zarządzanie projektami - Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”

Pojęcie projektu znane jest od bardzo dawna. Już w
starożytności wielkie budowle wykonywane były na podstawie
szczegółowych, jednorazowych planów technicznych
i organizacyjnych, szczegółowo określających zadania
oraz zasady kierowania pracą wykonawców. Złożoność
przedsięwzięć i zwykle nowatorska koncepcja w pełni
uzasadniały nadanie tym planom nazwy oddającej ich twórczy
charakter. Bowiem projekt wywodzi się z łacińskiego słowa
proiectus, oznaczającego wysunięcie ku przodowi, co
interpretuje się jako zamiar, plan zamierzonej budowy[1].
[1] Matczewski Andrzej, Zarządzanie Projektami, w: Koźmiński K. Andrzej (red. nauk.), Piotrowski Włodzimierz (red. nauk.), Zarządzanie –
Teoria i Praktyka, Wydanie V, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s.455

Działania projektu dzieli się na dwie podstawowe grupy[1]:

działania podstawowe – związane bezpośrednio z
powstawaniem przedmiotu projektu, np. pisanie programu
komputerowego,

działania kierownicze – obejmujące wyznaczanie celów,
planowanie, organizowanie, motywowanie personelu i
kontrolowanie przebiegu projektu, np. spotkanie z zespołem
piszącym oprogramowania w celu rozdzielenia zadań.
[1] Łada Monika, Kozarkiewicz – Chlebowska Alina, Podstawy Controllingu Projektów, Centrum Badań nad Projektami s.c., 2006, s.17
Mianem projektu można określić przedsięwzięcie realizowane
w ramach organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym,
nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim z jakim dana
organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia[1]. Zwykle jest
ono zainicjowane albo przez jakąś potrzebę organizacji albo na
zlecenie klienta[2]. James P. Lewis definiuje projekt jako
jednorazowe zadanie, które posiada określony termin rozpoczęcia i
termin zakończenia, jasno określone cele, zakres działania i (z
reguły) określony budżet
[1] Pawlak Marek, Zarządzanie Projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s.17
[2] Schwindt Christoph, Resource Allocation in Project Management, Springer, 2005, s.1


Projekt jest przedsięwzięciem jednorazowym i w jego wyniku
powstaje jedyny w swoim rodzaju produkt lub usługa. Niektóre
czynności powtarzalne, jak na przykład budowa serii typowych
domów może wydawać się procesem lub operacją o charakterze
powtarzalnym. Jednak w rzeczywistości każda z nich jest odrębnym
projektem, realizowanym na terenie o innej charakterystyce
podłoża, z udziałem innych ekip budowlanych lub zespołów
pracowników, przy różnych relacjach czasowych pomiędzy każdym
z poszczególnych etapów wykonywanych prac.
W definicji J. M. Jurana pojawia się słowo „problem”, co sugeruje
istnienie rozbieżności pomiędzy obecnym i pożądanym stanem
rzeczy, a także uznanie faktu, że likwidacja rozbieżności pociągnie za
sobą konieczność pokonania przeszkód. Innymi słowy, celem
projektu jest likwidacja wyżej wspomnianej rozbieżności.
Cechy projektu
ZAKŁADA CEL
ANGAŻUJE ZASOBY
JEST UNIKALNY
Źródło: opracowanie własne
MA OGRANICZONY CZAS
POWODUJE ZMIANY
Można wymienić szereg przykładowych przedsięwzięć, które pasują do
definicji. Projektem będzie, więc:

stworzenie nowego wyrobu lub usługi,
wprowadzenie zmiany w strukturze organizacyjnej, strukturze
zatrudnienia lub stylu funkcjonowania organizacji,
zaprojektowanie nowego środka transportu,
opracowanie lub pozyskanie nowego lub udoskonalonego
systemu informatycznego,
budowa budynku lub obiektu przemysłowego,
budowa instalacji wodno – kanalizacyjnych dla potrzeb
lokalnej społeczności w kraju rozwijającym się,
przeprowadzenie kampanii politycznej,

wdrożenie nowej procedury lub procesu w organizacji






PROJEKTY ZEWNĘTRZNE:






[1]
projekty obiektów budowlanych różnego rodzaju
(budynków mieszkalnych, budynków użyteczności
publicznej, budowli przemysłowych, obiektów
infrastruktury itp.); projekty wytwarzania złożonych
obiektów technicznych (statków, samolotów, dużych
maszyn i urządzeń itp.);
produkcja filmów;
przygotowanie i realizacja wielkich kampanii
promocyjnych;
prowadzenie złożonych prac badawczych[1];
organizowanie konferencji, szkoleń itp.;
opracowywanie dużych projektów konsultingowych.
Definicja projektu [online], Presell Mocne Linki [dostęp 4 lutego 2008r.], dostępny w Internecie:
http://andbass.com/t/definicja_projektu
PROJEKTY WEWNĘTRZNE:
 wewnętrzne projekty badawczo –
rozwojowe,
 wprowadzenie nowych produktów na
rynek,
 rozwój sieci dystrybucyjnej,
 projektowanie oraz wdrażanie dużych
systemów informatycznych,
 przygotowanie i wdrażanie projektów
restrukturyzacyjnych[1].
[1]
Klasyfikacja projektów [online], Presell Mocne Linki [dostęp 8 lutego 2008r.], dostępny w Internecie:
http://andbass.com/n klasyfikacja__projektow.html
Rodzaje projektów
Źródło: Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja PowerPoint, Szkoła Główna Handlowa w
Warszawie, s.5
Okres realizacji projektu.
Źródło: Opracowanie własne.
Zarządzanie projektami, tym razem jako
dziedzina wiedzy człowieka, nie jest
dziedziną nową, bo jej początki sięgają
czasów II wojny światowej.
(Speer Alfred)
Czym więc konkretnie jest zarządzanie
projektami? Wyjaśniając to pojęcie mówimy o
zdolnościach i umiejętnościach, które sprawiają,
że przeprowadzenie projektu jest możliwe[1].
Zwięzła Międzynarodowa Encyklopedia Biznesu i
Zarządzania grupuje owe umiejętności w sześć
kategorii: planowanie, budżetowanie,
sporządzanie harmonogramu, zaopatrywanie,
monitorowanie, kontrolowanie[2].
[1] Abrignani Bernard, Gomes Rui, de Vilder Dirk, Zarządzanie Projektem: Pakiet Szkoleniowy Nr3, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji,
Warszawa 2000, s.39
[2] Kloppenborg J. Timothy, Mantel J. Samuel Jr., Project Management: The Concise International Encyclopedia of Business and Management ,
2nd Edition, Thompson Press, London 2001, s.5438
Korzyści i trudności w procesie zarządzania projektami.
KORZYŚCI
o
identyfikacja ram czasowych
dla harmonogramu zadań;
o
mierzalność stopnia realizacji
w stosunku do planów;
o
wczesna identyfikacja problemów, by
możliwe było wprowadzenie niezbędnych
korekt;
o
polepszenie zdolności szacowania dla
przyszłego planowania;
o
umiejętność poznawania, które cele nie mogą
zostać osiągnięte lub są poza zasięgiem;
o
zwiększa szansę na sukces w przyszłych
projektach i in.
TRUDNOŚCI


złożoność projektów;
specjalne wymagania klienta
oraz zmiany zamierzeń;

restrukturyzacja organizacyjna;

ryzyko projektów;

zmiany w technologii;

przyszłościowe planowanie i oceny i in.
Źródła: Kerzner Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling , 7th Edition, John Wiley &
Sons, New York 2000, s.23Archibald D. Russell, Doskonalenie Project Management – artykuł z 17 Światowego Kongresu Project
Management, Moskwa 2003, s.1
Triada zarządzania projektami.
Źródło: Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja PowerPoint, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, s.24
W procesie zarządzania projektem biorą zwykle udział interesariusze wewnętrzni
(należący do organizacji) oraz zewnętrzni. Ilość uczestników oraz ich rola uzależnione
są w dużym stopniu od charakteru konkretnego projektu. Jednak można wśród nich
wyróżnić cztery podstawowe podmioty:

sponsor projektu – osoba lub podmiot finansujący przedsięwzięcie lub zlecający
wykonanie projektu, w przypadku produktów – projektów jest to klient,

kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za prawidłową realizację projektu,

zespół projektowy – pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wykonywanie
projektu,

podwykonawcy – podmioty zewnętrzne (przedsiębiorstwa), którym zleca się
wykonanie części działań składających się na projekt[1]. (LGOM)
[1]
Łada Monika, Kozarkiewicz – Chlebowska Alina, Podstawy Controllingu Projektów, Centrum Badań nad Projektami s.c., 2006, s.10








W skutecznym zarządzaniu projektami pomocne mogą
okazać się poniższe „złote zasady zarządzania
projektami” wymienione przez Nitish Shah:
wyznaczenie głównych celów;
wyznaczenie celów podrzędnych;
określenie zakresu projektu;
opracowanie struktury zadań;
wymyślenie organizacji i zakresu odpowiedzialności;
identyfikacja ryzyka i działań;
stworzenie systemu kontroli[1].
[1] Shah Nitish, The Golden Rules Of Project Management – prezentacja PowerPoint, s.4

Kim Heldman porównuje cykl życia projektu do doświadczeń jakich
doznają rodzice podczas dojrzewania swoich dzieci. Otóż na
początku, po narodzinach, niemowlę wywołuje wielkie poruszenie
gdziekolwiek się pojawi. Jednak początkowo niewiele o nim wiemy.
Więc poznajemy je, oceniamy jego potrzeby. Z czasem dziecko
dorasta i dojrzewa (i kosztuje przy tym mnóstwo pieniędzy), aż
pewnego dnia „praca” rodziców dobiega końca. Projekty zaczynają
się właśnie w ten sposób i mają podobny przebieg[1].
[1] Heldman Kim, Project Management Professional (PMP) Study Guide, SYBEX, San Francisco London 2002, s.22

Uogólniając, cykl życia projektu pozwala określić
[1]:




jaka techniczna praca musi zostać wykonana w
każdej fazie;
kiedy w poszczególnych fazach tworzyć źródła
dostawcze, oraz jak je nadzorować, kontrolować
i zatwierdzać;
kto jest związany z każdą z faz;
jak kontrolować i autoryzować każdą fazę.
[1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition, Project Management Institute, Newtown
Square 2004, s.20

Etapy, na które dzieli się projekty, są tak silnie
powiązane z ich specyfiką, że trudno jest określić
w tym zakresie jakieś ogólne reguły. Niezależnie
jednak od tego bardzo znacznego, praktycznego
zróżnicowania projektów, podejmowane są
próby modelowego przedstawienia ich przebiegu
[1]. Jeden z najbardziej powszechnych sposobów
definiowania cyklu życia projektu wyróżnia
cztery fazy realizacji projektu (diag. 4) [2]:
[1] Łada Monika, Kozarkiewicz – Chlebowska Alina, Podstawy Controllingu Projektów, Centrum
Badań nad Projektami s.c., 2006, s.18
[2] Davidson J. Frame, Zarządzanie Projektami w Organizacjach czyli jak sprostać wymaganiom
klienta na czas, nie przekraczając budżetu, WIG-Press, Warszawa 2001, s.7
1.
Identyfikacja (wyobrażenie) projektu – pierwsza faza
cyklu życia projektu. Wyznaczane zostają projekty,
które powinny zostać podjęte. Analizuje się, czy
projekty są warte przeprowadzenia, oraz czy będzie to
opłacalne dla firmy. Bardzo istotne jest, by do pracy
nad projektem zostały wykorzystane zasoby
organizacji.
Niektóre z czynności podejmowanych w fazie
wyobrażenia projektu:






zostają zidentyfikowane potrzeby;
właściwe odpowiedzi na potrzeby zostają określone i opisane;
główne źródła dostawcze i grupy robocze zostają
zidentyfikowane;
zaczynają kształtować się zespoły;
kwestie wykonalności i uzasadnienia projektu zostają
zaadresowane [1];
[1] Heerkens R. Gary, Project Management, McGraw – Hill, 2001, s.12
2.
Planowanie – druga faza, która stanowi zarazem podstawę cyklu
życia projektu. Proces ten mówi każdej osobie zaangażowanej
w przedsięwzięcie, dokąd należy zmierzać i jak tego dokonać.
Dokumentacja stworzona podczas planowania jest
wykorzystywana w pozostałych fazach projektu, we wspomaganiu
jego czynności i monitorowaniu postępów. Głównym produktem
tej fazy jest plan projektu.
Niektóre z czynności podejmowanych w fazie wyobrażenia
projektu:

wyznacza się źródła dostawcze;
spisuje się i publikuje dyrektywy wykonawcze;
ustala się budżet projektu;
definiuje się zadania i sposoby oceny projektu;
opisuje się specjalne umiejętności potrzebne do wykonania zadań
projektowych [1];





Heldman Kim, Project Management JumpStart, SYBEX, San
Francisco London 2003, s.21
[1]
3.
Wdrożenie (realizacja, wykonanie) – trzecia faza cyklu
życia projektu, podczas której plany zostają wcielone w
życie. Zespoły projektowe zostają przydzielone do
konkretnych zadań, zaś menedżerowie projektu dbają,
by skupiały się one na ich realizacji. W trakcie tego
etapu wykorzystywana jest większość surowców oraz
budżetu. Głównym produktem tej fazy jest ukończony
projekt.
Niektóre z czynności podejmowanych w fazie
wdrożenia projektu:





wcześniej wyznaczone zadania zostają realizowane;
podjęte zostają czynności zarządcze do monitoringu i kontroli;
zidentyfikowane zostają zmiany, rezultaty, efekty;
projekt zaczyna być przygotowywany do zamknięcia [1];
[1] Westland Jason, Project Management Guidebook – darmowy ebook dostępny pod adresem
internetowym: http://www.method123.com/affiliates/method123-ebook.pdf, s.6
4. Zakończenie (i ocena) – ostatnia faza, która
często jest jednak pomijana w cyklu życia
projektu. Wydaje się, że w momencie gdy cel
projektu zostaje osiągnięty zaś klient jest
zadowolony, rozpoczyna się praca nad
kolejnym projektem. Jednak zakończenie
projektu jest ważnym procesem.

Niektóre z czynności podejmowanych w fazie
wdrożenia projektu:




uzyskanie akceptacji klienta;
kompletowanie dokumentacji projektu;
kompletowanie rozliczeń ostatecznych;
ostateczny raport projektu [1].
[1] Wysocki K. Robert, McGary Rudd, Effective Project Management: Traditional, Adaptive,
Extreme, 3rd Edition, John Wiley & Sons, 2003, s.45
Diagram 4. Podstawowe fazy cyklu życia projektu.
Źródło: Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami, Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.9
Wykres 3. Cykl życia projektu a koszty i zatrudnienie.
Źródło: opracowanie własne.







Przykładowo, informatycy częściej skłaniają się
ku koncepcji wyróżniającej sześć etapów cyklu
życia projektu [1]:
rozpoznanie potrzeb;
definicja wymagań;
projektowanie systemu;
wdrożenie;
testowanie;
obsługa.
[1] Davidson J. Frame, Managing Projects in Organizations: How to Make the Best
Use of Time, Techniques, and People, 3rd Edition, Jossey-Bass, San Francisco 2003,
s.7









Z kolei Albert Lester w Project Planning and Control odwołuje się do
normy BS 6079, zgodnie z którą na cykl życia projektu składa się[1]:
koncept – podstawowe idee, sytuacje biznesowe, wykaz wymagań,
cel;
wykonalność – testy, komercyjna i finansowa żywotność, studia
techniczne, wycena kapitału itd.;
szacunek – aplikacje dla funduszy, określania ryzyka, opcji itd.;
autoryzacja – zgody, pozwolenia, warunki, strategia projektu;
wdrożenie – realizacja pomysłu, zaopatrzenie, fabrykacja, instalacja,
zlecanie, upoważnianie, zamawianie;
finalizowanie – testy wykonalności, zdawanie produktu klientowi,
ocena;
operacja – dochód z danego okresu, produkcja, utrzymanie;
zakończenie – zamknięcie, likwidacja, usunięcie.
[1] Lester Albert, Project Planning and Control, 4th Edition, Butterworth – Heinemann, 2004, s.20
Tabela 4. Model cyklu życia projektu – charakterystyka.
Źródło: Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja PowerPoint, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie,
s.32
Definiowanie projektu.



Wiele osób uważa definiowanie projektu za część procesu jego
planowania – i mają rację. Jest to pierwszy krok, od którego
wszystko się zaczyna [1].
Podstawą każdego projektu jest potrzeba. Projekt realizowany jest w
celu jej zaspokojenia. Dobre rozpoznanie (zdefiniowanie) potrzeby
gwarantuje, że projekt będzie skuteczny, czyli zaspokoi potrzebę.
Dlatego warto poświęcić czas, aby ją właściwie zdefiniować.
Wiele osób nie docenia tego etapu pracy, szybko określając jaki
projekt zaspokoi potrzebę, i tym samym popełnia błąd już na
wstępie. Konsekwencją takiego postępowania może być realizacja
projektów, które nie rozwiązują żadnych problemów, planowanie
wielkich i kosztownych przedsięwzięć, podczas gdy wystarczyłoby
wprowadzić kilka drobnych zmian [2].
[1] Horine M. Gregory, Absolute Beginner's Guide to Project Management, Que, 2005, s.61
[2] Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami, Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.13
Przerwany cykl życiowy projektu.
Źródło: Mazur Stanisław (red.), Zarządzanie Projektem – Poradnik dla Samorządów Terytorialnych, Małopolska Szkoła Administracji
Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Kraków 2004, s.18
Wybór projektu może być uzależniony od
różnych czynników. Może być, na przykład,
wywołany przez zewnętrzny bodziec w postaci
pytania ofertowego lub zaproszenia do
przetargu. Właśnie w ten sposób potencjalni
klienci zabiegają o oferty dotyczące realizacji
projektów budowlanych lub zaoferowania
określonej usługi. Z naszego punktu widzenia
istotne jest to, czy odpowiedź na te zabiegi jest
warta naszego czasu. Innym czynnikiem
powodującym wybór danego projektu jest
bodziec wewnętrzny, na przykład od
kierownictwa lub zespołu zajmującego się
redefinicją procesów zarządzania w firmie.
Proces definiowania potrzeby projektu składa się z trzech faz [1]:
[1] Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami, Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.13
1.
Narastanie potrzeby – potrzeby są wynikiem zmian,
jakie zachodzą w naszym otoczeniu i w nas samych.
Świat cały czas zmienia się, tworząc nowe potrzeby.
Gdyby nic nie ulegało zmianie, nie pojawiałyby się
nowe potrzeby i nie byłoby konieczności ich
zaspokajania poprzez realizację coraz to bardziej
złożonych projektów. Zmiany powodują, że np.
dotychczasowa struktura organizacyjna urzędu
przestaje być wystarczająca. Pojawiają się nowe
zadania do wykonywania, a inne przekazywane są na
wyższy szczebel. Zmieniają się także oczekiwania
mieszkańców w zakresie poziomu obsługi. Narasta
potrzeba.
2. Rozpoznanie potrzeby – zauważenie istnienia
potrzeby wcale nie jest łatwe. Przyzwyczajamy
się do działania w swoich dotychczasowych
strukturach i w nawale pracy zupełnie nie
zauważamy, że pojawiła się potrzeba
reorganizacji. By temu zaradzić, specjaliści od
zarządzania zalecają, by co jakiś czas świadomie
poszukiwać potrzeb, tych, które już się pojawiły i
tych, które mogą się pojawić w przyszłości, by
odpowiednio wcześnie rozpocząć przygotowania
do ich zaspokojenia
3. Zdefiniowanie potrzeby – istotą tego działania
jest dogłębna analiza potrzeby i zrozumienie
jej istoty. Według jednej z zalecanych metod
należy wykonać pięć następujących kroków:





prosimy klienta o zdefiniowanie potrzeby;
odpowiadamy na wszystkie pytania, które mogą
pomóc w poznaniu istoty potrzeby;
wykonujemy wszelkie niezbędne analizy i badania
umożliwiające lepsze poznanie potrzeby;
definiujemy potrzebę najlepiej, jak potrafimy;
prosimy klienta o ocenę naszej definicji potrzeby
(ewentualnie modyfikujemy) [1].
[1] Pietrzykowski Maciej, Project Management – wykład, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu






Należy pamiętać, że cel powinien być jasno określony,
zrozumiały dla wszystkich i możliwy do zrealizowania.
Dla lepszego zrozumienia istoty zagadnienia może
posłużyć akronim SMART (ang. inteligentny, sprytny)
określający główne cechy celu [1]:
Specific (konkretny);
Measurable (mierzalny);
Attainable (osiągalny);
Realistic (realistyczny);
Time – limited (terminowy).
[1] Lewis P. James, Fundamentals of Project Management, 3rd Edition, AMACOM, New York 2006, s.51










Po określeniu potrzeby i wyznaczeniu celu można przystąpić do ostatecznego zdefiniowania
projektu. Wybór konkretnego rozwiązania wymaga [1]:
Zebrania danych o:
otoczeniu projektu – instytucjonalnym, społecznym, politycznym i gospodarczym,
technicznych możliwościach osiągnięcia celu,
dostępnych środkach finansowych,
zasobach materialnych i ludzkich,
Stworzenia kilku wariantów rozwiązań najpierw w formie pomysłów, a następnie wybranych
koncepcji;
Zbadania wykonalności tych koncepcji oraz ich efektywności ze względu na postawiony cel;
Analizy i dokonania wyboru konkretnego rozwiązania;
Ponownego przeanalizowania wybranego rozwiązania by upewnić się czy jego wdrożenie
doprowadzi do osiągnięcia postawionego celu. W przypadku projektów inwestycyjnych ta ostatnia
analiza może być dokonywana już w oparciu o bardziej szczegółowe opracowania branżowe.
[1] Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami, Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.15
Inicjowanie projektu.

Inicjowanie zawsze stanowi zespół
pierwszych czynności w procesie realizacji
projektu. To podczas trwania tej fazy,
koncepcja projektu zostaje zwykle
sformalizowana. Wszystkie kwestie
omówione w tej fazie, są później rozwijane
w fazie planowania [1].
[1] Baca Claudia, Project Manager's Spotlight on Change Management, Harbor Light Press, San
Francisco London 2005, s.24
Inicjowanie projektu.
Źródło: Verzuh Eric, The Fast Forward MBA in Project Management, 2nd Edition, John Wiley & Sons, 2005,
s.22
Dojście do etapu inicjowania projektu.
Źródło: Brandon Dan, Project Management for Modern Information Systems, IRM Press, 2005, s.31






Michał Trocki proponuje następujący przebieg
etapu inicjowania projektu [1]:
analiza potrzeb;
formułowanie inicjatyw projektów;
zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu;
analiza i ocena inicjatyw projektów;
przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo
do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie.
[1] Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja PowerPoint, Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie, s.36
Przebieg etapu inicjowania projektu.
Źródło: Schmidt Paweł, Zarządzanie Zakresem Projektu – materiały szkoleniowe, Project Management
Consulting