Project Management

advertisement
Project Management (Zarządzanie Projektami)
Autor: Marcin Guzik
Co jest cechą kluczową zarządzania projektami? Dlaczego planowanie i nadzorowanie
realizacji złożonych zadań stało się wydzieloną, specjalną dyscypliną oraz zawodem?
Czy nie jest to po prostu jeszcze jeden aspekt zarządzania ?
Każdy człowiek nieustannie ma styczność z jakimiś projektami, choć niekoniecznie musi być
tego świadom. Z reguły nazywa je przedsięwzięciami lub działaniami. Gdy przyjrzymy się
takim wydarzeniom jak organizacja wesela, budowa domu, zakup samochodu, czy
wakacyjny wyjazd w Alpy – okaże się, że dla uzyskania pożądanego EFEKTU ludzie
posługują się naturalnie nabytymi umiejętnościami planowania, wykonywania, kontroli, czyli
robią dokładnie to, co REALIZATORZY PROJEKTÓW. Jednak ta naturalna zdolność
organizatorska nie wystarcza, gdy PRZEDSIĘWZIĘCIE jest szczególnie złożone, a sytuacja
niepewna lub zmienna.
Zarządzanie projektem wg PMI - na podstawie PMBOK, źródło: www.pmi.org
Zarządzanie integralnością
Zarządzanie zakresem
Zarządzanie czasem
Zarządzanie kosztem
Zarządzanie jakością
Zarządzanie personelem
Zarządzanie komunikacją
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie zaopatrzeniem
Projekt i jego zdefiniowanie
Projekt to powiązany z sobą zbiór czynności – uporządkowanych ze względu na cel finalny.
Każda z nich jest krokiem do osiągnięcia zakładanych celów. Wnosi określoną wartość
dodaną w stosunku do poprzedniej. Projekt charakteryzuje się UNIKALNOŚCIĄ – nie jest
powtarzalny.
Sens zarządzania projektem tkwi w adekwatnym
zdefiniowaniu jego niezbędnych
elementów. Większość dojrzałych metodyk zakłada, że pierwszym etapem każdego projektu
jest jego dokładne zdefiniowanie. Oznacza to, że KIEROWNIK PROJEKTU (osoba
odpowiedzialna za zarządzanie projektem gwarantujące sukces przedsięwzięcia) oraz z
reguły ZESPÓŁ PROJEKTOWY uzgadnia ze ZLECENIODAWCĄ projektu (w języku
zarządzania projektem nazywanego sponsorem projektu) to w jaki sposób projekt ma być
realizowany, jak ma wyglądać efekt projektu (przedmiot dostaw), na co może sobie pozwolić
kierownik projektu oraz zespół, a jakie zdarzenia wymagają konsultacji ze sponsorem.
Na początku projektu ważne jest ustalenie wzajemnych oczekiwań między zespołem oraz
jego kierownikiem. Każdy kierownik projektu reprezentuje inny styl kierowania, warto jest,
Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o.
1
Project Management (Zarządzanie Projektami)
aby opowiedział jak wyobraża sobie współpracę, czego oczekuje od zespołu, jakimi
sprawami nie chce się zajmować. Jeśli kierownik pracuje już po raz kolejny z zespołem warto
na początku projektu wyjaśnić dawne animozje, „wyczyścić” relacje, by w nowym projekcie
nie działały „mroki przeszłości”.
To pozwala uniknąć w przyszłości niedomówień i konfliktów w zespole realizacyjnym. Jednak
praktyka pokazuje, że poświęcenie 90 min czasu jest zbyt dużym wysiłkiem i menedżerowie
wolą później pracować w nadgodzinach, prostować nieporozumienia, walczyć z frustracją
zespołu, niż otwarcie porozmawiać na początku projektu.
Drugim ważnym zadaniem na początku projektu jest wybudowanie wspólnego rozumienia
celu w zespole projektowym oraz jednakowo intensywnego zaangażowania w jego
realizację.
Przedmioty dostawy projektu i jego cel
Projekt realizowany jest dla uzyskania konkretnego efektu, nazywanego w języku
zarządzania projektem przedmiotem dostawy projektu. Na przykład, jeśli projektem jest
wdrożenie systemu informatycznego – przedmiotem dostawy będzie wdrożony i działający
system informatyczny, a jeśli remont drogi – przedmiotem dostawy projektu będzie droga –
ale tylko taka, na jaką zleceniodawca/sponsor projektu „umówił się” z jego wykonawcą.
Rzemiosło zarządzania projektem jest maksymalnie zorientowany na osiąganie rezultatów.
W takim systemie pracy przedmiotem zainteresowania zleceniodawcy/sponsora projektu (np.
kierownictwa firmy) nie jest wysiłek włożony w realizację projektu. Tym różni się zarządzanie
projektem od np. operacyjnego zarządzania działem firmy, że w przypadku tego pierwszego
sponsor chce płacić tylko i wyłącznie za prace podjętą w celu uzyskania przedmiotu dostawy
i za nic więcej!
Menedżera projektu rozlicza się przed sponsorem projektu z trzech zasadniczych aspektów:
9 jakości efektu (przedmiotu dostawy) – „Czy w położonym asfalcie są dziury?”; „Czy
system IT funkcjonuje prawidłowo w sytuacjach standardowych?;
9 terminowości – „Czy projekt został zrealizowany w ustalonym terminie?”;
9 budżetu – „Czy zrealizowano wszystko w granicach określonego wcześniej
budżetu?”.
Kryteria jakościowe.
Każdy projekt ma swojego Sponsora – zlecającego projekt, oraz zespół realizatorów. Ważne
jest, aby jedna i druga strona dobrze rozumiała, co w nim jest najważniejsze, z punktu
widzenia jego jakości. Co więcej, jedną z kluczowych umiejętności menedżera projektu jest
takie zarządzanie nim, aby nadążał za zmieniającymi się warunkami. Prawie zawsze
okazuje się, że założenia początkowe dotyczące jakości zmieniły się w trakcie realizacji.
Szczególnie dotyczy to długotrwałych i złożonych projektów informatycznych. Technologia IT
zmienia się ustawicznie. Projektowany system informatyczny z pewnością okaże się zbyt
stary, gdy realizatorzy projektu nie uwzględnią w jego budowie nieistniejących jeszcze
technologii. Od momentu rozpoczęcia projektu do czasu jego zakończenia sprzęt
komputerowy, systemy operacyjne, technologie przesyłu danych mogą tak bardzo się
Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o.
2
Project Management (Zarządzanie Projektami)
zmienić, że gdy system dotrze do dojrzałej (sprzedawalnej) postaci będzie pięknym
eksponatem…
Określony czas rozpoczęcia i zakończenia.
Kolejnym aspektem zarządzania projektem jest jego ścisłe osadzenie w czasie. O wiele
trudniej zachować jest terminy, gdy projekt korzysta z poddostawców i podwykonawców. Ich
rytm pracy może znacząco zaburzyć nawet niezbyt napięty harmonogram. Nawiązywanie
relacji z oferentami jest na tyle ważne, że Project Management Institute wyodrębnia je jako
jeden z kluczowych zakresów wiedzy o zarządzaniu projektami.
Budżet i zasoby.
Budżet oraz sprawne zarządzanie zasobami są z sobą powiązane. Novum w zarządzaniu
projektem stanowi fakt, że nie korzysta on najczęściej z własnych zasobów (szczególnie
ludzkich) oraz budżetów należących do jednego działu. To z kolei rodzi potrzebę
precyzyjnego wybierania z organizacji tylko takich ludzi, których kompetencje są niezbędne
do jego realizacji. Podobnie rzecz ma się z innymi zasobami. Prace firmy organizuje się tak,
aby maksymalnie wykorzystać to, co już jest w całej firmie. Dlatego firma, która chce
wprowadzić zarządzanie projektem musi być m.in. przygotowana do pracy niejako „w
poprzek” istniejących struktur organizacyjnych.
Korzyści pracy w strukturze projektowej:
1. Koncentracja na efektach. Z perspektywy sponsora projektu jest to bardzo wygodne.
Jedyne co leży w obszarze jego zainteresowań to efekty działań. Nic więcej. To
menedżer projektu – jak mówią złośliwi – otrzymuje pensję za to, że przydarzają mu się
sytuacje trudne, bez wyjścia i nie do rozwiązania.
2. Lepsze wykorzystanie czasu i zasobów.
3. Rozwój personelu. Dzięki delegowaniu uprawnień i obowiązków na zespoły projektowe
są one zmuszone do uzupełniania deficytu wiedzy i kompetencji, radzenia sobie z
trudnościami, koniecznością oceny ryzyka itd. Jedną z cech, jaką nabywają
menedżerowie projektu.
4. Poprawa komunikacji między pracownikami. Pracownicy zorganizowani w zespoły
projektowe zdecydowanie lepiej komunikują się między sobą.
Etapy projektu.
Każdy projekt, ponieważ jest unikalny, dzielony jest na specyficzne dla siebie fazy. Jednak
ogólnie można powiedzieć, że w każdym z nich występują cztery etapy:
9 Faza I - analiza projektu, planowanie, badanie wymagań jakościowych;
9 Faza II - organizowanie zasobów, środków, „zgrywanie” zespołu projektowego;
9 Faza III – realizacja projektu;
Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o.
3
Project Management (Zarządzanie Projektami)
9 Faza IV – analiza powykonawcza – kontrola jakości wykonania, poszukiwanie w
zrealizowanym projekcie najlepszych praktyk do wykorzystania na przyszłość oraz
wyciąganie wniosków z popełnionych błędów.
Trzy główne trudności w pracy z projektami
1. Bariery mentalne
Jak mówi Tom Mochal, główna twórca metodyki zarządzania projektem TenStep
„Zarządzanie projektem to inwestycja, podobnie jak zakup systemu ERP, CRM itd. Nie da się
firmy „przestawić” na tę technikę pracy po wysłaniu na 3 dniowe szkolenie 1% załogi.” „
2. Rozwinięcie właściwych kompetencji
Sukces w zarządzaniu projektem jest możliwy wówczas, gdy zespół projektowy jest dobrze
przygotowany do pracy zbiorowej. Nie wystarcza tu umiejętność planowania czy liczenia
kosztów. Istotę stanowi utrzymanie tempa pracy, radzenia sobie z konfliktami, ryzykiem itd.
To wymaga dużej świadomości i wysokich kompetencji grupy. Samo „zarządzanie
projektem” powinno być jednym z ostatnich tematów programów rozwojowych.
Wprowadzanie go bez ugruntowania podstaw współpracy, byłoby stratą energii i czasu.
3. Konsekwencja i upór
Sensem wdrażania zarządzania projektami jest przewidywalność. Chodzi o to, aby
pracownicy wiedzieli jak działać, niezależnie od warunków jakie ich spotykają, aby to
działanie było przewidywalne. Dopracowanie się przez całą firmę „powtarzalnych”
schematów, nawyków działania jest jednak trudne (jak każda ingerencja w kulturę
organizacyjną). „Kierownicy często uważają, że to zamach na wolność, gdy każe im się coś
robić wg ustalonego schematu –Nie rozumieją, że w pierwszych etapach implementacji
Project managementu organizacja jest jak pacjent, który po złamaniu kości ubierany jest w
gipsowy gorset, by po etapie rehabilitacji móc swobodnie się poruszać. Brak cierpliwości
powoduje, że kierownicy przerywają kurację, sami zdejmują gips, zakładając go tylko przed
obchodem lekarskim… Takie zachowanie uderza w sens Project Management – trudniej jest
dynamicznie tworzyć zespoły, wymieniać ekspertów – każdy bowiem działa wg własnego
pomysłu, a w dużej grupie to niemożliwe!”.
Rekomendowane źródła
•
http://www.tenstep.com
•
http://www.pmi.org – strona intrenetowa Project Management Institiut.
•
http://www.pmforum.org/ - forum menedżerów projektów.
•
http://www.apm.org.uk/ - Strona internetowa Stowarzyszenia Menedżerów
Projektów.
Badania Systemowe „EnergSys” Sp. z o. o.
4
Download
Random flashcards
Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Create flashcards