Wpływ zarządzania jakością w publicznej służbie zdrowia na

NR 82
Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2009
mgr Gra yna Dom a!-Otmianowska
Instytut Organizacji i Zarz dzania
w Przemy!le „ORGMASZ”
Wp!yw zarz"dzania jako#ci" w publicznej s!u bie zdrowia
na poziom us!ug medycznych
Influence of the quality management at the public health service
to the service level medical
Streszczenie: Celem artyku u jest przedstawienie procesu zarz!dzania jako"ci! widzianego z perspektywy pracownika s u#by zdrowia i z punktu widzenia pacjenta
oczekuj!cego w kolejce na zapis, wizyt$ lub badanie. Te ró#ne spojrzenia uwarunkowane s! zachodz!cymi zmianami w "wiadomo"ci pracowników i brakiem zmian
w spojrzeniu pacjenta na s u#b$ zdrowia, wynikaj!cym w niezmiennym od lat systemie kolejek czy braku numerków. Szkoda, #e wini si$ lekarzy, a nie Narodowy Fundusz Zdrowia, który jest g ównym sprawc! takiej sytuacji.
Abstract: Purpose of the article is show of the process of the quality management
seen from a perspective of a health service employee and immediately of seeing the
expecting patient at the queue for the record, the visit or the examination. These
different conditioned looks are happening changes in the awareness of employees
and a lack of changes in the look of the patient to the Health Service, resulting in unchanging for years system of queues or the lack of numbers. It is a pity that doctors
are being blamed rather than a National Health Fund which is a chief perpetrator of
such a situation.
Wst$p
Temat jako!ci w s"u#bie zdrowia jest tematem kontrowersyjnym, budz cym wiele negatywnych, ale tak#e pozytywnych emocji. Zdrowie, wed"ug
powszechnego przekonania, jest warto!ci nadrz$dn dla ka#dego cz"owieka, poniewa# umo#liwia mu realizacj$ celów #yciowych, stanowi ono równie#
warto!% w skali spo"ecznej. W celu jednoznacznej nomenklatury w dalszej
cz$!ci pracy warto rozró#ni% pewne poj$cia. Ochrona zdrowia jest bardzo
szerokim poj$ciem obejmuj cym: lecznictwo, profilaktyk$, ró#ne instytucje
opieki, a tak#e takie resorty, jak rolnictwo (w zakresie produkcji zdrowej
#ywno!ci) oraz ochron$ !rodowiska. Natomiast s!u ba zdrowia, jak sama
nazwa wskazuje, s"u#y zaspokajaniu potrzeb zdrowotnych wyra#onych przez
pacjenta i uznanych przez lekarza b d& wykrytych u pacjenta w trakcie bada' profilaktycznych.
182
G. Dom!a"-Otmianowska
Pocz tków podej!cia jako!ciowego do oceny wyrobów naukowcy
dostrzegli ju# w staro#ytnym Egipcie (ok. 2000 lat p.n.e.) oraz w s"ynnym
Kodeksie Hammurabiego (ok. 1700 lat p.n.e.), jednak jako twórc$ filozofii jako!ci literatura przyjmuje Platona1, który mówi", #e „Jako!% to pewien stopie'
doskona"o!ci”. Inne najcz$!ciej cytowane definicje jako!ci to: „Jako!%, to
zgodno!% z wymaganiami” (P.B. Crossy), „Jako!%, to wszystko, co mo#na
poprawi%” (Masaaki Imai), „Jako!% to ogó" cech i w"a!ciwo!ci wyrobu lub
us"ugi, które decyduj o zdolno!ci zaspokojenia stwierdzonych i przewidywanych potrzeb” (ISO 8402), „Jako!% to stopie', w jakim zbiór inherentnych
cech spe"nia wymagania” (ISO 9001:2000), „Jako!% to stopie' jednorodno!ci
i niezawodno!ci wyrobu, przy mo#liwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymaga' rynku” (W.E. Deming). Wszystkie wymienione i inne
definicje s w wi$kszym lub mniejszym stopniu ogólne, jednak nie istnieje
definicja, która opisywa"aby w sposób dok"adny, uwzgl$dniaj cy wszelkie
niuanse i aspekty, jako!% w s"u#bie zdrowia.
Zarz"dzanie jako#ci" w publicznej s!u bie zdrowia a zasady Deminga
Dok"adne zdefiniowanie poj$cia „jako!ci w s"u#bie zdrowia” jest bardzo trudnym zadaniem ze wzgl$du na jego wieloaspektowo!%. Aktorami
w procesie zarz dzania jako!ci w s"u#bie zdrowia s menad#erowie, lekarze i pozosta"y personel medyczny, Narodowy Fundusz Zdrowia, konkurencja i pa'stwo (Ministerstwo Zdrowia). Na obiektywn ocen$ jako!ci us"ug na
najwy#szym poziomie, zgodnie ze swoj wiedz oraz przy pomocy posiadanej aparatury, pracuje personel medyczny udzielaj cy !wiadcze' medycznych. Natomiast na subiektywn ocen$ jako!ci us"ug medycznych przez pacjentów maj wp"yw takie kryteria, jak:
• czas oczekiwania (na wizyt$, badania, wyniki, przyj$cie do szpitala),
• zakres i forma informacji dostarczanej pacjentowi, zarówno
w momencie zapisu, przyj$cia, jak i leczenia,
• organizacja pracy personelu medycznego i pomocniczego,
• komfort i wyposa#enie placówki medycznej,
• mo#liwo!% uzyskania satysfakcjonuj cej informacji zwrotnej.2
Do analizy wielowymiarowo!ci jako!ci w publicznej s"u#bie zdrowia opr$ si$
na 14 zasadach Deminga3 dotycz cych jako!ci. Na przyk"adach postaram si$
potwierdzi% prawdy i mity dotycz ce zarz dzania jako!ci w tym sektorze.
1
S. Tkaczyk, In#ynieria jako"ci a in#ynieria materia owa, Instytut Organizacji i Zarz dzania
w Przemy!le „ORGMASZ”, Warszawa 2000, s. 23.
2
M. Cyga'ska, „Metody zarz!dzania szpitalami”, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa,
Nr 10/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa, s. 69.
3
S. Wawak, Zarz!dzanie jako"ci!. Teoria i praktyka, HELION ,Gliwice 2002, s. 21-24.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
183
1. Systematycznie i wytrwale d" y% do doskonalenia jako#ci us!ug
Dla spe"nienia wymogów tego punktu konieczna jest nie tylko wysoka
!wiadomo!% korzy!ci ca"ego personelu Zak"adu Opieki Zdrowotnej (ZOZ-u)
z tytu"u posiadania certyfikatu, ale potrzebne s w g"ównej mierze !rodki
pieni$#ne, które w publicznej s"u#bie zdrowia s przydzielane na podstawie
kontraktów przez Narodowy Fundusz Zdrowia. Wielko!% tych umów zarówno
pod k tem ilo!ci zakontraktowanych us"ug, jak i cen pozostawia wiele do #yczenia. Twardo okre!la limit stanowisk lekarskich i pieni$dzy. Trudno jest
osi gn % wysok jako!%, je#eli NFZ kontraktuje np. 30 wizyt dziennie do lekarza podstawowej opieki zdrowotnej, a zg"asza si$ do niego 45 osób, poniewa# panuje grypa. Lekarz zgodnie z etyk zawodow przyjmie wszystkich
pacjentów, natomiast jako!% takiej wizyty cz$sto pozostawia wiele do #yczenia. Lekarz nie ma czasu na dok"adne badanie pacjenta w takiej sytuacji.
Badanie jest krótkie, postawienie diagnozy i wypisanie recept. Aby przyj %
pacjenta, cz$sto zgodnie z okre!lonymi w danej placówce standardami jako!ciowymi, lekarz musia"by pracowa% kilkana!cie godzin, #eby przeprowadzi%
dok"adny wywiad z pacjentem, wykona% dok"adne badanie, zleci% lub omówi% dzia"ania profilaktyczne i umówi% si$ z pacjentem na badanie kontrolne.
Konkurencyjne prywatne o!rodki, prowadz ce dzia"alno!% komercyjn , s
w bardzo korzystnej sytuacji. Mog zatrudnia% dowoln liczb$ lekarzy, którzy
przyjm pacjentów zgodnie z ich oczekiwaniami, spe"niaj c wszelkie wymogi
dotycz ce jako!ci wizyty lekarskiej, poniewa# lekarze nie s ograniczeni
czasowo (jest ich odpowiednia ilo!%) i otrzymuj za to godziwe wynagrodzenie, za które p"aci pacjent lub jego zak"ad pracy a nie NFZ. Dlatego starania
o podniesienie jako!ci us"ug w publicznej s"u#bie zdrowia s zdeterminowane cz$sto kontraktami z NFZ, a !wiadomo!% personelu z korzy!ci p"yn cych
z wysokiej jako!ci ich us"ug nabiera nowego wymiaru. Lekarze nie chc , aby
ich pacjenci przechodzili do prywatnej s"u#by zdrowia, st d coraz cz$!ciej
mo#na spotka% mi"ego lekarza, który stara si$ po!wi$ci% pacjentowi jak najwi$cej czasu i jak najlepiej go zdiagnozowa%. Aspekt konkurencyjno!ci
w s"u#bie zdrowia jest na dzie' dzisiejszy jednym z najs"abszych ogniw zarz dzania jako!ci .
2. Zastosowa% now" filozofi$ zarz"dzania
Mówi c o nowej filozofii zarz dzania w s"u#bie zdrowia warto zastanowi% si$, czy realizowanie !wiadcze' medycznych zgodnie z podpisanymi
kontraktami pomi$dzy !wiadczeniodawc (ZOZ-em) a NFZ jest w ogóle zarz dzaniem. O zarz dzaniu mo#emy zacz % mówi% dopiero w aspekcie jako!ci, poniewa# dopiero przy wdra#aniu normy ISO dyrektorzy placówek
s"u#by zdrowia zacz$li podejmowa% dzia"ania maj ce na celu zarz dzanie
jako!ci . Przegl d zarz dzania, wymuszony przez norm$ ISO 9001:2000,
zmobilizowa" ich do zaplanowania i skoordynowania dzia"a', przy dok"adnie
okre!lonym bud#ecie, zarz dzania jako!ci traktowan jako ci g"y proces.
Monitorowanie jako!ci tego zarz dzania i jego rezultatów dyrekcja dokonuje
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
184
G. Dom!a"-Otmianowska
na przegl dach zarz dzania lub na bie# co analizuj c; przebieg procesów
i ich wska&niki, oceny i samooceny pracowników, ankiety z bada' satysfakcji
pacjentów oraz ich skargi i pochwa"y.
3. Rezygnacja z masowej kontroli jako sposobu zapewnienia jako#ci
W przypadku publicznej s"u#by zdrowia masowa kontrola jako!ci by"a, jest i b$dzie. Kluczowym „kontrolerem” jest pacjent, który jest bardzo
roszczeniowy (poniek d s"usznie, poniewa# p"aci sk"adki), i nie przyjmuje do
wiadomo!ci, #e ilo!% i jako!% us"ug w publicznej s"u#bie zdrowia jest determinowana przez kontrakty z NFZ. Drugim filarem kontrolnym jest NFZ, który
kontroluje realizacj$ kontraktu. W przypadku posiadania certyfikatu kolejnym
kontrolerem jest firma certyfikuj ca a nast$pnie audytuj ca rokrocznie system zarz dzania jako!ci w placówce zdrowia.
4. Rezygnacja ze stosowania kryterium ceny
jako kryterium nadrz$dnego
Ta zasada Deminga na dzie' dzisiejszy praktycznie nie dotyczy
s"u#by zdrowia. Wi$kszo!% jednostek utrzymuje si$ tylko z kontraktów z NFZ
i nie prowadzi #adnej dzia"alno!ci gospodarczej ani komercyjnej, gdzie mo#na ustala% ceny. To mit, #e lekarze zarabiaj du#e pieni dze. Prawda w publicznej s"u#bie zdrowia jest niestety inna. Ich zarobki s nieadekwatnie ma"e
w stosunku do posiadanej wiedzy i wykonywanej, bardzo odpowiedzialnej
pracy.
5. Ci"g!e doskonalenie systemu zarz"dzania i us!ug, inspirowane
g!ównie przez kadr$ zarz"dzaj"c"
Podejmowanie decyzji jest procesem maj cym na celu wybór jednego spo!ród minimum dwóch alternatywnych rozwi za'.4 Dyrektor publicznej
placówki s"u#by zdrowia bardzo cz$sto mo#e podejmowa% decyzje tylko
w obszarach, które nie wymagaj nak"adów pieni$#nych. Wielu z nich przed
wdro#eniem systemu ISO w swojej placówce liczy"o na bardziej lukratywne
kontrakty z NFZ. Na dzie' dzisiejszy realia warszawskiej publicznej s"u#by
zdrowia s takie, #e posiadacze ISO „wynegocjowali” 1 grosz wi$cej na jednego pacjenta. Implikuje to skupienie si$ na decyzjach i procesach zwi zanych z podnoszeniem jako!ci us"ug medycznych tylko w stosunkach: lekarz
- pacjent, pracownik - pracownik, prze"o#ony - pracownik. Cz$stym narz$dziem podnoszenia jako!ci us"ug w takim przypadku s wewn$trzne audity
i szkolenia. Wielu zarz dzaj cych stara si$ przynajmniej raz w roku zorganizowa% tzw. spotkanie integracyjne dla pracowników, (którego sponsorami s
zazwyczaj firmy farmaceutyczne), w trakcie których s oni doceniani przez
dyrekcj$. Imprezy te maj zazwyczaj form$ uroczystego spotkania z pocz$4
M. Czech, Podejmowanie decyzji w medycynie, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa
06/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa, s. 15.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
185
stunkiem, gdzie dyrekcja oficjalnie dzi$kuje najbardziej zaanga#owanym we
wdra#anie procesu jako!ci pracownikom. Czasami s to zabawy taneczne
z pocz$stunkiem czy ogniska z kie"baskami. Spotkania te cz$sto przek"adaj
si$ na popraw$ stosunków mi$dzyludzkich na co dzie'. Dla pracowników
jest to najprzyjemniejszy element z wdro#enia i ci g"ego doskonalenia systemu jako!ci. Dla dyrekcji jest to narz$dzie, które pozwala zaobserwowa% relacje mi$dzyludzkie w!ród swoich podw"adnych.
6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego
Równie# ta zasada Deminga jest wdra#ana w miar$ mo#liwo!ci, które zale# w du#ej mierze od kontraktów z NFZ. Lekarze i pozostali pracownicy medyczni w g"ównej mierze podnosz swoje kwalifikacje poprzez
uczestnictwo w bezp"atnych kursach organizowanych przez Izby Lekarskie,
Izby Piel$gniarskie, Stowarzyszania Pracowników Laboratoriów czy Rehabilitantów. Kadra zarz dzaj ca korzysta z bezp"atnych szkole' organizowanych przez Urz d Miasta lub Ministerstwo czy NFZ. Na p"atne szkolenia czy
dop"acanie do dokszta"cania pracowników wi$kszo!% dyrektorów publicznej
s"u#by zdrowia ma do!% ograniczone !rodki. Nie znaczy to jednak, #e nie
szukaj sponsorów na op"acenie podnoszenia kwalifikacji i kursy swojego
personelu. Wa#ny element stanowi równie# szkolenie wewn$trzne. Pracownicy posiadaj cy pewn wiedz$, prowadz szkolenia dla swoich wspó"pracowników, co pozwala bezkosztowo wdra#a% nowe umiej$tno!ci np. obs"ug$
najnowszej aparatury medycznej, interpretacj$ wyników czy sposobów asertywnych zachowa' wobec roszczeniowych pacjentów.
7. Skupienie si$ zarz"dzaj"cego na modelu zarz"dzania
przywódczego, ze wszystkimi cechami przywódcy
Niestety dla polskiej publicznej s"u#by zdrowia wi$kszo!% dyrektorów
ZOZ-ów i szpitali jest lekarzami, z pewno!ci znaczna wi$kszo!% – bardzo
dobrymi lekarzami. Niestety uko'czenie przez wi$kszo!% z nich kursów czy
rocznych studiów z zarz dzania nie predestynuje ich na miano przywódców.
Najwy#sze kierownictwo w normie ISO 9001:2000 zdefiniowane jest jako
„osoba lub grupa osób, które na najwy#szym szczeblu kieruj organizacj
lub j nadzoruj ”. Jednym z 8 filarów zasad zarz dzania jako!ci , na której
wed"ug normy powinno opiera% si$ zarz dzanie jest przywództwo.5 Przy
braku cech przywódczych u znacznej cz$!ci kadry zarz dzaj cej w systemie
jako!ci pewne zachowania przywódcze zosta"y wymuszone przez norm$.
I tak zaanga#owanie kierownictwa w tworzenie, wdro#enie i doskonalenie
systemu, zapewnienie zasobów ludzkich, infrastruktury, i !rodowiska pracy.
Delegowanie uprawnie' i nadzór nad w"a!ciwym przep"ywem informacji oraz
dawanie osobistego przyk"adu w zaanga#owanie w proces ci g"ego dosko5
J. Mazurkiewicz, M. Wierzbicka, Rola przywództwa we wdra#aniu systemu zarz!dzania jako"ci!, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa 02/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa,
s. 36-37.
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
186
nalenia systemu jako!ci, musz
dziwego przywódcy.
G. Dom!a"-Otmianowska
w naszych realiach zast pi% cechy praw-
8. Zlikwidowanie w firmie atmosfery strachu i napi$cia
Tak jak w innych sektorach gospodarki równie# w s"u#bie zdrowia
atmosfera panuj ca w zak"adzie zale#y od ludzi w nim pracuj cych. Jeden
wspania"y szef nie ochroni pracowników poszczególnych dzia"ów, je#eli ich
prze"o#eni na ró#nych szczeblach w hierarchii przedsi$biorstwa b$d budzi%
negatywne uczucia. Tylko wspó"praca ca"ego zespo"u zarz dzaj cego, ich
postawa, kreowanie odpowiedniej atmosfery, jasne formu"owanie warto!ci
organizacji, z któr b$d si$ uto#samia% wszyscy pracownicy, jest gwarantem nastawienia na sukces, zlikwidowania strachu i l$ku przy wykonywaniu
codziennej pracy.
9. Prze!amywanie barier w strukturze wewn$trznej przedsi$biorstwa
mi$dzy poszczególnymi dzia!ami
Specyfika sektora s"u#by zdrowia polega na tym, #e us"uga dotyczy
bezpo!rednio odbiorcy - jego zdrowia, a wi$c funkcjonowania w codziennej
rzeczywisto!ci, a cz$sto nawet jego #ycia. Lekarz, piel$gniarka, rehabilitant
s osobami, których obowi zkiem jest nie!% pomoc i nadziej$ pacjentom.
Nie mog pozwoli% sobie na z"y humor czy kaprysy, poniewa# pacjent na
ogó" natychmiast reaguje skarg do dyrekcji, NFZ, a nawet Ministerstwa
Zdrowia. Ponadto, a nawet przede wszystkim, takie zachowanie by"oby nieetyczne. Dlatego generalnie przyj$"o si$ w placówkach s"u#by zdrowia traktowa% medyków jako filar zak"adu. Pozosta"e dzia"y stanowi jedynie obs"ug$ dla zawodów medycznych maj c za zadanie zapewnienie im materia"ów
biurowych, leków, przyrz dów, !rodków czysto!ci oraz przelania wynagrodze' na konto. Jest to oczywi!cie powierzchowne potraktowanie tematu.
Niemniej rzeczywi!cie w placówkach s"u#by zdrowia ca"a administracja,
ksi$gowo!%, statystyka, rejestracje i pozosta"e dzia"y firmy stanowi funkcj$
podrz$dn dla celu jakim jest przyj$cie pacjenta na jak najwy#szym poziomie. Bywaj jednostki s"u#by zdrowia, w których nie wdro#ono jeszcze norm
ISO, ale one równie# ucz si$ ju# gry rynkowej i powoli ewaluuj w stron$
podniesienia jako!ci swoich us"ug.
10. Eliminacja planów ilo#ciowych, hase! i sloganów, których personel
nie jest w stanie realizowa%
Od momentu „urynkowienia” s"u#by zdrowia, czyli stworzenia Kas
Chorych, a nast$pnie na ich miejsce Narodowego Funduszu Zdrowia obowi zuj tylko ilo!ci i rodzaje us"ug medycznych zakontraktowane przez poszczególne placówki z NFZ. Dlatego prowadzenie czynnego marketingu
i promowanie jednostki jest dzia"aniem destrukcyjnym. Poniewa# zach$canie
pacjentów do przyj!cia do nawet bardzo dobrej placówki (ale ograniczonej
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
187
limitem z NFZ), zmusza"oby go do oczekiwania w bardzo d"ugiej kolejce na
przyj$cie. Dlatego warszawskie publiczne ZOZ-y nie prowadz czynnych
dzia"a' promocyjnych. Dzia"alno!% promocyjna dotyczy tylko bada' profilaktycznych zakontraktowanych przez Urz d Miasta Warszawy lub NFZ dodatkowo, poza kontraktem. Natomiast coraz cz$!ciej jako narz$dzi do skutecznego zarz dzania menad#erowie u#ywaj wyliczonych kosztów procedur,
analiz i wska&ników statystycznych.
11. Eliminacja standardów i planów ilo#ciowych oraz zarz"dzania
przez cele
Standardy i plany jako!ciowe zosta"y wyeliminowane przez kontrakty
z NFZ natomiast zarz dzanie przez cele nie ma racji bytu w s"u#bie zdrowia.
Celem nadrz$dnym ka#dego lekarza jest jak najskuteczniejsze leczenie pacjenta.
12. Likwidacja barier, które nie pozwalaj" pracownikom wszystkich
szczebli, na wykonywanie swojej pracy
Jednostki s"u#by zdrowia z Warszawy, które wdro#y"y systemy zarz dzania jako!ci , wymusi"y w trakcie opracowywania dokumentacji do
wdro#enia norm ISO, czyli opracowywaniu procedur, instrukcji, procesów,
Ksi$gi Jako!ci i innych dokumentów wymaganych przez norm$, opracowanie bardzo szczegó"owych zakresów obowi zków na ka#dym stanowisku
pracy. Pozwoli"o to na u!wiadomienie pracownikom wszystkich szczebli ich
wa#no!ci w organizacji. Ka#dy pracownik poza dok"adnym zakresem obowi zków ma prawo zg"asza% wszelkie nieprawid"owo!ci i niezgodno!ci na
swoim stanowisku pracy, natomiast Pe"nomocnik ds. Zarz dzania Jako!ci
ma obowi zek dan niezgodno!% zbada%, wyeliminowa% lub naprawi% i poinformowa% o tym pracownika. Takie podej!cie doprowadzi"o do wi$kszej satysfakcji pracowników niezale#nie od komórki i szczebla jaki zajmuj w hierarchii. Reakcj na takie zachowania pracowników jest niewymuszona
likwidacja barier pomi$dzy dzia"ami. Pracownicy placówki s"u#by zdrowia,
w której wdro#ony jest system jako!ci, zaczynaj uto#samia% si$ z firm ,
pracowa% ponad podzia"ami.
13. Wprowadzenie intensywnych programów szkolenia, doskonalenia,
samodoskonalenia i przekwalifikowania kadry, jako ci"g!ego
procesu doskonalenia zarz"dzania jako#ci"
Ze wzgl$du na ograniczenia finansowe na szkolenie pracowników
omówione w punkcie 6 niniejszej pracy, chc$ doda%, i# w wielu przypadkach
pracownicy s !wiadomi braku funduszy w firmie na dokszta"canie czy samodoskonalenie. Niejednokrotnie sami op"acaj swoj nauk$. Maj jednak
ogromne wsparcie dyrekcji, która udziela takim pracownikom urlopów szkolnych, dni wolnych na kursy czy prac$ na jedn zmian$. W wielu przypad-
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
188
G. Dom!a"-Otmianowska
kach prze"o#eni szukaj sponsorów lub bezp"atnych szkole' i kursów dla
pracowników. Coraz cz$stszym, aczkolwiek jeszcze stosunkowo rzadkim
wydarzeniem, jest awans pionowy pracownika s"u#by zdrowia w jego rodzimej organizacji po zako'czaniu nauki. Coraz bardziej !wiadomi dyrektorzy
uznaj wiedz$ jako atrybut konkurencyjno!ci i staraj si$ w miar$ regularnie
organizowa% szkolenia dla swoich pracowników.
14. Zaanga owanie wszystkich pracowników firmy w proces
wdra ania, utrzymywania oraz ci"g!ego doskonalenia systemu
jako#ci w firmie
Tylko pe"ne zaanga#owanie dyrekcji w proces wdra#ania systemu
zarz dzania jako!ci w firmie gwarantuje sukces. Pracownicy, którym si$ nie
nakazuje, a od których si$ oczekuje dobrej, pe"nej zaanga#owania pracy, daj c w zamian takie korzy!ci, jak: praca w firmie nastawionej na jako!%, ci g"e
doskonalenie i szkolenie, podnoszenie kwalifikacji wszystkich pracowników,
niwelowanie barier wspó"pracy pomi$dzy dzia"ami, uczestniczenie w #yciu
firmy poprzez udzia" w spotkaniach integracyjnych a tak#e mo#liwo!% awansu we w"asnej firmie, s niezaprzeczalnie istotnymi determinantami dla
wszystkich pracowników. Faktem jest, #e determinanty te maj równie# niebagatelny wp"yw na proces integracji pracownika z firm .
W swoich rozwa#aniach o jako!ci Deming zawar" w swoich 14 tezach przes"anie, #e nadrz$dnym celem jest ci g"a poprawa jako!ci swoich
us"ug (produktów) poprzez wykonywanie powtarzalnych czynno!ci, które
przedstawione w formie graficznej tworzy Ko!o Deminga.
Rys. 1. Ko"o Deminga - rozwi zywanie problemów jako!ci
(ród"o: Tkaczyk S. „In#ynieria Jako!ci a In#ynieria Materia"owa”, IOiZwP „ORGMASZ”,
Warszawa 2000, s. 29.
Fig. 1. Wheel Deminga - problem solving of the quality
Source: Tkaczyk S. „In#ynieria Jako!ci a In#ynieria Materia"owa”, IOiZwP „ORGMASZ”,
Warszawa 2000, p. 29.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
189
Cykl Deminga tzw. Cykl PDCA:
P - (ang. Plan) Zaplanuj lepszy sposób dzia"ania dla osi gni$cia celu jako!ciowego,
D - (ang. Do) Wykonaj zaplanowany sposób dzia"ania,
C - (ang. Check) Sprawd&, czy nowy sposób dzia"ania przynosi lepsze wyniki,
A - (ang. Act) Dzia!aj - zastosuj lepszy sposób dla ci g"ego doskonalenia
procesu.
Rozwi zywanie problemów jako!ci oparte na kole Deminga jest
kwintesencj obecnego stanu, w warszawskich placówkach publicznej s"u#by zdrowia, w aspekcie zarz dzania jako!ci .
System jako#ci a jego skuteczno#%
Na przyk"adzie warszawskich publicznych Otwartych Zak"adów
Opieki Zdrowotnej postaram si$ udowodni% tez$, e posiadanie przez jednostk$ medyczn" certyfikatu jako#ci nie ma znacznego wp!ywu na proces leczenia i jego jako#% w publicznej s!u bie zdrowia. Problem wdro#enia, ci g"ego rozwoju i podnoszenia jako!ci w ochronie zdrowia cz$sto jest
nie do pokonania ze wzgl$du na wiele barier, na które zarz dzaj cy jednostk s"u#by zdrowia nie ma wp"ywu. Natomiast jako!% w prywatnych jednostkach, bazuje w wielu przypadkach na zupe"nie innych kryteriach, zarówno
dotycz cych kwestii wewn$trznych jak i zewn$trznych.
W ka#dej organizacji wdro#enie systemu zarz dzania jako!ci i uzyskanie certyfikatu zgodno!ci z norm ISO 9001;2000, ma na celu przyniesienie wielu wymiernych i niewymiernych korzy!ci. Do najbardziej wymiernych korzy!ci nale# :
1. zapewnienie sprawnego przep"ywu informacji o realizacji zada'
na wszystkich szczeblach organizacji,
2. usprawnienie systemu zarz dzania zasobami, ludzkimi, materialnymi i innymi,
3. podniesieniu presti#u w oczach klientów i konkurencji,
4. ci g"e doskonalenie; organizacji, personelu, przep"ywu informacji,
a co najwa#niejsze jako!ci us"ugi czy towaru.
14 listopada 2008 roku Mi$dzynarodowy Komitet Normalizacyjny
opublikowa" now norm$ jako!ciow – ISO 9001:2008 „System Zarz dzania
Jako!ci - Wymagania”, która jest ju# czwart wersj standardu opublikowanego pierwszy raz w 1987 roku.
W odniesieniu do wymaga' normy ISO mo#na !mia"o powiedzie%,
#e jedn z najistotniejszych kwestii, poza !wiadomym wdro#eniem jej przez
kierownictwo placówki s"u#by zdrowia, s niebagatelne koszty jej wdro#enia,
które cz$sto stanowi barier$ nie do pokonania. Koszty te zwi zane s bezpo!rednio poprzez wynajmowanie firmy consultingowej w celu opracowania
systemu, jak równie# cen otrzymania certyfikatu czy op"acenia audytorów
zewn$trznych. Nie mniejsze koszty po!rednie stanowi jednak sam proces
wdra#ania polegaj cy na opracowywaniu wewn$trznych dokumentów przez
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
190
G. Dom!a"-Otmianowska
pracowników placówek s"u#by zdrowia. Koszty te wi # si$ z zakupem du#ej
ilo!ci papieru i innych materia"ów biurowych, tonerów oraz czasu pracy kadry administracyjnej i przede wszystkim medycznej, który jest niewymierny.
Cz$sto czas przeznaczony przez kadr$ medyczn na opracowywanie dokumentacji (instrukcji, procedur) wdra#ania jako!ci w placówce, jest po!wi$cany kosztem przyjmowania pacjentów.
Teoretycznie po wdro#eniu systemu jako!ci ISO w placówce medycznej powinno by% zdecydowanie lepiej. I tak jest w przypadku placówek
prywatnych, gdzie pacjent lub zatrudniaj ca go firma jest bezpo!rednim
p"atnikiem. Niestety nie dotyczy to 99% placówek publicznej s"u#by zdrowia,
gdzie jedynym lub podstawowym p"atnikiem i kontrahentem jest Narodowy
Fundusz Zdrowia. Mitem jest, #e posiadanie przez placówk$ certyfikatu ISO
zwi$ksza jej znaczenie przy kontraktowaniu us"ug. Narodowy Fundusz
Zdrowia narzuca poszczególnym jednostkom limity na wszystkie kontraktowane us"ugi w zakresie podstawowej opieki zdrowotnej, jak i us"ug z zakresu
specjalistyki. Je#eli placówka zrealizuje roczny kontrakt na us"ugi na przyk"ad rehabilitacyjne we wrze!niu, to absolutnie nie otrzyma #adnych pieni$dzy na realizacj$ us"ug do ko'ca roku, a trzeba zaznaczy%, #e !redni koszt
jednej procedury rehabilitacyjnej wynosi oko"o 10-15 z", natomiast pacjent
otrzymuje na ogó" zlecenie na wykonanie 30 procedur. Tak wi$c koszt leczenia „za w"asne pieni dze” o!rodka w tym przypadku jest niebagatelny.
Dyrektorom pozostaje decyzja, czy dop"aca% do us"ug rehabilitacyjnych
z w"asnych pieni$dzy, o ile je posiadaj , czy rozpisa% ilo!% zakontraktowanych us"ug na poszczególne miesi ce w roku i zapisywa% pacjentów na dany
miesi c w okre!lone dni. I tu zaczynaj si$ kolejki do zapisów. Posiadany
certyfikat nie ma znaczenia, a pacjent jest niezadowolony, czyli niespe"niony
jest podstawowy czynnik jako!ci. W przypadku prywatnych placówek nie zachodz tego typu problemy, poniewa# pieni dze za bie# ce us"ugi s regulowane w zale#no!ci od wykonanych procedur. Kolejny mit to stawki jakie
mog negocjowa% placówki s"u#by zdrowia posiadaj ce certyfikat ISO z Narodowym Funduszem Zdrowia (NFZ).
Prawd jest, #e system ISO w publicznych placówkach s"u#by zdrowia usprawni" przep"yw informacji, jednak stworzy" ogromn nadbudow$ biurokratyczn , która w znacznej mierze zajmuje pracownikom czas, który mogliby po!wi$ci% pacjentom. Z pewno!ci znacznemu usprawnieniu uleg"
system zarz dzania wszelkimi zasobami i na wszystkich szczeblach, ale nie
przek"ada si$ to bezpo!rednio na jako!% us"ugi medycznej, która jest zale#na od liczby pacjentów. Równie# nast$pna wymierna korzy!% z wdro#enia
systemu jako!ci jest realizowana w stopniu, na jaki mog sobie pozwoli% kierownicy publicznych jednostek. Mowa o ci g"ym doskonaleniu i szkoleniu.
O ile w przypadku doskonalenia, proces ten przebiega wewn trz placówki.
O tyle szkolenia s na ogó" p"atne i nie ka#dy dyrektor mo#e podnosi% kwalifikacje swojej kadry na poziomie, który by satysfakcjonowa" pracowników
i przek"ada" si$ bezpo!rednio na jako!% udzielanych !wiadcze' medycznych.
Ustosunkowuj c si$ do teoretycznych korzy!ci z wdro#enia systemu
zarz dzania jako!ci mo#na stwierdzi%, #e:
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
191
-
znacznej poprawie uleg" system przep"ywu informacji poziomej,
pionowej, zwrotnej w ZOZ-ach, ale niestety dotyczy to tylko informacji wewn$trznej, analizy satysfakcji pacjenta nie daj obrazu jego postrzegania us"ug medycznych i ich jako!ci. Prowadzone s one cz$sto na terenie przychodni przez jej pracowników,
co w znacznej mierze zak"óca przekaz. Ponadto dotycz okre!lonej placówki, a nie systemu s"u#by zdrowia w szerszym
aspekcie,
- usprawnieniu uleg" proces zarz dzania zasobami, zarówno ludzkimi, jak i ca" infrastruktur . Przy czym dla pracowników proces
ten jest odczuwalny, natomiast dla pacjentów jest odczuwalny
w okresach normalnej zachorowalno!ci, kiedy lekarz wykonuje
swoj prac$ zgodnie z procedur . Po!wi$ca pacjentowi tyle czasu, ile wymaga jego stan zdrowia,
- w kwestii podniesienia presti#u ma to z pewno!ci istotny wp"yw
na konkurencj$, kontrahentów (NFZ, dostawcy) i samych pracowników. Zdobycie takich nagród, jak „Per"y Medycyny”, „Teraz
Polska”6 niew tpliwie nobilituje organizacj$. Ale pacjent rzadko
jest !wiadomy i zainteresowany tytu"ami i nagrodami ZOZ-u. On
chce by% szybko i dobrze przyj$ty do lekarza, bez stania w kolejkach – to jest kryterium jako!ci us"ugi medycznej dla pacjenta.
Natomiast konkurencja w sektorze s"u#by zdrowia to g"ównie
prywatne jednostki, które w znacznej mierze by"y prekursorami
wdra#ania jako!ci w us"ugach medycznych. Publiczne o!rodki na
ogó" od lat pracuj na okre!lonym terenie i nie konkuruj mi$dzy
sob ,
- ci g"e doskonalenie, które obejmuje ca"y system, przek"ada si$
na jako!% wizyty pacjenta u lekarza, który ma wy#sze kwalifikacje
i dysponuje lepszym sprz$tem.
Jako#% publicznej s!u by zdrowia postrzegana przez pacjenta
O ile kadra placówki posiadaj cej ISO jest na ogó" !wiadoma i cz$sto dumna z posiadanego certyfikatu, który jest rozwieszany w kluczowych
miejscach w przychodniach, w celu u!wiadomienia pacjentowi, #e korzysta
z placówki o „podniesionym” standardzie, o tyle sam pacjent rzadko zauwa#a jakiekolwiek zmiany przed i po wdro#eniu systemu jako!ci.
W celu weryfikacji postawionej tezy, poza przytoczonymi powy#ej
przyk"adami, opartymi na procesie wnioskowania bazuj cego na do!wiadczeniu pracownika ZOZ-u oraz rozmów z Pe"nomocnikami ds. Jako!ci
w innych placówkach warszawskich (jestem pracownikiem SZPZLO w Warszawie posiadaj cym certyfikat ISO), przeprowadzono dodatkowe badanie.
W celu zrozumienia zachowania pacjentów, przeprowadzi"am obserwacj$ uczestnicz c i wywiad pog"$biony w dziesi$ciu przychodniach
warszawskiej s"u#by zdrowia: trzech przychodniach na Bemowie, dwóch na
6
W. )ukasi'ski, Model doskonalenia Zarz!dzania Polskiej Nagrody Jako"ci, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa 6/2008, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa, s. 33.
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
192
G. Dom!a"-Otmianowska
Ochocie, trzech na (oliborzu i dwóch na Pradze Pó"noc. Wszystkie placówki
posiadaj od kilku lat certyfikat ISO 9001;2000. Przekazywanie informacji
odbywa"o si$ w trakcie rozmowy z pacjentem, podczas stania w kolejce
przed otwarciem poszczególnych przychodni. Badanie przeprowadzono
w kwietniu 2009 roku w godzinach od.6.00 do 7.00 rano. To potwierdzi"o, #e
najbardziej skuteczne i sprawdzalne formy pozyskiwania informacji od pacjentów to przekaz ustny i kontakty osobiste, które pozwalaj na szybkie korygowanie wszelkich niejasno!ci i dostosowanie tre!ci informacji do rzeczywistych potrzeb pacjentów.7
G"ównym celem bada' by"o ustalenie powodu stania w kolejkach
przed otwarciem przychodni oraz uzyskanie opinii o us"ugach !wiadczonych
przez te przychodnie. W badaniu uczestniczy"y 362 osoby, które podzielono
na trzy grupy:
1. pacjentów do lekarza podstawowej opieki zdrowotnej – 208
osób,
2. pacjentów do lekarza specjalisty – 91 osób,
3. pacjentów na badania laboratoryjne – 63 osoby.
Rozmówcom zadano pytania zamkni$te sk"adaj ce si$ z dwóch cz$!ci:
szczegó"owej – dotycz cej pacjenta i ogólnej – dotycz cej powodów stania
w kolejce i jako!ci us"ug w danej przychodni.
Tabela 1. Charakterystyka respondentów – badanie ilo!ciowe
Table 1. Characteristics of respondents – quantitative examination
Status
Bezrobotny
P e!
20-40
40-60
60
i pow.
K
M
0
11
48
149
121
87
33
58
Pacjenci
do specjalisty
0
28
23
40
53
38
17
29
45
0
Pacjenci
do laboratorium
0
10
24
29
38
25
9
18
36
0
Pacjenci
do POZ
Emeryt
0-20
Rencista
Wiek
Pracuj"cy
Respondenci
11
2
5
*ród"o: Badanie w"asne na próbie 362.
Source: Own examination on the sample 362.
7
M. Dziele'ska, Zarz!dzanie informacjami w sektorze us ug, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa 4/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa, s. 68.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
193
Tabela 2. Charakterystyka respondentów – badanie procentowe
Table 2. Characteristics of respondents – percentage examination
020
2040
4060
60 i
pow
K
M
Bezrobotny
Status
Emeryt
Pacjenci do
specjalisty
Pacjenci do
laboratorium
P e!
Rencista
Pacjenci do
POZ
Wiek
Pracuj"cy
Respondenci
0%
5%
23%
72%
58%
42%
16%
28%
54%
2%
0%
30%
25%
45%
58%
42%
19%
32%
49%
0%
0%
16%
38%
46%
60%
40%
14%
29%
57%
0%
*ród"o: Badanie w"asne na próbie 362.
Source: Own examination on attempt 362.
80,00%
60,00%
Pacj POZ
40,00%
Pacj Spec
Pacj Lab
20,00%
0,00%
0-20
20-40
40-60
60+
Wykres 1. Opracowanie w"asne - wykres wieku respondentów do tab. 2
Graph 1. Own study - graph of the age of respondents to table 2
80,00%
60,00%
Pacj POZ
40,00%
Pacj Spec
20,00%
Pacj Lab
0,00%
Kobiety
Me czy&ni
Wykres 2. Opracowanie w"asne - wykres p"ci respondentów do tab. 2
Graph 2. Own study - graph of the sex of respondents to table 2
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
194
G. Dom!a"-Otmianowska
80,00%
60,00%
Pacj POZ
40,00%
Pacj Spec
20,00%
Pacj Lab
0,00%
Pracujacy
Renci#ci
Wykres 3. Opracowanie w"asne - wykres statusu respondentów do tab. 2
Graph 3. Own study - graph of the status of respondents to table 2
Charakterystyka pacjenta korzystaj cego z us"ug publicznej s"u#by
zdrowia w Warszawie, oczekuj cego w kolejce na otwarcie przychodni, dotyczy niemal#e w równym stopniu obydwu p"ci ze wskazaniem na niewielk
przewag$ kobiet. A# 82% badanych to emeryci i renci!ci, tylko 26% stanowili
pracuj cy, a 2% bezrobotni. W!ród oczekuj cych nie by"o ani jednej osoby
poni#ej 20 roku #ycia. W celu lepszego zorientowania si$ w przes"ankach takiego zachowania pacjentów zada"am im po trzy pytania o powody stania
w kolejce i trzy pytania dotycz ce wiedzy na temat wdro#onego w przychodni systemu zarz dzania jako!ci .
Tabela 3. Powody stania w kolejce – uj$cie ilo!ciowe
Table 3. Reasons of standing in a queue – volume presentation
Lp.
1
2
3
Pytanie/ odpowied#
Ma"a ilo#$ numerków do lekarza na dany dzie% –
obawa przed niedostaniem si&
Niemo!no#$ zapisania si& rano przez telefon na dany
dzie%
Przyzwyczajenie do stania w kolejkach
Tak
Nie
Inne
176
183
3
85
275
4
101
253
5
*ród"o: Badanie w"asne na próbie 362.
Source: Own examination on the sample 362.
Tabela 4. Powody stania w kolejce – uj$cie procentowe
Table 4. Reasons of standing in a queue – percentage presentation
Lp.
1
2
3
Pytanie/ odpowied#
Ma"a ilo#$ numerków do lekarza na dany dzie% –
obawa przed niedostaniem si&
Niemo!no#$ zapisania si& rano przez telefon na dany
dzie%
Przyzwyczajenie do stania w kolejkach
Tak
Nie
Inne
49%
50%
1%
23%
76%
1%
28%
70%
2%
*ród"o: Badanie w"asne na próbie 362.
Source: Own examination on the sample 362.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
195
80%
60%
TAK
40%
NIE
20%
Inne
0%
Pyt. 1
Pyt. 2
Pyt. 3
Wykres 4. Opracowanie w"asne - wykres odpowiedzi respondentów do tab. 4
Graph 4. Own study - graph of the reply of respondents to table 4
Tabela 5. Postrzeganie wdro#enia jako!ci w przychodni – uj$cie ilo!ciowe
Table 5. Perceiving implementing the quality at the clinic – volume presentation
Lp.
1
2
3
Pytanie/odpowied#
Czy przychodnia z us"ug której Pan/Pani korzysta posiada
certyfikat jako#ci
Czy jest Pan/Pani zadowolony z us"ug tej przychodni
Czy w ci gu ostatnich lat zasz"y znacz ce zmiany w podej#ciu do pacjenta na lepsze
Tak
Nie
Nie wiem
319
25
18
195
167
0
58
304
0
*ród"o: Badanie w"asne na próbie 362.
Source: Own examination on the sample 362.
Tabela 6. Postrzeganie wdro#enia jako!ci w przychodni – uj$cie procentowe
Table 6. Perceiving implementing the quality at the clinic – percentage
presentation
Lp.
1
2
3
Pytanie/ odpowied#
Czy przychodnia z us"ug której Pan/Pani korzysta posiada certyfikat jako#ci
Czy jest Pan/Pani zadowolony z us"ug tej przychodni
Czy w ci gu ostatnich lat zasz"y znacz ce zmiany w
podej#ciu do pacjenta na lepsze
Tak
Nie
Nie wiem
7%
5%
88%
54%
46%
0%
16%
84%
0%
*ród"o: Badanie w"asne na próbie 362.
Source: Own examination on sample 362.
100%
80%
60%
TAK
NIE
40%
Nie Wiem
20%
0%
Pyt. 1
Pyt. 2
Pyt. 3
Wykres 5. Opracowanie w"asne - wykres odpowiedzi respondentów do tab. 6
Graph 5. Own study - graph of the reply of respondents to table 6
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
196
G. Dom!a"-Otmianowska
Maj c charakterystyk$ pacjenta stoj cego rano (przed otwarciem)
w kolejce do przychodni mo#emy stwierdzi%, #e jest to pacjent niezadowolony i nie!wiadomy. Przyczyn takiego stanu rzeczy nale#y upatrywa% w jednym, podstawowym aspekcie, na który niestety nawet najlepszy menad#er
w publicznej s"u#bie zdrowia nie ma wp"ywu, a mianowicie na sposób finansowania us"ug medycznych i NFZ jako monopolist$ na tym rynku.
W ci gu ostatnich kilku lat niemal wszystkie warszawskie przychodnie zosta"y wyremontowane, wyposa#one w najnowszy sprz$t, personel jest
permanentnie szkolony zarówno w sferze wiedzy medycznej, jak i obs"ugi
pacjenta, dlatego te# w trakcie bada' nie zadano pyta' dotycz cych tych
elementów, na które z pewno!ci wi$kszo!% pacjentów zwróci"a uwag$,
a odpowiedzi by"yby pozytywne. Natomiast czynniki te nie maj wp"ywu na
ca"kowit ocen$ pracy przychodni i standard us"ug. Dla pacjentów dopóki
b$d kolejki po numerki, do zapisów czy na badania, a lekarz b$dzie mia"
dla nich ma"o czasu (w sezonie zwi$kszonej zachorowalno!ci na gryp$) i na
zabiegi b$dzie si$ oczekiwa"o kilka miesi$cy, publiczna s"u#ba zdrowia b$dzie dla nich synonimem &le dzia"aj cej organizacji. +wiadomo!% pacjentów,
#e win$ za taki stan rzeczy ponosi polski system opieki zdrowotnej poprzez
kontraktowanie przez NFZ, cz$sto nie maj cych nic wspólnego z zapotrzebowaniem spo"ecznym, !wiadcze' jest znikoma. (adna norma i najlepiej
wdro#ony system zarz dzania jako!ci nie zaistniej w !wiadomo!ci pacjenta, je#eli dalej b$dzie sta" w kolejce. Tylko radykalne zmiany w systemie
opieki zdrowotnej, takie jak prywatyzacja, dop"aty pacjentów do !wiadcze'
lub inne, które zmieni system finansowania polskiej s"u#by zdrowia, a pieni dze b$d faktycznie sz"y za pacjentem, a nie s"u#y"y utrzymaniu i zatrudnieniu ca"ej wielkiej nadbudowy systemu jakim jest Narodowy Fundusz
Zdrowia, spowoduje prze"om w dostarczaniu pacjentowi wysokiej jako!ci
us"ug i standardów medycznych.
Podsumowanie
Podsumowuj c wyniki bada' mo#na stwierdzi%, #e najwi$ksz grup$
pacjentów oczekuj cych w porannych kolejkach stanowi ludzie, którzy
uko'czyli 60 lat, s na emeryturze lub rencie, wi$c dysponuj wi$ksz ilo!ci
czasu od zatrudnionych. W znacznej mierze powodem ich stania w kolejkach jest przyzwyczajenie, kontakty i spotkania towarzyskie, okazywanie
niezadowolenia z us"ug danej placówki i nie!wiadomo!% posiadania przez
ni certyfikatu jako!ci. Natomiast g"ównym powodem stania w kolejkach ludzi pracuj cych by" z"y stan zdrowia i strach przed niedostaniem si$ do specjalisty .
Sytuacja ta jest negatywna i na jej podstawie mo#na antycypowa%,
#e pacjentami publicznej s"u#by zdrowia s w wi$kszo!ci ludzie; starsi, niezamo#ni, cz$sto samotni i #yj cy czasami PRL.
Literatura przedmiotu analizuje procesy i systemy wdra#ania i zarz dzania w placówkach s"u#by zdrowia. Istniej badania, zarówno dotycz ce placówek lecznictwa otwartego (ZOZ-ów), jak i lecznictwa zamkni$tego
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82
Wp"yw zarz dzania jako#ci w publicznej s"u!bie zdrowia na poziom us"ug medycznych
197
(szpitali). Placówki posiadaj ce ISO prowadz badania satysfakcji pacjenta,
natomiast nie spotka"am bada' pacjentów, które obj$"yby reprezentatywn
dla kraju prób$, badaj cych stosunek pacjentów do obecnie funkcjonuj cej
s"u#by zdrowia, ich pomys"y i krytyk$, która mog"aby da% wiele informacji do
podejmowania skutecznych zmian zarz dzaj cym w s"u#bie zdrowia menad#erom ró#nych szczebli. Od lokalnych a# po pracowników ministerstwa.
Przeprowadzenie takich bada' da"oby rzeczywisty obraz s"u#by zdrowia postrzegany przez reprezentatywnego pacjenta.
Dla wi$kszo!ci badanych pacjentów jako!% us"ug medycznych to mit i cz$sto
trudno si$ temu dziwi%.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Czech M., Podejmowanie decyzji w medycynie, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa 6/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa, 2007.
Cyga'ska M., Metody zarz!dzania szpitalami, Ekonomika i Organizacja
Przedsi$biorstwa 10/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa, 2007.
Dr #ek Z., Niemczynowicz B., Zarz!dzanie strategiczne przedsi$biorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
Dziele'ska M., Zarz!dzanie informacjami w sektorze us ug, Ekonomika
i Organizacja Przedsi$biorstwa 4/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa, 2007
Hamrol A., Mantura W., Zarz!dzanie jako"ci!. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Pozna' 1999
Hamrol A., Mantura W., Zarz!dzanie jako"ci!. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
Kodeks etyki lekarskiej. Wyd. NIL. Warszawa 2004
Kostera M., Antropologia organizacji - metodologia bada% terenowych,
Warszawa PWN 2005.
Lisiecki M. Klasyczne i nowe metody organizacji i zarz!dzania, Wy#sza
Szko"a Zarz dzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa 2001.
Lisowski J.L., Zarz!dzanie jako"ci! w przedsi$biorstwie, Wy#sza Szko"a Finansów i Zarz dzania w Bia"ymstoku, Bia"ystok 2004.
)ukasi'ski W., Model doskonalenia Zarz!dzania Polskiej Nagrody Jako"ci, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa, 6/2008, IOiZwP
„ORGMASZ”, Warszawa 2008.
Mazurkiewicz J., Wierzbicka M., Rola przywództwa we wdra#aniu systemu zarz!dzania jako"ci!, Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa
02/2007, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa 2007.
Opolski K., Dykowska G., Mo#d#onek M., Zarz!dzanie przez jako"&
w us ugach zdrowotnych. Teoria i praktyka. CeDeWu, Warszawa 2003.
Tkaczyk S., Zintegrowane Systemy Zarz!dzania Jako"ci!, Ekonomika
i Organizacja Przedsi$biorstwa, 7/2000, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa.
Tkaczyk S., In#ynieria jako"ci a in#ynieria materia owa, IOiZwP
„ORGMASZ, Warszawa 2000.
ZN nr 82
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
198
G. Dom!a"-Otmianowska
16. Wawak S., Zarz!dzanie jako"ci!. Teoria i praktyka, HELION, Gliwice,
2002.
Inne
1.
2.
Norma ISO 9001:2000
Norma ISO 9001:2008
Akty prawne
1.
2.
3.
4.
5.
Rozporz dzenie Ministra Zdrowia z dnia 25 sierpnia 2005 roku w sprawie warunków bezpiecznego stosowania promieniowania jonizuj cego
dla wszystkich rodzajów ekspozycji medycznej, które definiuje wymagania i szczegó"owe zasady realizacji systemu zarz dzania jako!ci
w radioterapii, medycynie nuklearnej, rentgenodiagnostyce i radiologii
zabiegowej, czyli dla wszystkich rodzajów ekspozycji medycznej, o których mowa w Ustawie z dnia 29 listopada 2000 roku – „Prawo atomowe”.
Ustawa z dnia 6 lutego 1997 roku o powszechnym ubezpieczeniu
zdrowotnym (Dz.U. Nr 26, poz. 153 z pó&niejszymi zmianami).
Ustawa o zak"adach opieki zdrowotnej z dnia 30 sierpnia 1991 roku
(Dz.U. Nr 91, poz. 408 z pó&n. zmianami).
Rozporz dzenie Ministra Zdrowia i Opieki Spo"ecznej z 17 maja 2000
roku w sprawie wymaga', jakim powinny odpowiada% osoby na stanowiskach kierowniczych w zak"adach opieki zdrowotnej okre!lonego rodzaju (Dz.U. Nr 44, poz. 520, z pó&n. zmianami).
Rozporz dzenie Ministra Zdrowia i Opieki Spo"ecznej z 29 marca 1999
roku w sprawie kwalifikacji wymaganych od pracowników na poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w publicznych zak"adach opieki
zdrowotnej (Dz.U. Nr 30, poz. 300, z pó&n. zmianami).
Seria: Administracja i Zarz dzanie (9)2009
ZN nr 82