praca-magisterska

ROZDZIAŁ I
ISTOTA, ZNACZENIE I PRZEDMIOT KIEROWANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI
1.1. Pojęcia kierowania
Wczesne teorie zarządzania, zwane dziś tradycyjnymi, biorą swój
początek od naukowego zarządzania, którego prekursorem był F. Taylor.
Traktując robotników jako „masę wytwórczą”, zdolną raczej do minimalizacji
wysiłku i maksymalizacji lenistwa, system Taylora umacniał rolę zawodową
ówczesnego menedżera jako nadzorcy, stróża i policjanta. Robotników
należało stale pilnować, kontrolować i patrzeć im na ręce.
Ścisłą
kontrolę
i
odhumanizowany
stosunek
menedżera
do
pracowników zastąpił inny model kierowania wprowadzony w latach
trzydziestych a zwany human relations. Uwzględniając rolę czynników
psychologicznych, a szczególnie kontaktów międzyludzkich i grup
nieformalnych w procesie pracy, propagowano nowy typ kierownika. W
miejsce surowego taylorowskiego nadzorcy do pracy przyjęto menedżera
współdziałającego z załogą, życzliwego ludziom, uwzględniającego potrzeby
pracowników.
Lata
sześćdziesiąte
hasło:„dobrze
wylansowały
wykorzystywać
model
potencjał
ludzki
zasobów
dla
ludzkich
dobra
i
samych
pracowników i firmy”. Ogromne znaczenie miała tu teoria Y McGregora,
eksponująca, iż przeciętny pracownik z natury lubi pracować, potrafi włączyć
się
w
realizację
postawionych
celów,
jest
w
stanie
wykazać
odpowiedzialność w pracy, silne zaangażowanie się w rozwiązywanie
problemów.1
W ciągu kilku ostatnich lat coraz większą wagę przypisuje się
doskonaleniu funkcji personalnej. Pracodawcy coraz bardziej doceniają
potencjał ludzki, wygłaszając opinie, że sukces firmy może zapewnić tylko
dobrze przygotowana, kompetentna i odpowiednio motywowana kadra.
Zarządzanie zasobami ludzkimi można ogólnie zdefiniować jako
strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z
kapitałów każdej organizacji- ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym
wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez
organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.2
Mary Parker Follett określiła kierowanie jako sztukę realizowania
czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Kierownicy osiągają cele organizacji
powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą
wykonania ich przez nich samych.3
Kierowanie to oddziaływanie zwierzchnika na osobę organizacyjnie mu
podporządkowaną tj. podwładnego, zgodnie z ustaleniami zawartymi w
organizacji formalnej albo z ich konsekwencjami.4
Inną definicję proponują Pettigrew i Whipp: Zarządzanie zasobami
ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które
są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować.
Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga od kierownictwa troski o
1
L. Zbiegień-Maciąg: Management by Walking Araund, czyli dynamiczne zarządzanie personelem, Przegląd Organizacji
1993,nr12, str.21
2
M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1996, str. 14
3
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, str. 23
podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach,
jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz
wynagradzanie.5
Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu
problemów występujących w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie
zachowania, reakcje, odczucia i postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane.
Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne
poglądy, doświadczenia, oczekiwania i aspiracje, różnie też widzą swoją rolę
w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnieniu jej celów.6
Uważam, że najwłaściwszą definicję opracowali Stoner i Wankel
określając kierowanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia
i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania
wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. 7
4
5
M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ..., str.14
T. Pszczołowski: Kierowanie w Małej encyklopedii prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy imienia
Ossolińskich, 1978,str. 93
6
J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, str. 14
7
J. Stoner, Ch Wankel: Kierowanie, str.23
Funkcja planowania wymaga przewidywania czynników mogących
mieć wpływ na działalność organizacji i przygotowuje odpowiednie do nich
sposoby działania.
Funkcja organizowania obejmuje ciąg czynności przygotowawczych
do realizacji zaplanowanych zadań. Rola kierownika sprowadza się tutaj do
utworzenia takiej struktury organizacyjnej, która uwzględniając dane
wynikające z zakończonych czynności planistycznych, sprzyjałaby realizacji
podejmowanych zadań.
Funkcja przewodzenia obejmuje taki zbiór oddziaływań na całość
zorganizowaną, aby wszystkie jej części przyczyniały się do osiągnięcia
wyznaczonego celu.
Funkcja
kontrolowania
obejmuje
czynności
polegające
na
porównywaniu rzeczywistego przebiegu działań z przyjętym wzorcem.8
Podstawowym warunkiem skutecznego kierowania jest zrozumienie i
poszanowanie jednostki, stwarzanie jej możliwości samospełnienia w trakcie
8
M. Lisiecki: Metody organizacji i kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu, Warszawa 1995, str. 11-12
realizowania celów organizacji.9
Kierowanie zasobami ludzkimi to także odpowiedź na pytanie: co robić
dzisiaj i jutro aby w dalszej przyszłości dostarczyć klientowi oczekiwaną
wartość, uniknąć problemów z pracownikami, aby nie stali się przeszkodą w
rozwoju firmy. Dlatego równie ważne jak inwestycje są nakłady na szkolenia
i rozwój pracowników. Od nich zależy efektywność wykorzystania środków
pracy, zainwestowanego kapitału, jak również byt firmy na rynku.
1.2. Czynnik ludzki w przedsiębiorstwie
Zarządzanie firmą polega na wykorzystaniu wszystkich zasobów,
którymi się dysponuje, w celu osiągania przyjętych celów. Do zasobów tych
należą klienci, pieniądze, maszyny i urządzenia, materiały, energia, metody
pracy, czas oraz zatrudnieni pracownicy. Właśnie pracowników – lub inaczej
mówiąc personel – uważa się za jeden z dwóch najważniejszych zasobów,
9
J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, str.15
jakimi dysponuje firma działająca w gospodarce rynkowej. Tym drugim
zasobem są pieniądze. O stopniu ich wykorzystania decydują jednak ludzie.
Dlatego też tym, co silną firmę wyróżnia spośród innych, są kompetentni
menedżerowie, handlowcy, inżynierowie i pracownicy obsługi z ich
zdolnościami, wiedzą, umiejętnościami praktycznymi oraz motywacją do
pracy.10
Tak zwany czynnik ludzki staje się głównym czynnikiem decydującym
o ewentualnym sukcesie. Bardziej niż kiedyś wynik ekonomiczny
przedsiębiorstwa jest uzależniony od wydajności i efektywności jego
pracowników. Dobrze poinformowani i umotywowani pracownicy podnoszą
konkurencyjność firmy, która wykracza również poza rynek pracy.
Pracownicy utożsamiają się z kulturą przedsiębiorstwa, cenią dobry klimat w
stosunkach międzyludzkich, odczuwając zadowolenie z pracy są najczęściej
wewnętrznie motywowani.11
10
Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, praca zbiorowa pod redakcją K.Sedlaka ,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków 1995, str.8
11
M. Rommel: Materiały szkoleniowe, Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 1997, str.3
Firma możne zatrudnić tylko całego człowieka, a nie jego część,
dlatego wzrost ludzkiej efektywności w pracy stanowi największą szansę
wzrostu wydajności i rezultatów przedsiębiorstwa. Zasoby ludzkie – cały
człowiek
–
ze
najproduktywniejsze,
wszystkich
bogactw
najwszechstronniejsze
danych
i
człowiekowi
najpłodniejsze.
są
Jeżeli
popatrzymy na pracownika jako na bogactwo, porównywalne ze wszystkimi
innymi zasobami, musimy zastanowić się nad jak najlepszym jego
spożytkowaniem – tak samo, jak zastanawiamy się nad wykorzystaniem
innych specyficznych zasobów w rodzaju miedzi lub mocy elektrowni
wodnej. Jednakże w człowieku przy pracy musimy uznać również istotę
ludzką. Istota ludzka, inaczej niż inne zasoby, ma absolutną kontrolę nad
tym, czy w ogóle pracuje, dlatego też musi znajdować motywację dla swej
pracy. Człowiek sam również sprawuje kontrolę nad tym, jak oraz ile pracuje,
nad jakością oraz ilością swej produkcji. Bierze czynny udział w procesie
wytwarzania – inaczej, niż inne zasoby, które uczestniczą w nim biernie,
odpowiadając w sposób z góry przewidziany na z góry przewidziane impulsy.
12
Zasoby ludzkie różnią się od pozostałych zasobów firmy przede
wszystkim tym, że mogą stać się zawodowym składnikiem firmy. Cechą
odróżniającą jest również nietransferowalność praw własności. Pracodawca
zawierając umowę o pracę uzyskuje prawo do wykorzystania w określony
sposób zdolności, umiejętności i doświadczenia pracownika, nie staje się
natomiast jego właścicielem – pracownik sam decyduje o tym, w jakim
stopniu zechce zaangażować swój potencjał na powierzonym mu stanowisku
pracy.13
Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To
oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej
życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk
przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie realizuje się sama. Nawet
12
P.F.Drucker: Praktyka zarządzania, Czytelnik Nowoczesność Akademia Ekonomiczna, Kraków 1994 str. 282-285
13
Jak poszukiwać ..., praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str.9
najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami. Los firmy
zależy od jej uczestników.14
Dlatego warto przytoczyć kilka argumentów na potwierdzenie tezy, że
ludzie są najcenniejszym zasobem firmy.
Po pierwsze: efektywność działania firmy zaczyna się od produktywności jej
pracowników, która z kolei zależy od ich zdolności, wykształcenia,
umiejętności praktycznych, doświadczenia, celów i wartości, postaw i
zachowań, cech osobowości oraz motywacji.
Po drugie: ludzie są ważni w firmie, ponieważ większość problemów
powstaje z ich przyczyny, z drugiej zaś strony to właśnie oni rozwiązują te i
inne problemy.
Po trzecie: ludzie są strategicznym zasobem firmy. Posiadają oni możliwości
uczenia się, doskonalenia swojego potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie,
są kreatywni. Są to cechy, które umożliwiają dostrzeganie szans i zagrożeń
14
Zarządzanie. Teoria i praktyka, Praca zbiorowa pod reakcją A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa
1995,str 315
wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz wykorzystanie tych pierwszych, a
ograniczenie tych drugich. 15
Człowiek, który w ramach firmy wypełnia rolę menedżera, działacza,
pracownika, tworzy jej otoczenie jako konsument produktów, potencjalny
indywidualny przedsiębiorca, uczestnik rynku pracy. Współtworzy kulturę
organizacyjną firmy, czyniąc to na bazie zasad środowiskowych, systemu
edukacji, więzów rodzinnych i światopoglądu.
Rola personelu w polskich przedsiębiorstwach w ciągu kilku ostatnich
lat uległa zmianom. Nastąpiło przejście od administrowania do wizji
globalnej, w której człowiek jest elementem strategii przedsiębiorstwa.
Spowodowało to identyfikację każdego pracownika z firmą, z jej marką,
sprowokowało efekt poczucia współodpowiedzialności za wynik i los swojej
firmy oraz zachęciło do uczestnictwa w tworzeniu kultury przedsiębiorstwa.
1.3. Kierowanie potencjałem społecznym firmy
15
Jak poszukiwać ..., praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str. 8-9
Historia kierowania potencjałem społecznym przeszła przez trzy
główne fazy:
1.
Faza, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą,
„zamykała się” w działach kadr administrujących głównie płacami (lata
1900-1945).
2.
Faza menedżerska (taktyczna), w której dział personalny, podlegający
najczęściej jednemu z dyrektorów, był odpowiedzialny za utrzymanie
stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami
osobowymi”, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie
z pracy, planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i
statystyk (lata 1945-1980).
3.
Faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie
strategiczne; począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał w
przodujących firmach rangę priorytetową, choć często – ze względu na
decentralizację – nie jest już umieszczany „na szczycie” hierarchii
organizacyjnej. W latach dziewięćdziesiątych dział personalny przekształca
się z komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową. Kierownik
personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu nie tylko ściśle
„osobowych” decyzji, a jego głos jest jednym z bardziej liczących się. 16
Funkcję polegającą na planowaniu, rekrutacji i selekcji uczestników
organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju nazywa się funkcją
kierowania potencjałem społecznym. Istnieją dwa główne podejścia do
realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji: formuła
sita oraz formuła kapitału ludzkiego.
Formuła sita wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową
działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest
jaki jest i zmienić go nie sposób. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno
wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać
się gorszych pracowników. Model sita dostosowany jest do rynku
pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż
miejsc pracy.
Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu, że człowiek uczy
się i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do miejsca pracy
16
Zarządzanie..., Praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koźmińskiego, str.315
i jest lojalny. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia
na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który
można i należy inwestować. Model ten może być stosowany w dowolnych
warunkach rynku pracy.17
Przedsiębiorstwa zajmują się zarządzaniem potencjałem społecznym aby
osiągnąć dwa cele:
 aby zdobyć przewagę konkurencyjną, oraz
 aby zgrać elementy systemu personalnego ze strategią organizacji.
Poniższy model zarządzania strategicznego ukazuje rolę zarządzania
potencjałem społecznym w nowoczesnym przedsiębiorstwie.
Siły kulturowe
Misja i strategia
Siły
Zarządzanie
Struktura
potencjałem
społecznym
17
Zarządzanie..., Praca zbiorowa pod redakcją
O rA.K.
g a nKoźmińskiego,
i z a c j a str. 455-456
Siły
ekonomiczne
ekonomiczne
Rys. 1.1.: Rola zarządzania potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie.
Źródło: M. Kostera: Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, Przegląd Organizacji
1993,nr 1,str. 26
Zarządzanie potencjałem społecznym powinno, według nowego modelu,
odbywać się w ścisłym powiązaniu z formułowaniem strategii organizacji. Z
jednej strony, strategia personalna może wyznaczyć kierunek organizacji jako
całości – może sama zawierać w sobie przewagę konkurencyjną. Z drugiej
strony – system personalny, podobnie jak struktura, powinien być tak
skomponowany, by maksymalnie umożliwić realizację strategii.
System personalny składa się z następujących elementów:
nagrody
planowanie
obsada
uczestnictwo
ocena
rozwój
Rys. 1.2.: Elementy systemu personalnego
Źródło: M. Kostera: Strategiczne zarządzanie..., str.26
Przedstawione elementy systemu personalnego to: obsada (rekrutacja i
selekcja), ocena, wynagrodzenie oraz kształcenie i rozwój uczestników.
Poprzedzone planowaniem tworzą cykl personalny.18
Zarządzanie potencjałem społecznym związane jest z następującymi
celami:
1. Cele organizacji mogą być osiągnięte dzięki jej najbardziej
wartościowym zasobom – sile roboczej.
2. Poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób,
wymaga zaangażowania się ludzi na rzecz sukcesu organizacji.
3. Spójna polityka personalna i zbiór procedur powiązane z
efektywnym wykonaniem działań przez organizację jest warunkiem
koniecznym do optymalnego wykorzystania zasobów w osiąganiu celów
gospodarczych.
18
M. Kostera: Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, Przegląd Organizacji, 1993,nr 1, str. 26
4. Powinno się dążyć do integracji polityki zarządzania zasobami
ludzkimi z celami działalności firmy.
5. Polityka zarządzania zasobami ludzkimi musi wspierać kulturę
organizacji tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest
ona uważana za niedoskonałą.
6. Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i
przedsiębiorczości. Zapewni to solidne podstawy dla pracy zespołowej i
innowacji.
7. System organizacyjny powinien być elastyczny, zdolny do szybkiego
reagowania i przystosowania się oraz pomagania firmie w osiągnięciu celów
w otoczeniu konkurencyjnym.
8. Powinno się zapewniać zwiększenie elastyczności jednostki w
odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji.
9. Przydzielone
zadania
i
warunki
wykorzystaniu możliwości pracowników.
pracy
powinny
sprzyjać
10.Podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produktów / usług
powinno być dokonywane równolegle.19
Od
dawna
wiadomo,
że
aby
skutecznie
kierować
ludzkimi
zachowaniami, trzeba dobrze znać ludzi i ułożyć sobie z nimi partnerskie
stosunki, zrezygnować z wewnętrznych symboli statusu i okazywania władzy
na rzecz przewodzenia, tzn. argumentowania,
wspomagania i wiązania działań, wzbudzania poczucia jedności,
współpracy i odpowiedzialności.20
Każde nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwo musi opracować
własną politykę kierowania zasobami ludzkimi. Jednym z najważniejszych jej
elementów są sposoby oddziaływania na pracowników, by realizując własne
dążenia i osiągając satysfakcję realizowali cele firmy.
1.4. Zasady doskonalenia zasobów ludzkich
19
E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa1997, str. 17-
20
J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, str. 14
Doskonalić ludzi można poprzez szkolenia, motywację i ocenę. Te
etapy polityki kadrowej prowadzą również do rozwoju potencjału
społecznego organizacji.
Właściwie prowadzona polityka szkoleniowa jest integralną częścią
zarządzania zasobami ludzkimi w każdej nowoczesnej firmie. 21 Szkolenia
prowadzone w przedsiębiorstwach nie mogą się ograniczać do prowadzenia
sporadycznych kursów, ale muszą stać się elementem zorganizowanego
planowania rozwoju i doskonalenia kadr. 22
Szkolenie będące motorem rozwoju ludzi w organizacji, związane jest
z podwyższeniem kwalifikacji pracowników oraz zwiększeniem ich
zdolności do radzenia sobie z ciągle zmieniającymi się wymaganiami w
miejscu pracy. Szkolenie może również mieć pozytywny wkład w
przekazywanie pracownikom większej odpowiedzialności.23
21
M. Sidor-Rządkowska: Efektywne szkolenie to nie wycieczka na koszt firmy, Personel, 1996, nr 10, str. 37
22
A. Bednarski: Ocena efektywności szkolenia i doskonalenia kadr kierowniczych, Przegląd Organizacji, 1994, nr 3, str. 21
23
E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ..., str. 200
Kształceniem zawodowym zwykle określa się działania dydaktyczne
oferowane pracownikom w celu rozwoju ich kompetencji (wiedzy,
umiejętności, doświadczenia, postaw) w pracy zawodowej. Proponowane
działania zmierzają do podniesienia zdolności technicznych i operacyjnych,
wzbogacają osobowość, pomagają zmieniać się w kierunku nowych ról i
funkcji. Kształcenie jest podstawowym narzędziem adaptacji zawodowej
pracowników do zmieniających się warunków i wymagań. Z organizacyjnego
punktu widzenia każdy rodzaj kształcenia łączy się z dwoma rodzajami
inwestycji:
 o
charakterze
bezpośrednio
produkcyjnym;
polegają
one
na
podtrzymywaniu lub rozwijaniu kwalifikacji pracowników przez pomaganie
im w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności,
 o charakterze kulturalnym i społecznym; celem tych inwestycji jest
zmiana zachowań i postaw pracowników.24
24
25
P. Louart: Kierowanie personelem, Poltex, Warszawa 1995, str. 143-144
D. Zbucki: Oferty szkoleniowe, W jaki sposób wybrać najlepszą? Personel 1996, nr2, str. 36
Dbałość o dostarczenie pracownikom nowej wiedzy i nowych
umiejętności czyli inwestowanie w szkolenie pracowników w dłuższym
okresie przynosi firmie duże korzyści. Wysyłając pracowników na szkolenie
należy się spodziewać trzech efektów:
 nabycia przez nich określonych wiadomości,
 zdobycia określonych umiejętności,
 poprawy wykorzystywania własnych osobowościowych predyspozycji.
Bardzo istotne jest aby kierownik dokładnie wiedział co chce osiągnąć
poprzez szkolenie, tylko wtedy jest bowiem w stanie dokonać wyboru
odpowiedniego szkolenia.25
Bardzo ważne jest planowanie szkoleń. Plany szkolenia powinny być
opracowywane nie tylko z punktu widzenia firmy jako całości, ale także z
punktu widzenia kariery zawodowej każdego pracownika. Każdy pracownik
musi mieć opracowany, wspólnie z bezpośrednimi przedstawicielami działu
personalnego firmy, indywidualny plan szkoleń, z którego jasno wynika,
jakie szkolenia i kiedy powinien odbywać w trakcie swej kariery zawodowej.
Następną kwestią, wymagającą rozważenia jest odpowiedź na pytanie: kto
będzie szkolił ? Osoby zatrudnione w firmie, czy osoba z zewnątrz.
26
Korzyści z angażowania do prowadzenia zajęć osób z wewnątrz lub zewnątrz
przedsiębiorstwa. Pierwsi mogą być powoływani na stałe lub okazjonalnie.
Koszty zaangażowania wykładowców na stałe są niższe niż korzystania z
profesjonalistów z zewnątrz. Słabą stroną jest to, iż niekiedy wpadają oni w
rutynę, tracąc zdolności wyjaśniania i przekonywania. Osoby prowadzące
zajęcia zaangażowane z zewnątrz mogą być znakomitymi pedagogami i
specjalistami w swoich dziedzinach, ale ich usługi są bardzo drogie. Stąd też
wybiera się ich jedynie w szczególnie uzasadnionych przypadkach. 27
Bardzo istotna przy wyborze szkolenia jest cena szkolenia.
Decyduje o niej wiele czynników. Niektóre z nich są bardzo ściśle związane
z merytorycznymi walorami propozycji: kosztami opracowania i realizacji
programu,
26
27
honorarium
dla
prowadzących,
koszty
M. Sidor-Rządkowska: Efektywne szkolenie to nie wycieczka na koszt firmy, str. 37
P. Louart: Kierowanie personelem, str. 155
materiałów
dla
uczestników, inne wynikają z meritum w mniej bezpośredni sposób: koszty
użytkowania odpowiednich pomieszczeń, jeszcze inne związane bywają
bardzo luźno z tematyką całego przedsięwzięcia: tak zwana „część
rozrywkowa”.28
Pomimo wysokich kosztów finansowych dla przedsiębiorstwa
szkolenia przynoszą następujące korzyści:
 szkolenie ułatwia szybkie poradzenie sobie z wymaganiami związanymi z
daną pracą, zwiększa kwalifikacje pracownika, zmniejsza liczbę błędów i
ogranicza marnotrawstwo,
 gdy szkolenie prowadzi do większej sprawności w wykonywaniu zadań
przez podwładnych, kierownik jest zwolniony z działań związanych z
korektą ich pracy,
 szkolenie umacnia pewność siebie pracowników,
 wspomaga pracowników w przystosowaniu do zmian w organizacji,
 może mieć korzystny wpływ na zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr,
obniża koszty związane ze zwalnianiem ludzi z pracy i rekrutacją,
28
D. Zbucki: Oferty szkoleniowe, W jaki sposób wybrać najlepszą?, str36
 kiedy pracownicy odczuwają, że zostali wyróżnieni wysłaniem na kurs
szkoleniowy, widoczne jest działanie motywacyjne,
 szkolenie może wspierać utożsamianie się z organizacją, kiedy przez
odpowiedni trening osiąga się lepsze zrozumienie jej misji i celów,
 szkolenie propaguje wspólną wizję w całej organizacji.29
Rozważając zagadnienie szkolenia pracowników warto pamiętać, że
same szkolenia bez całej reszty mechanizmów integracji zespołowej,
motywacji, oceny, lojalności wobec firmy będą tylko działaniami na rzecz
innych organizacji – będziemy za darmo oddawać im wyszkolone zastępy
ludzi i powiększać ich przewagę nad nami.30
Wraz
z
rozwojem myślenia
o
pracownikach
w kategoriach
specyficznych zasobów firmy – kapitału, który należy właściwie rozwijać
coraz większego znaczenia nabierają oceny pracowników.
Różnorodne systemy ocen z pozytywnym skutkiem stosowane są przez
większość nowoczesnych firm. Jednym z takich systemów jest system ocen
29
30
E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi, str. 200-201
M. Proppe: Wszyscy ludzie szefa, Businessman Magazine, 1993, nr 4,str. 55
pracowników. Umożliwia on zaspokojenie oczekiwań kierowników i
podwładnych. Szefowie marzą o tym, by ich podwładni pracowali wydajnie,
przyczyniali się do rozwoju firmy, akceptowali normy obowiązujące w
przedsiębiorstwie i szanowali decyzje swoich przełożonych. Natomiast
pracownicy oczekują od swoich szefów informacji o tym, jak są widziane
osiągane przez nich wyniki, wskazówek co i jak mogliby robić lepiej,
prognoz dotyczących ich rozwoju zawodowego i możliwości awansów oraz
ścisłego powiązania pomiędzy uzyskiwanymi rezultatami, a wszelkimi
formami wynagrodzeń. Innymi słowy, pragną mieć przeświadczenie, że ich
praca jest sprawiedliwie oceniana.31
Ocena jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika, a zarazem
większość kierowników otwarcie przyznaje, że ma trudności z odpowiednim
jej prowadzeniem. Proces ten przebiega w sposób nieformalny i formalny
(systematyczny). Ocena nieformalna prowadzona jest codziennie. Kierownik
spontanicznie wspomina, że jakaś praca została wykonana dobrze lub źle. Ze
względu na ścisłe związki między zachowaniem i jego oceną, szybka
31
J. Moskalew: System oceny pracowników, Businessman Magazine, 1993 nr 5,str. 56
nieformalna ocena zachęca do zachowań pożądanych i zniechęca do
niepożądanych, zanim się zakorzenią. Pracownicy organizacji muszą
postrzegać ocenę nieformalną nie jako przypadkowe wydarzenie, ale jako
ważną działalność, integralną składową kultury organizacji. Ocena
systematyczna prowadzona jest w sposób sformalizowany co pół roku lub co
rok. Ocena taka ma cztery główne cele:
 informuje pracowników o tym jak jest oceniana ich bieżąca praca i
efektywność,
 wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac,
 kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia,
 odgrywa dużą rolę w wyszukiwaniu pracowników – kandydatów do
awansu.32
Zasadniczym celem oceny pracowników jest poprawa efektywności ich
pracy. Ocena ma więc spełniać dwie zasadnicze funkcje:
 motywacyjną,
 informacyjno – korekcyjną.
Funkcja motywacyjna oznacza, że bez oceny nie jest możliwe
skuteczne motywowanie, gdyż brakuje racjonalnych przesłanek do
wynagradzania, awansowania, degradowania, zwalniania.
Funkcja informacyjno – korekcyjna związana jest ze znaczeniem
informacji zwrotnej o wynikach pracy. Tylko znajomość rzetelnej oceny
może stanowić podstawę podjęcia działań korekcyjnych w odniesieniu do
pracowników.33
Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika z celu, któremu
ocenianie ma służyć, oraz momentu, w którym się odbywa. Można w
uproszczeniu przyjąć iż ocenia w trzech różnych momentach aktywności
zawodowej:
 przy przyjmowaniu kandydatów do pracy,
 w okresie zatrudnienia w firmie,
 przy odchodzeniu pracowników z firmy.
32
33
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 297-298
W. Kopertyńska: Od oceny do wyceny. Projektowanie systemu ocen pracowników, Personel, 1996, nr 1, str. 22
W każdym z tych przypadków inne będą cele, warunki i związane z
nimi kryteria oceniania. Ważne jest ponadto, by kryteria oceniania były jasno
i jednoznacznie określone, co ma na celu ograniczenie subiektywizmu. Ogół
możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery
główne grupy:
 kryteria kwalifikacyjne,
 kryteria efektywnościowe,
 kryteria behawioralne,
 kryteria osobowościowe.
Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w
szkole, uczelni, na kursach, w ramach samokształcenia oraz w toku
wykonywanej wcześniej pracy, umożliwiających prawidłowe wykonywanie
czynności na danym stanowisku. Mają szczególne znaczenie przy
przyjmowaniu do pracy, przemieszczeniach wewnątrz firmy, szkoleniach i
awansowaniu pracowników.
Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy – w ujęciu
rzeczowym i wartościowym – osiągane przez indywidualnego pracownika
lub zespół pracowniczy. Stosowane są przy sprawdzaniu przydatności
pracowników, nagradzaniu, premiowaniu i zwalnianiu.34
Kryteria behawioralne są oparte na zachowaniach ludzi takich jak:
dyscyplina, dyspozycyjność, niezawodność.
Kryteria
osobowościowe
pracownika
to
przede
wszystkim
psychologiczne predyspozycje do wykonywania pracy na danym stanowisku.
Są to zarówno cechy wrodzone jak i nabyte: zdolności przywódcze,
interpersonalne, odporność na stresy i inne.35
Konstruowanie i praktyczne stosowanie właściwego systemu ocen
pracowników należy do zagadnień wzbudzających najwięcej emocji, spośród
wszystkich elementów składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi
w
przedsiębiorstwie. Przez ocenianie pracowników realizuje się zasadnicze
wartości, które uwzględnia polityka personalna każdej organizacji. Te
wartości to przede wszystkim:
34
Jak poszukiwać ..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str.144-145
35
W. Kopertyńska: Od oceny ..., str.23
1. sprawiedliwość i równość – ochrona zatrudnionych przed niewłaściwym
postępowaniem ze strony przełożonych, współpracowników lub klientów,
2. poszanowanie godności osobistej wszystkich zatrudnionych,
3. troska o jakość życia zawodowego każdego pracownika,
4. zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych, sprzyjających kreatywności
warunków pracy 36
System ocen rządzi się również pewnymi zasadami. Należą do nich:
1. zasada kompleksowości – oceną winni być objęci wszyscy pracownicy,
2. zasada elastyczności – stosowanie zróżnicowanych kryteriów oceny w
zależności od grup pracowniczych,
3. zasada systematyczności – oceny winny być prowadzone systematycznie
w ustalonym terminie,
4. zasada rzetelności i trafności ocen – odpowiedni dobór podmiotów oceny,
kryteriów, wag tych kryteriów i osób oceniających.37
36
M. Sidor-Rządkowska: Pod lupą. Nowoczesne metody oceny pracowników, Personel, 1996,nr 7, str.8
37
W. Kopertyńska: Od oceny...,str.22
Każda ocena wiąże się z następstwami. Bezpośrednimi skutkami mogą
być:
1. ustalenie płacy, premii,
2. dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnych od przełożonych,
porady i pomocy w rozwiązywaniu problemów,
3. awanse / zwolnienia,
4. identyfikacja potencjału pracownika,
5. planowanie indywidualnych karier,
6. zmiany obsady stanowisk,
7. planowanie personelu,
8. rozdział dodatkowych nagród,
9. planowanie szkoleń.38
Pracownicy zaakceptują ocenę jeżeli będzie ona obiektywna. Pokazuje
ona pozycję pracownika w przedsiębiorstwie, jak również pomaga poznać
jego słabości. Niesłuszna ocena może spowodować pogorszenie klimatu
pracy, wewnętrzną rezygnację a nawet odejście pracownika z firmy.
38
J. Moskalew: System ..., str.57-58
ROZDZIAŁ II
METODYKA KIEROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
2.1. Planowanie kadr
Powodzenie każdej organizacji w dłuższym okresie zależy przede
wszystkim
od
zapewnienia
przedsiębiorstwu
właściwej
liczby
kwalifikowanych pracowników na właściwych stanowiskach i we właściwym
czasie. Zabezpieczeniu strategicznych potrzeb przedsiębiorstwa służy w
pierwszej kolejności planowanie zasobów ludzkich, określane czasem jako
planowanie
siły
roboczej,
planowanie
personalne
lub
planowanie
zatrudnienia.39
Planowanie jest działaniem zorientowanym na przyszłość, w którym
formułuje się cele organizacji i sporządza plany ich osiągnięcia. Sfera
personalna (obejmująca dobór pracowników, ocenę wyników pracy
zatrudnionych i ich wkład w realizację celów oraz zadań organizacji,
doskonalenie, rozwój i wynagradzanie pracowników) jak każda sfera
działalności przedsiębiorstwa wymaga systematycznego planowania. 40
Planowanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie może być
rozumiane wąsko lub szeroko. Szeroko rozumiane planowanie zasobów
ludzkich oznacza ogół decyzji zmierzających do określenia przyszłych celów
i działań w ramach poszczególnych obszarów operacyjnych zarządzania
zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Obejmuje ono następujące plany
(zadania) cząstkowe:
1. planowanie potrzeb personalnych,
39
A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel: Wprowadzenie do zarządzania personelem, Akademia Ekonomiczna w
Krakowie, Kraków 1996, str.50
40
J. Zasadzka: Zarządzanie kadrami. Wybrane zagadnienia, Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia 1996, str. 11
2. planowanie rekrutacji i redukcji personelu,
3. planowanie rozwoju potencjału pracy,
4. planowanie systemów wynagradzania za pracę,
5. planowanie warunków i stosunków pracy, oraz
6. planowanie kosztów pracy.
Planowanie zasobów ludzkich w wąskim rozumieniu interpretuje się
jako proces ustalania potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym,
jakościowym, cząstkowym i przestrzennym, niezbędnych do wykonania
określonych zadań przedsiębiorstwa. Aspekt ilościowy sprowadza się do
określenia niezbędnej liczby pracowników, aspekt jakościowy oznacza
ustalenie ich kwalifikacji, aspekt czasowy określa początek i długość okresu
zapotrzebowania na pracowników, zaś aspekt przestrzenny precyzuje miejsce
zapotrzebowania.41
Planowanie zasobów ludzkich ma zapewnić ciągłe i stosowne
zaspokajanie potrzeb kadrowych organizacji. W planowaniu posługuje się:
41
A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel: Wprowadzenie..., str. 50
– analizą
czynników
wewnętrznych
jak
obecne
i
przewidywane
zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i
ograniczanie poszczególnych wydziałów, oraz
– analizę czynników otoczenia jak rynek pracy.42
Do warunków zewnętrznych planowania personelu zalicza się przede
wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczbę i
jakość wolnych pracowników etc. Należy także wziąć pod uwagę aktualne
prawodawstwo i tendencje w zakresie tworzenia prawa, jak również relacje
ze związkami zawodowymi, ich siłę i kulturę negocjacyjną.
Do warunków wewnętrznych zalicza się ogólny stan przedsiębiorstwa,
jego sytuację na rynku, a także główne strategiczne kierunki rozwoju. Należy
więc sięgnąć po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede
wszystkim z zakresu marketingu, finansów i produkcji.43
Celem głównym planowania zatrudnienia jest zapewnienie w
przyszłym okresie niezbędnej dla organizacji liczby pracowników o
42
43
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str.278-279
M. Kostera: Planowanie polityki zatrudnienia, Przegląd Organizacji, 1992,nr 11, str.24
określonej strukturze zawodowo – kwalifikacyjnej, oraz pełne wykorzystanie
ich umiejętności i predyspozycji zgodnie z potrzebami organizacji i
aspiracjami zawodowymi pracowników. Do celów szczegółowych należą:
1. zapewnienie organizacji personelu o kwalifikacjach umożliwiających
realizację celów,
2. osiąganie wysokiej wydajności pracy,
3. dostosowywanie kwalifikacji personelu do potrzeb organizacji poprzez
szkolenie i doskonalenie zawodowe,
4. wykorzystywanie umiejętności i predyspozycji pracowników poprzez
stosowanie skutecznych technik doboru pracowników i przemieszczania
między stanowiskami,
5. stosowanie awansów i rozwoju zawodowego,
6. kształtowanie stanu i struktury personelu w taki sposób, by możliwe
było właściwe, a przy tym elastyczne działanie komórek organizacyjnych,
7. jak najefektywniejsze wykorzystanie czasu pracy,
8. racjonalizacja zatrudnienia,
9. ustalenie strategii polityki personalnej w przypadku niedoboru lub
nadwyżek zatrudnienia,
10.minimalizacja nakładów i kosztów osobowych.44
Działania podejmowane w celu pozyskania niezbędnej liczby
pracowników wymagają czasu i pochłaniają środki finansowe. Uzasadnia to
potrzebę wcześniejszego przewidywania i określania potrzeb personalnych.
W zależności od rodzaju stanowiska pracy i związanych z nim wymagań pod
adresem pracownika planowanie zapotrzebowania na określone kategorie
personelu powinno odbywać się z niezbędnym wyprzedzeniem. Planowanie
zatrudnienia dla stanowisk robotniczych zaleca się wykonywać z dwu-,
trzymiesięcznym wyprzedzeniem, planowanie zatrudnienia pracowników
umysłowych na stanowiskach niekierowniczych z jedno-, dwuletnim
wyprzedzeniem, a zatrudnienie personelu kierowniczego z trzy-, cztero-, a
nawet pięcioletnim wyprzedzeniem.45
Odejście pracownika z firmy lub skumulowanie się większej ilości
pracy nie musi bezpośrednio prowadzić do przyjęcia nowych pracowników.
Przede wszystkim powinno się przeprowadzić wszechstronną analizę pracy.
44
Z Sekuła: Planowanie zatrudnienia w organizacjach gospodarczych, Przegląd Organizacji, 1996, nr 11, str. 28
45
Jak poszukiwać..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str. 18
Opis pracy jest znormalizowanym, organizatorskim instrumentem rejestracji i
porządkowania ról spełnianych przez pracowników. Opisy pracy umożliwiają
rozpoznanie miejsca i roli poszczególnych stanowisk w strukturze
organizacji. Ułatwia to pracownikowi zrozumienie swej roli. Pracodawca
zyskuje ważną podstawę rozliczenia pracownika z wykonania oficjalnie
ustalonych
wymagań.
Opisy
pracy
wspomagają
diagnozowanie
i
usprawnianie podziału pracy. Zebrane i porównane ze sobą dają informacje o
zadaniach wykonywanych w
ramach organizacji, oraz o procedurach współdziałania w realizacji tych
zadań. Opisy pracy ułatwiają zrozumienie stopnia trudności wymagań
związanych z funkcjonowaniem poszczególnych stanowisk. Umożliwiają
określenie wymagań kwalifikacyjnych (rys 2.1.).46
Niezbędne
Potrzebne
Niepotrzebne
Wykształcenie
Doświadczenie
46 Umiejętności
J. Zasadzka, P. Dwojacki: Jak cię piszą...Procedura tworzenia opisów pracy, Personel, 1996, nr 2, str. 5
Cechy osobowe
Rys. 2.1.: Schemat wymagań kwalifikacyjnych dla stanowiska pracy
Źródło: J. Zasadzka, P. Dwojacki: Jak cię piszą...,str.5
Na podstawie analizy stanowiska pracy można określić najważniejsze
wymogi stawiane osobie wykonującej daną pracę lub przewidzianej do
obsady danego stanowiska. Jeżeli wymogi te zestawi się razem efektem
będzie profil wymaganych cech osobowościowych (rys.2.2.).47
Komórka organizacyjna: Dział handlowy
Stanowisko pracy: menedżer ds. sprzedaży
Określenie cechy
min
Znaczenie cechy
max
1
2
3
4
5
6
7
Wykształcenie
*
*
*
*
*
*
*
Wiek
*
*
*
*
*
*
*
Stan zdrowia
*
*
*
*
*
*
*
Znajomość języków obcych
*
*
*
*
*
*
*
Umiejętności handlowe
*
*
*
*
*
*
*
Podejmowanie decyzji
*
*
*
*
*
*
*
Podejmowanie ryzyka
*
*
*
*
*
*
*
Autorytet
*
*
*
*
*
*
*
Siła przekonywania
*
*
*
*
*
*
*
Analizowanie problemów
*
*
*
*
*
*
*
47
Jak poszukiwać..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str23
Odporność na stres
*
*
*
*
*
*
*
Energia w działaniu
*
*
*
*
*
*
*
Orientacja na klienta
*
*
*
*
*
*
*
Gotowość do kontaktów
*
*
*
*
*
*
*
Kreatywność
*
*
*
*
*
*
*
Potrzeba rozwoju osobistego
*
*
*
*
*
*
*
Rys.2.2: Przykładowy profil wymaganych cech osobowych
Źródło: Jak poszukiwać..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str.24
Można wyróżnić dwa podejścia do problemu konstruowania profilu
wymagań zawodowych, który służy później do oceny przydatności
poszczególnych kandydatów. W efekcie można otrzymać następujące profile:
 empiryczny, oraz
 teoretyczny.
Empiryczny profil wymagań zawodowych ma zastosowanie przede
wszystkim przy doborze na niekierownicze stanowiska. Ten rodzaj profilu
zapewnić ma trafny wybór jedynie na wakujące stanowisko i to w ściśle
określonym czasowym momencie. Profil empiryczny
buduje się na
podstawie analizy doświadczeń życiowych i zawodowych pracowników oraz
poziomu sprawności intelektualnej, cech temperamentu i osobowości
wymaganych na danym stanowisku i w konkretnej firmie. Następnie wśród
kandydatów
do
pracy poszukuje
się jak
najwierniejszych
„kopii”
sprawdzonych już pracowników.
Stosowanie teoretycznego profilu wymagań zawodowych polecać
należy, ze względu na dużą wagę problemu, przy formowaniu kadr
kierowniczych. Konstrukcja profilu teoretycznego musi być poprzedzona
szczegółowo przeprowadzoną analizą cyklu życia organizacji.
Opracowanie profilu idealnego kandydata to nie prosta wyliczanka
jego właściwości. Muszą być one bowiem porangowane, ułożone od
najważniejszych do mniej ważnych. Ponadto każda właściwość znajdująca
się w profilu musi mieć w miarę precyzyjnie określony poziom krytyczny,
którego niespełnienie automatycznie powoduje dyskwalifikację kandydata. 48
Efektem planowania jest zestaw planów, którego pełny pakiet
obejmuje:
48
S. Chełpa: Poszukiwany, poszukiwana. Konstrukcja profili wymagań zawodowych, Personel, 1996,nr 6, str.20-22
1. bilans czasu pracy,
2. plan wydajności pracy,
3. plan zapotrzebowania na pracowników,
4. plan substytucji pracy żywej na pracę uprzedmiotowioną,
5. bilans popytu i podaży personelu,
6. plan rekrutacji wewnętrznej,
7. plan karier zawodowych,
8. plan rekrutacji zewnętrznej,
9. plan redukcji zatrudnienia,
10.bilans zwolnień i przyjęć pracowników,
11.plan szkoleń i doskonalenia zawodowego.49
Planowanie zasobów ludzkich poprzez analizowanie otoczenia
zewnętrznego prowadzi do jak najlepszego dla organizacji wykorzystania
pracowników. Poprzez nakreślenie konturów możliwości oraz kosztów
obecnych i potencjalnych planowanie zasobów ludzkich może dostarczyć
także danych wejściowych dla strategii organizacji takich jak organizowanie i
49
Z. Sekuła: Planowanie zatrudnienia..., str.29
rozwój, dlatego też może być uważane za bardzo ważny czynnik łączący
strategie i organizacje.
2.2 Organizowanie zespołu pracowniczego
Organizacja powstaje wszędzie tam, gdzie ludzie podejmują wspólne
działania, aby osiągnąć cel. Nawet w najwcześniejszych formach organizacji
takich jak organizacja plemienna , rodzina oraz wojsko każda posiadała
własną strukturę i hierarchię; członkowie wykonywali różne zadania, pełnili
określone funkcje i mieli różny poziom władzy.50
Współczesna „organizacja” ma dwa powszechne znaczenia. W
pierwszym oznacza ono instytucję lub grupę funkcjonalną, drugie znaczenie
odnosi się do „procesu organizowania” – sposobu ułożenia i przydziału pracy
członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia jej celów. Proces
organizowania składa się z pięciu etapów:
50
J. Peppard, P. Rowland: Reengineering, Gebethner & Spółka, Warszawa 1997, str. 125
– szczegółowego ustalenia całej pracy, którą należy wykonać dla
osiągnięcia celów organizacji,
– podziału całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodnego
zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi,
– łączenia w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji,
– ustalenia mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby
stanowiła jednolitą, harmonijną całość,
– sprawdzenia skuteczności organizacji i wprowadzenia poprawek w celu
utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności.51
Organizowanie
współczesnych
instytucji
powinno
polegać
na
formułowaniu celów struktur organizacyjnych w aspekcie dynamicznym i
statycznym w różnych przedziałach czasu oraz opracowaniu strategii
zarządzania uwzględniającej wymagania otoczenia i warunki czasowo –
przestrzenne, w których funkcjonuje instytucja. Przez strukturę organizacyjną
w ujęciu statycznym należy rozumieć układ stosunków zachodzących między
51
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 198-199
poszczególnymi częściami instytucji występujących w formie pionów,
komórek organizacyjnych czy stanowisk pracy. Dynamiczne ujęcie struktury
organizacyjnej stawia projektantom wymagania dotyczące funkcjonalności
projektu. Chodzi tu o ustalenie przebiegu procedur, operacji, informacji i
dokumentów.52
Postępująca
występowanie
złożoność
coraz
procesów
większej
pracy
liczby
w
przedsiębiorstwie,
różnorodnych
uwarunkowań
zewnętrznych (np. rynkowych, społecznych, politycznych ekologicznych,
kulturowych
itp.)
współzależności
spowodowały,
oraz
wewnętrznych
poszczególnych
że
intuicyjne
osób
metody
i
(nowoczesne
grup
w
technologie,
procesie
organizowania
pracy)
okazały
się
niewystarczające.53
Sposób zorganizowania przedsiębiorstwa pozostaje pod znaczącym
wpływem szeregu czynników. Do najważniejszych przyczyn zewnętrznych
kształtujących organizację przedsiębiorstwa należą:
52
Praca zbiorowa pod redakcją J. Skalika: Projektowanie organizacji instytucji, Skrypt Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu, Wrocław 1992, str. 23
– charakter rynku, na którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność,
– reguły dotyczące działalności podmiotów gospodarczych i ich stabilność
w czasie,
– prakseologiczne zasady organizacji i zarządzania.
Wśród przyczyn wewnętrznych wynikających z charakterystycznych
cech przedsiębiorstwa, wpływających na jego sposób zorganizowania się, na
uwagę zasługują:
– rodzaj prowadzonej działalności,
– realizowane cele, zadania i wybrane strategie działania,
– wymogi ekonomiczne wyrażane m.in. w użytecznych kryteriach
podejmowania decyzji,
– rozmiary
działalności,
przestrzenne
rozmieszczenie
jednostek
organizacyjnych przedsiębiorstwa,
– wyposażenie przedsiębiorstwa w urządzenia techniczne, mechanizujące
lub automatyzujące pracę administracyjną oraz zapewniające system
wewnętrznej i zewnętrznej łączności,
53
W. Bąkowski, M. Cieślicki, W. Downar: Zarządzanie, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne w Szczecinie, Szczecin
1998, str. 81
– kwalifikacje zatrudnionych pracowników.
Sposób
zorganizowania
przedsiębiorstwa jako
rezultat
decyzji
kierownictwa jest wypadkową oddziaływania każdego z wymienionych
czynników zewnętrznych i wewnętrznych, którym przysługuje miano
strukturotwórczych. Skutek oddziaływania tych czynników na elementy
struktury organizacyjnej jest
różny w zależności
od
przyjętej w
przedsiębiorstwie orientacji w zarządzaniu.54
Społeczność
zakładowa
jest
specyficzną
grupą
społeczną,
uwarunkowaną cechami obiektywnymi pracowników, jak np.: wiek, staż
pracy, wykształcenie, kwalifikacje, a także właściwościami subiektywnymi
takimi jak mentalność, uznawane wartości, stosunek do pracy. Stosunki jakie
zachodzą pomiędzy poszczególnymi pracownikami ujawniają się w układzie
wzajemnych zależności i powiązań, który wyznaczony jest organizacyjnie i
54
M. Sławińska, E. Urbanowska – Sojkin: Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem handlowym, Akademia
Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1993, str.93
ma charakter stosunków uregulowanych normami formalnymi (przepisami)
lub nieformalnymi.55
Organizacja formalna to układ stosunków oficjalnych wyznaczonych
przepisami, regulaminami i statutami. Należy ją więc rozumieć jako
świadome, celowe, planowe i w zasadzie racjonalne ułożenie wzajemnych
relacji między różnymi grupami pracowników w firmie. Organizacja
formalna, związana z osobowością prawną firmy, określa i legalizuje
wszystkie działania i zachowania pracownicze zgodnie z przepisami prawa
pracy, konstytucją itp.
Organizacja nieformalna składa się z siatki osobistych i społecznych
stosunków, które nie są określone przez statut, regulaminy czy inne przepisy;
można ją więc traktować jako nie skodyfikowany zestaw zasad o charakterze
zwyczajowym, których przestrzegają pracownicy wchodzący w skład firmy,
mimo że zasady te nie znajdują potwierdzenia w urzędowej dokumentacji i
obowiązujących normach prawnych. Strukturę tę tworzą: zwyczajowy kodeks
postępowania, nieformalny lider obdarzony autorytetem moralnym przez
55
H. Januszek, J. Sikora: Socjotechnika zarządzania, Biblioteka Menedżera, Bydgoszcz 1995, str. 14
grupę, system wartości wyznaczających cel działania grupy oraz system
sankcji regulujący zachowania członków zgodnie z intencjami całej grupy. 56
Wiele przedsiębiorstw, a także wydziałów w przedsiębiorstwach
startuje w niewielkiej skali. Pojedynczy przedsiębiorca lub inna osoba może
poradzić sobie z całą operacją. Jednakże w miarę coraz większego obciążenia
pracą przedsiębiorstwa czy wydziału oraz przybywania pracowników
przedsiębiorca czy dana osoba zostaje kierownikiem, zajmując się dzieleniem
między nich pracy. Przy dalszej ekspansji kierownik staje wobec
konieczności dzielenia pracowników na działy.57
Przedsiębiorstwo decydujące się na specjalizację angażuje się w jedną
wybraną dziedzinę działalności i koncentruje na niej cały swój potencjał. Jej
celem jest osiągnięcie w danej dziedzinie możliwie najwyższych umiejętności
i
uzyskanie
dzięki
temu
decydującej
przewagi
konkurencyjnej.
Przedsiębiorstwa specjalizują się w dziedzinach, które znajdują się w fazach
56
L. Haber: Management, Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995,
str. 97 – 98
57
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 201
wcześniejszych od fazy dojrzałości i stwarzają zachęcające możliwości
rozwoju.
Odmianą specjalizacji jest dywersyfikacja marketingowa. Nie wymaga
ona zdobywania przez przedsiębiorstwo nowych kompetencji. Może wyrażać
się w oferowaniu nowych wyrobów klientom dotychczasowym lub w
pozyskiwaniu nowych klientów dla dotychczasowego produktu. 58
Każde działanie przedsiębiorstwa, aby było sprawne, musi być
uporządkowane tj. skoordynowane – z punktu widzenia realizowanych
procedur, zbiorów działań, czynności elementarnych – w czasie i przestrzeni.
Dotyczy
to
głównie
procesów
pracy.
Koordynacja
jest
procesem
integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek organizacji w celu
sprawnego osiągania jej celów. Koordynację działań z reguły poprzedza
sporządzenie wykazu czynności i czasów ich trwania. Do tego celu przydatne
są harmonogramy (tabela
). Harmonogramy są przejrzystym, łatwo
czytelnym oraz prostym narzędziem, jednak nie pozostają bez wad: nie
pokazują powiązań i zależności między czynnościami, nie eksponują
58
W. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, str. 157, 161
czynności mogących utrudniać realizację całego przedsięwzięcia oraz nie
hierarchizują wagi czynności.59
Tabela .Przykład harmonogramu.
Podmioty
pracy
I osoba
II osoba
Nazwa
czynności
Poniedz.
Wtorek
Czas trwania czynności
Środa
Czwartek
Piątek
Sobota
Niedziela
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
Źródło: M. Lisiecki: Metody organizacji i kierowania, Warsaw School of Management and Marketing,
Warszawa 1995, str. 87
W organizowaniu zespołu pracowniczego istotną rolę odgrywa
delegowanie uprawnień. Oznacza ono danie ludziom swobody i upoważnia
do samodzielnego wykonywania swojej pracy. Nie znaczy to jednak, że
pracownikom pozwala się podejmować decyzje co do wykonywania
wszystkich swoich obowiązków. Konieczne jest postępowanie zgodnie ze
59
M. Lisiecki: Metody organizacji i kierowania, Warsaw School of Management and Marketing, Warszawa 1995, str. 85
ściśle określonymi procedurami. Jednak brak możliwości decydowania może
spowodować wydłużenie czasu realizacji zleceń, wywołać niezadowolenie
klientów,
zmniejszyć
morale
kadry
pracowniczej
i
uniemożliwić
wprowadzenie rozwiązań racjonalizatorskich. W wielu przedsiębiorstwach
obserwuje się stopniowe odejście od prowadzenia stałego nadzoru, od
zatrudniania inspektorów ds. jakości i powierzenie tych funkcji pracownikom
produkcyjnym. Pracownikom umysłowym pozwala się działać z większą
swobodą i naprawiać własne błędy. Takie podejście do pracownika powoduje
jego większą zażyłość i zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa.60
Podstawą polityki kadrowej prowadzonej przez każdego menedżera w
każdej
organizacji
jest
obsadzenie
odpowiednich
pracowników
w
przedsiębiorstwie. W tym celu projektowane są struktury organizacyjne.
Struktury organizacyjne można analizować i oceniać ze względu na
różnorodne kryteria. Jednym z podstawowych kryteriów jest rozpiętość
kierowania – liczba komórek organizacyjnych bezpośrednio podległych
wyższemu szczeblu hierarchicznemu. W zależności od kształtowania się
60
J. Peppard, P. Rowland: Reengineering, str. 139 – 140
rozpiętości kierowania można wyróżnić strukturę smukłą i płaską (rysunek
).61
Rysunek . Porównanie rozpiętości struktury płaskiej i smukłej.
Struktura płaska
Struktura smukła
Komórka organizacyjna
61
J. Kisielnicki: Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 1999,
str. 124
Źródło: J. Kisielnicki: Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa
1999, str. 125
W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, rozpiętość
kierowania jest mała, komórki są niewielkie za to jest duża liczba
menedżerów różnego stopnia. Zaletami struktury smukłej są: możliwość
bieżącej i dokładnej kontroli pracy podwładnych, w tym bezpośrednie
oddziaływanie menedżera na pracownika. Pracownik na tu duże możliwości
awansu pionowego. Wadami są: długi przepływ informacji i możliwość ich
zniekształcenia. W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania,
rozpiętość kierowania jest duża, a komórki organizacyjne są o wiele bardziej
liczne niż w strukturze smukłej. Zaletą struktury płaskiej jest duża
samodzielność pracowników, wadą zaś to, że pracownik, który nie jest
odpowiednio przygotowany do podejmowania decyzji, może podejmować
działania nie zawsze zgodne z celami organizacji.62
Wybór
struktury
organizacyjnej
przedsiębiorstwa
musi
być
dokonywany przy uwzględnieniu wielu czynników na podstawie rozważenia
62
J. Kisielnicki: Zarządzanie..., str. 125
różnych wariantowych rozwiązań organizacyjnych. Wśród typów struktur,
które mogą mieć zastosowanie należy wymienić:
– strukturę liniową – ma ona zastosowanie w małych przedsiębiorstwach o
ograniczonym zakresie przedmiotowym działalności prowadzonej w
stabilnym otoczeniu, cechą charakterystyczną jest przewaga więzi
liniowych, których atrybutem są jednostronne uprawnienia przełożonego
do decydowania, jednoznaczność i jasność podporządkowania oraz
względna prostota budowy,
– strukturę funkcjonalną – cechy charakterystyczne to: przewaga więzi
funkcjonalnych,
daleko
posunięta
specjalizacja,
niejasność
podporządkowania i odpowiedzialności,
– strukturę liniowo – sztabową. Wskazuje na jednolitość kierowania i
jednoznaczność podporządkowania, a także wspomaganie procesów
podejmowania
decyzji
przez
kompetentne
grono
specjalistów
znajdujących się na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej,
– strukturę macierzową – jej cechą jest praktyczne wykorzystanie idei
macierzy stosowanych w matematyce. Przesłankami wyodrębnienia
kolumn i wierszy mogą być: podejmowane funkcje, przedmioty
działalności handlowej w postaci towarów lub grup towarowych,
kategorie odbiorców itp.,
– strukturę hybrydową – struktura macierzowa wzbogacona o sztaby
wspomagające działalność poszczególnych kierowników przedsięwzięć. 63
Proces organizowania w przedsiębiorstwie oznacza określenie pracy,
która musi być wykonana dla osiągnięcia jej celów. Aby proces był
efektywny, wydajny i elastyczny potrzebni są ludzie , którzy charakteryzują
się cechami o identycznych wyróżnikach, tj. efektywnością i wydajnością
oraz elastycznością działania. Kultura i organizacja pracy, a także system
wynagradzania, polityka rekrutacyjna
i odpowiedzialność powinny być
ściśle powiązane z przyjętą strategią działania organizacji.
2.3. Motywowanie
Ludzie są do siebie podobni bez względu na rodzaj pracy jaki
wykonują, bez względu na to czy są pracownikami wykwalifikowanymi czy
63
M. Sławińska, E. Urbanowska – Sojkin: Zarządzanie ..., str. 95 – 98
też nie, robotnikami w produkcji czy urzędnikami na pensji, wysokiej klasy
specjalistami, czy szeregowymi pracownikami. Różnią się od siebie rodzajem
wykonywanej pracy, wiekiem, płcią, wykształceniem, ale zawsze, co ma
znaczenie podstawowe, pozostają jednostkami ludzkimi z ludzkimi
potrzebami i motywacjami.64
Pod koniec lat 20 – tych XX wieku przedstawiciele kierunku badań
human relations stwierdzili, że zwiększenie zainteresowania pracownikami ze
strony kierownictwa firmy sprzyja wzrostowi efektywności i wydajności
pracy. W celu zachęcenia pracownika do efektywnej pracy, kierownictwo
firmy tworzy i stosuje odpowiednio skonstruowaną mieszankę procedur i
środków tworzących system motywacyjny.
Psychologia rozpatruje trzy podejścia do motywacji:
– behawioralne,
– psychodynamiczne,
– poznawcze.
64
P. F. Drucker: Praktyka..., str. 276
W
behawioralnej
teorii
motywacji
decydujące
znaczenie
w
kształtowaniu ludzkich zachowań przypisuje się czynnikom pochodzącym z
otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne (nagrody i
kary).
Podejście psychodynamiczne zakłada, że zachowanie ludzkie, w
wyniku działania zewnętrznych bodźców jest uzależnione od uwarunkowań
wewnętrznych człowieka, a w szczególności od jego potrzeb i emocji. W tej
teorii decydujące znaczenie odgrywa hierarchia potrzeb, które A. Maslow,
amerykański psycholog, uporządkował w pięciu grupach (nadając im
narastającą wagę), które z kolei tworzą dwa zespoły. Spełnienie potrzeb
niższego rzędu gwarantuje skuteczne oddziaływanie na zaspokojenie potrzeb
wyższego rzędu. Jeśli potrzeby niższe nie są zaspokojone, to nawet przy
realizacji potrzeb wyższego rzędu nie można mówić z zadowoleniu.
Motywatorami działań ludzkich są więc potrzeby niezaspokojone.65
Hierarchia potrzeb Maslowa kształtuje się następująco:
1. potrzeby podstawowe – płace,
65
K. M. Sobczyk: Przyjaźnie, ciepło, konkretnie, Businessman Magazine 1995, nr 2
2. potrzeby bezpieczeństwa – poczucie stałości pracy i stabilizacji życiowej,
3. potrzeby społeczne – przynależności do grup formalnych i nieformalnych,
4. potrzeby uznania – dążenie do awansu, nagród, statusu, rozwoju osobistego,
5. potrzeby samorealizacji – praca zgodna z zamiłowaniami, wykształceniem,
możliwościami,
6. potrzeby estetyki i wiedzy – dążenie do zdobywania informacji dotyczacej zakładu
pracy oraz dotyczące środowiska pracy.
Punkty od 1 do 4 stanowią potrzeby niedoboru, natomiast 5 i 6 potrzeby
rozwoju.66
Najsilniejszą motywację do działania mają ludzie na początku pracy.
Nie zawsze jest to odpowiednio doceniane i wykorzystywane. Pracodawcy na
ogół przywiązują wagę do bardziej lub mniej profesjonalnie przeprowadzanej
selekcji kandydatów do pracy. Na tym etapie kończą swoje zainteresowanie
nowoprzyjętym pracownikiem. Nieczęsto się zdarza aby dokonano jego
prezentacji na szerszym forum przedsiębiorstwa określając przy tym jasno
jego rolę i zadania. Przedsiębiorstwo ma zaspokajać nie tylko materialne
66
K. Krzakiewicz: Podstawy organizacji i zarzadzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1993, str. 62
potrzeby pracowników, ale stwarzać poczucie bezpieczeństwa, jednoczyć
ludzi wokół zadań firmy, a przez to wiązać ich z pracą. 67
Szalenie duże znaczenie w systemie motywacyjnym ma umiejętność
motywacji pracowników w działalności menedżerów. Menedżer musi
określić najbardziej odpowiedni zestaw metod, które mają być użyte w celu
motywacji pracowników. Metody te można podzielić na dwie kategorie:
– ogólne metody mające zastosowanie w większej organizacji,
– metody szczegółowe używane w konkretnej sytuacji w konkretnej firmie.
Niektóre czynniki motywacyjne mają charakter pozytywny, a niektóre
negatywny, ponieważ wielu ludzi posiada niekiedy dosyć silny negatywny
czynnik motywacyjny jakim jest strach. Wiele firm promując swoje produkty,
czy idee używa strachu (kampania przeciwko AIDS). Osoba zatrudniona
może bać się utraty pracy, bądź obniżenia wynagrodzenia. Strach ten może
stać się czynnikiem motywacyjnym przez krótki czas, jednak w dłuższym
67
B. Mróz: Odżywcza siła motywacji, Businessman Magazine, 1995, nr 12
okresie powoduje zmęczenie i spadek aktywności zawodowej, co zmusza
przełożonego do zastosowania czynników bardziej pozytywnych. 68
Motywacja jest tym, co skłania pracownika do podjęcia wysiłku w
dążeniu do wyznaczonego celu, a rola menedżera sprowadza się do tworzenia
atmosfery oraz warunków, w których każdy pracownik będzie miał
możliwość zrealizowania swoich potrzeb. Pracownicy zdobędą się na
dodatkowy wysiłek wtedy, kiedy widzą, że kierownik sprzyja działaniom
zmierzającym
do
ich
indywidualnego
rozwoju.
Menedżer
jest
odpowiedzialny za tworzenie i wdrażanie określonego stylu pracy, poprzez
który przekazywane będą pracownikom aspiracje, preferencje, wartości i
normy postępowania wyrażające strategię firmy.69
Kierownik, który chce wywołać zaangażowanie pracowników,
powinien przestrzegać następujących zasad:
– pracować w sposób zorganizowany, chaos bowiem narusza naturalną
współpracę ludzi,
68
R. Ciereszko: Poradnik Menedżera, Elementy marketingu, Fundacja Gospodarcza NSZZ „Solidarność”, Radom
1991, str. 53 – 54
69
J. Łucewicz: Bez kija i marchewki, Menedżer twórcą atmosfery motywacji do pracy, Personel 1996, nr 8
– być konsekwentnym w działaniu,
– podejmować decyzje tylko w tych sprawach, w których jest kompetentny,
– przyznawać się do popełnionych błędów,
– kształtować atmosferę otwartości, szczerości,
– przyjmować taką samą miarę do oceny własnego postępowania jak i
podwładnych,
– potrafić bronić interesów podwładnych,
– panować nad emocjami. 70
Niemiecki psycholog A. Blass, zajmujący się badaniami motywacji w
przedsiębiorstwach, sformułował listę „morderców” motywacji, które
stosowane przez szefów, prowadzą do zaniku podejmowania jakichkolwiek
działań ze strony pracowników. Zaliczył do nich między innymi:
– brak zaufania do pracowników,
– chęć robienia wszystkiego samemu,
– niesprawiedliwe i nierówne traktowanie podwładnych,
– za małe motywowanie do pracy,
70
G. Królik: Motywacja – klucz do efektywności, Przegląd Organizacji 1993, nr 5
– za duże wymagania,
– niezadowolenie z podejmowanych decyzji,
– ciągłe narzekanie i krytykanctwo,
– niespełnianie obietnic,
– dyrygowanie wszystkimi i wszystkim,
– dopuszczanie do intryg i inspirowanie ich,
– humorzastość, zarozumialstwo, pamiętliwość, cynizm,
– brak pochwał,
– pochlebstwa,
– nieuzasadniona krytyka / pochwała,
– niesprawiedliwe wynagradzanie,
– niedostateczna wiedza fachowa,
– premiowanie własnych sympatii,
– brak umiejętności słuchania,
– wymaganie więcej od innych niż od siebie. 71
71
B. Mróz: Odżywcza ..., nr 12
W procesie pracy człowiek kieruje się wieloma różnymi motywami,
dąży do zaspokojenia różnych potrzeb. Po dokonaniu analizy motywów,
którymi kieruje kierują się pracownicy, kierownik powinien dobrać
odpowiednie do tych motywów bodźce pobudzające (stymulujące), które
mają zdolność wywoływania jakiegoś zachowania lub procesu psychicznego.
Bodźce te mogą być pozytywne (nagrody) lub negatywne (kary).
Nagroda wzmacnia dane zachowanie pracownika. Obietnica nagrody
może mieć podwójną funkcję:
– pobudza nadzieję osiągnięcia czegoś wartościowego (otrzymanie
nagrody),
– pobudza obawę utraty czegoś, albo obawę, że coś się nie uda (uniknięcie
kary).
Kara nie zawsze eliminuje naganne zachowanie u pracownika. W
zależności od sytuacji, w której stosuje się karę, może spowodować niechęć
pracownika albo opór do wykonywania obowiązków.
Znanym i często spotykanym w użyciu podziałem bodźców jest podział
na bodźce materialne i niematerialne.
Bodźce materialne to przede wszystkim wynagrodzenie pieniężne, a w
istocie dobra konsumpcyjne i usługi, jakie za to wynagrodzenie można kupić.
Bodźce pozamaterialne są to bodźce nie mające formy pieniężnej.
Dzielą się na:
– zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy (wszelkie nagrody
niematerialne, pochwały, nagany, opinie wyróżnienia),
– dotyczące bezpośrednio wykonywanej pracy tj. mające na celu
oddziaływanie przez polepszenie warunków pracy i życia. 72
Motywacja materialna opiera się przede wszystkim na systemie
wynagradzania. Zawiera on wiele nagród, kar i pouczeń. Najbardziej
powszechnym elementem systemu wynagrodzeń jest płaca. Trzeba jednak
pamiętać, że system oparty wyłącznie na płacach nigdy nie będzie naprawdę
skuteczny. Dobra płaca jest nieodzownym warunkiem motywacji, ale sama
nie ma siły pobudzania. Dobre firmy włączają do systemu wynagradzania
(oprócz płacy) zarówno elementy materialne (np. awanse, dodatki,
72
M. Komosa: Motywowanie do pracy. Motywacja jako funkcja zarządzania, Personel 1996, nr 4
gratyfikacje rzeczowe) jak i rozbudowany system nagród niematerialnych
(szkolenia, podziękowania, wyróżnienia itp.).73
Organizacja pracy może być wykorzystywana przez kierownictwo
firmy jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do
pracy, oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w
zarządzaniu pracą. Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji
wewnętrznej tylko wówczas, kiedy kierownictwo zastosuje takie formy
organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców
wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać
satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka
zadowolonego z pracy. W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do
zastosowania następujące formy organizacji pracy:
– rotacja,
– poszerzenie pracy,
– wzbogacenie pracy.74
73
K. Obłój: Mikroszkółka zarządzania, Personel 1996, nr 4
74
Z. Jasiński: Motywacyjne formy organizacji pracy, Przegląd Organizacji 1993, nr 8
Lyman Poster i Raymond Myles wskazują, że najprzydatniejszy dla
kierowników jest systemowy pogląd na motywację. Uważają oni, że do
zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest uwzględnienie
całego zbioru sił oddziałujących na pracownika. Taki system składa się z
trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w organizacjach
(Tabela ):
– cech indywidualnych,
– cech stanowiska,
– cech sytuacji roboczej.75
Tabela Zmienne wpływające na motywację w warunkach organizacji
Cechy indywidualne
Cechy stanowiska
Cechy sytuacji roboczej
1. Zainteresowania
Przykłady:
1. Środowisko pracy:
2. Postawy (przykłady) względem: – rodzaje zadowolenia wynikają- – Koledzy,
– Siebie
cego z istoty pracy,
– Przełożony (- eni)
– Posady,
– stopień samodzielności,
2. Działania organizacji:
– Poszczególnych aspektów
– ilość bezpośrednich informacji – Praktyka wynagradzania:
Sytuacji roboczej
o efektywności
a) w całym systemie,
3. Potrzeby (przykłady):
– stopień różnorodności zadań
b) indywidualnego.
75
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 364 – 365
–
–
–
Bezpieczeństwa,
Społeczne,
Osiągnięć.
–
Kultura organizacji
Źródło: J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 364
Fakt, że jedne przedsiębiorstwa odnoszą sukcesy rynkowe, podczas
gdy innym ta sztuka się nie udaje, należy łączyć między innymi ze stylem
działania ich kierownictwa. Styl kierowania w żadnym przypadku nie może
blokować inicjatywy pracowników. Jego założenia muszą charakteryzować
się spójnością elementów moralnych i organizacyjnych. Powinien też być
jednocześnie na tyle luźny i nieformalny, by usprawniał komunikację
pracowników, przepływ informacji oraz sprzyjał generowaniu pomysłów. 76
Rzecz w tym, by stworzyć w firmie atmosferę, w której wszyscy
czuliby się współtwórcami sukcesu, gdzie ceniono by ich zdanie,
uwzględniono potrzeby i doceniono wkład w rozwój firmy. W tak
prowadzonych organizacjach efektywność pracy jest znacznie wyższa, zaś
76
I. Opiełka – Majewska: Świadomość ponad wszystko, Businessman Magazine 1996, nr 6
pracownicy czują się w pełni odpowiedzialni za powierzone im stanowiska i
mają większą motywację do działania.
2.4. Kontrola personelu
Kontrola kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz
ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania
informacyjnych
sprzężeń
zwrotnych,
porównywania
rzeczywistej
efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich
znaczenia
oraz
podejmowania
wszelkich
kroków
potrzebnych
do
zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane
najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów.77
Kontrola polega zatem na porównaniu informacji o tym, co
rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami,
budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania.78
Podstawą ustanowienia kontroli w wyrazie jakościowym czy
ilościowym są konkretne zadania. Dwa główne sposoby jej sprawowania to
kontrola przez sprzężenie zwrotne oraz przez wytyczne polityki i procedury.
Gdy organizacja jest młoda, prosta i rozwija się może z powodzeniem
polegać jedynie na zadaniach i kontroli przez sprzężenie zwrotne. Nawiązuje
ona do ostatniego etapu procesu planowania, gdy konkretne zadania
jednostki, wydziału czy organizacji mają stać się oczekiwanymi efektami,
według których kierownictwo będzie oceniać rzeczywiste wyniki. Z czasem
zaczynają się wykształcać wytyczne polityki i procedury w miarę tego, jak
77
78
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 458
Zarządzanie...Praca zbiorowa pod redakcją K. Koźmińskiego, str. 235
kierownictwo zamiast oczekiwać na rezultaty, stara się kontrolować
działania, z góry ograniczając ich zakres.79
Prawidłowa kontrola przebiega poprzez:
 ustalenie celów, norm, standardów, zadań do wykonania,
 zaznajomienie pracownika ze stosowanymi ocenami wykonania zadania,
 wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych dla wykonywanego
zadania,
 przewidywanie momentów krytycznych w wykonywanym zadaniu i ich
uprzedzenie przez działania korekcyjne,
 dokonywanie pomiarów osiągniętych wyników,
 porównanie rzeczywistych rezultatów pracy pracownika z ustalonymi
celami, normami, standardami, zadaniami,
 podjęcie decyzji o ich prawidłowym wykonaniu, koniecznej korekcie lub
modyfikacji,
 ocena wykonania zadania,
79
R.A. Webber :Zasady zarządzania organizacjami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, str 299, 307
 sporządzenie raportu o wynikach kontroli i przekazanie go właściwej
osobie.80
Kontrola nie powinna następować tylko na końcu lecz także, a
właściwie przede wszystkim podczas przebiegu procesów pracy. Większość
metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech grup:
 kontroli wstępnej,
 kontroli sterującej,
 kontroli akceptującej lub odrzucającej,
 kontroli końcowej.
Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy
zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe
oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym
miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości.
80
L. Haber: Management, Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993,
str 160-161
Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu
i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji
działań.
Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić
przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione
określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.
Kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się
wyniki wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do
podobnych działań w przyszłości.81
Należy jednak mieć na uwadze, że celem kontroli jest pomoc w
realizacji zadań oraz wspólne z pracownikiem analizowanie przyczyn
niepowodzeń, a nie natychmiastowe wyszukiwanie winnych i ich karanie.
Menedżer przeprowadzający kontrolę powinien pamiętać o jej właściwym
przygotowaniu i przeprowadzeniu zgodnie z podanymi wskazówkami, gdyż
w przeciwnym wypadku może wywołać niezadowolenie i opór podwładnych.
Do najczęstszych błędów w systemie kontroli można zaliczyć:
81
J. Stoner, Ch. Wankel : Kierowanie, str462-463
1. sprzeczność celów, np.: wyznaczenie dużej ilości zadań i wymóg wysokiej
jakości ich wykonania,
2. niebranie pod uwagę okoliczności, na które pracownik nie miał wpływu,
np.: niewykonanie zadania ze względu na brak materiałów ,
3. zmienianie wyników i ocen w trakcie wykonywania zadania lub po jego
zakończeniu, np.: pracownik został poinformowany, że ma wykonać sto
sztuk wyrobu, za które otrzyma określoną zapłatę , a po wykończeniu
zadania dowiaduje się, że jego stawka została obniżona,
4. wyznaczenie pracownikowi zadań i określenie ich normatywów, o których
z góry wiadomo, że są nierealne – ze względu na warunki pracy,
przestarzałe urządzenia czy cechy osobowe pracownika,
5. sprzeczność w poglądach i działaniach samych menedżerów, którzy w
swoich wypowiedziach sugerują, że kontrola będzie jawna, oparta na
uczestnictwie wszystkich pracowników, tymczasem działają przez
zaskoczenie i nie informują pracowników o ocenach i wynikach.82
82
L. Haber: Management..., str. 163
Kierownicy wyższych szczebli powinni określić główne obszary
efektywności,
a
następnie
ustanowić
skuteczne
systemy
kontroli.
Kluczowymi obszarami efektywności albo wyników są te elementy jednostki
lub organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała jednostka
czy organizacja osiągnęły sukces. Obszary te wiążą się zazwyczaj z
podstawowymi czynnościami organizacji lub z pokrewnymi ich grupami,
występującymi w całej organizacji lub jednostce, na przykład z transakcjami
finansowymi, ze współdziałaniem przełożonych i podwładnych lub z
operacjami produkcyjnymi. Oprócz kluczowych obszarów efektywności
ważne jest też ustalenie krytycznych punktów systemu, w których powinna
być prowadzona obserwacja lub zbieranie informacji. Jeżeli da się
zlokalizować takie punkty, można znacznie ograniczyć ilość informacji, które
należy zebrać i ocenić. Najważniejszą i najlepszą metodą wyboru
strategicznych punktów kontroli jest skupienie uwagi na najistotniejszych
elementach danej operacji. Drugim sposobem wyboru jest skupienie jej na
elementach, w których zachodzą zmiany.83
83
J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 469
Stosowanie różnych form kontroli w procesie realizacji określonych
celów zwiększa prawdopodobieństwo zgodności działalności rzeczywistej i
planowanej. Kontrola utrzymuje dobrą jakość produktów i usług, jest funkcją
motywacyjną dla pracowników, jak również stanowi czynnik wzmacniający
pozycję firmy na rynku.