Zarządzanie procesami - E-SGH
advertisement
Zarządzanie procesami Wykład 6/7 Doskonalenie przedsiębiorstwa poprzez optymalizację procesów • Optymalizacja procesów: – Benchmarking procesów – Outsourcing procesów – Business Process Reeingeenering • Filozofia podnoszenia produktywności: – Kaizen • Podnoszenie jakości: – TQM – ISO – Six Sigma • Optymalizacja procesów (~produkcja): – TPM (Total Productive Maintenance) – Kanban • Budowanie wartości – Analiza łańcucha wartości M.E. Portera – Strategiczna karta wyników – Rachunek kosztów i wyników biznesowych ABC - (Activity Based Management), ABM (Activity Based Costing), ABB – (Activity Based Budgeting) • Doskonalenie przedsiębiorstwa (cd.): – Optymalizacja procesów (~produkcja): • TPM (Total Productive Maintenance) • Kanban – Budowanie wartości • Analiza łańcucha wartości M.E. Portera • Strategiczna karta wyników • Rachunek kosztów i wyników biznesowych ABC - (Activity Based Management), ABM - (Activity Based Costing), ABB – (Activity Based Budgeting) • Dojrzałość procesowa organizacji • Wdrożenie orientacji procesowej w przedsiębiorstwie http://cowandsheep.co.za/postcardrecycling/comic/2011/06/19/benchmarking Benchmarking • Benchmarking to poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników przez uczenie się od innych (Bitkowska A., 2009, s.43) • Benchmarking procesów polega na porównywaniu sposobu w jaki wykonywane są procesy w przedsiębiorstwie z analogicznymi procesami u liderów branży lub procesami uznanymi za wzorcowe według ustalonego w przedsiębiorstwie kryterium. Rodzaje benchmarkingu Kryterium wzorca Konkurencyjny Wewnętrzy Ogólny międzybranżowy horyzontalny funkcjonalny Rodzaje benchmarkingu Kryterium przedmiotu Strategiczny Procesów Wyników działania Etapy benchmarkingu procesów • • • • • • • Ustalenie źródeł informacji o procesach w danej instytucji Wybór procesu, który zostanie poddany benchamarkingowi Poznanie i uszczegółowienie przebiegu dotychczasowego procesu Wybór partnera z którym będzie dokonywało się porównanie Ustalenie struktury porównań procesów Benchmarking procesów obejmujących analizę Przeanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie celów, dokonanie wyboru najlepszego sposobu realizacji procesu • Modelowanie procesów, obejmujące m.in. zaadoptowanie ustalonych rozwiązań do własnych potrzeb • Poinformowanie o rezultatach analizy i uzyskanie akceptacji do wdrożenia zmian • Wdrożenie nowego rozwiązania Przykład – wykorzystanie benchmarkingu w doskonaleniu procesów obsługi klienta w Poczcie Polskiej Cechy projektowanego rozwiązania: Na podstawie przeprowadzonych porównań określono podstawowe założenia (cechy) projektowanego rozwiązania: − wprowadzenie sterowania kolejkowego, − zmiana charakteru stanowisk z „kasowych” na uniwersalne, − zwiększenie ilości stanowisk obsługowych z 3 do 6, − zwiększenie mobilności pracowników umożliwiającej swobodne przemieszczenia międzystanowiskowe, − określenie maksymalnego czasu oczekiwania klientów, − opracowanie planu zabezpieczenia obsługi klientów, na podstawie analizy ilości klientów w przeszłości, spełniającego wyznaczony czas oczekiwania Źródło: Ziębicki B., http://www.wse.bochnia.pl/zn/3-9.pdf Przykład cd. • wprowadzenie bieżącego sterowania oraz analiz miesięcznych w zakresie czasu oczekiwania klientów, • wprowadzenie możliwości cofania numeru obsługiwanego klienta, • wprowadzenie możliwości oddania (skasowania) numeru obsługi w przypadku rezygnacji z usług, • określenie w systemie komputerowym minimalnego czasu oczekiwania na podejście klienta do stanowiska np. na poziomie 10 sek. uniemożliwiającego pomyłkowe, dwukrotne wciśnięcie przycisku przywołującego klienta, • wprowadzenie systemu premiowania w zależności od ilości wykonanych usług w ciągu miesiąca, • zwiększenie rzeczywistego współczynnika kompleksowości świadczenia usług poprzez zmianę charakteru stanowiska na uniwersalne oraz te z „widoczną” informację o zakresie usług świadczonych na stanowiskach. Źródło: Ziębicki B., http://www.wse.bochnia.pl/zn/3-9.pdf Co decyduje o powodzeniu benchmarkingu? • Posiadanie wiedzy o benchmarkingu i jego koncepcji • Dobrze dobrany zespół projektowy • Właściwie wybrany przedmiot i podmiot analizy • Zaangażowanie w proces kadry menadżerskiej • Udokumentowane procesy • Nastawienie na dzielenie się wiedzą Problem benchmarkingu If I were a rich man, Yubby dibby dibby dibby dibby dibby dibby dum. All day long I'd biddy biddy bum. (…) The most important men in town would come to fawn on me! They would ask me to advise them, Like a Solomon the Wise. (…) And it won't make one bit of difference if i answer right or wrong. When you're rich, they think you really know! Problemy benchmarkingu cd Problemy benchmarkingu http://protiviti.com.np/images/content/1405847890_989c4f9efaf7c1ad6e0a73df3448e396.jpg Outsourcing • Outsourcing polega na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom . • Henry Ford: „Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my” Cele outsourcingu • Pozbycie się kosztów osobowych oraz kosztów utrzymania infrastruktury • Uwolnienie się od niektórych działań w trudnych obszarach działalności przedsiębiorstwa • Ograniczenie inwestycji kapitałowych • Umożliwienie skoncentrowania się na podstawowej działalności firmy • Poprawa jakości usług i obniżenie ich kosztów • Uzyskanie dostępu do specjalistycznej wiedzy • Wzrost elastyczności firmy Różne rodzaje outsourcingu Matejun M., 2006 Outsourcing procesów • Outsourcing procesów – powierzenie na podstawie kontraktu realizacji całego procesu przedsiębiorstwa innemu podmiotowi. • Business Proces Outsourcing występuje, kiedy organizacja przekazuje zarówno zarządzanie, jak i optymalizację realizacji różnorodnych funkcji biznesowych na rzecz innego podmiotu. Podmiot ten następnie prowadzi działalność w oparciu o zestaw wcześniej ustalonych parametrów określających efektywność procesu. • Typowe procesy poddawane outsourcingowi: księgowość, obsługa prawna, obsługa klienta (call center), IT, obsługa techniczna klienta i wiele innych procesów nie związanych z podstawową działalnością danej firmy. Rodzaje outsourcingu procesowego lub związanego z wydzielaniem procesów MAREK MATEJUN, 2006 Outsourcing procesowy – 2 zasadnicze typy Kontraktowy – wydzielenie procesu lub grupy procesów z własnych struktur organizacyjnych i przekazaniu go/ich niezależnemu podmiotowi. Kapitałowy – wydzielenie i przekazanie procesu/grupy procesów do realizacji podmiotowi powiązanemu z podmiotem macierzystym np. „spółce córce” Outsourcing kontraktowy Cechy charakterystyczne: – niska jakość i efektywność realizacji procesu w strukturze przedsiębiorstwa, – niska jakość zasobów związanych z realizacją procesu, – mała skala działalności, – niewielka możliwość pozyskiwania zleceń z rynku zewnętrznego, – istnienie stabilnego oraz konkurencyjnego rynku usług w zakresie zleconej działalności, – przyzwolenie społeczne dla redukcji zatrudnienia i likwidacji majątku. J. Drobnik, P. Kollbek., 2006 Outsourcing kontraktowy - wady • Konieczność zwolnień pracowników, • Ewentualne straty z tytułu sprzedaży lub likwidacji majątku, • Ograniczenie możliwości kontroli, • Ograniczenie możliwości planowania strategicznego działalności, • Możliwe niedopasowanie kulturowe. Trocki M., 2003 Outsourcing kapitałowy Wydzielenie kapitałowe charakteryzuje: – stosunkowo wysoka jakość realizacji procesów w strukturze przedsiębiorstwa, – unikatowość i jakość zasobów związanych z realizacją procesu w przedsiębiorstwie, – możliwość pozyskiwania zleceń z rynku zewnętrznego, – presja rynku zewnętrznego na wzrost jakości świadczonych usług, – stała i pełna kontrola działalności, – ograniczenie skutków społecznych przez wydzielenie, – dążenie do uzyskania kapitału zaangażowanego w wydzieloną działalność . J. Drobnik, P. Kollbek. , 2006 Outsourcing kapitałowy - wady • Ograniczenie możliwości radykalnej zmiany sposobu działania, • Odpowiedzialność właścicielska za wyniki, • Ograniczona swoboda doboru, • Ograniczenie konkurencji, • Dodatkowe nakłady związane z wydzieleniem. Trocki M., 2003 Przykład outsourcingu Outsourcing usług transportu i utylizacji odpadów w Samodzielnym Publicznym Szpitalu Klinicznym Nr 2 Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie Szerzej: Kotlega D., Nowacki P., Lewiński D., Chmurowicz R., Ciećwież S., OUTSOURCING – Teorie i zastosowanie w Szpitali Klinicznycm na przykładzie usług transportu i utylizacji odpadów medycznych,, ANNALES ACADEMIAE MEDICAE STETINENSIS ROCZNIKI POMORSKIEJ AKADEMII MEDYCZNEJ W SZCZECINIE 2011, 57, 3, 93–100, http://www.pum.edu.pl/__data/assets/file/0020/55631/57-03_093100.pdf Przesłanki do zastosowania outsourcingu • problemy związane z „Kodeksem pracy” i innymi przepisami (ustawa o ZOZ, rozporządzenia Ministra Zdrowia), • zarządzanie zróżnicowanymi rodzajami działalności i problemy z organizacją pracy różnorodnej grupy pracowników, • problemy z brakiem możliwości zatrudniania pracowników z niezbędnymi kwalifikacjami wynikające z ograniczeń regulaminu wynagradzania w zakładach publicznych, Kautsch M., Ponikło W., Stylo W.: Rozważania o outsourcingu. Zdrowie i Zarządzanie. 2002, 1 za: Kotlega D., Nowacki P., Lewiński D., Chmurowicz R., Ciećwież S., Zakres outsourcingu procesów • • • • • • • • Żywienie pacjentów hospitalizowanych, Przewozy sanitarne, Usługi konserwacyjne, Wywóz i utylizacja odpadów nietoksycznych, Usługi pralnicze, Ochrona osób i mienia, Kompleksowe utrzymanie czystości, Stały nadzór nad aparaturą medyczną znajdującą sięw Ośrodku Dializ, • Ostrzenie i naprawa narzędzi chirurgicznych dla jednostek, • Obsługa informatyczna (częściowo), • Usługi lekarskie i pielęgniarskie („kontrakty”). Wyniki - wywóz i utylizacja odpadów Przed: Po: Ale… Koszty ponoszone przez SPSK 2 na utylizację 1 kg odpadów medycznych we własnej spalarni wynosiły w 2005 r. 1,59 PLN, natomiast w 2006 r. zewnętrzna firma wykonała utylizację 1 kg odpadów za cenę 2,53 PLN. Proste porównanie wymienionych kwot nie oddaje jednak sytuacji, w jakiej znalazł się szpital w związku z koniecznością zakończenia eksploatacji spalarki. Gdyby szpital nie zdecydował się na zlecenie tego typu usług podmiotowi zewnętrznemu, wiązałoby się to z zakupem nowej spalarni spełniającej wszystkie wymagania techniczne. Koszt budowy spalarni szacowany był przez inny szpital w Szczecinie na kwotę ok. 4 mln PLN. 4 mln PLN rozłożone na 15-letni okres amortyzacji, z uwzględnieniem kosztów serwisu w wysokości 5% wartości inwestycji rocznie, przy rocznej ilości odpadów medycznych 117223 kg, dają przybliżony koszt utylizacji 1 kg odpadów rzędu 3,98 PLN. Do tej kwoty należy jeszcze doliczyć roczny koszt zużycia prądu (ok. 50 tys. PLN) oraz koszty kredytu (ok. 200 tys. PLN rocznie), co podniosłoby koszt utylizacji 1 kg odpadów medycznych do ok. 7 PLN https://www.google.pl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url= http%3A%2F%2Fwww.lessonsoffailure.com%2Ftag%2Foutsourcing%2F&ei=dqGQVOD0L4jLaMLfgagD&bvm=bv.8 1828268,d.d2s&psig=AFQjCNEHSSYBcfKMWBIRthLcmFfta8lZSQ&ust=1418851048503852 http://img1.tapuz.co.il/TapuzAlbums/shira2009/77975bed-36bf-4845-91b1bb02802dfa60.jpg BPR Business Proces Reengineering • Wprowadzony w latach 90. XX wieku w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie: – Rosnącą konkurencje i wymagania klientów, – Zmieniające się technologia. • „BPR to fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów w organizacji w celu osiągnięcia dramatycznej poprawy w obszarach takich jak koszty, jakość serwis i szybkość” Hammer, Champy, 1996, s.46 BPR • Fundamentalny – Dlaczego to robimy, w taki sposób? Czy zasady, którymi się kierujemy nie są przestarzałe? • Radykalny – całkowita zmiana, nie stopniowa • Dramatyczny – wyraźne zmiany, nie małe kroki • Proces – firma skupiona na procesach – nie stanowiskach pracy, zadaniach i funcjach Założenia BPR • • • • • • Orientacja na klienta Wdrożenie procesów – podstawa działania Odejście od struktury funkcjonalnej Radykalne przeprojektowanie procesów Delegowanie uprawnień Odpowiedzialność za wynik wykonywanych zadań • Wdrażanie systemów informatycznych Na podstawie: Bitkowska A., 2009, s.34 Zasady BPR • Działanie powinno się organizować wokół wyników a nie wokół zadań • Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorem tego procesu • Zasoby rozproszone należy traktować tak jakby znajdowały się w jednym miejscu • Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonania • Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, oddalone kierownictwo jedynie kontroluje • Powinien zostać ustanowiony jeden centralny bank danych M. Hammer, Reengineering work: don’t automate. Obliterate, „Harward Business Review” 1990, nr 7/8 [w:] Z.Martyniak, Nowe metody organizacji i zarządzania, Wyd AE, Kraków, s.34-35 Zasady wdrożenia BPR według M.Hammera i T. Stewarta • Opracowanie strategii przedsiębiorstwa • Projektowanie najważniejszych z punktu widzenia klienta procesów • Stworzenie pozytywnego klimatu dla zmian • Projektowanie bardziej szczegółowych procesów (pod kątem satysfakcji klienta) • Ocena zaproponowanych rozwiązań – przez kierownictwo, konsultantów i realizatorów • Utworzenie grupy realizującej projekt • Realizacja projektu BPR - wdrożenia • Praktyka – porażki i sukcesy (patrz:wykład 1 i 3) • Trudności w adaptacji amerykańskich wzorców • Strajki przeciwko redukcji personelu X-engineering • Radykalna poprawa wyników, dzięki zastosowanie technologii ICT • Przeprojektowanie procesów wychodzących poza ramy jednej organizacji • Eliminuję dublowanie procesów na styku firm i zapewnia efektywną współpracę między przedsiębiorstwami • Jest zmianą „wspólną” – angażuje do współpracy partnerów i klientów X-engineering - założenia • Procesy firmy – wszystkie procesy zorientowane są na sprzedaż produktów i usług (w tym również transakcje między partnerami) • Klient – 7 uniwersalnych wartości , które decydują o tym jak firma jest postrzegana. Tworzą jej przewagę na rynku (indywidualizacja, innowacja, cena, jakość, obsługa , szybkość, różnorodność) • Partycypacja firmy – tworzenie wspólnych rozwiązań z partnerami Procesy zwinne Scrum • „wszyscy powinni docenić Scruma, bo opisuje dokładnie to, co robimy, gdy zostaniemy przyparci do muru” Niepewność technologicnza Technologia nieznana Zarządzanie w warunkach chaosu Zarządzanie empiryczne SCRUM Zarządzanie w warunkach przewidywalności Technologia znana Wysoki stopień wykwalifikowania Metody propabilistyczne Zarządzanie empiryczne PMBOK Niski stopień wykwalifikowania Wymagania znane SCRUM Wymagania nieznane Niepewność wymagań Interesariusze, sponsorzy… Scrum Master Pomysł Zespół Scrumowy Codzienny Scrum [plan na 24 godziny] Właściciel Produktu Backlog produktu Zespół Scrumowy Planowanie sprintu Aktualizacja Zespół Scrumowy Przyrost Sprint Przegląd sprintu [plan na 4 tygodnie] Backlog sprintu Zespół Scrumowy Kryteria ukończenia niespełnione Retrospektywa sprintu Lista usprawnień Kryteria ukończenia spełnione Opis Przyrostu Czy spełniono kryteria ukończenia? NIE TAK koniec Ukończona praca Właściciel Produktu Filozofia podnoszenia produktywności KAIZEN tps://www.google.pl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http%3A%2F%2Fpetapixel.com%2F2013%2F04%2F29%2Ffujifilm-constant-improvement-and-the-philosophy-of aizen%2F&ei=QPiTVPiELI7d7Qa6h4HgDg&bvm=bv.82001339,d.d2s&psig=AFQjCNFabJZFAY2ix37EpgOLepKGS1JQWA&ust=1419069849674118 Kaizen • 1986 rok – wydanie książki przez Masaaki Imai– „Kaizen – The Key to Japanese Competetive Succes” • Kaizen – „zmiana na lepsze” polegająca na wykonywaniu małych ulepszeń przez wszystkich pracowników – Zwolennicy – osiągnięcie wielkich rzeczy małymi krokami – Przeciwnicy – tylko innowacja, która wiąże się z radykalną zmianą może doprowadzić do sukcesu Ale implementacja wielkich idei małymi krokami jest skuteczna…. GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf GEMBA KAIZEN • Kaizen zakłada: – Ciągłe doskonalenie – Rozwiązanie problemów w miejscu, w którym się pojawiają (gemba) – Zakłada takie wykorzystanie zasobów aby zwiększyć produktywność bez znacznych inwestycji • Kazien obejmuje 3 główne zasady: – Organizacja stanowiska pracy (5S) – Eliminacja marnotrawstwa – Standaryzacja GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Organizacja miejsca pracy – 5S • Organizacja miejsca pracy polega na: – opracowania zasad według których ma ono funkcjonować, – wypracowaniu samodyscypliny, aby tych zasad przestrzegać. 5S: – – – – – Selekcja (eliminowanie rzeczy niepotrzebnych) Systematyka (tworzenie systemu np. kolorów) Sprzątanie (odkrycia czynione podczas sprzątania ) Standaryzacja ( odpowiedzialność za wykonanie 3 w/w) Samodoskonalenie - „Samodoskonalenie oznacza samodyscyplinę (…) ludzie, którzy nabyli nawyk wykonywania tych działań jako codziennych obowiązków – nauczyli się samodyscypliny” M. Imai GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Eliminacja marnotrawstwa (muda) • Eliminacja wszystkich działań, które nie dodają wartości. Mudy mogą pojawić się w każdym obszarze działania przedsiębiorstwa. • Na „mudy” składają się: – Mura – nieregularność – Muri - obciążenie • Eliminacja muda Wizyta u gemba Obserwacja gembutsu (nerzędzia) Wykrycie przyczyn muda GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Standaryzacja Obszary występowania „mudów” • Nadprodukcja – wyprzedzenie terminów produkcji, w obawie przed opóźnieniem, które skutkuje stratami i jest wyrazem „maskowania problemów”. Straty dotyczą: – – – – surowców i maszyn – eksploatacja wcześniej niż w ustalonym terminie, Przestrzeni - zmarnowanie przestrzeni dla potrzeb produkcji, transportu i administracji – transport i składowanie produktów, wysiłku pracowników – zaangażowanie w produkcję zamiast w inne zadanie • Zapasy - wymagają składowania, mogą się zepsuć, zamrażają kapitał. Dotyczą pomieszczeń, urządzeń, systemów. Wynikają z nadprodukcji lub wybiórczego podejścia do realizacji zadań kierownictwa. • Naprawy – dotyczą samych produktów lub eliminacji wadliwych produktów. Wiążą się z zaangażowaniem dodatkowego czasu, zasobów a czasem przestojem w produkcji. Źródłem jest niedostateczna kontrola, zbyt szybka automatyczna produkcja, wprowadzanie modyfikacje • Przetwarzanie – występuje kiedy technologia nie pasuje do realizowanego projektu (niewykorzystywanie potencjału, ale też nadmierne osiągi). Występuje również w stosunku do procesów gromadzenia wiedzy i przetwarzania informacji – marnotrawstwu ulega czas i umiejętności pracowników albo przetwarzane są informacje zbyt szczegółowe lub takie, które należy uszczegółowić GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Obszary występowania mudów • Transport – przede wszystkim straty związane z ryzykiem uszkadzania przedmiotów, co powoduje marnowanie czasu, kapitału, zużycie narzędzi • Ruch i oczekiwanie – marnotrawstwo może dotyczyć także czynności wykonywanych przez pracowników przechodzeniem pracownika do innego pomieszczenia; przenoszeniem produktu przez pracownika; układaniem surowców do produkcji przez pracownika) lub ich czasowego zaprzestania (pracownik wstrzymuje własne działania, gdyż czeka na jego efekty lub też jego następne czynności zależą od innych osób) GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Standaryzacja • Stworzenie standardów według, których przebiega doskonalenie przedsiębiorstwa (wykonywane w cyklu) Stan przedsiębiorstwa OK PDCA Plan-Do-CheckAct) GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Niepokojące sygnały SDCA Standardize-Do-Check-Act Standardy operacyjne i zarządzania • Standardy zarządzania – zasady administracyjne oraz wskazówki i opisy stanowisk dla pracowników. Służą one zarządzaniu zasobami ludzkimi. • Standardy operacyjne dotyczą metod wykonywania pracy. Służą osiągnięciu przez firmę celów w zakresie jakości, kosztów i dostaw. GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Standardy opracyjne • Standardy operacyjne w zakresie: – Jakości (statystyczne metody kontrolowania jakości (SQC – z ang. Statistical Quality Control) – Obniżenie kosztów zakupu produktów i usług– 5M – Terminowość dostaw – Just in Time GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf SQC • Statystyczna kontrola jakości (SQC – z ang. Statistical Quality Control) to zestaw statystycznych technik wykorzystywany w celu nadzoru. • Każda praca traktowana jest jakby dostarczała produkt dla klienta - „Nie akceptuj tego, nie rób tego, nie wysyłaj tego” GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf 5M Metoda zarządzania zasobami, mająca doprowadzić do zmniejszenia kosztów i zwiększenia efektywności - 5M: • Manpower – zmniejszenie liczby pracowników = zmniejszenie ilości potencjalnych błędów + mniejsze koszty • Machine – metody użytkowania urządzeń = mniejsze przestoje i koszty z nimi związane • Material – kontrola jakości surowców = mniejsze przestoje + koszty + wyższa jakość produktu • Method – własne sposoby działania = sprawność komunikacji z interesariuszami i otoczeniem • Measurement – system kontroli wykonywania celów = doskonalenie działań pod kątem profilu własnej działalności GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Just in Time • Wprowadza elastyczność w procesie dostawy dzięki temu, że ilość produkcji i jej czas jest dostosowana do możliwości sprzedaży. • Prowadzi do eliminowania: – Nakładów finansowych zamrażanych na potrzeby dostawy – Problemów logistycznych – Nadprodukcji • Sprzyja: – Pracy zespołowej – Gromadzeniu danych – Tworzeniu narzędzi pomocniczych GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Podnoszenie jakości Zarządzanie jakością • Celem systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest dążenie do doskonalenia organizacji procesowej przedsiębiorstwa pod kątem zwiększania jakości produktów i usług. • Podejście procesowe jest podstawą systemu zarządzania jakością. • Jakość definiowana jest przez pryzmat spełniania oczekiwań klientów. • Zarządzanie jakością natomiast określane jest jako proces polegający na przejściu od biernej kontroli procesów do czynnej, mającej za zadnienie niedopuszczenie do powstania wadliwych wyrobów. • Główne koncepcje zarządzania jakością: – TQM – ISO – SixSigma TQM TQM • Total Quality Management – Zarządzanie przez jakość • Rozwinęła się w latach 80-tych • Oznacza systematyczne i ciągłe podnoszenie jakości produktów i usług przy użyciu wszystkich dostępnych zasobów – T – Total – objęcie zakresem całej firmy – Q – Quality - dążenie do spełniania oczekiwań klientów wewnętrznych i zewnętrznych – M – Management – metoda rozwiązywania problemów i osiągania jak najwyższej jakości TQM • Lata 70-80 XX. w. (USA) : „If Japan Can... Why Can't We?” • Podejście procesowe jest podstawą systemu zarządzania jakością. • TQM ma budować świadomość związaną z jakością i jej doskonaleniem w każdym procesie • Jakość staje się podstawową wartością organizacji • TQM zakłada 5 (8 w nowym podejściu) zasad zarządzania przedsiębiorstwem w celu budowania najwyższej jakości TQM – 8 zasad • • • • • • • • Zaangażowanie kierownictwa Koncentracja na klientach Ciągłe doskonalenie Koncentracja na faktach Powszechne uczestnictwo Podejście procesowe Systemowe podejście do zarządzania Wzajemne korzystne relacje z dostawcami TQM - koncepcja TQM obejmuje: • Polityka jakości • Planowanie jakości: – Produkt (wymagania jakościowe, specyfikacja) – Proces (parametry) jakościowe, plan działań, mechanizmy regulacji, dokumentacja • Sterowanie jakością: – Sterowanie procesem (regulacja, działania zarządcze i korygujące) – Badanie jakości – Przeglądy • Zapewnianie jakości: – Prowadzenie dokumentacji – Dane o jakości – Rozstrzygnięcie (decyzje) jakościowe – Audyty jakości • laborattoriów Doskonalenie Akredytacja badawczych. Materiałyjakości kobferencji PCBC i ZETOM opracowane przez E.Kostnera. Katowice –Bystre. Baligrodu, październik 1994 r. Metodyki zapewniania jakości w TQM • Wykres przyczynowo-skutowy (Cause-and-effect diagram) inaczej – wykres Ishikawy, wykres rybich ości - pozwala na identyfikację przyczyn problemu oraz wskazanie powiązań między nimi • Wykres Pareto (Pareto analysis), pozwala na uszeregowanie przyczyn ze względu na kryteria • Histogram (histogram) ukazuje różnice w mierzalnych jednostkach częstotliwości pojawiania się każdej odmiennej wartości w zbiorze danych • Arkusz kontrolny (check sheet) – jest prostym narzędziem graficznym służącym do porządkowania informacji • Wykresy (graphs), które ukazują podstawowe cechy zjawisk • Karty kontrolne (control chart), które pokazują czy nastąpiło odchylenie wybranych parametrów • Wykresy rozrzutu (scatter diagram) , pokazuje korelacje, określa związki między parami zmiennymi w postaci graficznej ISO ISO 9000:2000 • Wykorzystuje założenia i metody TQM: „Można uznać, że po otrzymaniu certyfikatu ISO serii 900, większość przedsiębiorstw wprowadza filozofię zarządzania przez jakość TQM” [Bitkowska, 2009,s. 39] • ISO 9000 tworzy zespół norm zarządzania jakością: – ISO 9001 „Systemy zarządzania jakością - Wymagania”. Podstawowa, międzynarodowa norma serii 9000, która zawiera wymagania dla wdrażania i certyfikacji takich systemów i jest podstawą na bazie której przeprowadza się certyfikację. – ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia” stanowi wprowadzenie dla norm dotyczących zarządzania jakością. Opisuje podstawy systemów zarządzania jakością oraz definiuje terminy stosowane w tych normach. – Norma ISO 9004 „Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania” zawiera wytyczne dotyczące doskonalenia systemu zarządzania jakością. Jest ona pomocna przy utrzymywaniu systemu zarządzania jakością. Certyfikat przyznaje akredytowana strona trzecia • Główne założenie norm serii ISO 9000: – Jakość to wyzwanie dla wszystkich pracowników i jednostek przedsiębiorstwa – W realizacji zadań jakościowych nadrzędny jest interes nabywcy – Jakość musi być celem według którego dokonuje się korekty właściwego zarządzania http://www.imqpoland.pl/zarzadzanie_jakoscia.htm ISO 9000:2000 • System zarządzania jakością zgodny z ISO 9001 udostępnia organizacji zestaw procesów mających zapewnić odpowiednie zarządzanie organizacją • Jednym z podstawowych założeń systemu jest przyjęcie modelu PDCA (Plan-Do-Check-Act czyli Zaplanuj-WykonajSprawdź-Działaj) zwanego również cyklem Deminga. • Najważniejsze elementy podejścia procesowego w ISO to: • opisanie procesów głównych oraz pomocniczych występujących w organizacji • ustalenie odpowiedzialności • ustalenie mierników i wskaźników dla procesów • doskonalenie procesów ISO – elementy zarządzania Kontrola jakości Planowanie jakości Jakie standardy jakościowe należy zachować i w jaki sposób je osiągnąć? Na podstawie: Bitkowska, 2009, s. 39 Zapewnianie jakości Dostosowanie wszystkich elementów procesu projektowego do stawianych wymagań Kontrolowanie i nadzorowanie zadań projektowych w celu zapewniania złożonej jakości oraz eliminowania czynników obniżających jej poziom ISO – etapy wdrożenia • Etap 1 – – – – – – Opracowanie polityki jakości Analiza i ocena stanu obecnego Identyfikacja procesów Harmonogramowanie Ustalenie listy dokumentów i ich opracowanie Opracowanie księgi jakości • Etap 2 – – – – – Szkolenia Wdrażanie dokumentacji w poszczególnych jednostkach Przeprowadzenie audytu wewnętrznego Realizacja działań korygujących Certyfikacja Źródło: Hamrol A. Zarządzanie jakością z przykładami. Wyd drugie zmienione, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008, Warszawa ISO i podejście procesowe • Jeżeli podejście procesowe zostanie uzupełnione o ISO to rośnie znaczenie: – Zrozumienia i spełnienia wymagań klientów – Potrzeby rozpatrywania procesów (działań) w kategoriach wartości dodanej zwiększającej stopień osiągnięcie pełnej satysfakcji i zadowolenia klienta zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego – Otrzymywania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesów – Ciągłego doskonalenia procesów na podstawie ich monitorowania i pomiarów Bitkowska A., 2009, s. 40 Korzyści z wdrożenia ISO • Poprawa opinii klientów dzięki zrozumieniu ich wymagań i oczekiwań – wzrost zaufania do marki • Oszczędności poprzez obniżenie kosztów związanych z ilością błędów, reklamacji i napraw • Usprawnienie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej • Zdefiniowanie wyraźnego zakresu odpowiedzialności i uprawnień dla całego personelu • Usprawnienie wykorzystania czasu i zasobów • Udoskonalenie i lepsze zrozumienie procesów zachodzących w organizacji • Ustalenie kierunków rozwoju i celów dla organizacji • Budowanie partnerskiej współpracy z dostawcami i podwykonawcami • Lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów http://www.imqpoland.pl/zarzadzanie_jakoscia.htm Wdrożenie TQM – ISO w Lotos za: Bitkowska A., 2009, s. 42 za: Bitkowska A., 2009, s. 42 Six Sigma Six Sigma • Zakłada poprawę produktywności dzięki doskonaleniu jakości, przy czym istotą Six Sigma jest pomiar skuteczności działań i procesów. • Six Sigma definiuje miary satysfakcji klienta na każdym etapie procesu, które są podstawą jako usprawniania. • Podstawowa miara poziomu procesu – wartość sigma, czyli liczna defektów na milion możliwości (Defects Per Milion Oportunieties – DPMO): – 4σ – 6210 – 5σ – 233 – 6σ – 3,4 Six Sigma – badanie zmienności Pomiar procesów Usprawnienia Zmiany potrzeb klientów Przyczyny zmienności: • Six Sigma za pomocą metodyk statystycznych pozwala identyfikować przyczyny zmienności, które w szczególności wynikają z: – Niewłaściwych marginesów błędów dotyczących projektowania – Ograniczeń procesów w zakresie spełniania potrzeb klientów – Zmienności charakterystyki materiałów zamawianych u dostawców Cykl DMAIC • Define – definiowanie problemów, poziomów odniesienia miar, czynników krytycznych jakości (Model Kano, macierz CTQ, macierz CTB, diagram Pareta, karta głosu klienta i inne) • Measure – Pomiar stanu procesu, ustanowienie systemu jego pomiarów (histogramy, karta kontrolna, formularze do zbierania danych) • Analyze – identyfikacja czynników oddziałujących na zdefiniowaną cechę krytyczną (diagram Ishikawy, mapowanie procesów, diagram spaghetti, analiza wartości, projektowanie eksperymentów) • Improve – Obniżanie poziomów odchyleń (TOC, 5S) • Control – monitorowanie w celu utrzymania stałego poziomu jakości (dokumentacja, karty kontrolne, plany reakcji) Lean Six Sigma Rozwój produktów + Lean Manufacturing + TQM + ISO Wykład 7 Plan wykładu • Doskonalenie przedsiębiorstwa (cd.): – Budowanie wartości • Analiza łańcucha wartości M.E. Portera • Strategiczna karta wyników • Rachunek kosztów i wyników biznesowych ABC (Activity Based Management), ABM - (Activity Based Costing), ABB – (Activity Based Budgeting) • Dojrzałość procesowa organizacji • Wdrożenie orientacji procesowej w przedsiębiorstwie Budowanie wartości • Wyjście ponad tradycyjne miary tj. bilans czy rachunek zysków i strat • W zarządzaniu procesami – budowanie wartości firmy oznacza realizację wartościowych/ukierunkowanych na tworzenie wartości działań • Definicja wartości może być różna np. według M.E. Portera: wartość to różnica między ceną dobra, którą zapłacił nabywca, a sumą kosztów wykonania działań wartościujących, jakie należy przeprowadzić, aby dostarczyć wspomniane dobro Łańcuch wartości (Value Chain) M.E. Portera Narzędzie do analizy przedsiębiorstwa – pozwala w sposób usystematyzowany wskazać jakie procesy realizowane są w przedsiębiorstwie i stworzyć ich hierarchię. Procesy pomocnicze Infrastruktura firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi Rozwój technologii Zaopatrzenia Logistyka wewnętrzna Działalność operacyjna Procesy pomocnicze Logistyka zewnętrzna Marketing i sprzedaż Serwis Strategiczna karta wyników • lata 90. Robert S. Kaplan i David P. Norton • Balanced Scorecard ( Strategiczna karta wyników) – narzędzie które pozwala„ przełożyć strategię na działanie” • Ogólna wizja strategiczna przekładana jest na cele operacyjne i cele indywidualne pracowników, przy czym określane są związki między inwestycjami w rozwój firmy, poprawą efektywności procesów a wynikami finansowymi. • W karcie występują 4 perspektywy: – – – – Finansowa – mierzy sukces finansowy firmy Klienta – wskazuje na pozycję rynkową i satysfakcję klientów Procesów – mierzy efektywność procesów Rozwoju - wskazuje na zdolność do zmian i możliwości wzrostu R.S. Kaplan, D.P. Norton, 2001, s. 11 Klienci Perspektywa finansowa „Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję? „Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy? „Jak powinni nas postrzegać klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję? Kaplan R.S., Norton, D.P., 2001, s.28 „Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni? Procesy wewnętrzne Rozwój Wizja i strategia Activity-Based Costing • Opracowany 1988 roku przez Robina Coopera i Robert Kaplana • ABC pozwala na rozliczanie kosztów pośrednich , które spowodowane są działaniami niezbędnymi do wykonania w celu wytworzenia i sprzedaży produktów i usług. • Tradycyjna kalkulacja kosztów – koszt + miejsce powstawania • ABC – koszt działania w procesie Activity-Based Costing • Etap 1 – Zidentyfikowanie istotnych działań w przedsiębiorstwie : – Procesy rozbijane są na poszczególne działania – Tworzy się słownik działań (czynności) np. zakup surowców, magazynowanie towaru itp. • Etap 2 – identyfikacja nośników kosztów (cost driver): – Wyróżnionym działaniom przyporządkowuje się jednostki pomiaru, według których przyporządkowuje się koszty działań (nośnik czasu trwania – liczba godzin na konfigurację maszyny) • Etap 3 – Przypisane kosztów poszczególnych działań (cost pool) • Etap 4 – Rozliczenie kosztów na produkty – Rozliczenie dokonywane jest na podstawie zapotrzebowania produktu na określony rodzaj działań – Ustalana jest hierarchia kosztów Dojrzałość organizacji • Dojrzałość – stan osiągnięcia pełni rozwoju, stan gotowości do realizacji określonych zadań • W języku zarządzania (P. Crosby, lata 70. XX w.) – umiejętność organizacji do profesjonalnego stosowania narzędzi i technik zarządzania jakością • Różne rodzaje dojrzałości organizacji np. procesowa, projektowa • Modele dojrzałości organizacji (CMMI, AMM, BMM, CPMM, DGMM, ITSCMM i wiele wiele innych) • Pomiar dojrzałości organizacji – poziomy dojrzałości zgodne z przyjętymi modelami (zwykle 5 poziomów) Dojrzałość procesowa organizacji • Dojrzałość procesowa organizacji oznacza zdolność organizacji do efektywnego zarządzania procesami, czyli umiejętność definiowania, pomiaru, zarządzania ilościowego i ciągłego udoskonalania procesów Patrz szerzej: Juchniewicz M., 2009, s. 14 Ocena poziomu dojrzałości procesowej • Ocena poziomu dojrzałości procesowej pozwala odpowiedzieć na następujące pytania: – Czy rozwiązania instytucjonalne w organizacji są odpowiednie do wdrożenia zarządzania procesowego? – Czy ludzie, ich kompetencje, atrybuty psychofizyczne są odpowiednie do wdrożenia zarządzania procesowego? – Jak dobrze zarządza się procesami w firmie? – Na jakim poziomie jest zarządzanie procesami w organizacji w odniesieniu do konkurencji? Patrz szerzej: Juchniewicz M., 2009, s. 15 Geneza- Capability Maturity Model Integration • Duże problemy związane z realizacją projektów informatycznych w latach 70. i 80. • DoD (Departament Obrony Narodowej) w USA bardzo niezadowolony z jakości zamówionego oprogramowania • DoD prosi SEI o opracowanie narzędzia do weryfikacji dostawców oprogramowania • 1987 – SEI (Software Engineering Institute) opracowuje model CMM • 1997 - CMMI CMMI • System Engineering (SE) – zbiór najlepszych praktyk skoncentrowanych na przekształcanie potrzeb klienta w wymagania odnośnie produktu docelowego • Software Engineering (SW) – zbiór najlepszych praktyk związanych z tworzeniem oprogramowania • Integrated Product and Process Development (IPPD) – zbiór najlepszych praktyk skoncentrowanych na zapewnienie współpracy między podwykonawcami i partnerami biznesowymi w celu spełniania wymogów klienta • Supplier Sourcing (SS) – zbiór najlepszych praktyk z obszaru wyboru dostawców Patrz szerzej: Juchniewicz M., 2009, s. 17 CMMI • Podejście ciągłe – ocena poziomu umiejętności organizacji dla każdego obszaru procesowego osobno • Podejście stopniowe – kompleksowa ocena całej organizacji Patrz szerzej: Juchniewicz M., 2009, s. 26-30 CMMI – podejście ciągłe - poziomy • • • • • • Poziom 0 – niekompletny – proces wykonywany częściowo lub niewykonywany wcale Poziom 1 – proces jest wykonywany a cele szczegółowe przypisane do procesu są wykonywane Poziom 2 – zarządzany – proces jest nie tylko wykonywany ale również planowany i realizowany zgodnie z określonymi procedurami , proces wykonywany jest przez wykwalifikowany personel posiadający zasoby niezbędne do osiągnięcia kontrolowanego wyniku , proces jest monitorowany i kontrolowany Poziom 3 – zdefiniowany – proces jest zarządzany, a jednocześnie wywodzi się z bazy danych standardowych procesów organizacji. W bazie danych znajdują się informacje o procesach realizowanych w organizacji – dane o wymaganiach, sposobach planowania, realizacji i zbierania informacji niezbędnych do udoskonalania procesów Poziom 4 – zarządzany ilościowo – jest to proces, który jest zdefiniowany i jest kontrolowany przy użyciu statystycznych i innych ilościowych metod. Cele i jakość produktów procesu są sprecyzowane i określone ilościowo. Poziom 5 – optymalizujący – proces jest zarządzany ilościowo i jednocześnie stale udoskonalany tak, by osiągnąć obecne i przyszłe cele organizacji. Juchniewicz M., 2009, s. 26-27 CMMI – podejście stopniowane poziomy • • • • • Poziom 1 – wstępny – procesy są chaotyczne, środowisko realizacji procesów w organizacji jest niestabilne. Sukces zależy od heroizmu jednostek , a nie od procesów. Poziom 2 – zarządzany – organizacja osiąga wszystkie ogólne i specyficzne cele przypisane do poziomu 2 ( stwierdzono i udokumentowano fakt planowania, wykonania, mierzenia i kontrolowania procesów w organizacji) Poziom 3 – zdefiniowany - organizacja osiąga wszystkie ogólne i specyficzne cele przypisane do poziomu 2 i 3. Procesy są zrozumiałe dla pracowników i opisane w formie standardów. Standardy przestrzegane są zawsze i w każdym obszarze. Poziom 4- zdefiniowany - organizacja osiąga wszystkie ogólne i specyficzne cele przypisane do poziomu 2, 3 i 4. Parametry jakościowe procesów są wyrażone w mierzalnych ilościowo jednostkach, produkty procesów są mierzone i archiwizowane, a następnie analizowane przy użyciu narzędzi statystycznych. Odchylenia są rejestrowane, rozpoznawane są ich źródła, podejmowane są działania mające na celu zapobiegać odchyleniom w przyszłości. Poziom 5 zdefiniowany - organizacja osiąga wszystkie ogólne i specyficzne cele przypisane do poziomu 2, 3, 4 i 5. Procesy są stale udoskonalanie. Wyniki pomiarów są archiwizowane i stanowią bazę wiedzy dla przyszłych udoskonaleń. Juchniewicz M., 2009, s. 29-30 Literatura • Juchniewicz M., Dojrzałość projektowa organizacji, Biblioteka Project Managera, Bizarre, Warszawa, 2009 • R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, PWNN, Warszawa, 2001 Literatura • • • • • • • Ziębicki B. Wykorzystanie benchmarkingu w doskonaleniu działalności instytucji użyteczności publicznej (na przykładzie PPUP „Poczta Polska”) http://www.wse.bochnia.pl/zn/3-9.pdf Kautsch M., Ponikło W., Stylo W.: Rozważania o outsourcingu. Zdrowie i Zarządzanie. 2002, 1 za: Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. Vol. 1. Nowoczesne narzędzia zarządzania w zakładach opieki zdrowotnej. Budżetowanie – controlling – outsourcing. Eds: J. Drobnik, P. Kollbek. Dolnośląskie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocławiu, Wrocław 2006. Kotlega D., Nowacki P., Lewiński D., Chmurowicz R., Ciećwież S., OUTSOURCING – Teorie i zastosowanie w Szpitali Klinicznycm na przykładzie usług transportu i utylizacji odpadów medycznych,, ANNALES ACADEMIAE MEDICAE STETINENSIS ROCZNIKI POMORSKIEJ AKADEMII MEDYCZNEJ W SZCZECINIE 2011, 57, 3, 93– 100, http://www.pum.edu.pl/__data/assets/file/0020/55631/57-03_093100.pdf GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006 http://z.nf.pl/abstrakty/130.pdf Literatura • Trocki M.: Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej. Zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej. Instytut Przedsiębiorczości i Samorządności, Warszawa 2003. • Matejun M., Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania, ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ, Nr 989 ORGANIZACJA I ZARZDZANIE, z. 42, 200 6
