zarzadzanie zasobami ludzkimi (20 stron)

advertisement
Kluczową różnicę między dobrymi i złymi firmami stanowi to, jacy ludzie są w nich
zatrudnieni oraz w jakim stopniu motywuje się pracowników i angażuje ich w efektywne
działania, stanowiące wkład w sukces organizacyjny.
Troska o ludzi oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej
grupy pracowników oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane
jest podejście strategiczne, w którym dostrzega się, że potencjał firmy zależy od
potencjału jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i
przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Oznacza to położenie nacisku na rozwój kapitału
intelektualnego i zarządzanie wiedzą.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i
spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji
jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami
ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi
konkurencyjnej
poprzez
strategiczne
rozmieszczenie
wysoce
zaangażowanych
i
wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i
personalnych".
ZZL
obejmuje
zatrudnienie,
rozwój
i
nagradzanie
ludzi
w
organizacjach
oraz
kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami.
Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu
dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Szczegółowe cele ZZL można sformułować
następująco:
-
zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących
element procesu kierowania organizacją;
-
pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze
umotywowanych pracowników;
-
podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
-
stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia
wzajemnego zaufania;
-
proceduralna sprawiedliwość - zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi
sposobów traktowania ludzi;
-
przejrzystość - otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur
kadry kierowniczej.
Wprowadzenie w przedsiębiorstwie nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi
oznacza rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie i korzystanie z układów
odpowiedzialności wyznaczających wymagane kompetencje ogólne. Oznacza także, iż
procesy zarządzania przez efekty (performance management) muszą zostać przyjęte
zarówno przez menedżerów, jak i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za
zaakceptowany i przynoszący korzyści element zarządzania przedsiębiorstwem.
W niniejszej pracy przedstawię kilka nowoczesnych metod z dziedziny ZZL, które
pozwalają na skuteczną realizację wymienionych powyżej celów.
ZATRUDNIENIE I SELEKCJA
Istotnym obowiązkiem firmy jest zatrudnianie odpowiednich pracowników. Proces
ten odbywa się poprzez określenie potrzeb firmy - analizowanie stanowiska, stworzenie
odpowiedniego
profilu
kandydata,
oraz
poszukiwania
odpowiednich
osób.
Dane
stanowisko może objąć osoba z wewnątrz firmy, lub odpowiedniego kandydata można
poszukiwać
na
rynku.
Podczas
rekrutacji
na
konkretne
stanowisko
wybiera
się
najlepszego kandydata z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Istotnym
zagadnieniem jest dobór odpowiednich metod i technik selekcji. Jedną z metod selekcji
jest Assessment Centre.
Jest ona narzędziem dla przedsiębiorstw pozwalającym na określenie potencjału
ludzkiego, silnych i słabych stron i budowaniu organizacji na silnych stronach ludzi.
Wszystkie te procesy są wspomagane poprzez:
-
analizę stanowiska w firmie,
-
stworzenie opisów stanowisk,
-
executive search - aktywne poszukiwania pracowników,
-
przeprowadzanie selekcji pracowników,
-
ocena potencjału kandydata,
-
weryfikowanie referencji o kandydacie.
Assessment Centre jest nowoczesną metodą pozwalającą zdefiniować wymagania
stanowiska,
wybrać
kluczowe
kryteria
na
danym
stanowisku
i
ocenić
potencjał
pracownika w oparciu o obiektywnie zaobserwowane i ocenione zachowania.
Ma ona zastosowanie w następujących obszarach zarządzania:
-
dobór pracowników: selekcja, awans wewnętrzny, przeniesienia,
-
rozwój pracowników: określanie potrzeb szkoleniowych i treningowych,
-
poprawa wyników działania na linii zarząd - personel,
-
ustawienie polityki wynagrodzeń pod kątem ogólnych celów firmy.
Początki Assessment Centre sięgają okresu przed Drugą Wojną Światową, kiedy
to była ona używana do selekcji brytyjskich i niemieckich oficerów. Są jednak tacy,
którzy doszukują się jej początków w czasach cesarza Hadriana, który za pomocą
symulacji rekrutował oficerów swojej armii.
Później, w latach 50-tych została zaadaptowana do potrzeb cywilnych przez AT&T i
udoskonalona. Od lat 70-tych metoda jest używana również w Europie i od tamtego
czasu stała się najczęściej używanym narzędziem oceny potencjału pracownika.
Celem Assessment Centre jest wybór kryteriów kluczowych do funkcjonowania
stanowiska i ich systematyczna ocena. Kryteria są dokładnie zdefiniowane i opisane.
Wybór kryteriów zachowań jest wynikiem dogłębnej analizy stanowiska.
Najistotniejszymi elementami analizy stanowiska są:
-
zadania, cele i oczekiwane rezultaty pracy,
-
obowiązki i odpowiedzianość,
-
pozostałe aktywności na stanowisku,
-
otoczenie zewnętrzne stanowiska (rynek, klienci),
-
otoczenie wewnętrzne stanowiska,
-
krytyczne czynniki sukcesu,
-
kompetencje i umiejętności,
-
wiedza merytoryczna i doświadczenie zawodowe.
Przy zastosowaniu tej metody przeprowadza się wiele ćwiczeń, testów, symulacji i
wywiadów, które stosowane są indywidualnie, bądź grupowo. Zastosowane techniki, są
tak zaprojektowane, by w jak najściślejszy sposób odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste,
takie, jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku - wiernie imitują środowisko.
Określenie "centrum" wskazuje sposób oceny, w którym wielu kandydatów,
podczas wielu różnych ćwiczeń i symulacji, jest weryfikowanych przez wielu oceniających
pod kątem wielu kryteriów.
Poprzez
"assessment"
rozumiemy
ocenę,
wydawanie
sądów,
ewaluację.
Zachowanie kandydatów jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po
zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena
zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających.
Assessment Centre charakteryzują poniższe elementy:
-
zachowanie jest najważniejsze: człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak
samo jak w przeszłości,
-
poszczególne kryteria u kandydatów są oceniane przy pomocy zróżnicowanych
technik, takich jak wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy,
-
większość ćwiczeń ma formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w
przyszłym środowisku,
-
ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować
pracę kandydata w grupie i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi,
-
kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających, również menedżerów ze swojej
firmy,
-
zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych
kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska,
-
końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających.
Wiele metod opiera ocenę kandydata w kontekście jego przydatności na nowym
stanowisku na wynikach osiąganych przez niego na poprzednim stanowisku. Jest to
całkiem skuteczne w przypadku, gdy nowe stanowisko nie różni się w wyraźny sposób,
pod względem wymagań stawianych pracownikowi, od poprzedniego. Jeżeli jednak się
różni, próba przewidywania efektywności danej osoby na nowym stanowisku na
podstawie jego wyników w poprzedniej pracy jest wielce ryzykowna. Fakt, że ktoś jest,
na przykład, świetnym przedstawicielem handlowym nie gwarantuje wcale, że będzie
równie efektywny jako menedżer sprzedaży. W takich przypadkach skuteczna jest
metoda Assessment Centre.
Poniższy diagram prezentuje proces selekcji w omawianej metodzie.
Etapy procesu
Formułowanie celu
Określenie celu stawianego przed stanowiskiem i oczekiwanych rezultatów pracy oraz
jego funkcji na tle całej organizacji.
Analiza stanowiska
Analiza zadań i aktywności na danym stanowisku, analiza sytuacji krytycznych,
informacje o historii stanowiska.
Zdefiniowanie kryteriów
Na podstawie celu oraz zadań i aktywności na danym stanowisku wybór 6-10 kryteriów
zachowań, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania stanowiska. Każde kryterium
jest zdefiniowane w sposób jasny i czytelny.
Wybór ćwiczeń
W oparciu o wymagania stanowiska i wybrane kryteria wybór rodzaju ćwiczeń,
pozwalających zaobserwować występowanie kryteriów. Przygotowanie treści ćwiczeń
zbliżonej do rzeczywistych sytuacji w przyszłej pracy.
Zaplanowanie programu Assessment Centre i napisanie scenariusza
Określenie
struktury
sesji
Assessment
Centre,
czasu
i
miejsca
niezbędnego
na
przeprowadzenie ćwiczeń, wybór i przyporządkowanie oceniających do poszczególnych
ćwiczeń, wybór kandydatów
Sesja Assessment Centre
Przeprowadzenie sesji. Podczas jej trwania oceniający obserwują i notują zachowania i
to, co się dzieje w trakcie ćwiczeń.
Ocena i opracowanie raportu, przekazanie wyników
Po sesji postępuje rozmowa na temat oceny danego kryterium. Ocena końcowa jest
syntezą ocen wszystkich oceniających powstałą podczas wspólnej dyskusji. Ocena jest
przedstawiona w formie raportu, ściśle odwołującego się do wymagań stanowiska i
opisującego silne strony kandydata, jego obszary rozwoju i obszary intensywnego
rozwoju. Ocena prezentowana jest wraz z informacją zwrotną na temat dalszego rozwoju
uczestnika. Taką informację uzyskuje firma oraz uczestnik sesji.
Metoda Assessment Centre jest jedną z najskuteczniejszych z dotychczas
stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Według badań przeprowadzonych
przez
firmy
AT&T,
IBM,
Sears
Roebuck,
Huck
JR,
kandydaci
selekcjonowani
z
pośrednictwem tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu
na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub
ocenianych przez swoich przełożonych.
Assessment Centre ma szerokie zastosowanie w polityce personalnej firmy. Dzięki
informacji uzyskanej podczas procesu selekcji można zaplanować cykl szkoleń, ścieżkę
rozwoju i awansu pracownika. Na bazie kryteriów behawioralnych można opierać systemy
okresowych ocen pracowniczych. Dzięki kryteriom można budować również systemy ocen
kadry kierowniczej Assessment 360°.
WYDZIELENIE (OUTSOURCING) FUNKCJI PERSONALNEJ
W coraz większym zakresie usługi funkcji personalnej, które kiedyś uważano za
własną sprawę firmy, teraz rutynowo zleca się zewnętrznym dostawcom, a kadra
kierownicza musi sprostać wyzwaniu sformułowanemu przez Toma Petersa (1988):
„Udowodnij, że nie da się tego zlecić". Formalna polityka liczącego się globalnego
przedsiębiorstwa została ujęta przez Wheatleya w następujących słowach (1994):
„Wytwarzaj tylko te elementy - i wewnętrznie świadcz tylko te usługi wspierające - które
bezpośrednio przyczyniają się do naszej przewagi konkurencyjnej lub pomagają w jej
utrzymaniu". W zarządzaniu zasobami ludzkimi uważa się, że „najważniejszą przyczyną
rosnącej popularności wydzielania funkcji personalnej jest koncepcja organizacji, która
koncentruje swoją ekspertyzę wewnętrzną na jej funkcji podstawowej, a wszelką
niezbędną pomoc uzyskuje z szeregu peryferyjnych źródeł".
Niektóre zadania funkcji personalnej mogą być zlecone firmom konsultingowym
zajmującym się zarządzaniem oraz innym agencjom i firmom, które działają jako
usługodawcy w obszarach takich jak rekrutacja, poszukiwanie kadry menedżerskiej,
szkolenia, bezpieczeństwo i higiena pracy oraz świadczenia. Działy personalne, na
których spoczywała odpowiedzialność za różnorodne czynności, takie jak zaopatrzenie w
żywność
i
obsługa
przyjęć,
zarządzanie
taborem
samochodowym,
zarządzanie
urządzeniami i bezpieczeństwo (ponieważ nigdzie indziej nie dato się ich wcisnąć), z
radością zlecą te zadania firmom specjalistycznym.
Istnieją trzy powody, dla których następuje wydzielenie funkcji:
-
ograniczenie kosztów - usługi są tańsze, co pozwala na ograniczenie rozmiarów funkcji personalnej, a tym samym na redukcję kosztów;
-
koncentracja wysiłków w ramach funkcji personalnej - podmioty funkcji nie są
odciągane od kluczowych zadań tworzących wartość dodaną;
-
uzyskanie wiedzy fachowej - można nabyć know-how i doświadczenie, którego brak w
organizacji.
Główne obszary, które są najczęściej wydzielane ze struktury przedsiębiorstwa to:
-
szkolenie;
-
rekrutacja;
-
monitorowanie i poradnictwo BHP;
-
świadczenia pracownicze i poradnictwo;
-
obiekty związane z opieką nad dziećmi;
-
zarządzanie placami;
-
specjalistyczne porady prawne;
-
usługi w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz kondycji fizycznej.
Korzyści płynące z wydzielenia funkcji wydają się być duże, jednak łączą się z nimi
również problemy. Badania wykazały, że bardzo duża część przedsiębiorstw, które
dokonały wydzielenia, nie jest zadowolona z uzyskanych wyników. Problemy pojawiały
się głównie wtedy, gdy dokonano tego w celu redukcji krótkoterminowych kosztów i
liczby pracowników. Zdarzały się firmy, które bezmyślnie zlecały niektóre ze swoich
kluczowych działań tylko w celu uzyskania krótkoterminowej przewagi, podczas gdy inni
odkryli, że dostawcy zmuszali zleceniodawców do płacenia im wyższych stawek. Może się
zdarzyć, że przedsiębiorstwa będą się koncentrować na problemach, które w danej chwili
wydają się najważniejsze, nie biorąc pod uwagę przyszłości. Ponadto, wyraźnie
przypadkowa polityka outsourcingu może prowadzić do obniżenia morale pracowników i
do wytworzenia atmosfery „kto następny".
Wydzielenie może być warte zachodu, jeśli jest oczywiste, że oznacza to lepszą usługę po
niższej cenie.
Najczęściej wydzielaną strukturą w firmie jest rekrutacja. Za wydzieleniem
rekrutacji – korzystaniem z usług agencji lub konsultantów wykonujących co najmniej
wstępne prace, polegające na przedstawieniu odpowiednich kandydatów lub sporządzeniu
ostatecznej ich listy – przemawiają silne argumenty. Usługi takie nie są tanie, ale za to
mogą zaoszczędzić dużo czasu i kłopotu. Firmy zajmujące się pozyskiwaniem personelu
są szybkie i skuteczne oraz posiadają wykwalifikowaną w tym zakresie kadrę. Bywa
jednak,
że
dużo
tańszym
sposobem
na
znalezienie
odpowiedniego
pracownika,
szczególnie gdy przedsiębiorstwo poszukuje osób w obrębie rynku, na którym warunki
dyktują nabywcy pracy, jest zamieszczenie ogłoszenia w prasie o rekrutacji.
STAFFING
Mimo trudnej sytuacji na rynku nadal zdarzają się przypadki masowej rekrutacji
przeprowadzanej przez jedna firmę - tzw. staffingu.
Podstawą całej operacji jest plan rekrutacji. Musi on zawierać dokładne informacje kto,
kiedy, w jaki sposób i na jakie stanowisko zostanie zatrudniony. Stworzenie go poprzedza
właściwy proces rekrutacyjny. W firmach wygląda to różnie, jednak można przyjąć, że od
jego
powstania
do
rozpoczęcia
działalności
mija
od
sześciu
do
12
miesięcy.
Plan pokazuje, które stanowiska należy obsadzić odpowiednio wcześniej, tak aby
pracownicy ci byli pomocni przy zatrudnianiu kolejnych, a dział HR miał stopniowo coraz
większe wsparcie.
Krok numer dwa to stworzenie specyfikacji każdego stanowiska pracy. Chodzi oczywiście
o dokładne opisy wymaganych od kandydatów kwalifikacji. Na ich podstawie pracownicy
działu personalnego wraz z kierownictwem decydują, na które stanowiska rekrutacja
odbędzie się za pomocą ogłoszeń prasowych, firm rekrutacyjnych lub niekiedy innych
metod
np.
"direct
search"
lub
polecenia.
Kolejne etapy rekrutacji rozciągnięte są w czasie i częściowo nakładają się na siebie. Gdy
do niektórych stanowisk tworzy się dopiero konkretne zakresy obowiązków, przy innych
rozpoczyna się właściwy proces rekrutacyjny, a przy najbardziej zaawansowanych
powstaje już baza danych kandydatów, do pomocy wciągani są bezpośredni przełożeni
zatrudnianych
i
odbywają
się
pierwsze
rozmowy
kwalifikacyjne.
Końcowym etapem całego procesu rekrutacyjnego były rozmowy z kandydatami (zawsze
w obecności ich ewentualnych przełożonych), sprawdzenie przedstawionych referencji i
ostateczny wybór.
Każdy z zatrudnionych dostaje informacje o firmie, zachowaniu wobec klienta i
inne szczegóły pomocne w nowym miejscu pracy. Dodatkowo odbywa też specjalne
szkolenia.
Zaczyna
szkolenia
ogólnego,
gdzie
poznaje
zasady
funkcjonowania
przedsiębiorstwa, a następnie ma kolejne zajęcia opracowane specjalnie dla jego
stanowiska pracy.
Staffing
jest
możliwy
przy
rekrutacji
na
wiele
stanowisk
o
podobnych
kwalifikacjach. Takie oferty pojawiają się razem z planowaniem otwarcia nowego
supermarketu lub call center, czyli w przypadku masowej rekrutacji. To bardzo
skomplikowany i długotrwały proces, dlatego może trwać nawet kilka miesięcy. Agencje
doradztwa personalnego muszą się do tego bardzo dokładnie przygotować, m.in.
sporządzić konkretną procedurę rekrutacyjną. W tej chwili dostajemy znacznie mniej
takich zleceń, bo działy personalne np. supermarketów same zaczęły dokonywać
rekrutacji. Nie ma jednak możliwości, by ta usługa znikła z rynku. Firmy doradcze są
mocno wyspecjalizowane i mają po prostu lepszy dostęp do kandydatów.
Jeśli wziąć pod uwagę ostatni okres na polskim rynku pracy, to rzeczywiście
rekrutacji typu staffing jest mniej niż przed kilku laty. Wynika to jednak z faktu, że na
rynku pojawia się mniej nowych firm.
Są branże, gdzie funkcjonuje cały czas - np. hotelarstwo, branża ubezpieczeniowa czy
bankowość detaliczna. Dochodzą
sprzedaży
przekształcając
je
na
również
ogół
firmy, które reorganizują
w
działy
obsługi/sprzedaży
swoje działy
telefonicznej
(callcenter).
ZARZĄDZANIE NASTAWIONE NA REZULTATY
Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną. Proces ten
jest ciągły w całym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawdziwa przewaga
konkurencyjna
powstaje
w
momencie
istnienia
w
firmie
powiązań
pomiędzy
zakładanymi celami biznesowymi, a realizującymi je pracownikami oraz gdy pracownicy
w pełni realizują założone cele. Dzięki takiemu założeniu firmy są w stanie szybko
podnieść jakość i efektywność działania ludzi w organizacji.
Budując program zarządzania zasobami ludzkimi w firmie powinniśmy przejść pewien
konkretny algorytm, drogę.
1. Jasno i precyzyjnie powinny zostać zdefiniowane cele strategiczne firmy. One
stanowią punktu wyjścia dla dalszych działań w zakresie budowaniu programu
zarządzania
zasobami
ludzkimi
w
tym
również
w
zakresie
zarządzania
kompetencjami.
2. Następnie określamy krytyczne czynniki sukcesu dla realizacji zdefiniowanych
wcześniej założeń strategii. Określamy obszary organizacji, które są kluczowe dla
realizacji założeń strategii.
3. Po wybraniu kluczowych czynników sukcesu wiemy, jakie obszary funkcjonowania
przedsiębiorstwa
są
najważniejsze
w
aspekcie
budowania
przewagi
konkurencyjnej. Teraz możemy dokładnie określić, jakie części organizacji
wymagają wsparcia. Nad którymi elementami i w jakim zakresie będziemy
pracować.
4. Na podstawie zebranych informacji powstaje kompleksowe rozwiązanie. Możemy
stworzyć zintegrowany system zarządzania zasobami ludzkimi odzwierciedlający
potrzeby organizacji i ściśle skorelowany z wyznaczonymi celami strategicznymi
dla firmy. Taki system najlepiej oprzeć na kompetencjach, ponieważ one
najlepiej odzwierciedlają działanie pracowników oraz cele firmy.
Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi
do
realizacji
celów
firmy,
a
pracownikom
pozwala
zrozumieć
oczekiwania
przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzanie poprzez kompetencje wychodzi od podstawowego
celu zarządzania zasobami ludzkimi tzn. realizacji strategii i celów biznesowych firmy
poprzez pracujący zespół ludzi.
Kompetencje jest to zdolność, umiejętność ludzi do określonego działania, do
realizacji postawionych zadań. Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest
sumą wielu składowych. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko zewnętrzne, w
jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości firmy.
Poniżej przedstawiono model profilowania kompetencji
Kompetencje zależą od naszych umiejętności i dotychczasowego doświadczenia,
wiedzy technicznej, jaką posiadamy, naszej roli, jaką przyjęliśmy w społeczeństwie i
organizacji, osobowości, samooceny oraz motywacji wewnętrznej.
Poszczególnych czynników składających się na kompetencje nie można rozdzielnie
precyzyjnie ocenić. Są bardzo trudne do zaobserwowania i zdefiniowania oraz jest ich
zbyt dużo, aby je efektywnie obserwować.
Same kompetencje, natomiast, można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do
ich obserwacji i mierzenia. Ocena kompetencji jest wiarygodna i zrozumiała dla
pracownika.
Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia
systemu oceny. Możemy zdefiniować kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje
dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompetencje wybrane dla całej
firmy
charakteryzują
kulturę
organizacyjną
przedsiębiorstwa
i
jego
wartości.
Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym
stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji
przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk.
Kompleksowy
system
zarządzania
kompetencjami
powinien
zawierać
zarówno
kompetencji istotne z punktu widzenia całej organizacji jak i kompetencje kluczowe na
konkretnym stanowisku.
Proces określania kompetencji dla stanowiska możemy podzielić na sześć etapów.
Zbieranie informacji
Zbierane są informacje na temat funkcjonowania stanowiska, oczekiwanych rezultatów
pracy, kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych, występujących sytuacji krytycznych.
Definiowanie kryteriów.
Ustawienie odpowiednich kryteriów jest kluczową kwestią w procesie zarządzania
kompetencjami. Na ich podstawie będziemy oceniać pracę na danym stanowisku.
Wybór grupy pilotażowej
Grupa pilotażowa będzie pierwszą ocenianą grupą pracowników. Na podstawie wyników
oceny przeprowadzonej wśród tych pracowników będziemy mogli ocenić system i jego
skuteczność i adekwatność.
Opracowanie modelu
Na podstawie wyników obserwacji i programu pilotażowego opracowujemy model
zarządzania kompetencjami w firmie. Powstaje instrukcja zawierająca opis stanowisk,
kompetencje i definicje kompetencji.
Zaprojektowanie aplikacji
Tworzymy
aplikacje
dla
kompleksowego
systemu
zarządzania
kompetencjami.
Stworzony wcześniej model jest podstawą i rdzeniem projektowanych aplikacji.
Aplikacje mogą obejmować obszary selekcji i rekrutacji, oceny pracy, wynagradzania na
podstawie oceny kompetencji, budowania ścieżek kariery i rozwoju pracownika w firmie,
szkoleń.
Zastosowanie oceny kompetencji
Ocenę kompetencji możemy zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania HR w
firmie. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe kompetencje dostaje do ręki bardzo
użyteczne narzędzie. Dużą zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w
kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Począwszy od zatrudniania
pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek
kariery.
Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.
Ocena kompetencji tworzy spójny cykl związany z zarządzaniem personelem w firmie
dzięki stworzeniu odpowiednich aplikacji dla systemu zarządzania przez kompetencje w
firmie.
Zatrudniając
pracownika
wybieramy
go
w
oparciu
o
ocenę
kluczowych
kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Oceniamy kompetencje
stanowiska oraz zdefiniowane dla całej firmy. Podczas oceny okresowej oceniamy te
same kompetencje, które ocenialiśmy podczas zatrudniania pracownika. Możemy
zaobserwować rozwój pracownika, służy nam to jako informacja dotycząca szkoleń oraz
projektowania ścieżki kariery w firmie. Programujemy szkolenia na podstawie informacji
uzyskanych podczas oceny kompetencji z naciskiem na obszary rozwoju, jakie zostały
podczas tej oceny określone. Na podstawie oceny okresowej oprzeć możemy system
wynagrodzeń. Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, a co za tym
idzie z realizacją celów i wartości firmy oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym
stanowisku. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają kompetencje firmowe, a
pracę na danym stanowisku kompetencje stanowiska.
Podczas podejmowania decyzji o awansie, możemy oceniać, u danego pracownika,
kompetencje innego stanowiska. System oceny zostaje taki sam, wykorzystujemy ocenę
kompetencji dla firmy (ponieważ są one uniwersalne) i oceniamy jedynie kompetencje
kluczowe na nowym stanowisku. Dla pracownika jest to bardzo jasne i przejrzyste,
ponieważ system, oraz jego idea zostają niezmienione. Zmieniają się jedynie oceniane
kompetencje.
MOBBING
W wysoko rozwiniętym, uprzemysłowiony społeczeństwie wszelkie zaburzenia w
produkcji i administracji są bardzo kosztowne. Z drugiej jednak strony, wysoko
rozwinięte społeczeństwa muszą gwarantować bezpieczeństwo i opiekę zdrowotną,
ażeby utrzymać tą tak zwaną wysoko rozwiniętą kulturę. W tym samym czasie
mieszkańcy domagają się coraz więcej bezpieczeństwa i uczciwości (co zapisane jest w
ich konstytucji). Społeczeństwo czerpie zyski poprzez utrzymywanie prawa i porządku,
tworzy też nowsze przepisy, aby móc czerpać zyski także w przyszłości W dążeniu do
osiągnięcia celu bardzo łatwo zapomnieć o istotności pozostałych rzeczy, jak np.
psychospołeczny nastrój w przedsiębiorstwie. Piętnowanie osoby szykanowanej jest
ostatnią rzeczą, którą przedsiębiorstwo chce się zajmować.
„Mobbing” i „bullying” odpowiadają sytuacji , gdy jedna lub więcej osób (pracowników),
w miejscu pracy, bardzo często okazuje wrogi stosunek wobec (przeważnie) jednej
osoby, przez
dość długi
okres czasu
(
miesiące, lata
), skutkiem
tego jest
represjonowanie pokrzywdzonego.
W prawie każdej organizacji stres jest endemiczny. Konsekwencją tego jest utracenie
organizacyjnych poprawności przez co pracownicy coraz gorzej wykonują swoją pracę.
Praca zarządu, kierowników i zwykłych pracowników staje się coraz bardziej frustrująca.
Osoby sfrustrowane często dążą do konfliktu z innymi osobami. Wrogość może nasilać
się wobec jednej osoby przez długi okres czasu powodując sytuację mobbingu.
Terror psychiczny jest bardzo kosztowny. Pracodawca przez określony okres
czasu płaci pełną pensję osobie, która nie jest w stanie wykonywać poprawnie lub z
dotychczasową
dokładnością
powierzonych
jej
zadań.
Niszczeje
środowisko
psychospołeczne i jego psychologiczny nastrój, a także obniża się morale całego
personelu. Pracodawca powinien więc przedsięwziąć środki zapobiegające występowania
tego typu zjawisk. Różne środki są stosowane w zależności od pożądanych celów.
Mobbing zazwyczaj ma miejsce w organizacjach, w których kierownictwo stara się
nie dostrzegać konfliktów i przyjmuje strategię wycofującą lub wręcz przeciwnie, staje
się jedną ze stron konfliktu i bierze czynny udział w prześladowaniach pracowników.
Leymann (ekspert w dziedzinie „mobbing in the workplaces”) dostrzegł ciekawą
prawidłowość
-
angażowanie
się
w
konflikt
występuje
częściej
wśród
kobiet
menedżerek, podczas gdy mężczyźni na kierowniczych stanowiskach częściej konfliktu
po prostu nie chcą dostrzec.
Najlepszym sposobem przeciwstawienia się mobbingowi jest posiadanie cenionej
wiedzy i umiejętności, które zapewnią pracownikowi władzę (możliwość odmówienia
tego, czego chcą od niego inni) w organizacji. Wówczas nie dopuści on do sytuacji, w
której
ktokolwiek
mógłby
go
nękać
psychicznie.
Ważne
kierownictwo, które będzie dusić próby mobbingu w zarodku.
jest
także
sprawne
Mogłoby się wydawać, że ofiarą mobbingu będą padać osoby słabe i niezaradne nie jest to jednak prawdą. Okazuje się, że nie ma jakiegoś typu osobowości człowieka
prześladowanego. Czynnikiem, który wpływa na rozwój mobbingu jest bardziej sytuacja
w firmie niż osobowość prześladowanego. Badania wskazują, że mobbing istnieje przede
wszystkim w organizacjach, w których pewne osoby lub grupy osób koncentrują w
swoich rękach nadmierną władzę. Władza nie musi mieć wcale charakteru formalnego może mieć charakter nieformalny i w tych sytuacjach jest nawet niebezpieczniejsza,
ponieważ nie ograniczają jej żadne przepisy.
ZWOLNIENIA MONITOROWANE
Projekt
outplacement,
czyli
zwolnień
monitorowanych,
dotyczy
pomocy
przedsiębiorstwu zwalniającemu pracowników w zakresie przeprowadzenia samego
procesu zwolnień jak i wsparcia dla zwalnianych pracowników. Jego celem jest
ułatwienie zwalnianym pracownikom firmy znalezienia się w nowej sytuacji życiowej,
przy jednoczesnym utrzymaniu dobrego wizerunku pracodawcy. Projekt ten obejmuje
zaplanowanie przeprowadzenia zwolnień, szkolenia dla pracowników związane ze
znajomością rynku pracy, umiejętnościami tworzenia swojego życiorysu zawodowego,
oraz umiejętności autoprezentacji i kontaktu z potencjalnymi pracodawcami. Niekiedy
projekt
taki
zakłada
rozmowy
z
potencjalnymi
pracodawcami,
zachęcające
do
zatrudnienia pojedynczych, a niekiedy grup pracowników.
Aktywność zwalnianych pracowników w poszukiwaniu nowego zatrudnienia przedstawia
poniższy wykres:
Outplacement jest nowym rodzajem usług w Polsce, w związku z czym nie
wszystkim są znane efekty jego zastosowania. Ciągle jeszcze pokutuje przekonanie, że
inwestowanie w pracowników odchodzących z firmy jest w gruncie rzeczy niewłaściwą
decyzją. Tymczasem okazuje się, że udzielenie takiej pomocy grupie pracowników, z
którymi firma się rozstaje, nie jest wcale działalnością charytatywną.
Jest to dobrze skalkulowana inwestycja, bowiem możliwe skutki nie przeprowadzenia
outplacementu (niepokoje i zakłócenia w rytmie pracy przedsiębiorstwa, czasami
przybierające gwałtowne formy strajków lub nawet sabotaży), są zwykle znacznie
wyższe niż koszt przeprowadzenia programu zwolnień monitorowanych. Ponadto w
przypadku skorzystania z takich usług dochodzą jeszcze trudno policzalne, ale istotne
efekty w postaci tworzenia pozytywnego wizerunku firmy dbającej o swych byłych
pracowników oraz przychylne reakcje władz, mediów i partnerów.
Projekt zwolnień monitorowanych przeprowadzany jest w różny sposób w
zależności od sytuacji w przedsiębiorstwie. Kompleksowy projekt obejmuje wspieranie
zarządu oraz firmy w zakresie:
-
Przygotowania formalnego zwolnień.
-
Ustalenie harmonogramu zwolnień oraz działań firmy towarzyszącym zwolnieniom (
w tym projektu outplacement).
-
Szkolenia dla wszystkich zwalnianych pracowników w zakresie poruszania się po
rynku pracy oraz autoprezentacji.
-
Przygotowywanie raportów z lokalnego rynku pracy.
-
Konsultacje dla kierowników - współpraca z kierownikami średniego i wysokiego
szczebla w zakresie wyboru drogi dalszej kariery zawodowej.
-
Szkolenia dla kierowników wspierające ich umiejętności.
-
Aktywne monitorowanie rynku pracy i pomoc w zakresie przeniesienia menedżerów
wysokiego szczebla do innych firm (etap możliwy do przeprowadzenia tylko w
przypadku osób o wysokich kwalifikacjach zawodowych oraz uczestników programu
konsultacji i szkoleń).
-
Porady i pomoc zwalnianym pracownikom w zakresie dostosowania się do nowej
sytuacji (rozmowy z psychologiem) - dotyczy to okresu po trzecim miesiącu od
zwolnienia.
Każdy z powyższych etapów może zostać wyłączony z projektu, zależy do ściśle od
sytuacji przedsiębiorstwa, również finansowej, jego polityki wewnętrznej względem
pracowników
i
wizerunku
firmy.
Dokładny
harmonogram
projektu
powstaje
po
zapoznaniu się z sytuacją oraz określeniem celów, jakie firma pragnie osiągnąć poprzez
realizację programu.
Mając na uwadze dobro firmy zwolnienia muszą być bardzo dobrze przygotowane
pod względem formalnym jak i prowadzonej polityki informacyjnej. Przygotowujemy
wspólnie z firmą harmonogram zwolnień, obejmujący:
-
powiadomienie powiatowego urzędu pracy o planowanych zwolnieniach grupowych,
-
listę osób przewidzianych do zwolnienia oraz harmonogram wręczania wypowiedzeń,
-
haromonogram konsultacji ze związkami zawodowymi,
-
listę oraz kalendarz działań dodatkowych prowadzonych przez przedsiębiorstwo w
celu
pomocy
zwalnianym
pracownikom
(harmonogram
powinien
zawierać
szczegółową informację na temat proponowanych działań, terminy wprowadzenia,
możliwości wykorzystania poszczególnych modułów przez zwalnianych pracowników),
-
strategię polityki informacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej wraz z zaplanowanymi
działaniami (w ramach tej polityki powinny się zawierać spotkania zarządu z załogą,
kontakty z mediami, instytucjami samorządu lokalnego).
Zawsze powinien powstać szczegółowy plan działania dla całego przedsiębiorstwa wraz z
przypisaniem odpowiedzialnych osób za poszczególne moduły i terminarzem wykonania.
Biorąc pod uwagę dobro pracowników projekt outplacement dotyczy rozwiązań
związanych ze szkoleniem i pilotażem pracownika podczas procesu poszukiwania pracy.
Szkolenia takie obejmują zagadnienia:

Proces poszukiwania pracy
-
gdzie szukać pracy (gazety, firmy doradztwa personalnego, krąg rodziny
i znajomych),
-
przedstawienie sposobu
korzystania
z
opracowywanego
raportu
o
lokalnym rynku pracy,

-
przybliżenie procedury zgłaszania się do UP,
-
przedstawienie listy kursów zawodowych i procedury ubiegania się o nie,
-
proces zakładania własnej działalności gospodarczej,
Umiejętność autoprezentacji
-
jak pisać CV i list motywacyjny,
-
jak prowadzić rozmowę z potencjalnym pracodawcą, na co zwracać
uwagę,
Dodatkowym elementem procesu są szkolenia dla kadry kierowniczej obejmujące
rozwój umiejętności przydatnych w dalszej karierze zawodowej. Jest to część modułu
związanego z doradztwem zawodowym i tam zostanie to zagadnienie szerzej omówione.
Proces szkoleń poza nauką praktycznych umiejętności ma również za zadanie wspierać
osoby zwalniane. Szkolenia służą wymianie doświadczeń pomiędzy uczestnikami,
budowania motywacji i jej wspierania przez prowadzącego i grupę. Po szkoleniach
uczestnicy mogą zawsze kontaktować się z prowadzącym i oczekiwać wsparcia w
zakresie indywidualnej pomocy w konkretnym przypadku.
Bardzo ważnym elementem działań przy takich projektach jest przygotowywanie
raportów z lokalnego rynku pracy. Raporty obejmują informacje o strukturze lokalnego
rynku pracy, ciekawych pracodawcach z uwzględnieniem: specyficznych umiejętności
pracowników i branży, pojawiających się propozycjach pracy, zarówno tych ujętych w
prasie jak i nie prezentowanych. Raporty mogą być przygotowywane w odstępach
tygodniowych.
W przypadku osób o wysokich umiejętnościach i kwalifikacjach zawodowych
można zaproponować prowadzenie bezpośrednich rozmów z potencjalnymi przyszłymi
pracodawcami i przeniesienie takich osób na nowe miejsca pracy w innym zakładzie.
Firma doradcza, jak i były pracodawca, udziela takiej osobie referencji i zachęca do
zatrudnienia kandydata. Propozycje pracy są regularnie kierowane zwalnianemu
pracownikowi. Dzięki prestiżowi i referencjom firmy macierzystej, oraz własnemu
doświadczeniu i umiejętnościom kandydata, takie rozmowy zapewniają przychylne
podejście ewentualnych pracodawców. Moduł obejmuje:
-
podjęcie rozmów z potencjalnymi pracodawcami w celu przejęcia pracowników,
-
wysyłanie aplikacji pracowników - do aplikacji może być dołączony list referencyjny z
firmy i w przypadku osób objętych programem doradztwa zawodowego opinia naszej
firmy na temat jej silnych stron,
-
kontaktowanie zainteresowanych stron,
-
udzielanie szczegółowych informacji na temat pracownika i pracodawcy,
-
pilotowanie zatrudniania pracowników.
Doradztwo zawodowe dotyczy pracowników wykwalifikowanych, posiadających
umiejętności zawodowe, dobrze radzących sobie w nowych warunkach na rynku pracy.
Ciężar działań położony jest na pomoc w zrozumieniu jego silnych stron i obszarów
rozwoju oraz pokazanie, jak można nad tym pracować. Wówczas celem jest pokazanie
pracownikowi jego silnych stron, na których może dalej budować swoją karierę oraz
obszarów, których powinien unikać ze względu na słabo rozwinięte umiejętności.
Projekt taki obejmuje:
-
zdefiniowanie silnych stron oraz obszarów rozwoju danej osoby,
-
ustalenie indywidualnego planu szkoleń i rozwoju dalszej kariery zawodowej,
-
szkolenia obejmujące rozwój umiejętności niezbędnych z punktu widzenia przyszłej
kariery zawodowej,
-
indywidualne doradztwo i współpracę z konsultantem w procesie ubiegania się o
pracę.
W ramach projektu niezwykle ważne są regularne spotkania z pracownikiem (co dwa
tygodnie) w celu motywacji, oraz korekty jego zachowań. Podczas następnych trzech
miesięcy, gdy aktywna pomoc już się zakończy powinny mieć miejsce comiesięczne
spotkania podtrzymujące aktywność pracownika. Po okresie sześciu miesięcy, jeśli
pracownik nie znajdzie pracy konieczne będą dwa dwugodzinne spotkania.
Ze względu na wysoki nakład pracy, a co za tym idzie koszty jakie musi ponieść
pracodawca projekt zazwyczaj obejmuje pracowników zajmujących kluczowe stanowiska
w przedsiębiorstwie, wyjątkowo cennych i zasłużonych firmie.
Korzyści wynikające z przeprowadzenia zwolnień w proponowany sposób są
trudne do wyliczenia w postaci konkretnych kwot. Jednak są one ogromne. Głównym
aspektem jest ochrona wizerunku firmy oraz jej pozycji na rynku. Przeprowadzenie
zwolnień monitorowanych zmniejsza niepokoje i ułatwia zdobycie akceptacji na
przeprowadzenie programu restrukturyzacji. Ograniczenie lub brak negatywnej reakcji
ze strony pracowników występuje dzięki ułatwieniom i możliwościom, jakie oferuje
pracownikom program osłonowy. Kluczowi pracownicy dostają jeszcze większe wsparcie
w postaci
doradztwa
zawodowego i
aktywnego programu zmiany zatrudnienia.
Powoduje to duże poczucie bezpieczeństwa i lojalności w stosunku do starego
pracodawcy.
PODSUMOWANIE
Jak wynika z przedstawionej charakterystyki, zarządzanie zasobami ludzkimi
koncentruje się nie tylko na potrzebach przedsiębiorstwa dotyczących ludzi, ale także na
potrzebach samych ludzi. Trzeba pamiętać, że każda organizacja stanowi społeczność
złożoną z podmiotów reprezentujących różne interesy, które należy zidentyfikować i
uszanować.
Pisząc to opracowanie, udało mi się poszerzyć wiedzę na temat nowoczesnego
zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawione powyżej metody uzmysłowiły mi fakt, że
jest to bardzo szeroka dziedzina, która ciągle ewoluuje i wnosi do przedsiębiorstw nowy
„duch zarządzania” firmą .
BIBLIGRAFIA:
M. Armstrong
internet
Download