zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
advertisement
ORGANIZACJA ZESPOŁU W RÓŻNYCH METODYKACH ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Karolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI 2004 PRINCE2. Skuteczne zarządzanie projektami, Office of Government Commerce, APM 2005 Zarządzanie projektami informatycznymi w metodyce Scrum, K. Jędrzejewski, W. Dąbrowski, skalski.at/files/files/PJWSTK/BYT/wyklady/MPSI_SCRUM.pdf Model zespołu projektowego w metodyce Kanban, M. Krasiński, http://www.academia.edu/2263101/Model_zespo%C5%82u_projektowego_w_metodyce_Kanban AGENDA 1. Organizacja zespołu według Project Management Body of Knowledge 2. Organizacja projektu w metodyce zarządzania projektami Prince 2 3. Role członków zespołu w metodyce zwinnej Scrum 4. Model zespołu projektowego w metodyce Kanban ZARZĄDZANIE PROJEKTEM WEDŁUG PMBOK Obszary wiedzy zarządzania projektem według PMBoK: • • • • • zarządzanie integracją projektu zarządzanie zakresem w projekcie zarządzanie czasem w projekcie zarządzanie kosztami w projekcie zarządzanie jakością w projekcie • • • • zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie zarządzanie komunikacją w projekcie zarządzanie ryzykiem w projekcie zarządzanie zamówieniami w projekcie ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W PROJEKCIE • Obszar wiedzy dotyczący zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje procesy, dzięki którym można organizować zespół projektowy i kierować nim. • Zespół projektowy składa się z osób, którym wyznaczono konkretne role w projekcie, zadania, obowiązki oraz uprawnienia do ich wykonywania, np. możliwość dysponowania zasobami. • Wśród osób zaangażowanych w realizację projektu warto wyróżnić dwie grupy: • osoby wykonujące czynności projektowe (ang. project team) • zespół zarządzający projektem (ang. project management team), do którego zadań należy planowanie, organizowanie, kierowanie i zamknięcie projektu. • W razie potrzeb, w ciągu trwania projektu zespół projektowy może zmieniać swój skład, odpowiadając na zmieniające się wymagania i specyfikę projektu. OPRACOWYWANIE PLANU ZASOBÓW LUDZKICH • Planowanie zasobów ludzkich w projekcie polega na określeniu zapotrzebowania projektu na personel będący w stanie poprowadzić projekt z sukcesem. • Proces ten określa i dokumentuje: role, zakres odpowiedzialności, wymagane umiejętności członków zespołu, planowane zależności służbowe między stanowiskami oraz plan zarządzania personelem, który opisuje, w jaki sposób, na bazie jakich kryteriów do projektu będzie pozyskiwany i zwalniany personel oraz jak będzie się dbać o jego rozwój w kategoriach wiedzy i umiejętności niezbędnych w projekcie. • Wyniki tej fazy to: przypisane role i odpowiedzialności, plan zarządzania zatrudnieniem, schemat organizacyjny (struktura podziału organizacyjnego) POZYSKIWANIE I KSZTAŁTOWANIE ZESPOŁU PROJEKTU • Proces pozyskiwania zespołu projektowego ma na celu zgromadzenie zasobów ludzkich potrzebnych do zrealizowania projektu • Jego działania skupiają się głównie wokół rekrutacji personelu na stanowiska w ramach zespołu projektowego oraz ewentualnego doprecyzowania zakresu odpowiedzialności członków zespołu. • Wyniki fazy pozyskiwania to: przypisanie członków zespołu, dostępność zasobów, zaktualizowany plan zarządzania zatrudnieniem. • W ramach kształtowania zespołu projektowego należy dbać o stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych osób zaangażowanych w kierowanie projektem. W tym celu pomocne mogą się okazać ogólne umiejętności kierownicze, szkolenia i treningi, programy budowania zespołów, ogólnie przyjęte zasady postępowania, wspólne miejsce pracy oraz system nagród i uznania. • Wyniki fazy kształtowania to: ocena wydajności zespołu projektowego. ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM • Proces zarządzania zespołem projektowym polega na mierzeniu wyników zespołu, udzielaniu informacji zwrotnej, motywowaniu do pracy, zapewnieniu sprawnej komunikacji, rozwiązywaniu powstałych konfliktów i problemów oraz koordynowaniu wprowadzanych zmian. • Zarządzanie zespołem projektu wymaga wielu różnorodnych umiejętności, takich jak: efektywna komunikacja, zarządzanie konfliktem, negocjowanie i przywództwo. • Wyniki tej fazy to: zgłoszone zmiany, rekomendowane działania naprawcze, rekomendowane działania zapobiegawcze, uaktualniony plan zarządzania projektem. UDZIAŁOWCY PROJEKTU • Główne grupy udziałowców według PMBoK to: • • • • • • • • Kierownik projektu Klient/użytkownik Organizacja wykonawcy Zespół projektowy – wykonawczy Zespół zarządzania projektem Sponsor projektu Interesariusze mogący mieć wpływ na realizację projektu Biuro zarządzania projektami • Każda grupa udziałowców ma inny zakres odpowiedzialności i władzy RÓŻNORODNOŚĆ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH RÓŻNORODNOŚĆ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W METODYCE PRINCE 2 Metodyka PRINCE 2 jest metodą zarządzania projektami opartą na procesach i komponentach i składa się z: • 8 procesów – przygotowanie projektu, inicjowanie projektu, zarządzanie strategiczne projektem, sterowanie etapem, zarządzanie zakresem etapu, planowanie, zarządzanie wytwarzaniem produktów i zamykanie projektu • 8 komponentów – uzasadnienie biznesowe, organizacja, plany, elementy sterowania, zarządzanie ryzykiem, jakość w środowisku projektu, zarządzanie konfiguracją, sterowanie zmianami • 3 technik – planowanie oparte na produktach, sterowanie zmianami, przegląd jakości • Załączników zawierających opisy produktów, opisy ról oraz check-listy. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W METODYCE PRINCE 2 W metodyce PRINCE 2 obowiązkowe, a więc niezbędne w każdym projekcie są następujące role: • Sponsor Projektu • Komitet Sterujący • Szef Projektu • Zespoły techniczne • Komitet Kontroli Zmian Zależnie od skali i potrzeb danego projektu PRINCE 2 zaleca rozważenie potrzeby określania dalszych ról: • Szef Projektu ze strony klienta • Szefowie zespołów technicznych • Komitet Akceptacyjny i zespoły do spraw testów akceptacyjnych • Szef Jakości • Sekretariat Projektu ZAKRESY ODPOWIEDZIALNOŚCI UCZESTNIKÓW PROJEKTU • Sponsor projektu – decyzje strategiczne - określa potrzebę biznesową leżącą u podstaw rozpoczęcia przedsięwzięcia, jest fundatorem – osobą finansującą prace, jak również najważniejszym beneficjentem uzyskanych korzyści. • Zadanie Sponsora projektu: sformułowanie zadań przedsięwzięcia i uzasadnienia biznesowego wyznaczenie budżetu projektu ogólne ustalenie głównych produktów mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego, zatwierdzenie pozostałych członków Komitetu • odebranie produktów projektu, ocena uzyskanych korzyści • decydowanie w kluczowych momentach projektu • zajmowanie pozycji mediatora we wszystkich ważnych konfliktach • • • • ZAKRESY ODPOWIEDZIALNOŚCI UCZESTNIKÓW PROJEKTU • Komitet Sterujący (Rada Projektu) – decyzje taktyczne - przewodniczącym Komitetu powinien być koniecznie przedstawiciel biznesu mianowany przez Sponsora. W Komitecie Sterującym winni być reprezentowani wszyscy istotni uczestnicy: sponsor, użytkownicy i dostawcy. Komitet zbiera się w kluczowych dla projektu momentach: na początku, na końcu i zwykle w tzw. punktach krytycznych, najczęściej związanych z odbiorami znaczących faz projektu. • Zadania Komitetu Sterującego: • mianowanie Szefów Projektu, • okresowa i etapowa ocena stanu projektu i zatwierdzanie planów dalszych prac (w tym: przyznawanie środków i zasobów osobowych i rzeczowych), • rozstrzyganie sporów w razie niemożności uzgodnienia decyzji na szczeblu Szefów Projektu • zatwierdzanie Wniosków o Zmianę • akceptacja produktów projektu ZAKRESY ODPOWIEDZIALNOŚCI UCZESTNIKÓW PROJEKTU • Szef Projektu – decyzje taktyczne i operacyjne – często szefów jest dwóch: ze strony dostawcy i klienta i wspólnie tworzą oni Zarząd Projektu, a więc operacyjne ciało kierujące pracą wszystkich zespołów technicznych. Najważniejsze zadanie Szefa Projektu to osiągnięcie celów projektu. • Zadania Szefa Projektu: • planowanie i organizacja projektu, aktualizacja planów w trakcie projektu • uzgodnienie założeń projektu, wymagań użytkowników, kryteriów akceptacji • operacyjne zarządzanie, podejmowanie wszelkich niezbędnych działań korekcyjnych • dostarczanie produktów do testów i akceptacji • raportowanie stanu i postępu projektu (produkt, czas, budżet, jakość) • kierowanie zespołami (wyznaczanie prac, obsada stanowisk, rozliczanie rezultatów, motywowanie) • zarządzanie zmianami, jakością i ryzykiem • reprezentowanie projektu na zewnątrz (m.in. wobec klienta i poddostawców) ZAKRESY ODPOWIEDZIALNOŚCI UCZESTNIKÓW PROJEKTU • Komitet Kontroli Zmian – zarządzanie zmianami – składa się z przedstawicieli obu stron: dostawcy i klienta, gdyż jest ciałem mediacyjnym. Często w Komitecie uczestniczą obaj Szefowie Projektu, zwykle wspomagani przez najważniejszych specjalistów technicznych. Komitet spotyka się zawsze wtedy, gdy należy rozpatrzyć złożone Wnioski o Zmianę. • Szef Jakości – zarządzanie jakością – Szef Jakości jest mianowany przez Komitet Sterujący i jemu też podlega. Kompetencji Szefa Jakości podlegają wszystkie zagadnienia związane z projektem: plany i wszelka dokumentacja zarządcza, tworzone produkty i ich testy, jakość pracy zespołów technicznych i kontakty z poddostawcami, gospodarka finansowa i zarządzanie ryzykiem. • Komitet Akceptacyjny – odbiór produktów – najczęściej jest również ciałem mieszanym, złożonym z przedstawicieli obu stron lub rolę tę pełni jedynie przedstawiciel klienta. Na podstawie wyników testów wykonanych przez odpowiednich specjalistów technicznych Komitet podejmuje decyzję o rekomendowaniu przyjęcia lub odrzucenia produktów. ZAKRESY ODPOWIEDZIALNOŚCI UCZESTNIKÓW PROJEKTU • Szefowie Zespołów, zespoły techniczne – wykonanie produktów – zalecane jest, aby zespoły nie były zbyt liczne (5-20 osób). Zespoły Techniczne winny być kierowane przez odpowiednich specjalistów. Szefowie Zespołów Technicznych są nie tylko reprezentantami licznych nieraz wykonawców prac, lecz są również najbliższymi współpracownikami Szefa Projektu. Pomagają mu w definiowaniu produktów, planowaniu, ocenie Wniosków o Zmianę, czuwaniu nad realizacją zadań przez pracowników, przygotowywaniu raportów. • Sekretariat Projektu – organizacja i dokumentacja - bardzo użyteczne narzędzie wspomagające dla Szefa Projektu. Główne zadania Sekretariatu to: • prowadzenie całej biblioteki projektu, w tym: planów i raportów, Wniosków o Zmianę itp. • zarządzanie korespondencją, dokumentacja spotkań • zbieranie i konsolidowanie raportów z zespołów technicznych, przygotowanie materiałów do raportów Szefa Projektu • sprawy osobowe (urlopy, rozliczenia finansowe, sprawy pracownicze itp.) • rozliczenia finansowe z dostawcami zewnętrznymi i z klientem (nadzorowane przez Szefa Projektu) METODYKA SCRUM • Scrum to lekka metodyka zarządzania projektami informatycznymi, oparta na filozofii agile, skupiająca się głownie na dostarczaniu klientowi funkcjonalności w sposób przyrostowy. W metodyce tej rozwój produktu podzielony jest na mniejsze, trwające maksymalnie jeden miesiąc kalendarzowy iteracje, zwane sprintami następującymi bezpośrednio po sobie. Po każdym sprincie zespół pracujący nad rozwojem produktu jest w stanie dostarczyć działającą jego wersję. • Metodyka skupia się na: • dostarczaniu kolejnych, coraz bardziej dopracowanych wyników projektu, • włączaniu się przyszłych użytkowników w proces wytwórczy, • samoorganizacji zespołu projektowego. • Naczelną zasadą metody jest przeprowadzanie codziennych (maksymalnie 15-minutowych) spotkań (ang. Daily Scrum), na których omawiane są zadania zrealizowane poprzedniego dnia, problemy występujące przy ich realizacji oraz zadania do wykonania w dniu spotkania. METODYKA SCRUM • Scrum nie jest procesem czy techniką wytwórczą, opisuje jedynie ogólne sposoby postępowania, w obrębie których możliwe jest stosowanie różnego rodzaju procesów i technik. • Zazwyczaj Zespół Scrum składa się z od 3 do 9 osób. Dobrze, gdy ma charakter interdyscyplinarny i składa się z osób reprezentujących różne umiejętności. • W Scrumie wyróżniamy tylko trzy role: • Właściciel produktu • Zespół Deweloperski • Scrum Master ROLE W ZESPOLE SCRUM • Właściciel produktu to osoba odpowiedzialna za budowanie fundamentu i obsługę projektu po stronie klienta, jego główna rola to komunikowanie się z osobami zainteresowanymi projektem lub produkowanym systemem. Poprzez komunikację z przyszłymi zainteresowanymi właściciel produktu buduje listę ogólnie sformułowanych wymagań oraz jest odpowiedzialny za budowę celów projektu. • Zespół deweloperski odpowiada za przekształcenie planu sprintu w przyrost funkcjonalności. Zespół decyduje o tym w jaki sposób to zorganizować (zespół samozarządzający) i jest odpowiedzialny za budowę przyrostu funkcjonalności. Każdy członek zespołu pracuje nad własną częścią funkcjonalności ale za sukces każdego sprintu i projektu jest odpowiedzialny cały zespół. Ważne jest aby do zespołu dobrać kompetentne osoby. • Scrum Master jest odpowiedzialny za utrzymanie ciągłości procesu scrumowego oraz za wdrożenie procesu scrumowego tak aby był on zgodny z kulturą organizacji, a także za usprawnianie samego procesu. METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI - KANBAN • Metodyka Kanban stosowana jest do zarządzania projektami informatycznymi. • Kanban jest metodyką bardziej elastyczną od Scrum, jednak wymaga w związku z tym dużej samodyscypliny od zespołu projektowego, a także umiejętności przywódczych od lidera zespołu. • Jedną z podstaw metodycznych zarządzania projektami zgodnie z metodyką Kanban jest zdefiniowanie wszystkich ról w zespole. • W najmniej złożonych zespołach wyróżnić można tzw. funkcje podstawowe, które zawsze muszą być obecne. Do nich zaliczyć można: • właściciel produktu - osoba, która zleca realizację projektu, finansuje go i oczekuje określonego rezultatu, czyli jest sponsorem projektu • kierownik zespołu - często jest jednocześnie kierownikiem projektu, zajmuje się równolegle integracją, komunikacją, podejmowaniem decyzji oraz motywowaniem zespołu • zespół programistów METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI - KANBAN • Zespoły składające się z większej ilości członków, realizujące bardziej złożone projekty, rozdzielające funkcje programistów na zadania elementarne będą składały się, oprócz funkcji podstawowych, także z: • • • • zespołu przygotowawczego, developerów, testerów, wdrożeniowców. • Metodyka Kanban zakłada, że praca zespołu toczy się w sposób ciągły. Dzięki temu, członkowie zespołu są równomiernie obciążeni pracą, nie występują przestoje, jak również przeciążenia. W tejże metodyce nie występują także harmonogramy realizowania poszczególnych czynności, które zostały zastąpione limitami pracy w toku. PRZYKŁADOWA TABLICA KANBAN
