Project Management
advertisement
Project Management (Zarządzanie Projektami) Autor: Marcin Guzik Co jest cechą kluczową zarządzania projektami? Dlaczego planowanie i nadzorowanie realizacji złożonych zadań stało się wydzieloną, specjalną dyscypliną oraz zawodem? Czy nie jest to po prostu jeszcze jeden aspekt zarządzania ? Każdy człowiek nieustannie ma styczność z jakimiś projektami, choć niekoniecznie musi być tego świadom. Z reguły nazywa je przedsięwzięciami lub działaniami. Gdy przyjrzymy się takim wydarzeniom jak organizacja wesela, budowa domu, zakup samochodu, czy wakacyjny wyjazd w Alpy – okaże się, że dla uzyskania pożądanego EFEKTU ludzie posługują się naturalnie nabytymi umiejętnościami planowania, wykonywania, kontroli, czyli robią dokładnie to, co REALIZATORZY PROJEKTÓW. Jednak ta naturalna zdolność organizatorska nie wystarcza, gdy PRZEDSIĘWZIĘCIE jest szczególnie złożone, a sytuacja niepewna lub zmienna. Zarządzanie projektem wg PMI - na podstawie PMBOK, źródło: www.pmi.org Zarządzanie integralnością Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztem Zarządzanie jakością Zarządzanie personelem Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zaopatrzeniem Projekt i jego zdefiniowanie Projekt to powiązany z sobą zbiór czynności – uporządkowanych ze względu na cel finalny. Każda z nich jest krokiem do osiągnięcia zakładanych celów. Wnosi określoną wartość dodaną w stosunku do poprzedniej. Projekt charakteryzuje się UNIKALNOŚCIĄ – nie jest powtarzalny. Sens zarządzania projektem tkwi w adekwatnym zdefiniowaniu jego niezbędnych elementów. Większość dojrzałych metodyk zakłada, że pierwszym etapem każdego projektu jest jego dokładne zdefiniowanie. Oznacza to, że KIEROWNIK PROJEKTU (osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem gwarantujące sukces przedsięwzięcia) oraz z reguły ZESPÓŁ PROJEKTOWY uzgadnia ze ZLECENIODAWCĄ projektu (w języku zarządzania projektem nazywanego sponsorem projektu) to w jaki sposób projekt ma być realizowany, jak ma wyglądać efekt projektu (przedmiot dostaw), na co może sobie pozwolić kierownik projektu oraz zespół, a jakie zdarzenia wymagają konsultacji ze sponsorem. Na początku projektu ważne jest ustalenie wzajemnych oczekiwań między zespołem oraz jego kierownikiem. Każdy kierownik projektu reprezentuje inny styl kierowania, warto jest, Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o. 1 Project Management (Zarządzanie Projektami) aby opowiedział jak wyobraża sobie współpracę, czego oczekuje od zespołu, jakimi sprawami nie chce się zajmować. Jeśli kierownik pracuje już po raz kolejny z zespołem warto na początku projektu wyjaśnić dawne animozje, „wyczyścić” relacje, by w nowym projekcie nie działały „mroki przeszłości”. To pozwala uniknąć w przyszłości niedomówień i konfliktów w zespole realizacyjnym. Jednak praktyka pokazuje, że poświęcenie 90 min czasu jest zbyt dużym wysiłkiem i menedżerowie wolą później pracować w nadgodzinach, prostować nieporozumienia, walczyć z frustracją zespołu, niż otwarcie porozmawiać na początku projektu. Drugim ważnym zadaniem na początku projektu jest wybudowanie wspólnego rozumienia celu w zespole projektowym oraz jednakowo intensywnego zaangażowania w jego realizację. Przedmioty dostawy projektu i jego cel Projekt realizowany jest dla uzyskania konkretnego efektu, nazywanego w języku zarządzania projektem przedmiotem dostawy projektu. Na przykład, jeśli projektem jest wdrożenie systemu informatycznego – przedmiotem dostawy będzie wdrożony i działający system informatyczny, a jeśli remont drogi – przedmiotem dostawy projektu będzie droga – ale tylko taka, na jaką zleceniodawca/sponsor projektu „umówił się” z jego wykonawcą. Rzemiosło zarządzania projektem jest maksymalnie zorientowany na osiąganie rezultatów. W takim systemie pracy przedmiotem zainteresowania zleceniodawcy/sponsora projektu (np. kierownictwa firmy) nie jest wysiłek włożony w realizację projektu. Tym różni się zarządzanie projektem od np. operacyjnego zarządzania działem firmy, że w przypadku tego pierwszego sponsor chce płacić tylko i wyłącznie za prace podjętą w celu uzyskania przedmiotu dostawy i za nic więcej! Menedżera projektu rozlicza się przed sponsorem projektu z trzech zasadniczych aspektów: 9 jakości efektu (przedmiotu dostawy) – „Czy w położonym asfalcie są dziury?”; „Czy system IT funkcjonuje prawidłowo w sytuacjach standardowych?; 9 terminowości – „Czy projekt został zrealizowany w ustalonym terminie?”; 9 budżetu – „Czy zrealizowano wszystko w granicach określonego wcześniej budżetu?”. Kryteria jakościowe. Każdy projekt ma swojego Sponsora – zlecającego projekt, oraz zespół realizatorów. Ważne jest, aby jedna i druga strona dobrze rozumiała, co w nim jest najważniejsze, z punktu widzenia jego jakości. Co więcej, jedną z kluczowych umiejętności menedżera projektu jest takie zarządzanie nim, aby nadążał za zmieniającymi się warunkami. Prawie zawsze okazuje się, że założenia początkowe dotyczące jakości zmieniły się w trakcie realizacji. Szczególnie dotyczy to długotrwałych i złożonych projektów informatycznych. Technologia IT zmienia się ustawicznie. Projektowany system informatyczny z pewnością okaże się zbyt stary, gdy realizatorzy projektu nie uwzględnią w jego budowie nieistniejących jeszcze technologii. Od momentu rozpoczęcia projektu do czasu jego zakończenia sprzęt komputerowy, systemy operacyjne, technologie przesyłu danych mogą tak bardzo się Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o. 2 Project Management (Zarządzanie Projektami) zmienić, że gdy system dotrze do dojrzałej (sprzedawalnej) postaci będzie pięknym eksponatem… Określony czas rozpoczęcia i zakończenia. Kolejnym aspektem zarządzania projektem jest jego ścisłe osadzenie w czasie. O wiele trudniej zachować jest terminy, gdy projekt korzysta z poddostawców i podwykonawców. Ich rytm pracy może znacząco zaburzyć nawet niezbyt napięty harmonogram. Nawiązywanie relacji z oferentami jest na tyle ważne, że Project Management Institute wyodrębnia je jako jeden z kluczowych zakresów wiedzy o zarządzaniu projektami. Budżet i zasoby. Budżet oraz sprawne zarządzanie zasobami są z sobą powiązane. Novum w zarządzaniu projektem stanowi fakt, że nie korzysta on najczęściej z własnych zasobów (szczególnie ludzkich) oraz budżetów należących do jednego działu. To z kolei rodzi potrzebę precyzyjnego wybierania z organizacji tylko takich ludzi, których kompetencje są niezbędne do jego realizacji. Podobnie rzecz ma się z innymi zasobami. Prace firmy organizuje się tak, aby maksymalnie wykorzystać to, co już jest w całej firmie. Dlatego firma, która chce wprowadzić zarządzanie projektem musi być m.in. przygotowana do pracy niejako „w poprzek” istniejących struktur organizacyjnych. Korzyści pracy w strukturze projektowej: 1. Koncentracja na efektach. Z perspektywy sponsora projektu jest to bardzo wygodne. Jedyne co leży w obszarze jego zainteresowań to efekty działań. Nic więcej. To menedżer projektu – jak mówią złośliwi – otrzymuje pensję za to, że przydarzają mu się sytuacje trudne, bez wyjścia i nie do rozwiązania. 2. Lepsze wykorzystanie czasu i zasobów. 3. Rozwój personelu. Dzięki delegowaniu uprawnień i obowiązków na zespoły projektowe są one zmuszone do uzupełniania deficytu wiedzy i kompetencji, radzenia sobie z trudnościami, koniecznością oceny ryzyka itd. Jedną z cech, jaką nabywają menedżerowie projektu. 4. Poprawa komunikacji między pracownikami. Pracownicy zorganizowani w zespoły projektowe zdecydowanie lepiej komunikują się między sobą. Etapy projektu. Każdy projekt, ponieważ jest unikalny, dzielony jest na specyficzne dla siebie fazy. Jednak ogólnie można powiedzieć, że w każdym z nich występują cztery etapy: 9 Faza I - analiza projektu, planowanie, badanie wymagań jakościowych; 9 Faza II - organizowanie zasobów, środków, „zgrywanie” zespołu projektowego; 9 Faza III – realizacja projektu; Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o. 3 Project Management (Zarządzanie Projektami) 9 Faza IV – analiza powykonawcza – kontrola jakości wykonania, poszukiwanie w zrealizowanym projekcie najlepszych praktyk do wykorzystania na przyszłość oraz wyciąganie wniosków z popełnionych błędów. Trzy główne trudności w pracy z projektami 1. Bariery mentalne Jak mówi Tom Mochal, główna twórca metodyki zarządzania projektem TenStep „Zarządzanie projektem to inwestycja, podobnie jak zakup systemu ERP, CRM itd. Nie da się firmy „przestawić” na tę technikę pracy po wysłaniu na 3 dniowe szkolenie 1% załogi.” „ 2. Rozwinięcie właściwych kompetencji Sukces w zarządzaniu projektem jest możliwy wówczas, gdy zespół projektowy jest dobrze przygotowany do pracy zbiorowej. Nie wystarcza tu umiejętność planowania czy liczenia kosztów. Istotę stanowi utrzymanie tempa pracy, radzenia sobie z konfliktami, ryzykiem itd. To wymaga dużej świadomości i wysokich kompetencji grupy. Samo „zarządzanie projektem” powinno być jednym z ostatnich tematów programów rozwojowych. Wprowadzanie go bez ugruntowania podstaw współpracy, byłoby stratą energii i czasu. 3. Konsekwencja i upór Sensem wdrażania zarządzania projektami jest przewidywalność. Chodzi o to, aby pracownicy wiedzieli jak działać, niezależnie od warunków jakie ich spotykają, aby to działanie było przewidywalne. Dopracowanie się przez całą firmę „powtarzalnych” schematów, nawyków działania jest jednak trudne (jak każda ingerencja w kulturę organizacyjną). „Kierownicy często uważają, że to zamach na wolność, gdy każe im się coś robić wg ustalonego schematu –Nie rozumieją, że w pierwszych etapach implementacji Project managementu organizacja jest jak pacjent, który po złamaniu kości ubierany jest w gipsowy gorset, by po etapie rehabilitacji móc swobodnie się poruszać. Brak cierpliwości powoduje, że kierownicy przerywają kurację, sami zdejmują gips, zakładając go tylko przed obchodem lekarskim… Takie zachowanie uderza w sens Project Management – trudniej jest dynamicznie tworzyć zespoły, wymieniać ekspertów – każdy bowiem działa wg własnego pomysłu, a w dużej grupie to niemożliwe!”. Rekomendowane źródła • http://www.tenstep.com • http://www.pmi.org – strona intrenetowa Project Management Institiut. • http://www.pmforum.org/ - forum menedżerów projektów. • http://www.apm.org.uk/ - Strona internetowa Stowarzyszenia Menedżerów Projektów. Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o. 4
