Prezentacja - Dyrektor jako lider wychowawców
advertisement
Wykład 3. Dyrektor jako lider wychowawców Autorzy: dr Karolina Appelt, dr Sławomir Jabłoński, dr Joanna Matejczuk, dr Julita Wojciechowska Konsultacja: Prof. dr hab. Anna Brzezińska Zakład Psychologii Socjalizacji i Wspomagania Rozwoju Instytut Psychologii Zadanie domowe nr 2 – analiza wyników Poczucie wpływu dyrektorów szkół na różne zasoby Zadanie domowe nr 2 – analiza wyników Poczucie wpływu dyrektorów szkół na rodziców wg typów szkół Zadanie domowe nr 2 – analiza wyników Poczucie wpływu dyrektorów szkół na rodziców i cele edukacyjne wg miejscowości Zadanie domowe nr 2 – analiza wyników Poczucie wpływu dyrektorów szkół na motywację do pracy Zadanie domowe nr 2 – analiza wyników Poczucie wpływu dyrektorów szkół na kompetencje ludzi Zagadnienia • Potrzeby rozwojowe – podstawowe potrzeby dorosłych w środowisku pracy (potrzeby nauczycieli w środowisku szkolnym) • Jak zaspokajać potrzeby jednostki pracując z zespołem – fazy rozwoju grupy • Jak przewodzić zespołowi nauczycieli – model zarządzania sytuacyjnego P. Herseya i K. H. Blancharda Potrzeby dorosłych w środowisku szkolnym Kluczowe potrzeby w każdym okresie rozwojowym SENSU TROSKI ZWIĄZKÓW Z LUDŹMI TOŻSAMOŚCI PRACOWITOŚCI INICJATYWY AUTONOMII BEZPIECZEŃSTWA C Z A S to dążenie do przyjemności przebywania w znanym i nie zmieniającym się środowisku dążenie do przyjemności doświadczania wpływu na przedmioty, ludzi, bieg zdarzeń dążenie do przyjemności osiągania wyobrażonych celów bez popadania w konflikty z innymi ludźmi dążenie do przyjemności doświadczania aprobaty społecznej w sytuacji pomyślnej realizacji jakichś zadań SENSU TROSKI ZWIĄZKÓW Z LUDŹMI TOŻSAMOŚCI PRACOWITOŚCI INICJATYWY AUTONOMII BEZPIECZEŃSTWA dążenie do przyjemności wynikającej z uporządkowania własnych doświadczeń życiowych, działań, spraw oraz rozpoznawania w tym porządku jakiegoś indywidualnego, niepowtarzalnego, osobistego sensu. dążenie do przyjemności związanej z tworzeniem i opiekowaniem się nowymi ludźmi, przedmiotami, przedsięwzięciami, pomysłami itp. dążenie do przyjemności związanej z nawiązywaniem i podtrzymywaniem bliższych i dalszych relacji z ludźmi dążenie do przyjemności wynikającej z samookreślenia (kim jestem?) i z określenia przez innych BEZPIECZEŃSTWA TROSKI ZWIĄZKÓW Z LUDŹMI TOŻSAMOŚCI PRACOWITOŚCI INICJATYWY AUTONOMII SENSU Obszar diagnozy potrzeb i dostosowania metod zarządzania SENSU TROSKI ZWIĄZKÓW Z LUDŹMI TOŻSAMOŚCI PRACOWITOŚCI INICJATYWY AUTONOMII BEZPIECZEŃSTWA C Z A S Rozwój grupy • Jak zaspokajać potrzeby jednostki pracując z zespołem? • Jak myśleć o zespole pracowników? – Fazy rozwoju grupy • Jak efektywnie pracować z zespołem? – diagnozować potencjał i ograniczenia + dobierać adekwatne metody pracy starość Młodość Faza IV Faza I FAZA III Faza II Dojrzałość Model zegara: B. Truckmanna Dorastanie KTO? Z KIM? Kim są inni pracownicy? Kim są szefowie? Jakie będą nasze stosunki? Czy znajdę w grupie moje miejsce? Jak wypadną moje umiejętności, kompetencje w porównaniu z innymi? DLACZEGO? Cele i oczekiwania. Dlaczego jestem tutaj? Czemu ma to służyć? Czy jest to zgodne z moimi oczekiwaniami? Czy moje oczekiwania są zbliżone do oczekiwań pozostałych? charakterystyka Faza IV Faza I zjawiska Faza III Faza II brak określonej struktury brak określonych celów brak procedur działania duża siła motywów indywidualnego zaangażowania brak poczucia bezpieczeństwa eksperymentowanie nieujawnianie problemów (opór) podejmowanie problemów niedotyczących grupy brak motywów społecznych Co powinni robić przywódcy? (FAZA I) Umożliwić otwartą rozmowę na temat wartości, celów, zadań i przywództwa. Zapewnienie możliwości wyrażenia oczekiwań, potrzeb i lęków Ułatwienie poznania się ludzi, stwarzanie od początku okazji do współdziałania poszczególnych osób z innymi w całej grupie; poznania silnych stron Ustalenie norm obowiązujących w grupie oraz zobowiązań, jakie muszą wypełniać uczestnicy grupy; zapewnienie jasnej struktury Przedstawienie i przedyskutowanie programu oraz metod pracy, które mogą być używane Faza IV Faza I Konflikty między przywódcą i członkiem/członkami grupy lub też między członkami Jednostki nadal starają się określić swoje role FAZA III Faza II Pojawia się gotowość do dokonywania a nie unikania trudnych wyborów Wraz z naciskiem podejmowania wyborów pojawiają się konflikty, uczestnicy mają możliwość poszukiwania, trenowania metod rozwiązywania konfliktu Pojawia się dość często zatrzymanie „w pół kroku” silna motywacja do funkcjonowania w grupie brak stabilnej struktury niejasno określone cele lęk przed określeniem dążenie do określenia Co powinni robić przywódcy? (FAZA II) Upewnić się, że kwestie konfliktowe są rozwiązywane w sposób konstruktywny Dopuszcza różnorodność i pozwala na wyznaczenie własnych granic w grupie Zapobieganie rozwarstwieniom grupy i pojawiającym się dominacjom niektórych jej uczestników; Sprawia by konflikty były rozgrywane jawnie, Uczenie uczestników umiejętności potrzebnych do rozpoznawania i skutecznego przeprowadzania konfliktów. Grupa opracowała i przetestowała modele rozwiązania konfliktu Faza IV Faza I Problemy zostały omówione i w większości rozwiązane Określone miejsce i role w grupie, Stabilizacji ulegają związki emocjonalne między uczestnikami grupy Lęki przed konfliktami powinny zniknąć a członkowie czują się bezpieczniej Wzrost integralności, spójności i solidarności grupy = tożsamość grupy my - inni Wzrost atmosfery zaufania Grupa przejawia wysoki poziom samokontroli FAZA III Faza II stabilna struktura określone procedury jasność celów i norm poczucie bezpieczeństwa zaangażowanie uczestników na rzecz wspólnych celów zdolność do samoregulacji duża siła motywów grupowych gotowość uczenia się od innych przyjemność z udziału w grupie Co powinni robić przywódcy? (FAZA III i IV) Podtrzymywanie spójności i stałości grupy, oferować zadania wzmacniające poczucie zaufania Podtrzymanie optymalnego pobudzenia energetycznego w zespole; Organizowanie współuczestnictwa, włączanie nawet autsajderów Pamiętać, aby grupa nie straciła z oczu celu, wspólnego zadania. Stawiać atrakcyjne zadania To moment, kiedy możesz przejść od osoby kształtującej proces grupowy do roli moderatora/doradcy , delegowanie zadań, koordynowanie działań, moderowanie kooperacji Od czasu do czasu szacować, czy grupa może zapewnić możliwość dostosowania się do zmian wiedzy Zakończenie: faza pożegnania i rozstania Zmniejsza się zaangażowanie w pracę Tendencje (nawet nierealistyczne) do utrzymania homeostazy, znanego bezpieczeństwa zadowolenie z osiągnięć zaduma nad przeszłością smutek z powodu przewidywanego końca grupy lęk przed zmianą ograniczenie zaangażowania „sztuczna aktywność” indywidualne planowanie przyszłości Bilans na poziomie: • Perspektywy grupy • Perspektywy indywidualnej • Perspektywy zadania Faza IV Faza I FAZA III Faza II Co powinni robić przywódcy? ZAKOŃCZENIE Pomoc uczestnikom w zaakceptowaniu końca Akceptacja dla uczuć, jakie towarzyszom uczestnikom w związku z zakończeniem grupy Stworzenie warunków do dokonania racjonalnej analizy tego, co nastąpiło, czego grupa doświadczyła i co osiągnęła (perspektywa grupy) Stworzenie warunków do dokonania racjonalnej analizy tego, co nastąpiło, czego uczestnik doświadczał w grupie i co osiągnął (perspektywa indywidualna) Bilans osiągnięć grupy, jak grupa wywiązała się z zadania (perspektywa zadania) Przepracowanie z grupą problemu praktycznych zastosowań efektów uczenia oraz stworzenie możliwości do utrwalenia i umocnienia tego, czego się nauczyli. Dynamika procesów grupowych starość nowe motywy i wyzwania dojrzałość bardzo trudne zadania dorastanie młodość brak grupy brak konstruktywnych rozwiązań konfliktów zbyt trudne zadania niemożność sformułowania wspólnych celów © Sławomir Jabłoński, Instytut Psychologii UAM Model zarządzania sytuacyjnego P. Herseya i K. H. Blancharda – styl przewodzenia wykorzystywany przez lidera zależy od dojrzałości jego zespołu…. – ………a dojrzałość zespołu od stylu przewodzenia…… – Liderzy powinni zmieniać styl przewodzenia w zależności od tego, w jakiej fazie rozwoju znajdują się ich podwładni. Wymiary w procesie zarządzania Orientacja na zadania Orientacja na relacje Orientacja na ludzi Typy zarządzania zespołem i pracownikiem 3. 2. wspieranie styl partycypacyjny konsultowanie styl perswazyjny 1. 4. delegowanie styl delegujący instruowanie Styl rozkazujący Orientacja na zadanie Wysoka dojrzałość grupy Niska dojrzałość grupy Instruowanie - styl rozkazujący 3. wspieranie styl partycypacyj ny 4. delegowanie styl delegujący 2. konsultowani e styl perswazyjny 1. instruowanie Styl rozkazujący LIDER: •wyznacza jasne cele i zadania do wykonania, • informuje o swoich oczekiwaniach, wyznacza terminy realizacji zadań, określa normy i standardy wykonania ich. •kontroluje ściśle pracę podwładnych, nadzoruje i koryguje błędy poprzez stosowanie kar. • kierujący podejmuje wszelkie decyzje. Konsultowanie - styl perswazyjny LIDER: 3. wspieranie styl partycypacyj ny 4. delegowanie styl delegujący • wyznacza cele i zadania oraz podejmuje 2. konsultowanie styl perswazyjny 1. instruowani e Styl rozkazujący ostateczną decyzję. •..ale decyzje są uzasadniane pracownikom. •Kontrola pracy zespołu opiera się w dużym stopniu o samokontrolę pracowników. • duże nastawienie na budowanie relacji i utrzymywanie partnerskich stosunków. •komunikacja dwustronna, dyrektor prowadzi z nimi merytoryczną dyskusję (pomysły, opinie), wspólne dyskutowanie popełnionych błędów •zachęca do pracy zespołowej. •Kierujący rozwiązuje problemy wspólnie z pracownikami. Wspieranie - styl partycypacyjny 3. wspieranie styl partycypacyjny 4. delegowanie styl delegujący 2. konsultowani e styl perswazyjny 1. instruowani e Styl rozkazujący LIDER: •Wyjaśnienia zespołowi sytuacji zadaniowej, • wspólne podejmowanie decyzji Kierownik wspólnie z zespołem określa cel i zadania oraz sposób realizacji. •oddanie realizacji zadania w ręce zespołu. •Zachęca zespół do podejmowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje. • dodaje zespołowi otuchy i udziela emocjonalnego wsparcia, jest wyrozumiały na popełniane błędy. Delegowanie - styl delegujący 3. wspieranie styl partycypacyj ny 4. delegowanie styl delegujący 2. konsultowani e styl perswazyjny 1. instruowani e Styl rozkazujący LIDER: •Lider przekazuje swoje uprawnienia i odpowiedzialność w ręce grupy. •Zachęca ich do działania i udziela niewielkiej pomocy. • Lider jedynie identyfikuje problem a zespół sam ustala zadania i cele do osiągnięcia oraz sam decyduje o sposobach realizacji celów. •Lider nie wywiera presji i nie ingeruje, pozostawia zespołowi maksymalnie dużo swobody działania, ponieważ ma zaufanie do zespołu. Etapy rozwoju pracownika i grupy 3. 2. Ostrożny praktyk Rozczarowany adept 4. 1. Samodzielny ekspert Entuzjastyczny debiutant 1. Entuzjastyczny 2. Rozczarowany 3. Ostrożny 4. Samodzielny debiutant adept praktyk ekspert Zależność zarządzania i etapu rozwoju pracownika • Rozczarowany adept •Ostrożny praktyk 2. 3. • Samodzielny ekspert 4. Wspieranie Konsultowanie Delegowanie Instruowanie •Entuzjastyczny debiutant 1. Kluczowe umiejętności lidera Podwójna orientacja • Diagnozowanie pracownika na podstawie obserwacji • łączenie w praktyce dwóch orientacji: na zadania i na ludzi • uzyskiwanie zgody pracowników na stosowanie stylu przywództwa, który najbardziej pasuje do ich poziomu rozwoju. Ważne jest, aby pracownik rozumiał intencje lidera, który stosuje dany styl przywództwa. Działanie wg cyklu Kolba obserwacja działanie analiza planowanie Kluczowy cel lidera/nauczyciela Osiągniecie samodzielności pracowników i niezależności lidera Osiągniecie stylu delegującego „Działaj w „Działaj tylko „Działaj za moim przyzwoleniem ” tak, jak Ci każę” „Działaj w granicach wytyczonych przeze mnie: uzgodnieniu ze mną” „Działaj samodzielnie ” Kluczowy cel lidera/nauczyciela Osiągniecie samodzielności pracowników i niezależności lidera Osiągniecie stylu delegującego • Delegowanie to: • • „Działaj za moim przyzwoleniem” „Działaj tylko tak, jak Ci każę” „Działaj w granicach wytyczonych przeze mnie: „Działaj w uzgodnieniu ze mną” „Działaj samodzielnie” Przeniesienie na nauczyciela części uprawnień. Przeniesienie na nauczyciela części odpowiedzialności. • • Delegowanie wymaga: • • • Gotowości do przekazywania zadań (chcieć). Umiejętności przekazywania (potrafić). • Delegowanie NIE jest: • • • • • zrzeczeniem się władzy. zrzeczeniem się odpowiedzialności. utratą kontroli. unikaniem podejmowania decyzji. zrzucaniem na innych niewygodnej pracy Transmisja efektów zarządzania Relacja lider wychowawca Relacja wychowawca klasa – uczeń Samoregulacja klasy Samoregulacja ucznia Przywództwo sytuacyjne w szkole i w klasie + efekty na etapach edukacyjnych E3 Samodzielno ść ucznia E2 E1 Samodzi elność klasy E1 Samodzielność wychowawcy • E2 • E3 E1 • E2 • E3 E1 • E2 • E3 Style wychowania sytuacyjnego: relacje nauczyciel - klasa - uczeń Na gruncie klasy mamy do czynienia takimi samymi modelami postępowania jak w koncepcji odnoszącej się do kierowania pracownikami. Mamy cztery style postępowania wychowawczego: Styl 1 prowadzenie Styl 2 tłumaczenie Styl 3 zachęcanie: Styl 4 delegowanie Style wychowania sytuacyjnego: relacje nauczyciel - klasa - uczeń Styl 1 prowadzenie. Styl 2 tłumaczenie • Wychowawca zachowuje się w sposób silnie dyrektywny w połączeniu z niewielkim nastawieniem na budowanie relacji • Stosuje styl komunikacji jednostronny, • Dokładnie wskazuje, co uczeń ma robić, w którym momencie i w jaki sposób. • Wychowawca zachowuje się w sposób wysoce dyrektywny, tak jak w poprzednim podejściu, jednak tutaj nastawienie na zbudowanie relacji jest wysokie. • Wychowawca wyjaśnia uczniowi powody takiego a nie innego postępowania przy wykonywaniu zadania. Style wychowania sytuacyjnego: relacje nauczyciel - klasa - uczeń Styl 3 zachęcanie: Styl 4 delegowanie • Wychowawca nie musi już dokładnie dziecku tłumaczyć jak wykonać zadanie, jednak musi zastosować silne zachęcanie i motywowanie do wykonania zadania, bo dziecko jest niechętne do jego wykonania. • Wychowawca wspólnie z uczniem podejmują decyzję w procesie dwustronnej komunikacji. • Wychowawca aktywnie słucha, zadaje pytania i zachęca ucznia do dzielenia się swoimi przemyśleniami, pomysłami i uczuciami. • Wychowawca zmniejsza do minimum swoje zachowanie dyrektywne jak i nastawienie na zachęcanie i podtrzymywanie relacji, chociaż nadal rozmawia i chwali. • Podczas gdy w Stylu 3 pochwały musiały być bardziej szczegółowe, tutaj mogą być już nieco ogólniejsze i mniej regularne. • Zmniejszenie podejścia dyrektywnego polega na zwykłym wymienianiu pomysłów i obserwacji PODSUMOWANIE ważne UMIEJĘTNOŚCI LIDERSKIE DYREKTOR zespół nauczycielski NAUCZYCIEL klasa formułować cele - umiejętność dostrzegania potrzeb, możliwości, przekładania ogólnych wizji na konkretne cele, angażowania innych w ten proces, aby poczuli osobisty związek z celem grupowym. pomagać grupie w podejmowaniu decyzji - Lider musi wiedzieć, kogo włączyć w podejmowanie decyzji grupowych oraz jak mediować, tzn. pomagać w wypracowaniu decyzji, na którą zgodzą się wszyscy członkowie grupy. rozstrzygać konflikty - Lider musi umieć tak negocjować rozwiązania, by wszystkie strony poczuły, że coś uzyskały. motywować członków grupy - aby zaangażowanie pozostało silne, musi być nagradzane. Grupy potrzebują liderów, którzy potrafią "operować" nagrodą, choćby niewielką. reprezentować grupę - aby osiągnąć swe cele, grupa zwykle musi uzyskać pomoc innych ludzi. Uzyskanie pomocy w dużej mierze zależy od sposobu przedstawienia danej inicjatywy. zdobywać zaufanie - uzyskanie pomocy w dużej mierze zależy od wiarygodności danej grupy ludzi. rozumieć innych ludzi - rozumienie różnych punktów widzenia, jakie wnoszą ludzie przy omawianiu danej kwestii jest umiejętnością umożliwiającą wykorzystanie potencjału tkwiącego w członkach grupy dla wspólnej korzyści. Do poczytania • http://www.eksperciwoswiacie.pl/dladyrektorow/szkoly/zarzadzanie/art,4,przywod ztwo-sytuacyjne-w-kierowaniuszkola.html#.UpF05idTNiw • http://www.ementor.edu.pl/artykul/index/numer/38/id/80 8
