Flowers

Przywództwo 1
EGZAMIN
• 16 grudnia, godz. 12.45
Przywództwo - władza i wpływ
Webber (1984)
• władza obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycja,
które są podstawą potencjalnego wpływu
• władza rozumiana jest jako identyfikacja podwładnych z
przełożonym-przywódcą
• władza ekspercka – przywódca postrzegany jako ktoś
obdarzony szczególną wiedzą lub doświadczeniem
• władza przedstawicielska – delegowanie uprawnień przez
grupę, z akceptacją podporządkowania się
• podstawa wywierania wpływu: zdolność odwoływania się
do ludzkich potrzeb
• kontinuum wywierania wpływu:
lęk-nadzieja -> tradycja -> ślepa wiara -> racjonalna wiara
->racjonalne przekonanie -> wspólne ustalenia
Źródła władzy
M. Weber
tradycje legalno-racjonalne, charyzmatyczne
charyzma - odwoływanie się do szczególnych
cech indywidualnych (osobowości) przywódcy
J.F. French i B. Raven
– władza uprawniona
– oparcie się na nagrodach (władza
nagradzania)
– oparcie się na karach (władza wymuszania)
– władza polubowna (odniesienia)
– oparcie się na znajomości rzeczy
władza polubowna
–
–
–
–
–
władza osobowa
D. Katz i R.L. Kahn
Ch. Handy
R. Webber
władza fizyczna
władza nad zasobami
władza związana ze stanowiskiem
władza eksperta
władza osobowa
osobiste lub związane z pozycją
oparta na osobistej sympatii między przywódcą
a jego zwolennikami oraz
władza oparta na znajomości rzeczy
uzależniona od wiedzy i umiejętności przywódcy
władza eksperta
wpływ przez inspirację, dzięki charyzmie lidera
władza odniesienia
identyfikacja podwładnych z przywódcą; władza
eksperta – wiedza czy doświadczenia; władza
przedstawicielska – delegowanie uprawnień
przez grupę
powołanie
M. Walters
legitymizm, nagradzanie, przymus, wiedza i
powołanie
J. Miroński
pozycja i cechy osobowe
cechy osobowe
A. Williams, P. Dobson
właściwości emocjonalne (osobowość,
charyzma)
fachowość (wiedza i doświadczenie związane
z pracą); atrakcyjność interpersonalna,
zaangażowanie
J. Pfeffer i G.R. Salancik
uprawomocniona władza formalna
kontrola nad zasobami organizacji
posiadanie informacji i dostęp do kanałów
informacyjnych
zdolność do pokonywania niepewności
zdolność do pokonywania niepewności i
cechy osobowości
Przywództwo
Stogdill (1974)
Przywództwo – proces i właściwość. Niewymuszone
ukierunkowywanie i koordynowanie działań grupy dla osiągnięcia
celu, ale także zbiór cech osobowości.
Doktór (1983)
władza, która na podstawie osobistych cech lidera prowadzi do
uznania jego zwierzchności, przywódca staje się współuczestnikiem
działania, relacja oparta jest na wzajemnym zaufaniu, kierowany
czuje się zobowiązany do przestrzegania norm z tytułu
zaspokojonych potrzebach
Stoner
proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy
związany z jej zadaniami
- wiąże się z innymi ludźmi, - oparty jest na nierównym podziale
władzy, - oparty jest na różnorodnych postaciach władzy i wpływu, ma związek z wartościami etycznymi
Przywództwo
Tannenbaum, Wechsler (1961)
wpływ interpersonalny - relacja między grupą a przywódcą
Przywództwo jako układ trójelementowy:
element pierwszy – wypełnianie funkcji wykonawczych w grupie
element drugi – warunkowany przyjęciem odpowiedzialności za
strukturalizację zachowań w grupie
element trzeci – proces kierowania decyzjami aby osiągnąć cel
Leigh, Maynard (1995)
Warunki zaistnienia przywództwa:
osoba – sytuacja – czas – inni ludzie (zwolennicy stronnicy)
Ridgeway (2001)
stosunek psychospołeczny – bo dostarcza uczestnikom przeżyć
psychicznych, bo jest zawsze realizowany w grupie
Przywództwo a zarządzanie
Jacobs (1970)
management – oparcie na relacjach pomiędzy stanowiskami,
określonych rolach na danym stanowisku
leadership – interakcja pomiędzy osobami, władza polega na tym, że
jest możliwość pozbawienia kogoś satysfakcji, narzucenia mu
“kosztów” w wypadku nie podporządkowania się
Katz, Kahn (1979)
każdy akt wpływu jest aktem przywódczym, ale przywództwo
organizacyjne związane jest z wyniesieniem się ponad rutynę,
powtarzalne mechanizmy organizacyjne
Bennis, Nanus (1985)
przywództwo – znajdowanie ścieżki, robienie właściwych rzeczy,
przywódca ma wizje przyszłości
zarządzanie – podążanie ścieżką, robienie rzeczy właściwie,
menedżer realizuje plany i strategie
P
Z
relacja wpływu
relacja władzy
przywódcy
i zwolennicy
menedżerowie
i podwładni
zamierzone
prawdziwe zmiany
produkcja i sprzedaż
dóbr i usług
zamierzone zmiany
odzwierciedlają
wspólne cele
dobra/usługi są
wynikiem
skoordynowanych
działań
(Rost, 1998)
P
wprowadzanie
konstruktywnych lub
adaptacyjnych zmian
utrzymywanie
spójności i porządku
wyznaczanie
kierunku
planowanie
i opracowywanie
budżetu
pozyskiwanie ludzi
motywowanie
i inspirowanie
(Kotter, 1990)
organizowanie
i podział pracy
kontrolowanie
i rozwiązywanie
problemów
Z
Ewolucja profilu kierownika
Era przemysłowa – lata pięćdziesiąte
Era postindustrialna – lata dziewięćdziesiąte
widzenie świata
wewnątrz firmy
wewnątrz jednego przemysłu
wewnątrz kraju (regionu)
wewnątrz kultury
ekonomiczne
technologiczne
w otoczeniu
wieloprzemysłowe
wielokrajowe
różnokulturowe
ekonomiczne
technologiczne
społeczne
polityczne
wartości społeczne
zastępowanie właściciela
angażowanie się w laisser faire
optymalizacja zysku
profesjonalizacja
angażowanie się w społeczną wartość wolnego przedsiębiorstwa
optymalizacja wartości społecznej
wartości osobiste
korzyści materialne + władza
stabilizacja
konformizm
samorealizacja
zmiany
„wychylanie się”
umiejętności
zdobywanie przez doświadczenie
przywódca popularny
uczestnictwo
wyznający cele (goals)
rozwiązujący problemy powtarzalne
rozwiązujący problemy intuicyjnie
konserwatywny w podejmowaniu ryzyka
konwergencyjny (dośrodkowy) w diagnozowaniu
kontrolowanie „zaszłości” ( lag)
planowanie ekstrapolujące
zdobywanie przez kształcenie ustawiczne ( career-long )
przywódca charyzmatyczny + polityczny
wyznaczający cele długofalowe ( objectivies )
rozwiązujący problemy nowe
przedsiębiorczy w podejmowaniu ryzyka
dywergencyjny (odśrodkowy) w diagnozowaniu
kontrolowanie tendencji ( lead)
planowanie przedsiębiorcze
profil umiejętności
ogólny (generalist)
ogólny-specjalistyczny + zawodowy specjalistyczny ( generalist /
professional specialist )
perspektywa świata
otoczenie bliskie
system półotwarty
otoczenie globalne
system otwarty
Źródło: Strategic Planing to Strategic Management, red. H. Ansoff, A. Declerk, R. Mayes, J. Wild,
za: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa, 1999, s. 141.
Funkcje kierownicze
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
PRZEWODZENIE
KONTROLOWANIE
(Stoner i Wankel, 1994)
FORMUŁOWANIE CELÓW I CELÓW CZĘŚCIOWYCH
UTRZYMANIE KOMUNIKACJI ORGANIZACYJNEJ
EGZEKWOWANIE PODSTAWOWYCH USŁUG ZE STRONY
JEDNOSTEK
(Barnard, 1997)
Szczeblowy rozkład funkcji
zarządzania
Funkcje organiczne kierownika
• czynności, w których realizacji nie
może go zastąpić inna osoba,
podstawa delegowania zadań
Funkcje lidera (tradycyjnie)
• pomoc zespołowi w realizacji
zadań
• utrzymywanie zespołu jako
funkcjonującej całości
Funkcje lidera (współcześnie)
• kierowanie zespołem: wyznaczanie jasnych
celów, precyzyjne określanie ról członków zespołu,
przydzielanie indywidualnych zadań, ocena wkładu
jednostek w pracę zespołową, przekazywanie
informacji zwrotnych na temat poziomu
wykonywania pracy przez zespół oraz weryfikacja
procesów, strategii i celów zespołu
• coaching (prowadzenie jednostek): słuchanie,
rozpoznawanie i ujawnianie uczuć, przekazywanie
informacji zwrotnych i uzgadnianie celów
• leading (przewodzenie zespołowi): stwarzanie
zespołowi warunków, które sprzyjają wysokiemu
poziomowi wykonania zadania, budowanie
i podtrzymywanie zespołu jako efektywnej całości.
(Markiewicz, West, 1997; za: Chmiel, 2003)
Funkcje lidera (Hill, 2003)
Modele ról kierowniczych
• ROLA – wiąże się z określonym miejscem w
strukturze formalnej organizacji, z oczekiwaniami i
wymaganiami odnośnie zachowań wysuwanymi
wobec osoby przez organizację, współpracowników
i zewnętrzne podmioty, jest rezultatem
dostosowania się do wymagań, jej ramy określają
normy społeczne i wzorce zachowań o różnym
stopniu sformalizowania.
Aspekty roli
• przepisy roli – JAK DZIAŁAĆ– strukturalnie
narzucone kulturowe wzorce zachowań
• stereotypy roli – JAK JA POWINIENEM DZIAŁAĆ
– tworzone przez jednostkę indywidualne
koncepcje roli
• oczekiwania roli – wobec osoby zajmującej pozycję
przeciwległa oraz oczekiwania roli przeciwległej
• sposoby pełnienia roli
(Szmatka, 1989)
WYRAZISTOŚĆ i OKREŚLONOŚĆ ROLI – jakie rola
ma dla mnie znaczenie, jaka dokładnie rola jest
STATUS ROLI – siła, prestiż, szacunek
Role menedżera wg Mintzberga
ROLE MENEDŻERA
ROLE
INTERPERSONALNE
reprezentowanie
organizacji (wewnątrz i
zewnątrz)
przewodzenie
kierowanie
motywowanie
utrzymywanie stosunków
między firmą, a
otoczeniem
zewnętrznym
dbanie o atmosferę
pracy
REPREZENTANT
(figurehead)
PRZYWÓDCA (leader)
ŁĄCZNIK (liaison)
ROLE DECYZYJNE
ROLE INFORMACYJNE
poszukiwanie informacji
rozprzestrzenianie
informacji wśród
członków organizacji
przesyłanie informacji o
firmie środowisku
zewnętrznemu
EKSPERTSPECJALISTA (nerve
center, monitor)
EKSPEDYTOR
(disseminator)
RZECZNIK FIRMY
(spokeperson)
Źródło: Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa, s. 189
analizowanie możliwości
rozwoju firmy
wprowadzanie zmian
reagowanie na konflikt
eliminowanie
negatywnych zjawisk
w działaniu firmy
ustalanie priorytetów
rozprowadzanie
zasobów
reprezentowanie firmy w
negocjacjach
STYMULATOR
ROZWOJU –
PRZEDSIĘBIORCA
(entepreneur)
ARBITER (disturbance
handler)
ALOKATOR ZASOBÓW
(resource allocator)
NEGOCJATOR
(negotiator)
Skuteczny przywódca
Badania prowadzone wśród oficerów
policji w USA
• czuje się odpowiedzialny za jakość służby
oferowanej społeczeństwu i wspiera
podwładnych w osiąganiu tego celu (11%)
• prezentuje wysoki poziom właściwości
osobistych oraz zawodowych (19%)
• docenia i wspiera rozwój podwładnych
(44%)
• jego wiedza i umiejętności są odpowiednie
do stanowiska (26%)
Źródło: Dobby, J., Ansombe, J., Tuffin, R. (2004). Police leadership: expectations and impact.
Home Office Online Report, http://www.homeoffice.gov.uk/rds/pdfs04/rdsolr2004.pdf
Oczekiwania wobec przełożonego
Badania prowadzone wśród oficerów
policji w USA (c.d.)
• wspieranie w wykonywaniu poleceń
• stosowanie właściwych strategii
• sprawne zarządzanie (delegowanie,
dostosowywanie, budowanie zespołu itd.)
• bycie świadomym (wiedza, wsłuchiwanie
się w otoczenie i głos podwładnych)
Źródło: Dobby, J., Ansombe, J., Tuffin, R. (2004). Police leadership: expectations and impact.
Home Office Online Report, http://www.homeoffice.gov.uk/rds/pdfs04/rdsolr2004.pdf