Optymalizacja kosztów logistycznych Moje doświadczenia

Optymalizacja kosztów logistycznych
Moje doświadczenia zawodowe od początku są związane z firmami produkcyjnymi.
Pracując w nich na wielu stanowiskach ( produkcja, magazyn, zarządzanie projektami,
sprzedaż w terenie ) zrozumiałem, jak trudnym i ważnym tematem jest zarządzanie
zakupami. Efektywne zaopatrzenie w towary i usługi przyczynia się do przewagi
konkurencyjnej danej organizacji. Proces zaopatrzenia łączy uczestników łańcucha
dostaw i zapewnia pożądaną jakość tworzoną przez dostawców w tym łańcuchu. Jakość
materiałów i usług wchodzących do systemu wpływa na jakość wychodzących z niego
produktów.
Zaopatrzenie można zdefiniować, jako proces wszystkich działań, które są
niezbędne do pozyskiwania dóbr i usług zgodnych z wymaganiami użytkownika. Proces
zaopatrzenia składa się jednak z wielu działań:
1. Określenie lub powtórna ocena potrzeb,
2. Zdefiniowanie i ocena wymagań użytkownika,
3. Podjęcie decyzji, czy produkować we własnym zakresie, czy dokonać zakupu,
4. Określenie typu zakupu,
5. Przeprowadzenie analizy rynku,
6. Określenie wszystkich możliwych dostawców,
7. Wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia,
8. Ocena pozostałych dostawców,
9. Wybór konkretnego dostawcy
10. Przyjęcie dostawy produktu lub usługi
11. Ocena wykonania dostawy,
Jako temat pracy wybrałem sobie temat „ Podjęcie decyzji, czy produkować we
własnym zakresie, czy dokonać zakupu czyli tzw. Make-or-buy co w dosłownym
tłumaczeniu oznacza zrób-lub-kup. Klasyczne przykłady tych decyzji spotykamy w
obszarze produkcyjnym, kiedy to rozważa się, czy pewien półprodukt powinien być
wykonany we własnym zakresie, czy też zakupiony u kooperanta. ( np.: w ABB często
wyliczałem, czy otwory w drzwiach do rozdzielnicy należy wykonać samemu, czy zamówić
takie drzwi z gotowymi otworami ).
Jednak o decyzjach typu make-or-buy mówi się nawet na poziomie strategicznym,
np.: gdy w grę wchodzi rozważenie przejęcia całej firmy ( opcja make ) lub tylko
zawarcia z nią umowy o współpracy ( opcja buy ). W tym przypadku istotą tych decyzji
jest optymalizacja zakresu własnych działań, a tym samym określenie efektywnych
granic firmy w rozumieniu zarządzania.
Analizę decyzji make-or-buy można oprzeć na dwóch obszarach:
1.
Produkcja własna lub zakup gotowych produktów i części,
2.
Świadczenie usług logistycznych przez jednostki własne lub obce ( LEGRAND)
Kiedy mówimy o decyzjach – czy produkować u siebie, czy dokonać zakupu –
musimy na początku zastanowić się nad horyzontem czasowym takiej decyzji. Inne są
bowiem jej konsekwencje, gdy jest to przypadek jednostkowy, wynikający z potrzeby
chwili ( palety ), inaczej zaś jest, gdy rezygnacja czy podjęcie produkcji ma skutki
długookresowe. Często z przypadku pierwszym decyzje podejmowane są na niskim
poziomie decyzyjnym, natomiast w drugim na najwyższym poziomie zarządzania gdyż
mogą one wpływać na zakres działalności przedsiębiorstwa.
Dlatego też wszelkie decyzje należy podejmować z wielką rozwagą po uprzednim
przedstawieniu wszelkich argumentów za i przeciw. Argumenty merytoryczne powinny
pozwolić (1) albo na stwierdzenie, że którakolwiek z opcji – produkcja własna względnie
zakupy – jest jedną realistyczną, praktycznie niepodważalną decyzją, (2) albo uznanie,
że obie opcje są merytorycznie nie do odrzucenia i o tym, która z nich jest
korzystniejsza, powinny przesądzić względy ekonomiczne.
Można wyróżnić trzy charakterystyczne sytuacje dla decyzji make-or-buy.
1.
Wytwarzamy pewien produkt lub część. Zastanawiamy się, czy nie zrezygnować
z produkcji na koszt zakupu.
2.
Kupujemy pewien produkt lub część. Mając wolne moce produkcyjne, rozważamy
możliwość samodzielnego podjęcia produkcji.
3.
Mamy możliwość zakupu pewnego produktu. Nie mamy wolnych mocy
produkcyjnych, ale rozpatrujemy możliwość inwestycji produkcyjnej, która pozwoli
na podjęcie produkcji własnej. ( ktoś nam cos proponuje po niskich cenach, ale
my zauważamy, że w zasadzie można by to wykonywać samemu, kupując
maszyny i zatrudniając ludzi ( to może się bardziej opłacać)).
SYTUACJA 1
Warunkiem wstępnym rozpoczęcia analizy jest istnienie dostawcy który wytwarza
potrzebne dobra w odpowiedniej jakości, w określonym terminie i po dobrej cenie.
Za utrzymaniem produkcji mogą przemawiać następujące argumenty:
 brak możliwości wykorzystania uwolnionych zdolności produkcyjnych,
 utrzymanie stanu zatrudnienia
 zachowanie możliwości rozwoju technologicznego w danej dziedzinie produkcji,
 niechęć do przekazywania pewnych tajemnic technologicznych ( SUNO Legrand)
 ryzyko opóźnień dostaw,
 obawa o uzależnienie się od dostawcy,
Za zastąpieniem produkcji przez zakup mogą przemawiać:
 możliwość realizacji dostaw na korzystnych warunkach,
 analiza kosztowa i jakościowa wskazują na zakup,
 nie istnieją przeciwwskazania blokujące zakup,
 rezygnacja z produkcji uwolni moce produkcyjne potrzebne do np. innej
produkcji.
W przypadku gdy rezygnacja z wytwarzania oznacza uzyskanie wolnych zdolności
produkcyjnych, a te nie zostaną w pełni wykorzystane, koszty ich utrzymania muszą być
rozliczone na pozostał produkcję, co powiększy jej koszty stałe, a tym samym zmieni
ogólną kalkulację całej produkcji.
Gdy jednostkowy koszt zakupu jest mniejszy niż jednostkowy koszt produkcji,
oznacza to, że należy rozważyć rezygnację z produkcji.
SYTUACJA 2
W tym przypadku warunkiem wstępnym analizy jest określenie, czy posiadamy
odpowiednią wiedzę do realizacji produkcji na poziomie nie gorszym od naszych
dostawców, czy posiadamy odpowiednią liczbę wyszkolonych pracowników oraz
odpowiednie urządzenia produkcyjne.
Za uruchomieniem produkcji własnej mogą przemawiać następujące argumenty :
 redukcja czasu oczekiwania na produkt
 możliwość rozwijania własnej technologii
 zwiększenie oferty rynkowej,
 oszczędności kosztowe związane z obsługą transakcji zakupu i dostawy,
 zwiększenie kontroli jakości
Za utrzymaniem dalszych zakupów przemawiają:
 produkcja może okazać się za mała
 koszty magazynowania produktów
 zwiększenie kosztów stałych produkcji
 przeniesiona na dostawcę odpowiedzialność za jakość,
 możliwość rozłożenia ryzyka finansowego między sprzedającego i kupującego w
przypadku wahań popytu
Dopiero gdy nie ma argumentów przemawiających jednoznacznie za którąkolwiek z
opcji, do argumentacji dołączamy porównanie kosztów.
Podstawą porównań są całkowite koszty produkcji oraz zakupu obliczone dla
porównywalnych
partii
produktu.
Standardowo,
podstawowego
argumentu
ekonomicznego dostarcza proste porównanie ceny jednostkowej zakupu z jednostkowym
zmiennym kosztem produkcji. Jeżeli stwierdzimy, że jednostkowy zmienny koszt
produkcji jest większy lub równy cenie kupowanego dobra, podejmowanie produkcji jest
ekonomicznie nie uzasadnione.
W pełnej analizie, oprócz kosztów zmiennych produkcji, musimy dodatkowo
rozpatrzyć, jaką część kosztów stałych firmy powinno się doliczyć do rozliczenia kosztów
całkowitych produkcji.
Poniżej schemat porównań będący podstawą decyzji „ produkować” czy „ kupować”.
Z obliczeń kosztów produkcji wynika, że,
KP = KS + x  kV
Gdzie:
KP – koszt całkowity produkcji x jednostek dobra,
KS – koszty stałe produkcji
X – przewidywana wielkość produkcji
kV – jednostkowe koszty zmienne
Dla zakupów:
KZ = c  x
Gdzie:
KZ – koszt zakupu,
c – cena jednostkowa,
x – wielkość zakupu ( produkcji )
Xk zwana jest także krytyczną wielkością produkcji, przy której koszt zakupu jest
równy kosztowi produkcji własnej. Jest ona wielkością, poniżej której nie opłaca się
podejmować produkcji. Dopiero przekroczenie tej wielkości uzasadnia podjęcie produkcji.
Powyższy schemat obliczeń został wykonany przy założeniu, że dla opcji zakupu
istotna jest jedynie cena produktu. Jeżeli jednak z zakupem wiążą się dodatkowe koszty
obsługi ( np. koszty transportu ) należy zmodyfikować wzór powiększając go o
odpowiednie składowe.
Przykład:
Firma kupuje metalowe pojemniki po 10 zł za sztukę. Stwierdzono, że firma ma wolne
moce produkcyjne, które nie będą wykorzystane w ciągu najbliższego roku w produkcji
podstawowej. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby je wykorzystać właśnie do produkcji
pojemników. Oszacowano, że koszt stały, związany z tymi mocami ( bez względu na to,
czy są wykorzystywane, czy nie ) w odniesieniu do roku, wynosi 8000 zł.
Podejmując produkcję należy uwzględnić następujące koszty produkcji jednego
pojemnika:
- koszty materiałowe – 3 zł
- robocizna – 4 zł
- koszty ogólne – 1 zł
Roczny popyt na te pojemniki wynosi 4000 sztuk
Rozpatrzymy 3 sytuacje:
1.
Czy korzystniej produkować pojemniki czy je kupować?
Koszt produkcji wynosi:
8000 zł + ( 3 zł + 4 zł + 1 zł )  4000 szt = 40 000 zł
Koszt zakupu jest równy
4000 szt  10 zł/szt + 8000 zł = 48 000 zł
Wynik przemawia za podjęciem własnej produkcji
2.
Można oczekiwać, że cena rynkowa pojemników nie zmieni się w ciągu
roku. Może się jednak okazać, że koszty zmienne produkcji wzrosną nawet o 10%,
Czy podtrzymamy nadal decyzję o uruchomieniu produckji?
Koszty zmienne zwiększone o 10% = 8,80 zł
wówczas
8000 zł + 8,80 zł  4000 szt = 43 200 zł.
Nadal koszty produkcji są mniejsze od kosztów zakupu.
3.
Załóżmy teraz, że nasze koszty zmienne produkcji będą stałe. Jaką cenę
musiałby zaoferować dostawca pojemników, aby jego oferta była lepsza od
produkcji własnej?
Koszty produkcji = 40 000
Koszty zakupu = 8000 zł + c  4000
Oferta zakupu będzie atrakcyjniejsza, gdy 8000 + c  4000 < 40000
C < ( 40000 – 8000 ) / 4000 czyli C< 8zł
Czyli jeśli dostawca zaoferuje nam cenę za skrzynkę poniżej 8 zł za sztukę, nie warto
podejmować własnej produkcji.
SYTUACJA 3
Czy przy braku zdolności produkcyjnych inwestować i produkować?
W tym przypadku – po rozważeniu wszelkich argumentów merytorycznych, które
przemawiają za inwestycją i nie wykluczają celowości zakupu – analiza kosztowa powinna
uwzględniać składniki rachunku inwestycyjnego.
a0 – wielkość nakładów inwestycyjnych
r – stopa oprocentowania
m – okres wykorzystania inwestycji
kd – dodatkowe koszty roczne związane z obsługą inwestycji
ki =
r  ( 1 + r )m + kd
( 1 + r )m – 1)
Tak więc koszt produkcji
Kp = ki + x  kV
a koszt zakupu
KZ = x  c
Jeżeli będzie spełniona nierówność KZ < KP , istnieją podstawy do podjęcia decyzji o
zakupie danego produktu.
Ponieważ zarówno wielkość zapotrzebowania x, jak i cena rynkowa mogą się zmienić
,zaleca się wyznaczanie ceny krytycznej i krytycznej wielkości produkcji jako tych
wartości, przy których koszt produkcji własnej i koszt zakupu są równe.
CK =
ki + x  k
v
x
W sytuacji gdy pierwotne obliczenia wskazywały na celowość zakupu, wartość ceny
krytycznej informuje nas, do jakiego poziomu może wzrosnąć cena rynkowa, nie
podważając decyzji o zakupie.
XK =
k
i
C - kV
Jak widać decyzje typu make – or – buy mogą być strategicznymi decyzjami dotyczącymi
funkcjonowania a nawet przyszłości firmy. W obecnych czasach, na rynku olbrzymiej
konkurencji, gdzie firmy walczą o klienta, starają się produkować każde dobro po
najniższej cenie i bardzo dobrej jakości. To powoduje, że często duże koncerny rezygnują
z produkcji półproduktów na rzecz małych firm.
Literatura:
1.
Stanisław Krawczyk – Zarządzanie procesami Logistycznymi – PWE
Warszawa 2001
2.
John J. Coyle – Zarządzanie Logistyczne – PWE Warszawa 2002