Michniewicz-Wanik.Krystyna
advertisement
Dr Krystyna Michniewicz-Wanik Biblioteka Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego [email protected] Bariery i wady organizacji jako czynnik hamujący rozwój zawodowy pracownika Defects in management organization as an inhibiting factor in the employee development Human resources management process based on the “internal” marketing requires a selection of staff, their career and professional development to be subordinated to well prepared, organizationally efficient managers with personal culture and enjoying respect. In order to enable librarians to do their job properly and efficiently it’s necessary to provide suitable conditions of gratifying professional development and try to break the barriers and abnormalities like the following: - improper (e.g. authoritarian) style of managing, slowing down professional aspirations, ignoring the need of self-realization of employees, - unfair merit rating of employees creating an improper atmosphere in the workplace, inhibiting the creativity of employees, - non-use of promotions, financial gratifications, verbal praises as a result of underestimation of individual efforts of employees aimed to raise standards of services (these factors have an especially negative effect on library’s operations), - lack of professional training, which reduces chances to enhance personal qualifications. Improper managing involves usually breaking the employee rights (including labour code) and simultaneously creates a negative image of library as an employer. Wprowadzenie Od wielu lat prowadzone są badania dotyczące zachowania ludzi w organizacji. Uważa się, że najważniejszym „zasobem” organizacji jest człowiek (zarówno pracownik fizyczny jak i umysłowy). Dlatego specjaliści reprezentujący różne dziedziny nauki; psychologię, socjologię, politologię, antropologię czy interdyscyplinarną naukę zachowanie w organizacji (ZWO), poświęcają wiele uwagi zarówno kwestii zachowań jednostek jak też interakcji zachodzących w stosunkach pomiędzy człowiekiem a organizacją. Organizację najczęściej definiuje się, jako grupę ludzi współpracujących ze sobą w sposób systematyczny, skoordynowany i uporządkowany, nastawioną na osiągnięcie jakiegoś celu1. Najważniejsze dla prawidłowego funkcjonowania organizacji jest jej właściwe zarządzanie, czyli „zestawienie działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe i organizacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”.2 Wymienione w definicji "kierowanie" sprowadza się do działania zmierzającego ku wyzwoleniu u podwładnych aktywności zgodnej z celem kierującego. „Kierowanie” i „zarządzanie” są często stosowane zamiennie, chociaż niektórzy autorzy wyraźnie rozgraniczają te pojęcia. 3 W nauce o organizacji i zarządzaniu4 podkreśla się, iż problematyka rozpatrywana w 1 Por. za B. Kożusznik definicję E. Scheina: „Organizacja to zaplanowana koordynacja aktywności pewnej liczby osób dla osiągnięcia wspólnego celu przez podział pracy i funkcji oraz dzięki hierarchii władzy i odpowiedzialności”. B. Kożusznik; Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007, s. 21. 2 R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2005, s. 6. 3 J. Zieleniewski wprowadza podział na "kierowanie" w szerszym znaczeniu (jako proces polegający na planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu i kontrolowaniu działalności) ukierunkowany na realizację celów oraz na "kierowanie" w znaczeniu węższym, które odnosi się jedynie do ludzi i koordynowania ich pracy. Zob. J. Zieleniewski: Organizacja zespołów ludzkich : wstęp do teorii organizacji i kierowania . Warszawa 1982, s. 380. Funkcjonuje w doktrynie także pogląd, że zarządzanie (podobnie jak kierowanie w znaczeniu szerszym) dotyczy ludzi w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji (zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii i środków finansowych). Zarządzanie realizowane jest wówczas na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne. Dlatego w odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu dyrekcji lub zarządu, natomiast w stosunku do niższych szczebli hierarchicznych właściwe jest posługiwanie się terminem "kierowanie". 4 Nauka o organizacji i zarządzaniu koncentruje się "na problemach sprawności organizacji zespołów ludzkich, działających w instytucjach zarządzanych, a więc takich, w których można ramach „zarządzania” obejmuje „kształtowanie systemów pracy zespołowej, partycypacji, motywacji, informacji i komunikacji, struktury organizacyjnej oraz wszelkich relacji zachodzących między ludźmi”5. W organizacjach uczących się do tych zagadnień dochodzi zorganizowane prowadzenie uczenia się zespołów przy zastosowaniu metod tradycyjnego, empirycznego i cybernetycznego nauczania. Organizacja stanowi złożony system społeczny, który musi być badany jako całość. Pozwoliło to na stworzenie dyscypliny wiedzy jaką jest psychologia organizacji.6 Najważniejszy wpływ na zachowanie ludzi ma przyjęta w każdej organizacji kultura organizacyjna7. Wśród uznanych definicji stanowi ją zbiór wspólnych wierzeń, wartości, rytuałów, opowieści, mitów, specyficznego języka, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członów organizacji8. Kultura organizacyjna wskazuje jak członkowie układają wzajemne relacje w ramach zespołu oraz jaki mają stosunek do dobra czy celu wspólnego. Najczęściej wymieniane czynniki mające wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej to osobowość liderów organizacji, wzajemnych relacji osób zatrudnionych w organizacji, (ich postawy oraz oczekiwania), zdarzenia, które miały miejsce i pozostawiły trwały ślad oraz charakter bezpośredniego wyodrębnić człon kierowniczy." Tak W. Kieżun: Podstawy organizacji i zarządzania. Warszawa 1980, s. 11. 5 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Warszawa 2002, s. 48; s. 75-137. 6 Nauka ta bada jakie zasady funkcjonowania organizacji umożliwią pracownikom-członkom, w zmieniających się warunkach społeczno-ekonomicznych, prawnych i technologicznych, rozwinięcie własnych zdolności, kreatywności oraz pozwolą na stworzenie optymalnego modelu opartego na akceptacji, tolerancji i satysfakcji z pracy w zespole. Zob. B. Kożusznik: Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007, s 21. 7 Według definicji A. Pocztowskiego stanowi ona „utrwalony wzorzec podzielanych przez członków danych organizacji założeń, wartości, norm i sposobów radzenia sobie z doświadczeniami, które zostały wypracowane, odkryte lub stworzone w toku jej rozwoju i które manifestują się w określonych zachowaniach” . Zob. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody. Warszawa 2007, s. 66 R. W. Griffin uważa za kulturę organizacyjną „zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.” Zob. R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Przeł. M. Rusiński. Warszawa 2000, s. 117. W definicji E. H. Scheina, którą przywołuje B. Kożusznik, kultura organizacyjna to: „wzorzec podstawowych założeń – wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w trakcie procesu uczenia się radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji – funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i właściwe do przekazywania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób postrzegania, odczuwania i reagowania na te problemy”. Tekst za B. Kożusznik, op. cit, s. 223. 8 Zob. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red. nauk. A. K. Koźminski, W. Piotrowski. Wyd. 5. Warszawa 2005, s. 371 – 395. otoczenia organizacji. J. Kamińska potwierdza, iż analogicznie kultura organizacyjna biblioteki jest uwarunkowana czynnikami zewnętrznymi, jak typ biblioteki i jej otoczenia jako organizacji, wraz z czynnikami wewnętrznymi, do których zalicza cechy biblioteki i cechy pracowników 9. Otoczenie, w którym funkcjonują biblioteki jest podatne na zmienność i różnorodność oczekiwań czytelników co nie powinno sprzyjać budowaniu trwałej kultury organizacyjnej. Zmiany w podejściu do świadczonych usług wywołują nowe trendy wypływające od międzynarodowych organizacji bibliotecznych i naukowych, które mają swe źródło w rozwoju technologicznym, informatyzacji, globalizacji etc. Ostatnio takim trendem jest lansowanie organizacji „uczących się”, bibliotek opartych na wiedzy10. E.B. Zybert wskazuje na funkcjonowanie w nowoczesnym społeczeństwie kultury adaptacji w działalności bibliotecznej oraz zorientowania na przewidywanie przyszłych potrzeb użytkowników11. Opinie użytkowników o bibliotece wpływają na sposób wykonywania pracy, co sprzyja osiągnięciu satysfakcji zawodowej zatrudnionych w niej pracowników. Równocześnie podnosząc poziom usług bibliotekarze uczestniczą w ustawicznym kształceniu i podnoszeniu własnych kwalifikacji, co sprzyja zaspokojeniu potrzeby samorealizacji oraz wprowadza spontaniczną dynamikę zmian12. Satysfakcja jako czynnik motywujący do pracy Abraham Maslow – znany badacz zachowań w organizacji uznał, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, które układają się w piramidę (hierarchię), przy czym zaspokojenie potrzeb niższego rzędu rozbudza potrzeby rzędu wyższego. Najniżej umiejscowił potrzeby fizjologiczne np. powietrza, żywności – niezbędne do biologicznego funkcjonowania. Potrzeby te muszą zostać zaspokojone przed innymi. Następnie wymienił potrzeby bezpieczeństwa, (bezpieczeństwa socjalnego, posiadania mieszkania), J. Kamińska: Kultura organizacyjna biblioteki. ZN Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Sosnowcu Zarządzanie i Marketing 2005, z. 1. s. 121-129. 10 B. Kożusznik: Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007, s. 247. 11 E. B. Zybert: Kultura organizacyjna w bibliotekach. Nowe i stare idee w zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004, s. 56. 12 Cz. Sikorski: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pracowników. Warszawa 2006, s. 137. 9 stabilnego środowiska emocjonalnego. Potrzeby odnoszące się do procesów społecznych, obejmujące potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji np. w grupie pracowniczej. Wyżej podniósł potrzebę szacunku, godnego i sprawiedliwego traktowania, potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach oraz uznania w oczach innych. Na samym szczycie hierarchii umieścił potrzeby samorealizacji, które obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju, możliwość wykazania się zdolnościami i najwyższymi kwalifikacjami. Z punktu widzenia pracownika najbardziej istotną sprawą jest zadowolenie z pracy wynikające z zaspokojenia potrzeb związanych z pracą. Według Urszuli Gros satysfakcję stanowi również różnica między tym, co pracownik otrzymuje (np. wynagrodzenie, świadczenia, uznanie, kontakty) a tym, o czym jest przekonany, że powinien otrzymać. Mniejsza różnica przynosi wyższą satysfakcję, większa – niższą13. Czesław Sikorski14 wyróżnia trzy aspekty wpływające na zadowolenie z pracy; zadaniowy na który składa się stopień trudności wykonanych zadań i wykorzystanie umiejętności specjalistycznych, społeczny dotyczący kultury organizacyjnej w odniesieniu do relacji przełożony – podwładny, między współpracownikami, stosunku do użytkowników i innych przedstawicieli otoczenia zewnętrznego oraz aspekt ekonomiczny obejmujący wynagrodzenie za pracę. Wymienione aspekty są przedmiotem stałej oceny, chociaż nie zawsze wynagrodzenie jest traktowane w kategoriach korzyści. Rezygnując z określonej satysfakcji materialnej można uzyskać satysfakcję związaną z aspektem zadaniowym lub społecznym i mieć poczucie spełnienia zawodowego. Z teorią motywacji A. Pocztowski15 łączy szeroko pojęte zaangażowanie pracowników. Jako atut podnoszący satysfakcję z wykonywanej pracy można wskazać na inne wartości jak zamiłowanie do wykonywanej pracy, dobre kontakty ze współpracownikami, poczucie docenienia wysiłków przez przełożonych i klientów, współdecydowanie o potrzebach i przyszłości organizacyjnej danej jednostki. U. Gros: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa 2003, s. 115. C. Sikorski: Motywacja jako wymiana : modele relacji między pracownikiem a organizacją. Warszawa 2004, s. 26-27. 15 A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. Warszawa 2007, s. 429. 13 14 Potrzeby pracowników, na które kierownik powinien zwracać uwagę w zakresie motywacji sprowadzają się do konkluzji, iż każdy człowiek posiada określony katalog potrzeb, które pragnie zrealizować. Potrzeby te są motorem ludzkiej działalności. Dobry kierownik powinien poznać potrzeby swoich pracowników i poprzez odpowiednie podejście motywujące dążyć do stworzenia takich warunków pracy, aby wykonujący je podwładni osiągali dobre wyniki przy jednoczesnym realizowaniu swoich potrzeb. Wpływ stylu kierowania na rozwój zawodowy pracowników Biorąc pod uwagę sposób podejmowania przez kierownika decyzji dotyczących zadań podwładnych, wyróżnić można dwa podstawowe modele kierowania (pomijam style pośrednie, zawierające elementy obu przeciwstawnych model). Pierwszy, tzw. autokratyczny (autorytarny), w którym przełożony zleca zadanie określając sposób jego wykonania, zachowuje przy tym dystans w stosunku do pracowników, nie pobudza inicjatywy, a nagrody lub kary uzależnia od stopnia wykonania zadania zgodnie z jego wolą oraz styl demokratyczny (partycypacyjny), będący przeciwieństwem autorytarnego.16 Styl zarządzania jest formą kultury organizacyjnej, ale niestety styl autorytarny nie przystaje do obecnej rzeczywistości. Organizacja pozytywnych cech XXI w wieku oparta zachowaniach na wiedzy, generuje organizacyjnych jak: szereg otwartość, samodzielność pracowników, odpowiedzialność, decentralizacja uprawnień decyzyjnych, sprawna komunikacja, koleżeńska pomoc i współpraca w miłej atmosferze. Organizacja „ucząca się” rodzi klimat do kreatywności co sprzyja osiąganiu lepszych wyników i ciągłemu doskonaleniu usług17. Zwiększona tolerancja pobudza do podejmowania wspólnego działania i elastycznego dostosowywania się do nowych warunków. Charakterystyczne dla kultury o wyższym stopniu tolerancji są zbliżone wzory myślenia i zachowań, kreatywność oraz aktywne uczestniczenie w pracy zespołowej. M. Mroziewski: Style kierowania i zarządzania. Warszawa 2005, s. 56. 16 17 Por. G. Aniszewska (red.): Kultura organizacyjna w zarządzaniu. Warszawa 2007, s. 41. Mniej skomplikowana struktura organizacyjna, wiele zróżnicowanych obowiązków, może oddziaływać pozytywnie na efektywność działania biblioteki. Struktury decyzyjne ulegają "spłaszczeniu"; Utrzymuje się partnerstwo pomiędzy przełożonym a podwładnymi oraz chęć delegowania władzy lub partycypacja pracowników w procesach decyzyjnych. Kierownik stosujący styl demokratyczny zezwala na udział pracowników w podejmowaniu decyzji, przed wprowadzeniem zmian stara się uzyskać aprobatę zespołu, którego będą one dotyczyć. Oczekuje od pracowników samodzielności i inicjatywy, a jednocześnie zapewnia im warunki dla tego typu pracy. Pracownik, który zna cele i podstawy podejmowanych w jego bibliotece decyzji, chętniej przyjmuje zmiany i wprowadza je w życie, niż pracownik, który traktowany jest jedynie jako „wyrobnik”, wykonujący polecenia. Dlatego tworzenie dobrych relacji z pracownikami jest podstawą marketingu wewnętrznego i porównywalne z kreowaniem wizerunku biblioteki na zewnątrz (jako forma tzw. marketingu zewnętrznego)18. W obecnej rzeczywistości organizacyjnej także w środowisku bibliotek akademickich zauważa się liczne bariery komunikacyjne i kulturowe. W dobie rozwoju technologii, tworzenia bibliotek cyfrowych i rozwoju społeczeństwa informacyjnego, w większości bibliotek funkcjonują „skostniałe” struktury organizacyjne, o modelu biurokratycznym i patologiczne zachowania. Kultura organizacyjna z "poprzedniej epoki", niechętna do zmian, nastawiona biernie do współpracy i podnoszenia kwalifikacji stanowi barierę dla koniecznych w dzisiejszych czasach przeobrażeń. Aprobowana jest grupa społeczna jako „monolit” z równoczesną dezaprobatą dla kreatywności, indywidualizmu i samorealizacji. Lojalność wobec grupy i akceptacja przełożonego nie dopuszczają do „wychylania się” ponad przeciętność. Kierownicze stanowiska obsadzane są często przez osoby legitymujące się stażem pracy etc., a nie zawodowymi osiągnięciami. Autorytet wzmacnia funkcja decyzyjna, wydawanie poleceń i idąca za nimi permanentna kontrola. Dystans władzy - hierarchiczność przejawia się w kwestiach emocjonalnych lękiem podwładnych w bezpośrednim kontakcie z przełożonym i unikaniu prezentowania własnych opinii. Nagrody i awanse bez określonych procedur, 18 B. Żołędowska-Król: Wizerunek biblioteki publicznej. Katowice 2006, s. 17. uzależnione od woli kierownika a nie faktycznego wkładu pracy, rodzą frustrację i zniechęcenie. Wielu pracowników doświadcza niezgodnego z prawem traktowania. Biblioteki, także akademickie o zarządzaniu autorytarnym, są środowiskiem podatnym na występowanie mobbingu. Zakłócona jest w nich komunikacja wewnętrzna, pracownicy wraz z szefem atakują osoby bardziej kreatywne psując im opinię w środowisku i generując konflikty w miejscu pracy, których spowodowanie przerzucają na osoby mobbingowane. Mobbing w „czystej postaci”, któremu w porę się nie zaradzi, prowadzi nieuchronnie do zwolnienia z pracy atakowanego pracownika. Sloganem staje się wówczas twierdzenie, że człowiek jest najważniejszym zasobem organizacji. Nieprawidłowości będące naruszeniem przepisów prawa pracy Styl autorytarny preferowany przez kierownictwo wielu bibliotek sprawia, że dochodzi do łamania części praw pracowniczych, odnoszonych do skorelowanych z nimi obowiązków pracodawcy. W niektórych bibliotekach łamanie zasad prawa pracy, może świadczyć - prócz głębokiego zakorzenienia stylu kierowania „z poprzedniej epoki”- o braku znajomości obowiązujących przepisów prawnych. Dlatego niezwykle ważne jest szkolenie, zarówno „przypadkowych” bibliotecznych menedżerów jak też kandydatów na stanowiska kierownicze stających do konkursów, pod kątem znajomości zasad kierowania zespołem oraz przepisów prawnych. Bez znajomości obowiązujących przepisów prawa pracy zwłaszcza tych dotyczących pracownika, żaden kierownik nie może prawidłowo kierować zespołem. Od roku 2004 obowiązują nowe przepisy krajowe, dostosowane do unijnych, w prawie pracy. Mogą też być bezpośrednio zastosowane przepisy unijne. Do kodeksu pracy wprowadzono przepisy dotyczące obowiązków pracodawcy, których łamanie może skutkować sądową odpowiedzialnością za ich naruszenie. Przepisy te dotyczą m. in. obowiązku kształtowania stosunków międzyludzkich w środowisku pracy (art. 94 § 3, pkt.10), obowiązku przeciwdziałania mobbingowi (art. 943 § 1) oraz najnowszych przepisów, które weszły pod koniec stycznia 2009 roku, dotyczących zakazu dyskryminacji i nierównego traktowania w zatrudnieniu (art. 18 kodeksu pracy).19 Należy podkreślić, że zarówno stosowanie przez pracodawcę mobbingu osobiście, bądź bierność i nie przeciwdziałanie patologii są tak samo bezprawne. Zdrowie psychiczne pracownika jest równie ważne jak zdrowie fizyczne. Dlatego działania mobbingowe naruszają zasady BHP i rodzą po stronie pracodawcy ponoszenie odpowiedzialności materialnej. Co istotne, zgodnie z art. 183e: „Skorzystanie przez pracownika z uprawnień przysługujących z tytułu naruszenia zasady równego traktowania w zatrudnieniu nie może stanowić przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie przez pracodawcę stosunku pracy lub jego rozwiązanie bez wypowiedzenia.” Podsumowanie Badania kompetencji liderów, dotyczące organizowania pracy zespołowej i wspierania rozwoju zawodowego pracowników wykazały, że tylko 4,7 % ankietowanych spełnia wymagania. Większość pozbawiona jest kreatywności i umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach.20. Niestety w większości bibliotek zauważa się brak szkoleń zawodowych zarówno dla szeregowych pracowników jak i szkolenia kadry kierowniczej z zakresu znajomości podstaw prawa pracy oraz zarządzania personelem w szczególności w przedmiocie motywowania, ustalania ścieżki kariery, wyznaczania ciekawych zadań, a za dobrą pracę nagród w postaci np. wyjazdów na ciekawe Zgodnie z art. 94 kodeksu pracy pracodawca jest obowiązany w szczególności: pkt. 10) wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego; pkt. 9) stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy, 6) ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Art. 943 § 1 stanowi; „Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi”. Od stycznia 2009 roku weszły do kodeku pracy nowe przepisy art.18, traktujące o zakazie dyskryminacji i nierównym traktowaniu. Ze względu na ramy tego opracowania przytoczę jedynie fragment tego rozbudowanego w wielu „podpunktach” artykułu. Art. 183b. § 1.: „Za naruszenie zasady równego traktowania w zatrudnieniu (…), uważa się różnicowanie przez pracodawcę sytuacji pracownika (…), którego skutkiem jest w szczególności: 1) odmowa nawiązania lub rozwiązanie stosunku pracy, 2) niekorzystne ukształtowanie wynagrodzenia za pracę lub innych warunków zatrudnienia albo pominięcie przy awansowaniu lub przyznawaniu innych świadczeń związanych z pracą, 3) pominięcie przy typowaniu do udziału w szkoleniach podnoszących kwalifikacje zawodowe, 4) ustalaniu warunków zatrudniania i zwalniania pracowników, zasad wynagradzania i awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych - z uwzględnieniem kryterium stażu pracy”. 20 H. Czubasiewicz, B. Nogalski: Kompetencje kadr kierowniczych w dążeniu do doskonałości. W: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość. Warszawa 2006, s. 27. 19 spotkania czy choćby pochwały z wpisem do akt. Podsumowując należy wskazać, iż także w bibliotekach odpowiednie motywacje mogą wpłynąć na wzrost satysfakcji pracowników, co w efekcie powinno zaowocować poprawą efektywności i jakości usług. „Kierownictwo firmy musi stworzyć otoczenie zapewniające pracownikom wsparcie, nagradzać dobrą pracę i kontrolować stopień zadowolenia pracowników z pracy.”21 Należy tworzyć struktury tzw. „liniowe”, w których lider jest dobrze zorientowany na cel organizacji, potrafi słuchać innych i korzystać z ich doświadczenia, współdziała w grupie nadając kierunek i pilotując zadania. Członkowie zespołu muszą być w pracy zespołowej zaangażowani i kreatywni, ustawicznie podnosząc kwalifikacje oraz otwarci na zmiany wynikające z informatyzacji i postępu technologicznego. Praca w zespole wpływa na zintegrowanie i podniesienie zaufania wśród członków zespołu i kierownictwa. Ważnym aspektem pracy grupowej, jest współdecydowanie o zasadniczych sprawach oraz ustawiczne dążenie do ulepszania i usprawniania działalności organizacji i kreowanie nowych usług . Integralną składową zachowań w organizacji powinna stanowić etyka, na co zwraca się od wielu lat uwagę. „Zadaniem kierownictwa, poczynając od najwyższego szczebla, jest zarówno dawanie przykładu własnym zachowaniem, jak i tworzenie takiego środowiska, które nie tylko zachęca do etycznego postępowania i nagradza je, lecz także czyni całkowicie nie do zaakceptowania wszystko to, co takim postępowaniem nie jest.”22 Bibliografia: 1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2002. 2. Barnard C.I.: Funkcje kierownicze. Kraków 1997. 3. Cameron, K. S.: Quinn, R. E.. Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana: model wartości konkurujących. Kraków 2003. 21 22 P. Kotler: Marketing : podręcznik europejski. Warszawa 2002, s. 721. Tamże., s. 101 (cytat za R.E. Griffin). 4. Chłodnicki M., Zeller P.: Wprowadzenie do zarządzania relacjami usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogoziński. Warszawa 2006. 5. Czerska M.: Zmiana kulturowa w organizacji: wyzwanie dla współczesnego menedżera. Warszawa 2003. 6. Czubasiewicz H., Nogalski B.: Kompetencje kadr kierowniczych w dążeniu do doskonałości. W: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość. Warszawa 2006. 7. Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku. Warszawa 2000. 8. Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004. 9. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2005. 10. Gros U.: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa 2003. 11. Górski M. M.: Praca zespołowa elementem nowoczesnego zarządzania w bibliotece. W: Przestrzeń informacji i komunikacji społecznej. Pod red. M. Kocójowej. Kraków 2004., s. 201 – 205. 12. Hatch, M. J. Teoria organizacji. Warszawa: PWN, 2002. 13. Juchnowicz M.: Talent w organizacjach międzynarodowych. W: Sukces w zarządzaniu kadrami. Kapitał ludzki w organizacjach międzynarodowych. Wrocław 2006, Nr 1130, s.37-39. 14. Kamińska J.: Marketing wewnętrzny w bibliotece. Katowice 2006. 15. Kodeks Etyki Bibliotekarza i Pracownika Informacji Naukowej. Warszawa, 2006 16. Kolasińska E.: Rozwój pracowników organizacji uczącej się. Wrocław 2002. 17. Kopertyńska M. W.: Tworzenie zespołów w warunkach postępujących zmian w organizacji. W: Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji – ewolucja czy rewolucja. Wrocław 2006, Nr 1141, s.626-627. 18. Kożusznik B.: Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007. 19. Kultura organizacyjna w zarządzaniu. Red. G. Aniszewska. Warszawa 2007. 20. Leja K.: Zmiany na uczelni – ku organizacji hipertekstowej. W: Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji – ewolucja czy rewolucja. Wrocław 2006, Nr 1141, s. 242-247. 21. Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarządzania. Kraków 2002. 22. Maslow A.: Motywacja i osobowość. Warszawa 2006 23. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Warszawa 2002. 24. Mroziewski M.: Style kierowania i zarządzania. Warszawa 2005. 25. Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce: drugi zestaw studiów przypadków. Red. A. Pocztowski. Kraków 2003. 26. Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami. Kraków 2006. 27. Olsztyńska A.: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Poznań 2005. 28. Penc J.: Kreatywne kierowanie. Warszawa 2000. 29. Pierzchawka S.: Kultura elastycznej organizacji. W: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku super elastycznej organizacji. Red. R. Krupski, Warszawa 2005, s. 263- 269. 30. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. Warszawa 2007. 31. Robbins S. P., DeCenzo D. A.: Podstawy zarządzania. Warszawa 2002. 32. Rozwój pracowników: przesłanki, cele, instrumenty. Red. A. Szałkowski. Warszawa 2002. 33. Rybak M.: Etyka menedżera: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Warszawa 2004. 34. Sikorski C.: Motywacja jako wymiana: modele relacji między pracownikiem a organizacją. Warszawa 2004. 35. Sikorski C.: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pracowników. Warszawa 2006. 36. Świgoń A., Jabłońska U.: Serce wszystkich narzędzi. Model kompetencyjny jako podstawa zintegrowanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Personel 1-15.05.2002, s. 14-15; 37. Stoner J.A.F, Freeman R.E., Gilbert D.R. jr.: Kierowanie. Warszawa 1999. 38. Whidett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków 2003. 39. Wojciechowki J.: Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. WarszawaKraków 1997. 40. Wosik D.: Strategia doskonalenia w zarządzaniu szkołą wyższą. W: Sposoby osiągania doskonałości organizacji w warunkach zmienności otoczenia – wyzwania teorii i praktyki. T.2. Lublin 2006, s.364-365. 41. Zarządzanie Teoria i praktyka. Red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski. Warszawa 2002. 42. Zbiegień-Maciąg L.: Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm. Warszawa 2002. 43. Zybert E. B.: Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee w zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004.
