 40% Otrzymanie kuponu, rabatu lub specjalnej… 53% Dostęp do dodatkowych informacji 52% Uzyskanie dostepu do loterii 33% Zapisanie się w celu otrzymywania… 26% Dostęp do materiału video 24% Dokonanie zakupu 23% Wykorzystanie interaktywnych mediów… 23% Inne Nie wiem 60% 11% 2% Źródło: mghus.com/qr-code-survey-results, 02.2011. Fotokody dzięki swojej pojemności mogą pomieścić aż 4 296 znaków alfanumerycznych. Daje to wiele możliwości wszędzie tam, gdzie nadawcy komunikatu informacyjnego zależy na szybkim i niekłopotliwym przekazaniu określonych informacji. W przestrzeni sprzedażowej niezwykle trudno zatrzymać i zwrócić uwagę klienta na wystarczająco długi czas umożliwiający przeczytanie i przyswojenie sobie jakiejś informacji. Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 171 Tabela 1. Pojemność fotokodu QR Pojemność fotokodu QR Znaków numerycznych Alfanumerycznych Bajtów Znaków Kanji 7,089 4,296 2,953 1,817 Źródło: www.denso-wave.com/qrcode/qrfeature-e.html (18.08.2011). Na rysunku 1 przestawiono symboliczne przekształcenie informacji alfanumerycznych w symbole czytelne przez czytniki kodu. Fotokod powstał z myślą o przemysłowym zastosowaniu i jest odporny na wiele problemów związanych z tym etapem komunikacji. Dzięki swojej konstrukcji umożliwia przekazywanie danych nawet, gdy jego część jest nieczytelna, zabrudzona lub uszkodzona (qrcode.com 2012). Ponadto szybkość działania czytnika jest dużo większa od ręcznego wpisywania danych. Kod został zaprojektowany w ten sposób, iż jest czytelny w każdym możliwym ustawieniu – 360° wokół jego środka. Rysunek 1. Przedstawienie graficzne kodu QR Źródło: www.denso-wave.com/qrcode/qrfeature-e.html (18.08.2011). 172 Zbigniew Bentyn Kody takie jak QR dzięki powszechności smartfonów zapewniają szybkie przekazanie informacji, umożliwiają zapamiętanie w pamięci urządzenia i analizę w czasie późniejszym. Fotokody mogą zawierać także link do informacji o produkcie znajdującej się w sieci Internet. Dzięki temu klienci mają dostęp do wielu danych już z poziomu używanego przez nich smatrfonu (Gołembska 2010). W ten sposób technologia początkowo implementowana dla potrzeb kurierów i transportu znajduje szersze zastosowanie umożliwiające łączenie danych produktów z aktualizowanymi na bieżąco stronami internetowymi oraz całym szeregiem informacji wspierającym sprzedaż. Fotokod jako źródło informacji dla klienta W każdej z form reklamy wizualnej można umieścić kod umożliwiający odbiorcom komunikatu przekazanie i zapamiętanie określonych treści w multimedialnym telefonie. Dzięki temu nie muszą polegać oni na zawodnej pamięci osobistej i wyręczają ją udogodnieniami kryjącymi się w nowoczesnych telefonach. Komunikaty firmy umieszczane w: czasopismach, reklamach outdoor, wyposażenie przestrzeni sprzedażowej, ulotkach, opakowaniach produktów, stronach www, programach tv, dają potencjalne możliwości do wykorzystania tej nowej i wygodnej drogi komunikacji. Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 173 Badania comScore wskazują, które z wymienionych lokalizacji są najpopularniejsze pod względem skanowania kodu przez potencjalnego odbiorcę. Tabela 2. Miejsce zamieszczenia skanowanego kodu QR 14,452 % liczby skanów kodu QR 100.0 7,138 5,101 3,957 3,393 1,940 1,850 1,693 49.4 35.3 27.4 23.5 13.4 12.8 11.7 Ilość skanów kodu QR Cała populacja: Skanowanie kodu QR za pomocą telefonu komórkowego Drukowany magazyn lub gazeta Opakowanie produktu Strona internetowa (wyświetlona na monitorze) Plakat, ulotka, kiosk. Wizytówka lub informator Wystawa sklepowa Telewizja Źródło: Radwanick, comscore.com (12.08.2011). Z punktu widzenia producentów istotne jest zainteresowanie tą formą komunikacji w przypadku opakowań produktów. Umieszczanie na nich fotokodów umożliwia kontynuowanie kontaktu z klientem. Ułatwia rejestracje użytkownika produktu i zapoznanie się z ofertą producenta. Istotne jest, więc umieszczanie informacji kodowanych na opakowaniu tym bardziej, że do skanowania kodu dochodzi zazwyczaj w domu (58 przypadków). Wówczas to klienci mają możliwość zapoznania się z danym zakupem i poszukują o nim dodatkowych informacji. Najlepszym źródłem takich informacji powinna być strona producenta, do której link można łatwo zeskanować za pośrednictwem kodu QR. Interesujące jest także zachowanie klientów polegające na skanowaniu kodu danego produktu w miejscu sprzedaży produktów. W badaniu comScore aż 39,4% 174 Zbigniew Bentyn przypadków używania skanera kodu miało miejsce w sklepach. Znany i popularny kod kreskowy został już zaadaptowany przez posiadaczy smartfonów jako źródło informacji o produkcie. Aplikacje na telefon umożliwiają także porównywanie cen w różnych punktach sprzedaży dla danego wybranego produktu. Popularność zastosowania tego kodu skutkuje wykorzystaniem tej opcji praktycznie w każdym nabywanym produkcie. Dzięki temu pojawiła się na rynku istotna zmiana. Pozwala ona potencjalnemu klientowi na łatwe i szybkie kontrolowanie cen oferowanych przez przedsiębiorstwa konkurencyjne na rynku. Tabela 3. Wyniki badania miejsca pobytu w trakcie skanowania kodu QR Cała populacja: Skanowanie kodu QR za pomocą telefonu komórkowego W domu Sklep detaliczny Sklep spożywczy W pracy Na zewnątrz lub w transporcie publicznym W restauracji QR Code Audience (000) 14,452 of QR Code Audience** 100.0 8,382 5,688 3,546 2,844 1,827 1,095 58.0 39.4 24.5 19.7 12.6 7.6 Źródło: Radwanick, comscore.com (12.08.2011). Wzrost zainteresowania fotokodem Rozwój technologiczny i poszerzająca się edukacja klientów w tym zakresie może wpłynąć na strategie punktów dystrybucji produktów i usług. Popularyzacja kodu QR mogłaby w związku z jego większą pojemnością, wynikającą z innych rozwiązań technologicznych, umożliwić dodatkowe funkcje związane z przepływem i analizą in- Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 175 formacji. Według badań Mobio Technologies Inc. dotyczących wykorzystywania fotokodu QR w Ameryce Północnej zanotowano znaczący wzrost zainteresowania tą technologią (mobio.net 2011). W badaniu porównywano zachowania klientów w drugim kwartale lat 2010 i 2011. W efekcie zanotowano wzrost liczby klientów posiadających możliwość skanowania kodu QR. Wykres 2. Nowi aktywni użytkownicy kodu QR 1000% 871% 900% 800% 700% 600% 500% 400% 300% 200% 100% 100% 0% Q2 2010 Q2 2011 Źródło: www.mobio.net/reports/naked-facts-impulse/ (20.07.2011). W badanym okresie wzrost ten wynosił 871%. Tak znacząca zmiana jest prawdopodobnie związana z jednoczesnym zwiększeniem zainteresowania nowoczesnymi urządzeniami mogącymi pełnić funkcje czytników kodu, takimi jak smartfony i tablety. Rosnąca popularność tych urządzeń zachęca kolejnych użytkowników do 176 Zbigniew Bentyn aktywnego wykorzystywania ich możliwości. Integracja zdolności odczytywania kodu, mobilnego połączenia z Internetem oraz wygody interfejsu dotykowego w tych urządzeniach znakomicie ułatwia korzystanie z fotokodów i zmienia postrzeganie tej technologii z ciekawostki na pełnoprawne narzędzie komunikacji. Warto zauważyć, iż ten trend podnosi wymagania dla niezbędnej dla funkcjonowania tych urządzeń infrastruktury związanej przede wszystkim z szybkim i mobilnym dostępem do Internetu. Zauważono także zmiany w profilu demograficznym użytkowników. Dziś większość korzystających z fotokodu to grupa pozostająca w przedziale wiekowym 18-24 lat (31%). Grupa ta potroiła swoją objętość od badania z roku 2011. Świadczy to o akceptacji tej technologii przez grupę młodych użytkowników mających doświadczenie i kompetencje w używaniu nowych narzędzi informatycznych. Jeżeli grupa ta rośnie oznacza to, że zauważa zalety i akceptuje praktyczne zastosowanie fotokodów. Prawdopodobnie zadecyduje to o jeszcze większym zainteresowaniu użytkowników kodu QR w przyszłości. Najistotniejszą zmianę ukazują dane wskazujące na drastyczny wzrost ilości czynności skanowania kodu QR. Porównując drugi kwartał roku 2010 do 2011 wzrost ten wyniósł 9840%. Według badaczy tak znaczący wzrost został spowodowany przez przedsiębiorstwa, które wykorzystując fotokod w reklamach i innych formach komunikacji z klientem jednocześnie edukują masowo klientów. Dostępne posiadaczom smartfonów narzędzia komunikacji za pośrednictwem mediów społecznych pozwalają na szybkie poinformowanie bliskiego otoczenia klienta o atrakcyjnej ofercie związanej z odczytaniem kodu QR. W efekcie coraz większe grupy klientów uświadamiają sobie jak ciekawe i użyteczne narzędzie posiadają Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 177 w swoich telefonach. Tak drastyczny wzrost może wynikać właśnie z wykorzystania funkcji czytnika w już dawno posiadanych przez nich urządzeniach. Pokazuje on jednocześnie jak wiele zależy od uświadomienia klientów odnośnie możliwości urządzeń, które posiadają. Operatorzy telekomunikacyjni oferują coraz szerszy asortyment takich telefonów w coraz atrakcyjniejszych cenach. Znaczący wzrost zainteresowania fotokodem prawdopodobnie zachęci inne przedsiębiorstwa do nowych wdrożeń kodu usprawniających komunikacje pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem. Wykres 3. Wiek użytkowników fotokodu QR Kobiety Mężczyźni 18% 13% 13% 14% 8% 8% 7% 3% 13-17 6% 3% 18-24 25-34 35-44 45-54 Źródło: www.mobio.net/reports/naked-facts-impulse/ (20.07.2011). 3% 2% 55+ 178 Zbigniew Bentyn Wykres 4. Wzrost czynności skanowania kodu QR 12000% 9840% 10000% 8000% 6000% 4000% 2000% 0% Q2 2010 Q2 2011 Źródło: www.mobio.net/reports/naked-facts-impulse/ (20.07.2011). Istotnym aspektem komunikowania się przy pomocy kodów QR jest analiza co one w praktyce zawierają. Według wspominanych badań skanowane kody QR obejmują przede wszystkim informacje. W 85% przypadków przedsiębiorstwa wykorzystywały kod do informowania. Dzięki fotokodom klienci szybko i łatwo zabierają ze sobą porcję informacji. Posiadając ją w swoim telefonie lub w innym urządzeniu mogą dokonać jej analizy później lub przekazać ją komuś innemu. Stanowi to źródło marketingu wirusowego, umożliwiającego rozchodzenie się danej informacji w obszarze znajomych danego użytkownika. Istotna jest także możliwość rozsyłania takiej informacji poprzez dostępne narzędzia mediów społecznościowych. Pozwalają one na szybkie informowanie dużych grup znajomych lub sympatyków. 12 kodów podaje adresy internetowe gdzie nabywcy mogą znaleźć poszukiwane informacje. Dzięki temu przedsiębiorstwa ak- Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 179 tualizując na bieżąco swoje strony mogą sprawnie informować o wszelkich zmianach szereg potrzebujących takich informacji klientów. 3 kodów ułatwia płatności dokonywane także telefonem komórkowym. Należy zauważyć, że telefony komórkowe służące kiedyś tylko do rozmów stały się dziś urządzeniami do przetwarzania treści, jednak ich ewolucja trwa i zmierza w kierunku uczynienia smartfonów urządzeniami transakcyjnymi, ułatwiającymi i umożliwiającymi bezpieczną realizacje płatności wszędzie tam gdzie się znajduje ich użytkownik. Wykres 5. Zawartość kodów QR 90% 85% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 12% 10% 3% 0% Informacje Strony www Płatności Źródło: www.mobio.net/reports/naked-facts-impulse/ (20.07.2011). Wykorzystywanie kodu QR wzrosło zarówno w świecie realnym jak i cyfrowym. Używanie fotokodów w telewizji wzrosło o 172%. 180 Zbigniew Bentyn Autorzy programów telewizyjnych mogą w ten sposób szybko połączyć widza z przygotowanym wcześniej informatorem na stronie internetowej lub po prostu przekazać szybko treść poprzez szklany ekran. Ciekawym zastosowaniem jest przekazywanie w ten sposób przepisów w programach o charakterze kulinarnym. Aż o 533% wzrosło wykorzystanie fotokodu na stronach internetowych niezwiązanych z mediami społecznościowymi. Wykorzystanie kodowania na stronach nie jest trudne z punktu widzenia właściciela strony. Daje dodatkowe możliwości kopiowania danych oraz szybkiego ich przesyłania w formie czytelnej dla skanerów. Oznacza to jeszcze większą integracje fotokodu z Internetem i wyznacza kierunek rozwoju tej metody komunikacji. Proporcje skanowanych mediów wskazują jak niewielki procent stanowią skany mediów drukowanych. Można sądzić, że media drukowane tracą możliwości na rzecz mediów elektronicznych dominujących w tym zestawieniu. Dostępność do mediów elektronicznych sprawia, iż coraz więcej osób poszukuje właśnie tam różnych informacji. Zestawienie zamykają skany kodów z otoczenia fizycznego. Należą do niego oznaczenia na zewnątrz i wewnątrz budynków, często adaptowane przez muzea i inne obiekty użyteczności publicznej. Ostatnia informacja pozyskana w badaniu dotyczy sytemu operacyjnego używanego w telefonach wykonujących wyżej opisane skanowania. Okazuje się, że palmę pierwszeństwa posiada system Apple z 61% skasowań. Następnym w kolejności systemem jest Blackberry 35%, ostatni zaś to Android z 4 udziału. Badania przeprowadzane były w Ameryce Północnej, gdzie wśród smartfonów bardzo popularnymi modelami są telefony Apple i Rim, twórcy Blackberry. Szczególnie zaś produkty firmy Apple uważanej za prekursora wdrażającego mobilne rozwiązania telekomunikacyjne. Ciągle niedoce- Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 181 niany jest system Android, którego twórca Google promuje rozbudowując katalog aplikacji dostępnych za pośrednictwem portalu play1. Zaangażowanie firm produkujących telefony komórkowe w promocje tego systemu, a szczególnie firmy Samsung mającej ambicje zagrozić dotychczasowej dominacji firmy Apple, może odmienić wkrótce te proporcje. Z punktu widzenia przedsiębiorstw wykorzystujących kody nie ma to większego znaczenia, gdyż aplikacje zdolne do odczytu kodu znajdują się w ofercie każdego z wymienionych systemów operacyjnych. Wykres 6. Media zawierające skanowane kody Media drukowane 4% Otoczenie fizyczne 2% Internet 16% Media społecznościowe 40% Telewizja 38% Źródło: www.mobio.net/reports/naked-facts-impulse/ (20.07.2011). 1 Dawniej Android Market. 182 Zbigniew Bentyn Wykres 7. Systemy operacyjne wykorzystywane podczas skanowania kodów QR 70% 61% 60% 50% 40% 35% 30% 20% 10% 4% 0% iPhone Blackberry Android Źródło: www.mobio.net/reports/naked-facts-impulse/ (20.07.2011). Nowe zastosowania fotokodu Rosnąca popularność komunikacji poprzez fotokod dowodzi wysokiej użyteczności tego rozwiązania. Tak szybki wzrost zainteresowania oznacza istotne zmiany środowiska sprzedażowego w najbliższej przyszłości. Już dziś pojawiają się zastosowania kodu QR, które demonstrują drzemiące w nim możliwości. Do takich właśnie należy powstanie pierwszego mobilnego sklepu Tesco. W Korei Południowej sieć Tesco wykorzystało ściany peronu metra na stacji Seonreung do ekspozycji zdjęć 500 najczęściej sprzedawanych towarów. Każdy towar jest zaopatrzony w kod Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 183 QR umożliwiający wirtualne dodanie go do koszyka zamówień. Firmowa aplikacja Home Plus firmy Tesco umożliwia także dokonanie płatności za wybrane towary. Po tych czynnościach wystarczy oczekiwać dostarczenia zamówienia wprost do domu. Dokonywanie zakupów w drodze do pracy jest dużym ułatwieniem dla zapracowanych klientów, jeśli bowiem zamówienie zostanie złożone do godziny 13:00 fizycznie dostarczone będzie wieczorem tego samego dnia. Aplikacja ta została pobrana przez 600 000 klientów w ciągi zaledwie czterech miesięcy. Dzięki nowemu sposobowi dokonywania zakupów liczba zamówień online wzrosła o 200% w czerwcu w porównaniu do kwietnia 2011 roku (tesco-plc 2011). Przykład Tesco okazał się na tyle zachęcający, że podobny sklep urządziła chińska sieć Yihaodian zajmująca się sprzedażą online. Zakupy powyżej 100 yuan (ok. 15$) i nie cięższe niż 10 kg premiowane są bezpłatną dostawą (Stachowiak 2011). W Łodzi powstał pierwszy w Europie mobilny system informacji turystycznej. Dzięki kodom QR 53 zabytki na szlakach „Wille i pałace” oraz „Architektura fabryczna” otrzymały możliwość przekazania każdemu chętnemu informacji o sobie. System wspiera strona m.odkodujlodz.pl. Zawiera ona mapę lokalizacji poszczególnych zabytków i pomaga znaleźć oraz odkodować informacje poprzez udostępnienie odpowiedniej aplikacji (Kosieliński 2011). Uzyskana w ten sposób informacja zawiera także wersję czytaną przez lektora do wyboru w kilku językach. Ten multimedialny przewodnik turystyczny ułatwia zwiedzanie miasta bez konieczności dodatkowej organizacji przewodników czy grup zwiedzających. Ponadto niski koszt zastosowania takiego systemu informacji może zachęcać inne instytucje do implementacji i wykorzystania jego zalet. 184 Zbigniew Bentyn Według badań przeprowadzonych przez firmę Vizibility Inc. w lipcu i sierpniu 2011 r. prawnicy i managerowie firm prawniczych, jako przedstawiciele profesjonalistów, znają i wykorzystują kod QR w codziennej pracy. Na 250 zbadanych respondentów: 85% znało działanie kodu, 35% już używało kodu QR, 45% zamierzało zastosować kod w ciągu najbliższych 12 miesięcy (Ivory 2011). Wykorzystywanie kodu pomogo im przekazywać dane biograficzne oraz kontaktowe istotne ze względów marketingowych. Poczta Stanów Zjednoczonych (United States Postal Service) wprowadziła akcję promocyjną zachęcającą klientów poczty do używania kodów QR. Ci z nich, którzy się na to zdecydowali otrzymywali rabat w wysokości 3 . Kody QR ułatwiają sortowanie paczek i nie powodują powstawania błędów związanych trudnościami w odczytywaniu ręcznego pisma. Popularyzacja kodu sprawia, że zastosowanie go w ten sposób staje się oczywiste i usprawnia działanie firmy widzianej jako nowoczesna i wykorzystująca korzystne dla obu stron rozwiązania technologiczne (Tierney 2011). Ciekawie wykorzystano technologie fotokodu umieszczając go na monecie wybitej przez Mennice Holenderską w celu upamiętnienia setnej rocznicy jej powstania. Po zeskanowaniu kodu automatycznie otwiera się strona mennicy i wyświetla krótki film pokazujący jej zabytkowy budynek. Dalej na stronie dostępna jest gra pamięciowa, której rozwiązanie umożliwia dalszą multimedialną wędrówkę po mennicy. Mennica udostępnia w ten sposób określony zasób informacji poprzez prosty automatyczny kod umieszczony na jej produkcie. Dostępność takiej informacji i jej multimedialność dodatkowo uatrakcyjniają jubileusz powstania tej instytucji. Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 185 Rysunek2. Moneta upamiętniająca 100 lecie Mennicy Holenderskiej Źródło: www.knm.nl/16-06-2011-Eerste-Dag-Uitgifte-22-juni/. Restauracja Pizza Express umieściła w menu swoich potraw kody QR, które po skanowaniu przekazują użytkownikowi dokładny przepis na wybrane danie. Jest to odpowiedź na konkretne zapotrzebowanie klientów często proszących obsługę lokalu o przepisy na wybrane dania (Łobko 2011). Podobnie w związku z kłopotliwym przekazywaniem przepisów kucharskich poprzez ekran telewizora, angielski kanał kulinarny BBC Food wyświetla w trakcie przyrządzania różnych dań kod QR zawierający przepis i kompletną listę potrzebnych składników (Pepperrell, Edwards 2012). Liczba zastosowań kodu QR sprawia, że posiadanie urządzenia czytającego kody znacznie ułatwia życie klientów. Od kiedy czytniki trafiły w ręce masowego klienta nowy język, jakim jest dla tych maszyn kod QR zaczyna żyć własnym życiem. Ułatwiają to setki różnych zastosowań stające się wzorem dla wielu przedsiębiorstw. Istnieją także firmy pomagające rozpowszechniać posługiwanie się 186 Zbigniew Bentyn fotokodem. Należy do nich np. portal rozkoduj.pl. Każde przedsiębiorstwo może poprosić o zestaw kodów umożliwiający umieszczenie ich na fizycznym obiekcie działalności firmy i przez to udzielenie wszystkim chętnym informacji o nim. Na informacje o danym miejscu mogą złożyć się: pełny opis miejsca (zredagowany przez wydawcę lub innego użytkownika), dokładną lokalizację miejsca na mapie, aktualne warunki pogodowe, listę uczestników, którzy również byli w tym miejscu, listę ciekawych obiektów w pobliżu wraz z odległością podaną w metrach (Grabowski 2012). Ponadto każda osoba odczytująca dany kod ma możliwość poinformowania swoich znajomych o tym miejscu za pośrednictwem mediów społecznościowych. Ewentualne zmiany zapisanych w kodzie informacji dokonuje się z poziomu strony internetowej w profilu użytkownika. Wydawca otrzymuje tez plik do wydruku lub zamieszczenia na innych materiałach reklamowych danego przedsiębiorstwa. Firma w ten sposób zyskuje tłumaczenie istotnych dla niej danych na język rozpoznawalny przez maszyny. Ponadto łatwość przenoszenia takich informacji, wynikająca z cech fizycznych fotokodu, jak chociażby fizycznej wielkości, umożliwia dołączenie go do zestawu atrybutów identyfikacyjnych przedsiębiorstwa. Wszędzie gdzie się pojawi informacja o nim, może także zaistnieć kod umożliwiający przejście czytelnikowi na stronę firmy, gdzie dowie się znacznie więcej i z pierwszej ręki o interesującym go aspekcie działalności firmy. Fotokod może znaleźć zastosowanie także wewnątrz przedsiębiorstwa. Identyfikacja pracowników dzięki załączonym kodom umożliwia lepszą kontrolę ich działań, także ze względu na bezpie- Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 187 czeństwo działalności firmy. Tworzenie inwentarzy rzeczy i zarządzanie nimi z poziomu sieci informatycznej to kolejny obszar zastosowań typowo firmowych. Dla potrzeb badań rynku istotne mogą być informacje zbierane dzięki użytkownikom kodu QR. Odpowiedni kod może przekazać lokalizacje użytkownika w momencie skanowania oraz rodzaj urządzenia, którym się posłużył (Asner 2011). Dzięki temu można utworzyć bazę danych pozwalającą na dostarczanie różnych informacji rynkowych. Rosnąca popularność smartfonów oraz samego odczytywania kodów QR powinna zainspirować przedsiębiorstwa dążące do lepszego dopasowania do wymagań rynku oraz tych, którzy poszukują rozwiązań mogących ulepszyć proces transferu wartości na rynek. Zakończenie Zaskakujący wzrost wdrożeń technologii fotokodów jest możliwy w związku z rosnącą podażą urządzeń elektronicznych mogących pełnić role ich czytników. Najważniejszą cechą fotokodu jest przede wszystkim wyposażenie dowolnej maszyny multimedialnej w zdolność czytania danych. Ominięcie etapu długotrwałego, kłopotliwego i narażonego na błędy wprowadzania danych usprawnia wykorzystywanie procesów przetwarzania danych. Znakomicie poprawia to czytelność w porównaniu do pisma, którego przechylenie lub odwrócenie znacznie utrudnia odczytanie. Wszystkie pozostałe funkcje, które sprowadzają się do przekazywania odczytanej informacji, obrabiania jej i uruchamiania różnych aplikacji wykorzystujących odczytane dane są już konsekwencją możliwości dzisiejszych komputerów. 188 Zbigniew Bentyn Wymienione rozwiązania technologiczne ułatwiające komunikację z przedsiębiorstwem mają za zadanie jednocześnie nawiązywać i podtrzymywać cenne relacje z klientami. Wykorzystywanie technik wspierających komunikację z rynkiem pomaga racjonalnie zarządzać takimi relacjami oraz przyczyniać się do zwiększania grona lojalnych klientów. Usprawnienie procesu przekazywania danych jest więc korzystne nie tylko w profesjonalnych zastosowaniach logistycznych, lecz także w codziennym życiu wielu klientów. Podobnie jak rośnie popularność smartfonów – nowoczesnych urządzeń techniki komputerowej zwanych kiedyś telefonami komórkowymi, tak wzrasta zapotrzebowanie na odpowiednio zakodowaną treść umożliwiającą wykorzystanie potencjału zawartego w tym sprzęcie. Raz przekonani użytkownicy mogący w pełni poznać zalety tego rozwiązania informacyjnego, będą poszukiwać fotokodów w nadziei, iż ułatwią im one pracę, naukę czy inne czynności dnia codziennego. Photo Code QR as a Tool to Communicate and Enterpirise with its Customers Keywords: marketing, communication, logistics, photo code QR Abstract: The purpose of this chapter is to present the QR photo code as a tool for establishing and maintaining communication of the company with its client. The growing popularity of mobile devices makes a growing group of customers technically prepared to use the advantages of the QR code. Enterprises are beginning to appreciate the possibility of such coding that opens up previously inaccessible features of information and feedback to maintain communication between the customer and the company. A characteristic feature of photo code is the rapid transfer specific pieces of infor- Fotokod QR jako narzędzie komunikacji rozwoju … 189 mation to a skillful reader which can recognize the code. Today the consumers are equipped with mobile phone having precision camera and application that allows to read QR code what in fact makes a smartphone a useful code reader. The present study shows that customers increasingly appreciate the following features available through the use of photo code: to receive promotional coupons, additional information relating to the product or service, automatic redirection to the company web page, automatic product registration, access to video or interaction via social media. These features include a fairly important aspects of building relationships with customers to inform, promote, encourage customer loyalty, and facilitate access to the services and products of the company. Literatura Alavi M., Leider D.E. (2001), Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues, „MIS Quarterly”, Vol. 25, No. 1 Arun H. (2005), Critical Success Factors for Knowledge Management, „Knowledge Management Review”, Vol. 105, No. 3. Babin B.J., William J.K. (2010), A brief retrospective and introspective on value, “European Business Review”, Vol. 22, No. 5. Bhagwati J. (2004), In Defence of Globalization, Oxford University Press, New York. Boehlke J. (2010), Firma we współczesnej myśli ekonomicznej. Studium teoretyczno-metodologiczne, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu M. Kopernika, Toruń. Borowiecki R., Romanowska M. (2001), System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wyd. Difin, Warszawa. Bratnicki M. (2000), Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyd. Triada, Dąbrowa Górnicza 192 Literatura Brzozowski M., Kopczyński T. (2011), Metody zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań. Burda J. (2005), Menedżer a system zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie [w:] Adamus W. (red.), Wybrane aspekty zarządzania organizacjami, Oficyna Wydawnicza Krakowskiej Szkoły Wyższej, Kraków. Choo C.W. (1998), Information Management for the Intelligent Organization, ASIS, Medford. Davenport T.H. (1998), Prusak L., Working Knowledge – How Organizations Manager what They Know, Harvard Business School Press. Dobiegała-Korona B. (2006), Wartość klienta czy wartość dla klienta? „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, numer 1/październik. Dobiegała-Korona B., Doligalski T. (2010), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie; Poltext, Warszawa. Dolińska M. (2010), Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa. Drucker P. F. (1994), The Age of Social Transformation, „The Atlantic Monthly”, November. Drucker P.F. (2008), Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa. Drucker P.F. (2010), Zarządzanie XXI wieku – wyzwania; MT Biznes, Warszawa. Dziembek D. (2010), Rola systemu informacyjnego w zarządzaniu [w:] Nowicki, A., Sitarska, M. (red), Procesy informacyjne w zarządzaniu, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław. Literatura 193 Dziembek D., Sitarska M. (2010), Procesy informacyjne w komunikacji społecznej [w:] Nowicki A., Sitarska M. (red), Procesy informacyjne w zarządzaniu, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław. Edvardsson B., Enquist B., Michael H. (2006), Values-based Service Brands: Narratives from IKEA, “Managing Service Quality”, Vol. 16, No. 3. Edvardsson B., Gloria N., Choo Zhi M., Robert F., Yi D. (2011), Does Service-dominant Design Result in a Better Service System?, “Journal of Service Management”, Vol. 22, No. 4. Edvinsson L. Malone M.S. (2001), Poznaj prawdziwą wartość swojego przedsiębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie, PWN, Warszawa. Evans Ch. (2005), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa. Fahey L., Prusak L., The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management, “California Management Review”, Vol. 40, No. 3. Fuchs H. (2004), Systemtheorie [w:] Poeschel C.E. (red.), Handwörterbuch der Organisation, Verlag, Stuttgart Galewski T., Kuśmierczyk P. (2010), Real Time Enterprise – a New Approach to Competition [w:] Piotrowska M. (red.), Global Challenges and Policies of the European Union – Consequences for the „New Member States”, Research Papers of Wrocław University of Economics, No. 59, Wrocław. Gebauer H., Johnson M., Enquist B. (2010), Value co-creation as a determinant of success in public transport services: A study of the Swiss Federal Railway operator (SBB), “Managing Service Quality”, Vol. 20, No. 6. Gierszewska G. (2011), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa. 194 Literatura Gillingham H., Roberts B. (2006), Implementing Knowledge Management: A practical Approach, „Journal of Knowledge Management Practice”, Vol. 7, No. 1. Glińska-Neweś A. (2007), Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, TNOiK – Dom Organizatora, Toruń. Gołębiowski T. Dudzik T.M., Lewandowska M., Hajduk-Witek M. (2008), Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa. Gołembska E. (red). 2010, Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Gorynia M. (2009), Teoretyczne aspekty konkurencyjności [w:] Gorynia M., Łaźniewska E. (red.), Kompendium wiedzy o konkurencyjności, WN PWN, Warszawa. Gorynia M., (2002), Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań. Griffin R. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Grudzewski W.M., Hejduk I. (2002), Kierunki rozwoju zarządzania a globalizacja, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2004), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2008), Zarządzanie technologiami. Zaawansowane technologie i wyzwania ich komercjalizacji, Difin, Warszawa. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2010), Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości, Poltext, Warszawa. Literatura 195 Grudziewska W. M., Hejduk I. (2005), Zarządzanie wiedzą w organizacji, E-mentor nr 1 (8), http://www.ementor.edu.pl/artykul/index/numer/8/id/115 (15.01.2013). Haider S. (2009), The Organizational Knowledge Iceberg: An Empirical Investigation, „Knowledge and Process Management”, Vol. 16, No. 2. Hamel G., Prahalad C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press, Harvard. Hamel G., Breen B. (2008), Zarządzanie jutra, Red Horse, Warszawa. Heinonen K., Strandvik T., Mickelsson K.-J., Edvardsson B., Sundström E., Andersson P. (2010), A Customer-dominant Logic of Service, “Journal of Service Management”, Vol. 21, No. 4. Hejduk I. (2004), Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa. Hockuba Z. (1995), Droga do spontanicznego porządku. Transformacja ekonomiczna w świetle problemu regulacji, PWN, Warszawa. Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników (2010), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa. Ivory K. (2012), Legal Marketing Plans Better Social Media Strategy With QR Codes, www.atelier.net, (06.01.2012). Jacobsen K., Hofman-Bang P., NordbyJr. R. (2001), The IC Rating by Intellectual Capital Sweden, “Journal of Intellectual Capital”, Vol. 6, No. 4. 196 Literatura Jafari M., Akhavan P., Mortezaei A. (2009), A Review on Knowledge Management Discipline, „Journal of Knowledge Management Practice”, Vol. 10, No. 1. Jamieson R., Handzic M. (2004), Security, Control and Assurance of Knowledge Management Systems [w:] Holsapple C.W., (red.) Handbook on Knowledge Management. Knowledge Matters, Springer, Berlin-Heidelberg, New York, Vol. 1. Jasiński B. (2005), Elastyczność organizacji jako odpowiedź na turbulencje otoczenia [w:] Krupski R. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa. Juchniewicz M. (2004), Dojrzałość projektowa organizacji, Biblioteka Project Managera, Warszawa. Kaplan R.S., Norton D.P. (2012), Jak wdrożyć nową strategię, „Business Harvard Review Polska”, nr 110. Kaplan R.S., Norton D.P. (2012), Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa. Kasouf C.J., Darroch J., Hultman C.M., Morgan M.P. (2008), Service Dominant Logic: Implications at the Marketing/Entrepreneurship Interface, “Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship”, Vol. 10, No. 1. Kawa A. (2009), Systemy automatycznej identyfikacji [w:] Długosz J. (red.), Nowoczesne technologie w logistyce, PWE, Warszawa. Kiełtyka L. (2001), Model strategii zarządzania informacją w organizacji [w:] R. Borowiecki, M. Kwieciński (red.), Zarządzanie zasobami informacji w przedsiębiorstwie, WNT, Warszawa. Klimczak B. (2003), Mikroekonomia, Wydawnictwo AE Wrocław, Wrocław. Literatura 197 Knowledge Management in the Learning Society (2002), OECD, Paris. Konwencja o udzielaniu patentów europejskich z dnia 5 października 1973 r. Urząd Patentowy RP Warszawa 1994. Kosieliński S. (2011), Zabytkowe mozaiki, „Polityka Nauka”, Nr 31. Kosieradzki W. (2000), Korzyści z metodyki project management w administracji publicznej, III Konferencja Project Management, Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra. Kotarba W. (2001), Zarządzanie wiedzą chronioną, Wydawnictwo IO i Z „Orgmasz”, Warszawa. Kotarba W. (2006), Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, PWE, Warszawa. Kotler P. (1999), Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa. Kowalska E. (2000), Zespół profesjonalistów w projekcie, III Konferencja Project Management. Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra. Koźmiński A.K. (2004), Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa. Koźmiński A.K. (2007), Przedmowa do wydania polskiego [w:] Ackoff R.L., Magidson J., Addison H.J. (red.), Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości organizacji, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne – Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa. Koźmiński A.K.(red.) (2008), Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa. Koźmińskiego A.K., Piotrowskiego W. (red.), Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa. 198 Literatura Krupski R. (2005), Elastyczność organizacji [w:] Krupski R. (red), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, PWE, Warszawa. Krupski R. (2005), Powrót do koncepcji systemowych [w:] Krupski R. (red.) Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa. Łada M., Kozarkiewicz A. (2010), Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Laskowska-Rutkowska A. (2002), Zarzadzanie relacjami z klientem w burzliwych czasach [w:] Rutkowski K. (red.), Logistyka online, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Laudon K.W., Starbuck H. (1996), Organizational Information and Knowledge [w:] International Encyclopedia of Business and Managament, Londyn. Lisiński M. (2004), Metody planowania strategicznego, Wydawnictwo PWE, Warszawa. Łobko R. (2011), QR kody zrobiły zawrotną karierę na świecie, mediapolis.com.pl (06.07.2011). MacGregor Burns J., (1994), Władza przywódcza [w:] Władza i społeczeństwo, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa. Maira A., Scott-Morgan P. (1997), The Accelerating Organization. Embracing the Human Face of Change, McGraw Hill, New York. Malara Z., Rzęchowski J. (2011), Zarządzanie informacją na rynku globalnym. Teoria i praktyka, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Literatura 199 Matusiak K. B., Guliński J. (2011), Kierunki doskonalenia systemu transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – zadania dla rządu i administracji centralnej [w:] P. Niedzielski, K.B. Matusiak (red.), Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości opartej na wiedzy, SOOIPP Annual 2010, Zeszyty Naukowe nr 642, Ekonomiczne Problemy Usług nr 64, Szczecin. Mazur J. (2010), Przeszłość i przyszłość marketingu, Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki Światowej, SGH, Nr 27. Melancon J.P., Griffith D.A., Noble S.M., Qimei C. (2010), Synergistic effects of operant knowledge resources, “Journal of Services Marketing”, Vol. 24, No. 5. Mertins K., Heisig P., Vorbeck J. (2003), Knowledge Management. Concepts and Best Practices, Springer, Berlin-Heidelberg-New York. Milgrom P., Roberts J. (1992), Economics Organization and Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Noga A. (2009), Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, Oxford. Nonaka I., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak japońskie spółki dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa. Nowicki A. (red.) (2005), System informacyjny marketingu przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. O’Dell C., Grayson C.J. (2004), Identyfying and Transfering Internal Best Practices [w:] Holsapple C.W. (red.) Handbook on Knowledge Management. Knowledge Matters, Springer, BerlinHeidelberg, New York, cz..1 200 Literatura Obłój K. (2001), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. OECD (1999), The Future of the Global Economy. Towards A Long Boom? Paris OECD (2001), Understanding the Digital Divie, Paris. Olechnicki K., Załęcki P. (1997), Słownik socjologiczny, Graffit BC, Toruń. Oleński J. (2001), Ekonomika informacji. Podstawy, PWE, Warszawa. Otto J. (2004), Marketing relacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa Pareigis J., Edvardsson B., Enquist B. (2011), Exploring the Role of the Service Environment in Forming Customer's Service Experience, “International Journal of Quality and Service; Sciences”, Vol. 3, No. 1. Parker G. (2007), Zespoły interdyscyplinarne. Jak pracować z sojusznikami, wrogami i innymi nieznajomymi, Wydawnictwo MT&DC, Warszawa. Penc J. (1994), Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet, Warszawa. Pepperrell V., Edwards E.J. (2011), Best usage of QR codes I've seen to date!, conversation.cipr.co.uk, (19.08.2011). Piekarczyk A., Zimniewicz K. (2010), Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, PWE, Warszawa. Polanyi M. (1966), The Tactic Dimension, MA: P. Smith, Gloucester. Pomykalski A. (2001), Zarządzanie innowacjami, PWN, WarszawaŁódź. Porter M.E. (2001), Porter o konkurencyjności, PWE, Warszawa. Literatura 201 Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2005), Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa. Prahalad C.K., Venkart R. (2000), Co-opting Customer Competence, “Harvard Business Review”, Vol. 78, No. 1. Prahalad C.K., Venkat R. (2004), Co-creating Unique Value with Customers, “Strategy&Leadership”, Vol. 32, No. 3. Prahalad C.K., Venkat R. (2004), Co-creation experiences: the next practice in value creation; “Journal of Interactive marketing”, Vol. 18, No. 3. Prahalad K., Krishnan M.S. (2010), Nowa era innowacji, PWN, Warszawa. Pszczółowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, WrocławWarszawa-Kraków-Gdańsk. Raport Forrester Research (2012), European Online Retail Forecast: 2011 to 2016. Raport interaktywnie.com – e-commerce, 2012. Reay P., Seddighi H.R. (2012), An Empirical Evaluation of Management and Operational Capabilities for Innovation Via Co-creation, “European Journal of Innovation Management”, Vol. 15, No. 2. Rokita J. (2005), Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa. Rydel M., Ronkowski C. (1995), Marketing partnerski, „Marketing i Rynek” , nr 9. Ryle G. (1949), The Concept of Mind, Hutchinson-Londyn. Senge P.M. (2006), Piąta dyscyplina, Wolters Kluwer, Kraków. 202 Literatura Smurawa J. (2000), Project manager, rola i usytuowanie w przedsięwzięciu projektowym w Polsce i Szwecji, II Konferencja Project Management, Perspektywy i Doświadczenia, Stowarzyszenie Project Management Polska, Gdańsk.Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa. Sobczak K. (2011), Konkurencyjność sektora MSP w Polsce [w:] A. Adamik (red.), Kształtowanie konkurencyjności i przewag konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Stachowiak D. (2011), Uliczny sklep na QR kodach, www.szopekmagazine.com (17.08.2011). Starczewska-Krzysztoszek M. (2008), Konkurencyjność sektora MSP 2007 – raport z badań, www. pkpplewiatan.pl/upload /File/2008_10/raportMSP2007.pdf (28.01.2013). Stefanowicz B. (2007), Informacyjne systemy zarządzania. Przewodnik. Storbacka K., Lehtinen J. (2001), Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Surma J. (2009), Business Intelligence, PWN, Warszawa. Świderska G., (2003), Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy, DIFIN, Waszawa. Szwalbe J., Myśl i działaj dla przyszłości, Wydawnictwo im. Benjamina Franklina, Łódź 2010. Thurow L.C. (2006), Powiększanie bogactwa. Nowe reguły w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo Helion, Gliwice. Tierney J. (2011), USPS: QR Code Promotion a Success, www.multichannelmerchant.com (31.08.2011). Literatura 203 Tiwana A., The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall PTR, 2000. Układ o współpracy patentowej sporządzony w Waszyngtonie dnia 19 czerwca 1970 r., poprawiony dnia 2 października 1979 r. i zmieniony dnia 3 lutego 1984 r. Załącznik do Dz. U. Nr 70 z 1991 r., poz. 303 oraz Dz. U. z 1994 r. Nr 73, poz. 330. Unold J. (2011), Teoretyczno-metodologiczne podstawy przetwarzania informacji w cyberprzestrzeni, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej. Dz. U. Nr 49 z 2001 r., poz. 508. Van der Spek R., Spijkervet A. (1997), Knowledge Management: Dealing Intelligent with Knowledge [w:] Liebowotz J., Wilcox L.C. (red.), Knowledge Management and its Integrative Elements, CRC Press, Boca Raton, New York. Vargo S.L., Lush R.F. (2004), Evolving to a New Dominant Logic in Marketing, “Journal of Marketing”, Vol. 68. Vargo S.L., Lush R.F. (2008), Service-dominant Logic: Continuing the Evolution, “Journal of the Academic Marketing Science”, Vol. 36. Venkat R. (2008), Co-creating Value Through Customers’ Experiences: the Nike Case, “Strategy&Leadership”, Vol. 36, No. 5. Williams O. (2011), Why Isn't Everyone Using QR Codes?, www.imediaconnection.com (08.03.2011). Williamson O. (1998), Ekonomiczne instytucje kapitalizmu, PWN, Warszawa. Windham L., Orton K. (2001), Dusza nowego konsumenta. Postawy, zachowania i preferencje e-klientów; CeDeWu, Warszawa. 204 Literatura Wong K.Y. (2005), Critical Success Factors for Implementing Knowledge Management In Small and Medium Enterprises, „Industrial Management & Data Systems”, Vol. 105, No. 3. World Bank Institute (2006), Knowledge Assessment Methodology (KAM). Wróbel P. (2011), Wybrane uboczne skutki wykorzystania poczty elektronicznej w organizacjach „Przegląd organizacji”, nr 7-8. Zarębska A. (2002), Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Teoria i Praktyka, Wyd. Difin. Zarządzanie wiedzą (2008), Jemielniak D., Koźmiński A.K. (red.), Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa. Zehrer A. (2009), Service Experience and Service Design: Concepts and Application in Tourism SMEs, “Managing Service Quality”, Vol. 19, No. 3. Zygała R. (2007), Podstawy zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Nota o autorach dr Agnieszka Skoczylas-Tworek – Uniwersytet Łódzki dr inż. Andrzej Masiarek – Politechnika Łódzka dr Dorota Chmielewska-Muciek – Uniwersytet Marii CurieSkłodowskiej dr Tomasz Galewski – Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu dr Tomasz Kopczyński – Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu mgr inż. Tomasz Kroenke – Politechnika Poznańska dr Katarzyna Żak – Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach mgr Anna Lenart – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie dr Zbigniew Bentyn – Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
