Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi we wspóáczesnej

PRACE NAUKOWE Akademii im. Jana Dáugosza w CzĊstochowie
Pragmata tes Oikonomias
2014, z. VIII
Agnieszka SZYMANKOWSKA
PaĔstwowa WyĪsza Szkoáa Zawodowa w Koninie
Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi
we wspóáczesnej organizacji
Synopsis: Problem wynikający ze znalezienia odpowiednich pracowników oraz wáaĞciwego wykorzystania ich wiedzy, zdolnoĞci i umiejĊtnoĞci stanowi przedmiot rozwaĪaĔ w wielu organizacjach. W gospodarce rynkowej przedsiĊbiorstwa dąĪą do zdobycia pozycji konkurencyjnej poprzez
wykorzystanie wszystkich swoich zasobów, ze szczególnym uwzglĊdnieniem zasobów ludzkich.
W wyniku nieustannych zmian w turbulentnym otoczeniu, procesów globalizacji, upowszechniania siĊ nowoczesnych technologii, itp. – zarządzanie zasobami ludzkimi podlega licznym przeksztaáceniom. Zmienia siĊ nie tylko zakres realizowanej w przedsiĊbiorstwach polityki personalnej, ale równieĪ wykorzystywane instrumenty, jak i samo podejĞcie do pojawiających siĊ problemów personalnych.
PojĊcie zarządzania zasobami ludzkimi przeszáo przez róĪne etapy w swoim rozwoju i postrzegane byáo w róĪny sposób, czego wyrazem byáy zmiany w nazewnictwie. Ponadto na przestrzeni
lat zauwaĪalne jest przenikanie siĊ tradycyjnych praktyk z nowoczesnymi, które są wdraĪane jako
odpowiedĨ na potrzeby wymuszane przez rynek. NaleĪy podkreĞliü, Īe podstawową zmianą w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest zmiana postrzegania zasobów ludzkich, które dawniej
byáy traktowane wyáącznie jako Ĩródáo kosztów, a obecnie stają siĊ kluczowymi aktywami w budowaniu pozycji konkurencyjnej firmy.
Strategiczne podejĞcie do zarządzania personelem, traktujące pracowników jako podstawowy
zasób kaĪdej organizacji, znalazáo swój wyraz w rozwoju wielu koncepcji zarządzania zasobami
ludzkimi i przyczyniáo siĊ do upowszechniania choüby koncepcji marketingu personalnego.
W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi niezbĊdne staje siĊ wdraĪanie zmian oraz wprowadzanie rozwiązaĔ, które przyczyniają siĊ do przeksztaácania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Pozwala to bowiem na stopniowe dopasowanie do potrzeb, jakie dyktuje otoczenie w zakresie polityki personalnej.
Sáowa kluczowe: zmiany, polityka personalna, zarządzanie kadrami.
Wprowadzenie
KaĪde przedsiĊbiorstwo wymaga sprawnego zarządzania, które doprowadzi
je do sukcesu, jakim jest osiągniĊcie zaáoĪonych celów ([12], s. 53). WĞród róĪ-
354
Agnieszka SZYMANKOWSKA
nych zasobów wykorzystywanych w dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwo posiada równieĪ zasoby ludzkie, które mają decydujący wpáyw na jego funkcjonowanie
i rozwój ([5], s. 20). Są bowiem jedynym Ĩródáem innowacji i są pierwotne
w stosunku do wszelkich czynników konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa ([11],
s. 60). Zasoby ludzkie to ogóá pracowników zatrudnionych w danym przedsiĊbiorstwie. Istotne jest, Īe zasoby ludzkie decydują o tym, w jaki sposób zostaną
spoĪytkowane i wykorzystane pozostaáe zasoby bĊdące w posiadaniu przedsiĊbiorstwa ([5], s. 20–21). W związku z powyĪszym, caáoĞü opracowania ma charakter informacyjny, a jego gáównym celem jest przybliĪenie szczegóáowej tematyki z zakresu rozwoju koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.
1. Istota zarządzania zasobami ludzkimi
Jednym z obszarów zarządzania przedsiĊbiorstwem jest zarządzanie zasobami ludzkimi, definiowane w literaturze jako strategiczne, koherentne i kompleksowe podejĞcie do zarządzania ludĨmi, którzy są najwaĪniejszym zasobem
kaĪdej organizacji. Jest ono zorientowane na integracjĊ najwaĪniejszych ogólnych celów organizacji z celami kaĪdego pracownika, wynikającymi z jego potrzeb. PodejĞcie do tego typu zarządzania jednoczeĞnie traktowane jest jako metoda zarządzania zatrudnieniem, która dąĪy do osiągniĊcia przewagi konkurencyjnej wynikającej ze strategicznego rozmieszczenia zaangaĪowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy wykorzystaniu róĪnorodnych technik kulturowych, strukturalnych i personalnych ([14], s. 13–15). Zarządzanie zasobami
ludzkimi oznacza zatem caáoksztaát dziaáaĔ związanych z dysponowaniem posiadanymi zasobami ludzkimi przez daną organizacjĊ, podejmowanych dla osiągniĊcia jej celów ([1], s. 19–29).
Definiując pojĊcie zarządzania zasobami ludzkimi, naleĪy podkreĞliü, Īe ludzie
nie są zasobem, a jedynie dysponują zasobem, czyli cechami i wáaĞciwoĞciami, które pozwalają na peánienie róĪnych ról w organizacji. Do najwaĪniejszych elementów
zasobu ludzkiego naleĪą: wiedza, zdolnoĞci, umiejĊtnoĞci, zdrowie, postawy i wartoĞci oraz motywacja. Ponadto wáaĞcicielem zasobu ludzkiego są konkretni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangaĪowania tego zasobu podczas
pracy. Oznacza to, Īe organizacja ma tylko ograniczoną wáadzĊ nad zasobem ludzkim, który wykorzystuje w procesach biznesowych [1].
2. Geneza zarządzania zasobami ludzkimi
Początkowo pojĊcie zarządzania zasobami ludzkimi nie byáo znane. Posáugiwano siĊ okreĞleniem zarządzania personelem lub zarządzania kadrami ([4],
s. 19–21). Istnieje jednak znacząca róĪnica miĊdzy zarządzaniem personelem
Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi…
355
a zarządzaniem zasobami ludzkimi. Zarządzanie personelem jest integralną czĊĞcią zarządzania zasobami ludzkimi, w której najwaĪniejsza jest obsáuga personelu przedsiĊbiorstwa, przy jednoczesnym poáączeniu potrzeb zatrudnionych
pracowników z zasadami wynikającymi ze sprawnego funkcjonowania organizacji. Najbardziej istotne jest zatem odpowiednie zarządzanie relacjami miĊdzy
pracownikami a firmą. Zarządzanie zasobami ludzkimi natomiast związane jest
z aspektami dotyczącymi ludzkiej strony przedsiĊbiorstwa i relacji zachodzących miĊdzy pracownikami a firmą ([6], s. 93).
Ponadto sam stosunek do pracownika w ciągu ostatniego stulecia ulegaá nieustannym zmianom, co w ostatecznym rezultacie wpáynĊáo na uksztaátowanie
koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. MoĪna zatem wyróĪniü trzy fazy
zmian w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi:
1) faza operacyjna (w latach 1900–1945),
2) faza taktyczna lub menedĪerska (w latach 1945–1980),
3) faza strategiczna (lata 80. i póĨniejsze) oraz quasi-liniowa (lata 90. i nastĊpne).
Pierwsza faza to faza operacyjna, w której dziaá kadr peániá funkcje administrowania personelem. Do jego zadaĔ naleĪaáo zatem przyjmowanie do pracy,
prowadzenie dokumentacji kadrowej, rejestracja czasu pracy, absencji, urlopów,
zwalnianie z pracy i najczĊĞciej równieĪ administrowanie páacami.
Druga faza to faza taktyczna, nazywana równieĪ menedĪerską. W tej fazie
dziaá kadr funkcjonowaá jako komórka sztabowa i realizowaá dodatkowe zadania, takie jak: sáuĪenie radą i wsparciem czáonkom zarządu i kierownikom liniowym, zbieranie i przetwarzanie informacji potrzebnych do opracowywania
planów zatrudnienia, a takĪe utrzymywanie kontaktów z rynkiem pracy.
Natomiast w ramach ostatniej fazy, fazy strategicznej, dziaá kadr funkcjonujący jako komórka sztabowa byá odpowiedzialny za opracowanie strategii personalnej zintegrowanej ze strategią ogólną (biznesową, ekonomiczną) przedsiĊbiorstwa. NaleĪy podkreĞliü, Īe w latach 90. pojawiáa siĊ tendencja do przeksztaácania siĊ funkcji personalnej ze sztabowej w quasi-liniową. Efektem tego
jest Ğcisáe wspóádziaáanie menedĪerów personalnych z menedĪerami liniowymi.
Tym ostatnim powierzano coraz wiĊcej uprawnieĔ decyzyjnych dotyczących
personelu. Warto podkreĞliü, Īe szefowie personalni i liniowi powinni wspóáuczestniczyü w podejmowaniu decyzji, gdyĪ zarządzanie strategiczne wymaga
koordynacji dziaáaĔ i przepáywu informacji miĊdzy róĪnymi poziomami struktury organizacyjnej ([16], s. 81–82).
3. Charakterystyka modeli ksztaátujących koncepcjĊ
zarządzania zasobami ludzkimi
Na tym etapie warto podkreĞliü, Īe istnieje wiele róĪnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Kluczowe znaczenie dla rozwoju nowego podejĞcia
356
Agnieszka SZYMANKOWSKA
do realizacji funkcji personalnej w przedsiĊbiorstwie miaáy dwa modelowe ujĊcia zarządzania zasobami ludzkimi: model Michigan (Michigan Matching Model) i model harwardzki (Harvard Multiple Stakeholders Model) ([7], s. 60–63).
Pierwszy z wymienionych modeli – model Michigan – integruje zarządzanie
zasobami ludzkimi ze strategią przedsiĊbiorstwa oraz z jego strukturą organizacyjną. WyróĪnione w omawianym modelu funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są istotne na wszystkich poziomach zarządzania, tj. na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym [14]. Model ten zakáada, Īe umiejĊtne uksztaátowanie poszczególnych obszarów cyklu doprowadzi do skutecznego wywierania wpáywu na zachowania pracowników, oddziaáywujące tym samym na wzrost
efektywnoĞci indywidualnej i efektywnoĞci w ramach konkretnego przedsiĊbiorstwa [7].
Autorzy drugiego modelu ustalili, Īe postĊpujący rozwój gospodarczy wymaga wszechstronnego i perspektywistycznego analizowania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wedáug opisywanego modelu konkretne obszary zarządzania zasobami ludzkimi są przedmiotem oddziaáywania interesariuszy (stakeholders) organizacji, zewnĊtrznych (akcjonariusze, rząd, samorząd, klienci
i dostawcy) i wewnĊtrznych (pracownicy, kadra menedĪerska, związki zawodowe), bez udziaáu których dziaáalnoĞü przedsiĊbiorstwa nie byáaby moĪliwa [7].
Twórcy tego modelu zaznaczają, Īe decyzje podejmowane w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi wywoáują skutki bezpoĞrednie w postaci produktywnoĞci, zaangaĪowania i wspóápracy, a takĪe skutki poĞrednie, takie jak zadowolenie, efektywnoĞü organizacji i dobrobyt [14]. W konsekwencji powstaje ukáad
wzajemnych zaleĪnoĞci, charakteryzujących model harwardzki [9].
4. Zmiany w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi ewoluuje na tyle, Īe staje siĊ koncepcją zarządzania, w której zasoby ludzkie traktowane są jako skáadnik aktywów firmy
i Ĩródáo konkurencyjnoĞci. W Ğwietle powyĪszych rozwaĪaĔ i przytoczonych definicji najwaĪniejszą cechą zarządzania zasobami ludzkimi jest postrzeganie zasobów ludzkich w organizacji jako Ĩródáa jej przewagi konkurencyjnej. Personel
zatrudniony w konkretnej organizacji powinien byü traktowany jako cenny
skáadnik aktywów firmy, a co za tym idzie, firma powinna budowaü i efektywnie wykorzystywaü potencjaá zasobów ludzkich. Konsekwencją traktowania pracowników jako Ĩródáa przewagi konkurencyjnej firmy jest inna cecha zarządzania zasobami ludzkimi, czyli integracja strategii w dziedzinie zasobów ludzkich
z ogólną strategią firmy. àączy siĊ to bezpoĞrednio z zaangaĪowaniem kierownictwa przedsiĊbiorstwa w rozwiązywanie kwestii personalnych i traktowanie
decyzji personalnych jako decyzji strategicznych [9].
Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi…
357
W ramach zarządzania zasobami ludzkimi istotne jest równieĪ umoĪliwienie
firmie osiągniĊcia sukcesu dziĊki zatrudnionym w niej pracownikom. Tym samym konieczne jest spowodowanie takich zachowaĔ pracowników przedsiĊbiorstwa, by doprowadziáy one do zrealizowania celów i zadaĔ organizacji [1]. NajczĊĞciej zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje planowanie zatrudnienia, rekrutacjĊ i selekcjĊ, w dalszej kolejnoĞci adaptacjĊ zawodową, ocenianie pracowników i menedĪerów, a takĪe ich motywowanie, szkolenia i rozwój oraz ksztaátowanie wáaĞciwych relacji miĊdzyludzkich w organizacji [14].
Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi nieustannie podlega ewolucjom.
Warto podkreĞliü, Īe tak jak dziaáania wszystkich czĊĞci firmy powinna przenikaü koncepcja marketingu, tak równieĪ i zarządzanie zasobami ludzkimi powinno byü nieodáącznie związane z marketingiem. Koncepcją, która wykracza
w swoich zaáoĪeniach poza takie podejĞcie jak zarządzanie zasobami ludzkimi,
jest marketing personalny traktujący firmĊ w kategoriach rynkowych. Uczestnikami tego rynku są nabywcy wewnĊtrzni, czyli pracownicy zatrudnieni w firmie,
natomiast jej otoczenie marketingowe to rynek zewnĊtrzny tworzony przez potencjalnych pracowników. Dziaáania podejmowane w ramach marketingu personalnego adresowane są zarówno do czáonków organizacji, jaki i do odbiorców
zewnĊtrznych, którzy w przyszáoĞci mogą zostaü jej czáonkami.
Zatem, w porównaniu z zarządzaniem zasobami ludzkimi, marketing personalny skierowany jest do zdecydowanie szerszej grupy odbiorców. Ponadto wykorzystywane są w nim instrumenty zapoĪyczone z tradycyjnego marketingu,
które w odpowiedni sposób są zmieniane i dostosowywane do specyfiki podmiotów bĊdących ich docelowymi adresatami oraz specyfiki oferowanych im produktów ([3], s. 118–119).
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest podejĞciem typowo zasobowym, w którym pracownicy traktowani są w kategorii aktywów naleĪących do przedsiĊbiorstwa. Natomiast w marketingu personalnym ludzie są wartoĞcią samą w sobie,
która decyduje o powodzeniu caáej organizacji, a wiĊc muszą byü podstawą
dziaáaĔ marketingowych. NaleĪy podkreĞliü, Īe obie koncepcje wywodzą siĊ
z dwóch róĪnych nurtów teoretycznych. Zarządzanie zasobami ludzkimi pochodzi od teorii zarządzania, natomiast marketing personalny wywodzi siĊ z teorii
marketingu, psychologii i socjologii ([2], s. 22–25).
Marketing personalny wiąĪe siĊ z nowym podejĞciem do pracownika. Poprzez zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwaĔ pracowników oraz uruchomienie
odpowiednich programów kadrowych dostarcza instrumentów takiego kierowania personelem, aby obie strony byáy zadowolone. Pracownik w zamian za realizowanie jego potrzeb oddaje pracodawcy swoją dyspozycyjnoĞü, swoje pomysáy, siáy i kwalifikacje, uzdolnienia, itp. ([15], s. 34–35).
Dziaá zasobów ludzkich powinien swoim dziaáaniem obejmowaü wszystkie
elementy wchodzące w skáad zarządzania ludĨmi. WiąĪe siĊ to z uwzglĊdnieniem takich obszarów, jak rozwój organizacji, szkolenia i rozwój pracowników.
358
Agnieszka SZYMANKOWSKA
Ponadto, dziaáalnoĞü kaĪdego dziaáu personalnego uwarunkowana jest zasadami
funkcjonowania caáej organizacji oraz dyktowanymi przez nią potrzebami ([10],
s. 86–93). W podejĞciu do sprawowania funkcji personalnej zauwaĪalne jest
przechodzenie od przypadkowych dziaáaĔ, przez rutynowe administrowanie kadrami, do áączenia i umacniania siĊ jej jako istotnej dziedziny zarządzania, realizowanej na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym [9].
W bieĪącym funkcjonowaniu zauwaĪalne jest zmniejszenie liczby zadaĔ
znajdujących siĊ w obszarze dziaáania dziaáów personalnych. Powodem tego jest
fakt, Īe coraz wiĊcej obowiązków przejmują kierownicy poszczególnych jednostek organizacyjnych. W takiej sytuacji dziaá zarządzania zasobami ludzkimi coraz czĊĞciej peáni rolĊ doradczą i wspierającą, zapewniając odpowiednie narzĊdzia i wskazując strategie oraz metody, wykonując jednoczeĞnie konieczne
czynnoĞci administracyjne [10].
NajwaĪniejszą rolą, jaką powinien wypeániaü dziaá personalny, staje siĊ rola
poĞrednika, objawiająca siĊ w przekazywaniu poglądów, opinii i ĪyczeĔ pracowników, a takĪe ich reakcji na wdraĪane zmiany. Istotna jest równieĪ rola
związana z ksztaátowaniem caáoksztaátu relacji miĊdzy róĪnymi szczeblami pracowników i budowanie kultury organizacyjnej. Dziaá zasobów ludzkich powinien tworzyü odpowiednie Ğrodowisko kreujące zaangaĪowanie pracowników,
wymianĊ informacji, kreatywnoĞü i rozwój pracowników, pozytywne myĞlenie
i gotowoĞü do wspóápracy, zarówno jednostek, jak i grup [10].
JednoczeĞnie bardzo waĪne jest, by dziaá zasobów ludzkich czynnie uczestniczyá w podejmowaniu wszelkich decyzji w organizacji, zarówno tych strategicznych, jak i operacyjnych. Ponadto powinien pomagaü w okreĞlaniu celów
i sposobów ich osiągania, uwzglĊdniając przy tym liczebnoĞü pracowników, ich
kwalifikacje i umiejĊtnoĞci. W przyszáoĞci dziaá personalny powinien zatem peániü rolĊ partnera strategicznego, który wykorzystując swoje kompetencje, pomaga ustalaü priorytety i uczestniczy w dziaáaniach strategicznych podejmowanych
na najwyĪszym szczeblu w organizacji [10].
WaĪną rolą jest równieĪ rola opiekuna socjalnego. Dziaá personalny powinien bowiem inwestowaü w ochronĊ zdrowia fizycznego i psychicznego swoich
pracowników, a tym samym dbaü o relacje panujące w organizacji, kreowaü wizerunek pracodawcy przyciągający i zatrzymujący w firmie pracowników.
Niestety, najtrudniejsze zadanie dla dziaáu personalnego stanowi wdraĪanie
nowych pomysáów. Dziaáy personalne lepiej radzą sobie z wyszukiwaniem
i analizowaniem báĊdów niĪ z wdraĪaniem innowacyjnych rozwiązaĔ. NaleĪy
jednak podkreĞliü, Īe nowoĞci w polityce personalnej są niezbĊdne w celu
zwiĊkszenia skutecznoĞci zarządzania zasobami ludzkimi, a w konsekwencji pojawienia siĊ konkretnych korzyĞci.
W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi coraz wiĊkszego znaczenia nabiera potrzeba stosowania doskonaáych systemów oceny. Jest to konieczne, jeĞli
firma chce osiągaü ustalone cele, a wiĊc Ğwiadczyü usáugi na wysokim poziomie
Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi…
359
oraz uzyskiwaü dokáadne informacje na temat sytuacji organizacji i najlepszych
sposobów motywowania pracowników [10].
Zasoby ludzkie mają duĪe znaczenie dla wáaĞciwego dziaáania organizacji.
Dawniej zaliczano zarządzanie pracownikami do zadaĔ drugorzĊdnych, ale
w ciągu ostatnich dwóch dziesiĊcioleci jego znaczenie ewidentnie wzrosáo. Wynika to ze zmian prawnych oraz uznania, Īe zasoby ludzkie są cennym Ğrodkiem
poprawy wydajnoĞci, a takĪe z uĞwiadomienia sobie kosztów związanych z niewáaĞciwym zarządzaniem nimi [13]. Dawniej dyrektor ds. personalnych byá traktowany jak inni dyrektorzy w organizacji. Obecnie w duĪych firmach menedĪer
stojący na czele dziaáu personalnego jest czĊsto wiceprezesem podlegającym
bezpoĞrednio wáaĞcicielowi lub dyrektorowi naczelnemu, a w wielu przypadkach strategiczne plany dotyczące zasobów ludzkich są zintegrowane z innymi
dziaáaniami w firmie w ramach planowania strategicznego ([8], s. 699–727).
Podsumowanie
Zarządzanie zasobami ludzkimi podlega nieustannym zmianom, które wymusza rynek oraz organizacja, w której podejmowane są dziaáania personalne.
NaleĪy podkreĞliü, Īe zarządzanie zasobami ludzkimi powinno ewoluowaü
w nastĊpujących kierunkach: dziaá personalny powinien wáaĞciwie wykonywaü
swoją pracĊ, a wiĊc budowaü wáaĞciwe relacje pracowników z pracodawcą, tworząc wartoĞü dodaną i demonstrując swoje atuty, w tym cechy wyróĪniające go
spoĞród innych jednostek organizacyjnych [10].
NiezaleĪnie od tego, jakim zmianom bĊdą podlegaü dziaáy personalne we
wspóáczesnych organizacjach, zmiany te powinny byü ukierunkowane z jednej
strony na pracownika, a z drugiej na organizacjĊ. Tym samym w ramach zarządzania zasobami ludzkimi powinno dąĪyü siĊ do zaspokojenia potrzeb pracowników i motywowaü ich do takich zachowaĔ, które w konsekwencji doprowadzą
do zrealizowania celów i zadaĔ organizacji.
Literatura
[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dziaáanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoáy Biznesu, Kraków 1996.
[2] Baruk A.I., Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku
firmy, Difin, Warszawa 2006.
[3] Baruk A.I., Postmodernistyczne koncepcje marketingowe a marketing klasyczny, TNOiK, ToruĔ 2008.
[4] Golnau W., Kalinowski M., Litwin J., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2002.
360
Agnieszka SZYMANKOWSKA
[5] Kozioá L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeü J., Zarządzanie zasobami ludzkimi
w firmie. Teoria i praktyka, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2006.
[6] Kozioá L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeü J., Zarządzanie zasobami ludzkimi
w firmie. Teoria i praktyka, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2006, za:
Bennett R., Doctionary of Personel and Human Resources Management,
Pitman Publishing, London 1992.
[7] Król H., LudwiczyĔski A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapitaáu ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2006.
[8] Lado A., Wilson M., Human Resource Systems and Sustained Competitive
Advantage: A Competency – Based Perspective, „Academy of Management
Review”, 4/1994.
[9] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2007.
[10] Reilly P., Williams T., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Rozwijanie potencjaáu organizacji dziĊki dziaáowi personalnemu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012.
[11] SáawiĔska M., Zarządzanie przedsiĊbiorstwem handlowym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
[12] Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P. (red.), Wspóáczesne metody zarządzania strategicznego przedsiĊbiorstwem, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu”, nr 43, PoznaĔ 2004.
[13] Wright P., McMahan G., Strategic Human Resources Management: A Review of the Literature, Journal of Managemnent, czerwiec 1992.
[14] Zając C., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy
Bankowej, PoznaĔ 2007.
[15] ZbiegieĔ-Maciąg L. (red.), Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi,
Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2002.
[16] ZbiegieĔ-Maciąg L. (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Evolution of the Personnel Management
in the Contemporary Organization
Summary: The problem resulting from finding appropriate employees and the proper use of their
knowledge, skills and abilities constitutes the subject of deliberations in many organizations. In the
market economy enterprises aspire to get the competitive position by using all their resources, with
particular reference to human resources. As a result of continuous changes in the turbulent environment, the processes of globalization, promotion of modern technology, human resource management, etc. is a subject to numerous transformations. Not only does the extent implemented in
the enterprise personnel policy, but also the instruments used and the approach to personnel problems that arise.
Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi…
361
The concept of human resource management experienced various stages in its development and
was seen in many ways, exemplified by the change in nomenclature.
In addition, over the years, there is a noticeable permeation of traditional and modern practices
that are implemented as a response to the needs demanded by the market. One should emphasize
that in the personnel management the change of noticing human resources which before were
treated exclusively as the source of costs, is a basic change and at present they are becoming crucial in building the competitive position with assets.
A strategic approach to workforce management treating employees as a key resource of any organization was reflected in the development of many concepts of human resource management and
contributed to the dissemination of even the concept of marketing personnel.
In the personnel management implementing changes and implementing solutions that contribute to the transformation of the concept of human resource management become necessary because it allows for a gradual adaptation to the needs that the environment in terms of personnel
policy dictates.
Keywords: changes, personnel policy, managing staff.