Ranking efektywności marketingu i audyt marketingowy Do oceny

Ranking efektywności marketingu i audyt marketingowy
Do oceny możliwości marketingowych firmy można wy-korzystać dwa narzędzia. Są to:
1. Ranking efektywności marketingu.
2. Audyt marketingowy.
Efektywność
marketingu
przedsiębiorstwa
to
stopień,
w jakim realizuje się pięć głównych elementów orientacji marketingowej. Są to filozofia
służenia klientowi, zinte-growana organizacja marketingu, odpowiednia informacja
marketingowa, orientacja strategiczna i skuteczność opera-cyjna.
Instrumenty
rankingowej
oceny
efektywności
wraz
z możliwością zaznaczenia właściwej odpowiedzi w skali 0-2 przedstawiono poniżej. Suma
punktów określa poziom efektywności marketingu.
0-5 =
= nie ma
żadnej
6-10 = słaba
11-15 =
= dostateczna
21-25 =
= bardzo dobra
16-20 = dobra
26-30 =
= pierwszorzędna
A zatem maksymalna ilość punktów, jaką może zdobyć oceniane przedsiębiorstwo wynosi
30.
Filozofia służenia klientowi
A. Czy kierownictwo zdaje sobie sprawę z wagi takiej organizacji przedsiębiorstwa, aby
spełniało ono potrzeby wybranych rynków?
0  Kierownictwo pragnie sprzedawać bieżące i nowe produkty komukolwiek, kto zechce je
kupić.
1  Kierownictwo z jednakową skutecznością obsługuje wiele rynków i potrzeb.
2  Kierownictwo
spełnia
potrzeby
określonych
rynków
i segmentów rynkowych, wybranych w celu zapewnie-nia długookresowego rozwoju i
zysków przedsię-biorstwa.
B. Czy kierownictwo formułuje różne oferty i plany marketingowe dla różnych segmentów
rynku?
0  Nie.
1  Raczej tak.
2  Tak, w dużym stopniu.
C. Czy kierownictwo planując swą działalność bierze pod uwagę cały system marketingowy
(dostawy, kanały, konkurenci, klienci, środowisko)?
0  Nie. Kierownictwo koncentruje się na obsłudze bieżą-cych klientów.
1  Raczej tak. Kierownictwo posiada długookresową perspektywę, ale większość jego
starań dotyczy obsługi bieżących klientów.
2  Tak. Kierownictwo bierze pod uwagę cały system marketingu, przewidując zagrożenia i
możliwości roz-woju przedsiębiorstwa, wynikające ze zmian w każdym elemencie
systemu.
Zintegrowana organizacja marketingu
D.
Czy
ma
miejsce
wysoki
poziom
integracji
marketingu
i kontroli głównych funkcji marketingowych?
0  Nie. Sprzedaż i inne funkcje marketingowe nie są zin-tegrowane, a nawet widoczny jest
między nimi pewien konflikt.
1  Raczej tak. Istnieje formalna integracja i kontrola głównych funkcji marketingowych, ale
koordynacja
i współpraca między nimi jest niedostateczna.
2  Tak. Główne funkcje marketingowe są odpowiednio zintegrowane.
E.
Czy
kierownictwo
marketingu
dobrze
współpracuje
z kierownictwem działów badań, produkcji, zakupów, dystrybucji i finansów?
0  Nie. Są skargi, że marketing wysuwa nieuzasadnione żądania i powoduje powstawanie
wydatków obciąża-jących inne działy.
1  Raczej tak. Stosunki między działami są przyjazne, choć każdy z nich bardziej zajęty jest
własnymi sprawami.
2  Tak. Działy efektywnie współpracują ze sobą i rozwią-zują problemy w najlepszym
interesie całego przedsię-biorstwa.
F. Jak zorganizowany jest proces rozwoju nowego produktu?
0  System jest źle określony i źle prowadzony.
1  System oficjalnie istnieje, ale nie jest dopracowany.
2  System jest dobrze skonstruowany i oparty na zasadach pracy zespołowej.
Odpowiednia informacja marketingowa
G. Kiedy odbyły się ostatnie badania klientów, czynników decydujących o zakupach, kanałów
i konkurentów?
0  Wiele lat temu.
1  Kilka lat temu.
2  Ostatnio.
H. Jak
dobrze
znany
jest
kierownictwu
potencjał
sprzedaży
i rentowność różnych segmentów rynku, grup klientów, obszarów, produktów, kanałów i
rozmiarów zamówień?
0  Nie zna wcale.
1  Trochę.
2  Bardzo dobrze.
I. Jakie
działania
podejmowane
są,
ażeby
zmierzyć
i poprawić efektywność różnych wydatków marketingo-wych?
0  Żadne lub prawie żadne.
1  Pewne działania.
2  Poważne działania.
Orientacja strategiczna
J. Jaki jest zakres formalnego planowania marketingowego?
0  Kierownictwo w niewielkim stopniu albo wcale nie prowadzi formalnego planowania
marketingowego.
1  Kierownictwo opracowuje roczny plan marketingowy.
2  Kierownictwo opracowuje szczegółowy roczny plan marketingowy i strategiczny plan
wieloletni, uaktual-niany co roku.
K. Jaka jest bieżąca strategia marketingowa?
0  Bieżąca strategia nie jest jasna.
1  Bieżąca strategia jest jasna i stanowi kontynuację do-tychczasowej strategii.
2  Bieżąca strategia jest jasna, innowacyjna, oparta na odpowiednich danych i dobrze
przemyślana.
L. Do jakiego stopnia dostosowuje się plany do nieprzewi-dzianych ewentualności?
0  Kierownictwo wcale lub rzadko zastanawia się nad nie-przewidzianymi wypadkami.
1  Kierownictwo myśli o nieprzewidzianych wypadkach, ale w niewielkim stopniu
dostosowuje do nich formalne plany.
2  Kierownictwo regularnie definiuje najważniejsze nie-przewidziane ewentualności i
formułuje odpowiednie plany.
Efektywność operacyjna
Ł. Jak przekazywana jest pracownikom informacja o stra-tegiach marketingowych i jak
wprowadza się je w życie?
0  Źle.
1  Dostatecznie.
2  Pomyślnie.
M. Czy kierownictwo efektywnie wykorzystuje fundusze na działalność marketingową?
0  Nie. Fundusze te nie są wystarczające.
1  Raczej tak. Fundusze marketingu są wystarczające, ale nie są optymalnie wykorzystane.
2  Tak. Środki marketingowe są wystarczające i efekty-wnie wykorzystane.
N. Czy kierownictwo wykazuje zdolność szybkiej i skutecznej reakcji na nagłe nowe
wydarzenia?
0  Nie. Informacja o sprzedaży i rynku jest niezbyt aktu-alna, a czas reakcji kierownictwa
jest długi.
1  Raczej tak. Kierownictwo otrzymuje dość aktualną in-formację o sprzedaży i rynku; czas
reakcji kierownictwa jest różny.
2  Tak. Kierownictwo zbudowało system dostarczający aktualnej informacji i powodujący
szybką reakcję.
Audyt marketingowy to wszechstronne, systematyczne, niezależne i regularne badanie
środowiska marketingowego, celów, strategii i działań danego przedsiębiorstwa, prowa-dzone
dla zidentyfikowania zagrożeń i szans rozwojowych oraz sformułowania planów, mających
na celu poprawienie marketingu przedsiębiorstwa.
Audytor bada sześć głównych elementów sytuacji mar-ketingowej przedsiębiorstwa:
środowisko marketingowe, strategie marketingową, organizacje marketingu, systemy
marketingu, produktywność marketingu i funkcje marke-tingu.
Podstawowa zasada audytu marketingowego brzmi: Nie polegaj jedynie na menedżerach
przedsiębiorstwa, gdy idzie o dane i opinie. Należy prowadzić rozmowy z klientami,
dealerami i innymi grupami zewnętrznymi.
Po zakończeniu fazy gromadzenia danych, audytor przedstawia główne wnioski i sugestie.
Podstawowe pytania audytu przedstawiono w następującym ujęciu:
Część I. Audyt środowiska marketingowego
MAKROŚRODOWISKO
A. Demograficzne
Jakie główne fakty i trendy demograficzne stanowią szanse lub zagrożenia dla
przedsiębiorstwa? Jakie działa-nia podjęło przedsiębiorstwo w odpowiedzi na nie?
B. Ekonomiczne
Jakie
zmiany
w
dochodzie,
cenach,
oszczędnościach
i kredytach mają wpływ na przedsiębiorstwo? Jakie dzia-łania podjęło przedsiębiorstwo w
odpowiedzi na nie?
C. Ekologiczne
Jaka jest perspektywa w zakresie kosztu i dostępności naturalnych zasobów i energii
potrzebnych przedsię-biorstwu? Jakie uwagi wyrażono na temat roli firmy w zanieczyszczaniu i ochronie środowiska? Jakie kroki zostały podjęte?
D. Technologiczne
Jakie
główne
zmiany
następują
w
technologii
produktu
i procesu produkcji? Jaką pozycję zajmuje przedsiębior-stwo w dziedzinie technologii?
Jakie substytuty mogą zastąpić dany produkt?
E. Polityczne
Jakie zmiany w przepisach prawnych mogą wpłynąć na strategię i taktykę marketingową?
Co się dzieje w zakre-sie programów kontroli zanieczyszczeń, równych szans zatrudnienia,
bezpieczeństwa produktu, reklamy, kontroli cen, itd.?
F. Kulturowe
Jaki
jest
stosunek
społeczeństwa
do
przedsiębiorstwa
i jego produktów? Jakie zmiany w stylu życia i systemie wartości klientów mogą wpłynąć
na przedsiębiorstwo?
ŚRODOWISKO, W KTÓRYM PROWADZONA JEST DZIAŁALNOŚĆ
A. Rynki
Jakie
są
rozmiary,
dynamika,
położenie
geograficzne
i rentowność rynku? Jakie są główne segmenty rynku?
B. Klienci
Jak przebiega proces zakupu i jakie są potrzeby klientów? Jak klienci, aktualni i
potencjalni, oceniają reputację, jakość produktu, usługi, personel sprzedaży, ceny przedsiębiorstwa i jego konkurencji? W jaki sposób różne grupy klientów podejmują decyzje
zakupu?
C. Konkurenci
Kim są główni konkurenci? Jakie są ich cele, strategie, silne i słabe strony, ich udział w
rynku? Co wpłynie na przyszłą konkurencję i substytuty danego produktu?
D. Dystrybucja i dealerzy
Jakie główne kanały dostarczają produktów klientom? Jaki jest poziom efektywności i
potencjał wzrostu różnych kanałów handlowych?
E. Dostawcy
Jaka jest perspektywa dostępności najważniejszych surowców używanych przez
przedsiębiorstwo? Jakie trendy dominują wśród dostawców?
F. Usługodawcy i firmy
Jakie są koszty i dostępność usług transportowych, urządzeń magazynowych i kredytów?
Czy agencje reklamowe i firmy badań marketingowych, z których korzysta
przedsiębiorstwo, działają skutecznie?
G. Społeczeństwo
Które grupy społeczne stanowią szczególne problemy lub możliwości rozwoju dla
przedsiębiorstwa? Jakie kroki podjęło przedsiębiorstwo, ażeby skutecznie współdziałać z
każdą z nich.
Część II. Audyt strategii marketingowej
A. Misja biznesu
Czy misja biznesu jest jasno określona w kategoriach orientacji rynkowej? Czy jest ona
realistyczna?
B. Cele i zadania marketingu
Czy cele i zadania marketingu są sformułowane dość wyraźnie, ażeby stanowić podstawy
planowania marke-tingowego i pomiaru rezultatów działania? Czy dobór celów
marketingowych jest odpowiedni, biorąc pod uwa-gę pozycję przedsiębiorstwa na rynku,
jego
zasoby
i możliwości?
C. Strategia
Czy kierownictwo sformułowało jasną strategię marketin-gową, która pozwoli osiągnąć
wyznaczone cele? Czy jest ona przekonywająca i dostosowana do danego etapu cy-klu
produktu, strategii konkurentów i sytuacji ekonomi-cznej? Czy przedsiębiorstwo stosuje
najlepszy podział rynku na segmenty? Czy posiada ono jasne kryteria oceny segmentów i
wyboru najlepszego z nich? Czy rozwinęło odpowiednie profile wszystkich segmentów,
które zamie-rza przejąć? Czy wprowadzono dla nich efektywne pozycjonowanie i
marketing mix? Czy fundusze marke-tingowe są optymalnie przypisane głównym
elementom marketing mix? Czy, aby osiągnąć cele firmy, asygnuje się zbyt dużo czy też
zbyt mało środków?
Część III. Audyt organizacji marketingu
A. Struktura formalna
Czy wiceprezes ds. marketingu posiada odpowiednią władzę i ponosi odpowiedzialność za
działania firmy, któ-re wywierają wpływ na zadowolenie klienta? Czy struktu-ra działań
marketingowych jest optymalnie dostosowana do funkcji firmy, produktu, segmentu,
końcowego użyt-kownika i położenia geograficznego?
B. Efektywność funkcjonalna
Czy pomiędzy działem marketingu i działem sprzedaży istnieją dobre stosunki? Czy
organizacja zarządzania pro-duktem działa efektywnie? Czy kierownicy produktu potrafią
planować zyski, czy tylko wielkość sprzedaży? Czy w dziale marketingu istnieją grupy
wymagające dodatkowego szkolenia, motywacji, nadzoru czy oceny?
C. Efektywność współpracy działu marketingu z innymi działami firmy
Czy zachodzą jakieś konflikty między działem marketingu a działami: produkcji, badań
naukowych, prac rozwojo-wych, kupna, finansów, księgowości i stroną prawną, na które
należy zwrócić uwagę?
Część IV. Audyt systemów marketingu
A. System informacji marketingowej
Czy rezultatem organizacji wywiadu marketingowego są dokładne, wystarczające i
aktualne informacje o rozwoju rynku, dane dotyczące klientów, perspektyw, dystrybutorów i dealerów, konkurentów, dostawców i różnych grup społecznych? Czy decydenci
przedsiębiorstwa wy-magają przeprowadzania badań marketingu i czy wyko-rzystują ich
rezultaty? Czy firma stosuje najlepsze metody pomiaru rynku i sposoby przewidywania
wielkości sprze-daży?
B. Systemy planowania marketingowego
Czy system planowania marketingowego jest dobrze sformułowany i efektywnie
stosowany? Czy marketingo-wcy mają wpływ na decyzje podejmowane w firmie? Czy
wynikiem danego systemu planowania są możliwe do przyjęcia cele i wielkość sprzedaży?
C. System kontroli marketingu
Czy procedury kontroli są odpowiednie, ażeby upewnić się, że cele planu rocznego są
osiągane? Czy kiero-wnictwo przeprowadza okresową analizę rentowności produktów,
rynków, obszarów i kanałów dystrybucji. Czy koszty i produktywność marketingu są
również okresowo badane?
D. System rozwoju nowego produktu
Czy przedsiębiorstwo jest dobrze zorganizowane by móc gromadzić, porządkować i
realizować pomysły nowych produktów? Czy firma przeprowadza odpowiednie bada-nie
pomysłu i analizę biznesu zanim zainwestuje w dany pomysł? Czy przeprowadza również
testy produktu i ryn-ku zanim wprowadzi nowy produkt na rynek?
Część V. Audyt produktywności marketingu
A. Analiza rentowności
Jaka jest rentowność różnych produktów przedsiębior-stwa, rynków, obszarów i kanałów
dystrybucji. Czy istnieją jakieś segmenty biznesu, do których przedsię-biorstwo powinno
przystąpić, które należy zredukować, które rozszerzyć, a które porzucić?
B. Analiza efektywności wydatków
Czy jakieś działania marketingowe powodują nadmierne wydatki? Czy można je
zredukować?
Część VI. Audyt funkcji marketingu
A. Produkty
Jakie są cele linii produktu? Czy są one racjonalne? Czy obecna linia produktu osiąga
wyznaczone cele? Czy powinna ona zostać rozciągnięta czy skrócona w górę,
w dół, czy w obu kierunkach? Z których produktów należy zrezygnować, a których
powinno być więcej? Jaki jest stosunek kupującego do jakości, cech, wyglądu, marki
produktów firmy i jej konkurentów? Które punkty strategii marki i produktu wymagają
poprawy?
B. Cena
Jakie są cele, polityka, strategie i procedury polityki cenowej? Do jakiego stopnia ceny
uzależnione są od kosztów, popytu i konkurencji? Czy klienci dostrzegają związek cen z
wartością oferty? Co kierownictwo wie na temat elastyczności ceny związanej z
zapotrzebowaniem, krzywej doświadczenia, cen i polityki cenowej konkuren-tów? Do
jakiego
stopnia
polityka
cenowa
jest
zgodna
z
potrzebami
dystrybutorów,
dealerów,
dostawców
i przepisami rządowymi?
C. Dystrybucja
Jakie są cele i strategie dystrybucji? Czy istnieje odpo-wiednia obsługa i pokrycie rynku?
Jak skutecznie działają dystrybutorzy, dealerzy, przedstawiciele producentów, maklerzy,
agenci i inni? Czy przedsiębiorstwo powinno rozważyć zmianę swych kanałów
dystrybucyjnych?
D. Reklama i promocja sprzedaży
Jakie są cele reklamy? Czy są one racjonalne? Czy na reklamę przeznacza się odpowiednie
sumy?
Czy
tematy
i poszczególne treści reklamy są skuteczne? Jakie jest zdanie klientów i całego
społeczeństwa o reklamach firmy? Czy media reklamy są dobrze dobrane? Czy
wewnętrzny personel reklamy jest odpowiedni? Czy budżet przeznaczony na promocję jest
odpowiedni? Czy narzędzia promocji takie jak próbki, kupony, wystawy
i konkursy są właściwie wykorzystywane? Czy praco-wnicy działu public relations są
kompetentni i twórczy? Czy przedsiębiorstwo dobrze stosuje marketing bezpo-średni?
E. Personel sprzedaży
Jakie są cele personelu sprzedaży? Czy liczba personelu sprzedaży jest wystarczająca by
osiągnąć cele przed-siębiorstwa? Czy jest on zorganizowany według odpowie-dnich reguł
specjalizacji (obszar, rynek, produkt)? Czy istnieje dość wielu (lub zbyt wielu)
kierowników
ds.
sprzedaży,
aby
pokierować
przedstawicielami
ds. sprzedaży? Czy poziom i struktura wynagrodzeń zapewnia wystarczający bodziec i
nagrodę dla pracow-ników? Czy wykazują oni wysokie morale i zdolności? Czy wkładają
dość wysiłku w wykonywane zadania? Czy procedury ustalania wielkości sprzedaży i
oceny wyników są odpowiednie? Jak działa personel sprzedaży naszej firmy w
porównaniu z personelem konkurencji?