Budowa strategii obsługi klienta

LOGISTYKA – istota, rola w przedsiębiorstwie.
Produkcja
Konsumpcja
Istota i koncepcja logistyki.
Rozbieżności między sferą produkcji a sferą konsumpcji:
-
odmienna lokalizacja
nie pokrywanie się okresów konsumpcji i produkcji
brak zgodności struktury asortymentowej
niesprawny system informacji rynkowej o popycie i podaży
Konieczność realizacji czynności związane z pokonywaniem różnic:
-
przestrzennych
czasowych
ilościowych
W roli nabywcy występuje także producent, który staje przed podobnymi problemami.
Przyczyny utrzymywania zapasów:
- poprawa obsługi klienta – ilość, miejsce
- wspieranie ekonomiki produkcji – długie serie
- umożliwienie osiągnięcia ekonomiki skali w sferze zaopatrzenia i transportu
- zabezpieczenie przed zmianami cen – zakupy z wyprzedzeniem
- ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia –
dodatkowe ilości
- zabezpieczenie przed następstwami klęsk żywiołowych i innych niebezpieczeństw –
zapas bezpieczeństwa
Problemy decyzyjne:
- wybór produktów do składowania (tworzenie zapasów)
- produkowanie na zamówienie
- produkowanie na skład
- towary łatwopsujące się, o znacznych wahaniach popytu
- określenie wielkości zamawianych partii
- określenie czasu składania zamówień
- określenie systemu kontroli zapasów
Logistyka zajmuje się procesem:
- planowania
- realizowania
- kontrolowania
- sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu
- surowców, materiałów do produkcji
- wyrobów gotowych
- oraz odpowiedniej informacji
z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta.
Działania logistyczne mogą obejmować:
-
obsługę klienta
prognozowanie popytu
przepływ informacji
kontrolę zapasów
czynności manipulacyjne
realizowanie zamówień
-
zaopatrywanie w części
lokalizację składów
pakowanie
obsługę zwrotów
gospodarowanie odpadami
czynności transportowe
składowanie
Podstawowe zadania stawiane logistyce:
1. Koordynacja przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do
konsumenta.
2. Minimalizacja kosztów przepływu.
3. Podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta /użyteczność
miejsca, czasu/.
Funkcjonalny podział systemu logistycznego przedsiębiorstwa wg faz przepływów
towarowych:
1. Logistyka zaopatrzenia.
2. Logistyka produkcji.
3. Logistyka dystrybucji.
Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie; podstawy schematu procesu logistycznego
Rynek
dostawców
Logistyka
zaopatrzenia
Pośrednicy
Magazyn surowców
Proces produkcji
Logistyka
produkcji
Magazyn wyrobów
gotowych
Pośrednicy
Rynek
użytkowników
2
Logistyka
dystrybucji
Magazynowanie i transport są jedynie szczególnymi przypadkami procesów. Konieczne
jest uwzględnienie wzajemnej koordynacji.
Proces staje się procesem logistycznym, gdy pojawia się potrzeba skoordynowania go z
innymi procesami, ze szczególnym uwzględnieniem procesów podstawowych – produkcją,
sprzedażą.
Rozważając istotę logistyki należy uwzględnić główne składowe procesów. W turystyce będą
to ludzie, w systemach bankowych środki pieniężne, w systemach informatycznych są to
informacje.
Ewolucja zarządzania:
1. Izolacja funkcjonalna.
Zaopatrzenie
Kontrola
materiałów
Produkcja
Sprzedaż
Dystrybucja
Dystrybucja
Każdy posiada własną bazę informatyczną.
2. Integracja funkcjonalna.
Zarządzanie
materiałami
Zarządzanie
produkcją
Dystrybucja
Każdy posiada własny system informatyczny.
3. Integracja wewnętrzna.
Zarządzanie
materiałami
Zarządzanie
produkcją
Dystrybucja
Jedna baza informatyczna.
4. Integracja zewnętrzna.
Łańcuch dostaw
Zarządzanie
produkcją
Łańcuch
dystrybucji
Sprzężenie systemów informatycznych.
Zmiany w obszarze zaopatrzenia na rynku przedsiębiorców.
1. Rośnie rola funkcji zaopatrzenia w przedsiębiorstwie:
- wzrastająca konkurencja, dążenie do obniżki kosztów
- wzrost roli działów zaopatrzenia
- zatrudnianie osób o bardzo wysokich kwalifikacjach
- oferowanie korzystnych warunków pracy
2. Dążenie do centralizacji niektórych zakupów – zwiększenie siły przetargowej.
3. Poszukiwanie dostawców, z którymi można podpisać długoterminowe kontrakty.
4. Wprowadzenie do procedury oceny trafności zakupów – optymalizacja zakupów.
Relacje między sprzedającym a nabywcą na rynku przedsiębiorstw.
1. Pojedyncze transakcje – niepowodzenie.
2. Powtarzanie transakcji – selekcja, akceptacja.
3. Długookresowe relacje – ograniczenie liczby dostawców, ale jeszcze sprzeczne
interesy, cele, presja w kierunku obniżenie cen przez sprzedającego.
4. Partnerstwo – ścisła współpraca, wspólne korzyści.
5. Alianse strategiczne – stałość kontaktów, gwarancje najwyższej jakości, dostęp do
technologii.
Zintegrowane systemy zarządzania przepływami fizycznymi w łańcuchu dostaw.
PPM – Planowanie przepływów materiałowych
MRP – Material Requirements Planning
Zasady tradycyjne
Zasady współczesne
- Celem nadrzędnym jest rytmika i - Harmonizacja zaopatrzenia produkcji i
ciągłość produkcji.
popytu.
- Zapasy są podstawowym elementem - Zapasy wg wymagań klienta.
wyrównywania wahań popytu.
Konkurencja
cenowa
dostawcami i kooperantami.
między
- Wysoki poziom obsługi klienta.
- Centralizacja poleceń i kontroli.
Centrum
określa
cele,
lokalna
autonomia wykonania i kontroli celów
cząstkowych.
Brak
ścisłych
kooperacyjnych.
powiązań
- Ścisła partnerska współpraca.
- Brak reakcji na preferencje klientów.
- Dążenie do korzyści skali.
- Śledzenie jakości w całym łańcuchu
zaopatrzeniowym.
- Optymalizacja działań cząstkowych.
- Jeden kierunek poleceń.
Macierzowa
decyzyjnych.
struktura
powiązań
- Indywidualny pomiar wyników dla
poszczególnych obszarów działalności.
- Wykorzystywanie efektu synergii.
Metoda PPM/MRP obejmuje dwa poziomy zarządzania produkcją:
- planowanie potrzeb materiałowych oraz sposobów ich zaspokojenia związanych z
realizowanymi zleceniami produkcyjnymi /PPM I/
- Zarządzanie produkcją i zapasami /PPM II/
Podstawą jest popyt:
- niezależny, wynikający z zamówień klientów i prognoz sprzedaży
- zależny /wtórny/: zapotrzebowanie na surowce, materiały do realizacji procesu
produkcji
Pozwala realizować zadania dotyczące:
- rodzaju produktu
- terminu zaspokojenia popytu
- miejsce zaspokojenia popytu
Planowanie przepływów finansowych w kanałach dystrybucji:
- prognozowanie popytu na najniższym szczeblu dystrybucji, który ma bezpośredni
kontakt z odbiorcą
- wyznaczanie poziomu obsługi /wielkość partii dostaw.../ dla ogniw bezpośredniego
kontaktu z klientem
- sporządzenie harmonogramów zaopatrzenia na najniższych szczeblach dystrybucji
4
-
agregowanie popytu na szczeblach pośrednich aż do magazynu centralnego lub zakładu
produkcyjnego
Zintegrowane systemy zarządzania kategoriami produktów.
Nasilające się konflikty między partnerami handlowymi. Handlowcy żądają zwiększenia
poziomu obsługi i obniżenia poziomu cen, a to powoduje wzrost kosztów.
Konieczność współpracy:
- wykorzystanie nowoczesnej techniki przetwarzania informacji
- usprawnienie dystrybucji poprzez synchronizację produktów i zapasów ze sprzedażą –
połączenie producentów, dystrybutorów i sprzedawców w łańcuch strumieni informacji i
dóbr
- zarządzanie kategorią towarów charakteryzujących się wspólnymi cechami,
strategicznymi jednostkami biznesu, dla których handel i producent ustalają wspólną
strategię /dóbr asortymentu, gospodarowanie powierzchnią sprzedażową, system
monitoringu, bazy danych o zachowaniu nabywców/.
Koszty zapasów:
 Koszty tworzenia zapasów /Kz/
- opracowanie jednego zamówienia
- złożenie go u dostawcy
- dostawa zamówionego towaru
 Koszty utrzymania zapasu /Ku/
- zamrożenie kapitału
- posiadanie powierzchni magazynowych
- starzenie się zapasów
- ubezpieczenie
W praktyce /Ku/ wyrażamy w % w stosunku do ceny zakupu /10-25%/
Są to koszty przeciwstawne sobie /zmniejszenie jednych powoduje automatyczne
zwiększenie drugich/.
Poziom kosztów
zapasów
Koszty zapasu
Koszty
utrzymania
Optymalna
partia zakupu
Wielkość partii
zakupu /Q/
Koszty zapasów:
Deterministyczny model zapasów.
Uwzględnione rodzaje kosztów pozwalają wyznaczyć optymalną partię zakupu gdy:
- popyt na dobro jest stały w czasie,
- dostawa następuje gdy zapas w magazynie osiągnie stan zerowy,
- nie ma zapasu nadmiernego bądź niedostatecznego,
-
w praktyce jednak zmienność popytu /przypadek stochastyczny/
konieczność tworzenia zapasu bezpieczeństwa, rezerwowego
uwzględnienie kosztu braku, wyczerpania zapasu
Etapy i koszty związane z realizacją zamówienia
Etapy w cyklu
zamówienia
Uwzględnienie
Koszty towarzyszące
Upusty cenowe,
zamówienia i
komunikacja
koszty sporządzenia
zamówienia, koszty
przesyłania danych.
Koszt otrzymania
zamówienia,
wypełnienia
zamówienia,
przyjęcia
zamówienia.
Kontrola
wiarygodności
finansowej,
sprawdzanie
zapasów.
Potwierdzenie
zamówienia,
przygotowanie,
instrukcje
przygotowania
towaru, polecenie
pakowania,
przygotowanie
faktury, wysłanie
faktury.
Przygotowanie
towaru, pakowanie,
przygotowanie
załadunku,
załadunek.
Koszt załadunku,
sprawdzenie listu
przewozowego,
zapłata rachunku.
Otrzymanie zapłaty,
wysłanie zapłaty,
pozostałe koszty.
Przyjęcie zamówienia
Kontrola wiarygodności
finansowej
Dokumentacja
Przygotowanie
zamówienia
Dostawa
Czynności po dostawie
Optymalna partia zakupu
1. Problematyka:
- ile należy kupić jednorazowo?
- kiedy należy złożyć zamówienie?
- jaki będzie średni poziom zapasu?
- jaki będzie maksymalny poziom zapasu?
A. Wielkość zamówienia – 400 szt.
Zapasy
400
Złożenie
zamówienia
Złożenie
zamówienia
Złożenie
zamówienia
200
0
10
6
20
30
40
50
60
Dni
Deterministyczny model zapasów:
1. Popyt jest równomierny i stały.
2. Dostawa następuje dokładnie w momencie gdy zapas w magazynie osiągnie poziom
zerowy.
3. Zakup jest dokonywany w identycznych ilościach.
4. Wielkość partii zakupu wynika z przesłanek ekonomicznych.
5. Maksymalny poziom zapasu jest równy wielkości partii zakupu.
6. Średni poziom zapasu jest równy ½ partii zakupu.
Stochastyczne modele sterowania zapasami (założenie: urealnienie modelu
deterministycznego):
-
upływ czasu między złożeniem zamówienia a jego realizacją,
zamówienie składamy odpowiednio wcześniej
należy posiadać zapas na okres realizacji zamówienia
występują wahania popytu,
możliwe są opóźnienia w realizacji dostaw,
brak zapasu powoduje koszty utraconych korzyści,
konieczny jest dodatkowy zapas bezpieczeństwa (rezerwowy):
na okres realizacji zamówienia,
wyrównanie średniego błędu prognozy sprzedaży,
należy wyznaczyć poziom zapasu alarmowego, który jest sygnałem do
natychmiastowego złożenia zamówienia.
Zapasy bezpieczeństwa:
- procesy logistyczne, podobnie jak inne procesy społeczno – gospodarcze, podlegają
działaniu czynnika losowego i są określane jako procesy stochastyczne,
- rezultat zarządzania nimi jest nie tylko rezultatem świadomego ich kształtowani przez
decydentów, lecz także zaistnienia zdarzeń przypadkowych, których wystąpienia i siły
oddziaływania nie sposób przewidzieć,
- źródłami niepewności są przyroda oraz swoboda wyboru człowieka,
- najważniejszym elementem obsługi klienta jest dostępność towarów, czyli gotowość
natychmiastowego zaspokojenia ujawnionego popytu,
- głównym środkiem zaradczym na nieprzewidziane zrządzenie losu są rezerwy,
- zapasy bezpieczeństwa mają, z przyjętym stopniem prawdopodobieństwa, zapobiegać
niekorzystnym zdarzeniom,
- zapas bezpieczeństwa jest tworzony na wypadek wystąpienia, w średnim okresie
realizacji zamówień, popytu większego od prognozowanego.
Maksymalny poziom zapasów
Zapas maksymalny
Zapas minimalny (bezpieczeństwa)
Sterowanie z uzupełnieniem:
- do maksymalnego – brakująca wielkość (pełna partia lub jej odpowiednia część),
Cykl
-
do minimalnego – zamawianie stałych wielkości.
zamawiania
monitorowanie w ustalonych punktach, wynikających z optymalnego cyklu zakupów,
stałe monitorowanie poziomu zapasu,
stałe punkty zamawiania oraz zamawianie uzupełniające, gdy zapas spadnie poniżej
poziomu alarmowego – dotyczy produktów neuralgicznych, A z metody ABC (podwójne
zabezpieczenie).
Ropt 
Cykl optymalny:
360dni
nopt
nopt 
P
Qopt
Normy sterowania:
- optymalny poziom zamawianie,
- poziom zapasu nabywalnego.
Założenia:
- zamówienia uzupełniające w stałych punktach,
- partia zakupu wynika z różnicy między maksymalnym a faktycznym,
- zamawiana wielkość dopełnia zapas.
Kształtowanie wartości dla klienta
PRODUKCJA
HANDEL
(jakość, poziom
obsługi dostaw)
(poziom
obsługi
klienta)
Sprawność i
efektywność
łańcucha
=
Wartość dla
finalnego
klienta
Konflikt celów działań logistycznych leżących w gestii różnych pionów funkcjonalnych w
przedsiębiorstwie tradycyjnym:
DYREKTOR
MARKETING
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Kanał dystrybucji,
obsługa klienta,
kontrola zapasów.
FINANSE I KSIĘGOWOŚĆ
Obieg informacji i
przetwarzanie danych,
utrzymywanie zapasów
Więcej zapasów
Składy sprzedaży
Szybka realizacja
zamówień
Szybka dostawa
Mniej zapasów
Minimum składowania
Tania realizacja
zamówień
Elementy przedtransakcyjne:
8
Wytwarzanie i decyzje
zaopatrzeniowe,
składy, transport.
Długie serie
produkcyjne
Częste krótkie serie
produkcyjne
CELE DZIAŁAŃ
PRODUKCJA
Składy produkcyjne,
niskie koszty
transportu
Przygotowanie organizacji do obsługi klienta:
-
kształtowanie oczekiwań klienta,
postrzeganie firmy,
ogólna satysfakcja,
sporządzenie przez naczelną kadrę zarządzającą całościowe ujęcie.
Pisemne sformułowanie polityki obsługi klienta:
-
rozpoznanie potrzeb i preferencji klientów rynku docelowego,
określenie różnic między segmentami klientów,
zdefiniowanie celów polityki obsługi klienta,
projektowanie standardów poziomu usług,
zdefiniowanie mierników oferowanego poziomu usług,
częstotliwość pomiaru.
Udostępnienie klientowi pisemnej wersji polityki obsługi klienta:
-
ryzyko klienta w kontaktach z dostawcami,
oferta minimalnej niepewności.
Struktura organizacyjna:
-
ułatwiona komunikacja różnych pionów przedsiębiorstwa,
łatwy dostęp klientów do odpowiednich pracowników.
Elastyczny system obsługi klienta:
-
dostosowanie do różnych potrzeb klientów,
procedury na sytuacje kryzysowe (klęski żywiołowe)
procedury, instrukcje, szkolenia z zakresu obsługi klienta.
Elementy transakcyjne:
1. odsetek niezrealizowanych zamówień (produkty, klienci),
2. informacje o zamówieniu (produkty, klienci, terminy realizacji, uzupełniające),
3. niezawodność systemu (trafność informacji),
4. ekspedycja towarów (bywa ekspresowa na koszt firmy, aby nie utracić klientów),
5. przesunięcia między składami,
6. wygoda złożenia zamówienia (proste procedury, formularze),
7. dostępność substytutów (inny produkt, wielkość opakowania – wzrost dostępności
produktu).
Elementy potransakcyjne (znaczenie dla przedłużania kontraktów klienta z firmą):
1. instrukcje, gwarancje, naprawy,
2. śledzenie produktu (no. Gdy konieczność wycofania z rynku),
3. skargi klientów, reklamacje, zwroty – skarga jest prezentem klienta dla firmy,
4. wymiana wadliwych produktów
Składowe poziomu obsługi klienta:
1. przepływy fizyczne:
- częstotliwość dostaw,
- minimalna wielkość partii dostaw akceptowana przez nabywcę oraz dostawcę,
- długość cyklu realizacji zamówienia (czas od zamówienia do dostarczenia),
- możliwość reakcji na zamówienia natychmiastowe,
- kompleksowość wykonania zamówienia (brak błędów w zamówieniu),
- elastyczność usługi obsługi transportowej (np. spedycja),
- obsługa reklamacji i zwrotów towarowych,
2.
przepływy informacyjne:
3.
-
dostępność informacji o stanie zapasów,
dostępność informacji o stanie realizacji zamówienia (opóźnienia, anulowanie, zmiana
warunków),
wsparcie marketingowe:
warunki finansowe (terminy płatności, opusty)
dostępność informacji o produkcie, cenach, promocji,
szybkość informowania o zmianach w obsłudze nabywców,
usługi posprzedażowe,
jakość personelu,
Struktura kosztów zapasów:
1. koszt zakupu lub wyprodukowania konkretnych pozycji zapasów,
- generalnie koszt jednostkowy i liczba jednostek,
- koszt transportu opłacony przez odbiorcę,
- możliwe rabaty ilościowe,
2.
koszt zamówienia (lub przestawienia produkcji) – zasadniczo względnie stałe:
- przygotowanie (napisanie) zamówienia,
- przekazanie do dostawcy,
- koszty dodatkowych ustaleń związanych z zamówieniem,
- zasadniczo względnie stały,
3.
koszty utrzymywania zapasów:
- koszt kapitału – koszt niewykorzystanych możliwości innych inwestycji,
- koszt składowania (zmienne koszty powierzchni składowej, ubezpieczenia i podatki),
- koszty starzenia się, psucia i strat (np. kradzieży),
- w formie odsetek od wartości zapasów np. roczny 15% = 15gr od 1 zł,
- w praktyce w państwach wysokorozwiniętych od 15% - 30% w skali rocznej
4. koszty wyczerpania się zapasów:
- ponowne zamówienie towarów,
- zamówione towary nie nadchodzą do odbiorcy,
- utrata dobrej reputacji,
- strata zamówień w przyszłości, gdy brak towarów na składzie
68,26%
95,44%
69,74%
Popyt w
jednostkach
Odchylenie
standardowe
40
60
80
100
120
140
160
-3
-2
-1
Poziom
przeciętny
-1
-2
-3
Standardy obsługi klienta:
- wymagania klientów,
- oferta konkurentów,
- skłonność klientów do akceptacji wyższego kosztu,
- wymierne i jednoznacznie formułowane.
Rozkład normalny sprzedaży i odchylenie
standardowe
10
Typ przedsiębiorstwa
hurtownik
producent
detalista
przewoźnik samochodowy
restauracja
Standard
co najmniej 98% prawidłowo
zrealizowanych zamówień
czas cyklu dostawy nie dłuższy
niż 5 dni
akceptacja zwrotu w ciągu 14
dni
nie więcej niż 5% przesyłek
zagubionych lub uszkodzonych
rocznie
obiad podany w ciągu 5 minut
od przyjęcia zamówienia
Analiza opłacalności klienta:
DIAGNOZA:
- tylko 7% klientów przynosi firmie zysk,
- zamawianie przez klientów większej partii dostaw nie jest realne,
- należy rozważyć:
 rozszerzenie liczby klientów – ale niekorzystny układ kosztów,
 redukcję kosztów sprzedaży i dystrybucji przez zmianę niektórych klientów w
kontraktowych dystrybutorów zewnętrznych,
 dotychczasowym przedmiotem negocjacji była wielkość dostaw i rabaty – duże
dostawy i duże rabaty, okazało się że:
o dostawy indywidualne są niewielkie,
o duża jest częstotliwość dostaw,
o niższe ceny i wyższe marże
PROGNOZA:
Można osiągnąć próg rentowności jeśli 60% klientów przemieniłoby się w dystrybutorów.
Najlepsze rozwiązania gdy:
- 90% klientów byłoby obsłużonych przez dystrybutorów,
- tylko 10% obsłużonych bezpośrednio przez przedsiębiorstwo, którzy wpływaliby tylko na
poprawę marży pokrycia kosztów firmy, nie dając żadnego zysku przedsiębiorstwu.
ZMIANA PODEJŚCIA:
- dostawy do licznych punktów sprzedaży są związane z wysokimi kosztami i powinny być
traktowane jako czynnik negocjacji,
- nie można negocjować tylko całościowego zamówienia
- należy uwzględnić zapotrzebowanie na dostawy do poszczególnych punktów sprzedaży.
Klasyfikacja klientów (baza danych powinna obejmować rejestry klientów):
1. będących osobami prawnymi (wraz z oceną ich wiarygodności płatniczej),
2. z którymi zawarto umowy długoterminowe,
3. składających zamówienia z wyprzedzeniem,
4. dokonujących zakupów bieżących,
5. potencjalnych (zapytania),
6. od których nie przyjęto zamówień.
-
Praktyka wskazuje, że niewielki zysk przynoszą transakcje z klientami, którzy:
zamawiają małe ilości,
zamawiają produkty specjalne,
zamawiają produkty o małej marży,
domagają się wysokich upustów,
ich popyt jest rudny do prognozowania,
zmieniają terminy transakcji,
wymagają zaawansowanej pomocy technicznej,
płacą z opóźnieniem.
W praktyce wykorzystuje się wartość sprzedaży we wszystkich transakcjach z danym klientem:
1. zbiór transakcji – dzielimy na 3 – 6 klas (pierwsza to transakcje bardzo duże),
2. klasa I obejmuje nie więcej niż 5% klientów, II nie więcej niż 15%,
3. tworzymy macierz, „Klient – wartość sprzedaży”, zaczynając od pola 1-A, następnie 2-A.
Przykład:
Klasa
wartości
klientów
I
II
III
IV
V
Klasa wartości sprzedaży
A
B
C
D
1
2
6
10
3
4
7
12
5
8
13
16
9
14
15
19
11
17
18
20
Klasa A – wartość sprzedaży od X do Y, podział tego przedziału na klasy
Budowa strategii obsługi klienta
Reakcja klienta na brak produktu na czas:
1. miejsce klienta w łańcuchu logistycznym wyznacza łatwość rezygnacji z usług dostawcy,
- łatwa decyzja dla klienta finalnego,
- uczestnik związany umowami z odbiorcą,
2. stopień trudności zastąpienia brakującego produktu,
Reakcje konsumentów finalnych:
- poszukiwanie substytutu w ramach tej samej marki,
- zmiana marki – strat klienta przez producenta,
- zmiana sklepu.
Korygowanie poziomu oferowanych usług:
- czas dostaw,
- ich niezawodność,
- wskaźnik realizacji zamówień,
- opcje transportowe,
- producent może ograniczyć liczbę pozycji asortymentowych:
o zwiększenie dostępności pozostawionych w obrębie produktów,
o zmniejszenie poziomu zapasów,
o zmniejszenie poziomu kosztów (np. mniej rodzajów past do zębów)
Wpływ poziomu obsługi klienta na wielkość sprzedaży i zyski przedsiębiorstwa
Przyrosty
kosztów lub
sprzedaży
Wzrost sprzedaży
uzyskany dzięki
poprawie obsługi
klienta
Koszty uzyskania
określonego poziomu
obsługi klienta
Poziom obsługi max.
zysku przedsiębiorstwa
-
12
chcąc uzyskać pozycję konkurencyjną należy oferować poziom obsługi klienta wyższy
83% konkurencja (powyżej
89%
95% Poziom obsługi
niż
83%),
klienta
uzyskanie wyższego poziomu obsługi powoduje gwałtowny
wzrost kosztów,
-
-
zaoferowanie wyższego poziomu obsługi niż konkurencja daje ponadprzeciętny przyrost
sprzedaży,
podwyższenie poziomu obsługi do maksymalizującego sprzedaż jest uzasadnione do
poziomu przy którym dodatkowe wydatki są rekompensowane przez większą sprzedaż
(95%),
przedsiębiorstwo kierujące się maksymalizacją zysku powinno wybrać 89%.
Analiza ABC jako metoda ustalanie właściwego poziomu obsługi klienta:
- różnicowanie oferowanego poziomu usług w zależności od:
o wartości klienta,
o wartości produktu, który klient kupuje,
- podstawą jest prawo Pareto, zasada 80/20,
- kategorie klientów:
o pierwsze 10% klientów lub produktów to grupa A,
o następne 20% to grupa B,
o kolejne 30% to grupa C,
o ostatnie 40% to grupa D,
- standardy obsługi klienta:
o najbardziej rentowni klienci – najwyższy poziom obsługi,
o najmniej rentowni klienci – najniższy poziom, aby obniżyć koszty
wysoka
niska
WARTOŚĆ ZAKUPÓW
Macierz rentowności klienta
Chroń i dbaj
Inżynier
kosztów
Buduj
Strefa
zagrożenia
niski
wysoki
KOSZT OBSŁUGI
BUDUJ:
- tania obsługa,
- niska wartość zakupów,
 zwiększyć wartość zakupów (np. bardziej rentownych dla firmy), bez proporcjonalnego
wzrostu klientów
STREFA ZAGROŻENIA:
- jeśli nie rokują nadziei na poprawę rentowności zerwać kontrakty,
INŻYNIEROWIE KOSZTÓW:
- potencjalni dochodowi klienci, jeśli będzie redukcja kosztów
 zwiększenie wielkości dostarczanej partii,
 obniżka kosztów zbierania zamówień,
 łączenie kilku klientów
CHROŃ I DBAJ:
- najbardziej wartościowi klienci firmy,
- budować długookresowe relacje,
- podtrzymywać lojalność,
Zakres polityki zakupów:
- ustalenie rzeczywistych potrzeb na określony produkt (określenie charakterystyki
technicznej produktu, ilości, pożądanych terminów dostawy),
- rozpoznanie segmentu rynku, czyli potencjalnych dostawców (źródeł zakupu), ich
warunków oferty, pozycji rynkowej, oraz możliwości oddziaływania na nich,
- przekazywanie zapytań ofertowych wytypowanej części potencjalnych dostawców,
- dokonanie wstępnego wyboru najkorzystniejszych ofert,
- przeprowadzenie negocjacji z najkorzystniejszymi oferentami i dokonanie ostatecznego
wyboru dostawcy,
- dopracowanie szczegółów i zawarcie umowy kupna – sprzedaży,
- odbiór towaru,
- kontrola przebiegu dostawy i prawidłowości kształtowania zapasów,
Podstawowe przesłanki decyzji w polityce zakupów:
 przesłanki wymierne:
- propozycje terminów dostaw,
- negocjowanie ceny towaru,
- lokalizacja dostawcy (koszt transportu),
 przesłanki częściowo wymierne:
- warunki reklamacji,
- warunki gwarancji,
- elastyczność organizacyjna i ekonomiczna,
 przesłanki niewymierne:
- relatywna jakość,
- ogólna opinia o dostawcy, image,
- więzi nieformalne, ocena współpracy,
- elastyczność techniczna,
14
-
opinia specjalistyczna
W przedsiębiorstwie o rozbudowanej strukturze, rozproszonych terytorialnie, istotne staje się
rozstrzygnięcie, czy zarządzanie zakupami ma być skupione w jednym centrum, czy też lepiej
jest przyjąć formę zdecentralizowaną.
Zakupy scentralizowane pozwalają na:
- przyjęcie wobec dostawców silniejszej pozycji negocjacyjnej ze względu na wielkość
obrotów i większe partie zakupów tego samego typu,
- zmniejszenie jednostkowych kosztów obsługi zakupu, gdyż koszty całkowite są
rozdzielone na większe partie zamówień i dostaw transportowych,
- zapewnienie jednorazowego standardu kupowanych produktów,
- uniknięcie niejednoznaczności kodowania produktów co ułatwia bilansowanie ich
przepływów i płatności.
Niedogodności scentralizowanych zakupów:
- jednostka centralna może mieć trudności z efektywnym wykorzystaniem informacji o
lokalnych potrzebach, zwłaszcza w odniesieniu do produktów kupowanych rzadziej i w
mniejszej skali,
- opóźnienia w przekazie informacji, co wydłuża czas obsługi zamówienia, duże dostawy
trzeba kierować do magazynu centralnego,
- błędne decyzje jednostki centralnej odczuwają wszystkie podległe jednostki.
Jedno
-
źródło dostaw:
ułatwienia w określeniu wielkości i terminu dostaw,
pewność dotrzymywania warunków dostawy,
przeniesienie na dostawcę odpowiedzialności za kontrolę i zmniejsza zakres kontroli
własnej,
- zwiększenie gwarancji równomiernej jakości,
- współuczestnictwo w ponoszeniu kosztów obsługi dostaw,
- zmniejszenie wielkości kapitału zamrożonego w zapasach.
Zagrożenia:
- brak nacisku ze strony konkurencji nie zmusza do polepszania produktu,
- nie skłania do wprowadzania postępu technicznego u dostawcy,
- ewentualny brak u dostawcy grozi utratą ciągłości dostaw.
Zarządzanie dystrybucją
Rozbieżności między strefą produkcji, a strefą konsumpcji:
- odmienna lokalizacja (siła robocza, surowce mineralne),
- nie pokrywanie się okresów produkcji i konsumpcji,
- różna wielkość produkcji i konsumpcji,
- brak zgodności struktury asortymentowej,
- niesprawny system informacji rynkowej o popycie i podaży.
Dystrybucja obejmuje wszelakie czynności związane z pokonywaniem różnic:
- przestrzennych,
- czasowych,
- ilościowych.
Zadaniem dystrybucji jest dostarczanie konsumentom pożądanych przez nich produktów:
- w odpowiednim miejscu,
- o odpowiednim czasie,
- po odpowiedniej cenie.
Związane jest to z realizacją następujących czynności:
- transport – aby zapewnić dostępność produktów w dogodnym czasie dla konsumenta,
- przekształcanie ilościowe – dostosowanie do wymaganych zakupów,
- magazynowanie – dostępność w czasie,
- przekształcanie asortymentu,
- informowanie – o potrzebach rynku oraz o warunkach produkcji,
- kontaktowanie stron.
Cele dystrybucji przedsiębiorstwa:
 podstawy formowania celu:
- wybór rynku docelowego (cenowy, jakościowy)
- planowanego w nim udziału,
- kto?, dlaczego?, gdzie?, kiedy i jak kupuje?
 cele w formie liczbowej:
- wielkość i dynamika sprzedaży określonego produktu,
- wskaźniki udziału w rynku,
- wskaźnik względnego udziału w rynku,
- koszty dystrybucji,
- rentowność obrotu,
 cele w formie opisowej:
- skrócenie czasu obsługi,
- polepszenie dostępności produktu,
 cele dystrybucji stanowią podstawę wyboru jej kanałów:
- intensywność dystrybucji,
- długość kanału,
- szerokość kanału,
- wybór pośredników,
Dystrybucja bezpośrednia
Formy dystrybucji bezpośredniej:
- sklep fabryczny,
- sprzedaż „od drzwi do drzwi”.
Wielkość sprzedaży wyznacza:
- dostępność przestrzenna nabywców,
- liczba sprzedawców i ich kwalifikacje.
Rola producenta:
- samodzielna realizacja wszystkich czynności,
- na własny koszt i ryzyko.
Stosowanie:
- mała liczba potencjalnych nabywców,
- znaczna ich koncentracja przestrzenna,
- istotna informacja technologiczna i kwalifikacyjna obsługi,
- krótki okres walorów użytkowych produktów,
- początkowa faza cyklu życia produktu,
Producenci środków produkcji (??)
Zalety:
- szybki przepływ informacji rynkowych,
- bezpośrednia kontrola nad transakcjami,
- możliwość szybkiej reakcji na zmiany popytu.
Wady:
- konieczność utrzymania zapasów,
- obsługa dużej liczby transakcji,
- ograniczona przepustowość.
Marketing bezpośredni:
1. normalna praktyka na rynkach zaopatrzeniowych:
- niewielu potencjalnych nabywców,
- produkty o wysokiej wartości jednostkowej,
- wyrafinowane technicznie,
- lub robione na zamówienie.
2. rozwój sprzedaży produktów konsumpcyjnych:
16
nowe media komunikacyjne (telemarketing, sprzedaż elektroniczna, przez radio,
telewizję)
3. marketing bezpośrednich zamówień:
- zakupy robione są w domu i dostarczane do domu bez używania pośredników,
- jest to marketing pozasklepowy,
4. uzasadnienie rozwoju:
- znaczny wzrost kosztów komunikacji osobistej,
- zmniejszenie efektywności reklamy w środkach masowej komunikacji,
- zmniejszona atrakcyjność przekazów reklamowych,
- zmiana przyzwyczajeń w oglądaniu telewizji (magnetowidy – wymazanie reklam, filmy),
- rosnące koszty kampanii reklamowych kształtujących wizerunek marki,
- zwiększenie liczby nisz (luk) rynkowych o zindywidualizowanych potrzebach i
preferencjach,
- karty kredytowe u klientów,
- robienie zakupów nie jest traktowane jako ekscytująca rozrywka przez wykształconych
konsumentów, ale jako zajęcie czasochłonne i nudne; sprzedaż katalogowa jest
wygodną alternatywą,
- producentom umożliwia:
 większą selektywność w komunikowaniu się z rynkiem,
 indywidualizację przekazów, utrzymanie stałych więzi,
Korzyści dla konsumenta:
- wygoda,
- przyjemność,
- oszczędność czasu.
-
Korzyści dla sprzedawcy:
- większa selektywność ofert
1.
2.
3.
4.
5.
Narzędzia marketingu bezpośredniego:
Marketing katalogowy:
wysyłanie katalogów,
gwarancja szybkiej dostawy,
możliwość zapłaty kartą katalogową,
możliwość składania zamówień przez 24 h.
Marketing poczty bezpośredniej:
wysyłane listy, ulotki, foldery, dyskietki,
możliwa duża selektywność.
Telemarketing – wolne od opłat numery telefonów,
Marketing telewizyjny bezpośredniej reakcji,
Zakupy elektroniczne.
Oczekiwania uczestników kanałów dystrybucji
PRODUCENT – POŚREDNIK
1.
2.
3.
4.
5.
6.
intensywnej aktywizacji sprzedaży,
powiązanie jej z programami producenta,
zakup wszystkich produktów,
ciągłość sprzedaży, a więc i duże zapasy,
świadczenie usług posprzedażowych,
trafna i szybka informacja rynkowa
POŚREDNIK – PRODUCENT
dostarczanie atrakcyjnych i konkurencyjnych produktów,
intensywne oddziaływanie na konsumentów,
przyjęcie ryzyka handlowego lub sprawiedliwy jego podział,
korzystny podział marży handlowej,
znacznego stopnia wyłączność sprzedaży, zwłaszcza gdy potrzebny znaczny zapas i usługi
posprzedażowe,
6. udzielenie pomocy w prowadzeniu promocji,
1.
2.
3.
4.
5.
7. terminowe dostawy,
8. sprawne załatwienie reklamacji,
9. zakupy na kredyt.
Funkcje pośredników:
1. funkcja transakcyjna:
- zakup do dalszej sprzedaży lub zapewnienie podaży produktu przez agenta,
- sprzedaż – kontaktowanie się z potencjalnymi klientami, promowanie produktów i
pozyskiwanie zamówień,
- przejmowanie ryzyka – wiążącego się z posiadaniem prawa własności do zapasów, które
mogą być przeterminowane lub ulec zepsuciu.
2. funkcja logistyczna:
- budowanie asortymentu – pozyskiwanie towarów z różnych źródeł,
- składowanie – gromadzenie i przechowywanie produktów w obiektach o lokalizacji
korzystnej dla klienta,
- rozdzielania – zakup dużych partii i dzielenie ich na mniejsze, zgodnie z życzeniami
klientów,
- transport – fizyczne przemieszczanie towarów do klienta.
3. funkcja wspomagająca :
- finansowanie – udzielanie kredytu klientom,
- klasyfikacja produktów – testowanie lub ocena produktów w celu przyznania im klas
jakościowych,
- informacja i badania marketingowe,
Opisując kanał zwracamy uwagę na:
- rodzaj pośredników,
- długość kanału,
- szerokość kanału.
Handel hurtowy – hurtownicy – ogniwo, które kontaktuje się z producentem.
Zakup dużych partii produktów w celu ich dalszej odsprzedaży z zyskiem detalistom, innym
hurtownikom lub nabywcom instytucjonalnym.
Oferowane usługi:
- badanie rynku, gromadzenie i przekazywanie informacji niezbędnych do planowania i
realizacji procesu wymiany,
- poszukiwanie i nawiązywanie kontaktów z potencjalnymi dostawcami i nabywcami
produktów,
- negocjowanie i ustalanie transakcji kupna – sprzedaży,
- przenoszenie prawa własności do produktów,
- przyjmowanie i składowanie produktów, sprawdzanie ich jakości,
- przekształcanie asortymentu produkcyjnego w handlowy – sortowanie, rozdzielanie,
konfekcjonowanie,
- przerób handlowy – dostosowanie do potrzeb finalnych nabywców, pakowanie,
rozlewanie,
- zapewnienie finansowania zakupów poprzez zaciąganie kredytów,
- ustalanie cen hurtowych,
- przejmowanie i ponoszenie części ryzyka związanego ze sprzedażą zakupionych towarów,
ich kradzieżą lub uszkodzeniem,
- promocja produktów i usług hurtowych za pomocą środków własnych i dostarczanych
poprzez producenta,
- prowadzenie działalności szkoleniowej, instruktażowej

18
Rodzaje sprzedawców hurtowych:
wyłączny dystrybutor:
- prawo monopolisty na określonym terenie,
- odpowiedzialny za marketing,
- producent zajmuje się wyłącznie produkcją,
- współpraca z producentem w zakresie:
 planowanie produkcji,
 ustalanie cen,
 organizacja promocji i dystrybucji,
- zyski początkowo bardzo małe, a nawet straty (koszty promocji),
- dążenie pośrednika do objęcia dużego obszaru i umowy długookresowej,
- korzyści uczestników,
 koncesjonowany hurtownik – koncesja dla innego przedsiębiorstwa na:
- prowadzenie własnej produkcji marketingowej,
- zgodnie z zaleceniami,
- narzucenie zasad produkcji, dostarczanie surowca i technologii,
- marketingu,
- hurtownicy działają jako niezależne podmioty,
 zwykły hurtownik:
- zajmuje się lokalną dystrybucją,
- nie angażuje się w kampanie promocyjne w imieniu producenta,
- otrzymuje niższą prowizję w porównaniu z wyłącznym dystrybutorem.
Specyficzne sytuacje:
- nowi producenci o ograniczonych zasobach finansowych (reklama, badania rynku),
- produkty specyficzne, rzadko nabywane, sezonowe,
- mały rynek,
- producenci nie są zainteresowani w rozwoju funkcji sprzedaży,
- nie posiadają wykwalifikowanych sprzedawców.
Zaradniczy problem to odszukanie potencjalnego kontrahenta.
Agenci jako pośrednicy hurtowi:
nie uczestniczą w przenoszeniu prawa własności produktów (nie stają się właścicielem),
realizują głównie funkcje służące:
 nawiązywaniu kontaktów handlowych, komunikowaniu się,
 uzgodnieniu warunków transakcji,
- otrzymują wynagrodzenie od angażującego ich podmiotu
-
-
Brokerzy:
sprzedają informacje o podaży i popycie w danej branży,
kontaktują sprzedających i kupujących,
asystują w negocjacjach,
nie przechowują produktów,
płaci angażująca strona.
Agenci – reprezentują albo producentów albo kupujących:
 agenci przemysłowi – mały rynek, nowi producenci, ogromne zasoby finansowe:
- zbieranie informacji o rynku,
- przygotowywanie ofert,
- negocjowanie cen,
- organizacja dostaw.
 agenci reprezentujący kupujące firmy
Franchising
Franchising – umowa między niezależnymi przedsiębiorstwami o wspólnym działaniu na
rynku. Firma macierzysta sprawuje kontrolę nas kontrahentem, w zamian za:
- swoją markę (zwykle popularna na rynku),
- pomoc w zarządzaniu.
Zakres kontroli i pomocy:
- całkowity – np. czas otwarci placówek, typ i kolor uniformów, programy szkoleń,
- ograniczony – dostarczanie przedmiotów sprzedaży do ostatecznych nabywców.
Odmiany franchisingu:
 umowa między producentem a detalistą (ceny, poziom zapasów, w zamian za prawo
użycia marki),
 między producentem a hurtownikiem:
- Coca – Cola z firmy posiadają urządzenia do butelkowania,
- Macierzysta dostawa koncentratu,
Rozlewania ma prawo użyć marki,
Wyłączność w danym obszarze.
 między hurtownikiem a detalistą:
- detalista uzyskuje stałe źródło dostaw, wspólną reklamę i markę handlową, a
zobowiązuje się do:
o zakupu określonej ilości produktów hurtownika,
o przestrzega cen, sposobu eksponowania,
o nie kupowania produktów konkurencyjnych.
-
Handel detaliczny
Handel detaliczny – sprzedawanie towarów i usług bezpośrednio konsumentowi do jego
osobistego nie komercyjnego użytku.
Transakcje detaliczne charakteryzują się:
- duża liczba klientów,
- niewielkie rozmiary jednorazowo sprzedawanych partii produktów dostosowanych do
bieżących potrzeb konsumpcyjnych indywidualnych konsumentów,
- natychmiastowa zapłata za zakupiony towar,
- często osobisty kontakt sprzedawców detalicznych z finalnymi nabywcami.
Główne typy sklepów detalicznych:
- specjalistyczne,
- domy towarowe,
- supermarkety (zwykle o powierzchni powyżej 2000m 2)
- hipermarkety
- sklepy z artykułami codziennego użytku (osiedlowe),
- sklepy dyskontowe.
Główne typy pozasklepowej sprzedaży detalicznej:
- sprzedaż bezpośrednia (odwiedzanie klientów),
- automaty do sprzedaży,
- sprzedaż wysyłkowa.
Główne typy organizacji sprzedawców detalicznych:
- sieci sklepów – co najmniej dwie placówki należące do jednego właściciela,
- sieć niezależnych sklepów – wspólna polityka zakupów i sprzedaży,
- spółdzielnie konsumentów,
- organizacje franchisingowe.
CECHY PRODUKTU A TYP KANAŁU DYSTRYBUCJI
Cechy produktu
Kanał dystrybucji
Kanał
pośredni
rodzaj:
luksusowe
powszechne:
- dobra konsumpcyjne - surowce,
produkty wyposażenie
- dobra inwestycyjne
niestandardowe,
biur, części
- usługi
- wspierająca
zamienne
produkty, osobiste
- materialne
cena
wysoka
niska
rozmiar, masa
duża
mała
właściwości fizyczno –
łatwo psujące się
trwałe
chemiczne
szerokość i głębokość
mała
duża
asortymentu
częstotliwość zakupu
mała
duża
cykle życia
faza wprowadzania
faza
dojrzałości
proces podejmowania
wydłużony
rutynowy
decyzji zakupu
MOTYWOWANIE POŚREDNIKA PRZEZ PRODUCENTA
Cel działań
Sposoby motywowania pośredników
Zwiększenie zakupów Zwiększenie
marż
i
prowizji,
zapasów
przez zaoferowanie opustów ilościowych i
20
pośredników
Poprawa
posprzedażowej usługi
Wzrost intensywności
lokalnych
działań
promocyjnych
Wzrost zaangażowania
sprzedawców
Wzrost zaangażowania
pośredników
sezonowych, redukcja cen przy
kolejnych zakupach
Organizowanie szkoleń, dostarczanie
materiałów szkoleniowych, wysoki
marże i prowizje na części zamienne,
wysokie opusty serwisowe
Wspólna reklama, opusty reklamowe,
degustacje,
opusty
promocyjne
uzależnione
od
powierzchni
ekspozycji towaru
Szkolenia, materiały instruktażowe,
systemy motywacji
Informacje o strategii produkcji,
korzyściach ze współpracy (spotkania
integracyjne),
nagradzanie
najlepszych.
Wymagania rynku docelowego jako przesłanka wyboru kanału dystrybucji:
 zakup przy minimalnym wysiłku:
- dobra łatwego zakupu,
- nabywane rutynowo przez większość nabywców,
- bez wcześniejszego zastanawiania się nad wyborem oferty,
- bez uprzedniego zbierania informacji o alternatywnych zakupach
podstawowe artykuły żywnościowe, benzyna,
 ogólny cel dystrybucji:
- dotarcie z produktem do dużych grup nabywców,
- nabywca nie idzie do drugiego sklepu,
 dystrybucja intensywna:
- sprzedaż z wykorzystaniem wielu pośredników,
- długie i szerokie kanały dystrybucji
 cele szczegółowe:
- np. dotarcie do 90 supermarketów
 zachowania pośredników:
- niechętnie utrzymują zapasy, mało znanych i drobnych producentów (niska cena,
relatywnie niskie zyski),
- zainteresowanie sprzedażą dużej ilości
 pozyskiwanie pośredników:
- inwestowanie w reklamę kierowaną do ostatecznych nabywców,
- kierowanie reklamy do pośredników,
- obniżanie ceny.
Marka
-
Sprzedaż dóbr wybieralnych
produktu ma pewne znaczenie:
nabywca porównuje jakość, cenę, markę,
przed zakupem odwiedza sklepy,
poszukuje informacji.
Dystrybucja selektywna:
- wybór przez producenta ograniczonej liczby pośredników na danym obszarze,
- zapewniających realizację określonych funkcji (no serwis),
Korzyści dla pośredników:
- ograniczona konkurencja,
- unikanie walki cenowej
Oczekiwania producenta:
- lokalna reklama,
- ograniczenie pokazów,
Dobra specjalne
Dobra specjalne:
- posiadają w opinii nabywców pożądane właściwości unikatowe (zegarki Rolex),
-
w wyobrażeniu nabywców nie mają substytutów,
nabywcy chętnie poświęcą coś i wysiłek aby je kupić,
długo przed zakupem są zdecydowani jaką ofertę wybiorą,
największą rolę odgrywa marka,
bardzo duża lojalność wobec marki.
Dystrybucja wyłączna (ekskluzywna):
- wybór jednego pośrednika na dużym obszarze,
- prawa wyłączności sprzedaży,
- krótkie i wąskie kanały,
- kontrakty szczegółowo określają prawa i obowiązki stron.
Ogólny cel:
Np. w miastach powyżej 200 tysięcy mieszkańców
System dystrybucji
Systemy dystrybucji:
 konwencjonalny:
- transakcje zawierają niezależne firmy,
- każdorazowo negocjują wszystkie warunki
- uczestnicy kanału koncentrują się na korzyściach z poszczególnych transakcji
niewielki stopień integracji działań
 korporacyjny:
- wszystkie ogniwa należą do jednego właściciela,
- podlegają jednemu centrum decyzyjnemu,
- największe możliwości integracji
- maksymalny stopień kontroli,
- wymaga największych nakładów inwestycyjnych
 kontaktowe:
- uczestnicy umawiają się do przyszłych zachowań (np. wysokość cen, prowadzenie
reklam)
- ograniczają własne decyzje,
- często przyznanie prawa wyłączności pośrednikowi za zobowiązania, że nie będzie
kupował produktów konkurencyjnych,
- jednym z systemów kontaktowych jest franchising.
Zarządzanie zapasami przez dostawcę:
- popularyzacja idei integracji między partnerami handlowymi,
- w tradycyjnych modelach zazwyczaj odbiorca jest inicjatorem procesu zamawiania
produktu, dostawca pełni bierną rolę,
- dostawca chcąc zagwarantować wysoki poziom obsługi musi posiadać wysoki
poziom zapasów gdyż może zmienić się popyt,
- niebezpieczeństwo nadmiernych zapasów w okresach niższego zapotrzebowania i
niedoborów w okresach wyższego zapotrzebowania
Sygnał o popycie - zamówienie
PRODUCENT
DYTRYBUTOR
DETALISTA
Technika ciągłego uzupełniania zapasów przez dostawcę
Przepływ informacji o popycie
Producent
-
22
Dystrybutor
Detalista
minimalizacja zapasów w całym łańcuchu dostaw, szczególnie zaś na poziomie
ostatniego jego ogniwa,
dostawca bierze odpowiedzialność za operacyjne zarządzanie zapasami odbiorcy,
odbiorca jest zobowiązany do stałego przekazywania
umożliwiających uzupełnienie zapasów (kody kreskowe).
Odbiorca:
- redukcja poziomu zapasów,
- redukcja kosztów administracji (tworzenia zamówień),
- zwiększenie dostępności produktów
Dostawcy:
- redukcja kosztów transportu,
- redukcja kosztów administracyjnych,
- optymalizacja wielkości serii produkcyjnych,
- zwiększenie lojalności odbiorcy.
-
dostawcy
informacji