Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub
advertisement
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie” Kiedy przeciętna firma zaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych działach Za mała sprzedaż Rentownością Szukanie problemów powinno sięw innych działach zarządzać Znaleźć nisko rentowne produkty lub klientów Przypadek z życia firmy ABC Firma handlowa ma ok 1000 aktywnych kontrahentów zarejestrowanych w systemie sprzedażowym. W pewnym roku obrotowym firma zanotowała stratę operacyjną. Prosta analiza wykazała, że występują wysokie koszty sprzedaży i dystrybucji wyrobów. Zarząd był tego świadomy, gdyż ok. 40% obrotów pochodziło ze sprzedaży do wymagającego sektora przemysłowego i sieci handlowych. Sektory te generowały duży udział sprzedaży i powodowały stabilność obrotów. Firma zdecydowała się na przypisanie kosztów sprzedaży do klientów. Projekt obejmował wycenę wszystkich działań marketingowych i przypisanie ich oddzielnie do każdego klienta. To narzędzie miało za zadanie oszacowanie rzeczywistej rentowności klientów i ew. zmianę strategii rynkowej firmy. 1000 50000 900 40000 800 30000 700 20000 500 400 Grupa A - Klienci standardowi Grupa B - Klienci mali jednorazowi Grupa C Klienci przemysłowi i sieci handlowe 10000 0 -10000 300 -20000 200 100 -30000 0 -40000 1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111 121 131 141 151 161 171 181 191 201 211 221 231 241 251 261 271 281 291 301 311 321 331 341 351 361 371 381 391 401 411 421 431 441 451 Sprzedaż 600 Klienci od najbardziej zyskownych, do przynoszącycch największą stratę Sprzedaż Wynik narastająco Skumulowany wynik generowany przez klientów Krzywa wieloryba dla sprzedaży i rentowności klientów Wyniki Na podstawie takiej analizy zarząd firmy zdecydował o próbie renegocjacji generalnych warunków sprzedaży dla klientów grupy C, strategicznym wyjściu z sektora klientów grupy C w przypadku bezskuteczności negocjacji strategicznym rozwoju rynku segmentu klientów A przekazaniu obsługi klientów grupy B - pośrednikowi i przeniesieniu handlowców zajmującychc sie tą grupą do obsługi segmentu A. Zarządzanie rentownością obejmuje Wyizolowanie problemu Poznanie przyczyn jego występowania Eliminacja problemu i jego przyczyn Oddziaływanie na problem zanim w znacznym stopniu wpłynie na wynik Wyniki badań nad efektywnością przedsiębiorstw Firmy, które stosują nowoczesne narzędzia zarządcze, działają zdecydowanie efektywniej i przy niższych kosztach. Przeprowadzone w 2009 r. badania wykazały, że około 40% firm nie wykorzystuje własnych danych finansowych do podejmowania decyzji. Ponad 60% nie dokonuje kontroli i oceny wyników w oparciu o własną bazę informacyjną. Controlling jako metoda zarządzania rentownością Jednym ze sposobów zarządzania rentownością jest controlling Controlling pochodzi od słów to control on sth. – panować nad czymś Controlling to nie kontrola ani audyt ale … Controlling to sposób zarządzania przedsiębiorstwem przez wielkości finansowe obejmujący 1. pomiar odpowiednich wielkości finansowych i niefinansowych 2. planowanie, kontrolę wykonania i kierowanie działaj planuj sprawdź wykonaj W czym pomaga metoda controllingu Jaką ustalić cenę ofertową, która zapewni pokrycie kosztów i zysk, a pozostanie konkurencyjna? Rachunek kosztów istotnych - relewantnych Jak spowodować aby zespół handlowców przyczyniał się do zwiększania zysków firmy? System premiowy uwzględniający m.in. cele rentownościowe oraz koszty decydowane przez handlowca – Marżę II Jak stwierdzić, czy dany zespół pracowników pracuje wydajnie i efektywnie? Rachunek centrów odpowiedzialności Wskaźniki efektywności Jak zwiększyć przewidywalność kosztów i wyników działalności oraz na bieżąco kontrolować uczciwość pracowników? Budżetowanie Budżetowanie elastyczne Jak skalkulować zyskowność różnych produktów przy szerokim asortymencie? Wielostopniowy rachunek pokryć finansowych Kalkulacje kosztów jednostkowych Jaki poziom sprzedaży lub ceny pozwoli na zrealizowanie zysku, jaki jest margines bezpieczeństwa w rentowności Kalkulacja wieloasortymentowego progu rentowności – cenowego i wartościowego Kiedy pewne zadania realizować samodzielnie a kiedy kupować usługi zewnętrzne ? Analiza kupić/wytworzyć Rachunek kosztów relewantnych W jaki sposób i w jakim układzie sporządzać czytelne analizy przekrojowe działalności, nie zwiększając w tym celu zatrudnienia? Efektywny plan kont Kompleksowy system raportowania Stosowanie narzędzi zarządzania Zaawansowanie narzędzia zarządcze stosowane są przez wszystkie duże firmy Firmy małe i średnie często działają intuicyjnie Panuje przekonanie, ze stosowanie nowoczesnych narzędzi zarządczych wiąże się z dużym zatrudnieniem i wysokimi kosztami Tak być nie musi Konieczne jest trochę pracy układającej koszty i przychody Co zyskuje firma, która wdrożyła narzędzia zarządzania kosztami i rentownością oraz controllingu ? Odciążenie właściciela/dyrektora z ręcznego zarządzania. Mechanizmy umożliwiające wykorzystywanie szans rynkowych przez elastyczne stosowanie cen. Mechanizmy kontroli pracowników i działów przedsiębiorstwa. Wiedzę na temat rzeczywistej rentowności poszczególnych klientów, produktów lub grup produktów a nie jedynie przedsiębiorstwa jako całości. Możliwość kształtowania wynagrodzeń handlowców opartych o rzeczywistą wydajność pracowników. Wiedzę na temat kosztów, które można obniżyć w krótszej lub dłuższej perspektywie. Bieżące raporty i analizy, których sporządzenie nie obciąża dodatkowo pracowników. www.projekty.karstans.pl 56-652-1363 [email protected]
