Alfabet Biznesu

RENE DE BLEIS
Alfabet Biznesu
(The Busines - First Step)
(tłumaczył Stanisław P. Bąk)
SPIS TREŚCI
ABY... (zamiast wstępu)
AKREDYTYWA
BIZNES PLAN
CENA
CONTROLLING MARKETINGOWY
CYKL ŻYCIA PRODUKTU
DYSTRYBUCJA
EKSPORT
FACTORING
FRANCHISING
GIEŁDA
HANDEL
INWESTYCJE
JAK ZAŁOŻYĆ FIRMĘ
KONKURENCJA
KREDYT
LOKALIZACJA
MARKETING
NEGOCJACJE
ORGANIZACJA
PROMOCJA
REKLAMA
SZEF
TARGI
UPADŁOŚĆ I UKŁADY
WEJŚCIA I WYJŚCIA BARIERY
ZDROWY ROZSĄDEK
ABY...
...zostać prawdziwym biznesmenem wcale nie trzeba przeczytać tej książki. Z całą
jednak pewnością wszystkie poruszone w niej zagadnienia należy znać i uwzględniać w
analizach i kalkulacjach. Różnią się one wagą i powagą z jaką je potraktowałem. Niektóre
rozdziały napisane zostały trudnym językiem i czytelnik zmuszony zostanie do przełożenia
ich zawartości na swój własny język. Książka nie zawiera żadnych gotowych RECEPT. Ale,
nawiązując do powiedzenia Fr. Bacona: Kulawy idący ścieżką prześcignie zdrowego, który z
niej zejdzie, zachęcam do wytyczenia własnej ścieżki... Powodzenia.
AKREDYTYWA
Znajomy mojego znajomego zwykł mawiać: Jak mówię, że piję - to piję, jak mówię,
że płacę - to mówię.
W interesach niestety także spotyka się ostatnio takich, którzy tylko mówią. Dlatego
częściej należy zabezpieczać się akredytywą - jest to polecenie do banku wystawiane przez
naszego partnera, wypłacenia pieniędzy (po spełnieniu określonych warunków) na nasze
żądanie. Beneficjent akredytywy (czyli my) może podjąć część info całą sumę po
przedstawieniu określonych dokumentów.
Zalecam akredytywy nieodwołalne (odwołanie tylko za zgodą wszystkich stron).
BIZNES PLAN
Istnienie w firmie „Biznes Planu" jest dowodem istnienia i funkcjonowania określonej
kultury marketingowej. Firmom, które nie opracowały jeszcze biznes planu zaleca się
możliwie szybkie jego sporządzenie gdyż, nie można dojść do celu nie wyznaczając go
uprzednio.
1. Dla kogo i czemu ma służyć?
Biznes plan (BP) ma zasadniczo dwóch adresatów
- wewnętrzny tj. dla potrzeb samej Firmy. Dopiero sporządzenie BP wymagające
inwentaryzacji, przeglądu i analizy działalności całej (!) Firmy pozwala zorientować się na
czym stoimy: jakie są nasze atuty, jakie słabe punkty, czym różnimy się od konkurencji i
jak to wygrać. Często dopiero lektura BP pozwala menedżerom, nawet wysokiego
szczebla, zorientować się jaki jest cel istnienia i działalności Firmy.
- zewnętrzny tj. adresat posiadający środki finansowe w szczególności może to być bank
kredytujący lub wolny kapitał (venture capital), którego dysponent poszukuje okazji do
korzystnej lokaty lub inwestycji.
Tych adresatów BP musi informować o tym, że:
- jest do zrobienia „interes",
- jest on realny,
- właśnie nasza Firma jest tą, która może i powinna go realizować,
- interes jest atrakcyjny (w warunkach rynku międzynarodowego oznacza to stopę wzrostu
powyżej 25%, najczęściej jednak inwestorzy oczekują zwrotu nakładów najpóźniej w
ciągu 2 lat),
- istnieje określone (niekoniecznie małe, rozmiary ryzyka muszą być jednak równoważone
atrakcyjnością) ale zbadane i zdefiniowane ryzyko.
2. Zawartość biznes planu
Typowy BP składa się zasadniczo z dwóch części merytorycznych. Są to:
- prognozy finansowe,
- część opisowa.
Ponieważ dobrze sporządzony BP to plan zwięzły i syntetyczny zaleca się
wprowadzenie informacji dodatkowych, szczegółowych lub dodatkowych analiz w postaci
załączników, które stanowią niejako trzecią część BP - najczęściej o objętości większej od
dwóch głównych.
Część zasadnicza BP, w zależności od wagi i stopnia skomplikowania przedsięwzięcia
powinna mieścić się na 10-50 stronach. W pewnym stopniu można wzorować się na
prospektach emisyjnych spółek akcyjnych krajowych (Exbud, Krosno, Tonsil...) lub rocznych
sprawozdaniach dużych firm zachodnich.
2.1. Prognozy finansowe
Punktem startu do sporządzenia prognoz jest diagnoza aktualnej sytuacji Firmy. Z niej
powinno wynikać, że jest to właśnie TA Firma, która może skutecznie zrealizować PLAN.
Potencjalnego inwestora, chcącego zaryzykować swój kapitał - aby z zyskiem
odzyskać go w możliwie krótkim czasie, dla wyrobienia sobie opinii o realizatorach,
interesują przede wszystkim:
- wyrażone w kategoriach finansowych długookresowe skutki przedsięwzięcia,
- możliwości kadrowe osiągnięcia zakładanych celów,
- konsekwencje ewentualnego przekroczenia lub nieosiągnięcia wartości przewidzianych w
prognozie (np. sprzedaży, stopy zysku...),
- czas między uruchomieniem środków a osiągnięciem np. punktu zwrotu kapitału,
- czy wartość środków preliminowana w przedsięwzięciu jest wystarczająca?
W typowym BP znajdują się więc:
- prognoza rachunku zysków i strat (rys. 1)
- prognoza przepływów pieniężnych (!) (rys. 2)
- prognoza źródeł zasilania i rozdysponowania funduszy (rys. 3)
- bilans przedsiębiorstwa (Firmy) (rys. 4).
Prognozy dla pierwszego roku sporządza się w miesięcznych przedziałach, zaś
następne lata - w kwartalnych lub rocznych.
Aby uwiarygodnić dane przedstawione w prognozach 'trzeba koniecznie przyjąć i
zaprezentować szereg założeń, które muszą opierać się na starannie dobranych informacjach i
własnych analizach.
2.2. Założenia
Dotyczą zazwyczaj następujących zagadnień:
a. Sprzedaż i marketing:
- rozmiary popytu - eksport, kraj, regiony,
- strategia kontraktowa - ceny, rabaty,
- koszty promocji,
- koszty utrzymania serwisu gwarancyjnego,
- koszty utrzymania własnej sieci dystrybucji,
- prowizje dla dystrybutorów,
- kredyty dla dealerów.
b. Gospodarka finansowa:
- cykl rozliczeń należności,
- cykl rozliczeń zobowiązań,
- rotacja zapasów,
- stopień samofinansowania,
- wskaźnik wiarygodności 'kredytowej.
c. Produkcja:
- dostępność materiałów o odpowiednich parametrach,
- substytuty,
- siła robocza i jej kwalifikacje, koszty szkolenia,
- płace i ich koszty,
- jakość i zwroty, koszty napraw,
- koszty bezpośrednie, stopa zysku.
d. Badania i rozwój:
- koszty badań,
- koszty i czas wdrożenia,
- koszty i czas uzyskania atestów i homologacji.
e. Środki trwałe:
- zapotrzebowanie i koszty,
- metody finansowania zakupów,
- amortyzacja - stopa, metody wyliczeń.
f. Zaopatrzenie:
- poziom zapasów i produkcja w toku,
- kredyty i rabaty od dostawców,
- warunki płatności,
- koszty transportu.
g. Stopa inflacji, kursy walut, cło:
- wpływ na sprzedaż i zaopatrzenie,
- wpływ na aktywa i pasywa.
h. Podatki:
- podate'k dochodowy,
- VAT (podatek od wartości dodanej)
i. Źródła pozyskiwania funduszy:
- typ i warunki,
- dostępność i harmonogram realizacji, j. Inne:
- wydatki (oprocentowanie kredytów, koszty zarządu itp.)
- przychody (dotacje, zapisy itp.). Proponowana lista założeń ma charakter ogólny pozwala jednak zorientować się, jaki zakres zagadnień musi być objęty prognozą finansową
biznes planu. Zestawienie założeń należy umieścić w załączniku do BP.
2.3. Część opisowa biznes planu
Właśnie ta część BP ma przekonać potencjalnego inwestora, że prognozy finansowe
są realistyczne i skłonić Go do decyzji.
Oto przykład zalecanej struktury treści:
a. STRESZCZENIE
Powinno zawierać informację syntetyczną, wprowadzić
w zagadnienie, wskazać
cechy charakterystyczne projektu i nieuchronność SUKCESU. Musi zawierać informacje:
- ile pieniędzy i na co?
- kadra kierownicza i wartości niematerialne (know-how, doświadczenia), jako
gwarancja powodzenia,
- kiedy i jakie korzyści {ile?) przewiduje się dla uczestników przedsięwzięcia.
Wszystko to musi się zmieścić na 2 (!) stronach. Rozdział ten umieszczony na
pierwszym miejscu pisze się oczywiście po zakończeniu całości prac redakcyjnych BP.
b. OGÓLNY OPIS BIZNESU i jego rozwój
„Firma działa od ........... i znana jest powszechnie odbiorcom w 52 krajach...".
Taki może być początek rozdziału. Dalej należy wskazać stan aktualny, źródła
finansowania oraz informacje o właścicielach i inne zabezpieczające interesy uczestników
przedsięwzięcia. W końcowej części rozdziału należy umieścić informacje o samym
przedsięwzięciu (które jest dla Firmy nowym doświadczeniem!) i uzasadnić decyzję o jego
podjęciu.
c. OPIS PRODUKTU
Należy zaprezentować:
- precyzyjny opis produktu - co jest do sprzedania, do czego służy i komu?
- przewagi i słabości konkurencyjne oraz konsekwencje,
- stan zaawansowania,
- prawdopodobny cykl życia produktu,
- przyszłe produkty firmy, harmonogram - i co na to konkurencja?
- ochrona prawna (patenty, wzory),
- technologie aktualne, dostępne, substytucyjne,
- zyskowność.
d. PROCES PRODUKCYJNY
- szczegółowy opis procesu,
- zakłady produkcyjne i urządzenia,
- zdolności produkcyjne, aktualne i docelowe,
- zaopatrzenie i kooperacja,
- zabezpieczenie kadrowe,
- przewagi i słabości konkurencyjne w dziedzinie produkcji,
- koszty,
- dla nowych asortymentów - należy opisać możliwe zagrożenia oraz podkreślić te
elementy, które sprzyjają sprawności i jakości.
e. ZARZĄDZANIE
W tym rozdziale należy wykazać, że kadrowo i organizacyjnie Firma ma zdolność
osiągnięcia celu.
Należy opisać:
- Rada Nadzorcza i (lub inne organy kierownicze firmy) rola poszczególnych
menedżerów, wiek,
doświadczenie i osiągnięcia zawodowe, ilość lat pracy w Firmie!
- życiorysy i szczegółowy przebieg kariery zawodowej kadry podstawowej - w
załączniku!
- polityka i systemy wynagradzania - ilu i kto ma płace kontraktowe lub prowizyjne?
- struktura organizacyjna - wskazać tylko zalety, szczegóły w załączniku,
- przepływ informacji w firmie, wykorzystanie techniki komputerowej, rachunkowość
zarządzająca (?), controlling!
- polityka zatrudnienia i szkolenia.
f. MARKETING
- definicja rynku - rozmiary, tendencje, terytorium, elastyczność cenowa popytu.
Konieczne są dane statystyczne z analiz marketingowych. Ale skąd je wziąć - zlecić?
komu? -> ECG,
- klienci - kim są?, jakie mają upodobania? kiedy, dlaczego i jak kupują?
- konkurencja - kto, gdzie, jak wielki? jaki mają udział w „naszym" rynku? jakie są ich
silne i słabe strony? jak odpowiedzą na nasz wist? czy i jak można im stawić czoła?
- jak definiujemy własne cele marketingowe?
- strategia marketingowa - polityka cenowa, polityka produktu,
- image firmy i produktu,
- dystrybucja i serwis,
- polityka promocji - public relations, akwizycja, sales promotion, reklama, koszty.
Jest
to
niewątpliwie
najtrudniejszy
rozdział
- z zagadnień tutaj przedstawionych
wypływają idee i koncepcje determinujące powodzenie całego przedsięwzięcia. W Polsce jest
tylko kilka dużych Firm, które własnymi siłami, w rozsądnym czasie 'mogą tego dokonać.
g. INFORMACJE FINANSOWE
W tym rozdziale przedstawiane są zwykle PROGNOZY finansowe oraz inne
syntetyczne informacje. (Szczegółowe dane i prognozy - w załączniku).
Powinny one być skomentowane w potocznym (a nie specjalistycznym żargonie)
języku. Komentarza wymaga także harmonogram inwestowania oraz najważniejsze z
przyjętych do prognoz założeń. Korzystnym zabiegiem jest odwoływanie się do innych części
BP np. marketingu - analiz rynkowych. Należy określić wartość funduszy potrzebnych do
realizacji przedsięwzięcia, ich typ oraz czas ich uruchomienia. Niezbędne jest także ukazanie
długo - i krótkookresowych skutków zaangażowania przewidzianych w BP środków.
W końcowej części tego rozdziału należy omówić proponowany „mechanizm
wyjścia" oraz podkreślić korzyści z podjęcia ryzyka. Ryzyko to musi być rzetelnie określone
(wskazać, które części planu finansowego sporządzone są jako wariant bazowy i jak
ewentualnie wyglądają warianty - optymistyczny i ostrożny).
Należy sformułować opinie o prawdopodobieństwie wystąpienia zagrożeń wspierając
się analizą wrażliwości (obliczenia w załączniku - tutaj tylko streszczenie i komentarz).
Powinna być zaprezentowana wartość przedsiębiorstwa w przekroju ostatnich lat oraz
prognozowana.
h. HARMONOGRAMY
Należy zaprezentować:
-
harmonogram głównego przedsięwzięcia wraz z niezbędnymi środkami do jego
realizacji - koniecznie w formie graficznej,
- cele cząstkowe dla pionów.
Będzie to stanowiło dowód, że całe przedsięwzięcie jest starannie zaplanowane umożliwia także obserwację realizacji i korekty w przyszłości.
i. ZAŁĄCZNIKI
- wykaz (ewent. wraz ze słownikiem) użytych terminów i skrótów,
- opis techniczny produktu na tle produktów podobnych,
- wyniki badań marketingowych,
- szczegółowe prognozy finansowe wraz z założeniami,
- struktura organizacyjna Firmy, mapy, plany,
- kadra - jej życiorysy i osiągnięcia,
- opis know-how oraz patenty Firmy,
- ostatnio zweryfikowane dane księgowe oraz analizy finansowe,
- rekomendacje i certyfikaty,
- inne, które uznamy za celowe.
3. UWAGI
- Sporządzenie biznes planu wymaga czasu minimum 3 miesięcy. Będzie potrzebny! Już jest
potrzebny. Zacząć trzeba już teraz bo zawsze będzie za mało czasu aby zdążyć!
- BP sporządza kadra kierownicza Firmy! Należy jednak wykorzystać firmy doradcze
zwłaszcza w zakresie: zaplanowania kształtu BP, sporządzenia prognoz i analiz,
opracowania wyników i wydrukowania dokumentu, oceny kompletnego BP.
- NIE POWTARZAĆ SIĘ
- Zaplanować sporządzenie planu, określić cel, zawartość, tytuły rozdziałów, ustalić
koordynatora i redaktorów, zgromadzić informacje, określić założenia itp. - harmonogram.
- Forma - atrakcyjna ale przede wszystkim funkcjonalna. Skóra i złote litery są naprawdę źle
widzialne. Każda kopia musi mieć swój numer.
- UDOSTĘPNIANIE. BP jest dokumentem poufnym - nie może jednak zawierać głównych
tajemnic firmy (np. COCA-COLA nie zamieszcza receptury ekstraktu).
Jednak każda prezentacja BP może doprowadzić do przecieku tajemnic firmy do
konkurencji (zwłaszcza w polskich warunkach totalnego upadku etyki biznesu).
Biznes plan prezentować można zweryfikowanemu inwestorowi i to nie na pierwszym
spotkaniu. W miarę postępu rokowań można dostarczyć załączniki (dobrze jest podzielić je na
dwie grupy poufności!). Całość BP zawsze zaopatrzona klauzulą „POUFNE".
TABLICE DO ANALIZ FINANSOWYCH WRAZ ZE
SŁOWNIKIEM TERMINÓW
SŁOWNICZEK TERMINÓW EKONOMICZNYCH - RYSUNEK L
Proforma forecast profit and loss account - prognoza rachunku zysków i strat
SALES - sprzedaż,
COST OF SALES - koszty dóbr sprzedanych (odpowiednik technicznego kosztu wytworzenia
dóbr sprzedanych), materials - materiały, labour - koszty pracy bezpośredniej,
GROSS PROFIT - zysk brutto (różnica między sprzedażą a kosztem dóbr sprzedanych),
GROSS PROFIT PERCENT - udział zysku brutto w sprzedaży,
GENERAL AND ADMINISTRATIYE COSTS - koszty ogólne i administracyjne,
SELLING COSTS - koszty sprzedaży (marketing),
OPERATING PROFIT - zysk operacyjny,
FINANCE COSTS - koszty finansowe (odsetki),
PROFIT BEFORE TAX - zysk przed opodatkowaniem,
INCOME TAK - podatek dochodowy,
NET PROFIT - zysk netto.
RYSUNEK 1.
SŁOWNICZEK TERMINÓW EKONOMICZNYCH - RYSUNEK 2
Proforma forecast cash flow - prognoza przepływów pieniężnych
A: RECEIPTS - wpływy, przychody.
Cash sales - wpływy ze sprzedaży za gotówkę.
From deptors - wpływy od klientów, którym sprzedaliśmy na kredyt (realizowane należności).
Other sources - inne źródła wpływów.
B: PAYMENTS TRADING - płatności handlowe.
Cash purchases - zakupy za gotówkę.
To creditors - płatności wierzycielom, od których kupiliśmy na kredyt (spłata zobowiązań
wobec dostawców).
Wages and saleries - płace i wynagrodzenia.
Other payments - inne płatności.
OYERHEADS - koszty ogólne.
Rent, rates, water - czynsze, taryfy, opłata za wodę.
Insurance - ubezpieczenie.
Light, heat, power - światło, ogrzewanie, energia.
Repairs and renewals - konserwacja i remonty.
HP and leasing payments - płatności za dzierżawę i leasing.
Bank charges and interest - opłaty za usługi bankowe i odsetki.
Telephone and postage - opłaty za usługi pocztowe i telekomunikacyjne.
Other payments - inne płatności.
OTHER ITEMS - inne pozycje.
Purchase of fixed assets - zakupy majątku trwałego.
Dividends - wypłacone dywidendy.
Tax payments - podatki.
Drawing, fees - różne opłaty.
Doan repayments - spłaty pożyczek.
Net inflow (A - B) - wpływ netto (A - B), nadwyżka, outflow (B - A) - wypływ (A - B),
deficyt.
Balance brought forward - saldo do przeniesienia (saldo w poszczególnych miesiącach).
Balance - bilans (skumulowane salda z poszczególnych miesięcy od początku roku).
RYSUNEK 2.
SŁOWNICZEK TERMINÓW EKONOMICZNYCH - RYSUNEK 3
Proforma forecast statement of sources and application of funds - prognoza
źródeł i rozdysponowania funduszy.
TURNOVER (memo only) - obrót tylko w formie informacji, nie wykorzystywany w dalszej
kalkulacji).
A: RECEIPTS - przychody (źródła),
Pre-tax profits - zysk przed opodatkowaniem,
Add back non-cash items - dodanie kosztownych pozycji nie pociągających wydatków
gotówkowych.
Depreciation - amortyzacja,
Other - inne kosztowe pozycje nie mające charakteru wydatków gotówkowych. .
Proceeds od disppsal of assets - Wpływy ze sprzedaży składników majątku. ,
B PAYMENTS - rozdysponowanie (płatności)
Capital expenditure - wydatki kapitałowe (inwestycyjne)
Profit distribution - podział zysku (wypłaty z zysku),
Taxation - podatki,
Additional working capital requirements - zapotrzebowanie (wydatki) na dodatkowy kapitał
obrotowy:
Stock increase - przyrost zapasów,
Receivable increase - przyrost należności,
Contingency - rezerwy na nieprzewidziane wydatki
Less increased use of creditors funds - odjąć przyrost zobowiązań.
FUNDING SUMMARY - zestawienie przepływu funduszy,
Opening cash balance/(overdraft) - stan środków pieniężnych na początek okresu,
Net outflow (B - A) - wypływ netto (B - A),
Net inflow (A - B) - wpływ netto (A - B),
Loans already planned - pożyczki planowane,
Loans repayments - spłata pożyczek,
Additional capital injections - zasilenie w dodatkowy kapitał (np. emisja akcji),
Closing cash balance/(overdraft) - stan środków pieniężnych na koniec okresu.
RYSUNEK 3.
SŁOWNICZEK TERMINÓW EKONOMICZNYCH RYSUNEK 4
Balance sheet - bilans przedsiębiorstwa.
FIKED ASSETS - majątek trwały,
Cost - wartość brutto
Less: accumulated depreciation - minus: skumulowana amortyzacja (umorzenie).
CURRENT ASSETS - majątek obrotowy,
Stock and work-in-progress - zapasy materiałów, wyrobów gotowych i produkcji w toku,
Deptors - należności,
Investments - inwestycje krótkoterminowe, np. w krótkoterminowe papiery wartościowe,
Cash at bank and in hand - środki pieniężne na rachunkach bankowych i w kasie.
CREDITORS: AMMOUNTS FALLING DUE WITHIN ONE YEAR - zobowiązania płatne
w terminie l roku.
Bank loans and overdraft - pożyczki bankowe, w tym przedterminowe,
Trade creditors - zobowiązania wobec dostawców,
Other creditors including taxation and social security - inne zobowiązania, w tym podatkowe i
z tytułu ubezpieczeń społecznych.
NET CURRENT ASSETS - majątek obrotowy netto (różnica między majątkiem obrotowym a
zobowiązaniami płatnymi w terminie l roku).
TOTAL ASSETS LESS CURRENT LIABILITIES - globalny majątek (aktywa) minus
bieżące zobowiązania (płatne w terminie l roku).
CREDITORS: AMOUNTS FALLING DUE AFTER MORE THAN ONE YEAR zobowiązania płatne w terminie dłuższym niż rok.
CAPITAL AND RESERVES - kapitały własne i rezerwy.
Called up share capital - kapitały własne w formie udziałów lub akcji,
Profit and loss account - zyski lub straty.
RYSUNEK 4.
CENA
Wszyscy są przekonani o tym, że cena jest ważnym argumentem na rynku, ale też
większość uważa, iż ustalenie właściwej ceny jest sprawą prostą.
Wystarczy policzyć koszty materiałów i robocizny, doliczyć narzuty na..., doliczyć
własny zysk.
KOSZTOWA formuła kalkulacji cen powoli odchodzi w zapomnienie. Jest ona
pożyteczna wyłącznie do wewnątrz firmy np. „break-even-analysis" czy relacja ceny do progu
opłacalności. Aktualnie obowiązujące trendy to POPYTOWA formuła kształtowania cen
(zorientowana na odbiorców) oraz formuła KONKURENCYJNA ("head to head").
Cena jest najbardziej spektakularnym narzędziem służącym realizacji STRATEGII
MARKETINGOWEJ firmy.
Zdaniem T. Levitt'a na decyzję zakupu wpływają tylko dwa czynniki - niska CENA,
niezależnie od preferencji dotyczących cech produktu, albo agresywna PROMOCJA
niezależnie od ceny! Celami polityki cenowej mogą być:
- osiągnięcia zysku (jednostkowego i globalnego),
- utrzymanie lub zwiększenie sprzedaży i udziału w rynku,
- utrzymanie stabilnej ceny w dłuższym okresie,
- zwiększenie lub utrzymanie grupy lojalnych odbiorców,
- zbliżenie się do cen konkurentów i konkurowanie pozacenowymi elementami kompozycji
marketingowej -> marketing - mix,
- zwrot poniesionych nakładów inwestycyjnych.
Podstawowym czynnikiem przesądzającym o zakupie jest czynnik ekonomiczny cena. Różnie wpływa on na grupy konsumentów o różnych dochodach. Wg McCarthy'ego
można zastosować podział (wypróbowany na początku lat 80-tych w USA) na 5 grup o różnej
sile nabywczej:
- wyższa,
- wyższa - średnia,
- wyższa - niższa,
- niższa - średnia,
- niższa - niższa.
Podział ten jest o tyle ciekawy, że dwie pierwsze grupy są praktycznie niewrażliwe na
cenę, natomiast dwie ostatnie są bardzo wrażliwe.
W polskich warunkach obserwuje się coraz więcej konsumentów pozbawionych
(niestety) FUNDUSZU swobodnej decyzji, który zmuszony jest kupować wyłącznie towary
niezbędne po najniższych cenach. Na decyzję zakupu wpływają, oprócz ceny, także inne
czynniki:
- intensywność potrzeby,
- doświadczenie przy zakupach analogicznego towaru.
- unikalność nabywanego towaru.
Im wyższa cena tym ważniejsze stają się dodatkowe informacje:
- marka, jakość produktu,
- prestiż producenta,
- renoma punktu sprzedaży lub dzielnicy (np. bardzo ważne w Paryżu, gdzie dzielnice
są numerowane),
- pochodzenie produktu.
Ceny podstawowe produktów mogą być w związku
z tym różnicowane w zależności od:
- typu nabywcy - inna cena dla „członka klubu",
- czasu sprzedaży - np. + 10% w nocy, - 30% poza sezonem itp.,
- miejsca sprzedaży - np. lody w sklepie i na stadionie...
Jednym z bardzo ważnych czynników wpływających na kształtowanie CENY są
reakcje PSYCHOLOGICZNE i emocjonalne nabywcy. Stosuje się więc:
- ceny prestiżowe - dla produktów luksusowych, będących symbolami statusu
społecznego, ceny ustala się na celowo zawyżonym poziomie!
- szeregi cenowe - klienci są wrażliwi na duże różnice cenowe i pomimo różnic
garnitury męskie mają tylko trzy poziomy ceny: np.: 500 tyś., 700 tyś., 950 tyś.,
- ceny o nierównych końcówkach!
- ceny promocyjne - np. na nowo wprowadzony produkt.
Ceny różnicuje się także dla różnych faz CYKLU ŻYCIA PRODUKTU.
CONTROLLING MARKETINGOWY
Kolejny angielskojęzyczny termin, przeniesiony stosunkowo niedawno (przełom lat
70/80-tych) na grunt europejski z USA. To nie jest tylko kontrola! Ale jak mawiał J. Wild
„...planowanie bez 'kontrolowania nie ma sensu, kontrola bez planowania jest niemożliwa".
W firmie zorientowanej na rynek controlling jest niezbędnym dopełnieniem koncepcji
marketingowej, bowiem scala w jedną całość obszary planowania, organizacji, zasilania w
informacje oraz rachunkowości - dotychczas posiadające dużą autonomię w ramach firmy.
Tylko stworzenie silnych powiązań między tymi obszarami oraz uwzględnienie przy
planowaniu marketingowym, w decyzjach dotyczących instrumentów -> marketingu - mix,
informacji z obszaru rachunkowości daje szansę niezbędnej ELASTYCZNOŚCI.
Controlling ma charakter funkcji doradczej - wskazuje jakie informacje z firmy i jej
otoczenia są niezbędne dla prawidłowego sterowania firmą, zbiera je i przetwarza, opiniuje i
wskazuje kierownictwu alternatywne kierunki. System controllingu wspomaga kierownictwo
w decyzjach strategicznych i operacyjnych o charakterze tej pomocy i zakresu jej
wykorzystania decyduje jednak samo kierownictwo.
Bazą koncepcji controllingu jest rachunkowość zarządzająca, której zakres i charakter
jest całkowicie dowolny - dostosowany do potrzeb (w odróżnieniu od rachunkowości
finansowej, która musi uwzględniać odpowiednie przepisy prawne).
Controlling zrobił na Zachodzie zawrotną karierę - dzisiaj każda duża i wiele średnich
firm stanowiska controllingu traktuje jako coś naturalnego i kwalifikowanych specjalistów
wysoko opłaca.
Coraz powszechniej można usłyszeć, że
NIE MA MARKETINGU BEZ CONTROLLINGU.
CYKL ŻYCIA PRODUKTU (CŻP)
Na nim opiera się koncepcja planowania i zarządzania strategicznego firmą. Jest to
także jedna z podstawowych METOD MARKETINGOWYCH - czyli zespół czynności i
środków prowadzących do zajęcia przez firmę i jej produkty określonej pozycji na rynku.
Cykl życia produktu składa się z okresu powstawania (idea, weryfikacja, 'badania,
przygotowanie produkcji i sprzedaży) oraz okresu rynkowego (mylnie często utożsamianego
z cyklem życia produktu). Okres rynkowy to CYKL RYNKOWY PRODUKTU. (CRP)
Składa się on z 4 faz, w których konieczne jest elastyczne stosowanie narzędzi
marketingowych, (rys. 5)
W odniesieniu do ceny, już w fazie wprowadzenia występuje chęć ustalenia
maksymalnej ceny. Może to być jednak niekorzystne ze względów długookresowych. Przy jej
ustaleniu uwzględnić należy 3 zasady:
- cena wprowadzenia (C„) musi się mieścić w przedziale pomiędzy najniższą, możliwą do
zaakceptowania przez firmę w dłuższym przedziale
czasu a ceną, przy której nabywca skłonny jest dokonać zakupu,
- ,,C0" musi być ściśle powiązana z planowaną polityką promocji, dystrybucji i polityką
kontraktową w całym GRP,
- ,,C0" musi prowadzić do wyznaczonych wartości sprzedaży i zysku.
,,C0" nie wynika z analiz ekonomicznych, różni się też od przeciętnej ceny dla całego
zakładanego okresu przebywania produktu na rynku - musi ona odpowiadać faktycznym i
strategicznym założeniom uwzględniającym:
- przewidywany popyt na dany produkt w długim okresie czasu (wprowadzony przy niższej
cenie dłużej pozostaje bez zmian - korzystne wrażenie ale też możliwość rekompensaty),
-
ocenę
możliwości
naśladownictwa
produkcji
przez
potencjalnych
konkurentów
(zabezpieczenia własnego know-how, czas i koszty niezbędne do naśladownictwa),
- porównanie naszego, nowego produktu do innych zaspokajających te same lub zbliżone
potrzeby (zagrożenie przez substytuty!),
- grupę celową odbiorców!
Teraz już z pełną świadomością można zdecydować się na jedną z trzech strategii
dotyczącej ,,C0"
1. Strategia maksymalnego zysku (skimming), pozwala na szybki zwrot poniesionych
nakładów, dużą rentowność produkcji. Stosowana przez duże renomowane firmy dla
towarów luksusowych lub produktów sezonowych (zwłaszcza jedno -).
2. Strategia zadowalającego zysku (Penetration). Zysk osiąga się w dłuższym czasie. Cena ma
charakter penetracyjny i stosowana jest głównie przez wielkie firmy.
3. Strategia zachęcającej ceny (Introductory price). Przyzwyczajonego już do produktu
(taniego) klienta szybko szokuje się wyższą ceną. Niebezpieczna gra!
W II fazie CRP najistotniejsze jest kształtowanie marki firmy a nie produktu.
Reklama produktu przekształca się w reklamę MARKI. Ceny są różnicowane w zależności od
pozycji firmy.
W III fazie - nasycenia, ceny zaczynają wykazywać tendencję spadkową (bardzo
silna konkurencja!). Strategia cenowa jest narzucona przez największego na rynku,
najczęściej lidera cenowego. Pozostałe firmy przystosowują się do cen lidera, uwzględniając
różnice wynikające z pozycji na rynku. Naśladownictwo cenowe musi być szybkie!
IV faza - cofania się, charakteryzuje się spadkiem sprzedaży i zysków. Ceny nie
spadają zbyt szybko, gdyż pozostają one w określonej relacji do cen nowych produktów udoskonalonych. W tej właśnie fazie zwracają się nakłady poniesione na zdobycie, za pomocą
różnych środków promocji, klientów LOJALNYCH względem firmy.
Mimo nieatrakcyjności, pod względem osiąganych zysków, faza ta ma duże znaczenie
dla firmy. Malejąca konkurencja w zestawieniu z tzw. CYKLEM TRWANIA POTRZEBY
może otworzyć nowe możliwości.
RYSUNEK 5
DYSTRYBUCJA
Jeden z czterech podstawowych instrumentów MARKETINGOWYCH. Decyzje
mające na celu stworzenie lub przekształcenie kanału dystrybucji (bardzo ważne ze względu
na KOSZTY) dotyczą:
a. ustalenia sposobu dotarcia do finalnego odbiorcy (Dystrybucja bezpośrednia - sprzedaż
centralna lub we własnych filiach i przedstawicielstwach. Dystrybucja z pośrednikami.
Każdy segment rynku może być również obsługiwany kilkoma równoległymi kanałami o
różnym kształcie);
b. określenia długości i szerokości kanału (Długość kanału - ilość ogniw na drodze producent
- odbiorca. Kanał powinien być krótki, jeżeli: cena jest wysoka, produkt jest złożony
funkcjonalnie i może podlegać jednostkowym modyfikacjom, występuje mała liczba
potencjalnych nabywców luB niska częstotliwość zakupu. Taka sytuacja dotyczy dóbr
inwestycyjnych. Ponadto długość kanału musi być minimalna dla produktów: łatwo i
szybko psujących się, zakupowanych zwyczajowo w większych ilościach oraz dla
produktów o wyrównanej tendencji sprzedaży - bez sezonowych szczytów.
Szerokość kanału - określa ilość punktów na poszczególnych szczeblach obrotu. Do
wyboru są trzy opcje:
- dystrybucja intensywna - produkt dostępny jest wszędzie. Stosowana w przypadku
produktów często i powszechnie kupowanych,
- dystrybucja selektywna - producent celowo ogranicza liczbę pośredników (na tym samym
szczeblu obrotu) 'realizując założenia segmentacji rynku - np. tylko miasta, tylko duże itp.
Stosowana dla produktów wybieralnych,
- dystrybucja ekskluzywna - tylko jeden pośrednik na danym szczeblu obrotu, na określonym
terytorium. Każdy handlowiec i hurtownik chciałby mieć wyłączność na sprzedaż
poszukiwanego produktu znanej firmy - ona jednak wybiera opcję intensywną. Zabiegać
jednak warto. Najczęściej stosowana w przypadku produktów wysoce specjalistycznych o
dużej wartości, rzadko kupowanych. Niejednokrotnie związana z obowiązkiem przejęcia
obsługi gwarancyjnej i serwisowej przez wyłącznego sprzedawcę;
c. doboru uczestników kanału dystrybucji.
Wszyscy pośrednicy muszą być dobrani tak, aby struktura i jakość ich aparatu
handlowego oraz jakość usług handlowych dodawanych przez nich do produktu, były
adekwatne do założeń kompozycji marketingowej Firmy. W ich doborze pomóc może
REGUŁA 5 C. Należy uwzględnić:
1. Charakter - linia produktowa, cechy grup odbiorców
2. Continuity (ciągłość) - zapewnienie lub rozszerzanie stopnia i liczebności grupy lojalnych
odbiorców
3. Control - przepływ informacji, sterowanie, udział w promocji, wpływ ceny, ilości, sieć
serwisowa
4. Cost - nakłady konieczne dla efektywnego funkcjonowania, prowizje, rabaty...
5. Coverage (pokrycie na obszarze) - obszar obsługiwany, gęstość dystrybutorów. Czasami,
dla efektywnej obsługi rynku, konieczne stają się różne firmy integracji uczestników
kanału (integracja kapitałowa;
wymuszona przez najsilniejszego uczestnika: trwała
integracja, umowna np. franchising, kooperacja, licencja);
d. bieżącego kierowania kanałem dystrybucji:
- weryfikacja sprawności całego kanału i jego ogniw,
- zażegnywanie rysujących się konfliktów (!),
- kontrola bieżąca sprzedaży i stanów magazynowych,
- kontrola sprawności logistyczno-transportowej ze szczególnym uwzględnieniem gotowości i
niezawodności dostaw.
W warunkach silnej konkurencji sprawność i niezawodność naszego kanału
DYSTRYBUCJI może pozwolić na osiągnięcie PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ.
(Zwłaszcza gdy, np. Firma może a inni nie mogą zapewnić dostaw "just in time" - tzn. częste,
niewielkie partie, niezawodnie dostarczane umożliwiają odbiorcy minimalizację powierzchni
magazynowej itd.).
EKSPORT
Dlaczego podejmuje się aktywność eksportową:
- Poszukiwanie dróg rozwoju firmy.
- Nasycenie dotychczasowym produktem dotychczasowych rynków wymusza konieczność
znalezienia NOWEGO rynku.
- Możliwość wydłużenia cyklu rynkowego produktu.
- Lepsze wykorzystanie potencjału firmy.
- Obniżenie kosztów przez wygranie efektu wielkiej skali.
- Zmniejszenie ryzyka wpływu cykli koniukturalnych na rytmiczność produkcji własnej.
10 zagrożeń w eksporcie:
1. Bariery językowe i kadrowe w obsłudze rynków zagranicznych.
2. Ograniczone i nieelastyczne zdolności produkcji.
3. Wysokie koszty obsługi oddalonych rynków - koszty kontaktów, transportu.
4. Trudności w kompleksowej analizie obsługiwanych rynków - braki informacyjne.
5. Różnice kulturowe i mentalność zagranicznych klientów i pracowników, odmienne
sposoby prowadzenia negocjacji, zwyczaje handlowe itp.
6. Ograniczenia kapitałowe zwłaszcza w zakresie rozbudowy potencjału innowacyjnego.
7. Niepełne dostosowanie programu produkcji do wymagań odbiorców na nowych rynkach.
8. Zagadnienia kursów walutowych i inflacji!
9. Brak znajomości firmy i produktu na nowych rynkach - zwiększone koszty promocji.
10. Regulacje prawne, formalności importowe, kontyngenty, przepisy dotyczące produktów.
FACTORING
Jest to technika zarządzania wierzytelnościami. W Polsce mało rozpowszechniona a
pierwsze firmy zajmujące się factoringiem działają najczęściej w tzw. formie prostej zastępują komornika.
Normalnie kontrakt factoringowy jest umową, zgodnie z którą dostawca (np. nasza
firma) przelewa na factora wierzytelności wynikające z umów sprzedaży, za co factor
zobowiązuje się do np.:
- finansowania dostawcy (naszej firmy), udzielania zaliczek i kredytów (do wysokości
wierzytelności),
- prowadzenia ksiąg handlowych (rzadko),
- inkasowania należności.
Dłużnicy powinni być powiadomieni na piśmie o zawarciu kontraktu factoringowego.
Jedną z pierwszych polskich firm wykorzystujących factoring jest „UNIVERSAL",
sprzedający na rynku belgijskim za pośrednictwem miejscowego factora.
FRANCHISING
Nazwa trudna a sprawa prosta. Franchising polega na tworzeniu sieci JEDNOLITYCH
(pod każdym względem!) placówek prowadzących działalność handlową lub usługową w
różnych miejscach, nieraz bardzo oddalonych od siedziby organizatora.
Bardzo rozpowszechniony w hotelarstwie (sieć hoteli PENTA, Marriott, Holiday Inn).
Jedną z największych sieci dysponuje jednak MacDonald - już w Polsce.
Poszczególne placówki działają na własny rachunek ale stosują jednakowe metody i
techniki - występują pod wspólną NAZWĄ - ZNANĄ! Firma tworząca sieć zapewnia
szkolenie i promocję (za drobną prowizję). Gwarancja sukcesu. Raczej jednak dla bogatych.
GIEŁDA
Regularny rynek towarów zamiennych. Najważniejsze rodzaje giełd: papierów
wartościowych, dewizowa i surowcowa. Towary, którymi handluje się na giełdzie nie muszą
być ani prezentowane, ani przekazane ani zapłacone ponieważ poszczególne towary są
wymienialne między sobą.
Transakcje na giełdzie przeprowadza się przez zawodowych pośredników - maklerów.
Pierwsza nowoczesna giełda powstała w Amsterdamie (1611 r.). Od kilku lat działają
w Polsce. Chcesz kupić lub sprzedać duże ilości np. kukurydzy - zapytaj na Giełdzie!
HANDEL
Zwykle, pod względem rentowności wyprzedza produkcję i usługi a ustępuje
działalności w ubezpieczeniach i 'bankowości.
Przez producentów handel odbierany jest często jako jedna z barier wejścia na rynek (i
słusznie). Typową bowiem techniką w zakresie asortymentu jest technika trzech produktów lidera cenowego, lidera jakościowego i „tego trzeciego" pomiędzy nimi. Nowi producenci
najczęściej pretendować mogą do roli „tego trzeciego". Jaką korzyść może z zamiany mieć
handlowiec?
Aktualnie niedostatki handlu w Polsce to, np.:
- niewielki udział w promocji nowości,
- brak nawyku przekazywania producentom informacji OD KLIENTA,
- nieznajomość cech i walorów sprzedawanych towarów.
Podstawowym problemem przesądzającym o obrotach i rentowności w handlu jest ->
LOKALIZACJA.
INWESTYCJE
Zamianie pieniędzy na maszyny, technologie i rozwój kadr musi towarzyszyć
przekonanie, że gwarantuje to stopę zysku wyższą niż bankową.
Najłatwiej decyzje dotyczące inwestowania podejmuje się w sytuacji gdy środki
pochodzą z naszej działalności na atrakcyjnym (m.in. stopa zysku) rynku, w którym mamy
duży udział.
Inwestujemy wówczas w TEN SAM RYNEK - rozwijamy produkt, kupujemy coraz
wydajniejsze, bardziej specjalizowane .maszyny itd. W ten sposób, doskonaląc się,
utrudniamy wejście na rynek nowym konkurentom - budujemy BARIERY WEJŚCIA na
rynek. Jednocześnie jednak stwarzamy sobie samym BARIERY WYJŚCIA z rynku. A
dynamika przemian jest bardzo duża.
Trudniejsze decyzje dotyczą inwestowania w rynki mniej atrakcyjne - zwłaszcza
środków pochodzących z innej działalności. Bardzo przydatne do analiz są metody portfelowe
Boston Consulting Group.
Ponieważ rynek wymusza na producentach ELASTYCZNOŚĆ, dlatego park
maszynowy i kadry powinni zapewniać Firmie możliwość szybkiego dostosowania się do
wymagań KLIENTA. Lepiej radzą sobie z tym MAŁE FIRMY. Ponad 90% firm w USA
zatrudnia mniej niż 20 osób. I może O TO CHODZI?
JAK ZAŁOŻYĆ FIRMĘ
W zasadzie potrzebne są trzy rzeczy:
a. chęć - gotowość poświęcenia całego swojego czasu na działania w Farmie, oczekiwanie
(niejednokrotnie i kilka miesięcy) na pojawienie się pierwszego ZYSKU.
b. pomysł - możliwości jest tutaj ogromna ilość od handlu, usług gastronomicznych,
dyskoteki, budownictwa, mycia samochodów do agencji marketingowych, lekcje karate i
biur matrymonialnych. Jest około 50% szansy, że Ci się powiedzie. Ryzyko jest tym
mniejsze im lepiej będziesz się znał na tym co robisz,
c. pieniądz - mając precyzyjnie opracowany plan działania (na co trzeba poświęcić sporo
czasu! Biznes Plan) można wystartować.
OMIJAJ 10 raf, na których „zatonęło" wiele firm:
1. Brak doświadczenia i wiedzy
2. Niedostateczny kapitał i złe metody kredytowania
3. Niewłaściwa lokalizacja!
4. Niewłaściwe gospodarowanie zapasami
5. Zbyt duże inwestycje
6. Niezaplanowana ekspansja
7. Nadmierne wydatki osobiste - naruszenie rezerwy
8. Nieskuteczne ściąganie należności
9. Niska konkurencyjność
10. Brak lub złe strategie marketingowe. UCZ się na cudzych błędach.
PLANOWANIE każdego działania oparte na analizach to podstawowa recepta na
SUKCES.
KONKURENCJA
Konkurencja to siła sprawcza rozwoju. Każde działanie naszej firmy musi
uwzględniać wszystkie firmy działające na wybranym przez nas segmencie. Najlepiej
wiedzieć o nich WSZYSTKO. W tym celu prowadzi się ANALIZĘ KONKURENCJI.
Analizy mają charakter ocen porównawczych i właściwie dotyczą głównie naszej Firmy ale
konkurenci są punktem ODNIESIENIA.
Najważniejsza grupa to czynniki decydujące o podejmowaniu decyzji o zakupie
(jakości, doradztwo, serwis, punktualność dostaw, cena).
Musimy znać naszego KLIENTA i wiedzieć, na który z tych czynników zwraca
szczególną uwagę.
Jak wypada PORÓWNANIE Firmy z jej konkurentami?
Jakie są nasze produkty w porównaniu do konkurencyjnych?
Ważnymi czynnikami sukcesu rynkowego, które należy uwzględniać w analizach, są:
- kwalifikacje i motywacje kadry,
- zdolności innowacyjne,
- możliwości kapitałowe,
- organizacja.
TYLKO wysoka specjalizacja produktowo-rynkowa pozwala (przynajmniej na jakiś
czas) UNIKNĄĆ KONKURENCJI.
KREDYT
Każdy z nas, na pewno kiedyś będzie musiał pożyczyć pieniądze dla swojej firmy.
W Polsce nawet mając własne zasoby finansowe OPŁACA się pożyczyć, bo odsetki
wchodzą w koszty i obniżają podstawę opodatkowania, zaś oprocentowanie wkładów
osobistych jest WOLNE od PODATKU.
Starając się o pożyczkę należy przestrzegać kilku zasad:
- wybrać WŁAŚCIWY bank. Uwzględniać należy wysokość odsetek, czas załatwiania i
zaangażowanie osób trzecich,
- umówić się na spotkanie z właściwą osobą, zabrać formularze i wypełniać je z pomocą
księgowego,
- na kolejne spotkanie trzeba już być dobrze przygotowanym! Należy przynieść plany
finansowe, sprawozdania, bilanse, analizy punktu pojawienia się zysku itp.,
- należy wykazać, że „jestem ekspertem" w swojej dziedzinie. (Mam 15 lat doświadczeń, 10
patentów itp.),
- trzeba DOKŁADNIE wiedzieć ile nam potrzeba oraz wykazać się możliwością spłaty,
- przed podpisaniem UMOWY jeszcze raz należy spokojnie przemyśleć wszystkie aspekty,
Spokojnie i bez pośpiechu - ONI też robią na tym interes!
I jeszcze jedno: Nie wiązać się z żadnym bankiem na stałe - musisz mieć w odwodzie
inny bank, czekający cierpliwie na Ciebie (i Twoje pieniądze).
LOKALIZACJA
Wybierając miejsce na prowadzenie biznesu, zwłaszcza, gdy jest to handel detaliczny,
dobrze jest znać:
Gallaghera dziesięć przykazań wyboru lokalizacji
1. Wybierz lokalizację, która zapewnia dostateczną liczbę potencjalnych klientów
2. Wybierz lokalizację w pobliżu (!) pokrewnych firm
3. Zapewnij dużą liczbę bezpłatnych miejsc do parkowania
4. Zapewnij łatwy dojazd i wyjazd
5. Weź pod uwagę organizację ruchu ulicznego
6. Wybierz lokalizację wśród dobrze prosperujących firm
7. UPEWNIJ się, że TWOJĄ firmę jest łatwo znaleźć
8. Wybierz teren o właściwej, z punktu widzenia Twojej branży, strukturze demograficznej
9. Unikaj lokalizacji „feralnej" - w miejscach o złej sławie
10. Zwracaj uwagę na czas i pory roku.
MARKETING
Każdy z konsultantów marketingowych, po jakimś czasie funkcjonowania w branży,
usiłuje stworzyć własną definicję marketingu. Ja skłonny jestem zgodzić się z R.
Townsendem, że
„Marketing w najpełniejszym tego słowa znaczeniu jest nazwą gry".
Gra ta odbywa się na RYNKU i oczywiście posiada określone zasady. Wygrywają w
niej ci, którzy te reguły znają, uznają i stosują, a także rozpoznali uczestników GRY, miejsce i
czas oraz otoczenie. Podzielam także pogląd Ph. Kotlera, który uważa iż GRA jest tak prosta,
że
„ABY NAUCZYĆ SIĘ PODSTAW MARKETINGU WYSTARCZY JEDEN
DZIEŃ"...
a jednocześnie tak skomplikowana, że... „niestety, aby nabyć w nim biegłości
konieczne jest poświęcenie dużej części życia".
Marketing można i należy rozpatrywać w trzech komplementarnych płaszczyznach.
1. Marketing jako filozofia trwania i koncepcja funkcjonowania firmy opiera się na
rynkowym, adaptacyjnym postępowaniu mającym na celu maksymalne zadowolenie
konsumenta a poprzez to uzyskanie zwiększonej sprzedaży i zysków. Stąd wypływa nakaz
bycia „blisko klienta" - wsłuchiwania się w jego opinie, identyfikowanie jego potrzeb i
zaspokajanie ich. W ten sposób producenci przyczyniają się do podnoszenia standardu życia
całego społeczeństwa. Wielu uważa, że wysoki standard życia w USA, Japonii (ciekawostka tutaj właśnie, w Tokio powstał już w 1650 r. pierwszy dom towarowy pana Mitsui) i krajach
Europy Zachodniej jest następstwem agresywnej polityki marketingowej, do której zostały
zmuszone firmy konkurujące ze sobą na rynku.
2. Marketing jako forma organizacji jest konsekwencją przyjęcia koncepcji
marketingowej i wymaga zbudowania odpowiedniej formalnej struktury. Struktury te zależą
od wielu czynników. W dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych szeroką gamę produktów
może przybrać formę struktury macierzowej, składającej się z części stałej - spełniającej
centralne funkcje i z części mobilnej - zadaniowej. Część mobilna to komórki powołane do
realizacji konkretnych zadań, sterowania rynkami, produktami, oddziaływania na odbiorców.
Wszystkie jednak struktury mają wspólne cechy:
- wysokie usytuowanie w hierarchii organizacyjnej,
- integracja wszystkich funkcji marketingowych poprzez podporządkowanie ich jednemu
kierownictwu,
- implantowanie na grunt Firmy myślenia i działania marketingowego, zgodnie z założeniem,
że w firmie zarządzonej zgodnie z koncepcją marketingową. Wszyscy pracownicy są
włączeni w marketing.
3. Marketing jako metoda. Jego ilustracją jest model procesu zarządzania marketingowego.
W tym modelu można wyróżnić fazy: analityczną, fazę prognoz i formułowania celów,
fazę strategiczną, fazę planowania szczegółowego oraz fazę realizacji wraz z kontrolą.
W fazie strategicznej planuje się CO robić, celem jest aby robić rzeczy WŁAŚCIWE,
a więc takie jakich oczekuje konsument a firma jest w stanie wykonać. Planowanie
szczegółowe - taktyczne daje wskazówki JAK robić WŁAŚCIWIE, natomiast planowanie
dyspozytywne wskazuje jak pokonywać odchylenia powstające w procesie realizacji.
STRATEGICZNE
planowanie
marketingowe
(CO?)
składa
się
z
kolejno
następujących po sobie etapów analityczno-decyzyjnych:
a. Wyodrębnienie i określenie grup asortymentów firmy. Każda grupa asortymentowa ma dla
firmy inne znaczenie, w zależności od udziału w całkowitej wartości sprzedaży, udziału w
zyskach, dynamice sprzedaży i perspektyw rozwoju rynku. Obserwacja tych wskaźników
pozwala podejmować decyzje dotyczące przyszłości każdej z grup asortymentowych.
b.
Zdefiniowanie
i
ocena
przestrzeni
produktowo-rynkowych
w
każdej
grupie
asortymentowej. Każda przestrzeń produktowo-rynkowa (PPR) jest w zasadzie osobnym
rynkiem sprzedaży. Każdy taki rynek ma inne znaczenie dla firmy (inne koszty, zyski i
różna waga rynku). Oceny atrakcyjności poszczególnych PPR dokonuje się na bazie
Metodyki General Electric oraz Boston Consulting Group,
c. Wybór strategii finansowania dla każdej PPR w zależności od pozycji konkurencyjnej
firmy i atrakcyjności rynku wyróżnia się trzy podstawowe strategie
- strategia inwestowania w rozwój (strategia ekspansji; strategia budowy udziału w rynku lub
strategia budowy pozycji jednostki);
- strategia rozwoju selektywnego (strategia obrony osiągniętej pozycji, strategia przejściowa
lub strategia pokonywania słabości);
- strategia ograniczenia (strategia ograniczonej eksploatacji rynkowej lub strategia
ograniczonej selektywnej eksploatacji rynku).
d. Analiza SWOT (szans i zagrożeń, słabych i mocnych stron firmy) oraz sformułowania
strategii rozwojowych i celów rynkowych dla każdej przestrzeni produktowo-rynkowej.
Wśród możliwych strategii wymienia się:
1. Penetracja rynku - strategia ta odnosi się do dotychczasowych produktów i rynków.
Realizuje się przez:
- intensyfikację spożycia u dotychczasowych odbiorców,
- zdobycie nowych odbiorców (takich, którzy do tej pory nie kupowali tych produktów
lub przejęcie klientów od firm konkurencyjnych).
2. Rozszerzenie rynku - odnosi się do dotychczasowych produktów oferowanych na
nowych rynkach:
- opracowanie nowych rynków poprzez ekspansję na poziomie regionalnym,
krajowym lub międzynarodowym,
- wejście w rynki dodatkowe poprzez ukierunkowane rozszerzenie funkcji dla
dotychczasowych produktów,
- zdobycie nowych segmentów rynku (nowych grup odbiorców o odmiennych
preferencjach i upodobaniach).
3. Rozwój produktu - nowy produkt na dotychczasowym rynku. Czyli:
- znalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu,
- produkcja zróżnicowanych pod względem jakości odmian produktu,
- opracowanie dodatkowych modeli np. różniących się kształtem lub rozmiarami.
4. Dywersyfikacja. Strategia ta dotyczy nowych produktów na nowych rynkach
- dywersyfikacja pozioma - rozszerzanie asortymentu w dotychczasowej dziedzinie i
zbliżonych technologicznie,
- dywersyfikacja pionowa - włączenie produktów z faz poprzedzających lub
następnych,
- dywersyfikacja lateralna - wkroczenie w nowe dziedziny produktów, nawet bez
powiązań technologicznych z dotychczasowymi produktami.
5.
Ponadto istnieje także możliwość rozwoju przedsiębiorstwa poprzez integrację z
innymi firmami zajmującymi podobne lub odmienne miejsce w kanale dystrybucji.
Cele strategiczne, które można formować dla każdej PPR po przeprowadzonej
analizie SWOT to, np.:
- osiągnięcie dominującej pozycji na wybranym rynku w ciągu dwóch najbliższych
lat,
- osiągnięcie przewodnictwa technologicznego (mając na uwadze przewodnictwo
kosztowne!) w ciągu 2,5 roku.
Cele strategiczne można osiągnąć, gdy prawidłowo określi się cele operacyjne taktyczne odpowiadające na pytanie: jak? Mając określoną hierarchię celów
strategicznych przystępuje się do opracowania strategii segmentacyjnych w
poszczególnych przestrzeniach produktowo-rynkowych.
e. Wybór strategii segmentacyjnej
W przestrzeni produktowo-ryrikowej występują zróżnicowane duże grupy odbiorców,
które nazywa się SEGMENTAMI rynku. Segmentacja zmierza do określenia segmentów a
wybór segmentów docelowych (obsługiwanych przez firmę) oznacza przyjęcie określonej
strategii segmentacyjnej w obsłudze PPR - szczegółowo ustala zakres działalności firmy na
wszystkich obsługiwanych przez nią rynkach sprzedaży.
Segmentacja to kolejno następujące po sobie etapy:
- analiza cech i preferencji klientów,
- ustalenie kryteriów segmentacji,
- oszacowanie istniejących segmentów i wybór segmentów docelowych.
f. Pozycjonowanie oferty w obsługiwanych segmentach
Polega na przeprowadzeniu badań opinii nabywców i określeniu jak „nasz" produkt
usytuowany jest w stosunku do produktów konkurencyjnych. W drugim etapie podejmuje się
decyzje co do sposobu konkurowania na każdym z obsługiwanych przez firmę rynków.
Wszystkie
działania
MARKETINGOWEGO
i
decyzje
w
dostarczają
ramach
przesłanek
STRATEGICZNEGO
do
PLANOWANIA
skonkretyzowania
kompozycji
marketingowej. Kompozycja marketingowa dotyczy 4 P - product, price, place, promotion
(produkt, cena, dystrybucja, promocja) i są to główne INSTRUMENTY marketingowe firmy,
którymi oddziaływuje bezpośrednio na rynek. Decyzje w tym zakresie mają charakter
taktyczno-operacyjny. Oczywiście firma zawsze działa na rynek poprzez wszystkie cztery
instrumenty dobierając je odpowiednio w zależności od ich mocy. Tworzy więc kompozycję
nazywaną mieszanką marketingową lub
MARKETING - MIX.
Główną zasadą obowiązującą przy komponowaniu mieszanki marketingowej
(produkt, cena, dystrybucja, promocja - komunikowanie) jest
COS za COS.
(Może być wysoka cena, ale wtedy jakość powinna być wyższa, promocja bardziej
przekonywująca lub powszechna dostępność itp.). WSZYSTKIE działania marketingowe
mają typowo SEKWENCYJNY charakter. Szczególnie dobrze można to zaobserwować
analizując przebieg realizacji polityki produktowej firmy (rys. 6).
W ramach polityki produktowej firma podejmuje decyzje dotyczące:
- prognozowania -> cyklu życia produktu,
- asortymentu produktów (jeden produkt, wiele produktów różnych czy system
produktów komplementarnych),
- kształtowania nowych produktów (decyzje - modyfikacje, imitacje czy innowacje?),
-
określenia
cech
wyróżniających
produkt
(świadome
kształtowanie
cech
odróżniających nasz produkt umożliwia uniknięcie najgorszej formy konkurencji
jaką jest forma "head to head". Decyzje tutaj podejmowane dotyczą nie tylko
zestawu funkcji użytkowych produktu, jego parametrów technicznych i gabarytów,
jakości i dodatkowe wyposażenia, instrukcji obsługi, oznaczeń, opakowań oraz znaków towarowych. Decyzje dotyczą TAKŻE:
- usług i serwisu przed- i posprzedażowego,
- zakresu i czasu gwarancji,
- dostępności, szybkości i jakości serwisu oraz
- oferowania produktu np. w leasingu,
- możliwości zwrotu nowo zakupionego produktu nie noszącego śladów zużycia w
okresie dłuższym niż u konkurenta,
- oferowanie korzystnych warunków odkupienia starego typu przy zakupie nowego
produktu!
Żadne z działań czy decyzji podejmowanych w trakcie kompozycji marketingowej nie
ma charakteru trwałego NA ZAWSZE.
Działania te mają charakter ciągły a celem ich jest dostosowanie się do zmian na
rynku (w skład Marketingu-mix wchodzą także decyzje dotyczące -> ceny i warunków kontraktowych, -> dystrybucji i -> promocji omówione oddzielnie).
Większość polskich firm nie ma najmniejszego nawet pojęcia jakie możliwości
stwarza zrealizowanie kompleksowo cyklu marketingowego - od analiz, poprzez diagnozy i
wyznaczenie strategii aż do działań taktyczno-operacyjnych w ramach marketingu-mix. Cykl
taki trwa jednak około 6-9 miesięcy, wymaga zaangażowania kilku osób i... kosztuje!
Powszechnie ocenia się jednak, że kosztuje znacznie mniej niż 1% rocznej sprzedaży,
podczas gdy niektóre firmy (także działające w Polsce) tylko na reklamę wydają do 30%.
Za 2-3 lata NIE BĘDZIE już na rynku ani jednej firmy bez sformalizowanej,
zrealizowanej
procedury
instrumentalnych.
strategicznego
planowania
marketingowego
i
strategii
NEGOCJACJE
Negocjacje są nieodłącznym elementem MARKETINGU. Jest to proces trudny zwłaszcza w polskich warunkach (gdzie dwóch Polaków - tam trzy opinie).
Dlatego Business Communication jest bodaj najważniejszym, przynajmniej z punktu
widzenia kariery zawodowej, przedmiotem w zachodnich uczelniach i szkołach biznesu.
Zaobserwowałem, że w Polsce większość negocjacji handlowych dotyczyła wyłącznie
CENY. A przecież pole jest znacznie szersze - ofertę tworzą bowiem cztery składniki - 4P.
Sposób prowadzenia negocjacji uzależniony jest od wielu czynników. Jak to robić
dobrze, czyli skutecznie? (Polecam książkę Fisher R., Ury W.: „Getting to YES. Negotiating
Agreement Without Giving In" - także w wydaniu polskim).
Jest wiele zasad,, które można uznać za uniwersalne - bo wielokrotnie zostały
sprawdzone. Oto one:
- ustalić jasne cele na początku negocjacji.
- im większa wartość przedmiotu negocjacji, im większe rozbieżności w momencie startu tym
STARANNIEJ należy się PRZYGOTOWAĆ.
- jeżeli to możliwe, negocjacje należy prowadzić w ZESPOLE. W jego skład powinien
wchodzić kierownik (dobiera zespół, wyznacza role, kontroluje przebieg), „Tough Guy" „Twardy Facet" - nieustępliwy, zajmujący skrajne stanowisko, dobrze czujący się w
sytuacjach konfrontacyjnych, powoduje zmniejszenie oczekiwań ze strony oponentów,
„Nice Guy" - „Miły Facet" - taktowny, uprzejmy, przyjacielski, robi dobre wrażenie,
uzyskuje ważne informacje od drugiej strony, sam jest źródłem „sterowanych przecieków"
informacji, czasami przyjmuje pozycje mediatora, doradca specjalistyczny - jest uznanym
ekspertem w swojej dziedzinie, ma zaufanie obu stron, oraz ewentualnie, w miarę potrzeb
inni - analitycy i rzecznik zespołu - bardzo komunikatywny, ukrywający emocje, „aktor"!
- wybrać do prowadzenia rozmów ODPOWIEDNIE miejsce. U Nich, u Nas lub na gruncie
neutralnym - zdecydowanie lepsze są dwie ostatnie możliwości, zwłaszcza jeżeli dobrze
czujemy się i znamy TEN „grunt neutralny".
- w trakcie negocjacji nie stwarzać wrażenia braku czasu, wysłuchiwać odpowiedzi do końca,
więcej pytać niż odpowiadać - SŁUCHAĆ!
- czekać na odkrycie kart przez drugą stronę, zostawić sobie przynajmniej jednego ASA lepiej nawet go nie wykorzystać niż pokazać go za wcześnie!
- dobrze znać partnerów i mimochodem wykazać się znajomością szczegółów dotyczących
ich sytuacji.
- w trudnych sytuacjach wymagających dodatkowych konsultacji - zaproponować przerwę
(konieczny dostęp do niekrępującego telefonu).
- koncentrować się na interesach, a nie stanowiskach.
- zdobywać zaufanie, samemu jednak stosować zasadę ograniczonego („bardzo" polecani w
polskich warunkach) zaufania.
- prezentując własne warunki należy startować z wysokiego pułapu (ale bez przesady - nie tak
wysoko aby osiągnięcie porozumienia wydawało się niemożliwe).
- łatwiejsze problemy rozstrzygać na początku, zestaw spraw do załatwienia dobrze jest
rozszerzyć o małoistotne zagadnienia, przy rozstrzyganiu których „wspaniałomyślnie"
ustąpimy partnerom.
- zawsze należy mieć przygotowana na piśmie swoją wersję umowy. Łatwiej jest wprowadzać
zmiany niż konstruować umowę od początku. Nie należy zaciekle bronić pomysłów ale
domagać się rad i krytyki popartej argumentami.
- nigdy nie należy zgadzać się z ICH pierwsza propozycją.
- oddzielić ludzi od problemu, nie atakować personalnie.
- nawet gdy odnieśliśmy pełny sukces, należy dać odczuć partnerowi, że to ON jest
zwycięzcą.
Negocjacje to sztuka osiągania KOMPROMISU.
A jak mówił A. Fanfani:
„Kompromis to sztuka podzielenia jednego ciasta tak, aby każdy sądził, że otrzymał
największy kawałek".
ORGANIZACJA
Zasady dobrej organizacji de Bleisa
1. Sformułuj na piśmie główny cel organizacji.
2. Koncentruj siły i środki na realizacji celu.
3. Jasno określ cele i kompetencje dla każdego stanowiska.
4. Ustal zasady funkcjonowania FIRMY i ciągle ją dostosowuj do wymogów otoczenia.
Pamiętaj - fakt, iż dawniej TAK robiono z dobrym skutkiem niekoniecznie oznacza, że i
dzisiaj TAK trzeba robić.
5. Wyznacz i przygotuj swojego następcę.
6. Unikaj podwójnego zwierzchnictwa.
7. Sprecyzuj zasady wynagradzania i awansowania tak, aby nastąpiła integracja celów
osobistych pracowników z celami organizacji.
8. Zdecentralizuj decyzje, scentralizuj kontrolę.
9. Pamiętaj, że każdy szczebel hierarchii obniża efektywność systemu informacyjnego.
10. Stwórz możliwości rozwoju dla swoich pracowników.
PROMOCJA
Promocja (ważne ogniwo łańcucha 4 P) to oddziaływanie na rynku polegające nie
tylko na poinformowaniu (nabywców) o działalności i ofercie firmy, nie tylko kształtowanie i
utrwalanie pozytywnego obrazu firmy i jej produktów - promocja jest także instrumentem
marketingowym tworzącym i pobudzającym POPYT zgodnie z intencjami i interesem
NADAWCY promocji. Cztery formy promocji to:
- akwizycja (promocja osobista),
- aktywizacja sprzedaży (sales promotion),
- public relations,
- -> reklama.
Waga różnych form jest inna dla dóbr konsumpcyjnych i dla rynku dóbr
inwestycyjnych. Największą uwagę i finanse kieruje się odpowiednio na: dobra
konsumpcyjne - reklama, sales promotion, akwizycja, public relations i dobra inwestycyjne akwizycja, public relations, sales promotion, reklama.
- Akwizycja (promocja osobista) - to bezpośrednie, osobiste prezentowanie oferty firmy w
celu uzyskania zamówienia (dokonania sprzedaży). Dotyczy to szczególnie dóbr
inwestycyjnych
jednostkowym
o
skomplikowanych
adaptacjom.
Wymaga
parametrach,
to
wysokich
dodatkowo
kwalifikacji
podlegających
technicznych
i
marketingowych u sprzedawcy - akwizytora. Najbardziej kosztowna formuła docierania do
potencjalnego nabywcy.
- Aktywizacji sprzedaży (sales promotion) - polega na stosowaniu bezpośrednich,
działających krótkoterminowo zachęt (dla kogo?!) w celu zdynamizowania sprzedaży.
Polega na:
- wspieraniu kanałów dystrybucji (dealer promotion),
- promowaniu oferty towarowej (merchandising),
- pobudzaniu sprzedawców (staff promotion).
- aktywizowaniu klientów (consumer promotion).
Najważniejszym działaniem sales promotion jest oczywiście aktywizacja konsumenta.
Wydatki na nią, w niektórych branżach, osiągają 25% budżetu marketingowego firm.
CONSUMER PROMOTION różni się od reklamy tym, że zachęca do kupna, nie w
ogóle ale DZISIAJ. teraz, NATYCHMIAST.
Możliwość uzyskania przez klienta korzyści materialnych przy zakupie ma przyciągać
nowych odbiorców, odciągać ich od konkurencji, zachęcać do kupowania poza sezonem. Jest
to także bardzo skuteczna metoda wprowadzania na rynek NOWOŚCI. Stosuje się:
- obniżki cen - minimum 20%. Może występować w formie prostej (obniżona cena obok
starej) lub złożonej: (większe opakowanie za tą samą cenę, pasek dodany do spodni itp.,)
- bezpłatne próbki towaru. (Bardzo kosztowna forma!)
- premie, upominki,
- nagrody za lojalność - nagroda miesiąca dla klienta, najwięcej kupującego. (Trzeba takiego
szanować!),
- konkursy i loterie - skomplikowane, ale niezła zabawa. Bardzo różna skuteczność,
- kupony - certyfikaty obiecujące zniżkę np. drukowane w prasie. W USA rozprowadza się w
ciągu roku około 200 mld (!) kuponów na sumę ponad 55 mld USD. Wykorzystuje się
tylko co dwudziesty! Należy kontrolować skuteczność stosowanych form consumer
promotion! Także koszty i CZAS.
- Public Relations. Jest to typowo długofalowe działanie zmierzające do stworzenia i
utrwalenia pozytywnego obrazu firmy, zdobycia przyjaciół i stworzenia armii
KLIENTÓW LOJALNYCH. Klient lojalny jest skarbem bowiem pozwala, w dłuższych
okresach, zaoszczędzić nakładów na promocję.
REKLAMA
Jedna z form promocji. A promocja to tylko jedna z 4 P. Każdemu wydaje się, że jest
lub mógłby być specem od reklamy. Dobrze jest jednak przypomnieć, że reklama - podobnie
jak cała promocja - zgodnie z regułą AID A, ma na celu:
A - (attention) przyciągnięcie uwagi,
I - (interest) wzbudzenie zainteresowania.
D - (desire) wzbudzenie pożądania, pragnienia zakupu,
A - (action) podjęcie działań zmierzających do dokonania zakupu.
Pierwsze trzy (A, I, D) fazy dotyczą strefy psychicznej i mają spowodować reakcję
fizyczną - (A - action) - dokonania zakupu.
Każdego dnia potencjalny klient jest atakowany tysiącem impulsów reklamowych:
- prasa (kupony, wkładki, artykuły, ogłoszenia),
- radio (audycje, ogłoszenia),
- telewizja (plansze, filmy, migawki, ogłoszenia),
- reklama zewnętrzna (szyldy, neony, plansze, ogłoszenia na i w środkach
komunikacji, tablice, gabloty w kinach, na stadionach...),
- wydawnictwa (broszury, ulotki, foldery, książki, listy informacyjne, kalendarze),
- poczta (listy reklamowe, próbki, zaproszenia).
- wystawy, targi, pokazy, degustacje...,
- upominki.
Stosując wybrane formy i środki reklamy należy dążyć do stworzenia spójnego obrazu
i wykorzystania efektu synergii (2 + 4 =/=4!) stosując tzw.
KOMPLEKSOWA IDENTYFIKACJĘ. Istotą dobrej reklamy jest to, że:
- jest łatwo zauważalna, przyciąga uwagę,
- wyróżnia towar i firmę (klient nie myli jej z konkurencją),
- jest łatwa do zapamiętania (muzyka, slogan, znak graficzny).
- wywołuje chęć zakupu.
Wszystkie działania muszą być podporządkowane ogólnej KONCEPCJI REKLAMY.
Reklama jest kosztowna, dlatego działania nie mogą być przypadkowe ale muszą być
adresowane do interesującej Firmę grupy klientów (kto to jest?, co robi?, czego oczekuje?, co
czyta?, co ogląda?, wiek?, stan rodzinny, sytuacja finansowa?...). Informacja reklamowa musi
spełniać funkcje:
- informacyjna (parametry, zawartość, skład...),
- nakłaniająca (wskazanie korzyści),
- utrwalająca (tylko znak, symbol towaru lub firmy),
- edukacyjna (przygotowanie nabywcy do przyjęcia nowego produktu).
Według New York Conference on Creative Adver-tising Principles jest 10 zasad
dobrej reklamy:
1) zorientowana na nabywcę,
2) koncentruje się na JEDNYM pomyśle sprzedażowym,
3) skupia się na najważniejszych i przekonujących argumentach (najlepiej jeden slogan
wiodący),
4) prezentuje pomysł atrakcyjny, wyróżniający markę,
5) włącza w sposób szeroki aktualnego i potencjalnego nabywcę produktu,
6) jest wiarygodna i PRAWDZIWA,
7) prosta, jasna i zrozumiała,
8) jednoznacznie łączy apel z marką,
9) wykorzystuje wszystkie zalety wybranej formy, łączy formy - dąży do efektu synergii,
10) wyzwala chęć zakupu oraz tworzy podstawę długookresowej lojalności nabywcy
względem marki.
Ponadto pamiętać należy, że:
- należy posługiwać się syntezą, symbolami a nie tekstami i objaśnieniami (jeden
obraz to więcej niż 1000 słów),
- skuteczność reklamy nie jest wprost proporcjonalna do nakładów,
- efektywność reklamy jest ściśle związana z ciągłością,
- intensywność reklamy zależy od CYKLU RYNKOWEGO produktu!
- w reklamie dóbr inwestycyjnych także zwracamy się do LUDZI a nie do FIRM,
- reklama ma być dialogiem z odbiorcą a nie monologiem producenta,
- nakłady na reklamę winny być proporcjonalne do udziału w rynku!
SZEF
Powszechnie uważa się, że o sukcesie Firmy decydują nie zasady i reguły
organizacyjne, nie systemy i struktury, nie najnowsza technika lecz wybitne jednostki ludzkie
i złożone z nich zespoły.
Szczególna odpowiedzialność spoczywa na menedżerach zajmujących najwyższe
szczeble w hierarchii firmy.
Na SZEFIE firmy oprócz działania koncentrującego się na wartościach realizowanych
przez firmę, uznawania zasady „rób co umiesz najlepiej", preferowania bliskich i
bezpośrednich kontaktów z klientem, obsesyjnej wręcz chęci działania, szybkiej analizie i
natychmiastowym rozwiązywaniu pojawiających się problemów spoczywa także obowiązek
stworzenia warunków do SAMODZIELNEGO działania jednostkom i zespołom zdolnym do
inicjatywy.
NIE MA jednoznacznej wskazówki kim powinien być szef firmy - czy geniuszem
finansowym, doskonałym inżynierem, czy też asem marketingu?
Najlepiej aby był świetnym technikiem, asem finansów i geniuszem marketingu w
jednej osobie mającym także duże wyczucie i zmysł organizacyjny.
Ważny jest też styl zarządzania:
- Skrajny despota uważa się za „pana i władcę" i traktuje pracowników jak narzędzia.
- Autokrata podejmuje decyzje w samotności i przekazuje do wykonania. Uważa się za
nieomylnego.
- Szef charyzmatyczny postępuje podobnie ale ukrywa to mówiąc często o równości i
demokracji.
- Patriarcha dba o pracowników. Sam decyduje ale przekonuje o słuszności swoich decyzji.
- Przełożony - partner wysłuchuje opinii i uwzględnia je.
- Demokrata opiera swoje decyzje na pracach komisji, sztabów itp.
Przyjmując tylko kryterium skuteczności, nie można wskazać jednoznacznie
uniwersalnego, dobrego stylu zarządzania. W Polsce największe szansę (taki czas) ma chyba
szef charyzmatyczny.
Przewiduje się jednak, że w przyszłości największy wpływ na sukces firmy będzie
miał typ menedżera - LIDER, który tym różni się od szefa tradycyjnego, że:
- inspiruje, proponuje (a nie poleca, nakazuje),
- prowadzi swoich ludzi (a nie popędza),
- opiera się na własnym autorytecie (a nie formalnym),
- budzi zainteresowanie (a nie lęk),
- czyni z pracy sportową rywalizację,
-. docenia CZAS.
Badania naukowców z Ashridge Management College wskazują na oczekiwane cechy,
kwalifikacje i umiejętności skutecznego menedżera przyszłości. Są to:
- intelektualna błyskotliwość,
- aktywność i przedsiębiorczość,
- elastyczność i konsekwencja (!),
- zaufanie do podwładnych (?),
- silna wola i motywacja do odnoszenia sukcesów zawodowych,
- otwartość na pomysły i inicjatywy podwładnych,
- dążenia do rozwoju podwładnych i własnego,
- duży stopień odpowiedzialności,
- kreatywność.
Menedżer powinien także umieć szybko podejmować decyzje oraz korzystać z
osiągnięć nowoczesnej techniki - zwłaszcza komputerowej.
Szef musi także posiadać kwalifikacje w zakresie MARKETINGU oraz umiejętności
planistyczne i organizacyjne.
Ciężki żywot maja dzisiaj szefowie w Polsce. Ale jest prawdopodobnie
kilkudziesięciu, którzy spełniają wszystkie lub większość powyższych kryteriów.
Ja także znam dwóch takich ... To oczywiście (niestety) nie przesądza o ich długim
trwaniu na pozycji szefa. Kompetencja i profesjonalizm jeszcze nie są w cenie.
TARGI
Targi są instrumentem marketingowym umożliwiającym najbardziej kompleksowa
prezentację firmy.
Wiele firm sięga po ten instrument kilka razy w ciągu roku. Wybrać należy targi
WŁAŚCIWE pod względem tematycznym, grupy adresatów i zasięgu. Cele targów to:
- sprzedaż, prezentacja firmy i produktów,
- podtrzymywanie kontaktów ze stałymi klientami, pozyskiwanie nowych, kontakty z
zagranicą.
- obserwacja konkurencji.
Trzeba określić własne cele i zdecydować:
- czy mają to być targi specjalistyczne czy wielobranżowe?
- czy regionalne, czy międzynarodowe?
- czy targi ofertowe, czy informacyjne?
Targi stwarzają duże możliwości pod warunkiem starannego ich przygotowania
(wystrój
stoiska,
stroje,
muzyka,
kampania
prasowa,
prospekty.
PERSONALNE
ZAPROSZENIA, spotkania, atrakcje).
Na targach należy także prezentować nowe koncepcje (ale nie odkrywać się!) i prace
badawcze; traktując to jako wstępne badanie rynku. Informacje można zbierać także wprost ANKIETY.
W celach reklamowych wykorzystać można: upominki, nalepki, karty wolnego
wstępu, ogłoszenia, konkursy, reklamę bezpośrednią i zewnętrzną. PERSONEL musi być
starannie przygotowany, nie przesadzać z drinkami!
- stoisko INFORMACYJNE - udzielać informacji tylko wtedy gdy zwiedzający poprosi o nią;
kąciki do rozmów na 2-gim planie, na 1-szym planie produkt z informacją, obsługa musi
być przygotowana do udzielania wstępnej informacji fachowej.
- stoisko KOMUNIKACYJNE - oddziaływuje na fachowców, miejsce na rozmowy na l-szyta
planie,
Efektywność targów zależy także od pracy PO TARGACH. Wykorzystuje się
precyzyjne NOTATKI z rozmów, po to aby:
- wysłać pisma z podziękowaniem do ważnych klientów,
- przesłać materiały informacyjne,
- pośredniczyć w nawiązaniu rozmów we własnej firmie,
- przeprowadzić rozmowy telefoniczne nawiązujące do targowych,
- dokonać obróbki zapytań oraz ANALIZY materiałów targowych.
UPADŁOŚĆ I UKŁADY
Zupełnie normalne jest, że za towar producent dostaje od handlowca pieniądze.
Normalne jest też, że inwestor płaci za zbudowanie domu, drogi lub hangaru. Ale nie w
Polsce. Wszędzie słyszę, że NIKT NIKOMU nie płaci. Niestety nie wszyscy w końcu
doczekają się swoich pieniędzy.
Zaprzestanie płacenia długów stanowi podstawę do ogłoszenia UPADŁOŚCI lub
otwarcia
postępowania
UKŁADOWEGO
z
wierzycielami.
Podstawą
prawną
jest
Rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z 24 października 1934 r. , Na całym świecie,
codziennie powstaje i rozwiązuje się wiele firm różnych branż. Takie jest prawo właściciela.
Zdarzają się także bankructwa, i normalnie jest to bardzo bolesne dla właściciela i okazuje się
jednak, że może być to niezły interes.
Wiele upadłości ogłoszonych na polskim rynku to upadłości spowodowane
CELOWO.
Znam kilka takich przypadków. I na dodatek w tych samych pomieszczeniach, na tych
samych fotelach, ten sam zarząd i pracownicy działają pod nowym szyldem. Lub nawet
niezupełnie nowym, np.: przy nazwie firmy zmienia się człon - kujawski na włocławski. I
wszystko gra?
Celują w takich UPADŁOŚCIACH Spółki z o.o.
Przed podjęciem współpracy ze spółkami radzę zajrzeć do Rejestru Handlowego w
Sądzie Gospodarczym i sprawdzić: kapitał zakładowy, udziałowców, zarząd i radę nadzorczą.
Generalnie jednak - strzeżcie się Spółek z o.o.
WEJŚCIA I WYJŚCIA BARIERY
O atrakcyjności każdego rynku decydują głównie wysoki potencjał zysku i
konkurencja na nim.
Każdy rynek posiada także określone bariery (niskie lub wysokie), które należy
pokonać aby zacząć funkcjonować. BARIERY WEJŚCIA to:
- niezbędne w danej branży obroty i rozmiary produkcji,
- potrzeby kapitałowe,
- koszty promocji - duże,
- koszty przestawienia się oraz dostępu do kanałów zaopatrzenia i zbytu.
Niski poziom barier wejścia zachęca a wysoki zniechęca do podejmowania
działalności.
Firmy już działające na rynku starają się zniechęcić potencjalnych konkurentów,
stwarzając wysokie bariery WEJŚCIA - tym wyższe im wyższy jest potencjał zysku.
Osiągają to różnymi sposobami m.in. nowoczesne technologie (kosztowne), niskie
koszty wytwarzania, szeroki zakres usług serwisowych, który przyjmuje się jako standard w
branży, inwestycje w badania i rozwój.
Automatycznie jednak stwarzane są przez to BARIERY WYJŚCIA - utrudniające
podjęcie decyzji o wycofaniu się firmy z branży, rynku lub jego segmentu. Głównymi
barierami WYJŚCIA są:
- wysoce wyspecjalizowane aktywa firmy,
- konieczność nawiązania nowych kontaktów na nowym rynku,
- zaangażowanie emocjonalne kadr,
- wysokie koszty stałe związane ze „zwijaniem interesu".
Zakres i wysokość barier WYJŚCIA, w wielu przypadkach, powodują przedłużanie
działalności firm na rynkach, które zdążyły stać się już mało atrakcyjne ze względu na stopę
zysku.
Aktualne bariery wejścia i prawdopodobne, przyszłe bariery wyjścia koniecznie
należy uwzględniać przy podejmowania decyzji o WEJŚCIU NA RYNEK!
ZDROWY ROZSĄDEK
„Tego co winniśmy robić, uprzednio się nauczywszy, uczymy się robiąc to właśnie"
(Arystoteles).
Okazuje się więc, że już w starożytności (chociaż wtedy było to bardziej uzasadnione)
obserwowano to, co dzisiaj występuje w polskim biznesie.
Znajomy mojego znajomego mawia, że w interesach najważniejszy jest „nos". A
ponieważ działa skutecznie można mu wierzyć (?). Zapomina jednak, że przez lata
zgromadził sporo wiedzy i ogromny bagaż doświadczeń w dziedzinie swojej aktualnej
aktywności.
Ten jego „nos" - ZDROWY ROZSĄDEK jest oparty na solidnych podstawach. Z
moich doświadczeń wynika, że nazwanie dotychczas nienazwanego problemu i zapisanie go pozwala na uzyskanie nowego, bardziej dojrzałego spojrzenia.
Każdy bowiem dzisiaj może funkcjonować tylko w oparciu o rynek - klienta
(niestety!). I dlatego, marketing dzisiaj to rzemiosło i sztuka, marketing jutra - to głównie
sztuka (moje), i dopiero „jutro" (kiedy opanujemy warsztat) słuszne będzie powiedzenie
Einsteina:
„Wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy"