Funkcjonowanie dobrze zorganizowanej placówki oświatowej.

Funkcjonowanie dobrze zorganizowanej placówki oświatowej.
Delegowanie uprawnień.
Zarządzanie
pojmowane było jako działanie kierownicze, obejmujące następujące
sekwencje postępowania: planowanie, organizowanie, decydowanie, motywowanie
i
kontrolowanie,
nazywane
klasycznymi
funkcjami
zarządzania.
Współcześnie
funkcjonuje szereg innych, bardziej dostosowanych do rzeczywistości definicji
zarządzania.
Inne definicje zarządzania:

Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi,
zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie
pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście.

Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów
i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu,
na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.

Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami.

Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe,
informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji.

Zarządzanie to porządkowanie chaosu, czyli panowanie nad różnorodnością
i przekształcenie potencjalnych konfliktów we współpracę.
Dyrektor szkoły (placówki oświatowej) jako organ zarządzający jednostką
organizacyjną systemu oświaty został wyposażony w kompetencje w zakresie prawa
pracy przez ustawę o systemie oświaty i ustawę Karta nauczyciela, a także kodeks
pracy. Ustawy te określają również jego zadania wynikające z roli pracodawcy oraz
precyzują wynikającą stąd odpowiedzialność.
Ustawa Karta nauczyciela (art. 7 ust. 1) traktuje dyrektora szkoły jako
przełożonego służbowego wszystkich pracowników szkoły. Pojęcie przełożony
zostało w teorii organizacji i zarządzania określone następująco:
Jest to pracownik hierarchicznie zorganizowanej instytucji, mający bezpośrednich
lub bezpośrednich i pośrednich podwładnych (kierowników i pracowników
szeregowych). Rolę przełożonego określa zestaw jego obowiązków i uprawnień. Do
uprawnień należy egzekwowanie od podwładnych realizacji zadań przewidzianych
w odpowiednich dokumentach instytucji dla danego stanowiska pracy oraz
wydawanie podwładnym i egzekwowanie poleceń służbowych, nie wykraczających
jednak
poza
ramy
umowy
o pracę
czy
ustalony
zakres
obowiązków.
Ustawa o systemie oświaty (art. 39, ust. 3) potwierdza zapis Karty nauczyciela:
Dyrektor jest kierownikiem zakładu pracy dla zatrudnionych w szkole lub placówce
nauczycieli i pracowników niebędących nauczycielami. Dyrektor w szczególności
decyduje w sprawach:
1) zatrudniania i zwalniania nauczycieli oraz innych pracowników szkoły lub
placówki,
2) przyznawania nagród oraz wymierzania kar porządkowych nauczycielom i innym
pracownikom szkoły lub placówki,
3) występowania z wnioskami, po zasięgnięciu opinii rady pedagogicznej i rady
szkoły lub placówki, w sprawach odznaczeń, nagród i innych wyróżnień dla
nauczycieli oraz pozostałych pracowników szkoły lub placówki.
Przytoczone ustawowe zapisy zakreśliły ramy kompetencji (uprawnień)
dyrektora szkoły wobec jej pracowników. Są to kompetencje pracodawcy. Z
tych kompetencji oraz ze szczególnych zapisów Kodeksu Pracy wynikają
określone zadania pracodawcy, a także jego odpowiedzialność za ich właściwą
realizację. Po zawarciu stosunku pracy (art. 94 i 97 KP) dyrektor szkoły:

zapoznaje pracowników z zakresem obowiązków,

organizuje
pracę
w
sposób
zapewniający
wykorzystanie
czasu
pracy
i zmniejszenie jej uciążliwości,

przeciwdziała dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć,
wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne,
przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną,
a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony, w pełnym
lub niepełnym wymiarze czasu pracy,

zapewnia bezpieczne i higieniczne warunki pracy, prowadzi szkolenie bhp
pracowników,

terminowo i prawidłowo wypłaca wynagrodzenia,

ułatwia pracownikowi podnoszenie kwalifikacji zawodowych,

zaspokaja socjalne potrzeby pracowników w miarę posiadanych środków,

stosuje obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracy pracowników,

prowadzi dokumentację w sprawach związanych ze stosunkiem pracy i akta
osobowe pracowników,

wpływa na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego,

udostępnia tekst przepisów dotyczących równego traktowania,

przeciwdziała mobbingowi (mobbing oznacza działania lub zachowania
dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na
uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące
u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu
poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie
z zespołu współpracowników),

wydaje niezwłocznie po rozwiązaniu stosunku pracy świadectwo pracy.
Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności
w każdej organizacji. Najczęściej delegowanie można określić jako wręczanie władzy
innym. To przekazywanie pracownikom wykonania zadania, które leży w zakresie
działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Istotne jest, że
powinno się ono wiązać z zapewnieniem pracownikom wsparcia, które naprowadzi ich
na osiągnięcie wyznaczonego celu.
Ważne jest, by menedżer potrafił określić, kiedy delegować, a szczególnie kiedy:

ma więcej pracy, niż może efektywnie wykonywać ją sam,

swoim najistotniejszym zadaniom nie może poświęcić dostatecznej ilości czasu,

chce rozwijać możliwości swoich podwładnych,

zadanie w sposób odpowiedni może zostać wykonane przez jego podwładnego.
Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz
z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji czy też dokonywania
wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń.
Wielu menedżerów przekazuje pracownikom zadanie, oczekując jego wykonania
w dokładnie taki sposób, jaki sobie sami wyobrazili. Jednak nie ma to wiele wspólnego
z delegowaniem. To tzw. pozorne delegowanie, które sprawia, że zadanie staje się
zleceniem, gdzie poszczególne etapy zostały zaplanowane przez menedżera,
a pracownik powinien tylko postępować zgodnie z tym planem. Taki sposób
postępowania nie wyrobi u pracownika poczucia odpowiedzialności. To pozorne
delegowanie demotywuje pracownika.
Rzeczywiste delegowanie oznacza, że to pracownik przejmuje odpowiedzialność.
Dlatego menedżer powinien nie tylko delegować zadania, lecz także odpowiedzialność,
co nie znaczy, że pozbywa się on własnych obowiązków, gdyż do jego kompetencji nadal
należy zapewnienie i skontrolowanie realizacji zadań zgodnie ze zdefiniowanymi celami.
Natomiast pracownik w ramach wyznaczonych warunków i kryteriów samodzielnie
decyduje, jak będzie postępować.
Skuteczne zarządzanie przez delegowanie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności
wymaga rozważenia, jakie obowiązki możemy delegować w dół i komu powinniśmy je
przekazać. Można i trzeba delegować w dół wszelkie sprawy rutynowe, które stanowią
większość w pracy menedżera (70–80 proc.), oraz zadania specjalistyczne, które
najlepiej będą wykonane przez specjalistów z danej dziedziny. Prace rutynowe należy
powierzyć zawsze konkretnym i najbardziej kompetentnym pracownikom w danej
sprawie, nie wolno tego rozbić w odniesieniu do całych zespołów, ponieważ grupy
pracowniczej nie da się rozliczyć z odpowiedzialności.
Delegowaniu nie podlegają:

sprawy strategiczne, czyli zadania wyjątkowo ważne, trudne i o doniosłych
skutkach,

zadania o wysokim stopniu ryzyka,

zadania nadzwyczajne i wyjątkowe,

sprawy nagłe i awaryjne wymagające pośpiechu, w odniesieniu do których nie
ma czasu na rozważenie wszystkich opcji decyzyjnych,

sprawy ściśle poufne,

zadania wymagające absolutnie osobistego zaangażowania kierownika (obok
planowania, organizowania i motywowania, podstawową funkcją zarządzania
jest także kontra i nadzór).
Należy delegować nie tylko tym najbardziej zdolnym pracownikom, którzy mogą przejąć
dodatkowe zadania, czy pracownikom, którzy dysponują wolnym czasem. Stosując
delegowanie jako instrument kierowania, należy brać pod uwagę również pracowników,
którzy chcą podjąć się trudnych zadań, potrzebują więcej doświadczenia, których
zdolności należy wypróbować i rozwijać, a także których kompetencje chcemy
skonfrontować z rzeczywistością lub pragniemy ich przetestować.
Podczas delegowania należy postępować krok po kroku, zawsze definiując oczekiwany
rezultat. Pracownik zaś musi znać cel, który ma osiągnąć.

Wyznacz termin, określ wynik – menedżer powinien ustalić, w jakim czasie
należy wykonać zadanie, oraz opisać krótko i możliwie szczegółowo, co stanowi
wynik i jak powinien zostać przygotowany – tylko wynik, nie sposób jego
uzyskania.

Ustal priorytety – pracownik musi znać kolejność realizacji zadania, a osoba
delegująca powinna określić aspekt ich ważności i pilności.

Wyraźnie rozgranicz zadania – menedżer delegujący zadania powinien zwrócić
uwagę na wyraźne rozgraniczenie kolejności i ważności przekazywanych zadań
oraz punktów stycznych – szczególnie, gdy działa pod presją czasu. Musi także
poinformować o innych warunkach ramowych, które mogą mieć wpływ na
zadanie lub jego wykonanie, np. budżet, tryb uzgodnień.

Deleguj jedynie osobom bezpośrednio Ci podległym – jeżeli menedżer chce
przekazać
zadania
pracownikowi
podlegającemu
innemu
menedżerowi,
powinien zawsze to z nim uzgodnić.

Pozwól zadawać pytania – menedżer, delegując zadania, powinien być do
dyspozycji w przypadku ewentualnych pytań lub wątpliwości, także upewnić się,
czy nie pozostały jeszcze jakieś niewyjaśnione kwestie, gdyż z reguły pracownicy
opowiadają o swoich problemach dopiero wtedy, gdy zostaną o to zapytani.

Ustal, kto i kiedy podejmuje decyzje – przełożony powinien wyraźnie
poinformować, w jakich sprawach pracownik może decydować sam.

Określ zakres odpowiedzialności – menedżer opisuje, w jakim zakresie
pracownik ponosi odpowiedzialność.

Sprawdź, czy pracownik zrozumiał zadanie – menedżer powinien upewnić się, że
pracownik zrozumiał zadanie, cel i warunki ramowe, natomiast pracownik musi
umieć wyjaśnić, czego się od niego oczekuje.

Nie używaj terminów specjalistycznych – opisując pracownikowi zadanie, należy
używać tego samego języka co on oraz unikać specjalistycznych terminów i
skrótów.

Aktywnie zadawaj pytania – menedżer przez zadawanie pytań powinien upewnić
się, że pracownik właściwie zrozumiał przekazywane mu zadanie.

Nie ingeruj zbytnio w przypadku wystąpienia problemów – menedżer nie
powinien pozwolić, by pracownik oddawał mu zadanie, gdy tylko pojawią się
trudności. Należy go raczej poinstruować, przedstawić różne sposoby
rozwiązania problemu lub zapewnić mu coaching umożliwiający samodzielne
poradzenie sobie z problemami.
Korzyści wynikające z delegowania

Główna przesłanka delegowania wynika z samej istoty pracy kierowniczej, czyli
osiągania celów przez pracę innych i z innymi. Ponadto można wskazać inne
korzyści wynikające z delegowania w relacjach przełożony podwładni.
Kierownicy dzięki odciążeniu od spraw drugorzędnych mogą lepiej wykorzystać
czas i skoncentrować się na najważniejszych zadaniach.

Ponadto delegowanie przyspiesza proces podejmowania decyzji, dzięki
lokowaniu odpowiednich uprawnień bliżej miejsca, w którym znajdują się
problemy do rozwiązania. W wyniku delegowania wzrasta również jakość
podejmowanych decyzji, ponieważ wykorzystuje się nie tylko wiedzę kierownika,
lecz także wiedzę innych osób związanych z daną sprawą. Zwiększa się
aktywność pracowników i poziom ich zaangażowania organizacyjnego.
Delegowanie prowadzi do lepszego wykorzystania wiedzy, umiejętności i
zdolności pracowników, co kształtuje w ten sposób ich kompetencje, zwiększa
wiarę w siebie oraz skłonność do podejmowania inicjatywy, stymuluje uczenie
się.
Delegując, odpowiedz na pytania:

Co?

Co
Jaki
w
ogóle
jest
wynik
do
jest
zrobienia?
oczekiwany?
Z jakimi trudnościami można się liczyć?

Kto?

Kto
najlepiej
wykona
dane
zadanie?
Kto powinien być współpracownikiem?

Dlaczego?

Jaki
jest
cel
zadania?
Co stanie się, jeżeli praca nie zostanie wykonana?

Jak?

Jak
należy
przeprowadzić
zadanie?
Jakie metody, przepisy, wytyczne postępowania należy
zastosować i respektować?


Jakimi środkami?
Kiedy?

Jakie środki należy zastosować?

W co wyposażyć pracowników?

Kiedy praca musi być rozpoczęta, a kiedy zakończona?

Kiedy ma nastąpić sprawozdanie z postępów prac?
Kiedy ma się odbyć kontrola?
6 stopni delegowania zadań (wg Hanrey’a Shermana) ze względu na stopień zaufania
i samodzielności pozostawionej pracownikowi

FAZA

WSTĘPNA
Zaczekaj, aż powiem Ci, co masz robić (w tym przypadku nie
ma delegowania, a pracownicy czekają na decyzje i
dyrektywy).

1 STOPIEŃ

Zbadaj problem; przedstaw mi informacje, fakty; podejmę
decyzję, co należy zrobić.

2 STOPIEŃ

Zbadaj problem, przedstaw mi możliwe działania, argumenty
za i przeciw, przedstaw do mojej akceptacji jedno z
rozwiązań, ja zdecyduję.

3 STOPIEŃ

Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić,
zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę.

4 STOPIEŃ

Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, zrób
to, chyba że ja zdecyduję inaczej.

5 STOPIEŃ

Działaj, powiadom mnie, co zrobiłeś.

6 STOPIEŃ

Działaj, nie są Ci już potrzebne żadne kontakty ze mną.
Mało doświadczonym pracownikom powinno się delegować zadania według stopnia 3, 4
lub 5, a wraz ze wzrostem umiejętności będą oni mogli dostawać zadania delegowane
zgodnie z kolejnymi wyższymi stopniami.
Poprawa zarządzania szkołą powinna odbywać się poprzez systematyczne działania
prowadzące do rozwoju na poziomie szkoły, zespołu nauczycieli i pozostałych
pracowników w zakresie osiągania celów, planowania, kultury i klimatu, kierowania i
organizacji, procesów nauczania i uczenia się.
Dlatego szkoła powinna być organizacją uczącą się, która:
 zna swoją społeczność lokalną,
 ma jasno określone cele i plany rozwoju,
 ceni wysoki poziom osiągnięć i zdobywania wiedzy przez uczniów,
 stale monitoruje i analizuje pracę szkoły,
 doskonali proces nauczania – uczenia się,
 posiada przyjazne środowisko nauczania i uczenia się,
 pozostawia czas do zastanowienia się nad wartościami,
 posiada ustalony Kodeks Etyki.
Warto odpowiedzieć sobie, kiedy można powiedzieć, że szkoła lub placówka oświatowa
jest dobrze zarządzana:
1. osiągamy cele i standardy dla szkoły (jakość kształcenia),
2. uzyskujemy zasoby potrzebne do realizacji celów i zabezpieczenia standardów
(jakość warunków nauki),
3. istnieje kultura doskonalenia, stałego usprawniania działania powiązana z
wynikami (znajomość potrzeb uczniów),
4. uczniowie, rodzice są usatysfakcjonowani (metody nauczania sprzyjające
efektywności przyswajania wiedzy i umiejętności),
5. szkoła ma dobrą reputację w środowisku (osiągnięcia w rozwoju),
6. funkcjonowanie
szkoły
przebiega
bez
problemów
(rezultaty
działań
organizacyjnych),
7. szkoła potrafi dostosować się do zmieniających wymagań (skuteczność i
wydajność gospodarowania zasobami.
Modele zarządzania w pracy szkoły:

model ukierunkowany na cele poprzez realizowanie celów ogólnych i
szczegółowych,

model zasobów wejściowych, czyli uzyskiwanie zasobów (materialnych i
ludzkich) o wymaganej jakości,

model satysfakcji, czyli satysfakcja wszystkich grup mających wpływ na pracę
szkoły,

model walki konkurencyjnej, czyli uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej szkoły
w stosunku do innych szkół oraz dobrej pozycji i reputacji,

model braku problemów,

model ukierunkowany na proces kształcenia,

model ciągłych zmian.
Najważniejszymi elementami doskonalenia funkcjonowania szkoły są:
1. doskonalenie kompetencji nauczycieli, w tym wizja doskonalenia, określenie
potrzeb i priorytetów, koordynator doskonalenia.
2. Ustalenie celów misji i planów szkoły.
Cele wyznaczają zadania, które wzmacniają zdolność przetrwania i rozwoju
szkoły oraz ukierunkowują działanie kierownictwa i całej rady pedagogicznej,
cele muszą być SMART.
Plany strategiczne i operacyjne określają ścieżki, którymi trzeba dążyć do
wypełnienia misji i celów szkoły.
W Polsce, zgodnie z ustawą o finansach publicznych kontrolę zarządczą w jednostkach
sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia
realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.
Celem kontroli zarządczej jest zapewnienie w szczególności:

zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi;

skuteczności i efektywności działania;

wiarygodności sprawozdań;

ochrony zasobów;

przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania;

efektywności i skuteczności przepływu informacji;

zarządzania ryzykiem.
Przejawy kontroli zarządczej, zgodnie z przepisami ustawy o finansach publicznych
w ramach kontroli zarządczej muszą corocznie powstać trzy oficjalne dokumenty
(publikowane w Biuletynie Informacji Publicznej):

roczny plan działalności, wskazujący konkretne cele „w ramach poszczególnych
zadań budżetowych wraz ze wskazaniem podzadań służących osiągnięciu celów
oraz mierniki określające stopień realizacji celu i ich planowane wartości”;

sprawozdanie z wykonania planu działalności;

oświadczenie o stanie kontroli zarządczej – tj. indywidualna samoocena
świadomego osiągania rezultatów oraz działań, podjętych dla osiągnięcia
rozsądnego poziomu pewności, że jednostka funkcjonuje legalnie, efektywnie,
oszczędnie oraz terminowo.
Podmioty odpowiedzialne za zapewnienie funkcjonowania kontroli zarządczej

Minister w kierowanym przez niego dziale administracji rządowej

Wójt,
burmistrz,
prezydent
miasta,
przewodniczący
zarządu
samorządu terytorialnego,

Kierownik jednostki.
Opracowała Małgorzata Krawiecka
jednostki