ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI I wykład
advertisement
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI I wykład 16 godz. 4 spotkania Krótkie kolokwium pytania otwarte i zamk., test wielokrotnego wyboru około 15 pytań 20 min Podręcznik:„Ewolucja i terminologia poglądów w dziedzinie zarządzania” M. Amstrong PROGRAM: PODSTAWY TEORETYCZNE DOTYCZĄCE ZZL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. EWOLUCJA POGLĄDÓW I TERMINOLOGII W DZIEDZINIE ZZL CZYM JEST ZZL? ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE POLITYKA ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI ZARZĄDZANIE PRZEZ EFEKTY MIĘDZYNARODOWE ZZL 3 badania HAWTHORNE – 1924, 1927, 1932 i trzy efekty w 1924 przeprowadzono badania na wyodrębnionej małej grupie ludzi wybranej z dużego zespołu żeby sprawdzić czy zmieniając im różne czynniki zewnętrzne np. oświetlenie będą tak samo pracować jak ci pozostali. I co się okazało, że bez względu na oświetlenie wydajność wzrosła. W 1927 zaproszono grupę psychologów min. E. MAYO, który przeprowadził badania na tej samej grupie ludzi zmieniając różne czynniki badania trwały około 3-4tygodni, a efekt był ten sam, wydajność wzrosła. Co wpłynęło na powiększenie/wzrost efektywności pracy? Okazało się, że wzrost nastąpił dzięki dowartościowaniu, docenieniu, pracownik w tej grupie poczuł się zauważony spadła bezosobowość bez osobowość niezależnie od czynników zewnętrznych pracownicy poczuli psychologicznie, że zostali wybrani i docenieni. W 1932 roku pod kierunkiem E.MAYO wyłączając małą grypkę pracowników z wielkiego zespołu przeprowadzono badania trwające już 6 miesięcy i badano różne czynniki i co się okazało, że efektywność ruszyła ale się zatrzymała osiągnęła punkt krytyczny i stanęła. Grupa zaczęła żyć swoimi własnymi zasadami. Kierownictwo próbowało mobilizować grupę nawet finansowo i tym podobnie ale to nie pomogło co do wzrostu efektywności wydajność była taka sama, grupa nie poddała się naciskowi. Czynnik, który zadziałał to było po co się starać i rywalizować. Zaczęli patrzeć sobie wzajemnie na ręce i zaczęli się kontrolować, żeby czasem ktoś się nie wyrwał i za bardzo nie starał. Grupa ludzi pracująca razem oddziałuje wzajemnie na siebie. Sytuacja między nimi stabilizuje się dzięki rywalizacji i wzajemnej konkurencji. Nikt nie bierze za dużej odpowiedzialności i nikt za bardzo się nie angażuje. Jako grupa zaczęli też kontrolować kierownika, zaczęli się bronić, własnej grupy pracowniczej, żeby wydajność nie była za duża bo byłoby nadmierne zmęczenie materiału, fizycznie nie dali by już rady. I efekt – docenienie pracowników II efekt – odkrycie relacji pracowniczych w określonych zespołach pracowniczych ma duże znaczenie dla wydajności i efektywności. Grupa sama się broni, pracuje wydajnie o ile jest doceniana ale jeśli tymi czynnikami się za bardzo manipuluje to efektywność staje w miejscu. Konkurencja, kontrolowanie, rywalizacja. 1 CELE WYKŁADU Tło teoretyczne koncepcji zarządzania Teorie współczesne Klasyczne teorie - zarządzanie naukowe - nurt administracyjny - szkoła stosunków międzyludzkich - zarządzanie personelem - marketing personalny - zarządzanie przez jakość - lean management - outsourcing - reenqenesing Zarządzanie zasobami ludzkimi TEORIE KLASYCZNE ZARZĄDZANIE NAUKOWE (Scientific Management) F.Taylor przełom XIX i XX wieku Tayloryzm- aspekty zarządzania: - opracowanie prawdziwej nauki o zarządzaniu, - odpowiedni dobór pracowników, - szkolenia metod pracy adekwatne do potrzeb, - materialne premiowanie osiągnięć w pracy – klasyczna premia efektem jego myślenia jest EKONOMICZNA WIZJA CZŁOWIEKA TEORIE KLASYCZNE KIERUNEK ADMINISTRACYJNY H.Fayol, M.Weber (początek XX wieku) bardziej pod pracownika Określenie zasad i umiejętności leżących u podstaw skutecznego zarządzania, zainteresowanie strukturą organizacji. 5 funkcji zarządzania: Planowanie Organizowanie Rozkazywanie Koordynowanie Kontrolowanie 14 ZASAD SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA WEDŁUG FAYOLA początek XX wieku I dziesięciolecie 1. PODZIAŁ PRACY – efekt specjalizacji 2. AUTORYTET – przywódca oficjalny i nieoficjalny, jak się stawia wymagania to trzeba też odpowiednio je wynagradzać. 3. DYSCYPLINA – przestrzeganie przepisów, zasad, bezpieczeństwo i higiena pracy 4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA – jeśli pracownik pracuje w danym sektorze to polecenia powinien otrzymywać tylko od swojego kierownika, a często tak nie jest 5. JEDNOLITOŚĆ KIEROWNICTWA – szczebel kierowników liniowych, którzy mają pracowników do pracy i żeby na każdym spoczywała określona odpowiedzialność 2 6. PODPORZĄDKOWANIE INTERESU OSOBISTEGO INTERESOWI OGÓŁU – problemy z domu przynoszone są do pracy, duża część pracy pochłaniana jest przez nasze życie rodzinne 7. WYNAGRODZENIE – musi być sprawiedliwe i adekwatne do włożonych wysiłków 8. CENTRALIZACJA – zakres odpowiedzialności różnych szczebli kierownictwa w zakładzie, określić cele które zakład ma osiągnąć i zrealizować 9. HIERARCHIA – cały szereg zależności między pracownikami, czynnik dwustronny 10. ŁAD – każda rzecz i człowiek powinni być na właściwym miejscu 11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU – pracownik, a kierownik 12. STABILNOŚĆ PERSONELU – dawniej słabsze jednostki zastępowano silniejszymi, dzisiaj jest tego coraz mniej, spadek fluktuacji jest coraz mniejszy 13. INICJATYWA – podwładni powinni mieć więcej miejsca na swoje …. 14. SPRZYJANIE POCZUCIU PRZYNALEŻNOŚCI DO ZESPOŁU – wzrasta efektywność BIUROKRACJA Max Weber: biurokracja - to typ porządku społecznego instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania. ZASADY: Zorganizowany, hierarchiczny system stanowisk Urzędnicy ściśle podporządkowani przepisom i działającym w granicach prawa zwierzchnikom Odgrywający przypisane im role organizacyjne TEORIE KLASYCZNE SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH (Humans Relations) E.Mayo ’20 i ’30 badania Western Electric Company, Hawthorne, Chicago Także szkoła behawioralna - aspekty zarządzania: Pozamaterialne bodźce motywacyjne Znaczenie grup nieformalnych Znaczenie relacji przełożony-pracownik Unikanie barier komunikacyjnych SPOŁECZNA WIZJA CZŁOWIEKA TEORIE KLASYCZNE – PODSUMOWANIE ZALETY: Podniesienie wydajności pracy Wszechstronność metod badań Racjonalizatorstwo Dobór i szkolenia Aktywizacja kierunków OSIĄGNIĘCIA TEORII KLASYCZNEJ WADY: - fluktuacja - mechanizacja i monotonia - wzrost zatrudnienia i spadek płac - konflikty ze związkami zawodowymi 1. Stworzyła podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania 3 2. Wskazała kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne 3. Skoncentrowała uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań i doskonalenia ROZWÓJ KIERUNKÓW KLASYCZNYCH Szkoła teorii decyzji Koncepcja systemowa Strategia i polityka zarządzania Zarządzanie przez cele Gra organizacyjna Równowaga organizacyjna ZARZĄDZANIE KADRAMI P.Drucker poł. XX wieku ZARZĄDZANIE PERSONELEM (Personnel Management PM) Zarządzanie traktowane jest przez kierownictwo jako panaceum na wszelkie problemy organizacyjne Większe wymagania należy stawiać naczelnemu kierownictwu (wymaga osobistego zaangażowania) ZZL M.Amstrong (Human Resorce Management) HRM “podejście strategiczne do motywowania i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcenia, tak aby realizując swe indywidualne ambicje i pragnienia przyczyniali się do sukcesu firmy.” 4 zasady ZZL: 1. ZZL odbywa się w ramach całej organizacji 2. zarządzanie to ma uzmysłowić zarządzającym, że w celu pokonania konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku, należy inwestować nie tylko w technologie ale również w ludzi 3. wizja wykorzystania potencjału ludzkiego 4. ZZL zaczyna się już od tworzenia strategicznych planów rozwoju firmy TEORIA ZZL W POLSCE M. Kostera System personalny ma wyznaczać kierunek rozwoju organizacji jako całości oraz przyczyniać się do realizacji celów strategicznych firm. Równoległe pojęcia do ZZL: - zarządzanie potencjałem społecznym - zarządzanie ludźmi - polityka personalna - polityka kadrowa Rozwój ZZL na świecie – 3 etapy: 1. FAZA OPERACYJNA – 1900-1945r. administrowanie, ewidencjonowanie pracowników (rejestracja) 2. FAZA TAKTYCZNA – 1945-1980R. (faza menadżerska) – działy kadrowe – utrzymywanie dobrych stosunków z otoczeniem organizacji i rynkiem pracy, pracownicy - rekrutacja i selekcja, szkolenia, analiza i statystyka pracy 4 3. FAZA STRATEGICZNA – od 1980r. ZZL to zdobywanie przewagi konkurencyjnej na rynku, zdecentralizowanie działu personalnego. ZZL – PL Aby podnieść jakość zarządzania w Polsce należałoby przyjąć podstawowe założenia filozofii zarządzania i tym samym uczynić realnym postęp. Ważne jest zwłaszcza: Kojarzenie interesów pracodawcy i pracowników, Stawanie się coraz bardziej profesjonalnym w dziedzinie zarządzania NOWE KIERUNKI W ZARZĄDZNIU MARKETING KADROWY K. Schwan i K. Speipel Marketing Kadrowy (personalny) Marketing ten ma na celu zwiększenie efektywności zarządzania personelem, a przez to zwiększenie konkurencyjności firmy dzięki lepszemu wykorzystywaniu przez nią możliwości własnego personelu - traktowanie zatrudnionych, jak i potencjalnych pracowników jako klientów - MK = strategiczne zarządzanie kadrami MARKETING KADROWY Proces wdrażania: 1. analiza stanu istniejącego 2. sformułowanie koncepcji strategicznej 3. wdrożenie tej koncepcji 4. kontrolowanie stanu realizacji planów strategicznych ZARZĄDZANIE POPRZEZ JAKOŚĆ Zarządzanie jakością (Total Quality Management) TQM zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, w której potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne (British Quality Association) wzięcie pod uwagę nie tylko potrzeb klientów zewnętrznych ale także klientów wewnętrznych, czyli własnych pracowników, Zbigniew Kłosa : TQM Zarządzanie jakością „podejście systemowe, zorientowanym na cele strategiczne zdolność do ciągłej i trwałej poprawy oraz aktywne zespołowe działanie całego personelu, w tym pełny udział naczelnego kierownictwa”. Spełnianie przyszłych potencjalnych potrzeb klienta, aby wprawić go w zachwyt Stąd badania marketingowe i przewidywanie trendów na rynku w stosunku do oczekiwań klientów: czy zostają one spełnione dostatecznie szybko i skutecznie E. Deming: TQM Usuwanie wszelkich barier utrudniających pracę: Włączenie pracowników do procesu wdrażania zmian i doskonalenia pracy, Zachęcenie do kształcenia Stosowanie jakościowych ocen pracy oraz jakościowych celów pracy, Unikanie barier komunikacyjnych pomiędzy pracownikami, Ucieczka przed zarządzaniem „przez zastraszanie” 5 LEAN MANAGEMENT Uszczuplone zarządzanie – ograniczanie zasobów potrzebnych do produkcji. Toyota: zwiększenie efektywności poprzez - zwiększenie liczby zatrudnionego personelu, - zmniejszenie powierzchni produkcyjnej, - oraz ilości zapasów materiałowych * ciągły przepływ materiałów: just in time. Rozwój nowych produktów i wprowadzanie ich na rynek, aktywny marketing w pozyskiwaniu nowych klientów, dbałość o stałych klientów, pozyskiwanie inwestora strategicznego, (harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem) dbałość o wizerunek firmy * wadą są znaczne koszty społeczne OUTSOURCING Korzystanie z zewnętrznych zasobów rynkowych w celu obniżenia kosztów własnych, kooperacja z otoczeniem organizacyjnym. Działalność pomocnicza – zlecenia do firm zewnętrznych, a specjalizacja na określonych procesach produkcyjnych. Procesy restrukturyzacji firm: podział dużego zakładu na mniejsze firmy – brak konieczności zatrudniania własnych pracowników REENGINERING Jest to przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy osiągania wyników: kosztów, jakości, serwisu i szybkości Ogranicza kontrolę, zwiększa autonomię i odpowiedzialność za wykonywaną pracę, Stałe kształcenie i dokształcanie pracowników, Wynagrodzenie uzależnione od wyników, Awanse uzależnione od zdolności, Rola przełożonego: jako trenera i doradcy, Spłaszczanie struktur organizacyjnych = ostatecznie jest ewolucyjnym podejściem do zmian= ZZL II wykład 25.11.07 29.01.08 egzamin godz. 17.00 aula kilińskiego WTOREK 02.02.08 będą wpisy od godz. 10,00 I termin poprawkowy 18.02.08 kilińskiego sala 005 godz. 17,00 Książka „Strategie personalne firmy” - Anna Lipka ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Dorobek w zakresie strategii personalnych, pomimo wejścia Polski na wolny rynek, wciąż jeszcze nie dorównuje doświadczeniu wielu firm na całym świecie. Pozostaje on na poziomie deklaracji o władze zasobów ludzkich w procesach zarządzania współczesnymi firmami lub też ogranicza się go do poszczególnych funkcji (np. do zwalniania) Definicja: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Zasoby ludzkie mają wtedy strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność, unikalność przez to długotrwałą przewagę konkurencyjną (COMPETITIVE ADVANTAGE) 6 Ewolucja czynników strategicznych w zarządzaniu organizacją lata 50 60 70 90 2000 …. Rodzaj parametrów Czynniki technologiczne (nowe technologie, badania rozwojowe, dominacja kadry inżynieryjnej) Czynniki ekonomiczne (rozwój księgowości analitycznej, procedur budżetowych) Zbyt – marketing Zasoby ludzkie - aspekt ilościowy Zasoby ludzkie – aspekt jakościowy (zdolności innowacyjne przesłaniają tradycyjną racjonalizację) Strategia Strategia przedsiębiorstwa: wyraz intencji właścicieli bądź zarządu odnośnie do sposobu, w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi. Relacja zasoby – strategia Zasoby ludzkie wpływają na kształt strategii nie tylko na poziomie organizacji, ale i strategii odnoszących się do kierowania różnymi funkcjami przedsiębiorstwa oraz współdecydują o wejściu firmy na rynki zagraniczne. Proces budowania przewagi konkurencyjnej źródła przewagi przewagi pozycyjne efekty działania źródeł przewagi wyjątkowe umiejętności →→→→→→ wyjątkowa wartość dla klienta →→→→→ satysfakcja klienta lojalność klienta wyjątkowe zasoby niższe koszty względne ↑ ←←←←←←←←← Inwestycje zysków/korzyści w celu utrzymania przewagi udział rynkowy zyskowność ↓ ←←←← Funkcje ZZL na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym Funkcje operacyjne – rozwiązywanie bieżących zadań menadżerów liniowych; sprawna ocena pracowników, konsekwentne nagradzanie za wyniki, nie przedłużanie procesów rekrutacji i selekcji, motywowanie na bieżąco. Funkcje taktyczne – odpowiednie przyporządkowanie pracowników do zadań; kontrolowanie budżetów kosztów osobowych; określenie form rekrutacji, rozwoju i zwolnień pracowników; rozwijanie relacji szef – pracownicy. Funkcje strategiczne – podejmowanie decyzji kluczowych: Zatrzymanie w organizacji pracowników wysoce wyspecjalizowanych, Skłonienie pracowników do rozwoju lub odejścia, Komunikacja z rynkiem wewnętrznym i zewnętrznym, Kształtowanie wizerunku firmy 7 Strategia personalna – substrategie Przyjętą strategię personalną należy traktować jako rezultat uzgodnień zakresu takich funkcji jak: Określenie zapotrzebowania na pracowników, Rekrutacja i dobór, Rozwój, Zwalnianie się, Komunikowanie się, Motywowanie, Ocenianie, Kształtowanie kultury organizacyjnej, Kształtowanie kosztów pracy. Elementy strategii personalnej Strategia firmy ↓ ↓ Strategia personalna ↓ ↓ Substrategie personalne (motywowania, oceniania, rekrutacji) ↓ ↓ Programy strategiczne dot. wycinkowych zagadnień w ramach strategii (program karier pracowniczych) Przykład strategii personalnej: Portfel zarządzania Czynniki miękkie ↑ ↑ ↑ Filozofia zarządzania ↑ ↑ ↑ jako równoważna synteza Kultura ↑ ↑ ↑ twardych i miękkich Kwalifikacje ↑ ↑ ↑ elementów zarządzania Style zarządzania ↑ ↑ ↑ Personel ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ → →→→→ ↑Humanistyczne podejście Technokratyczne podejście do ↑do formowania filozofii formowania filozofii ↑zarządzania zarządzania ↑→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ Strategia Struktura System Czynniki twarde Integracja Menedżer zarządzający zasobami ludzkimi powinien mieć kluczową pozycję w strukturze administracyjnej firmy i współuczestniczyć w opracowaniu strategii na poziomie przedsiębiorstwa. 8 Kraje europejskie 60% - kraje, w których 60% firm określa, że kierownik personalny jest członkiem kierownictwa zakładu ds. Szwajcaria, Hiszpania, Francja, Finlandia, Norwegia, Szwecja 40% - kraje, w których 39%-53% firm określa, że kierownik personalny jest członkiem kierownictwa zakładu ds. Niemcy, Dania, Włochy, Irlandia, Holandia, Turcja, W. Brytania. Zarządzanie oparte na kompetencjach Plan: definicje analiza kompetencji płaca zależna od kompetencji przykład – przywództwo ( dla studiów dziennych) Zarządzanie oparte na kompetencjach ZZL oparte na kompetencjach polega na zastosowaniu wyników analizy kompetencji w celu udoskonalenia procesów szczegółowych dotyczących zarządzania, jak: rekrutacja przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych rozwój kadry kierowniczej płaca zależna od kompetencji Prahalad, Hamel, 1990: „Globalnych zwycięzców lat 90 charakteryzować będzie obsesja związana z osiąganiem kompetencji” Kompetencje człowiek stanowisko →→→→ organizacja ←←← Kompetencje miękkie Kompetencje twarde Kompetencje Miękkie Twarde Kompetencje jako potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników Kompetencje jako zdolność do wykorzystania wiedzy w nowych sytuacjach zawodowych Zdolności osobowe Standardy pracy 9 Kompetencje miękkie „Potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki” (Boyatzis, 1982) Pola kompetencji Boyatzisa zarządzanie celem i działaniem kierowanie podwładnymi ZZL Przywództwo Kryterium zachowań kompetentnych jest działanie skuteczne i mniej skuteczne. Kompetencje twarde Wielka Brytania, Agencja ds. Szkoleń, 1988: „działania, zachowania lub wyniki, jakimi dana osoba powinna być w stanie się wykazać w pracy w sytuacjach typowych i nietypowych”. Wyznacza się kompetencje (standardy zawodowe), które ludzie powinni być w stanie osiągnąć. Rodzaje kompetencji 1. Ogólne i szczegółowe 2. Progowe i dotyczące działania 3. Różnicujące 10 typowych kompetencji* Komunikacja Orientacja na osiąganie wyników Skupienie się na kliencie Praca zespołowa Przywództwo Planowanie i organizowanie Świadomość handlowa Umiejętność przystosowywania się do zmiennych warunków Stymulowanie rozwoju innych ludzi Umiejętność rozwiązywania problemów *Competency, 1996, badanych 126 organizacji Zastosowanie kompetencji Fundamentalny cel strategiczny ZZL to: „Pozyskiwanie i rozwój wysoce kompetentnych ludzi, którzy szybko osiągną swoje cele i w ten sposób maksymalnie zwiększą swój wkład w osiąganie głównych celów przedsiębiorstwa.” (Amstrong, 2003) 10 Zintegrowane ZZL Rekrutacja i selekcja OCENA ZINTEGROWANIA Zarządzanie przez efekty Struktura kompetencji Rozwój zasobów ludzkich Zarządzanie wynagrodzeniami Analiza kompetencji – metody Mało skuteczne Mało czasochłonne Średnio skuteczne Średnio czasochłonne Wysoce skuteczne Wysoce czasochłonne * Zasięganie opinii ekspertów * Rozmowa ustrukturyzowana * Warsztaty * Analiza funkcjonalna (standardy) * Technika wydarzeń krytycznych * Analiza siatki konstruktów Kelly`ego Zastosowania analizy kompetencji Analiza kompetencji + analiza roli = analiza stanowiska pracy → opis stanowiska pracy Opis stanowiska pracy wykorzystujemy do: Projektowania stanowisk pracy Rekrutacji i selekcji Zarządzania przez efekty Szkolenia menedżerów Zarządzania karierą Wartościowania stanowisk pracy Opracowania struktur płac Płaca uzależniona od kompetencji ! Płaca ta łączy wzrost płac z oceną poziomów kompetencji osiągniętych przez pracowników. !! Płaca uzależniona od kompetencji oparta jest na uzgodnionych układach kompetencji lub zdolności, z których część jest ogólna (można je stosować do wielu ról np. punktualność), punktualność część specyficzna, charakterystyczna tylko dla danej roli (precyzja manualna wśród zdolności technicznych na stanowisku produkcyjnym). 11 Skala ocen kompetencji Przewyższający wymagany poziom kompetencji (standard) = 5 W pełni kompetentny = 4 Jeszcze nie w pełni kompetentny, ale rozwijający się = 3 Jeszcze nie kompetentny i rozwijający się bardzo wolno = 2 Pomiar kompetencji Problem z płacą uzależnioną od kompetencji polega na trudnościach mierzeniu poziomów kompetencji. Zadanie to jest łatwiejsze w przypadku twardych kompetencji Stąd wiele firm wprowadza systemy hybrydowe: płaca podstawowa uzależniona jest od kompetencji, ale za szczególne osiągnięcia przyznaje się określone bonusy pieniężne i poza pieniężne. Wprowadzanie systemu płac zależnych od kompetencji – warunki: 1. 2. 3. Istnienie przebadanych i przeanalizowanych układów kompetencji. Wiarygodne, konsekwentne i sprawiedliwe metody oceny kompetencji. Kierownicy oraz pracownicy powinni być przeszkoleni w informacji na ten temat oraz w budowaniu umiejętności dotyczących oceniania. ZZL 3 wykład 09.12.2007 ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE Jest to proces zatrudniania i rozwoju pracowników nadzorowanych przez międzynarodowe organizacje, dotyczący pracowników kraju macierzystego, miejscowych lub z trzeciego świata. Wyzwania międzynarodowego ZZL I. Większa złożoność zasobów ludzkich powoduje trudności w zatrudnianiu i wynagrodzeniach. Jeszcze większe skomplikowanie doświadczają spółki joint venture, które korzystają z usług międzynarodowych HR. II. Zarządzanie różnorodnością = przeciwdziałanie ujednolicaniu polityki ZL na siłę. III. Komunikowanie się (drogi elektroniczne) IV. Kwalifikacje międzynarodowe – przyciągnięcie i zatrzymanie wysokiej klasy specjalistów, których umiejętności można wykorzystać na całym świecie. Cechy międzynarodowego ZZL 7K wg Torringtona Kosmopolityzm – mobilność, mobilność przystosowanie Kultura – silna i delikatna natura kultur narodowych Kompensacja – wyrównywanie strat związanych z migracją: płace i świadczenia Komunikacja – eksperci lokalni rozwiązujący problemy lokalne Kompetencja – większy zakres Koordynacja – współpraca i kontrolowanie przedsięwzięć firmy na świecie (controlling) 12 Strategie międzynarodowe (1) Centralizacja – sterowanie z centrum zatrudnianiem, rozwojem, wynagrodzeniami, przeniesieniami pracowników na stanowiskach menedżerskich, specjalistycznych i technicznych. Strategie międzynarodowe (2) Zatrudnianie menedżerów: Obywatele kraju macierzystego – początkowe studia umiędzynaradawiania firmy (transfer wiedzy know-how), Obywatele kraju umiejscowienia firmy – zwłaszcza kierownicy liniowi w fazie rozwoju firmy, możliwości braku porozumienia między menedżerami z kraju macierzystego wyższego stopnia, a kierownikami liniowymi, Najlepsi pracownicy niezależnie od narodowości – wymaga w dalszym ciągu kontroli z centrali. Strategie międzynarodowe (3) Rozwoju kadry kierowniczej - identyfikowanie talentów i możliwości, rotacja stanowisk pracy, korespondencyjne programy nauki, centralne szkolenia, studia międzynarodowe dot. zarządzania, konsultowanie problemów ze specjalistami z centrum. Rekrutacja międzynarodowa Sprecyzowany opis stanowiska pracy Perspektywy kariery w kategoriach lokalnych i międzynarodowych. Wymagania dotyczące mobilności. Rekrutacja i selekcja pracowników lokalnych powinna być powierzona kierownictwu loalnemu. Rekrutacja a wizerunek firmy „niezależnie od tego, co można powiedzieć o międzynarodowych firmach w kategoriach ekonomicznych, jest faktem, że ich polityka i praktyki personalne wykazują tendencje zasługujące na szacunek lub nie, dzięki czemu mogą przyciągnąć i utrzymać lepiej wykwalifikowanych pracowników lub nie mogą.” (Akinnusi, 1991) Rozwój międzynarodowy – czynniki kulturowe Czynnik prawny – zapobieganie dyskryminacji, Czynnik polityczny – granice wpływu władzy na zasady działania wolnego rynku, Czynnik społeczny – znaczenie nieustannego rozwoju, Czynnik systemów wartości – jak ludzie traktują zjawisko nauki, pracy, zaangażowania. Kompetencje menedżerów międzynarodowych: 1) 2) 3) 4) 5) Wrażliwość kulturowa – dostosowanie do kultury lokalnej. Zdolności językowe. Zdolności adaptacyjne. Odporność wobec zmian i stresu. Osobista motywacja, umiejętność przejmowania inicjatywy. 13 Skuteczność zarządzania pracownikami delegowanymi za granicę Mendenhall i Oudall (1985) Scullion (1991) 25-40% wskaźnik niepowodzenia Zbadał 45 międzynarodowych firm brytyjskich i irlandzkich 2% firm – wskaźnik niepowodzeń ok. 20% 8% firm – 5% niepowodzeń 90% firm – wskaźniki satysfakcjonujące Delegowanie za granicę Dodatki finansowe dla pracowników: Premia zachęcająca do pracy za granicą, Dodatek związany z utrudnieniami i lokalizacją (dojazdy), Dodatek mieszkaniowy i na wyposażenie, Czesne w przedszkolu, szkole, Urlop wypoczynkowy i regeneracyjny. Orientacja wobec pracy 1) 2) 3) 4) 5) PŁACA, PŁACA, PŁACA! Poczucie bezpieczeństwa Relacje z innymi Satysfakcja Samodzielność MOTYWACJA Motywowanie w organizacjach polega na takim wpływaniu na innych, aby podążali do sukcesu własnego i organizacji. Składa się na to: Kierunek Wysiłek Wytrwałość Ludzie są motywowani, gdy spodziewają się dotarcia do obranego celu, który zaspokaja ich potrzeby. Proces motywacji Określenie celu PODJĘCIE DZIAŁAŃ Najbardziej skutecznych POTRZEBA Brak równowagi – dążenie do równowagi /homeostazy/ Potrzeby rosną wraz ze złożonością systemu OSIĄGNIĘCIE CELU Sukces – bodziec pozytywny, wzmacnianie, łatwo się przyzwyczajamy 14 Rodzaje motywacji WEWNĘTRZNA ZEWNĘTRZNA Bodźce wewnętrzne: odpowiedzialność, umiejętności, swoboda działania, wewnątrzsterowność Bodźce zewnętrzne: nagrody, awanse, kary, krytyka, zewnątrzsterowność Hierarchia potrzeb Maslowa Potrzeba samorealizacji Potrzeba szacunku Potrzeba przynależności Potrzeba bezpieczeństwa Potrzeby fizjologiczne Motywacja a pieniądze Czy tylko marchewka? Herzberg, 1957: „brak pieniędzy wywołuje niezadowolenie, ale ich dostatek nie daje trwałej satysfakcji.” Zaangażowanie Zaangażowanie wiąże się z przywiązaniem i lojalnością i składa się z 3 elementów: Identyfikacji z celami i wartościami organizacji, Pragnienia przynależności do organizacji, Chęć wysiłku na rzecz organizacji. (Mowday, 1982) Japońska szkoła doskonałości Najlepszy sposób motywowania ludzi polega na uzyskaniu ich pełnego zaangażowania przez przywództwo i włączanie pracowników życie organizacji. (metoda: serce i umysł) Cele systemu motywacyjnego Pobudzanie do realizacji zadań (motywacja sensu stricte), Ukierunkowanie (wykonania zadań i rozwoju pracownika), Utrzymanie pracowników przedsiębiorstwie (stabilizacja), Pozyskanie pracowników (rekrutacja). 15 Znaczenie czynników motywacyjnych Pracownicy oczekują: wyższe dochody - 48% awans i kariera - 25% większa samodzielność i suwerenność - 25% możliwość wdrażania własnych pomysłów - 23% dłuższy urlop – 22% interesująca praca – 22% elastyczny czas pracy – 21% możliwość wykazania się zdolnościami i wydajnością – 16% Rodzaje czynników motywacyjnych Materialne Niematerialne Płacowe Pozapłacowe Czynniki płacowe pozapłacowe - premia, - nagroda, - dodatki obligatoryjne: nadgodziny, święta nocna zmiana odprawa emerytalno-rentowa, za dyżury, za czas choroby, dodatek wyrównawczy do najniższego wynagrodzenia, zasiłek chorobowy i rodzinny. - świadczenia socjalno-bytowe, - świadczenia w naturze, - materialne atrybuty stanowiska, - kafeterie, - opcje na akcje, - programy emerytalne. Niematerialne Motywowanie elementami procesu kadrowego: dobór pracowników, rozwój zawodowy (awansowanie, planowanie karier), system ocen pracowniczych, organizacja pracy (kształtowanie treści pracy (job rotation, job enlargement, job enrichment, praca grupowa), czas pracy, miejsce pracy, sposoby rozwiązania stosunku pracy. Niematerialne - klasyfikacja - środki zachęty: takie jak np. stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego i osobowego poprzez szkolenia, awanse, dostęp do informacji czy stanowiąca wyzwanie praca, pochwały, wyróżnienia, praca w przedsiębiorstwie o wysokiej reputacji na rynku, samorealizacja, - środki perswazji: konsultacje, współudział w zarządzaniu czy właściwa komunikacja, - środki przymusu: nakazy, zakazy, polecenia, normy i regulaminy wewnętrzne. Podsumowanie właściwe środowisko, wyzwania i zadania ryba psuje się od głowy: właściwe zarządzanie budowanie relacji: właściwa komunikacja 16
