PRZYGOTOWANIE PROJEKTU
advertisement
CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU SŁOWNICZEK Analiza celów Identyfikacja i weryfikacja przyszłych pożądanych korzyści, jakim potencjalni Beneficjenci nadali priorytet. Produktem analizy celów jest drzewo celów. Analiza problemu Zorganizowane badanie negatywnych aspektów danej sytuacji w celu określenia przyczyn i efektów. Analiza strategii Krytyczna ocena alternatywnych sposobów osiągnięcia celu i wybranie jednego lub większej liczby sposobów w celu włączenia ich do proponowanego projektu. Beneficjent Osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju przyznaje zdolność prawną, realizująca projekty finansowane z budżetu państwa lub ze źródeł zagranicznych na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie projektu. Cel to efekt jaki ma przynieść projekt. W sensie całościowym odnosi się do działań, wyników, zamierzenia projektu, celów ogólnych. Opis celów projektu musi korespondować z celami programu lub polityki którą przedmiotowy projekt realizuje. Centralny projektu z punktu widzenia trwałych korzyści, jakie mają zostać zapewnione beneficjentom projektu. Celem projektu nie jest budowa infrastruktury a zmiana sytuacji jaka zostanie poprze tę budowę dokonana. Cele ogólne to efekty projektu z punktu widzenia szerszego sektora lub całego kraju, do których osiągnięcia ma przyczynić się projekt. Jest to rozwiązanie lub przyczynienie się do rozwiązania problemu zidentyfikowanego w projekcie. Cykl projektu Projekt realizowany jest według cyklu projektu od momentu powstania wstępnej idei aż do zakończenia i utrzymania trwałości projektu. Cykl projektu jest to struktura zapewniająca konsultacje z zainteresowanymi podmiotami i określająca kluczowe decyzje, wymagania informacyjne i zakres odpowiedzialności w każdej z faz projektu, tak aby umożliwić podejmowanie przemyślanych decyzji w czasie kluczowych faz trwania projektu. Wykorzystuje ewaluację w celu wprowadzenia zdobytego doświadczenia do planów przyszłych programów i projektów. Czynniki zapewniające trwałość Czynniki, o których wiadomo, że wywarły znaczący wpływ na trwałość korzyści wynikających z projektu w przeszłości oraz które powinny zostać wzięte pod uwagę przy planowaniu projektów w przyszłości. Drzewo celów Przedstawienie w formie diagramu struktury celów, tak by wskazać w jaki sposób cele szczegółowe składają się na cele ogólne. Dzięki takiemu ujęciu możliwe jest zidentyfikowanie krytycznych elementów problemu i ukierunkowanie działań a co za tym idzie środków na te krytyczne działania Działania Poszczególne etapy i fazy projektu, jakie mają zostać podjęte w trakcie trwania projektu w celu uzyskania wyników. Działania mogą być realizowane równolegle lub chronologicznie. Ewaluacja Okresowa ocena efektywności, skuteczności, wpływu, trwałości i odpowiedniości projektu w kontekście ustalonych celów. Ewaluację przeprowadza się zwykle w postaci niezależnego badania otoczenia, celów, wyników, działań i wykorzystanych środków. W celu uzyskania wiedzy, która może stanowić wskazówki przy podejmowaniu decyzji w przyszłości. Harmonogram działań często przedstawiany jako wykres Gantta, graficzna ilustracja przypominająca wykres słupkowy określająca harmonogram czasowy, kolejność oraz czas trwania działań w ramach projektu. Może zostać także wykorzystany do określenia „kamieni milowych” w celu monitorowania postępu oraz do przydzielenia odpowiedzialności za osiągnięcie „kamieni milowych”. Wskazuje także 1 CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU momenty pojawienia się produktów i rezultatów projekcie. Harmonogram powinien być powiązany z budżetem projektu dzięki czemu osoba kierująca wie jak dokonać montażu finansowego aby w krytycznym momencie nie zabrakło środków na sfinansowanie działań. Kamienie milowe Kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy. Najprostsze kamienie milowe to szacowane daty ukończenia każdego z działań – np. uzyskanie decyzji o ustaleniu lokalizacji projektu inwestycyjnego. Logika interwencji Strategia leżąca u podstaw projektu. Jest to narracyjny opis projektu na każdym z czterech poziomów „hierarchii celów” wykorzystanej w matrycy logicznej. Menedżer projektu (zarządzający projektem) Specjalista, prowadzący określony projekt. Do obowiązków specjalisty w zakresie zarządzania projektem należy w szczególności koordynacja działań osób zaangażowanych w dane przedsięwzięcie, planowanie i wprowadzanie strategii działań w ramach danego projektu, analiza jakościowa i ilościowa rynku i dostępnych zasobów, opracowywanie biznesplanów, monitorowanie działań i czuwanie nad sprawnością procesów oraz sporządzanie sprawozdań. Monitorowanie Systematyczne i ciągłe zbieranie, analizowanie i wykorzystywanie informacji w celu kontroli zarządzania i podejmowania decyzji. Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki Mierzalne mierniki realizacji działań ukazujące czy cele zostały osiągnięte na każdym poziomie hierarchii ramy logicznej czy też nie. Dają podstawę dla opracowania odpowiedniego systemu monitorowania. Występują wskaźniki produktu – opisujące materialnie wytworzone lub zakupione w ramach projektu przedmioty oraz wskaźniki rezultatu będące parametrycznym opisem sytuacji po realizacji projektu. Wskaźniki rezultatu musza być utrzymane przynajmniej przez okres trwałości projektu Ocena Analiza proponowanego projektu w celu określenia jego wartości i akceptowalności zgodnie z ustalonymi kryteriami. Jest to końcowy krok przed udzieleniem dofinansowania projektu. W ramach oceny sprawdza się czy projekt jest wykonalny w danej sytuacji, czy ustalone cele nadal są odpowiednie a koszty uzasadnione oraz w jakim stopniu wykonanie projektu przyczyni siedo realizacji szerszych celów opisanych w programie operacyjnym lub strategii rozwoju. Podejście oparte na matrycy logicznej Metodologia planowania, zarządzania i ewaluacji programów i projektów, uwzględniająca analizę problemów, analizę celów, analizę strategii, przygotowanie matrycy logicznej oraz harmonogramów działań i zasobów. Matryca logiczna to wielosegmentowa macierz, której analiza pionowa i pozioma pozwala w syntetyczny sposób zorientować się w logice interwencji, planowanych działaniach oraz koniecznych zasobach. Z Matrycy logicznej wynikają także wskaźniki. Rezultat Należy rozumieć jako bezpośrednie efekty wynikające z realizacji projektu, dotyczące Wnioskodawcy lub jego odbiorców, mierzone po zakończeniu realizacji projektu lub jego części. Rezultat obrazuje zakres zmian, jakie wystąpiły u Wnioskodawcy lub w jego bezpośrednim otoczeniu bezpośrednio w wyniku zakończonego projektu. Studium wykonalności To element dokumentacji aplikacyjnej, będący analizą przeprowadzaną w fazie przygotowania projektu. SW weryfikuje, czy dany projekt ma dobre podstawy do realizacji i czy odpowiada potrzebom przewidywanych Wnioskodawców. Studium powinno stanowić plan projektu, powinny zostać w nim określone i krytycznie przeanalizowane wszystkie szczegóły operacyjne jego wdrażania, a mianowicie uwarunkowania handlowe, techniczne, finansowe, ekonomiczne, instytucjonalne, społeczno-kulturowe oraz związane ze środowiskiem naturalnym. Studium wykonalności składa się w szczególności z analizy kosztów i korzyści (CBA – cost-benefits analysis), która pozwala na określenie efektywności finansowej przedsięwzięcia ale także ujęcie efektów 2 CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU zewnętrznych, oddziaływania społecznego. Wynikiem SW jest wskaźnik B/C który musi wykjazywac iż korzyści społeczne płynące z realizacji projektu są wyższe niż koszty z nim związane. Środki (zasoby) Wkład wymagany w celu wykonania pracy (np. personel, sprzęt, materiały). Trwałość Kluczowy wymóg powodzenia projektu. Trwałość jest to zdolność do zachowania rezultatów po przerwaniu udzielania wsparcia zewnętrznego. O ile projekt jest ograniczony czasowo, o tyle korzyści powinny być czerpane nadal i powinna istnieć możliwość rozwijania działań przez długi okres po zakończeniu projektu bez konieczności uzyskania wkładu z zewnątrz. Zgodnie z treścią art. 57 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 trwałość projektu musi być zachowana przez okres 5 lat od daty zakończenia projektu. W przypadku projektów realizowanych w celu utrzymania inwestycji lub miejsc pracy stworzonych przez MŚP, okres, o którym mowa powyżej, wynosi 3 lata od daty zakończenia projektu. Wnioskodawca Osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa przyznaje zdolność prawną, ubiegająca się o wsparcie (składająca wniosek o dofinansowanie projektu) Zarządzanie cyklem życia projektu Metodologia przygotowania, wdrażania i ewaluacji projektów oraz programów oparta na zintegrowanym podejściu i podejściu opartym na ramach logicznych. CYKL ŻYCIA PROJEKTU Projekt jako jednorazowe przedsięwzięcie jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Co do zasady dzieli się go na fazy, aby w ten sposób móc łatwiej nadzorować jego przebieg. Poszczególne fazy składają się na cykl życia projektu. Cykl życia projektu pomaga określić jaka praca powinna być wykonana na każdym etapie życia projektu oraz kto powinien ją wykonywać. W ten sposób przeprowadzona analiza przedsięwzięcia pokaże nam czy dany projekt faktycznie ma szanse powodzenia. Fazy życia projektu pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie ukazują projekt w ujęciu globalnym, tak aby móc kontrolować efekty końcowe po każdej fazie. Generalną zasadą jest, że następna faza rozpoczyna się z chwilą zakończenia poprzedniej. Pierwszym krokiem w fazie identyfikacji jest analiza problemów, która określa negatywne aspekty obecnej sytuacji, kluczowe problemy i wykazuje związki przyczynowo0-skutkowe pomiędzy występującymi problemami. Bardzo ważne jest, aby podczas analizy problemów uwzględnić wszystkich tych, których problem dotyczy. Na etapie wstępnego rozpoznania problemów postaraj się odpowiedzieć na następujące pytania: jakie problemy odczuwają różni interesariusze projektu? jakie są źródła tej analizy? (np. przeprowadzenie konsultacji z interesariuszami, wcześniej przeprowadzone badania na danym obszarze) od kiedy istnieją potrzeby realizacji projektu? dlaczego do tej pory nie zostały zaspokojone? jakie są związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy problemami? Przy wyborze problemów do rozwiązania przez projekt przeanalizuj: w jaki sposób przeprowadzono selekcję problemów? jakie problemy wybrano do rozwiązania przez projekt? do rozwiązań których problemów projekt się przyczyni? 3 CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU skąd wynika potrzeba realizacji projektu? (np. czy z potrzeb przedsiębiorców, czy z potrzeb samorządu lokalnego, czy z potrzeb lokalnych mieszkańców? czy projekt zaspokoi w pełni potrzeby inwestycyjne projektodawcy? Drzewo problemów: Krok 1: Identyfikacja głównych problemów charakteryzujących istniejącą sytuację (burza mózgów, konsultacje, analizy). Krok 2: Wybór pojedynczego problemu kluczowego. Krok 3: Identyfikacja problemów związanych z problemem kluczowym. Krok 4: Ustanowienie hierarchii przyczynowo-skutkowej problemu. Na co należy uważać przy tworzeniu drzewa problemów? problemy muszą być sformułowane jako negatywne sytuacje; problemy muszą być rzeczywiste a nie przyszłe czy wyimaginowane; pozycja problemu w hierarchii nie odnosi się do jego ważności; problem nie jest wynikiem braku rozwiązania, ale istniejącą negatywną sytuacją. Drugim krokiem fazy identyfikacji jest przeformułowanie negatywnej sytuacji (drzewo problemów) na oczekiwaną pozytywną w przyszłości (drzewo celów). Należy przy tym dokonać analizy celów, która powinna służyć: określeniu przyszłego stanu rzeczy, który zaistnieje po rozwiązaniu problemów; identyfikacji potencjalnych rozwiązań; przekształceniu aspektów negatywnych w pozytywne. Należy dodać, że cele muszą być zgodne z metodą SMART (ang. Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely – prosty - łatwy do zrozumienia, mierzalny, osiągalny, istotny, określony w czasie). Mając zidentyfikowany problem kluczowy, a następnie potrzebę, formułujemy ją jako cel, czyli opisujemy to, co chcielibyśmy osiągnąć po zakończeniu projektu. Właściwe określenie celu i powiązań między nimi to podstawa dobrego projektu. Trzecim krokiem w fazie identyfikacji jest analiza strategii, w której dokonuje się porównania różnych opcji rozwiązania danej sytuacji. Wybrana strategia będzie używana do osiągnięcia pożądanych celów w oparciu o: uwarunkowania zewnętrzne (np. czas, budżet, priorytety UE, zasoby, akceptacja społeczna), uwarunkowania wewnętrzne (np. zdolności organizacyjne, doświadczenie, know-how). Analiza strategii obejmuje następujące etapy: identyfikacja możliwych rozwiązań, wybór jednej lub kilku strategii, decyzja o wyborze strategii jako punktu wyjścia dla projektu. Harmonogram działań jest metodą przedstawiania czynności projektu, która pozwala zidentyfikować ich logiczną sekwencję oraz wszelkie zależności, które istnieją pomiędzy nimi, a także stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie każdego działania. 4 CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU W stworzeniu prawidłowego harmonogramu realizacji projektu pomocne będzie zastosowanie się do podejścia krok po kroku: Krok 1 – Zrób listę głównych działań Główne działania w matrycy logicznej są podsumowaniem tego, co musi być wykonane w ramach projektu aby osiągnąć jego cele. Może być to użyte jako podstawa do przygotowania harmonogramu działań, który wyszczególni działania z dokładnością na poziomie operacyjnym. Krok 2 – Podziel działania na zadania, którymi można zarządzać Celem podziału działań na poddziałania lub zadania jest przekształcenie ich w wystarczająco łatwe do zorganizowania i zarządzania. Technika polega na podziale działania na jego składowe poddziałania a następnie na podziale każdego poddziałania na jego składowe zadania. Każde zadanie może być następnie przydzielone jednostce i staje się jej celem krótkoterminowym. Krok 3 – Ustal kolejność i zależności Po rozdzieleniu działań na wystarczająco drobne elementy należy je zestawić aby określić ich: kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane? zależności – czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania? Krok 4 – Oszacuj rozpoczęcie, czas trwania i zakończenie działań Ustalenie ram czasowych polega na realnym oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań a następnie włączeniu go do harmonogramu działań aby ustalić najbardziej prawdopodobne daty ich rozpoczęcia i ukończenia. Często nie jest możliwe oszacowanie ram czasowych z całkowitą pewnością. Aby upewnić się, że szacunki są realistyczne należy skonsultować się z osobami posiadającymi wymaganą wiedzę techniczną lub doświadczenie Krok 5 - Podsumuj wykaz głównych działań Po ustaleniu ram czasowych poszczególnych zadań, które składają się na główne działania pożyteczną czynnością jest wykonanie ogólnego podsumowania rozpoczęcia, czasu trwania oraz zakończenia samego głównego działania. Krok 6 – Zdefiniuj kamienie milowe Monitorowanie i zarządzanie wdrożeniem projektu odbywa się na podstawie bazy, jaką są kamienie milowe. Są to kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy. Najprostsze kamienie milowe to szacowane daty ukończenia każdego z działań – np. uzyskanie decyzji o ustaleniu lokalizacji projektu inwestycyjnego. Krok 7 – Zdefiniuj doświadczenie Jeśli zadania są znane, jest możliwe ustalenie rodzaju wymaganego doświadczenia. Często dostępne doświadczenie jest znane z wyprzedzeniem. Niemniej jednak stanowi to dobrą okazję do sprawdzenia, czy plan jest możliwy do zrealizowania w ramach dostępnych zasobów ludzkich. Krok 8 – Przydziel zadania w ramach zespołu Z przydzielonym zadaniem wiąże się odpowiedzialność za osiąganie kamieni milowych. Innymi słowy chodzi o określenie odpowiedzialności każdego członka zespołu – wobec zarządzającego projektem i wobec innych jego członków. Przydział zadań musi więc brać pod uwagę możliwości, umiejętności oraz doświadczenie każdego członka zespołu. Delegując zadania członkom zespołu ważne jest aby upewnić się, czy każdy z nich rozumie, czego się od niego wymaga. Jeśli tak nie jest, stopień szczegółowości w 5 CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU ramach którego zadanie zostało określone powinien zostać zwiększony. Budżet Po przygotowaniu harmonogramu działań można zacząć dalszą pracę przy ustalania budżetu projektu. Jego formalny układ jest różny w zależności od konkretnego projektu i związanych z nim wymagań. Na koszty projektu zwykle składają się następujące pozycje: Bezpośrednie koszty pracy wraz z narzutami, Inne koszty bezpośrednie (materiały i usługi), Koszty ogólne. Bezpośrednie koszty pracy oblicza się mnożąc wynagrodzenie pracowników przez czas, jaki będą realizować projekt. Za wyjątkiem projektów inwestycyjnych w większości budżetów ta pozycja jest największa. Koszty ogólne to wydatki na materiały biurowe, usługi telekomunikacyjne, pocztowe. Przeważnie utrzymują się one w stałej proporcji w stosunku do kosztów pracy. Inne koszty bezpośrednie są związane z wydatkami, które nie mają charakteru stałego, zależą wprost od podejmowanych działań, na przykład opracowań opinii eksperckich czy zakupu specjalistycznego sprzętu. W przypadku projektów inwestycyjnych odrębną grupę kosztów, najistotniejszą z punktu widzenia projektu, będą wydatki inwestycyjne, określane zazwyczaj na podstawie odrębnego kosztorysu. Po podjęciu pozytywnej decyzji o finansowaniu następuje faza wdrażania projektu. Wykonywane są zaplanowane działania wynikające z zawartych umów na usługi, dostawy lub roboty budowlane. Może zdarzyć się jednak, że realizacja projektu nie przebiega dokładnie według planu. W takim przypadku zarządzający projektem powinien zapewnić wystarczającą kontrolę nad realizacją projektu, tak, aby jego realizacja przebiegała w kierunku osiągnięcia celów. Dokonuje się tego poprzez monitorowanie, które można zdefiniować jako systematyczne i ciągłe zbieranie, analizę oraz wykorzystanie informacji do kontroli zarządzania i podejmowania decyzji. Celem systemu monitoringu jest udostępnianie informacji, które przyczynią się do realizacji projektu zgodnie z planem i przyjętym budżetem. Dlatego powinien być on działaniem planowym, co w konsekwencji oznacza stworzenie systemu monitorowania, który przez cały czas trwania projektu będzie dostarczał informacji o postępach wdrożenia. Projektowanie i przygotowanie charakterystyki systemu monitorowania na poziomie projektu obejmuje pięć kroków: Krok 1 - Przeanalizuj cele projektu w celu wyjaśnienia planu projektu. Dobre monitorowanie zależy od jasno określonych celów. Podejście oparte na matrycy logicznej pomaga zapewnić poprawne sformułowanie celów na piśmie i takie zaplanowanie działań, by doprowadziły one do osiągnięcia wyników i celów. Taka kolejność logiczna ułatwia dokonanie wyboru wskaźników monitorowania. Należy dokonać przeglądu celów projektu, aby upewnić się, że zostały one wyraźnie określone i że nadal są realne, konkretne i wymierne. Krok 2 - Zapoznaj się z procedurami wdrażania w celu określenia potrzeb informacyjnych na różnych poziomach struktury zarządzania projektem. Poziom wymaganej szczegółowości informacji i częstotliwość raportowania będą różne w zależności od poziomu zarządzania. Zasadniczo krok ten oznacza dopasowanie potrzeb informacyjnych do roli w podejmowaniu decyzji. Dzięki dokonaniu przeglądu procedur wdrażania w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, uzyskuje się wyjaśnienia dotyczące roli, funkcji i odpowiedzialności i można jasno określić relację pomiędzy 6 CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU potrzebami informacyjnymi a poziomami zarządzania. Można wspomagać ten proces poprzez opracowanie tabeli, w której wymienieni zostaną użytkownicy informacji, określone zostaną wymagania, źródła informacji i wskazane osoby odpowiedzialne za przygotowanie raportów. Krok 3 - Zapoznaj się ze wskaźnikami do wykorzystania przy dokonywaniu pomiaru osiągnięcia celów. W ramach zespołu ds. wdrażania projektu główny nacisk zostanie położony na finansowe monitorowanie działań i wyników. Służy temu celowi takie narzędzie jak poprawne ewidencjonowanie dla celów porównywania rzeczywistych wydatków z budżetem i postępu w stosunku do harmonogramu działań w ramach projektu. Do najczęściej występujących problemów, na jakie napotyka się przy wyborze wskaźników należy zaliczyć: wybór zbyt wielu wskaźników, wybór zbyt kompleksowych wskaźników, zbytnie koncentrowanie się na wskaźnikach postępu. Krok 4 - Zaprojektuj format raportów w celu zapewnienia kierownikom na różnych poziomach w ramach projektu dostępu do odpowiednich i terminowych informacji ułatwiających przeprowadzenie łatwej analizy. Raport powinien dotyczyć następujących obszarów: Skrótowe przedstawienie aktualnego statusu projektu w stosunku do wskaźników celów i wyników projektu, Najważniejsze działania podjęte w okresie, jakiego dotyczy raport, w stosunku do harmonogramu działań, Wydatki w okresie, jakiego dotyczy raport, i narastająco do danego dnia w stosunku do budżetu i harmonogramu kosztów, Szacunki na temat liczby klientów lub beneficjentów obsłużonych w danym okresie, Aktualne i przewidywane problemy, z uwzględnieniem planowanych działań naprawczych, Najważniejsze planowane działania i harmonogramy na wstępny okres. Krok 5 - Przygotuj plan wdrażania systemu monitorowania, w którym określone będą wymagania dotyczące koniecznego personelu, umiejętności i w którym w jasny sposób zostanie przydzielona odpowiedzialność za zbieranie informacji i raportowanie. Ewaluację można zdefiniować jako ocenę odpowiedniości, efektywności, skuteczności, wpływu, realności ekonomicznej i finansowej oraz trwałości projektu w kontekście jego ustalonych celów. Celem ewaluacji jest przegląd osiągnięć projektu w stosunku do planowanych oczekiwań oraz wykorzystanie doświadczeń płynących z realizacji projektu do poprawy schematu przyszłych projektów i programów. Istotną kwestią, która wywiera wpływ na każdą ewaluację jest wybór kryteriów. Komisja Europejska stosuje następujące kryteria: Odpowiedniość – odpowiedniość celów projektu dla problemów, jakie projekt miał rozwiązać jak również dla środowiska fizycznego i środowiska polityk, w ramach których funkcjonuje. Przygotowanie projektu i jego planu – logika i kompletność procesu planowania projektu oraz wewnętrzna logika i spójność planu projektu. Efektywność – koszty, szybkość i efektywność zarządzania, przy wykorzystaniu których wkład i działania zostały przekształcone w wyniki oraz jakość osiągniętych wyników. Skuteczność – ocena wkładu osiągniętego dzięki wynikom w stosunku do osiągnięcia celu projektu, oraz tego jaki wpływ miały założenia na osiągnięcia projektu. Wpływ – skutek, jaki wywiera projekt w szerszym środowisku, oraz jego wkład w szersze sektorowe cele skrótowo określone w ogólnych celach projektu. 7 CENTRALNY PUNKT INFORMACYJNY FE [Data] PRZYGOTOWANIE PROJEKTU Trwałość – prawdopodobieństwo, że korzyści wynikające z projektu będą widoczne nadal, szczególnie kontynuacja działań w ramach projektu i osiąganie wyników, ze szczególnym uwzględnieniem czynników rozwojowych wsparcia ze strony polityki, czynników ekonomicznych i finansowych, aspektów społeczno-kulturowych, płci, odpowiedniość technologii i zdolności instytucjonalnych. Ze względu na moment, w którym ewaluacja jest wykonywana wyróżnia się: ocenę ex-ante - przeprowadzenie oceny szacunkowej przed rozpoczęciem realizacji programu, ocenę on going - przeprowadzenie bieżącej oceny połączonej z monitorowaniem programu, ocenę ex-post - przeprowadzenie oceny nie później niż rok po zakończeniu realizacji programu. ZASADY PISANIA WNIOSKU 1. Nigdy nie zaczynajmy pracy nad wnioskiem na dwa dni przed terminem. Musimy mieć czas na ewentualne poprawki i zebranie dodatkowych potrzebnych dokumentów. 2. Starajmy się o pozytywne myślenie i pozytywny ton prezentacji naszych przedsięwzięć. Nasz entuzjazm przekona fundatora, że będzie brał udział w przedsięwzięciu ważnym i pożytecznym. 3. Zadbajmy, aby wniosek był napisany bezbłędnie i czysto. Porządny wygląd wniosku ma duże znaczenie. Przekonuje, że sprawę traktujemy poważnie. 4. Nadajmy naszemu projektowi ciekawy tytuł 5. Nie używajmy we wniosku żargonu, tzw. języka zawodowego. Ludzie decydujący o przyznaniu nam funduszy nie muszą mieć naszej wiedzy. Piszemy tak jasno, by np. ktoś z naszej rodziny, czytając wniosek, zrozumiał o co w nim chodzi 6. Na zadawane we wniosku pytania odpowiadajmy krótko, zwięźle, bez zbędnych opisów. Starajmy się nie zanudzić czytelnika. 7. Nie błagajmy, nie próbujmy wzbudzać litości, nie tłumaczmy prośby wcześniejszymi trudnościami 8. Nie używajmy skrótów organizacji i instytucji z nami współpracujących. Komisja oceniająca nasz wniosek nie musi znać tych instytucji. Piszemy więc pełne nazwy, z kodem, adresem, telefonem. 9. Unikajmy założeń i przypuszczeń, zwrotów typu „być może, myślimy że, przypuszczamy że”. Świadczy to o naszej niepewności. 10. Udowadniajmy przyczyny i skutki prezentowanych we wniosku faktów, związku między nimi nie muszą być dla czytającego oczywiste. 11. Nie starajmy się o fundusze na te same wydatki w różnych źródłach. 8
