Document

Przedmiot socjologii ogólnej, socjologii pracy i socjologii organizacji
Według współczesnych definicji socjologia jest nauką o społeczeństwie (o zbiorowościach)
ludzi. Przedmiotem jej badań są zjawiska powstałe w wyniku oddziaływania ludzi na siebie,
takie jak: formy świadomości, zachowania, postawy i motywacje, uznawane wartości, normy
moralne, więzi, konflikty, władza i autorytet, struktury zbiorowości, itp. Wg J.Szczepańskiego
przedmiotem badań socjologii są: zjawiska i procesy tworzenia się różnych form życia
zbiorowego ludzi, struktura tych zbiorowości, zjawiska i procesy zachodzące w tych
zbiorowościach wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie, siły skupiające i
siły rozbijające te zbiorowości, zmiany i przekształcenia w nich zachodzące.
Ze względu na stopień ogólności formułowanych twierdzeń rozróżnia się socjologię ogólną,
która tworzy pojęcia i teorie o wysokim stopniu ogólności i abstrakcji. Do nich należą np.
teorie struktur społecznych, teorie rozwoju i inne. Obok socjologii ogólnej istnieje wiele
socjologii szczegółowych, zajmujących się badaniem wycinków życia społecznego. Do nich
należą m.in. socjologia wojska, wychowania, religii, rodziny, wsi i miasta, polityki,
przemysłu, pracy. Szczegółową dziedziną socjologii jest również socjologia organizacji i
kierowania.
Przedmiotem socjologii pracy są wszystkie te zjawiska, które bądź to wpływają na przebieg
czynności pracy, bądź też są skutkami wykonywania pracy przez ludzi. Przykładowo są to
m.in. następujące zagadnienia:
1) Społeczne skutki rozwoju techniki - wpływ techniki i technologii na układ grup
społecznych i stosunków międzyludzkich, na strukturę społeczną i zawodową, na zmiany
w hierarchii prestiżu zawodów, intensywność pracy, na wydajność i zarobki itp.
2) Społeczne skutki organizacji pracy - np. społeczne konsekwencje rozdrobnienia pracy,
struktur hierarchicznych i biurokratycznych.
3) Społeczna regulacja zachowań jednostki w miejscu pracy - powstawanie nieformalnych
grup społecznych i ich wpływ na motywy, postawy i zachowania jednostek w miejscu
pracy.
4) Struktura władzy w zakładzie pracy i proces kierowania ludźmi - kierownictwo liniowe,
partycypacja pracowników w zarządzaniu, style kierowania.
5) System społeczny zakładu pracy - struktura demograficzna (wiek, płeć), zawodowa,
kategorie według miejsca zamieszkania, pochodzenia społecznego, układ grup społecznych
nieformalnych i więzi między nimi.
6) Patologie systemu społecznego przedsiębiorstwa - konflikty, fluktuacja załogi, absencje,
alkoholizm, niskie morale załogi - przyczyny, skutki i sposoby przezwyciężania zjawisk
patologicznych.
7) Postawy i motywacje do pracy - motywacyjna funkcja płac i innych nagród, proces
adaptacji społeczno-zawodowej, wychowawcza funkcja zakładu pracy, dyscyplina pracy.
8) Polityka personalna i socjalna w zakładzie pracy - awanse, szkolenia zawodowe, ochrona
pracy, działalność socjalna i humanizacyjna w zakładzie pracy, ocena pracowników.
9) Kultura i etyka pracy - wpływ pracy na tworzenie się wzorów osobowych pracowników,
normy etyczne w poszczególnych zawodach.
Zdaniem Z. Gałdzickiego socjologia organizacji i kierowania "ujmuje problemy organizacji
od strony społecznej, traktując organizację jako zrzeszenie ludzi zdążających w sposób
zorganizowany do osiągania określonych celów. Jest więc – syntetycznie ujmując –
socjologia organizacji i kierowania działem socjologii traktującym o rolach i stosunkach
społecznych w organizacji, bada też i opisuje prawidłowości zachowań zbiorowych ludzi jako
uczestników różnego typu organizacji.
Przedmiot socjologii organizacji, która zajmuje się opisem i wyjaśnianiem wpływu:
a) wzrastającej liczby organizacji na życie społeczne w cywilizacji przemysłowej i
postindustrialnej,
1.
b) całego społeczeństwa, jego struktury, kultury i ustroju na przebieg procesów
wewnątrzorganizacyjnych,
c) obiektywnych czynników organizacji, a więc jej celów, struktury, hierarchii, podziału
zadań, procedur na zachowanie się ludzi wewnątrz organizacji (czynnik ludzki jest wówczas
zmienną zależną),
d) postaw, motywacji i wzajemnych oddziaływań między ludźmi na charakter i
efektywność wymienionych wyżej obiektywnych elementów organizacji (czynnik ludzki jest
wówczas zmienną niezależną).
Ogólnie można powiedzieć, że socjologia organizacji opisuje i wyjaśnia dwa układy
współzależności (sprzężenia zwrotne): zewnętrzny – między organizacją a społeczeństwem
oraz wewnętrzny – między organizacją a jej uczestnikami. Wyróżnione układy
współzależności warunkują efektywność organizacji rozumianej jako określona konfiguracja
ludzi, a nie jako struktura stanowisk, zadania, procedury czy narzędzia, którymi ludzie
dysponują. Socjologia organizacji badając społeczne uwarunkowania efektywności
organizacji spełnia nie tylko funkcje poznawcze ale także pragmatyczne.
2.
Różnice między potoczna wiedzą o społeczeństwie a wiedzą socjologiczną
Wiedza potoczna – to wiedza, która niezależnie od tego czy jest mniej lub bardziej głęboka
opiera się na zdrowym rozsądku, intuicji, uogólnieniu osobistych doświadczeń często w
sposób emocjonalny i przypadkowy. Wiedz potoczna o społeczeństwie często bywa zawodna.
Przyczynami zawodności są: jednostkowość doświadczenia potocznego, wartościowanie
zjawisk społecznych z punktu widzenia własnego celu, interesu lub uznawanych wartości,
obserwacja zjawisk społecznych w oderwaniu od ich złożonego kontekstu społecznego, brak
perspektywy teoretycznej, fałszywa świadomość społeczna, czyli: mity, stereotypy
powodujące zniekształcenia w postrzeganiu faktów społecznych, brak odpowiednich narzędzi
badawczych i umiejętności obserwacji ludzkich zachowań, którymi dysponuje socjologia,
takich jak określona aparatura pojęciowa, techniki badawcze i inne reguły i rygory
naukowego poznania rzeczywistości.
Wiedz socjologiczna różni się od wiedzy potocznej tym, że jest wolna od wymienionych
przyczyn zawodności wiedzy potocznej, a więc jest wolna, przynajmniej w dużym stopniu od:
jednostkowości, subiektywizmu, mitów, stereotypów i innych form fałszywej świadomości,
opisuje zjawiska społeczne w ich wieloaspektowym kontekście, opiera się na teorii i
zastosowaniu odpowiednich narzędzi badawczych.
3.
Pojęcie wewnętrznej i zewnętrznej obserwacji zachowań ludzi.
Obserwacja zewnętrzna (wg S.Nowaka) polega na rejestracji fizycznych lub biologicznych
aspektów ludzkich zachowań np. przestrzenne rozmieszczenie ludności, sposób lub wielkość
wykonywanej pracy, itp.
Obserwacja wewnętrzna (rozumiejąca), polega na uprzytomnieniu sobie, co myślą i czują
ludzie obserwowani przez badacza, jakie motywy nimi kierują, jak pojmują sens swoich
działań.
4.
Empatia, introspekcja, współczynnik humanistyczny - jako metody badań zachowań
ludzi.
Empatia – wczuwanie się w stan psychiczny osób obserwowanych,
Introspekcja – wczuwanie się we własne stany psychiczne po to, by zrozumieć ludzi.
Współczynnik humanistyczny – obserwowanie rzeczywistości społecznej oczami innych
ludzi.
5.
Wyjaśnić twierdzenie Znanieckiego i Thomasa: “Jeśli ludzie uznają jakieś sytuacje za
rzeczywiste, to są one rzeczywiste w swoich konsekwencjach”.
Skutki zachowań ludzi powodowane ich fałszywą świadomością są prawdziwe. Jeśli ludzie uznają jakieś
zjawiska społeczne za prawdziwe, to są one prawdziwe w swoich konsekwencjach, ponieważ życia społecznego
nie tworzą zdarzenia, lecz poglądy ludzi na temat zdarzeń.
6.
Opis, rozumienie i wyjaśnianie zjawisk społecznych w badaniach socjologicznych.
Opis socjologiczny polega na zarejestrowaniu obserwowalnych zewnętrznie aspektów
zachowania oraz jest uzupełniony zrozumieniem tych działań, przy czym rozumienie
zachowań innych ludzi może być zarówno opisem jak też wyjaśnieniem. Zrozumienie działań
ludzi oznacza dotarcie przez badacza do znaczenia, które sami ludzi przypisują swoim
działaniom, do intencji, jakie nimi powodują i przeżyć, jakie im towarzyszą. Wyjaśnienie –
eksplantacja. Wyjaśnić jakieś zjawisko to znaczy odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ono
zachodzi, natomiast zrozumieć jakiegoś człowieka, znaczy wczuć się w jego stan psychiczny.
Rozumienie w tym znaczeniu jest więc pogłębionym opisem „wewnętrznym”, a wyjaśnianie
– podaniem przyczyny zewnętrznej.
7.
Funkcje badań socjologicznych.
Dwie funkcje: poznawcza, polegająca na opisie, wyjaśnianiu rzeczywistości i budowaniu jej
torii oraz pragmatyczna, służąca do przewidywania i przekształcania rzeczywistości
społecznej.
Pragmatyczna funkcja socjologii realizuje się na dwa sposoby. Pierwszy z nich polega na tym,
że wiedza socjologiczna służy do podjęcia konkretnych decyzji o wyborze działań
zmieniających rzeczywistość społeczną (S. Nowak nazywa ten sposób wykorzystania wiedzy
socjologicznej – „konsekwencjami socjotechnicznymi”). Socjotechniczna funkcja socjologii
polega na dostarczeniu wiedzy, rad, ekspertyz np. o sposobach kierowania ludźmi, o
podejmowaniu decyzji, o powodowaniu pożądanych lub ograniczeniu niepożądanych
zachowań ludzi, itp. Drugi sposób wykorzystania wyników badań socjologicznych
zmierzający do przekształcenia rzeczywistości społecznej zwany przez S.Nowaka
konsekwencjami ideologicznymi polega na bezpośrednim oddziaływaniu wiedzy
socjologicznej na świadomość ludzi, „a w wyniku tego również na zachowania osób
badanych, co z kolei może mieć daleko sięgające konsekwencje dla struktury i sposobu
funkcjonowania nawet dość rozległych układów społecznych”. Wiąże się to z faktem, iż
każdy człowiek musi dysponować pewnym minimum wiedzy społecznej, pewnymi
definicjami sytuacji, w których istnieje i działa. Funkcja ta (zwana również funkcją
humanistyczną) polega na tym, że rozwijając teorię życia społecznego , opisując i wyjaśniając
zjawiska i procesy społeczne, socjologia oddziałuje na świadomość społeczną.
8.
Co to jest społeczeństwo organizacyjne. Przyczyny i skutki wzrastającego stopnia
zorganizowania
we współczesnych społeczeństwach
Współczesne rozwinięte społeczeństwa charakteryzuje wielka w nich ilość organizacji, które
obejmują swym zasięgiem niemal całą aktywność ludzi - praca zawodowa, nauka,
odpoczynek a nawet życie rodzinne ujęte są w ramy różnych organizacji. Społeczeństwa
przemysłowe już na początku naszego wieku nazwano "społeczeństwami organizacyjnymi", a
ukształtowany przez wielkie organizacje typ osobowości - "człowiekiem organizacji". Od
tamtych czasów do współczesności ilość organizacji i ich kontrola nad życiem jednostki i
społeczeństwa jeszcze bardziej spotęgowała się.
Niewiele jest obecnie dziedzin życia jednostki i społeczeństwa, które nie byłyby objęte
wpływami różnych organizacji. Organizacje obejmują wszystkie najważniejsze funkcje
społeczeństwa; produkcję dóbr materialnych, utrzymanie porządku, kształcenie i wychowanie
nowych pokoleń, ochronę zdrowia, wypoczynek, załatwianie wszelkich spraw osobistych,
rodzinnych itp.
"Świat współczesny - jak pisze M.Hirszowicz jest światem organizacji. Potrzeby produkcyjne
i naukowe, oświatowe i wychowawcze, polityczne i porządkowe, sanitarne i rekreacyjne
zaspokajane są przez różnorakie organizacje. Ludzie pracują, uczą się, badają, świadczą
usługi i korzystają z usług w określonych organizacyjnych ramach, które kształtują oblicze
społeczeństw przemysłowych i wyznaczają jednostkom zinstytucjonalizowane tory działań,
zachowań i kontaktów".
Wszelkie inicjatywy społeczne również przybierają coraz bardziej zorganizowane formy,
czego przykładem są zwłaszcza masowe partie polityczne; także w niemal wszystkich innych
dziedzinach życia jednostki, występujące z jakimiś inicjatywami czy ideami lub dążące do
obrony swych interesów, muszą szukać oparcia w zorganizowanych formach zbiorowej
działalności.
Powstaje więc swoisty imperatyw organizacyjny. Aby skutecznie działać, ludzie muszą się
organizować, co więcej istniejące organizacje często zmuszają pojedynczych ludzi do
tworzenia organizacji. W ten sposób zagęszcza się sieć organizacji i coraz więcej sfer życia
prywatnego zostaje ujęta w ramy organizacji.
Masowość organizacji we współczesnych systemach ma liczne konsekwencje społeczne:
Organizacje stwarzają zapotrzebowanie na liczne zawody związane z ich funkcjonowaniem, wyznaczają ludziom drogi awansu zawodowego i społecznego. W organizacjach istnieje
wiele stanowisk, co powoduje zróżnicowanie społeczne pod względem zakresu władzy,
prestiżu, autorytetu, dochodów.
Organizacje kształtują osobowość jednostki i są dla niej ważnym elementem środowiska
społecznego.
Rozwój wielkich organizacji narzuca całemu społeczeństwu specyficzną logikę organizacji,
co powoduje dla ludzi różne konsekwencje negatywne, a przede wszystkim totalitaryzację
społeczeństwa i ograniczenie wolności jednostki. D.Katz i R.L.Kahn nazywają to zjawisko
"zmorą totalności" i stwierdzają, że społeczeństwa bronią się przed nią za pomocą pluralizmu
organizacyjnego, demonopolizacji, tworzenia konkurencyjnych stosunków między
organizacjami oraz konfliktowych struktur organizacyjnych np. w postaci silnych związków
zawodowych w zakładach pracy. Konflikty między organizacjami, chociaż kosztowne,
stwarzają szansę na poszerzenie wolności jednostki i lepsze zaspokojenie jej potrzeb.
Inną negatywną konsekwencją rozwoju wielkich organizacji jest depersonalizacja i
fragmentaryczność stosunków międzyludzkich, która - zdaniem wspomnianych dwóch
autorów - powoduje w organizacji "związanie się z innymi nie jako z osobami, ale jako z
członkami układu roli. Jednostka musi pełnić wiele ról, z których żadna nie wyraża całej jej
osobowości. Żyjąc w kulturze organizacyjnej wykształcamy w sobie gotowość podejmowania
ról - jesteśmy w stanie podjąć każdą rolę, jakiej wymaga sytuacja. Ta gotowość do
podejmowania ról zakłada brak zinternalizowanych wartości i wytwarza, jak nazwał to
Riesman, osobę nastawioną na zewnątrz, albo też pustego człowieka, jak mówił T.S.Eliot.
Znamy wprawdzie więcej ludzi, ale znamy ich gorzej; mamy więcej kontaktów społecznych,
ale służą one specyficznym celom, a nie kształtowaniu więzi osobistych. Nie wiemy kim
jesteśmy ponieważ jesteśmy tyloma różnymi osobami dla tylu różnych ludzi. Mamy dużo
więcej przyjaciół niż nasi dziadkowie i ojcowie, ale jest to przyjaźń oparta na mniej głębokim
zaangażowaniu się".
9. Pojęcie roli społecznej (organizacyjnej). Wpływ roli społecznej na zachowanie
człowieka.
Rola społeczna jest to sposób zachowania się, którego oczekuje grupa od osoby zajmującej
określoną pozycję społeczną w grupie lub w określonej sytuacji. Przez analogię, rolą
organizacyjną nazywamy oczekiwany przez organizację sposób zachowania się uczestnika
organizacji na zajmowanym stanowisku. Role organizacyjne są określone formalnie np.
przepisami, regulaminami jak też nieformalnie - obyczajami, tradycją itp. Rola jest ważnym
czynnikiem regulującym zachowania ludzi, którzy, zajmując stanowisko, zmieniają swoje
sposoby postępowania, aby zachować się zgodnie z nową rolą. Wg J.Szczepańskiego "rola
jest to względnie stały i wewnętrznie spójny system zachowań, będących reakcjami na
zachowania innych ludzi, przebiegających według mniej lub więcej wyraźnie ustalonego
wzoru. Proces realizowania roli zależy od dość złożonego układu czynników:
1)
od elementów bio- i psychogennych jednostki (np. budowa anatomiczna, zdolności,
inteligencja), które mogą ułatwiać lub utrudniać wykonywanie pewnych ról,
2)
od wzoru osobowego, określającego zespół cech idealnych, jakie jednostka
wykonująca daną rolę powinna okazywać oraz zespół idealnych sposobów zachowania,
3)
od definicji roli przyjętej w grupie, w której, lub przed którą dana rola jest
wykonywana. Definicja niejako przyporządkowuje do roli różne wzory osobowe.
4)
od struktury i organizacji wewnętrznej grupy, jej zwartości wewnętrznej i systemu
sankcji, którym ona dysponuje,
5)
od stopnia identyfikacji jednostki z grupą. W socjologicznym znaczeniu identyfikacja
taka polega na utożsamianiu własnych interesów i własnych wartości z wartościami i
interesami grupy i podporządkowanie się wymaganiom grupy jednostka uważa za cel i sens
swojego życia. Identyfikacja może oczywiście występować w różnym natężeniu. Lecz
jednostka identyfikująca się z grupą przyjmuje swoją rolę w tej grupie z całą powagą i widzi
swoje zadania w jej dokładnym realizowaniu.
10. Pojęcie wzoru osobowego. Wzór osobowy “człowieka organizacji”.
Wzór osobowy określa zespół cech idealnych, jakie jednostka wykonująca daną rolę powinna
okazywać oraz zespół idealnych sposobów zachowania. Inaczej mówiąc chodzi tu o
scenariusz danej roli, który może być różnie określany w różnych grupach; np. różne partie
wymagają różnych przymiotów od swoich przywódców, /.../ Wzór osobowy określa takie
cechy, jak np. honor, godność, postawa moralna, postawa obywatelska, pracowitość itp.
11.Rozróżnienie skutecznego i efektywnego wzoru osobowości człowieka.
Efektywny człowiek - zdaniem K.Obuchowskiego to taki, który wykracza poza aktualne zadania, czyli
człowiek twórczy. Przeciwieństwem człowieka efektywnego jest człowiek skuteczny, który realizuje wyłącznie
zadania stawiane mu przez otoczenie, np. w pracy wykonuje ściśle określone obowiązki, w domu spełnia tylko
żądania rodziny, w środowisku społecznym podporządkowuje się wymaganiom kręgu towarzyskiego.
Środowisko społeczne a w szczególności organizacja wyżej ceni zachowania skuteczne niż twórcze. Człowiek
skuteczny uchodzi za wzór godny naśladowania, ponieważ nikomu nie zagraża, jest użyteczny, nie wprowadza
dysonansów. Zachowania efektywne są natomiast karane, bo są ryzykowne, zagrażają realizacji planów itp.
Tymczasem zachowanie skuteczne prowadzi do zubożenia osobowości i rutyny a zachowania efektywne są
właściwe osobowości twórczej, opanowującej przyszłość. [cyt. za 5 str. 28].
12.Pojęcie wzoru zachowania. Indywidualistyczny i kolektywistyczny wzór zachowania
ludzi w organizacji.
J.Szczepański określa wzory działania jako schematy, "które w danej zbiorowości są już
uznane i przyjęte, posiadają sens dla działających (podmiotów i przedmiotów działania) i
których naśladowanie daje szansę osiągnięcia pożądanego wyniku. Istnieją więc wzory
nakłaniania ludzi do zrobienia czegoś, zakazywania, kierowania cudzym działaniem,
współpracy, przeciwstawiania się, buntowania, zwalczania, podporządkowywania się itp. Są
one wytworem kultury poszczególnych grup i różnią się co do znaczeń przypisywanych
narzędziom działania. ".
Według B.Wawrzyniaka wzorzec działania jest to "zobiektywizowana w pewien sposób
reguła zachowania, zapewniająca zorganizowany charakter działań ludzi. Wzorzec działania
jest więc modelem zachowania się człowieka lub ludzi. Oznacza to, że wzorzec działania
wyznacza pożądane zachowanie się człowieka lub ludzi w określonych sytuacjach, np.
rozpoczynanie pracy, wykonywanie produktu, wydawanie towaru lub załatwienie petenta.
Wzorzec działania jest więc zespołem cech, jakim powinno odpowiadać zachowanie
człowieka, aby mogło zostać uznane przez innych ludzi za pożądane w określonej sytuacji".
B.Wawrzyniak rozróżnia wzorce techniczne, określone przez wymagania techniki i
technologii np. przez instrukcję obsługi maszyny, procedurę technologiczną
itp., oraz społeczne, okreslające relacje między ludźmi np. tryb zwalniania lub przyjmowania
pracownika do pracy. Ze względu na sposób rejestracji autor dzieli wzorce działania na: a)
pamięciowe, zarejestrowane jedynie w pamięci ludzkiej, oraz b) zarejestrowane poza ludzką
pamięcią np. w postaci regulaminów, opisów technologicznych, instrukcji itp. Przyjęte
wzorce zachowań w organizacji powodują ujednolicenie działań ludzi.
13.Pojęcie i środki kontroli społecznej.
Każde zachowanie człowieka zarówno w organizacji jak i poza nią - o ile dotyczy innych
ludzi - jest przedmiotem kontroli społecznej. Według J.Szczepańskiego "każda grupa, każda
zbiorowość społeczna rozwija szereg miar, sugestii, sposobów przekonywania, nakazów i
zakazów, system perswazji i nacisku, sankcji aż do przymusu fizycznego włącznie, system
sposobów wyrażania uznania, wyróżniania, nagród, dzięki któremu doprowadza zachowania
jednostek i podgrup do zgodności z przyjętymi wzorami działania, do respektowania
kryteriów wartości, słowem - przy pomocy którego kształtuje konformizm członków. System
ten nazywamy systemem kontroli społecznej". Przy czym kontrola społeczna jest tym
silniejsza, "im bardziej postępowanie dotyczy grupy jako całości, im bardziej zagraża jej
życiu zbiorowemu, lub im bardziej jakieś czyny są konieczne i potrzebne dla jego przebiegu".
Na inne aspekty kontroli społecznej zwraca uwagę P.Sztompka: "Kontrola społeczna to
zespół czynników kształtujących zachowanie jednostki w sposób społecznie pożądany.
Czynniki te występują w dwóch aspektach - statycznym i dynamicznym. Aspekt statyczny to społeczny system normatywny przedstawiający wzorzec zachowań wymaganych. Aspekt
dynamiczny - to społeczne oddziaływania represyjne i prewencyjne, podjęte w wyniku
stwierdzenia rozbieżności pomiędzy aktualnym lub prawdopodobnym zachowaniem jednostki
a wymaganiami systemu normatywnego, oddziaływania zmierzające do usunięcia lub
zmniejszenia jej rozbieżności".
Pojęcie kontroli społecznej w organizacji J.Kulpińska zdefiniowała następująco: "Kontrola
społeczna jest nierozłącznie związana z organizacją i więzią społeczną: ludzie współżyją ze
sobą i zależą od siebie, a to ukierunkowuje, ale i ogranicza ich działania. I na tym
ukierunkowaniu i ograniczeniu właśnie polega kontrola społeczna w znaczeniu przyjętym w
socjologii. Tak więc w skład kontroli społecznej wchodzą wzory zachowań (role), proces ich
przekazywania i uczenia się (socjalizacja, wychowanie), a przede wszystkim wartości i
normy, czyli cele, do których należy (warto) dążyć, i opis godnego sposobu, w jaki te
wartości można osiągnąć. Normy określają nakazy i zakazy. Społeczeństwo ma specjalne
sposoby utrwalania systemu normatywnego, czyli instytucje. Instytucjami takimi są
moralność, religia i prawo, one bowiem formułują normy. Uzasadnienia norm mogą być
rozmaite: odwołujące się do tradycji i doświadczenia; odwołujące się do słuszności;
odwołujące się do przepisów prawnych czy administracyjnych. Jednostki i grupy postępujące
wbrew zwyczajowi są traktowane jako ludzie z marginesu, a ich zachowania są określone
jako dewiacyjne".
14. Socjologiczna definicja organizacji.
Organizacja w sensie socjologicznym jest to celowa i wtórna grupa społeczna o charakterze
zrzeszenia, relatywnie wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się
przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, która osiąga cele i
utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji
zachowań uczestników organizacji, jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne,
kontrola społeczna i inne.
15. Pojęcie instytucji, instytucjonalizacji i formalizacji organizacji.
Instytucja oznacza utrwalone, powtarzalne zachowanie zbiorowe ludzi, usankcjonowane
zwyczajowo, norma kulturową lub etyczną. Wg A.Kamińskiego: "Pojęcie instytucja również
odnosi się do zachowań ludzkich i ich regulacji, lecz kładzie nacisk na zupełnie inny aspekt
zagadnienia. Z podejściem instytucjonalnym wiążą się z reguły takie pojęcia, jak wartości,
normy, symbole, rytuały itp. Pojęcie instytucji przesuwa więc uwagę na kulturowy wymiar
procesu regulacji: na sens i znaczenie, jakie dana społeczność nadaje różnego rodzaju
zachowaniom. Tak rozumiana instytucja jest środkiem kontroli społecznej. Do instytucji
zalicza się; zwyczaje, prawo, religię, moralność.
Instytucjonalizacja i formalizacja są to dwa procesy utrwalania organizacji. Pierwszy z nich
ma charakter bardziej długotrwały, spontaniczny, nieświadomy, naturalny; drugi zaś jest
sztuczny, świadomy i zaplanowany. Instytucjonalizacja jest to osadzanie organizacji w
kulturze, a formalizacja - w przepisach. Formalizacja jest zawsze aktem świadomym,
instytucjonalizacja zaś może dokonywać się w sposób niezamierzony, spontaniczny. Według
"Słownika języka polskiego" instytucjonalizacja jest to "społeczne utrwalanie się jakiegoś
faktu, zwyczaju w taki sposób, że staje się on swego rodzaju instytucją".
Termin instytucjonalizacja w odniesieniu do organizacji oznacza "osadzanie" się organizacji
w kulturze. Jeśli np. o jakiejś zasadzie organizacji ustanowionej formalnie, możemy
powiedzieć, że jest ona zasadą zinstytucjonalizowaną, to znaczy, że nawet gdyby nie była
ustanowiona formalnie, to także byłaby przez ludzi przestrzegana na mocy zwyczaju,
niepisanej normy, uznawanych wartości, tradycji itp. Sformalizowana ale jeszcze
niezinstytucjonalizowana zasada organizacji, aby była przestrzegana, musiałaby być w jakiś
sposób "wzmocniona" np. karą lub nagrodą. W przeciwnym wypadku byłaby to zasada
wprawdzie obowiązująca formalnie, ale "martwa", przez nikogo nie przestrzegana, ludzie nie
mieliby "wewnętrznego" poczucia obowiązku jej przestrzegania..
Instytucjonalizacja organizacji jest procesem naturalnym, dokonującym się spontanicznie w
wyniku doświadczeń ludzi, którzy przekonują się o tym, co jest dobre, a co złe, co skuteczne,
a co nie. Tak tworzą się zwyczajowe normy i wzorce zachowań, które następnie mogą być
sformalizowane. Wówczas organizacja staje się częścią kultury danej społeczności. Na proces
instytucjonalizacji można także wpływać świadomie. Kierownictwo tworząc organizację
formalną dąży zwykle do jej zinstytucjonalizowania, stara się nadać praktykom
organizacyjnym sens kulturowy, wytworzyć swoisty dla organizacji etos, symbole, rytuały słowem kulturę organizacyjną. Ph.Selznik stwierdził, że instytucjonalizacja występuje
zazwyczaj już po pewnym czasie istnienia organizacji w wyniku nawarstwienia się tradycji, a
także jako rezultat świadomych zabiegów kierowników. Dzięki instytucjonalizacji
organizacja zyskuje lojalność swoich uczestników, identyfikację z jej celami, co wzmacnia
niezawodność, a zatem i przewidywalność zachowań organizacyjnych i zmniejsza tarcia i
konflikty wewnętrzne. Czynnik ten przyczynia się do zmniejszenia fluktuacji kadr, może
także wpływać na wzrost wydajności.
Jednym ze sposobów instytucjonalizacji organizacji, czyli utrwalania w świadomości ludzi
celów, struktury i zasad działań organizacyjnych jest jej formalizacja. Według
B.Wawrzyniaka "pojęcie formalizacja jest węższe od instytucjonalizacji. Formalizacją
nazwiemy tylko taką instytucjonalizację, w której cele i struktury całości organizacyjnych
utrwalone są przez tworzenie i wprowadzanie do działań zapisanych wzorców. Wynika stąd,
że cechą odróżniającą proces formalizacji od innych form instytucjonalizacji jest rejestracja
na piśmie wzorców działań, a więc forma, w jakiej utrwalane są cele i struktura organizacyjna
całości".
B.Wawrzyniak zauważa, że formalizacja jest pojęciem stopniowalnym i wyróżnia trzy jej
mierniki: a) liczba przepisów, b) ich szczegółowość i c) rygorystyczność, czyli stopień
dotkliwości sankcji w przypadku ich niestosowania.
Liczne są przyczyny, z powodu których organizacja albo jej części lub sfery działania są
mniej lub bardziej sformalizowane. Stopień sformalizowania zależy m.in. od:
1) celów organizacji; im określone cele lub zadania mają większe znaczenie dla całości
organizacji, tym bardziej są sformalizowane, ponadto im bardziej kierownictwo stara się
formułować cele cząstkowe, pośrednie, tym większy jest stopień sformalizowania organizacji,
2) od stopnia centralizacji organizacji; formalizacja jest dodatnio skorelowana z wysokim
stopniem scentralizowania a ujemnie z możliwością uczestnictwa członków organizacji w
zarządzaniu,
3) od struktury organizacji; daleko posunięty podział zadań, duża liczba szczebli pośrednich i
duże uzależnienie działań cząstkowych sprzyja wysokiej formalizacji organizacji,
4) od zasobów organizacji - im większa liczba członków organizacji, im niższe ich
kwalifikacje, morale i identyfikacja z celami organizacji, im niższy stopień zintegrowania
załogi, tym bardziej zachodzi konieczność wysokiego stopnia sformalizowania zachowań
ludzi. Dotyczy to także zasobów rzeczowych - im większy deficyt jakiegoś zasobu
materialnego, tym bardziej wykorzystanie tego zasobu musi być sformalizowane.
Stopień sformalizowania organizacji jak zauważył J.Zieleniewski - wpływa na jej sprawność.
Przy zbyt małym stopniu sformalizowania mała też jest sprawność działania organizacji.
Wówczas organizacja jest zbyt "luźna", zadania i odpowiedzialność niejasno określone. W
miarę coraz dokładniejszego regulowania zachowań ludzi wzrasta sprawność funkcjonowania
organizacji ale tylko do pewnej granicy, po przekroczeniu, której organizacja staje się zbyt
sztywna i coraz mniej sprawna.
B.Wawrzyniak objaśnia mechanizm tej zależności w kategoriach psychospołecznych w
następujący sposób: "Z silnego ograniczenia swobody działań członków instytucji wynika
wiele skutków o charakterze negatywnym takich jak:
1) nieumiejętność podejmowania decyzji w zakresie wyboru sposobu działania w sytuacjach,
które nie są określone przez przepisy organizacyjne;
2) obawa przed negatywnymi dla działających konsekwencjami działania, wynikające z
surowych sankcji organizacyjnych określonych w przepisach
3) bierny stosunek działających do realizowania zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych
celów instytucji
4) brak inicjatywy członków instytucji w poszukiwaniu nowych doskonalszych sposobów
działania, wynikający z przekonania, że w szczegółowo określonym mechanizmie
funkcjonowania instytucji rola jednostki w inicjowaniu i przeprowadzaniu zmian
organizacyjnych jest znikoma"
16. Efektywność organizacji . Ocena efektywności mechanicznego i sieciowego modelu
organizacji.
D.J.Lawless określił model efektywnej organizacji opierający się na założeniu, że efektywność
organizacji jest możliwa pod warunkiem efektywności zespołów i jednostek ludzkich.
Efektywny zespół - zdaniem D.J.Lawlessa - to taki, w którym:
- atmosfera daje poczucie odprężenia,
- dyskutuje się o realizacji zadań, - cele i zadania są zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich,
- postrzegana jest zasada wysłuchania tego, co mówią inni,
- opozycja nie jest zabroniona,
- uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość głosów nie jest podstawą działania,
- krytyka jest częsta, ale nie powoduje osobistych ataków czy zagrożeń,
- członkowie mają swobodę okazywania swych emocji w dyskusji nad problemami, które trzeba
rozwiązać, aby zespół mógł działać aktywnie,
- kierownik nie dominuje, jego zachowania nie są podyktowane walką o władzę.[cyt. za 5 str. 24].
Opierając się na modelu efektywnego zespołu D.J.Lawless zaproponował następujące mierniki
społecznej efektywności organizacji:
1) wydajność w sensie techniczno-ekonomicznym,
2) morale określone według stopnia zaspokojenia potrzeb uczestników organizacji,
3) dostosowanie, czyli akceptacja przez uczestników organizacji jej ideologii,
4) elastyczność rozumiana jako łatwość reagowania na zmianę,
5) poparcie organizacji ze strony otoczenia nazwane przez Lawlessa instytucjonalizacją np. ze strony
związków zawodowych, organizacji publicznych itp.,
6) stabilność, która oznacza brak wewnętrznych zakłóceń, spójność, dobre stosunki między
pracownikami [cyt. za 5 str. 25-26].
17. Cechy i elementy organizacji formalnej.
Organizacja formalna jest zapisana w określonym zbiorze znaków np. w regulaminie, w
schemacie organizacyjnym lub w mowie - służbowe polecenie wydane przez kierownika w
formie ustnej, o ile mieści się w jego formalnych uprawnieniach, jest także formalnym
elementem organizacji. Istnieje wiele definicji organizacji formalnej*.
Do najczęściej wymienianych cech organizacji formalnej należą takie jak:
- sztuczność; organizacja formalna jest stworzona zamierzonym a nie spontanicznym
działaniem ludzi,
- racjonalność; w organizacji formalizuje się tylko takie jej elementy, które są funkcjonalne z
punktu widzenia celu organizacji,
- modelowość; struktura formalna nie opisuje rzeczywistych stosunków w organizacji lecz
stanowi dla nich wzór idealny, według którego są one kształtowane,
- bezosobowość; formalna struktura organizacji nie zależy od cech osobowości uczestników
organizacji, jest ona bezosobowa i istnieje obiektywnie, ludzie się zmieniają a organizacja
formalna pozostaje niezmieniona, o ile nie zostanie zmieniona w sposób formalnyi.
Do najważniejszych elementów organizacji formalnej należy:
1) Struktura organizacyjna, czyli układ komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk
służbowych, którym w wyniku podziału pracy przypisano odpowiednie funkcje, a w
terminologii socjologicznej role organizacyjne czyli uprawnienia i obowiązki..
2) Hierarchia władzy; do każdej pozycji (stanowiska) przypisany jest formalnie określony
zasób uprawnień zwany autorytetem formalnym, który należy odróżnić od autorytetu
osobistego.
3) System łączności. Kanały przepływu informacji z reguły pokrywają się z hierarchią
władzy i służą do przekazywania zarządzeń wewnętrznych, sprawozdań, wyjaśnień,
reklamacji itp.
4) System bodźców; na formalny system bodźców w organizacji składają się systemy
wynagrodzeń, premii, nagród, wyróżnień i bodźców pozamaterialnych oraz system kar
zapisanych w kodeksie pracy i regulaminach.
18. Pojęcie, elementy i przyczyny rozwoju organizacji nieformalnej - przykłady grup
nieformalnych w organizacji.
Na treść pojęcia "organizacja nieformalna" składają się wszystkie te elementy występujące w
organizacji, które nie zostały zapisane w jakimkolwiek języku znaków. Według F.Michonia:
"w ścisłym znaczeniu tego słowa elementami organizacji nieformalnej są niezamierzone
formalnie, a pojawiające się w łonie organizacji formalnej takie zjawiska społeczne jak np.
nieformalne systemy łączności, nieformalne normy zachowania się społecznego, postawy,
wzory osobowe, stosunki i grupy nieformalne, autorytet subiektywny. W przeciwieństwie do
świadomie modelowanej organizacji formalnej organizacji nieformalnej nie można
analizować w oderwaniu od konkretnego przedsiębiorstwa."
M.Bielski wyróżnia w organizacji nieformalnej dwa jej aspekty - organizacja
niesformalizowana, na którą składają się te zadania i stosunki organizacyjne, które w procesie
formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną np. określony margines
swobody przy wykonywaniu zadań formalnych; oraz organizację pozaformalną, na którą
składają się wszelkie zachowania grupowe lub jednostkowe wynikające z całkowitej bądź
częściowej niezgodności celów indywidualnych lub grupowych z celami organizacji"
Do najważniejszych elementów organizacji nieformalnej należą:
1) Nieformalne grupy społeczne. Wśród grup nieformalnych rozróżnia się:
a) małe zespoły zadaniowe, które mają wprawdzie status formalny ale ze względu na bliskość
i intymność więzi między uczestnikami zespołu, mają one wiele elementów nieformalnych
charakterystycznych dla grupy pierwotnej,
b) grupy koleżeńskie, powiązane wspólnymi zainteresowaniami i zamiłowaniami, nie
pokrywające się z grupami zadaniowymi,
c) kliki, czyli jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mające na celu przede
wszystkim ochronę egoistycznych interesów swych członków. Klika jest grupą ekskluzywną,
nie każdy, kto
chciałby do niej wejść zostanie przyjęty. Jest to jednocześnie grupa jawna,
członkowie klik chętnie podkreślają swoje znajomości np. z dyrektorem, kierownikiem itp.
ale nie wszystkie działania kliki są ujawnione,
d) grupy przestępcze, różne szajki złodziejskie, gangi, mafie, które są tajne i w odróżnieniu od
klik mają wyraźnie cele przestępcze,
2) Przywództwo nieformalne. Obok formalnej struktury władzy istnieje również struktura
nieformalna. Grupy nieformalne wyłaniają swoich przywódców, którzy mogą mieć większy
autorytet w grupie lub w całej organizacji niż kierownictwo formalne.
3) Nieformalny system łączności. Organizacja nieformalna dysponuje własnymi środkami
łączności istniejącymi niezależnie od kanałów formalnych. Potocznie nazywana "poczta
pantoflowa" bywa z reguły znacznie szybsza niż komunikacja formalna.
4) Nieformalne cele grupowe; mogą one być sprzeczne z celami formalnymi, zgodne z nimi
lub obojętne. Grupy nieformalne stawiają sobie zwykle wiele celów np. obrona przed
kierownictwem formalnym, cele partykularne np. w klikach, celem może być wzajemna
pomoc w zespole.
5) Nieformalna kontrola społeczna. Grupy ustanawiają normy zachowań, stosują sankcje
wobec jednostki zarówno pozytywne w postaci pochwały, uznania, akceptacji, obrony lub
negatywne - ośmieszanie, przymus fizyczny, krytyka, odrzucenie z grupy.
19.Wpływ struktur nieformalnych na funkcjonowanie organizacji.
Pojawiaja się 2 aspekty: organizacja niesformalizowana, na którą składają się te zadania i stosunki
organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną np.
określony margines swobody przy wykonywaniu zadań formalnych; oraz organizację pozaformalną,
na którą składają się wszelkie zachowania grupowe lub jednostkowe wynikające z całkowitej bądź
częściowej niezgodności celów indywidualnych lub grupowych z celami organizacji". [1 str.33].
Utworzenie:
nieformalne systemy łączności, nieformalne normy zachowania się społecznego, postawy, wzory
osobowe, stosunki i grupy nieformalne, autorytet subiektywny.
20. Jakie są pozytywne i negatywne konsekwencje istnienia struktur nieformalnych dla
uczestników organizacji.
Negatywne – struktury nieformalne ustanawiaja swoje wlasne cele, które mogą być niezgodne
z celami organizacji; Grupy nieformalne wyłaniają swoich przywódców, którzy mogą mieć większy
autorytet w grupie lub w całej organizacji niż kierownictwo formalne., nie zawsze racjonalnosc, vbrak
modelowosci
Pozytywne – naturalnosc,osobowosc,kudzie lacza się wg zainteresowan, zamilowan,”poczta
pantoflowa” może być szybsza niż norlamne, formalne przekazywanie informacji
21. Pojęcie integracji. Formy integracji organizacji według Kurnala.
Słowo "integracja" oznacza:
1) scalanie wielu elementów w jedną całość, ale nie jest to jednak zwykłe sumowanie. Nie
każdy układ scalony jest jednocześnie zintegrowany; mogą istnieć całości wewnętrznie
zatomizowane lub zdezintegrowane,
2) wewnętrzną spójność - np. światopogląd zintegrowany to światopogląd spójny
wewnętrznie, w którym nie ma sprzecznych, wykluczających się postaw, przekonań,
poglądów,
3) zgodność albo harmonijność np. grupa zintegrowana to grupa, w której nie ma sprzecznych
tendencji lub kierunków działania,
4) zwartość; elementy zintegrowane są silnie powiązane ze sobą jakąś więzią, siłą
przyciągania; brak więzi, siły przyciągania, luźne powiązanie grozi rozpadem układu czyli
dezintegracją.
Na pojęcie integracji składa się więc obok scalania również harmonijność, zgodność,
wewnętrzna spójność, zwartość, więź, siła przyciągania. Integracja nie oznacza natomiast
ujednolicenia - przeciwnie właśnie dzięki różnorodności elementy mogą się zintegrować w
działaniu, a gdyby były jednolite osiągnięcie jedności byłoby niemożliwe. Różnicowanie jest
warunkiem integracji. Zdaniem W.Jachera: "Integracja zatem nie oznacza jedności w sensie
jednolitości, oznacza jednolitość w różnorodności".
W odniesieniu do organizacji J.Kurnal wyróżnił dwie formy integracji:
 niższego rzędu, polegającej na materialnym powiązaniu ludzi w organizacji wynikającym
z podziału pracy,
 wyższego rzędu, polegającej już nie tylko na materialnym powiązaniu części lecz również
na powiązaniu duchowym czy emocjonalnym, łączącym pracowników między sobą, a
także z zatrudniającą ich organizacją".
22.Poziomy integracji według Landeckera.
1) Integracja kulturowa. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z wzorami
kulturowymi. W każdym zakładzie pracownicy pochodzą z różnych środowisk, z których
każde ma inne normy i wartości kulturowe. Aby dokonała się integracja pracownicy muszą
uzgodnić swoje zachowania, przyjmując wspólne normy kulturowe.
2) Integracja normatywna. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z normami
wytworzonymi przez grupy społeczne w organizacji. Są to specyficzne normy i wymagane
wzorce zachowań narzucane jednostkom przez grupę lub organizację rozumianą jako system
społeczny. Normy te mogą być formalne lub nieformalne.
3) Integracja funkcjonalna. Polega ona na zgodności zachowań jednostki z jej rolą
organizacyjną oraz rolami (funkcjami) innych uczestników organizacji.
4) Integracja komunikatywna. Polega ona na uzgodnieniu znaczeń nadawanych informacjom
w danym systemie społecznym. Każda informacja jest społecznie definiowana, jeśli te
definicje są uzgodnione w organizacji, to również reakcje na te informacje są podobne.
23. Integracja społeczna a efektywność organizacji.
Integracja społeczna w organizacji oznacza - zdaniem Z.Gałdzickiego - "ogół stosunków i zależności
tworzących się w toku bezpośredniej styczności ludzi. Stanowi więc ona pogłębienie i wzbogacenie
osobistych więzi społecznych, tworzących się pomiędzy członkami załogi danego zakładu w drodze
rozwoju ich osobistych stosunków".
Jak zauważa W.Jacher,"/.../ integracja musi się mieścić w granicach zapobiegających nadmiernemu
konformizmowi, tłumiącemu aktywność, twórczość oraz zaradność indywidualną i zbiorową./.../
Uwzględniając konkretny układ sił stosunków społecznych, można określić optimum integracji w
zakładzie pracy. Zarówno nieosiągnięci tego optimum, jak i jego przekroczenie odbijają się ujemnie
na funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Pierwsze grozi dezintegracją, uniemożliwiającą skuteczną pracę,
drugie natomiast skostnieniem zakładu, uniemożliwiającym niezbędną plastyczność w działaniu".
D.J.Lawless określił model efektywnej organizacji opierający się na założeniu, że efektywność
organizacji jest możliwa pod warunkiem efektywności zespołów i jednostek ludzkich.
Efektywny zespół - zdaniem D.J.Lawlessa - to taki, w którym:
- atmosfera daje poczucie odprężenia,
- dyskutuje się o realizacji zadań, - cele i zadania są zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich,
- postrzegana jest zasada wysłuchania tego, co mówią inni,
- opozycja nie jest zabroniona,
- uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość głosów nie jest podstawą działania,
- krytyka jest częsta, ale nie powoduje osobistych ataków czy zagrożeń,
- członkowie mają swobodę okazywania swych emocji w dyskusji nad problemami, które trzeba
rozwiązać, aby zespół mógł działać aktywnie,
- kierownik nie dominuje, jego zachowania nie są podyktowane walką o władzę
24. Pojęcie i przyczyny autonomizacji celów organizacji.
Organizacje są grupami celowymi, a jednocześnie narzędziami osiągania celów. Cele są racją
istnienia organizacji oraz określają wszystkie jej istotne elementy - dobór ludzi, strukturę,
stopień sformalizowania, zasady i środki działania, relacje z otoczeniem. Wszystkie te
elementy są ułożone tak, aby osiągały cele organizacji. Cele organizacji są więc podstawą
projektowania struktury organizacji, zasad jej funkcjonowania oraz kryterium oceny
efektywności organizacji.
Wiele badań organizacji wykazały istnienie w organizacjach rozbieżności między celami
statutowymi a faktycznie realizowanymi. Zjawisko to nazwano heterogonią celów albo
autonomizacją celów organizacyjnych.
Do najważniejszych przyczyn rozbieżności między celami oficjalnymi (statutowymi albo
założonymi) a faktycznie realizowanymi można zaliczyć następujące:
1) Realizacja celów ubocznych.
2) Zamiana celów na środki, które stają się głównym celem organizacji np. dla urzędnika
ważniejsza jest realizacja litery prawa niż racjonalne załatwienie sprawy petenta. Przepis,
który jest narzędziem do realizacji celu głównego staje się celem samym w sobie.
3) Niejasne sformułowanie celów założonych. Powoduje to odmienne interpretacje celów
przez różne grupy i komórki organizacyjne, skupienie energii uczestników tylko na tej części
celów założonych, które są jasne, konkretne i mierzalne z pominięciem celów mniej
konkretnych chociaż równie lub nawet bardziej ważnych od celów skonkretyzowanych.
4) Różnice statusu uczestników organizacji. Te same cele mogą być zasadniczo różnie
postrzegane lub interpretowane w zależności od pozycji uczestnika w hierarchii władzy,
dostępu do informacji, wykonywanego zawodu itp.
5) Interesy uczestników organizacji. Chodzi o interesy ról organizacyjnych. W organizacjach
formują się grupy ludzi według spełnianych przez nich ról np. kierownicy, właściciele,
urzędnicy, handlowcy itp. Każda z tych grup, realizuje swoją rolę organizacyjną, ma
określone interesy i stara się osiągnąć pozycję dominującą w organizacji. Organizacja staje się
wówczas polem gry interesów międzygrupowych i realizuje cele grupy dominującej. Nie
chodzi przy tym o grupy nieformalne, lecz o grupy i interesy formalnie zaakceptowane, które
wykonując swoją rolę organizacyjną
6) Skupienie wysiłku uczestników organizacji na zaspokojeniu potrzeb samej organizacji
25.Cele a funkcje organizacji. Klasyfikacja celów i funkcji organizacji. Pojęcie misji
organizacji.
Cele organizacji należy odróżnić od jej funkcji. W organizacji według B.Malinowskiego
należy odróżniać cele i zamiary organizacji zwane przez niego "zasadą naczelną", a
współcześnie nazywane "misją organizacji", od funkcji organizacji. Te ostatnie są skutkiem
osiągania celów organizacji i można je rozpatrywać jedynie w powiązaniu z potrzebami
otoczenia organizacji i samych jej członków, na które organizacje odpowiadają. Cele
organizacji są kategorią subiektywną. Są one świadomie ustanowione przez ludzi,
odzwierciedlają ich zamiary i wyobrażenia, funkcje zaś są kategorią obiektywną i można je
poznać tylko w relacji do potrzeb otoczenia. Funkcja organizacji jest to zatem skutek jaki ma
osiągnięty cel organizacji dla otoczenia. Skutki te mogą się pokrywać z celami organizacji i
wówczas mówimy, że funkcja założona w celach pokrywa się z funkcją realizowaną, albo też
mogą być inne, wówczas funkcja realizowana nie pokrywa się z założoną.
26. Pojęcie i aspekty efektywności organizacji.
Efektywność organizacji jest pojęciem wielowymiarowym.
M.Holstein-Beck wyróżniła aspekty efektywności organizacji: techniczno-ekonomiczyny,
prakseologiczny, biurokratyczno-organizacyjny, humanistyczny, osobowościowy i
ekologiczny.
"W aspekcie humanistycznym pojęcia efektywności - pisze M.Holstein- Beck - zupełnie
wyraźnie zostaje wysunięty człowiek i jego potrzeby, zespół i panująca w nim atmosfera.
Zwraca się uwagę również na otwartość organizacji i poparcie otoczenia dla jej celów i norm.
Ewolucja pojęcia efektywności jest widoczna i obecne rozumienie odbiega daleko od
rozumienia wąsko technicznego i ekonomicznego, z punktu widzenia którego organizacja o
wysokiej wydajności i o niskim równocześnie morale mogła uchodzić za organizację
efektywną".
D.J.Lawless określił model efektywnej organizacji opierający się na założeniu, że
efektywność organizacji jest możliwa pod warunkiem efektywności zespołów i jednostek
ludzkich. Efektywny zespół - zdaniem D.J.Lawlessa - to taki, w którym:
- atmosfera daje poczucie odprężenia,
- dyskutuje się o realizacji zadań, - cele i zadania są zrozumiałe i akceptowane przez
wszystkich,
- postrzegana jest zasada wysłuchania tego, co mówią inni,
- opozycja nie jest zabroniona,
- uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość głosów nie jest podstawą
działania,
- krytyka jest częsta, ale nie powoduje osobistych ataków czy zagrożeń,
- członkowie mają swobodę okazywania swych emocji w dyskusji nad problemami, które
trzeba rozwiązać, aby zespół mógł działać aktywnie,
- kierownik nie dominuje, jego zachowania nie są podyktowane walką o władzę.[cyt. za 5
str. 24].
Efektywny człowiek - zdaniem K.Obuchowskiego to taki, który wykracza poza aktualne
zadania, czyli człowiek twórczy. Przeciwieństwem człowieka efektywnego jest człowiek
skuteczny, który realizuje wyłącznie zadania stawiane mu przez otoczenie. Środowisko
społeczne a w szczególności organizacja wyżej ceni zachowania skuteczne niż twórcze.
Człowiek skuteczny uchodzi za wzór godny naśladowania, ponieważ nikomu nie zagraża, jest
użyteczny, nie wprowadza dysonansów. Zachowania efektywne są natomiast karane, bo są
ryzykowne, zagrażają realizacji planów itp. Tymczasem zachowanie skuteczne prowadzi do
zubożenia osobowości i rutyny a zachowania efektywne są właściwe osobowości twórczej,
opanowującej przyszłość.
Opierając się na modelu efektywnego zespołu D.J.Lawless zaproponował następujące
mierniki społecznej efektywności organizacji:
1) wydajność w sensie techniczno-ekonomicznym,
2) morale określone według stopnia zaspokojenia potrzeb uczestników organizacji,
3) dostosowanie, czyli akceptacja przez uczestników organizacji jej ideologii,
4) elastyczność rozumiana jako łatwość reagowania na zmianę,
5) poparcie organizacji ze strony otoczenia nazwane przez Lawlessa instytucjonalizacją
6) stabilność, która oznacza brak wewnętrznych zakłóceń, spójność, dobre stosunki między
pracownikami
Przykładem polskich prób skonstruowania mierników społecznej efektywności organizacji
jest propozycja Sz.Sołtysa, który proponuje mierzyć efektywność organizacji według
społecznych celów, które osiąga i społecznych kosztów, które ponosi. Według jego
określenia: "Społeczne cele pracy są to stany lub procesy osiągane w trakcie pracy, są jej
skutkiem, zachodzą w sferze społecznej i psychologicznej ludzi". Autor wyróżnia trzy
poziomy osiągania społecznych celów pracy:
- poziom organizacji np. trwanie, rozwój, harmonijne związki z otoczeniem, wzrost i
ekspansja,
- poziom grupy zadaniowej wewnątrz organizacji: trwanie, tworzenie i utrzymywanie kultury
grupowej, kreatywność, spójność grupową, morale grupowe, dobre stosunki międzyludzkie,
- poziom uczestnika organizacji.
Wśród społecznych celów pracy ważnych dla jednostki w organizacji są takie między innymi
jak:
- samorealizacja, oznaczająca aktualizowanie się potencjalnych zdolności, doskonalenie się,
uczenie się,
- podmiotowość człowieka w sferze pracy, godność ludzka,
- zdrowie psychiczne,
- zadowolenie z pracy,
- brak monotonii,
- partycypacja w decydowaniu o procesie pracy,
- autonomia w zakresie myślenia, działania i wyboru pracy,
- sprawiedliwość podziału efektów pracy,
- uznanie i pozycja społeczna,
- dobre stosunki międzyludzkie,
- poczucie sensu wykonywanej pracy,
- twórczość, indywidualność zadań,
- intelektualizacja pracy.
Organizacja w osiąganiu swoich celów założonych ponosi koszty ekonomiczne i społeczne.
Do społecznych kosztów Sz.Sołtys zalicza w szczególności: niezadowolenie z pracy,
zachwianie możliwości rozwoju, dezintegrację społeczną zespołów roboczych lub całej
organizacji, zachwianie zdrowia psychicznego uczestników organizacji, złe stosunki
międzyludzkie, alienacja, brak autonomii i samorealizacji jednostek. Posługując się znaną z
prakseologii typologią pojęć: sprawność, skuteczność i ekonomiczność, autor konstruuje
pojęcie społecznej efektywności organizacji, w skład której wchodzą:
a) "społeczna ekonomiczność pracy" czyli stosunek osiągniętych celów społecznych do
kosztów społecznych,
b) "społeczna skuteczność pracy", rozumiana jako stosunek między osiągniętymi a
zamierzonymi społecznymi celami pracy.
W oparciu o wprowadzone kategorie pojęciowe Sz.Sołtys zbudował kilka socjologicznych
mierników społecznej efektywności pracy takich jak: alienacja, zdrowie psychiczne,
zadowolenie z pracy, poziom formalizacji organizacji, spójność grupowa, morale,
identyfikacja, charakter stosunków międzyludzkich.
Koncepcja Sz.Sołtysa jest jedną z wielu prób poszukiwania społecznych mierników
efektywności organizacji. Wadą tych mierników jest ich wielość i charakter jakościowy, co
utrudnia zbudowanie jednego syntetycznego i dostatecznie trafnego i rzetelnego miernika
efektywności.
Omówione dotąd mierniki społecznej efektywności organizacji odnoszą się do procesów
wewnątrzorganizacyjnych. Tymczasem efektywność organizacji zależy także od jej relacji z
otoczeniem. W ujęciu M.Kosteckiego organizacja traktowana jest jako system otwarty
powiązany z otoczeniem. W związku z tym efektywności organizacji nie można zmierzyć
tylko kryteriami wewnątrzorganizacyjnymi, ponieważ organizacja realizuje różnorodne
interesy występujące w społeczeństwie. Miarą efektywności organizacji jest zatem stopień
realizacji zadań wynikających z żądań społeczeństwa, tego systemu politycznego, prawnego,
rynkowego itp. Miernikami zewnętrznego aspektu społecznej efektywności organizacji są
funkcje organizacji spełniane wobec jej otoczenia - realizowane świadomie lub w sposób
niezamierzony.
27. Geneza teorii “naukowego zarządzania”.
Twórcą tego kierunku był amerykański inżynier Fryderik Winslow Taylor. "Naukowe
zarządzanie" był metodą rozwiązania określonych
problemów organizacyjnych
pojawiających się na drodze rozwoju cywilizacji przemysłowej.
Na przełomie XIX i XX wieku w krajach uprzemysłowionych ujawniły się problemy, które
stanowiły barierę w rozwoju nowoczesnego przemysłu. W szczególności można do nich
zaliczyć:
1) Nieracjonalność struktur i zasad zarządzania tradycyjnego. Znanym dotąd wzorcem
organizacji był średniowieczny warsztat rzemieślniczy funkcjonujący na zasadach rodziny
patriarchalnej lub wczesnokapitalistyczna manufaktura. Rozwój techniki i możliwości
wytwórczych w przemyśle wymagały nowych wzorców organizacji pracy. Taylor,
obserwując pracę robotników, zauważył wiele nieracjonalności obniżających efektywność
ich pracy:
a) nieracjonalne metody pracy, zbyteczne czynności, niepotrzebne przerwy w pracy,
nieumiejętne wykonanie, nieodpowiednie narzędzia,
b) nieracjonalny system wynagradzania zachęcający robotnika do ukrywania jego
rzeczywistych możliwości produkcyjnych w obawie przed podniesieniem norm pracy,
c) powszechne przekonanie robotników, że postęp techniczny i wzrost produkcji powoduje
wzrost bezrobocia, więc w interesie robotnika leżało obniżenie wydajności pracy, niszczenie
maszyn i opór wobec zmian technologicznych,
d) przypadkowy dobór ludzi do pracy - niedostosowanie cech psychofizycznych robotników
takich jak siła fizyczna, kwalifikacje, poziom umysłowy itp. do wymagań ich pracy.
Tayloryzm oraz inne uformowane na przełomie XIX i XX wieku dążyły do
wyeliminowania improwizacji i dyletantyzmu w kierowaniu ludźmi i organizowaniu ich
pracy, charakteryzowały się kultem naukowości, racjonalności i efektywności.
2) Sprzeczność między wysokimi wymaganiami nowej techniki produkcji a niskimi
kwalifikacjami siły roboczej. Druga połowa XIX wieku w USA to okres drugiej rewolucji
przemysłowej, czyli faza intensywnego rozwoju przemysłu, w którym wykorzystano nowe
osiągnięcia nauki. Rozwijający się przemysł
amerykański ściągał fale imigrantów,
szukających w USA pracy. Zaistniała sprzeczność pomiędzy wysokimi wymaganiami pracy
w przemyśle opartej na nowoczesnej technice wytwarzania a niskimi kwalifikacjami obfitej
na rynku pracy siły roboczej, którą byli imigranci, zwykle niewykwalifikowani robotnicy
rolni z krajów słabo rozwiniętych. Sprzeczność tę rozwiązano za pomocą nowej organizacji
pracy opartej na teorii Taylora.
28. Podstawowe zasady “naukowego zarządzania”.
a) Rozczłonkowanie pracy na czynności proste i specjalizacja robotników.
Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, to
najlepszym rozwiązaniem jest uproszczenie pracy przez rozbicie jej na elementarne operacje.
b) Zasada "jednego najlepszego sposobu" wykonania pracy
Metodą eksperymentalną Taylor usiłował określić wzorcowy sposób wykonania
poszczególnych czynności, kolejność ruchów, częstość i długość przerw na odpoczynek,
który za pomocą instrukcji i treningu należy narzucić wszystkim robotnikom. Wierzył, że dla
każdej czynności istnieje tylko jeden najlepszy dla każdego pracownika sposób jej
wykonania. Podstawą opracowania "najlepszego sposobu" była analiza pracy, polegająca na
rozłożeniu pracy na najprostsze jej elementy (ruchy pracownika) i zmierzeniu czasu ich
wykonywania (chronometraż). Innowacja polegała na mierzeniu czasu elementów pracy, a nie
czasu całkowitego potrzebnego na jej wykonanie (suma czasów cząstkowych jest mniejsza
od czasu całkowitego). Taylorowskim ideałem dobrze zorganizowanej pracy jest
standaryzacja i powtarzalność zachowań robotników.
c) Oddzielenie funkcji zarządzania od funkcji wykonawczych.
Robotnikowi płaci się za wykonanie pracy, nie zaś za inicjatywę, pomysłowość czy udział w
zarządzaniu. To ostatnie jest zastrzeżone dla kierowników, którzy jako światli "oficerowie
przemysłu" zdolni są do racjonalnego zarządzania. Inicjatywa i pomysłowość robotników jest
źródłem nieracjonalności i zakłócenia pracy. Zatem wszystkie funkcje zarządzania jak
planowanie, organizowanie powinny pozostać w rękach wyższego kierownictwa i właścicieli
fabryki.
d) Psychofizyczny dobór ludzi do pracy.
Taylor zauważył, że robotnicy przydzielani są do poszczególnych prac w sposób
przypadkowy z punktu widzenia ich cech psychofizycznych (siła fizyczna, sprawność
umysłowa, refleks itp.). Tymczasem wymagania pracy są różne. Należy zatem racjonalnie
dopasować odpowiednich ludzi do konkretnych zadań.
e) Materialne motywowanie ludzi do pracy.
Robotnik podejmuje pracę wyłącznie w celu zdobycia wynagrodzenia i tylko na ten rodzaj
pobudzania jest zdolny reagować. Zarobki odgrywają decydującą rolę w motywacji do pracy.
Taylor zastosował system wynagrodzenia w powiązaniu z akordową organizacją pracy i
premiami za wykonanie zadań. Normy akordowe były zaś ustalone na podstawie analizy
pracy, chronometrażu i eksperymentalnym ustalaniu wydajności pracy najlepszych
robotników, czyli przy pomocy metod "naukowych".
f) Dokładne przeszkolenie robotnika w zakresie zadań i sposobów ich wykonania.
Przełożony nie może pozostawić robotnika własnemu losowi. Jego obowiązkiem jest
drobiazgowe poinstruowanie i "wytrenowanie" wykonywanych czynności w pracy. Robotnik
nie powinien samodzielnie organizować sobie pracy i szukać najlepszego dla siebie sposobu
jej wykonania. "Najlepszy sposób" winien mu być narzucony podczas szkolenia
zawodowego. Obowiązkiem przełożonego było dostosowane do ściśle określonego zadania
odpowiedniego przebiegu działania oraz dokładne poinstruowanie robotnika zarówno o tym
jakie ma zadanie do wykonania, jak i o tym, w jaki sposób to zadanie powinien wykonywać.
g) Zapewnienie dobrych organizacyjnych, fizycznych i socjalnych warunków pracy.
Warunkiem uzyskania wysokiej wydajności pracy robotnika jest stworzenie właściwych
warunków organizacyjno-technicznych i socjalnych. Do nich Taylor zaliczał odpowiednio
duże, dobrze wentylowane, właściwie ogrzewane i oświetlone pomieszczenie, wyposażenie
robotnika w odpowiednie narzędzia, surowce, materiały pomocnicze, zapewnienie przerw w
pracy na odpoczynek i pożywienie itp.
29. Pozytywne skutki tayloryzmu.
a) Zastosowanie "naukowego zarządzania" wyraźnie podniosło poziom wydajności pracy.
Wykorzystanie specjalizacji, wprawy, efektu organizacyjnego zintensyfikowało pracę ludzi i
przyniosło sukces ekonomiczny, co z kolei przyczyniło się do upowszechnienia tayloryzmu
na świecie.
b) Rozbicie pracy na proste elementarne czynności ułatwiło znalezienie zatrudnienia
każdemu bez względu na posiadane kwalifikacje, stan fizyczny lub umysłowy. Taylor
skutecznie więc rozwiązywał sprzeczność między wysokimi wymaganiami pracy w
przemyśle a niskimi kwalifikacjami robotników.
c) Ułatwienie pracy przez jej atomizację umożliwiło szybkie przekwalifikowanie się, zmianę
zawodu lub miejsca pracy. Jest to pozytywny skutek zarówno ze społecznego punktu
widzenia - ludzie łatwiej mogą otrzymać pracę - jak i z ekonomicznego punktu widzenia,
gdyż mobilność siły roboczej ułatwia wprowadzanie zmian i postępu technicznego.
30.Negatywne konsekwencje pracy wyspecjalizowanej.
- Atomizacja pracy sprowadzona do jednego tylko ruchu wzmaga zmęczenie fizyczne i
psychiczne, powoduje dolegliwości natury fizjologicznej i nerwowej (nerwowe tiki, bóle
głowy, nerwice); jest więc szkodliwa dla zdrowia, gdyż zakłóca równowagę biologiczną
człowieka - jedne mięśnie są nadmiernie eksploatowane a inne wcale.
- Atomizacja pracy degraduje znaczenie kwalifikacji, zdolności i inteligencji robotnika.
Zamiast kwalifikacji, umiejętności, rozwiązywania problemów, inteligencji od robotnika
wymaga się szybkości i nawyku, precyzji powtarzalności czyli właściwości maszyny.
Emocjonalnym skutkiem mechanistycznej organizacji pracy człowieka jest uczucie nudy,
psychicznego zmęczenia, brak dumy zawodowej i zadowolenia z pracy, frustracja.
- Rozbicie pracy powoduje alienację pracy. Robotnik wykonuje zadania według instrukcji
narzuconych przez majstra lub biuro techniczne bez współpracy z nim, nie rozumie tych
zadań ani całego procesu produkcyjnego i nie utożsamia się ze swoją pracą.
- Taśmowa organizacja pracy redukuje drogi awansu zawodowego (zwłaszcza poziomego).
Po krótkim przyuczeniu do pracy robotnik osiąga swój pułap awansu w zawodzie i nie ma
możliwości rozszerzenia i wykorzystania kwalifikacji zawodowych.
31. Pojęcie treści pracy.
Treść pracy jest określona możliwościami twórczymi zawartymi w pracy. Specjalizacja pracy
ogranicza te możliwości, powodując zubożenie treści pracy, odhumanizowanie i alienację
pracy. Negatywne psychospołeczne skutki specjalizacji pracy sprawiły, że jednym z
ważniejszych zadań nauki o kierowaniu stała się potrzeba wzbogacania treści pracy.
Według J.Kordaszewskiego treść pracy jest to zbiór fizycznych i myślowych działań przy
wykonywaniu pracy. Każda praca ma uboższą lub bogatszą treść w zależności od roli, jaką
ma do spełnienia wykonawca. O znaczeniu roli przesądza proporcja między wykonywanymi
czynnościami manualno-fizycznymi, umysłowymi i społecznymi.
Ch.Walker i R.Guest zaproponowali kryteria pomiaru treści pracy:
- stopień mechanizacji pracy,
- stopień powtarzalności operacji, tzn. poziom monotonii,
- poziom wymaganych kwalifikacji,
- zakres swobody przy wyborze technologii i instrumentów pracy,
- proporcja czasu poświęconego na operacje fizyczne i umysłowe.
32. Kryteria pomiaru treści pracy według J. Hackmana
J. Hackman wyróżnił pięć wymiarów treści wykonywanych zadań:
1) Zróżnicowanie umiejętności - jest to stopień, w jakim do wykonania przydzielonych prac
potrzebne są różne umiejętności i uzdolnienia.
2) Samoistność zadania - jest to stopień w jakim praca wiąże się z wykonaniem konkretnego
przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy.
Pełnienie całej funkcji od początku do końca, umożliwiające wykazanie się konkretnym
wynikiem.
3) Znaczenie zadania - jest to stopień, w jakim zadanie dotyczy pracy lub życia innych w
organizacji lub poza nią. Zajmowanie się funkcją, która jest ważna dla dobrobytu,
bezpieczeństwa, a nawet życia innych.
4) Samodzielność - stopień w jakim dana osoba ma swobodę w pracy i w programowaniu
zadań oraz ustalaniu sposobów ich wykonywania. Odpowiedzialność za powodzenie lub
niepowodzenie funkcji oraz możliwość planowania programu pracy, kontrolowania jakości
itp.
5) Sprzężenie zwrotne - stopień, w jakim dana osoba uzyskuje konkretną informację
(pochwałę, naganę lub inne uwagi) o efektywności wykonywania przez nią zadań.
Dowiadywanie się o efektywności swojej pracy na podstawie samego rezultatu pracy np. por.
sportowiec i strażnik.
Hackman twierdzi, że im wyższy jest poziom wszystkich pięciu charakterystyk zadań, tym
większe jest prawdopodobieństwo, że motywacja pracownika będzie duża, a on sam
doświadczy zadowolenia z pracy.
33.Teoria Herzberga.
Na podstawie licznych badań empirycznych F.Herzberg sformułował tezę, że o zadowoleniu
pracownika decydują inne czynniki niż o niezadowoleniu. Czynniki decydujące o
zadowoleniu lub jego braku F.Herzberg nazwał motywatorami. Motywatory są zawarte w
rodzaju pracy i są one następujące:
- możliwość dobrego wykonywania pracy, która wymaga mobilizacji wszystkich
umiejętności,
- odpowiedzialność za wykonywane zadania,
- możliwość awansowania i zdobywania nowych kwalifikacji,
- odpowiedniość zadań do zainteresowania jednostki.
Czynniki decydujące o niezadowoleniu lub braku niezadowolenia F.Herzberg nazwał
czynnikami higieny. Są one określane przez warunki, w jakich przebiega praca. Są to
następujące czynniki:
- płace,
- fizyczne warunki na stanowisku pracy (temperatura, hałas)
- stosunki z kolegami i przełożonymi,
- polityka personalna,
- zabezpieczenie pracy (warunki socjalne).
Za pomocą czynników higieny możemy zredukować niezadowolenie ale nie możemy
zwiększyć zadowolenia i odwrotnie. Motywatory mogą sprawiać zadowolenie pracownikowi
przy równoczesnym niezadowoleniu z czynników higieny.
W teorii Herzberga istotne jest stwierdzenie, że poprawa warunków pracy (czynników
higieny) nie powoduje wzrostu motywacji do pracy. Może tylko przezwyciężyć zniechęcenie
do pracy i uniknąć konfliktów zbiorowych.
Czynniki higieny odpowiadają podstawowym potrzebom bezpieczeństwa, które winny być
zaspokojone w pierwszej kolejności, ponieważ pracownik uważa za rzecz normalną ochronę
przez społeczeństwo jego praw, tzn. że jego wysiłki nie muszą być skierowane na
zaspokojenie tych potrzeb, bo to jest zakres działania państwa lub przedsiębiorstwa.
Natomiast zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, np. potrzeb samorealizacji, zależy od
wysiłku jednostki. Dlatego motywacja do pracy znajduje się na poziomie potrzeb wyższego
rzędu, a nie podstawowych.
34.Mechaniczny i sieciowy model organizacji. Podać przykłady organizacji
odpowiadających wyróżnionym modelom.
Model mechaniczny Ten model właściwy jest dla organizacji nastawionej na ekspansję i
podporządkowanie otoczenia. Siła modelu tkwi w stabilności i jednolitości funkcjonowania.
Jest on stosowany w stabilnych warunkach otoczenia lub wówczas, gdy organizacja nie musi
liczyć się z wymaganiami otoczenia np. gdy jest monopolistą. Organizacje takie nastawione
są na maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów np. maszyn, surowców. "W systemie
organizacyjnym praca członków instytucji przypominać ma sprawnie funkcjonujący
mechanizm, w którym poszczególne elementy pełniąc wyspecjalizowane, wyraźnie
sprecyzowane funkcje, niezawodnie się zazębiają przynosząc w wyniku tego współdziałania
oczekiwany, z góry zaplanowany efekt. Daleko posunięty podział pracy i wąska specjalizacja
członków instytucji wymagają maksymalnego ujednolicenia metod pracy i jej wyników; tylko
wtedy bowiem zespolenie cząstkowych wysiłków przyniesie pożądany efekt całościowy.
Standaryzacja, obejmująca normalizację narzędzi i przedmiotów pracy, formalizację metod
pracy i jednolitość produktów stanowi więc kolejny ważny element tej formy organizacyjnej.
Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym
stopniu wychowawcą i wzorem moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego
sprawność zawodowa.
Warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji mechanistycznej jest bezwzględne
podporządkowanie się wszystkich jej członków precyzyjnie określonym wzorcom zachowań i
zapewnienie w ten sposób jednolitości i stabilności całemu systemowi. Wydaje się
bezpardonową walkę zachowaniom powodowanym uczuciami, spontanicznym, a przez to
trudnym do przewidzenia. Możliwości człowieka wykorzystywane są więc w tym modelu
jedynie częściowo. Takie cechy członków instytucji jak inicjatywa i twórcza inwencja,
częściej okazują się przeszkodą a nie pomocą w realizacji strategii rozwoju na ekspansję, w
której gwarancją sukcesu jest przede wszystkim stabilność wewnętrznych rozwiązań
organizacyjnych".
Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo
zaznaczoną hierarchią władzy, dużą samodzielnością uczestników organizacji oraz
elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często zmieniających
się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".
Wewnętrzna struktura organizacji zależy od zadań i sposobu ich realizacji. Zadania powierza
się jednemu pracownikowi, który w ten sposób staje się "kierownikiem przypadku".
Decydujące znaczenie mają tu osobiste możliwości i zainteresowania pracownika. Każdy
może się ubiegać o powierzenie mu zadania lub odmówić wykonania zadania. Na tej samej
zasadzie kierownik dobiera sobie współpracowników. W rezultacie wzajemne zależności
służbowe często zachodzą na siebie i kierownik jednego przypadku bywa równocześnie
podwładnym swego podwładnego w innym zadaniu. W organizacji organicznej nie ma
sformalizowanej określonej sztywnymi przepisami sieci powiązań informacyjnych. Dąży się
świadomie do tego, aby podstawowym nośnikiem informacji był kontakt osobisty.
Według T.Burnsa i G.Stalkera model mechaniczny (stabilny, zamknięty) ma następujące
cechy:
1) hierarchiczna struktura kierowania,
2) precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności,
3) przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,
4) regulowanie zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,
5) wysoka specjalizacja funkcji i zadań,
6) zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.
Natomiast system organiczny cechuje:
1) słabo zaznaczona struktura, zmieniająca się wraz z zadaniami,
2) ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja,
3) kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych zadań,
4) przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich,
5) regulowanie zachowań ludzi przez konsultacje i porady,
6) zależność autorytetu od wiedzy.
Przyjęcie tej strategii rozwoju może być niezbędne np. w instytucjach remontowych,
zaopatrzeniowych lub produkujących na rynek charakteryzujący się dużą zmiennością gustów
i preferencji. Przykładem mogą być również instytucje naukowe i służby zdrowia, biura
projektów. zespoły redakcyjne, zespoły produkcji filmów itp. Celem przyjmowanych tam
rozwiązań organizacyjnych jest całkowite wykorzystanie możliwości członków instytucji. Od
pracownika wymaga się przede wszystkim czujności i szybkiej reakcji na nieprzewidywane
wydarzenia, czemu wszechstronność zawodowa sprzyja znacznie bardziej aniżeli wąska
specjalizacja.
Instytucja rozwijająca się dzięki umiejętności przystosowania się do zmian w środowisku, to
instytucja, w której pożądane zmiany wprowadza się szybko i z łatwością. W instytucji tej
spełnione być muszą dwa warunki: jej członkowie muszą mieć wysokie kwalifikacje
zawodowe oraz dużą samodzielność. Wyobraźnia, pomysłowość, zdolność inicjowania
nowych poczynań - to cechy, których oczekuje się bardziej niż posłuszeństwa. Ma to - rzecz
jasna - określone skutki organizacyjne. W porównaniu z innymi modelami słabnie znaczenie
więzi służbowej. Kierownik, który w instytucji mechanistycznej odgrywał główną rolę, pełni
tutaj przeważnie funkcje doradcze i reprezentacyjne. Jego autorytet jest oparty przede
wszystkim na umiejętności współpracy z podwładnymi oraz umiejętności stworzenia im
warunków osobistego rozwoju. Zmienność otoczenia i skomplikowanie sytuacji sprawiają, że
bez uczciwości i dobrej woli współpracujących ze sobą ludzi nie można w tego typu
instytucjach niczego osiągnąć, nawet gdyby ludzie ci kierowani byli za pomocą precyzyjnych
instrukcji i poddawani wnikliwej kontroli"
35. Wyjaśnij wyrażenia: “organizacja bez ludzi” i “ludzie bez organizacji”.
Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo
zaznaczoną hierarchią władzy, dużą samodzielnością uczestników organizacji oraz
elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często zmieniających
się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".
Model biurokratyczny. Jedną z jego cech jest obiektywizm. Organizacje są mechanizmem
działającym ponad ludźmi i od ich woli niezależnym. Ludzie w organizacji są tylko
czynnikiem energetycznym, uruchamiającym mechanizm, który rządzi się ustalonymi
regułami. Jest to "organizacja bez ludzi".
36.Geneza teorii biurokracji M. Webera.
Koncentracja produkcji, powstanie wielkich organizacji gospodarczych u progu XX wieku
stworzyło potrzebę zastosowania nowego modelu sprawowania władzy w organizacji. W
okresie poprzedzającym rozwój społeczeństw przemysłowych znane były dwa wzorce
sprawowania władzy w organizacji:
a) władza właściciela przedsiębiorstwa (warsztatu, folwarku itp.), b) władza ciał kolegialnych
np. w instytucjach publicznych. Żaden z tych wzorców nie odpowiadał potrzebom wielkich
organizacji gospodarczych. Władza właścicieli mogła być skuteczna, racjonalna i
kompetentna w małym warsztacie rzemieślniczym lub niewielkiej manufakturze, tymczasem
zarządzanie wielkim przedsiębiorstwem stawało się zadaniem na tyle złożonym, że
przekraczało możliwości pojedynczego człowieka. Z kolei władza kolegialna (komisje,
komitety) oparta na przetargach, rokowaniach, koncyliacjach, kompromisach jest procedurą
przewlekłą, marnotrawną i w sumie mało operatywną (skuteczną). Jeden i drugi sposób
sprawowania władzy oparty jest na poglądach, przekonaniach, sympatiach lub antypatiach
notabli, co powoduje, że podejmowane decyzje nie zawsze są racjonalne, kompetentne,
zrozumiałe i przewidywalne dla uczestników lub partnerów organizacji. Zaszła więc potrzeba
stworzenia takiego modelu sprawowania władzy w organizacji przemysłowej, który by
zwiększył racjonalność podejmowanych decyzji, umożliwiał przewidywanie zachowań
organizacji, a w miejsce sympatii, łaski lub innych emocji kierowników postawił regułę
bezosobowego prawa i wiedzy specjalistów od zarządzania.
Socjolog niemiecki Max Weber zaproponował model sprawowania władzy w organizacji
nazywając go "typem idealnym biurokracji". Model ten odznaczał się kultem racjonalności,
wiedzy i reguł prawa. "Biurokracja" w rozumieniu M.Webera oznacza więc racjonalny model
sprawowania władzy w organizacji i nie ma nic wspólnego z potocznym rozumieniem
biurokracji jako dysfunkcji organizacji.
37. Zasady biurokracji według teorii M. Webera.
Na model idealnej biurokracji składają się m.in. następujące zasady:
a. Rozczłonkowanie celów organizacji na elementarne operacje.
Zadania, które są zbyt trudne dla pojedynczego człowieka, trzeba rozłożyć na elementarne
operacje. Jeśli zarządzanie przerosło możliwości jednostki, to trzeba je rozczłonkować i
powierzyć wyspecjalizowanym ekspertom.
b. Standaryzacja metod zarządzania. Działalność organizacji powinna być regulowana przez
abstrakcyjne, z góry określone, sformalizowane reguły postępowania niezależne od
poszczególnych przypadków lub spraw. Dzięki temu działalność organizacji jest
przewidywalna i niezależna od indywidualnych różnic uczestników organizacji.
c. Bezosobowość. Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich
podwładnych lub klientów. Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny,
formalny. Wtedy tylko może być kierownikiem
sprawiedliwym i skutecznym. Każde
zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem
nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak
zaangażowania emocjonalnego - postrzegana przez petentów jako bezduszność - w teorii
Webera są pożądanymi cechami idealnego kierownika.
d. Kompetencja. Podstawą do zajęcia stanowiska w organizacji biurokratycznej jest wiedza i
kwalifikacje zawodowe. Nie liczą się zasługi, tytuł własności lub inne względy np. wybór
demokratyczny.
e. Ciągłość działań organizacji i możliwość ich przewidywania. Funkcje w organizacji
przypisane są do pozycji w hierarchii. Ludzie na stanowiskach zmieniają się a funkcje
pozostają niezmienione.
f. Hierarchiczna struktura organizacji i zasada jednoosobowego kierownictwa.
g. Oddzielenie prawa własności od funkcji zarządzania. Organizacją biurokratyczną nie
powinien zarządzać jej właściciel, gdyż zgodnie z prawem własności właściciel może
dysponować swoją własnością według
swego uznania, a to właśnie w organizacji
biurokratycznej jest niepożądane. W organizacji biurokratycznej władza przechodzi z rąk
właściciela w ręce wyspecjalizowanego eksperta będącego najemnym pracownikiem. To
zjawisko Burnham określił mianem rewolucji menedżerskiej
38. Dysfunkcje biurokracji.
1) Zahamowanie rozwoju osobowości uczestników organizacji.
Biurokracja nie pozwala na pełny rozwój osobowości człowieka. Człowiek działający na
podstawie sztywnej procedury i rozkazów płynących z góry odzwyczaja się od samodzielnego
myślenia, staje się automatem i nie osiąga granic możliwości rozwojowych.
2) Konformizm i stadne myślenie.
Przejawia się to w maksymie: władza wie lepiej. Skoro zawsze decyduje stanowisko wyższej
instancji, to cóż może być racjonalniejszego niż wypowiadanie się zgodnie z jej stanowiskiem
zamiast uprawiania z góry skazanej na niepowodzenie opozycji.
3) Zahamowanie inicjatywy podwładnych. (Gouldner).
Im więcej jest ogólnych reguł i przepisów, tym bardziej ludzie zatrudnieni w aparacie skłonni
są ograniczać swą inicjatywę i aktywność do wymaganego minimum. Takie postawy budzą
sprzeciw zwierzchników. Ci ostatni reprezentują niejako szersze interesy organizacji,
sprzeczne z pasywną stabilizacją poszczególnych jej ogniw. Na tym tle powstają wewnętrzne
konflikty, których w założeniu chciano uniknąć. A konflikty te osłabiają efektywność
organizacji.
4) Heterogonia (autonomizacja) celów organizacji. (Selznik).
Cele cząstkowe będące środkami do osiągnięcia celów głównych organizacji stają się celami
autonomicznymi. Np. wykonanie przepisów może być nadrzędnym celem nad załatwieniem
sprawy. Im większe rozdrobnienie, tym mniej poszczególne ogniwa myślą kategoriami
ogólnych interesów, tym bardziej koncentrują się na partykularnych kwestiach. Działanie
cząstkowe staje się celem samym w sobie. Poszczególne części składowe zaczynają żyć
niejako własnym życiem. Między ogniwami organizacji powstają sprzeczności interesów, ich
rozwiązywanie nie jest po prostu podporządkowane potrzebom ogólnym, lecz uwzględniać
musi realne stosunki sił w łonie organizacji. Równolegle do tego zaczynają się procesy
kształtowania partykularnych ideologii, internalizowanych przez pracowników organizacji o
wiele skuteczniej niż zasady ogólne, którymi powinni się kierować z uwagi na ogólne cele
systemu.
5) Wyuczona nieumiejętność. (Merton).
Przeciętny człowiek stający się członkiem zbiurokratyzowanej i zhierarchizowanej instytucji,
przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i przekonaniem, że przy załatwianiu każdej
sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty
dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu.
Biurokracja oducza takiego podejścia, przyucza natomiast do liczenia się wyłącznie z tym, co
zostało sformalizowane, objęte narzuconymi odgórnie instrukcjami i ustaloną procedurą,
choćby nawet w danym przypadku zachodziła jaskrawa rozbieżność ze zdrowym rozsądkiem
i społecznym interesem.
6) Błędne koło biurokracji. (Crozier).
Biurokracja jest bezradna wobec nowych, nieprzewidzianych w przepisach sytuacji. Każda
nowa sytuacja wymagająca innego niż wcześniej zaprogramowanego rozwiązania wywołuje
konflikt organizacji biurokratycznej z otoczeniem. Konflikt ten usztywnia procedurę
postępowania organizacji biurokratycznej, a to z kolei pogłębia konflikt z otoczeniem. Im
sztywniejsze i mniej zdolne do wymaganych zmian są przepisy, im mniejsza skłonność do
szukania alternatywnych rozwiązań w sytuacjach nietypowych, tym bardziej wyalienować się
może biurokracja w stosunku do społeczności, której ma w założeniu służyć.
7) Kryzys kontroli wewnętrznej.
Specjalizacja zawodowa i stale wzrastający stopień trudności pracy uniemożliwiają pełną
kompetencję i kontrolę przez jednego przełożonego. Wskutek tego przełożony z konieczności
musi zdawać się na sprawność zawodową podwładnego, a kontrola z jego strony słabnie i
staje się coraz bardziej formalna.
8) Marnowanie potencjału kwalifikacji i zdolności ludzi wybitnych.
Powodzenia życiowe, sukcesy osiąga się wspinaniem po szczeblach struktury hierarchicznej.
Dlatego biurokracja niszczy dobrych specjalistów,
ludzi najbardziej dynamicznych i
prężnych. Nimb otaczający kierownicze stanowiska jest pompą wysysającą z życia
zawodowego najlepszych ludzi i lokującą ich poza zasięgiem prac, w zakresie których
wykazali swą nieprzeciętną przydatność. Wspinanie się po szczeblach hierarchii wymaga
wielu zabiegów, co niepotrzebnie zabiera czas i trwoni siły. Z kolei, ci którzy nie awansują,
czują się zniechęceni, niedocenieni, pokrzywdzeni. Poza tym przełożeni w obawie przed
konkurencją ze strony podwładnych ograniczają ich pole działania i samodzielności.
9) Zasada niekompetencji Petera.
Zasada polega na tym, że jeśli podstawą do uzyskania awansu w hierarchii jest wiedza i
kompetencja potwierdzona sukcesami zawodowymi uzyskanymi na dotychczasowym
stanowisku, to pracownik uzyskuje kolejne awanse w hierarchii tak długo, aż trafi na
stanowisko pracy, która przerasta jego kompetencje zawodowe. Jako pracownik
niekompetentny nie ma sukcesów, dlatego już dalej nie awansuje i pozostaje na tym
stanowisku aż do końca swej kariery zawodowej. Ponieważ zjawisko to jest powszechne,
więc "w hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji. Z
biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji
do wykonywania swych obowiązków. Pracę zaś wykonują ci, którzy nie osiągnęli jeszcze
swego szczebla niekompetencji".
10) Prawo Parkinsona.
Parkinson zwrócił uwagę na działanie sił powodujących wzrost administracji niezależnie od
ilości zadań, jakie ma administracja rozwiązać. Według niego powszechna tendencja do
nadmiernego rozrostu aparatu administracji wynika, po pierwsze, z dążenia urzędników do
mnożenia raczej podwładnych, a nie rywali oraz, po drugie - z pracy urzędników nawzajem
dla siebie.
39.Zarządzanie przez cele - geneza teorii i podstawowe zasady.
Geneza teorii
Punktem wyjścia zarządzania przez cele jest stwierdzenie, że w tradycyjnym modelu
organizacji ludzie są niewykorzystywani w sposób należyty. Większość ludzi jest zdolna do
bardziej odpowiedzialnej pracy, niż ta, którą wykonują. Zatem przemysł dysponuje wielkim
potencjałem niewykorzystanych możliwości. Podstawowym problemem dla kierownictwa jest
stworzenie sytuacji, w której pracownik będzie mógł wykorzystać swój talent, wiedzę i
przedsiębiorczość do realizacji celów przedsiębiorstwa. W koncepcji zarządzania przez cele
uznano, że warunkiem rozwiązania tego problemu jest doprowadzenie do takiego stanu, by
każdy pracownik, a w szczególności kierownik, znał dobrze cel swojej pracy oraz różne
uwarunkowania sytuacyjne, od których zależy osiąganie celów organizacji. Przyjęto
założenie, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest inicjatywa, kwalifikacje i
przedsiębiorczość załogi a zwłaszcza kadry kierowniczej. Wykorzystanie tych zasobów nie
było możliwe w sztywnych strukturach biurokratycznych. Koncepcja ZpC została
sformułowana przez P.Druckera. Istotą ZpC jest ustalanie wspólnych celów przez
kierowników wraz z podległymi im pracownikami. Wspólnie ustalone cele są następnie
podstawą dla każdego pracownika do planowania jego własnej pracy. Podstawowe znaczenie
ma sposób ustalania celów: są one ustalane albo całkowicie samodzielnie przez kierowników
i podległy im zespół albo przynajmniej przy aktywnym ich uczestnictwie w procesie ustalania
celów. Ponadto kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów
wyższych szczebli. Taka procedura ustalania celów organizacji sprzyja ich realizacji gdyż:
- kierownicy nie mają poczucia, że są zmuszani do realizacji cudzych celów,
- pracownicy lepiej rozumieją szersze cele organizacji,
- organizacja osiąga wysoki stopień integracji na bazie dobrej znajomości i zaangażowania
pracowników w realizacji wspólnych celów
Koncepcja ZpC opiera się na następujących zasadach:
1) Zasadnicze znaczenie ma motywacja poznawcza. Jasne zrozumienie celu jest głównym
warunkiem poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji.
2) Uczestnictwo w formułowaniu zadań sprzyja zaangażowaniu się w jego realizację.
3) Cele poszczególnych zespołów są określane przez kadrę kierowniczą na podstawie ich
własnej analizy mocnych i słabych punktów całej organizacji i kierowanego zespołu. Cele
poszczególnych zespołów są określone autonomicznie i na podstawie rozpoznania sytuacji
organizacji i własnego zespołu. Plan całej organizacji przyjęty przez naczelne kierownictwo
jest tylko jednym z wielu czynników wyboru. Cele nie są więc narzucone lecz ustalone
dobrowolnie przez kierownika i podległy mu zespół. Uczestnictwo w formułowaniu celu
umożliwia zrozumienie funkcji i roli celów odcinkowych w realizacji celów ogólnych
organizacji, co daje większą integrację komórek organizacyjnych opartą o dobrą znajomość
celów wspólnych.
4) Zmiana funkcji kontroli wewnątrz organizacji. Kontrola nie powinna mieć charakteru
ekspedycji karnej, lecz powinna pełnić funkcję doradczą i pomocniczą. Kontrola polega na
bieżącej obserwacji przebiegu działań i nie wiąże się ze stosowaniem jakichkolwiek
pozytywnych czy negatywnych sankcji wobec kierowników komórek organizacyjnych. Rola
kontroli polega na wyodrębnieniu czynników utrudniających realizację przyjętych celów oraz
na poszukiwaniu rozwiązań zaistniałych problemów.
5) Kierowników ocenia się nie według osiągniętych wyników liczbowych, bo to sprzyja
ukrywaniu swoich możliwości wytwórczych, lecz według zaangażowania w twórcze
ustalanie celów organizacji.
6) Odejście od bodźców materialnego zainteresowania i kar jako jedynych motywów do
pracy, dąży się do stworzenia możliwości zaspokojenia wyższych potrzeb takich jak potrzeba
samorealizacji, rozwoju, przyjaźni i pełnego wykorzystania kwalifikacji i potencjału
intelektualnego.
40.Pojęcie racjonalności zarządzania w biurokratycznym i w sieciowym modelu
organizacji.
Biurokratyczny:
Racjonalność. Emocje, motywy osobiste mogą przeszkadzać nawet ekspertom w podejmowaniu
racjonalnych decyzji. Dlatego konsekwentne zastosowanie bezosobowości eliminuje źródło
irracjonalności. Podobnie indywidualna inicjatywa, nawet z pozoru rozsądna, jeśli jest sprzeczna z
regułą organizacji musi dać pierwszeństwo tej drugiej. Biurokracja stwarza system bodźców
skłaniających uczestników organizacji do tego, aby działali zgodnie z racjonalnymi celami organizacji
niezależnie od tego, czy wydają im się racjonalne czy nieracjonalne.
Sieciowy:
41.Cechy stosunków międzyludzkich w biurokratycznym i w sieciowym modelu
organizacji.
Biurokratyczny:
Bezosobowość. Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub
klientów. Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być
kierownikiem sprawiedliwym i skutecznym. Każde zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa
lub indywidualny osąd jest źródłem nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna
postawa obserwatora i brak
zaangażowania emocjonalnego - postrzegana przez petentów jako
bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami idealnego kierownika.
Sieciowy:
42.Korzyści wynikające z partycypacji uczestników organizacji w ustalaniu celów
organizacji.
Kierownicy nie mają poczucia, że są zmuszani do realizacji cudzych celów, pracownicy lepiej
rozumieją szersze cele organizacji, organizacja osiąga wysoki stopień integracji na bazie
dobrej znajomości i zaangażowania pracowników w realizacji wspólnych celów.
Uczestnictwo w formułowaniu celu umożliwia zrozumienie funkcji i roli celów odcinkowych
w realizacji celów ogólnych organizacji, co daje większą integrację komórek organizacyjnych
opartą o dobrą znajomość celów wspólnych.
43. Pojęcie bodźca, motywu, postawy i zadowolenia z pracy. Główne koncepcje
motywacji pracowników.
Bodziec jest to element zewnętrznego otoczenia człowieka, który może uruchomić proces
motywacji do działania. Proces zewnętrznego oddziaływania na człowieka jednym lub
zespołem bodźców nazywamy stymulacją. Np. bodźcem jest system wynagrodzenia, fizyczne
warunki pracy, polecenie przełożonego itp.
Motyw jest to wewnętrzna pobudka do działania skłaniająca człowieka do działania,
podtrzymująca i nadająca kierunek temu działania (zachowaniu). Motywy uświadomione
nazywamy potrzebami. Zespół motywów i potrzeb nazywamy motywacją. Motywacja jest to
proces wewnętrznej regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby
doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku
Postawa jest to stan psychicznej gotowości człowieka do reakcji:
a. poznawczej, czyli określone stereotypy, przekonania i wiedza o przedmiocie postawy,
b. emocjonalnej, czyli reagowanie określoną emocją wobec przedmiotu postawy np. lękiem,
szacunkiem, miłością, wrogością itp.
c. behawioralnej, czyli do określonego postępowania, zachowania się wobec przedmiotu
postawy np. nietolerancja wobec obcych, uległość albo nieposłuszeństwo wobec
przełożonych, autokratyzm wobec podwładnych itp.
Koncepcje motywacji pracowników:
1. Klasyczna
Według starych teorii behawioralnych np. w tayloryźmie istnieje bezpośredni związek między
bodźcem a zachowaniem człowieka. Aby uzyskać pożądane zachowania ludzi, wystarczy
zastosować odpowiednie bodźce. Określony bodziec wywołuje zawsze i u wszystkich ludzi
jednakowe zachowanie. Motywowanie ludzi do pracy sprowadza się zatem do zastosowania
określonych bodźców, w szczególności do odpowiednich bodźców materialnych, które są
jednakowo skuteczne wobec wszystkich ludzi.
2. Według szkoły Human Relations
W późniejszych teoriach np. w szkole Human Relations uznano rolę zadowolenia, jako
zmiennej interweniującej między bodźcem a zadowoleniem lub niezadowoleniem osoby,
wobec której zastosowany został bodziec, np. wynagrodzenie ma wpływ na zachowania
pracowników, jeśli są oni zadowoleni z otrzymywanego wynagrodzenia. Ogólne prawo
motywacji według tej teorii brzmi: im pracownik jest bardziej zadowolony tym bardziej jest
wydajny.
3. Współczesna
We współczesnych teoriach poznawczego nurtu w psychologii motywacja zależy od percepcji
wartości bodźca i warunków jego stosowania (uzyskania nagrody). Np. od postrzegania
wartości oferowanej nagrody i prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu
44. Teza o związku zadowolenia z pracy z wydajnością. Interpretacje i krytyka.
We wcześniejszych teoriach organizacji i zarządzania (szczególnie w szkole Human
Relations) przyjmowano założenie o pozytywnym związku między zadowoleniem z pracy z
wydajnością - im pracownik jest bardziej zadowolony, tym bardziej wydajny. Zadowolenie
rozumiane jako emocjonalna reakcja na zaspokojenie potrzeb miałoby skłaniać pracownika
do manifestowania swej wdzięczności wobec przełożonych w postaci wzmożonego wysiłku
lub staranności w pracy. Przy takim założeniu motywowanie pracownika do pracy przez
przełożonego winno polegać na wytworzeniu pozytywnych reakcji emocjonalnych w związku
z pracą. Ten rodzaj motywacji, który znalazł zastosowanie zwłaszcza w kierunku Human
Relations można określić motywacją emocjonalną.
45.Geneza szkoły Human Relations.
Organizacja pracy oparta na zasadach tayloryzmu stawała się w miarę wzrostu dobrobytu
robotników coraz mniej funkcjonalna - spadała wydajność pracy, wzrastała płynność załóg i
liczba absencji w pracy, nasilały się konflikty robotników z kierownictwem, wybuchały
strajki na tle organizacji pracy. Zaistniała potrzeba badań stosunków pracy i nowego
spojrzenia na człowieka, jego potrzeby i motywy, którymi się kieruje. Kluczowym
problemem, który zarysował się w latach dwudziestych w przemyśle amerykańskim była
potrzeba złagodzenia konfliktów w pracy narastających na tle organizacji pracy i
wynalezienia nowych metod kierowania ludźmi, skutecznych do przełamywania oporu
nieformalnych grup roboczych i różnego rodzaju klik w zakładach pracy o negatywnym
nastawieniu wobec kierownictwa. Zadania tego podjął się zespół badawczy pod kierunkiem
socjologa amerykańskiego Eltona Mayo, który przeprowadził słynne badania
eksperymentalne w zakładach produkcyjnych w miejscowości Hawthorne w latac. Badania te
zapoczątkowały nowy humanistyczny kierunek w teorii organizacji i zarządzania pod nazwą
Human Relations.
46. Czynniki wydajności pracy odkryte przez szkołę Human Relations.
Kierunek psychospołeczny racjonalizacji pracy człowieka odkrywał dwa nowe czynniki
wzrostu wydajności pracy:
1. formalne i nieformalne stosunki między ludźmi w procesach pracy i
2. stany psychiczne ludzi pracujących.
Człowiek pracujący zawodowo i zarobkowo należy na terenie swego zakładu pracy do
różnych grup społecznych, spośród których największe znaczenie ma dla niego przynależność
do najbliższego mu, najmniejszego zespołu pracowniczego Stosunki między ludźmi istniejące
w zespole znaczą więcej dla pracownika niż technologiczne warunki pracy. Dobre stosunki z
innymi ludźmi w zakładzie pracy, zwłaszcza z najbliższymi kolegami i bezpośrednim
przełożonym, powodują u pracownika psychiczne stany zadowolenia, które wpływają na
wzrost wydajności pracy. Mają one na wydajność większy wpływ niż doraźne korzyści
materialne.
Na stany psychiczne pracownika oddziałują również jego stosunki z innymi ludźmi w ramach
grup społecznych, do których należy poza zakładem pracy. Wśród tych grup szczególne
znaczenie ma rodzina i życie rodzinne pracownika.
W zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i
utrzymuje z innymi ludźmi stosunki o charakterze pozasłużbowym, tzw. stosunki
nieformalne. Są one podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją i
prowadzą działalność równolegle do oficjalnych komórek organizacyjnych zakładu pracy.
Grupy nieformalne mają swoje własne cele i swoje własne odmienne od grup formalnych
struktury, składy osobowe i przywódców. Przynależność do grup nieformalnych może
wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracowników, w tym również na
jego wydajność pracy. Świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i nieformalnych
i swych więzi społecznych w ramach tych grup człowiek pracujący reaguje silniej na bodźce
pozaekonomiczne niż na bodźce materialnego zainteresowania.
47. Ocena szkoły stosunków międzyludzkich.
Głównym osiągnięciem szkoły Human Relations było zhumanizowanie stosunków pracy w
przemyśle. Zwrócono uwagę na człowieka, jego potrzeby indywidualne i społeczne, przestano
traktować go jak dodatek do maszyny, nakazano zmianę stylu kierowania w kierunku
uwzględniania psychicznych potrzeb pracowników i zadbanie o ich morale i zadowolenie z
pracy. Z tych powodów Human Relations stanowi postęp w stosunku do tayloryzmu.
Jednakże po ponad 20-letnim okresie dominacji kierowanie ludźmi według wskazań szkoły
stosunków współdziałania stawało się coraz mniej skuteczne, narastało rozczarowanie
technikami "miękkiego" stylu kierowania. Okazało się, że nie ma bezpośredniego związku
między wydajnością pracownika a jego zadowoleniem z pracy.
Techniki budowy stosunków zaufania miały bowiem charakter poczynań opiekuńczych,
których celem była pomoc człowiekowi z zewnątrz, a nie wyzwalanie jego sił wewnętrznych.
Zamiast wzmacniać motywację do pracy, redukowano ją przez zaspokojenie potrzeb.
W rezultacie zauważono, że techniki Human Relations działały na szkodę przedsiębiorstwa,
ponieważ przyczyniały się do osłabienia dyscypliny, zmniejszenia ryzyka i odpowiedzialności
pracownika, stwarzały u robotników poczucie bezpieczeństwa socjalnego, co nigdy nie
sprzyja mobilizacji sił, lecz przeciwnie, powoduje niezadowolenie i upowszechnienie się
postaw roszczeniowych. Niepowodzenia socjalistycznych eksperymentów w dziedzinie
kształtowania stosunków pracy na podobnych zasadach, na jakich opierał się kierunek Human
Relations, potwierdzają, że negatywne konsekwencje stosowania tych zasad mają charakter
uniwersalny. Dwaj amerykańscy autorzy J.Stoner i Ch. Wankel tak oceniają Human Relations
z punktu widzenia aktualnego stanu wiedzy o zachowaniach pracowników: "Jak się okazuje,
społeczne środowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powiązanych
czynników kształtujących wydajność. Oddziałują na nią także poziom płac, to, czy praca jest
interesująca, struktura i kultura organizacyjna, stosunki między pracodawcą a związkami
zawodowymi. Zagadnienie wydajności pracy i zadowolenie pracowników okazało się
bardziej złożone, niż początkowo sądzono".
48. Teoria Vrooma.
Na podstawie założenia o oczekiwaniu zaspokojenia potrzeb amerykański psycholog
V.Vroom zbudował teorię motywacji zwaną modelem poznawczym lub decyzyjnym w
skrócie SEU (subiektywnie oczekiwana użyteczność). Według Vrooma zadowolenie z pracy
jest "uzależnione od ilości nagród, jakie ludzie otrzymują za swoją pracę, natomiast poziom
wydajności pracy jest całkowicie zależny od zasad osiągania nagród. Jednostki są zadowolone
ze swej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, a są
efektywne w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia
tego, czego pragną".
W modelu V.Vrooma występują trzy pojęcia:
1. Subiektywnie określona użyteczność nagrody, jaką zakład pracy oferuje za pracę (V).
Subiektywna użyteczność nagrody zależy z kolei od dwóch czynników:
a) Od wrażliwości danego człowieka na dany typ nagrody. Wrażliwość tę nazywa się
napięciem motywacyjnym (N). Ludzie bardzo różnią się preferencjami wartości, dlatego aby
skutecznie motywować ludzi kierownictwo powinno: po pierwsze interesować się tym, co
ludzie sobie cenią, po drugie oferować cały system zróżnicowanych wartości,
b) Od obiektywnej zdolności nagród do zaspokojenia potrzeby, czyli redukcji napięcia
motywacyjnego. Tą zdolność nazywamy wartością gratyfikacyjną (G).
Ogólnie można zapisać, że: V = N x G
gdzie: V - użyteczność nagrody
N - napięcie motywacyjne
G - wartość gratyfikacyjna/
2. Oczekiwanie, że wysiłek doprowadzi do osiągnięcia nagrody (E). Oczekiwanie to bywa
inaczej nazywane subiektywnym prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu w wyniku
podjęcia wysiłku.
Człowiek angażuje się nie tylko wtedy, gdy zaoferuje mu się atrakcyjną nagrodę, ale ponadto,
gdy uwierzy, że zdobycie przez niego tej nagrody jest możliwe. Subiektywne przeświadczenie
nie musi się pokrywać z obiektywnym prawdopodobieństwem sukcesu. Zależy ono od
różnych czynników np.
- od samooceny jednostki,
- od historii doświadczeń jednostki z danym rodzajem czynności. Ludzie, których spotkało
niepowodzenie będą oceniać tę samą sytuację jako dającą mniejsze szansę niż ludzie, którzy
odnieśli sukces,
- od oceny sprawności organizacji i jej kierownictwa.
- od umiejscowienia kontroli nad sytuacją. Pojęcie to wprowadził J.Rotter. Twierdzi on, że
ludzi można uporządkować na wymiarze ciągłym od takich, którzy przypisują sobie samym
wyniki własnych działań do takich, którzy wyniki własnych działań tłumaczą wpływami
zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej kontroli, czyli są przeświadczeni o
możliwości kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie, natomiast drudzy czują
się zależni od innych ludzi lub od przypadku czy przeznaczenia.
3. Instrumentalność wyników (I)
Jest to przeświadczenie, że uzyskany wynik podjętego wysiłku jest skutecznym środkiem do
osiągnięcia innego pożądanego celu.
Ogólnie teorię Vrooma można zapisać w postaci wzoru: M = V * E * I
Gdzie: V – subiektywnie określona wartość nagrody
E – subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu
I – subiektywnie postrzegana instrumentalność nagrody.
Teorię Vrooma nazwano modelem poznawczym, ponieważ opiera się na założeniu, że między
rzeczywistością a działaniem pośredniczy subiektywny obraz otoczenia. Człowiek kieruje się
przewidywaniami i ocenianymi z góry wynikami swojej działalności. Człowiek ma
motywację do pracy jeśli ocenia, iż ma szansę na to, że jego aktywność zawodowa
doprowadzi do osiągnięcia cenionych przez niego wartości: środków utrzymania, pozycji
zawodowej czy wykonywania atrakcyjnych zadań. Efektem tych subiektywnych ocen i
przewidywań jest ostateczny wybór działania i decyzja o jego realizacji. Zgodnie z tym
modelem: gdzie nie ma wyboru, tam nie ma motywacji. Wpływ oczekiwań na wydajność
pracy zachodzi tylko wtedy, gdy pracownicy czują się wolni, tzn. mają możność wyboru
między większym lub mniejszym nakładem pracy
49. Od czego zależy subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu?
Oczekiwanie, że wysiłek doprowadzi do osiągnięcia nagrody (E). Oczekiwanie to bywa
inaczej nazywane subiektywnym prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu w wyniku
podjęcia wysiłku.
Człowiek angażuje się nie tylko wtedy, gdy zaoferuje mu się atrakcyjną nagrodę, ale ponadto,
gdy uwierzy, że zdobycie przez niego tej nagrody jest możliwe. Subiektywne przeświadczenie
nie musi się pokrywać z obiektywnym prawdopodobieństwem sukcesu. Zależy ono od
różnych czynników np.
- od samooceny jednostki,
- od historii doświadczeń jednostki z danym rodzajem czynności. Ludzie, których spotkało
niepowodzenie będą oceniać tę samą sytuację jako dającą mniejsze szansę niż ludzie, którzy
odnieśli sukces,
- od oceny sprawności organizacji i jej kierownictwa.
Jak pisze J.Reykowski, pracownicy, którzy mieli okazję przekonać się, że w ich
przedsiębiorstwie wykonuje się zadania produkcyjne w terminie, że innowacje są
rzeczywiście wprowadzane, wytwarzają sobie przekonanie o realności zadań. Ma to
pobudzający wpływ na motywację. Również kierownicy, którzy w poprzednich
przedsięwzięciach odnieśli sukcesy, stwarzają u podwładnych nadzieję na pomyślny wynik
zadań aktualnych. Zupełnie przeciwnie działają niepowodzenia. Wytwarzają one przekonanie,
że cele są nierealne, a w związku z tym spada motywacja do ich wykonania. Wydajność jest
niska, zaangażowanie załogi słabe, gdyż pracownicy nie wierzą w możliwość osiągnięcia
sukcesu. Sukces rodzi sukces a niepowodzenie - niepowodzenie.
- od umiejscowienia kontroli nad sytuacją. Pojęcie to wprowadził J.Rotter. Twierdzi on, że
ludzi można uporządkować na wymiarze ciągłym od takich, którzy przypisują sobie samym
wyniki własnych działań do takich, którzy wyniki własnych działań tłumaczą wpływami
zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej kontroli, czyli są przeświadczeni o
możliwości kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie, natomiast drudzy czują
się zależni od innych ludzi lub od przypadku czy przeznaczenia. Ludzie z wewnętrznym
poczuciem kontroli znacznie różnią się od tych, którzy takiego poczucia nie mają; W
szczególności ci pierwsi:
- lepiej pracują,
- odnoszą więcej sukcesów w karierze zawodowej,
- szybciej awansują i częściej zajmują kierownicze stanowiska,
- jako kierownicy preferują partycypacyjny styl kierowania,
- zabiegają o samodzielność i informację zwrotną o własnej pracy,
- wolą pracę niezależną i wymagającą inicjatywy,
- są odporni na presje.
50. Teoria Rottera o poczuciu zewnętrznej i wewnętrznej kontroli
J.Rotter twierdzi, że ludzi można uporządkować na wymiarze ciągłym od takich, którzy
przypisują sobie samym wyniki własnych działań do takich, którzy wyniki własnych działań
tłumaczą wpływami zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej kontroli, czyli są
przeświadczeni o możliwości kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie,
natomiast drudzy czują się zależni od innych ludzi lub od przypadku czy przeznaczenia.
Ludzie z wewnętrznym poczuciem kontroli znacznie różnią się od tych, którzy takiego
poczucia nie mają; W szczególności ci pierwsi:
- lepiej pracują,
- odnoszą więcej sukcesów w karierze zawodowej,
- szybciej awansują i częściej zajmują kierownicze stanowiska,
- jako kierownicy preferują partycypacyjny styl kierowania,
- zabiegają o samodzielność i informację zwrotną o własnej pracy,
- wolą pracę niezależną i wymagającą inicjatywy,
- są odporni na presje.
51. Główne twierdzenia o motywacji do pracy zawarte w modelu Lawlera i Portera.
Lawler i Porter rozwinęli teorię V.Vrooma formułując teoretyczny model motywacji, który
stał się obecnie przedmiotem wielu badań empirycznych i modyfikacji. Model Lawlera i
Portera jest systemem elementów wraz z powiązaniami między nimi, od których zależy
zaangażowanie się człowieka do pracy. Zmienną objaśnianą w modelu jest wysiłek. Jest on w
teorii Lawlera i Portera rozumiany szeroko i oznacza nie tylko energię fizyczną ale także
zaangażowanie intelektualne, koncentrację pracownika nad zadaniem, staranność
wykonywania zadania itp. Wysiłek jest więc tu rozumiany jako behawioralny wskaźnik siły
motywacji. Pod wpływem innych badaczy w pojęciu "wysiłek" wyróżniono dwie zmienne wybór zadania oraz realizację zadania. Poziom motywacji człowieka możemy bowiem poznać
po tych dwóch elementach, czyli jakie zadania człowiek wybiera do realizacji np. łatwe czy
trudne oraz jak je realizuje.
Efekty podjętego wysiłku autorzy umieścili w modelu w ciągu poziomym. Bezpośrednim
efektem podjętego wysiłku jest - wykonanie zadania na określonym poziomie. Za wykonanie
zadania pracownik otrzymuje nagrodę, której ostateczna wartość w postrzeganiu pracownika
ustalona zostaje na podstawie dokonanej przez niego subiektywnej oceny. Tak więc wysiłek,
wykonanie zadania, nagroda, jej ocena i ostateczna wartość uzyskana w następstwie
podjętego wysiłku to jest ciąg zdarzeń, które w tym modelu są objaśniane. Pozostałe elementy
modelu stanowią układ czynników (przyczyn) zdarzeń wyjaśnianych.
Na początku modelu znajdujemy dwa znane z teorii Vrooma czynniki warunkujące poziom
wysiłku:
a) Oczekiwana wartość nagrody (V) za podjęty wysiłek.
Wartość nagrody jest zawsze subiektywna i zależna od jej obiektywnej zdolności do
zaspokojenia potrzeby i od wrażliwości danego człowieka na dany typ nagrody (napięcie
motywacyjne). Świadomość tego, co pracownicy cenią i jakie wartości są dla nich
najważniejsze jest koniecznym warunkiem zachęcania pracowników do wydajnej pracy przez
przełożonych. Ludzie różnią się preferencjami wartości i dlatego organizacja winna oferować
cały system wartości.
b) Oczekiwane prawdopodobieństwo, że następstwem wysiłku jest otrzymanie nagrody (E).
Dalej w modelu występuje zespół czynników, które obok dwóch dotąd wymienionych, także
warunkują wielkość wysiłku. Są to:
a) procedura ustalania zadań w organizacji.
Głównym celem badań motywacji jest odpowiedź na pytanie o to, jak człowiek dokonuje
wyboru wysiłku (zadania) i jak je później realizuje.
W modelu decyzyjnym Lawlera i Portera tkwi założenie, że człowiek musi mieć swobodę
wyboru swego zadania. Swobodę tę zapewniają procedury umożliwiające partycypację
pracowników w zarządzaniu. Uzgadnianie zadań z wykonawcami daje bowiem następujące
korzyści: zwiększa zaangażowanie pracowników, zwiększa zwartość zespołów, umożliwia
lepsze zrozumienie wymagań stawianych pracownikom, ułatwia akceptację zadań przez
pracowników.
b) Normy społeczne.
c) Spostrzeganie swojej roli. Zaangażowanie człowieka zależy od tego jak postrzega swoją
rolę zawodową, czy jako mało znaczącą np. jako anonimowy dodatek do maszyny na taśmie
produkcyjnej, czy też jako np. "filar organizacji", "człowiek niezastąpiony" realizujący ważną
"misję społeczną". Poczucie społecznej ważności tego, co się robi, sprzyja zaangażowaniu.
d) Informacja zwrotna o wykonaniu zadania. Informowanie pracownika o wynikach jego
pracy sprzyja podnoszeniu wydajności pracy i odwrotnie, jeśli pracownik nie zna wyników
swojej pracy, to zniechęca go to do pracy. Z badań psychologów wynika, że obowiązkiem
przełożonego jest dostarczanie informacji zwrotnej i to nie tylko złym pracownikom, by
zmusić ich do pracy, ale także dobrym. Informacja nie powinna mieć charakteru ani nagany
ani pochwały, lecz powinna pełnić funkcję korekcyjną. Informacja zwrotna jest
najskuteczniejsza wówczas, gdy nie jest oddalona w czasie i jest zdobywana samodzielnie
przez pracownika np. gdy pracownik sam zauważa, że źle pracuje, a nie, że tak uważa jego
przełożony.
e) Zdolności i cechy osobowości. Zarówno obiektywne uzdolnienia pracownika, jak też jego
samoocena czyli subiektywne wyobrażenie o przydatności do wykonywanej pracy w
oczywisty sposób wpływają na realizację zadań.
Warto zauważyć, że w zestawieniu czynników wysiłku czyli motywacji zabrakło pojęcia
zadowolenia, potrzeby, jej zaspokojenia lub niezaspokojenia. Wymienione elementy składają
się na percepcję, na subiektywny obraz sytuacji i samego siebie, a nie odnoszą się do potrzeb
człowieka. Również pozostałe elementy modelu należą do kategorii percepcji. Ustalenie
wielkości (jakości) zadania często jest trudne i wówczas zależy od subiektywnej oceny
wykonania dokonanej przez samego pracownika lub przełożonego albo jego
współpracowników, odbiorców itp.
Także nagroda zależy od tzw. funkcji nagradzania. Jeżeli funkcja nagradzania jest źle
spełniona np. jeśli przyznanie nagród było niesprawiedliwe, to otrzymane dobro mające
pełnić funkcję nagrody ma małą wartość. Wartość nagrody zależy zatem nie tylko od
obiektywnej wielkości lecz także od subiektywnej oceny; ta z kolei zależy od: uznawanych
wartości określających ważność nagrody oraz od porównania otrzymanej nagrody z tym, co
inni otrzymują. Na przykład satysfakcja z wynagrodzenia zależy nie tylko od jego wysokości,
ale też od tego, ile inni zarabiają i jaki wkładają wysiłek. Te wszystkie elementy razem
kształtują pogląd o wartości osiągniętej w rezultacie podjętego wysiłku i dopiero ta wartość
jest porównywana z wartością oczekiwaną przed podjęciem wysiłku.
52. Teoria X i Y Mc Gregora.
Teoria X. Do tego zbioru McGregor zaliczył założenia, które funkcjonowały w świadomości
twórców teorii klasycznych i dawniejszych. Przez wieki w przekonaniu osób sprawujących
władzę istniało pojęcie motłochu, czyli ludzi z natury leniwych, chciwych, sięgających po to,
co im się nie należy. Taki nieoświecony, mało ambitny i bierny motłoch należało bronić przed
nim samym, podporządkowując go oświeconym i szlachetnym przełożonym. W
szczególności teoria X zawiera następujące założenia:
1) Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to
będzie możliwe.
2) Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji,
trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.
3) Przeciętna jednostka ludzka jest leniwa; woli aby nią kierowano, pragnie unikać
odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie
bezpieczeństwa.
Teoria Y. W tym zbiorze z kolei znajdują się współczesne poglądy większości kierowników i
twórców teorii organizacji. Jest to optymistyczna wizja człowieka wyzwolonego, ambitnego,
kierującego się pragnieniem samodoskonalenia i motywami społecznymi. McGregor,
przeciwstawiając skrajne sformułowania, pokazał, że na przestrzeni ostatniego stulecia
nastąpiła zasadnicza zmiana w poglądach na naturę człowieka oraz na metody kierowania
ludźmi. W teorii Y zakłada się, że:
1) Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub
wypoczynku.
2) Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.
3) Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokierowanie i
samokontrolę.
4) Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie
odpowiedzialność, ale i dążyć do niej.
5) Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów
organizacji, są rozpowszechnione w populacji pracowników.
6) W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej
istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane
53. Teoria A. Maslowa i praktyczne wnioski wynikające z tej teorii.
Do wyjaśnienia mechanizmu zmian w motywach zachowania ludzi, przewidywania tych
zachowań oraz objaśniania ewolucji metod kierowania ludźmi wykorzystano w teorii
organizacji i zarządzania popularną teorię psychologa amerykańskiego A.Maslowa. Według
tej teorii wszystkie potrzeby ludzi układają się w hierarchię, co oznacza, że człowiek w
pierwszej kolejności odczuwa przymus zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, a gdy one
zostaną zaspokojone, zaczynają się ujawniać i dominować potrzeby wyższego rzędu. Ponadto
wszystkie potrzeby gatunku ludzkiego dają się pogrupować w kilka klas układających się w
następującą hierarchię:
1) Potrzeby biologiczne. Są to najbardziej podstawowe potrzeby, których zaspokojenie jest
warunkiem utrzymania organizmu przy życiu i przedłużenia gatunku. Przykładowo do tej
grupy należą potrzeby pożywienia, ubierania się, mieszkania i płci. Gdy są niezaspokojone,
dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, podporządkowując sobie całe zachowanie
osobnika.
2) Potrzeby bezpieczeństwa. Pobudzają one do działań zapewniających organizmowi
nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawniają się, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy,
podczas wojny, klęsk żywiołowych itp.
3) Potrzeba przynależności i miłości (afiliacji). Człowiek z natury jest istotą społeczną. Ma
wrodzoną skłonność do nawiązywania bliskich, intymnych stosunków z ludźmi, przeżywania
przyjaźni i miłości. Od charakteru związków jednostki z ludźmi zależy jej osobowość i
zdrowie psychiczne.
4) Potrzeba uznania. Człowiek pragnie zyskać uznanie we własnych oczach i w oczach
innych ludzi, pragnie poczucia mocy, kompetencji, prestiżu, dominacji, znaczenia. Potrzebny
mu jest trwały i uzasadniony szacunek do samego siebie, wysoka samoocena. Ocena ta zależy
w przeważającym stopniu od innych ludzi. Zaspokojenie potrzeby uznania daje człowiekowi
wiarę we własne siły, poczucie, że jest się osobą potrzebną, ułatwia pokonywanie trudności i
kryzysów w życiu, sprzyja wyborom ambitnego celu. Niezaspokojenie potrzeby uznania
prowadzi do poczucia słabości, niższości, bezradności i wycofywania się w sytuacjach
trudnych lub kryzysowych. Może ono być kompensowane jaskrawym demonstrowaniem
pewności siebie i chęcią górowania nad innymi.
5) Potrzeba samorealizacji. Człowiek z natury dąży do możliwie pełnego wykorzystania
swych potencjalnych możliwości i zdolności, do zajmowania się tym, do czego predestynują
go posiadane zdolności i skłonności. W wyniku zaspokojenia potrzeby samorealizacji
człowiek osiąga wysoką sprawność w działaniu oraz wysoki poziom moralny, staje się
człowiekiem dobrym, doskonałym.
6) Potrzeba wiedzy i rozumienia. Człowiek z natury jest ciekawy. Zdobycie wiedzy o
otoczeniu, w którym się znajduje, jest dla niego wartością nie tylko instrumentalną, ale też
autoteliczną (samą w sobie). Znajomość sytuacji, natury rzeczy i zjawisk oraz ich
uwarunkowań daje człowiekowi poczucie siły, panowania; i odwrotnie - wszystko, co nie jest
znane, budzi lęk, poczucie słabości.
7) Potrzeby estetyczne. Jest to pragnienie życia w świecie ładu, harmonii i piękna.
Wszystkie wyróżnione potrzeby człowieka mogą być zaspokojone w wyniku pracy
zawodowej i uczestnictwa w organizacji. Dzięki pracy człowiek może zaspokoić podstawowe
potrzeby materialne, jeśli płace wystarczają do nakarmienia, zapewnienia mieszkania,
ochrony zdrowia dla pracownika i jego rodziny. Praca zawodowa oraz system zabezpieczeń
społecznych daje człowiekowi poczucie bezpieczeństwa, które wymaga poczucia pewności
zatrudnienia, ochrony przed szkodliwością warunków pracy, przed zagrożeniami
wynikającymi ze strony środowiska społecznego i przełożonych. Grupy społeczne na terenie
zakładu pracy zaspokajają potrzebę przynależności. Kierownictwo stosując odpowiedni
sposób kierowania i nagradzania pracownika powinno zaspokoić jego potrzebę uznania
szczególnie przez dostrzeganie i docenianie zasług pracownika, informowanie o wynikach
pracy itp. Właściwe przydzielenie zadań stosownych do możliwości umysłowych i
zawodowych pracownika, pozostawienie mu swobody w wyborze celów pracy i przejawiania
inicjatywy stwarza szansę na zaspokojenie potrzeby samorealizacji. Szeroka informacja o
zakładzie pracy, udział w podejmowaniu decyzji i poznawanie dzięki temu skomplikowanych
procesów zarządzania jest okazją dla pracownika do realizacji jego potrzeby wiedzy i
rozumienia.
Teoria Maslowa potwierdza, że istotnie w nauce o organizacji i kierowaniu dokonuje się
rozwój i że ten rozwój nie jest przypadkowy. Metody kierowania ludźmi zmieniały się
stosownie do tego jak zmieniali się ludzie i ich potrzeby. Teoria Maslowa wyjaśnia
mechanizm zmian potrzeb pracowników i umożliwia przewidywanie kolejności ujawniania
się tych potrzeb.
54. Wzory osobowe człowieka przyjmowane w poszczególnych teoriach organizacji
(człowiek racjonalny, społeczny, samorealizujący się, złożony) – założenia i ocena.
Człowiek racjonalny
Jest to wzór człowieka zakładany w klasycznej teorii organizacji i zarządzania np. w
tayloryzmie. Na klasyczne pojęcie racjonalności człowieka składają się dwie cechy: a)
Wrażliwość na bodźce materialne (homo oeconomicus). Taylor zakładał, że jedyną potrzebą
człowieka jest zdobywanie i powiększanie dochodów pieniężnych ze swej pracy. Zatem tylko
przy pomocy środków pieniężnych można skłonić pracownika do pracy. Dzięki wrażliwości
na bodźce materialne zachowanie pracownika jest racjonalne, bowiem w każdych warunkach
stara się on zwiększać indywidualną wydajność pracy, jeśli będzie się to wiązało z
odpowiednim,
"sprawiedliwym"
wzrostem
wynagrodzenia
pieniężnego.
b)
Podporządkowanie woli przełożonego i regułom organizacji (homo faber) Taylor postrzegał
pracownika jako istotę z natury leniwą, irracjonalną, niezdolną do pokierowania własnym
losem i pracą zawodową. Aby robotnik mógł zachowywać się racjonalnie powinien być
sterowany drobiazgowymi przepisami i instrukcjami przełożonych.
Dwaj amerykańscy autorzy J. Stoner i Ch. Wankel stwierdzają: "Popularny wówczas model
ludzkich zachowań zakładał, że ludzie postępują "racjonalnie" i kierują się głównie dążeniem
do korzyści materialnych. Zakładano zatem, że będą się zachowywać zgodnie z
oczekiwaniami, tj. dążą do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych i fizjologicznych. Tak więc
Taylor i jego następcy nie dostrzegali społecznych potrzeb robotników jako członków grupy i
nie brali pod uwagę napięć powstających wskutek ich niezaspokojenia. Zakładali, że trzeba
jedynie powiedzieć ludziom dokładnie, co mają robić, w celu zwiększenia swoich zarobków,
aby czynili to tak, jak powinny postępować istoty racjonalne. Ale, jak się przekonało od tego
czasu wielu kierowników, ludzie chcą czuć się ważni i chcą mieć coś do powiedzenia w
sprawach, które ich dotyczą. Finansowe korzyści, chociaż ważne - nie są jedyną sprawą
mającą znaczenie dla robotników".
Człowiek społeczny.
W stereotypie człowieka przyjętym w Human Relations są dwa założenia:
a) Człowiek jest istotą emocjonalną, czującą, obdarzoną bogactwem przeżyć psychicznych, a
nie istotą racjonalną reagującą wyłącznie na bodźce ekonomiczne. Zatem uczucia robotnika,
jego nastrój, klimat organizacyjny, aprobata w grupie i przez przełożonego są nie mniej
ważne niż zarobki. Zadowolenie ze stanu stosunków międzyludzkich ma bezpośredni wpływ
na zachowania i wydajność pracy.
b) Człowiek jest istotą społeczną, a więc nie jest i nie chce być izolowany od grupy, zespołu
roboczego, w którym pracuje. Dobre stosunki pracownika z innymi ludźmi w zakładzie pracy
mają podstawowe znaczenie dla jego zadowolenia i w następstwie - dla wydajności pracy.
Pracownik przede wszystkim poszukuje uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy. Grupa
bowiem kontroluje zachowania swoich członków, zmusza ich do uległości. Sankcje ze strony
grupy takie jak plotka, ośmieszenie, objawy niechęci, drwiny, zachowania agresywne,
odrzucenie często bardziej skutecznie wpływają na zachowanie jednostki niż sankcje ze
strony formalnego kierownictwa.
"W tym stereotypie - pisze J.Kurnal - człowiek pracujący nie jest już całkowicie biernym
narzędziem kierowania. W pracy swej nawiązuje stosunki z innymi ludźmi i jest z nimi
połączony licznymi więzami formalnymi i nieformalnymi. Jest członkiem grup społecznych
nie mających nic wspólnego z jego pracą i z tymi grupami jest połączony również więzami
rozmaitego rodzaju. Nie jest to więc człowiek powiązany w swej pracy tylko z rzeczowymi
warunkami i środkami oraz z rzeczowym przedmiotem swego oddziaływania, ale żyjący i
działający w bogatym kontekście społecznym. Jest to poza tym człowiek posiadający nie
tylko fizjologiczne właściwości swego organizmu, ale obdarzony psychiką, przeżywający
różne stany psychiczne, posiadający bogaty świat wewnętrznych, duchowych przeżyć.
Stosunki z innymi ludźmi i życie duchowe powodują, że człowiek ten odczuwa nie tylko
potrzeby ekonomiczne, ale i pozaekonomiczne, jest wrażliwy i reaguje nie tylko na bodźce
materialnego, ale i niematerialnego zainteresowania. Jest to człowiek nastawiony do swej
pracy przede wszystkim uczuciowo, emocjonalnie".
Człowiek samorealizujący się
Stereotyp człowieka samorealizującego się został określony w teorii Maslowa oraz w teorii Y
McGregora. Przyjmuje się tu założenie, że ludzie mają naturalną skłonność do twórczości i
efektywności pracy. Pracownik nie jest istotą emocjonalną lecz racjonalną, gdyż jego
zachowaniem kieruje motywacja poznawcza a nie emocjonalna. Człowiek w pełni angażuje
się w realizację celów, które sam sobie postawił na podstawie własnego rozpoznania potrzeb i
możliwości. Im lepsza znajomość celu, do którego się zmierza, tym większe zaangażowanie i
wydajność. Zachowanie człowieka zależy - jak to wynika z teorii Vrooma - od jego
przekonań i oczekiwań w zakresie szansy realizacji celu. Poziom wysiłku przy pracy zależy
od oceny własnej możliwości oddziaływania na otoczenie w środowisku pracy.
Wzór osobowy człowieka samorealizującego się został uzupełniony w rozwijającym się od
połowy lat sześćdziesiątych nurcie antropologicznym w teorii organizacji i zarządzania.
"Wspólną cechą nowego nurtu w socjologii organizacji - piszą H.Sterniczuk i M.ˇandarowski
-jest zwracanie szczególnej uwagi na twórczą rolę człowieka i podkreślanie konieczności
analizy świata społecznego z punktu widzenia działającego aktora, ponieważ właśnie jego
subiektywna definicja sytuacji decyduje o kierunku działania. Człowiek jest uznawany za
podmiot, który myśli, czuje, doświadcza <wewnątrz siebie>, za integralną całość, obejmującą
nie tylko myślenie, lecz także uczucia, postrzeganie, podświadomość. Jego działanie ma
charakter intencjonalny, tj. wiąże się ze świadomością i subiektywnym znaczeniem
przypisywanym sytuacji, w jakiej się znajduje. Człowiek tworzy obraz rzeczywistości
społecznej w każdej sytuacji przez swoje procesy psychiczne, wytwarza sobie swoistą,
indywidualną, subiektywną wizję sytuacji i na podstawie tej psychospołecznej konstrukcji
podejmuje dalsze działania".
Podkreślanie w antgropologicznym nurcie podmiotowej roli uczestnika organizacji jest
reakcją na ujęcie systemowe, w którym wszystkie twierdzenia dotyczyły zachowania się
organizacji jako systemu, a nie człowieka jako samodzielnego podmiotu. Organizacja nie jest
bezosobowym systemem statusów i ról, jak to zakładał model weberowski. Jest ona
ustrukturyzowaną grupą społeczną, składającą się z ludzi dążących do realizacji określonych
celów. Jest tu także krytyka podejścia systemowego, które odeszło od analizy ludzkich
działań, a skupiło się na analizie mechanizmów organizacyjnych.
Przedstawiciel nurtu antropologicznego angielski socjolog David Silverman krytykuje ujęcie
systemowe, które daleko odeszło od analizy ludzkich działań. Według ujęcia systemowego to
raczej systemy organizacyjne determinowały zachowania się ludzi. Silverman zauważa, że to
nie organizacja działa, myśli, decyduje, lecz czynią to ludzie na podstawie znaczeń, jakie
przypisują otaczającej ich rzeczywistości. Znaczenia te są produktem społeczeństwa, jego
struktury i historycznych doświadczeń, a zarazem wynikają z biografii człowieka. Nie są więc
dane lecz są bezustannie tworzone w procesie życia społecznego. Każde działanie wynika z
subiektywnej definicji sytuacji działającego aktora i aby je zrozumieć i wyjaśnić, trzeba
odkryć znaczenie, jakie aktor przypisuje danej sytuacji. Zmiana zachowania człowieka
możliwa jest pod warunkiem:
- redefinicji przez działających aktorów ich subiektywnych obrazów sytuacji,
- interakcji z innymi aktorami organizacji,
- zmian w systemie wartości i celów działającej jednostki.
Człowiek złożony (complex man)
Stereotypem człowieka złożonego posługuje się ujęcie sytuacyjne. Na przełomie lat
sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w teorii organizacji pojawił się nowy kierunek - ujęcie
sytuacyjne. U podstaw tego kierunku legła krytyka dorobku ujęć uniwersalnych np.
systemowych, w których formułuje się normatywne zasady i wzorce mające zastosowanie do
wszystkich typów zadań organizacyjnych. Rzeczywistość - jak twierdzą sytuacjoniści - jest
zbyt złożona, aby można było stosować do niej uniwersalne zasady i jeden najlepszy sposób.
Głównymi zmiennymi oddziałującymi na organizację i kierowanie ludźmi są:
- polityka i strategia organizacji, która wyznacza zadania,
- otoczenie, w którym funkcjonuje,
- technika i technologia pracy,
- cechy jej członków.
Ujęcie sytuacyjne opiera się na dwóch zasadach:
1) relatywizm: szkoła sytuacyjna nie neguje dorobku innych kierunków teorii organizacji.
Przeciwstawia się jednak absolutyzowaniu słuszności zasad i wskazań, jakie one formułują.
Nigdy nie można osiągnąć tak idealnej struktury i porządku organizacji, aby były one
dopasowane do każdego czasu, wszystkich sytuacji, wszystkich celów i wartości. W dorobku
nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych lub bezwzględnie złych wzorców, metod,
czy technik. Należy tylko poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej
pożądane rezultaty.
2) pragmatyzm, który nie oznacza odrzucania teorii, lecz jej dopasowanie do rzeczywistości
na podstawie badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnych
sytuacji. Zdaniem Shermana, nie ma nic tak praktycznego jak teoria, która się sprawdza.
Zatem głównym celem ujęcia sytuacyjnego jest poszukiwanie sytuacji, w których najlepiej
sprawdzają się poszczególne teorie.
Podstawowe założenia dotyczące człowieka w organizacji przyjmowane w ujęciu
sytuacyjnym sformułował E.Schein. Odrzucił on formułowane wcześniej wzory osobowe
człowieka ekonomicznego, społecznego i samorealizującego się, gdyż są jego zdaniem zbyt
uproszczone i statyczne. Natura ludzka jest: po pierwsze, złożona. Człowiek kieruje się
wieloma motywami występującymi jednocześnie, które układają się w hierarchię ważności
specyficzną tylko dla jednostki. Po drugie, jego natura jest zmienna. Człowiek jest zdolny do
uczenia się nowych motywów, które łączą się w psychice jednostki z jej indywidualnymi
doświadczeniami, postawami i pierwotnie posiadanymi motywami w specyficzny dla tej
jednostki kompleks. Po trzecie - jest zależna od sytuacji. Rodzaj zadania, posiadane
kwalifikacje, właściwości innych członków organizacji, styl kierowania - wszystkie te
elementy wywierając wpływ na psychikę człowieka, tworzą specyficzny wzorzec motywacji i
samopoczucia. Ujęcie sytuacyjne wyznaje tezę, że nie może być jednej prostej techniki
motywacyjnej dla wszystkich ludzi i we wszystkich sytuacjach.
Sposób motywacji jest uzależniony głównie od charakteru wykonywanej pracy. To właśnie
charakter pracy decyduje o tym, czy efektywne będzie podejście do problematyki ludzkiej
zgodnie z teorią X, czy zgodnie z teorią Y. Pracownicy będą skutecznie umotywowani
wtedy, gdy będzie panować zgodność między organizacją określoną tak przez cechy formalne
jak i przez cechy klimatu organizacyjnego z charakterem wykonywanych przez nich zadań.
W różnorodności zmiennych motywów i elementów sytuacji tylko jedna potrzeba jest
wspólna wszystkim ludziom - chęć przystosowania się do otoczenia. Każdy człowiek ma
potrzebę panowania nad otaczającym go światem, jest to poczucie kompetencji, które daje mu
satysfakcję, jeśli potrafi pokierować własnym otoczeniem. Dzięki złożoności i zmienności
ludzkiej natury oraz potrzebie adaptacji(kompetencji) człowiek może być sprawny w
organizacji na bazie różnych motywów i przystosować się do wielu stylów kierowania.
55. Ewolucja roli przełożonego w teoriach organizacji i zarządzania.
Przez rolę przełożonego będziemy tu rozumieć główne zadania kierownika wobec jego
podwładnych. Uniwersalne funkcje kierowania (planowanie, organizowanie, pobudzanie i
kontrola) określone przez H.Fayola mogą być w różny sposób spełniane i dlatego możemy
mówić o różnych rolach przełożonego. W poszczególnych teoriach organizacji i zarządzania
role te były różnie określone w zależności od przyjmowanych tam założeń dotyczących
wzoru osobowego pracownika, zasad i struktury organizacji, metod kierowania ludźmi itp.
W tayloryźmie najważniejsze elementy roli przełożonego to są: drobiazgowy nadzór i
kontrola wykonawstwa. Do podstawowych obowiązków kierownika należało:
- trafne określenie najlepszego sposobu wykonania pracy,
- znalezienie najodpowiedniejszego człowieka do każdego zadania,
- zrozumiałe przekazanie robotnikowi treści zadania,
- stworzenie dobrych fizycznych i organizacyjnych (ładu i porządku) warunków pracy,
- zapewnienie wynagrodzenia wyższego niż w innych fabrykach za podobne prace,
- sprawiedliwe i sprawne operowanie "kijem" lub "marchewką", czyli systemem kar i nagród
stosownie do efektów pracy.
W stosunkach międzyludzkich zaznaczał się silny dystans między przełożonymi i
podwładnymi wynikający z ostrego podziału ról na kierownicze i wykonawcze.
W szkole Human Relations rola surowego i drobiazgowego nadzorcy i kontrolera zmieniła
się w nieformalnego przywódcę działającego na zasadzie osobistego wpływu na członków
grupy. Zamiast ścisłej kontroli proponuje się łagodny nadzór. Zauważono, że ludzie niezbyt
ściśle kontrolowani w codziennym toku czynności osiągają lepsze efekty niż poddani ścisłej
bieżącej obserwacji. Kierownicy zamiast rygorystycznej kontroli dbają o dobrą atmosferę
pracy, starają się o zadowolenie pracowników. Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo,
zamiast kontrolować kierownik uczestnicy we wspólnym, grupowym rozwiązywaniu
problemów, doradza jak usunąć trudności i osiągnąć dobre wyniki pracy. Kontrola apeluje do
człowieka wrażliwego na okazane mu zaufanie, człowieka, którego nie należy bulwersować
świadomością zagrożenia, pobudzać do działania bodźcami negatywnymi. Nadzór pełni rolę
pozytywną, dbając o to, aby zasługi, dobra robota były w pełni uznane, spotkały się z nagrodą
satysfakcjonującą pracowników.
Głównym elementem roli przełożonego w szkole Human Relations było budowanie zaufania
robotników do kierownictwa i firmy. Aby skutecznie kierować ludźmi kierownik powinien:
a) doprowadzić do identyfikacji indywidualnych robotników z celami zakładu pracy,
b) zbudować wysokie morale rozumiane jako gotowość zespołów roboczych do
wykonywania zadań i osiągania celów organizacji.
Identyfikacja jest tu rozumiana jako cecha jednostki wyrażająca się przychylną postawą,
emocją i utożsamieniem, natomiast morale to cech grupy, w której cele i normy grupowe nie
są sprzeczne z celami organizacji.
Do najważniejszych technik budowania stosunków zaufania należało:
1) Zmiana stylu kierowania z autokratycznego na demokratyczny. Kierownik nie powinien
narzucać robotnikowi zadania bez względu na jego opinię. Powinien uwzględnić
indywidualne potrzeby psychiczne, w szczególności związane z potrzebą współżycia w
grupie, z poszukiwaniem uznania, prestiżu, znaczenia. W tym celu należy konsultować z
podwładnymi podejmowane decyzje niekoniecznie po to, by zapewnić im rzeczywisty wpływ
lecz przede wszystkim po to, aby mieli poczucie, że uczestniczą w decydowaniu. Chodzi więc
o zaangażowanie emocjonalne, a niekoniecznie intelektualne.
2) Zastosowanie bodźców niematerialnego zainteresowania.
3) Wykorzystanie norm i struktur nieformalnych do wzmocnienia kontroli i spójności
organizacji. Ponieważ grupy społeczne mają wielki wpływ na zachowanie jednostki, wobec
tego kierownictwo powinno celowo tworzyć grupy nieformalne w organizacji.
R.Likert zaproponował technikę budowy struktury organizacyjnej w postaci nakładających się
i zazębiających grup nieformalnych na strukturę formalną. Idea polega na tym, aby do
planowanych grup włączyć kierowników jednego szczebla organizacji i ich zwierzchnika,
któremu oni podlegają. W ten sposób zostanie ograniczone "współzawodnictwo
międzygrupowe", ponieważ kierownicy będą spełniali "funkcję osi łączącej".
W sumie, przy założeniu, że pracownik kieruje się emocjami a nie rozumem, Human
Relations określał rolę przełożonego jako "tworzenie takich form więzi społecznych, w
których emocjonalne zachowanie jednostek przekształca się w swej masie w obiektywne
racjonalne działanie". Szczególna rola w budowaniu zaufania w stosunkach międzyludzkich
przypada niższemu kierownictwu. Pozostając z robotnikami w stałym kontakcie niżsi
kierownicy powinni stworzyć grupy nieformalne, zapewniające robotnikom uczuciową
przynależność, by czuli się w fabryce jak u siebie w domu.
Współczesna teoria organizacji i zarządzania Charakterystyczne dla współczesnej filozofii
kierowania jest stwierdzenie dwóch autorów amerykańskich S.Stonera i Ch.Wankela, że
kierownicy "we wszystkich organizacjach mają takie samo podstawowe zadanie: pomóc
innym członkom organizacji w ustaleniu i osiągnięciu wielu celów". Zatem w stosunku do
klasycznych poglądów rola przełożonego uległa zasadniczej zmianie - cele organizacji ustala
nie przełożony lecz podwładni, a kierownik im tylko w tym pomaga.
W podejściu neoklasycznym, do którego zalicza się takich autorów jak D.McGregor,
F.Herzberg, Ch.Argyris, akceptowany jest model człowieka samorealizującego się. Przy
założeniach składających się na ten model rolą przełożonego jest stworzenie pracownikowi
takich warunków pracy, które sprzyjają możliwie najpełniejszemu rozwojowi jego
intelektualnych możliwości i dają mu z tego powodu satysfakcję. Zadania przydzielone
pracownikowi powinny być dla niego ciekawe, rozwijające zainteresowania i przez to
motywujące. Należy więc odejść zarówno od rygorystycznej kontroli znanej z tayloryzmu jak
i od paternalistycznych zabiegów oddziaływania na emocję stosowanych w szkole stosunków
międzyludzkich w kierunku samoregulacji i samodoskonalenia się podwładnego. Argyris
twierdzi, że dominacja kierownika w miejscu pracy może doprowadzić do całkowitej
bierności pracowników, ograniczenia ich poczucia odpowiedzialności i samokontroli.
Blokowanie potrzeb samodzielności, autoekspresji i osiągnięć powoduje frustrację a w
rezultacie niezadowolenie pracowników i problemy w realizacji celów organizacji.
Niezadowoleni pracownicy często zmieniają pracę, co podwyższa koszty zatrudnienia, albo
obniżają wydajność pracy. Pracownicy mogą też żądać wyższych płac ze względu na to, że
ich praca jest niesatysfakcjonująca z przyczyn psychologicznych. Organizacja przemysłowa
ma więc dwa współzależne cele: efektywność ekonomiczna i zadowolenie pracowników.
Krytycy podejścia neoklasycznego argumentują, że model człowieka samorealizującego się
jest nazbyt uproszczony. Nie każdego pracownika motywują pozafinansowe aspekty jego
pracy, nie każdy chce angażować się w ambitne cele zgodne z celami organizacji, nie każdy
szuka w pracy przyjemności wynikającej z ciekawych zadań. Ponadto nie każdemu
pracownikowi organizacja może takie zadanie zaoferować. Dlatego sposób kierowania i
oddziaływania na ludzi nie może być jednostronny lecz złożony.
W ujęciu sytuacyjnym rola przełożonego jest niejednolita i zmienna to znaczy, że kierownik
może równocześnie stosować różne metody oddziaływania na ludzi stosownie do
okoliczności takich jak: poziom wykształcenia pracowników, ich morale i stopień
zainteresowania pracą, rodzaj zadania, wymagania otoczenia organizacji, struktura
organizacji, technologia, cykl życia organizacji i wiele innych. Metody skuteczne w jednej
sytuacji nie muszą się sprawdzić w innych.
"Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, piszą J.Stoner i Ch. Wankel zadaniem kierowników jest
zatem ustalenie, jaka metoda w jakiej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie
przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Jeśli na przykład trzeba pobudzić
robotników do zwiększenia wydajności, teoretyk klasyczny może zaproponować nowy
program uproszczenia metod pracy. Behawiorysta może starać się stworzyć dobry klimat
motywacyjny z psychologicznego punktu widzenia i zaproponować coś wręcz przeciwnego:
wzbogacenie pracy. Kierownik zaś znający podejście sytuacyjne zapyta: "która metoda
zadziała tu najskuteczniej?" Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich
szkolenia są ograniczone, uproszczenie pracy może być rozwiązaniem najlepszym, przy
wysoko kwalifikowanych robotnikach, dumnych ze swoich umiejętności, program
wzbogacenia pracy może okazać się skuteczniejszy".
56. . Różnice między kierownikiem biurokratycznym a liderem.
Biurokrata:
Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym
stopniu wychowawcą i wzorem moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego
sprawność zawodowa.
Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub klientów.
Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być
kierownikiem
sprawiedliwym i skutecznym. Każde zaangażowanie emocjonalne, własna
inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi
podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak
zaangażowania emocjonalnego postrzegana przez petentów jako bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami
idealnego kierownika.
Lider:
We współczesnych organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy,
karanie i nagradzanie są coraz częściej zastępowane przez negocjacje, porozumienia i
umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy zajmują wysokie stanowiska, lecz
ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania, wynikających
ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów
57. Różnice między przywódcą charyzmatycznym a liderem.
Przywódca charyzmatyczny:
Ten rodzaj władzy wynika z przeświadczenia podwładnych o niezwykłej sile charakteru czy
intelektu przywódcy. Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości,
podziwu. Procesy postrzegania zależą z kolei od różnych elementów sytuacji np. od kultury,
gospodarki, potrzeb ludzi i innych. Ten rodzaj władzy nazywamy autorytetem.
W różnych modelach organizacji poszczególne źródła władzy mają niejednakowe
znaczenie. W organizacjach hierarchicznych (mechanistycznych) relatywnie większe
znaczenie mają takie źródła władzy jak przepisy, kary i nagrody niż w organizacjach
organicznych, gdzie z kolei głównym źródłem władzy jest wiedza. We współczesnych
organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy, karanie i nagradzanie są
coraz częściej zastępowane przez negocjacje, porozumienia i umowy. Autorytet u
podwładnych zdobywają nie ci, którzy zajmują wysokie stanowiska, lecz ci, którzy mają
wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania, wynikających ze stanowiska,
a wzrasta władza kompetentnych ekspertów [Steinman i Schreyeogg 1992 s. 291].
Lider:
We współczesnych organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy,
karanie i nagradzanie są coraz częściej zastępowane przez negocjacje, porozumienia i
umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy zajmują wysokie stanowiska, lecz
ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania, wynikających
ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów
58. Elementy struktury społecznej
Przez strukturę społeczną rozumiemy układ grup społecznych i stosunków miedzy nimi typu: zależności
wynikających z podziału pracy, rywalizacji, dominacji, hierarchii, więzi, dystansów i antagonizmów.
Podstawowe znaczenie dla struktury społecznej ma podział:
- władzy,
- dóbr ekonomicznych,
- prestiżu społecznego..
Elementy struktury społecznej:
1. klasy społeczne jako grupy wyodrębnione ze względu na stosunek do własności środków produkcji. Między
klasami społecznymi może lecz nie musi występować konflikt klasowy.
2. warstwy społeczne, które wyróżnia się na podstawie jakichś wartości cenionych w danym społeczeństwie,
np. wykształcenie. Układ warstw społecznych nazywamy stratyfikacją społeczną. Między warstwami
społecznymi nie zachodzą konflikty warstwowe.
3. Elity władzy. Kryterium wyodrębnienia jest pełnienie ról społecznych, umożliwiających wpływanie na
decyzje ośrodków władzy. Struktura elit władzy ma charakter hierarchiczny (pionowy) i zależy od struktury
społecznej, a w szczególności determinowana jest przez strukturę klasową i ustrój polityczny i społecznoekonomiczny społeczeństwa.
4. Grupy interesu. Podstawą wyodrębnienia grupy jest interes ekonomiczny lub polityczny określonej
kategorii społecznej, który jest sprzeczny z interesem innej kategorii społecznej. Struktura złożona z grup
interesu jest zawsze układem konfliktowym, ale nie ma w niej relacji nadrzędności i podrzędności, jak w
strukturze klasowej, a zwłaszcza w strukturze elit władzy. Grupy interesu tworzą struktur horyzontalne.
Typową relacją społeczną między grupami interesu jest rywalizacja, bez której nie ma grup interesu. Grupy
interesu są w dużym stopniu zorganizowane, a ich członkowie reprezentują wysoki poziom świadomości
interesów grupy.
5. Grupy zawodowe. Tworzą one strukturę społeczno-zawodową, mogą choć nie muszą być zorganizowane.
Kryterium wyodrębnienia jest funkcja zawodu w społeczeństwie i jego prestiż. Ze względu na prestiż
struktura społeczno-zawodowa ma charakter hierarchiczny (pionowy) i nieantagonistyczny.
59. Teorie struktury społecznej
Teorie struktury społecznej
Teorie struktury społecznej dzielą się na dwuczłonowe i wieloczłonowe. Przykładem teorii dwuczłonowej jest
teoria klas społecznych wg K. Marksa oraz teoria elit wg V. Pareto. Pareto zakładał, że ludzie muszą dzielić się
na elitę i nieelitę niezależnie od organizacji społeczeństwa, lecz ze względu na wrodzone cechy, predestynujące
jednych ludzi do władzy, innych do podporządkowania. Przykładem zaś teorii wieloczłonowych jest teoria M.
Webera,, teorie stratyfikacji społecznej, funkcjonalne teorie struktury społecznej itp. Teorie dwuczłonowe
zakładają istnienie nieuchronnego konfliktu społecznego. Ludzie dzielą się na „górę” i „dół”, na wyzyskujących
i wyzyskiwanych, na klasy panujące i zdominowane, na klasy posiadające i nieposiadające. Społeczeństwo w
tych teoriach ma charakter dychotomiczny. Te teorie służą przede wszystkim realizacji rewolucji społecznej.
Eksponują dychotomiczny podział społeczeństwa na bogatych i biednych, posiadaczy i nieposiadających,
rządzonych i rządzących, wyzyskiwaczy i wyzyskiwanych itp. Dychotomiczny podział na przeciwstawne klasy
utrudnia dostrzeganie wieloczłonowego zróżnicowania społecznego. Obok przeciwstawnych klas społecznych
zawsze istnieją grupy i kategorie społeczne istniejące poza głównym podziałem społecznym.
Wieloczłonowe teorie struktury społecznej przedstawiają społeczeństwo jako układ warstwowy złożony
przynajmniej z trzech warstw ułożonych pionowo – od najniższej do najwyższej. Podstawą wyróżniania warstw
są najczęściej wartości cenione w danym społeczeństwie jak zamożność, wykształcenie, prestiż itp. nazywane
czynnikami statusu społecznego. Dla poszczególnych warstw lub zawodów czynniki statusu w społeczeństwie
mogą być ze sobą zbieżne, ale często zachodzi zjawisko rozbieżności czynników statusu społecznego,
polegające na tym, że ze względu na jedne czynniki jakaś kategoria ludzi zajmuje miejsce wysokie, a ze względu
na inne czynniki – niskie. Rozbieżność czynników statusu społecznego ma wiele konsekwencji dla całego
społeczeństwa i dla osób należących do danej warstwy społecznej lub zawodu. Powoduje frustracje, poczucie
niesprawiedliwości społecznej, brak spójności w zachowaniach społecznych, dezintegrację kategorii zawodowej,
zjawiska patologiczne jak np. obniżenie standardów etyki zawodowej, zanik identyfikacji zawodowej, korupcja i
wiele innych.
Przegląd teorii struktury społecznej
Teoria klas społecznych wg Karola Marksa
W tej teorii kluczowym pojęciem jest klasa społeczna. Zróżnicowanie społeczne dokonuje się według K. Marksa
w sferze produkcji dóbr i usług, zaś narzędziem podziału klasowego jest własność środków produkcji. Ci, którzy
posiadają kapitał produkcyjny, kupują siłę roboczą, wytwarzają dobra o większej wartości niż wynosi ustalona
przez właścicieli środków produkcji cena siły roboczej. W ten sposób powstaje tzw. wartość dodatkowa, która
daje właścicielom
przewagę ekonomiczną i polityczną w społeczeństwie nad wyzyskiwaną klasą
nieposiadającą, w szczególności nad bezrolnym chłopstwem na wsi i proletariatem w mieście. Państwo w
społeczeństwie klasowym reprezentuje interesy klas posiadających. Wartość dodatkowa może być przeznaczona
na inwestycje lub na konsumpcję. Wysoki poziom konsumpcji klas posiadających nie jest jednak źródłem
zróżnicowania społecznego, lecz jest następstwem stosunków produkcji.
Marks stosował dwa kryteria wyróżniania klas społecznych: stosunek do środków produkcji oraz świadomość
klasową. Pierwsze kryterium ma charakter obiektywny, drugi subiektywny. Robotnicy, jako klasa nie
posiadająca środków produkcji, mogą być świadomi swoich interesów klasowych i zachowywać się zgodnie z
nimi (wówczas stanowią „klasę dla siebie”), bądź też ich świadomość klasowa może być słabo rozwinięta, nie
rozpoznają właściwie swoich interesów klasowych i nie zachowują się zgodnie z nimi, (wówczas oni stanowią
tylko „klasę w sobie”, która w miarę wzrostu świadomości klasowej może, choć nie musi stawać się klasą dla
siebie). Marksowska teoria klas należy do dwuczłonowych teorii struktury społecznej. Klasy społeczne są
ukształtowane historycznie, zaś konflikt między klasami posiadającymi i nieposiadającymi ma charakter
obiektywnej konieczności i jest podstawowym źródłem dynamiki społecznej. Wszystko, co działo się
społeczeństwach w przeszłości i dzieje się współcześnie jest następstwem konfliktu klasowego. W całej historii
ludzkości K. Marks wyróżnił następujące epoki:
- wspólnota pierwotna (brak podziałów i konfliktów klasowych),
- niewolnictwo (podział na panów i niewolników i walka o zniesienie niewolnictwa, czyli osobistej zależności
niewolników od ich właścicieli,
- feudalizm czyli podział na posiadaczy ziemi i chłopów, wprawdzie już niezależnych osobiście od szlachty,
ale przypisanych do jej ziemi i przez nią wyzyskiwanych,
- kapitalizm, w którym klasy posiadające środki produkcji dominują i wyzyskują robotników, którzy maja już
pełna wolność osobistą, ale politycznie i ekonomicznie są zdominowani przez klasę kapitalistów, którzy
przywłaszczają sobie efekty ich pracy w postaci tzw. wartości dodatkowej, co jest źródłem
niesprawiedliwości społecznej, postępującego ubóstwa robotników, stale narastającego konfliktu klasowego
i nieuchronnej rewolucji społecznej. Konflikt ten ma charakter obiektywny, tzn. niezależny od woli klas
posiadających. Na skutek kapitalistycznych reguł podziału dóbr i organizacji pracy opartej na
wolnorynkowej konkurencji, kapitalista który nie chciałby wyzyskiwać zatrudnionych u siebie robotników,
sam zostanie przez innych przedsiębiorców wyeliminowany z rynku.
- komunizm, czyli przyszły ustrój społeczny wolny od podziałów klasowych i konfliktu społecznego. Będzie
to zdaniem K. Marksa, ostateczna epoka w historii ludzkości, realizująca naukowy ustrój społeczny oparty
na wspólnocie własności i sprawiedliwym podziale dóbr według zasady: od każdego według jego
możliwości, każdemu według jego potrzeb.
Przewidywania K. Marksa nie sprawdziły się w kilku punktach: nieprawdziwą okazała się teza o stale
pogłębiających się różnicach położenia społecznego w kapitalizmie i wynikającej z nich zaostrzającej się walce
klasowej, zaś budowany według wskazań tej teorii ustrój społeczny (socjalizm) okazał się mało wydajny
ekonomicznie, co stało się jednym z najważniejszych powodów jego obalenia.
Teoria Maxa Webera
Max Weber opisuje strukturę społeczną za pomocą dwóch pojęć – klasa społeczna i stan społeczny, zwany
przez późniejszych autorów warstwą społeczną. Max Weber jest więc twórcą teorii stratyfikacji społecznej.
Według niego zróżnicowanie społeczne powstaje wskutek działania trzech niezależnych od siebie czynników:
- ekonomicznych (jest to przede wszystkim wysokość dochodów i stan posiadania środków konsumpcji); nie
jest ważne, ile ktoś posiada środków produkcji, lecz jakie są jego dochody;
- społecznych (jest to prestiż danej kategorii społecznej i okazywany jej przez inne grupy społeczne
szacunek); nie jest ważne to, jakie ktoś ma dochody, lecz to, czy reprezentuje jakieś wartości cenione w
społeczeństwie np. ma wysokie wykształcenie, albo wykonuje zawód związany z cenionymi wartościami
- politycznych, czyli zakres posiadanej władzy nad innymi jednostkami lub grupami społecznymi – ludzie
sprawujący władzę zajmują wysoka pozycję w społeczeństwie niezależnie od ilości posiadanych środków
produkcji, dochodów lub zalet charakteru.
Czynniki ekonomiczne dzielą ludzi na klasy społeczne, zaś warstwy społeczne są wyznaczane przez czynniki
kulturowe takie jak prestiż, styl życia, wykształcenie, władza itp., które są zmiennymi współzależnymi.
Stratyfikacja społeczna zachowuje jednak pewny stopień niezależności względem podziału klasowego. Klasy
społeczne powstają wskutek działania rynku, warstwy społeczne natomiast w wyniku konsumpcji, określonej
normami kulturowymi. Na rynku dokonuje się wymiana dóbr i usług. Grupy społeczne wytwarzające dobra
poszukiwane w danym momencie mają większe szanse realizacji swoich interesów niż inne grupy. W ten sposób
tworzą się zróżnicowania ludzi według dochodów czyli klasy społeczne. Klasy społeczne powstają zatem w
sferze podziału, czyli wskutek działania rynku. Pozycja materialna jednostek i grup społecznych zależy zatem od
rynku. Zróżnicowanie pod względem dochodów powoduje, że klasy i warstwy społeczne nie mogą uczestniczyć
w jednakowym stopniu w konsumpcji, co staje się przyczyną konfliktu społecznego. Miejscem konfliktów
społecznych jest więc konsumpcja.
Warstwy społeczne natomiast tworzą się w wyniku systemu wartości kulturowych w danym społeczeństwie.
Grupy społeczne uczestniczące w wartościach wysoko cenionych w społeczeństwie cieszą się wysokim
prestiżem i zajmują wysokie miejsce w stratyfikacji społecznej. Do tego, by awansować w hierarchii społecznej
nie wystarczy wykazać się wysokimi dochodami, trzeba jeszcze realizować określony styl życia wyrażający się
we wzorach konsumpcji zdeterminowanych normami kulturowymi. Jeśli jednak w jakimś społeczeństwie, jak
np. w USA, najwyższą wartością cenioną jest dochód, wówczas maleje znaczenie podziału społeczeństwa
według warstw społecznych, a pozostaje podział klasowy w weberowskim znaczeniu według poziomu
dochodów realizowanych na rynku. Jeśli ktoś jest np. twórcą kultury, ale nie ma wysokich dochodów, to zajmuje
w stratyfikacji społecznej niską pozycję, jaką mają ludzie o niskich kwalifikacjach i dochodach.
Teoria K. Davisa i W. Moore’a
Funkcjonalna teoria stratyfikacji, jaką jest teoria Davisa i Moora opiera się na założeniu, że do tego, aby
społeczeństwo przetrwało i mogło się rozwijać muszą być spełniane określone funkcje, takie jak produkcja
materialna, wychowanie młodzieży, kultura i zachowanie tradycji, adaptacja i integracja systemu oraz
najważniejsza z nich - funkcja regulująca system społeczny czyli władza. Spełnianiem poszczególnych funkcji
zajmują określone grupy i kategorie społeczne lub zawodowe. Ponieważ znaczenie funkcji dla całego
społeczeństwa jest różne, więc różna jest pozycja społeczna wykonawców funkcji, a w ślad za tym nierówny
podział korzyści materialnych i prestiżu społecznego nazywany stratyfikacją społeczną. Spełnianie jednych
funkcji jest łatwiejsze, wymagające mniejszych kwalifikacji zawodowych lub talentu albo funkcje te są mniej
ważne dla całego systemu niż inne funkcje, które są trudniejsze, ważniejsze lub wymagające wyższych
kwalifikacji. Społeczeństwo musi więc zróżnicować zachęty materialne i prestiż dla poszczególnych grup
funkcjonalnych, aby obsadzić wszystkie funkcje, co staje się źródłem stratyfikacji społecznej. Poszczególne
warstwy społeczne układają się w hierarchię pod względem dochodów i prestiżu społecznego. Podział
dochodów i prestiżu społecznego musi być funkcjonalny, tzn. musi zapewniać możliwość obsadzenia wszystkich
niezbędnych funkcji. Jeśli jakaś funkcja jest łatwa do spełnienia, to nie musi być wysoko gratyfikowana, a jeśli
jakaś inna funkcja wymaga specyficznych i rzadkich w danym momencie kwalifikacji, to musi być odpowiednio
wysoko gratyfikowana. Szczególnie wysoko muszą być gratyfikowani wykonawcy funkcji wymagających
długotrwałego przygotowania zawodowego – np. lekarz, prawnik, inżynier, biznesmen lub sprawujący władzę.
Jeśli system gratyfikacji jest dobrze dopasowany do ważności i trudności spełnianych funkcji, to zbudowane w
ten sposób zróżnicowanie społeczne nie powoduje konfliktu społecznego. Im bardziej zróżnicowanie społeczne
jest funkcjonalne, tym mniej konfliktowe. Funkcjonalna teoria stratyfikacji społecznej wyklucza zatem istnienie
konfliktu klasowego. Nawet skrajne ubóstwo może być funkcjonalne dla społeczeństwa, jeśli spełnia funkcję
motywującą dla pozostałych członków społeczeństwa, którzy, obawiając się zepchnięcia na margines biedy i
ubóstwa, starają się dobrze wykonywać swoje obowiązki zawodowe.
Słabością funkcjonalnej teorii stratyfikacji jest m. in. to, że nie wszystkie najważniejsze i najtrudniejsze funkcje
są obsadzane przez najzdolniejszych i kompetentnych ludzi (np. w skutek protekcji, układów, dziedziczenia
pozycji społecznej po rodzicach). Szczególnie mechanizm dziedziczenia narusza równowagę między
zróżnicowaniem funkcji a zróżnicowaniem społecznym.
Teoria Erika Olina Wrighta
Jest to najnowsza teoria współczesnego socjologa amerykańskiego podkreślająca znaczenie kwalifikacji jako
kapitału społecznego. Jego zdaniem w warunkach nowoczesnej produkcji kapitalistycznej są trzy sposoby
panowania nad środkami produkcji:
- panowanie nad inwestycjami lub kapitałem finansowym,
- panowanie nad materialnymi środkami produkcji (własność fabryk lub ziemi),
- panowanie nad siłą roboczą.
Klasa kapitalistów panuje nad wszystkimi trzema środkami ekonomicznymi, zaś klasa
robotników nad żadną z nich. Miedzy tymi dwiema klasami istnieje coraz większa kategoria
zawodów i jednostek, które charakteryzują się „sprzecznym położeniem klasowym”, gdyż
mają wpływ na niektóre środki produkcji, ale nie na wszystkie. Wyższa kadra kierownicza i
specjaliści są pracownikami najemnymi, ale dysponują środkami produkcji, mają wpływ na
swoje warunki pracy, zachowują względną niezależność od kapitalistów. Jednostki z tych
warstw są powoływani do sprawowania kontroli nad robotnikami i niższymi urzędnikami,
których pozycja społeczna nie różni się od robotników. Wysoko wykwalifikowani specjaliści
mają w miejscu zatrudnienia szczególny rodzaj panowania, wynikającego z posiadanych
kwalifikacji trudnych do zdobycia bądź rzadkich na rynku pracy. Mają wysokie
wynagrodzenia, władzę i niezależność od właścicieli. Przykładem są lukratywne stanowiska
specjalistów branży informatycznej. Takich specjalistów trudno jest nadzorować i
kontrolować, więc pracodawcy muszą zabiegać o ich lojalność i współpracę
60. Systemowe ujęcie organizacji (funkcjonalizm).
Społeczeństwo zarówno w makro- jak i w mikroskali stanowi system (funkcjonalną jedność),
co oznacza, że wszelkie elementy tego systemu są powiązane w taki sposób, iż zmiana
jednego elementu powoduje zachwianie równowagi całości, co powoduje dezintegrację
systemu. Elementy systemu społecznego są funkcjonalne wobec systemu, tzn. przyczyniają
się do jego integracji. Jednak wewnątrz każdego systemu stepują też elementy
dysfunkcjonalne, które rozsadzają go od wewnątrz. Są to dewiacje, działania innowacyjne,
sprzeczności interesów, nonkonformizm itp.
W ujęciu systemowym organizacja definiowana jest jako system, to znaczy, że jest ona
układem zbudowanym z części, które, pozostając we wzajemnej interakcji między sobą,
realizują cele wyznaczone potrzebami szerszego układu lub otoczenia, którego organizacja
jest częścią. Potrzeby otoczenia stają się celami organizacji, określają jej strukturę oraz
funkcje jej elementów składowych, które z kolei są systemem mniejszych elementów
składowych aż do pojedynczych ról organizacyjnych. Role te integrują uczestników
organizacji w spójną i pozostającą w równowadze całość, permanentnie adaptującą się do
potrzeb otoczenia.
M.Bazewicz i A. Colleny wprowadzili nazwę organizacja ludzka. Według ich definicji
“organizacja ludzka jest bardzo odległa od pojęcia struktury, kojarzonej zwykle z materią
(martwą). Ludzka organizacja jest rozumiana kategoriami żywego organizmu, w którym
nadrzędność aspektu ludzkiego przyczynia się do elastyczności struktury układu i dynamicznej
przystosowalności układu lub organizacji do zmieniających się przepływów ludzkiej
aktywności”.
W tym rozumieniu organizacja jest zintegrowanym układem ludzi, technologii, informacji
oraz zasobów materialnych i niematerialnych, podobnym do organizmu żywego z
człowiekiem w roli mózgu i kanałami komunikacji w analogii do układu nerwowego.
“Środowisko ludzkiej organizacji - piszą wspomniani autorzy - jawi nam się dynamiczną
równowagą socjotechnologicznej aktywności z centralną pozycją człowieka, integralnością
procesów przetwarzania komunikacji, zwłaszcza między ludźmi i otoczeniem systemu,
wielodyscyplinarnością związków i ewolucyjnej zmienności w transformacji wartości
systemowych”
61. Krytyka szkoły systemów społecznych.
Ujęcie systemowe podobnie jak każda inna teoria nie jest wolne od ograniczeń
metodologicznych:
a) Ahistoryczność. Analiza systemowa uwzględnia wielość przyczyn badanego zjawiska
zachodzących z nim równocześnie lub bezpośrednio je poprzedzających, a nie uwzględnia
przyczyn historycznych, odległych w czasie. Tymczasem rzeczywistość społeczna jest
zdeterminowana przeszłością. Badanie zjawisk społecznych i organizacji ludzkich bez
perspektywy historycznej utrudnia a niekiedy uniemożliwia zrozumienie ich istoty, genezy i
funkcji.
b) Niedostrzeganie człowieka jako autonomicznego podmiotu działania. Podejście
systemowe odeszło od analizy ludzkich działań, a skupiło się na analizie holistycznej
obejmującej systemy, podsystemy, nadsystemy, zamiast działających jednostek. W ujęciu
systemowym człowiek jako jednostka bądź w ogóle nie jest przedmiotem analizy, bądź
występuje jako element funkcjonalny dla większej całości, zdeterminowany
potrzebami/celami tej całości, a nie jako autonomiczny podmiot działania. W analizie
systemowej wychodzi sie z zalozenia, ze to organizacja podejmuje decyzje, realizuje
cele/potrzeby otoczenia, pozostaje w interakcji z innymi organizacjami, adaptuje się do
środowiska, utrzymuje równowagę itp. Pojawia się więc ważne pytanie  a gdzie w tej
analizie jest miejsce dla czlowieka z jego indywidualnymi celami, preferencjami, zwyczajami,
aspiracjami, postawami, motywacjami, zdolnościami umysłowymi i psychofizycznymi itp.
Tego rodzaju pojęć analiza systemowa nie używa i tym samym ich nie dostrzega.
c) Konserwatywny apologetyzm wobec istniej¹cego ³adu spo³ecznego. Podejœcie
systemowe przyjê³o za funkcjonalizmem za³o¿enie, ¿e wszystko, co istnieje w systemie spo³
ecznym, jest funkcjonalne wobec tego systemu lub otoczenia, bo gdyby nie by³o
funkcjonalne, to zosta³oby usuniête. Racj¹ istnienia ka¿dego elementu systemu jest jego
funkcja. Równie¿ w teleologicznym modelu organizacji ka¿dy jej element, który nie spe³nia³
by jakiejœ funkcji, zosta³by wyeliminowany. Z tego wynika wniosek, ¿e wszystko, co w
organizacji istnieje, jest konieczne. Analiza systemowa w naukach spo³ecznych ³atwo mo¿e
przerodziæ siê w konserwatywn¹ apologetykê status quo w myœl przekonania, ¿e „wszystko
co siê dzieje, dzieje siê najlepiej w tym najlepszym ze œwiatów”. Socjolog nigdy nie ma do
czynienia z doskona³ym „organizmem” spo³ecznym, nie mo¿e wiêc zak³adaæ, ¿e to co
istnieje, jest konieczne, ani te¿ ustaliæ, jaki stan organizacji jest stanem doskana³ej ró
wnowagi. Z tego m. in. powodu organicystyczne koncepcje spo³eczeñstwa nie sprawdzi³y siê,
a wybitny przedstawiciel funcjonalizmu R. Merton uzna³, ¿e uto¿samianie organizmów
biologicznych z organizacją lub spo³eczeñstwem jest niefortunne. System spo³eczny jako ¿
ywy organizm to jest tylko licentia poetica, a nie definicja naukowa. W organizacji ludzkiej
istniej¹ elementy nie tylko takie, które s¹ funkcjonalne wobec celów organizacji, ale tak¿e
wiele elementów, które wobec tych celów s¹ obojêtne lub dysfunkcjonalne, ale istniej¹ z wielu
innych powodów, na przyk³ad dlatego, ¿e wyrastaj¹ z tradycji lub kultutry organizacji, albo
dlatego, ¿e s³u¿¹ interesom uprzywilejowanej grupy ludzi, albo s¹ dzie³em przypadku lub
bezw³adnoœci systemu itp. Nie jest te¿ tak, ¿e ka¿dy element systemu spe³niaj¹cy tak¹ sam¹
funkcjê, musi byæ taki sam. Mo¿liwe s¹ alternatywy, substytuty i tzw. „równowa¿niki
funkcjonalne”, na przyk³ad taka sama funkcja socjalizacji mo¿e byæ spe³niana w ró¿nych spo
³eczeñstwach przez bardzo ro¿ni¹ce siê instytucje oœwiatowe i wychowawcze. Nieprawd¹ jest
tak¿e, ¿e ten sam element jest funkcjonalny wobec ka¿dego stanu systemu. S¹ to przyk³ady
pokazuj¹ce wzglêdnoœæ pojêcia systemu spo³ecznego i jego elementów.
d) Za³o¿enie o ci¹g³oœci rozwoju spo³ecznego przez adaptacje zamiast zmian
rewolucyjnych. Analiza systemowa opiera siê na za³o¿eniu, ¿e podstawowym mechanizmem
rozwoju systemu jest zachowanie równowagi wewnêtrznej i adaptacja do zmiennego
otoczenia za pomoc¹ mechanizmów autoregulacji systemu i sprzê¿enia zwrotnego systemu z
otoczeniem. Socjotechnika systemowa jest wiêc u¿yteczna do stabilizowania organizacji
ludzkich za pomoc¹ ugody, negocjacji i kompromisów. Wiadomo jednak, ¿e rozwój spo³
eczny dokonuje siê nie tylko ewolucyjnie przez kolejne adaptacje, ale tak¿e przez konflikty,
za³amania, rewolucje, upadki jednych systemów i powstawanie nowych. Tymczasem procesy
rewolucji, rozpadu i powstawania nowych systemów rzadko s¹ przedmiotem analizy
systemowej.
62. Symboliczny interakcjonizm. Personalistyczne (interakcyjne) ujęcie organizacji.
Ten nurt wywodzi się ze szkoły amerykańskiej, głównie z teorii George’a Herberta Meada i
Herberta Blumera, a wcześniej z teorii Jamesa i Deweya, prezentujące obraz otwartego
świata, w którym człowiek aktem swojej woli realizuje swoje możliwości, poddając otoczenie
zewnętrzne swojej kontroli. Interakcjonizm jest teorią indywidualistyczną, ale odrzuca
behawiorystyczny model działania jako reakcję na bodziec zewnętrzny bądź jako dążenie
wyłącznie do osiągnięcia nagród.
Podstawowym elementem analizy teorii interakcyjnej są działania jednostek zwane
interakcjami. W toku działania jednostka interpretuje sytuację, w jakiej działanie się odbywa,
rozważa możliwe sposoby reakcji na bodźce pochodzące ze środowiska społecznego. Dzięki
tej analizie jednostka tworzy sobie określoną definicję sytuacji, zwaną sensem działania, który
powoduje, że ten sam bodziec zewnętrzny nie powoduje takiej samej reakcji w każdej
sytuacji, jak to zakładał behavioryzm. Jednostka interpretuje działania innych ludzi, nadając
im pewien sens jako symbol intencji. Ludzie dopasowują swoje działania dzięki odkrywaniu
sensu sytuacji w toku działania, a nie według trwałych norm zakładanych przez ujęcie
funkcjonalne.
Zadaniem socjologii jest badanie sensu, jaki ludzie nadają swoim działaniom za
pomocą metody rozumiejącej (humanistycznej), jaką zaproponował Max Weber (chodzi o
obserwacje oczami osób badanych, czyli opis ze współczynnikiem humanistycznym). Aby
zrozumieć jakieś zachowanie, trzeba odnieść je do znaczenia, jakie przypisują mu jednostki
działające, a nie odnosić je go jakiegoś ogólnego prawa, ponieważ takich praw nie ma. Takie
stanowisko nazywa się etnometodologią. Została ona stworzona przez Harolda Garfinkela.
Jego zdaniem wszelkie działania i interpretacje są racjonalne, jeśli za takie uchodzą w opinii
uczestników życia codziennego. Nie ma zatem wiedzy naukowej innej niż wiedza potoczna.
Ludzie sami są twórcami i nośnikami sensu otaczającej ich rzeczywistości. Prawda jest tym,
co ludzie uważają za prawdę.
W ujêciu interakcyjnym odrzucono wizjê cz³owieka i organizacji jako biernych
przedmiotów sterowanych zewnêtrznie. Cz³owiek jest postrzegany jako aktywny aktor, który
w interakcji z innymi ludŸmi tworzy porz¹dek spo³eczny aktem swej woli. Podstawowym
mechanizmem tworzenia porz¹dku spo³ecznego s¹ negocjacje, w których najwa¿niejsze jest
rozumienie innych ludzi czyli komunikacja spo³eczna, struktury i procesy poznawcze
uczestników organizacji, interakcje miêdzy nimi i wzajemne dopasowywanie siê. Kluczowym
pojêciem w ujêciu interakcyjnym (etnometodologicznym) jest „sens organizacji” (sense of
organization), jakim pos³uguj¹ siê cz³onkowie organizacji. Organizacja w tym ujêciu nie jest
ani sztywn¹ struktur¹ formaln¹, z góry zadan¹ i istniej¹ca obiektywnie czyli niezale¿nie od
ludzi (jak w ujêciu klasycznym), ani nie jest systemem sterowanym potrzebami otoczenia (jak
w ujêciu systemowym i sytuacyjnym), lecz jest porz¹dkiem wynegocjowanym (negotiated
order). Oznacza to, ¿e struktura organizacji jest zmienna, krucha, tymczasowa, zale¿na od
intencji uczestników organizacji, nie istniej¹ca obiektywnie czyli niezale¿nie od ludzi, któ-rzy
j¹ ci¹gle tworz¹ i zmieniaj¹. Otoczenie organizacji i inne „twarde” elementy sytuacji maj¹ o
tyle wp³yw na porz¹dek organizacji, o ile s¹ rozpoznawane i uwzglêdniane
(u¿ywane) przez aktorów podczas negocjacji. Struktura formalna organizacji i jej cele s¹
zapisem uzgodnieñ wyrastaj¹cych z procesów negocjacji miêdzy organizacyjnymi aktorami, a
nie pochodn¹ „obiektywnych” funkcji organizacji wobec jej otoczenia.
63. Teoria konfliktu i wymiany
W teorii systemowej (funkcjonalnej) społeczeństwo definiuje się jako układ znajdujący się w
ładzie i stale dążący do zachowania równowagi i wewnętrznej integracji. Natomiast teorie
konfliktu zasadniczo odmiennie definiują społeczeństwo - jako rzeczywistość opartą na
przymusie, dominacji i konflikcie. Pierwszą wielka teorią konfliktu była teoria K. Marksa,
oparta na interpretacji historii jako na odwiecznej walce klas społecznych. Inne teorie
konfliktu za podstawę przyjmowały innego rodzaju konflikty jak np. konflikt rasowy,
religijny, narodowościowy itp. Teorie konfliktu różnią się od teorii funkcjonalnej odmiennym
definiowaniem motywów ludzkich działań. Funkcjonaliści zakładali, że podstawowym
motywem jest kulturowo wykształcony wzór, norma. Ponieważ normy są wspólne dla
uczestników życia społecznego, wiec prowadzą do harmonii. Teoretycy konfliktu odrzucają
ten pogląd, przyjmując interes na główny motyw działań jednostek. Ponieważ interesy są
różne, zatem dzielą zbiorowość jednostek na grupy o interesach przeciwstawnych. Konflikt
jest następstwem sprzecznych interesów i tym samym zjawiskiem naturalnym w
społeczeństwie, a nie dysfunkcją.
Poza tym konflikt wynika z natury stosunków społecznych, które opierają się na
dominacji i podporządkowaniu. Uniwersalną cecha struktury społecznej jest podział na
warstwy uprzywilejowane i upośledzone w dostępie do władzy, korzyści materialnych,
środków represji, informacji. Tego rodzaju podziały zawsze powodują przymus,
podporządkowanie i zależność, a w konsekwencji niezadowolenie, bunt, rewindykacje,
rewolucje. Konflikt jest więc uniwersalną cechą każdej zbiorowości ludzi – rodziny,
społeczności lokalnej, organizacji, całe społeczeństwo. Konflikt nie jest oczywiście jedyną
relacją między ludźmi. Istnieje też współpraca, porozumienie, lecz konflikt pełni ważniejszą
funkcję w grupie społecznej, ponieważ prowadzi do zmiany i rozwoju. Na pozytywne funkcje
zwrócił uwage Lewis A. Coser, definiując pojęcie konfliktu funkcjonalnego
(konstruktywnego), który sprzyja integracji wewnętrznej, rozładowaniu napięć,
udoskonaleniu systemu itp. Sposobem uniknięcia destrukcyjnych funkcji konfliktu jest jego
ujawnienie i włączenie w procedury formalne, czyli tzw. instytucjonalizacja konfliktu.
Wówczas konflikt staje się elementem życia codziennego, ale maleje jego gwałtowność, a
strony konfliktu poszukują rozwiązania zamiast walki. Ład społeczny, który tłumi konflikty,
zapewnia sobie doraźnie pokój, ale naraża się na ryzyko spotęgowania npięć i dynamiki
konfliktu w przyszłości.
7. Teoria wymiany
Twórcami tej teorii są Georg C. Homans i Peter Blau. Ta teoria rozwinęła się jako
alternatywa wobec funkcjonalizmu (podejścia systemowego). Założeniem teorii wymiany jest
jednostka jako fundament społeczeństwa. Społeczeństwo składa się z wyłącznie z jednostek,
ich aktów wyboru i ich wytworów. Wszystkie działania zbiorowe dają się zredukować do
zachowań jednostkowych. Podstawowym motywem zachowań jednostek jest dążenie do
uzyskania indywidualnej korzyści i zadowolenia. Jeśli ludzie decydują się działać zbiorowo,
to dla osiągnięcia korzyści, jakich mogą oczekiwać od zbiorowości.
Zachowaniem jednostki kieruje dążenie do uzyskania nagród i unikania kar. Człowiek
działa w określony sposób nie dlatego, że pragnie realizować jakąś normę kulturową (jak uczą
funkcjonaliści i neoinstytucjonaliści), lecz dlatego, że realizując normę, spodziewa się
uzyskać nagrodę w postaci akceptacji ze strony innych.
Żyjąc w zbiorowości jednostka zachowuje się tak, by być nagradzaną, jednakże styka
się z innymi ludźmi, którzy także pragną być nagradzani przez nią. W efekcie życie społeczne
nie jest niczym innym, jak wymianą nagród między pojedynczymi osobnikami. Przez nagrody
rozumie się tu jako dobra materialne i niematerialne, tj. pieniądze, uznanie, prestiż, aprobata
itp. Jednostka nagradzana przez innych czuje się w obowiązku do wzajemności. W ten sposób
bilansuje się wymiana dóbr. Ta zasada rządzi zarówno życiem gospodarczym jak i
społecznym. Teoria wymiany ma charakter teorii psychologicznej z nurtu behaviorystycznego
i jest użyteczna szczególnie do wyjaśniania życia społecznego w małych zbiorowościach i
zachowań konsumentów na rynku. Natomiast do wyjaśnienia wielkich struktur i procesów
społecznych jest praktycznie nieprzydatna. Teorią wymiany chętnie posługują się liberałowie.
64. Pojęcie racjonalności człowieka w poszczególnych teoriach organizacji i
zarządzania.
Człowiek
racjonalny
Jest to wzór człowieka zakładany w klasycznej teorii organizacji i zarządzania np. w
tayloryzmie.
Pojęcie
racjonalności
człowieka
składają
się
dwie
cechy:
a)
Wrażliwość
na
bodźce
materialne
(homo
oeconomicus).
Taylor zakładał, że jedyną potrzebą człowieka jest zdobywanie i powiększanie
dochodów pieniężnych ze swej pracy. Dzięki wrażliwości na bodźce materialne
zachowanie pracownika jest racjonalne, bowiem w każdych warunkach stara się on
zwiększać indywidualną wydajność pracy, jeśli będzie się to wiązało z odpowiednim,
"sprawiedliwym"
wzrostem
wynagrodzenia
pieniężnego.
W odniesieniu zaś do robotnika oznacza człowieka, który dąży do zaspokojenia
jedynie materialnych potrzeb bytowych i jest obojętny na wszystkie inne wartości
służące zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu.
b) Podporządkowanie woli przełożonego i regułom organizacji (homo faber)
Taylor postrzegał pracownika jako istotę z natury leniwą, irracjonalną, niezdolną do
pokierowania własnym losem i pracą zawodową. Aby robotnik mógł zachowywać się
racjonalnie powinien być sterowany drobiazgowymi przepisami i instrukcjami
przełożonych.
"Popularny wówczas model ludzkich zachowań zakładał, że ludzie postępują
"racjonalnie" i kierują się głównie dążeniem do korzyści materialnych. Zakładano zatem,
że będą się zachowywać zgodnie z oczekiwaniami, tj. dążą do zaspokojenia potrzeb
ekonomicznych i fizjologicznych. Tak więc Taylor i jego następcy nie dostrzegali
społecznych potrzeb robotników jako członków grupy i nie brali pod uwagę napięć
powstających wskutek ich niezaspokojenia
65. Kultura i społeczeństwo – socjalizacja, tożsamość kulturowa, etnocentryzm i
relatywizm kulturowy
Kultura jest to ogół wytworów ludzkich – materialnych i niematerialnych – przekazywanych z pokolenia
na pokolenie drogą socjalizacji, czyli przez wyuczenie, a nie przez dziedziczenie, dzięki którym członkowie
społeczeństwa mogą współpracować i porozumiewać się ze sobą.
Głównym elementem każdej kultury są wartości i normy zachowań. Wartości są to idee określające, co jest
dobrem lub złem, co jest ważne lub nieważne, cenne, pożądane itp. Wartości dają ludziom poczucie sensu
działania i są drogowskazem w intrerakcjach z innymi ludźmi. Normy są to reguły zachowań, które
odzwierciedlają w sobie wartości.
Socjalizacja. Jest to proces w którym dzieci lub inni nowi członkowie uczą się żyć w społeczeństwie.
Socjalizacja może być intencjonalna lub spontaniczna. Intencjonalne (celowe) wdrażanie do kultury nazywa
się wychowaniem. Podstawowym narzędziem wychowania jest kulturowy ideał wychowawczy, na który składa
się zespół wartości i norm zachowania się, które dla wychowanka stają się normatywnym wzorem do
naśladowania. Kulturowy ideał wychowawczy zawiera najważniejsze wartości cenione w danej kulturze i normy
zachowania się w rolach społecznych. Nowi członkowie społeczeństwa uczą się żyć w społeczeństwie nie tylko
w procesie wychowania, lecz także przez obserwację i naśladownictwo grup rówieśników, rodziców i innych
członków społeczeństwa. Naśladują wówczas rzeczywiste, a nie normatywne wzory zachowań w rolach i w
sytuacjach społecznych. Ten rodzaj socjalizacji nazywamy spontaniczną.
Socjalizacja zarówno intencjonalna jak i spontaniczna nigdy nie jest „programowaniem kulturowym”, w którym
nowy członek społeczeństwa jest pasywny i biernie przyjmuje wpływy otoczenia, na jakie jest wystawiony.
Proces socjalizacji daje jednostkom możliwość działania. Jednostki nie czekają biernie, aż ktoś je przeszkoli i
zaprogramuje. Przeciwnie, pojmują i podejmują role społeczne w trwającym nieprzerwanie procesie interakcji
społecznej. W toku socjalizacji u każdego z nas wykształca się poczucie tożsamości i zdolność do
samodzielnego myślenia i działania.
Rozróżnia się dwa rodzaje tożsamości – tożsamość społeczna (kulturowa) oraz tożsamość jednostkowa.
Tożsamość społeczna dotyczy cech, pod względem których jednostka jest podobna do innych osób z danej
kultury lub subkultury. Cechy te są ukształtowane przez innych i przypisane jednostce przez innych. Przykłady
tożsamości społecznych: katolik, matka, obywatel, Polak, feministka i wiele innych. Tożsamości społeczne mają
wymiar zbiorowy, są oparte na wspólnych cechach, wartościach i doświadczeniach.
Tożsamość jednostkowa (osobista) zaznacza naszą odrębność względem innych. Jest wynikiem samorozwoju
jednostki, w którym wykształca się jej wyjątkowe poczucie bycia sobą i niepowtarzalny stosunek do
otaczającego świata. Jednostka osiąga poczucie bycia sobą w ciągłym dialogu ze światem zewnętrznym, przez
dokonywane interakcje z innymi i dokonywane wybory lub odrzucenia.
W historii społeczeństw zachodzi proces powodujący zmniejszanie się tożsamości społecznej i wzrost
tożsamości jednostkowej. Jednostki w coraz mniejszym stopniu są kalką swojej kultury. O ile kiedyś tożsamość
człowieka zależała od jego przynależności do większej grupy i była zamknięta w ramach przynależności
klasowej, narodowej, lokalnej, o tyle dzisiaj jest ona znacznie bardziej wielowymiarowa i płynna. Ludzie
uwolnili się od względnie homogenicznych wspólnot i mają niespotykany dotąd wachlarz możliwości tworzenia
siebie i budowanie własnej tożsamości.
Etnocentryzm i relatywizm kulturowy. Małe społeczeństwa, jak pierwotne społeczeństwa łowców lub
rolników, są zazwyczaj jednolite kulturowo. Niektóre społeczeństwa nowoczesne np. Japonia pozostały
jednokulturowe. Jednakże większość społeczeństw współczesnych jest coraz bardziej zróżnicowana kulturowo.
To powoduje, że coraz więcej ludzi w ramach jednego społeczeństwa jest obcych dla siebie kulturowo. Ludzie
muszą się uczyć porozumiewać się i zachowywać wobec obcych kulturowo. Konieczne staje się pozbywanie się
etnocentryzmu, polegającego na ocenianiu innych kultur przez porównywanie ich z własną i dzieleniu ich na
wyższe i niższe - kultury wyższe (do których należy nasza kultura) i niższe (do których należą wszystkie te,
które znacznie różnią się od naszej kultury). Poznawanie innej kultury musi zawsze odbywać się w kategoriach
jej własnych sensów i wartości przy założeniu, że wszystkie kultury są równe; Zasadę tę nazywa się
relatywizmem kulturowym. Relatywizm kulturowy wymaga zawieszenia własnych głęboko zakorzenionych
przekonań i oceniania sytuacji za pomocą standardów innej kultury. W praktyce taka postawa nie zawsze jest
możliwa do realizacji. Życie w społeczeństwie wymaga tolerowania obcych kultur, ale nie wymaga
przyjmowania obcych kultur, co stwarza możliwość zachowania różnorodności kulturowej zarówno wewnątrz
jak i między społeczeństwami.
66. Pojęcie i elementy kultury organizacji.
Pojęcie kultury przedsiębiorstwa dotyczy przeżyć wewnętrznych człowieka, a więc zjawisk
zasadniczo nieobserwowalnych. Ponadto "cechą kultury organizacyjnej jest jej
podświadomość i bezrefleksyjność, z jaką ludzie przyjmują wzory kulturowe i stosują się do
nich". Z tego powodu trudno jest zapytać ludzi wprost o uznawane przez nich wzorce
kulturowe, którymi się posługują w miejscu pracy. Kultura organizacji jest rozumiana w
znaczeniu antropologicznym, to znaczy jest to historycznie ukształtowany i wewnętrznie
spójny system wartości i sposób myślenia wraz z wyrażającymi je symbolami, które powstały
w wyniku oddziaływania ludzi na siebie.
Autorzy piszący o kulturze organizacji jak np.H.Steinman i G. Schreyoegg stwierdzają,
że"przedsiębiorstwa rozwijają własne oryginalne wzorce i orientacje, które w skuteczny
sposób wyciskają swe
piętno na postępowaniu pracowników i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Kultura
przedsiębiorstwa oznacza więc pewnego rodzaju wspólnotę umysłową, rozumianą jako
podstawa całej działalności organizatorskiej".
Kultura przedsiębiorstwa tworzy się w wyniku nagromadzonych doświadczeń pracowników
zarówno w kontaktach z otoczeniem jak i w rozwiązywaniu problemów
wewnętrzorganizacyjnych. "Jedne sposoby działania stają się skutecznymi rozwiązaniami
problemów, inne mniej skuteczne. Krok po kroku wykluwają się preferowane drogi myślenia
i rozwiązywania problemów; coraz wyraźniejsze staje się to, co ma być uważane za "dobre", a
co za "złe", aż wreszcie te wzorce orientacji stają się mniej lub bardziej oczywistymi
przesłankami organizatorskiej działalności. Kultura przedsiębiorstwa posiada więc zawsze
swoją historię rozwoju.
Kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez członków organizacji.
Przekazuje ona orientację w złożonym świecie.Członkowie organizacji wytwarzają sobie
obraz warunków wykonywania zadań na wspólnych podstawach, uzmysławiają nowemu
członkowi organizacji, jak należy działać w rozumieniu kulturowej tradycji. Tak rozumiana
kultura przedsiębiorstwa jest pierwotna w stosunku do jego organizacji, a elementy formalne
organizacji nie są jedynymi środkami tworzenia zbiorowej działalności ludzi; oprócz nich
ważne są również inne elementy jak: język, normy społeczne, symbole, ceremonie itp.
Kultura organizacji składa się zdaniem Cz.Sikorskiego z następujących elementów:
1) Swoisty język i sposoby komunikowania się, trudne do zrozumienia dla kogoś z zewnątrz.
2) Niepisane kodeksy moralne, zawodowe, koleżeńskie.
3) Symbole wyrażone w sposobach mówienia, ubierania się itp.
4) Swoista atmosfera, która wynika ze stosunku pracowników do siebie nawzajem, do
kierownictwa, do otoczenia zewnętrznego; atmosferę tę tworzą dominujące poglądy na temat
tego, co jest w życiu przedsiębiorstwa istotne i wartościowe, a co jest nieważne; co jest
możliwe, a co jest nierealne; co jest skuteczne, a co nieskuteczne itp.
5) Rytuały. Rytualne zachowania pracowników można zaobserwować w wielu sytuacjach, np.
podczas przyjmowania nowych pracowników, awansowania, stosowania nagród i kar itp.
Rytuał może być widoczny w sposobie witania się pracowników, spędzania przerw w pracy,
przyjmowania interesantów. Okresowe narady i zebrania również często wykazują cechy
rytuału, o czym świadczy sposób rozmieszczenia uczestników, kolejność i forma wypowiedzi
itp.
6) Mity to rozmaite anegdoty, opowieści odnoszące się do historii firmy, szczególnie
ważnych wydarzeń i ludzi, którzy utrwalili się w pamięci. Mity mają głównie cel
wychowawczy, podkreślając to, co w danej kulturze jest uprawnione i akceptowane, a czego
tolerować nie można.
7) Tabu to sprawy, którymi zajmować się lub mówić o nich nie wypada. Są środowiska, w
których nie wypada mówić np. o chęci awansu lub wzbogacania się albo o własnych
słabościach.
67. Struktura kultury organizacji według E. Scheina.
Opierając się na modelu kultury organizacyjnej zaproponowanym przez E.Scheina można
wyróżnić następujące elementy strukturalne kultury:
1) Założenia. Założenia są to filozoficzne i światopoglądowe postulaty dotyczące ludzkiej
egzystencji i konkretnej organizacji. Według Kluckhohna-Strodtbecka można wyróżnić pięć
rodzajów założeń kultury organizacyjnej:
a) Założenia dotyczące otoczenia. Jak jest postrzegane otoczenie organizacji? Czy traktowane
jest jako zagrażające, wyzywające, przemożne itd.?
b) Pojmowanie prawdy. Jakie jest przyjmowane w organizacji kryterium prawdy - tradycja,
autorytet, wiedza albo też otwarta postawa typu: spróbujemy, zobaczymy?
c) Założenia dotyczące natury człowieka. Czy ogólnie rzecz biorąc pracowników uważa się za
dobrych, czy złych, za stroniących od pracy czy pracowitych itd.
d) Założenia dotyczące sposobu wykonywania pracy. Dotyczą one wyobrażeń o aktywności
pracownika. Czy chodzi o to, by być aktywnym i inicjatywnym, czy raczej przystosować się?,
czy być dobrym na stanowisku pracy? itd.
e) Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich. Jak powinny układać się stosunki
międzyludzkie np. według wieku, pochodzenia czy sukcesu? Kwestia emocji - czy emocje są
dopuszczalne czy nie, czy sfera prywatna stanowi tabu? Co decyduje o sukcesie - sukces
zespołowy czy indywidualny, współpraca czy konkurencja?
Z przyjętych założeń wynikają następne elementy kultury organizacji:
2) Wartości, czyli przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią, starają się osiągnąć
lub wobec nich przyjmują postawę szacunku.
3) Normy - są to powinności i nakazy, wynikające z uznawanych wartości.
4) Postawy - są to uwewnętrznione normy przejawiające się w zachowaniach
ludzi.
68. Typy kultury organizacji według Deala i Kennedyego.
1) Kultura "wszystko albo nic".
Właściwa jest dla ludzi z wielkimi ideami i ambicjami. W stosunku do otoczenia obowiązuje
postawa agresywna "pokaż mi górę, a zdobędę ją". Cenione są działania dynamiczne i
niekonwencjonalne. Również język jest pełen neologizmów jak np. "dojne krowy", "psy". Od
nowych członków wymaga się bojowości, bowiem przyjazna powściągliwość czyni ich nie
interesującymi. Sukces jest nagradzany poważaniem, wysokim dochodem, władzą. Sukcesy
świętuje się entuzjastycznie. Niepowodzenia są bezlitośnie pokazywane. Można szybko
wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone a nawet pożądane jest
okazywanie radości z powodu sukcesów, ale nie wolno żalić się z powodu porażek. Dużą rolę
odgrywają w tej kulturze przesądy, horoskopy dodające odwagi w sytuacjach ryzykownych.
2) Kultura "chleba i igrzysk".
Tu obowiązuje dewiza: "otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać",
czyli postawa otwarta. Wewnątrz eksponowana jest umiejętność współpracy w zespole,
przyjazne i ujmujące zachowanie. Szczególna wartość to być aktywnym; kto jest spokojny,
jest podejrzany, że nic nie robi. Świętuje się często, częste są nagrody, odznaczenia. Podziwia
się ludzi, którzy potrafią osiągnąć trudne cele. Język jest zwięzły, pełen skrótów oraz
terminów sportowych: np. czerwona kartka, falstart itp.
3) Kultura analityczna.
Ludzie koncentrują się na podjęciu właściwej, wyważonej decyzji. Otoczenie traktowane jest
jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe planowanie próbuje się nad nim
zapanować. Ufa się tylko naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest
narada, podczas której obowiązuje ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Emocje są tu
niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała, racjonalna. Karierę robi się powoli.
Bohaterem jest człowiek z uporem realizujący swoje wielkie plany. Ubiór jest porządny,
dyskretny, język uprzejmy, okazywanie emocji bardzo naganne.
4) Kultura procesu.
Tu uwaga koncentruje się na procesie pracy, cel ogólny nie odgrywa najważniejszej roli.
Naczelną wartością jest perfekcjnonizm wykonywania zadań. Błędów nie wolno popełniać.
Trzeba być nieufnym i zawsze zabezpieczonym. Trzeba się liczyć w każdej chwili z tym, że
ktoś z zewnątrz lub z wewnątrz może wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być
przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy bezbłędnie pracują nawet wtedy, gdy
okoliczności są nadzwyczaj niepomyślne. Współżycie układa się według porządku
hierarchicznego, z którym wiążą się dokładnie określone przywileje np. telefon na biurku,
wykładzina podłogowa, wielkość pomieszczenia itp. Te symbole statusu cenione są wyżej niż
korzyści finansowe. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli, język jest poprawny,
drobiazgowy, emocje są traktowane jako zakłócenie ułożonego procesu pracy.
69. Co to jest kultura "pola ryżowego"?
Obecne stosunki społeczne w przedsiębiorstwach japońskich nazywa się "kulturą pola
ryżowego", ze względu na kluczową rolę kooperacji, przy której nie ma miejsca na
samotność i niezależność.
Dominuje świadomość „my”; istnieje potrzeba zbiorowego wysiłku, bo samodzielny
wysiłek skazywał człowieka na klęskę wobec nieprzyjaznych sił przyrody , w kulturze tej
kluczową rolę pełni kooperacja ,
70. Pozytywny i negatywny wpływ kultury organizacji na jej efektywność.
Z punktu widzenia efektywności organizacji kultura organizacji jest ambiwalentną, czyli
może spełniać zarówno pozytywne jak i negatywne funkcje. Do funkcji pozytywnych można
zaliczyć:
1) Funkcję percepcyjną: Kultura określa sposób postrzegania otoczenia, przekazuje wyraźny
obraz świata, czyni go dla członków organizacji zrozumiałym i przejrzystym.
2) Funkcję integracyjną. Kultura jest czymś w rodzaju społecznego kleju utrzymującego firmę
w całości. Jednoznaczne, wspólnie podzielone wzorce redukują niepewność, obawy, dają
poczucie bezpieczeństwa i umacniają wiarę w siebie.
3) Funkcję komunikacyjną. Dzięki ujednoliceniu orientacji i języka procesy uzgadniania
przebiegają szybciej. Sygnały są interpretowane bardziej niezawodnie, a informacje są
przekazywane z małymi zniekształceniami.
4) Funkcję decyzyjno-kontrolną. Wspólny język, spójny system wartości i preferencji ułatwia
podejmowanie decyzji, osiąganie kompromisów, wzmacnia też motywację oraz formalną
kontrolę organizacji.
5) Funkcję adaptacyjną. Kultura wypracowuje gotowe schematy reagowania na zmiany w
otoczeniu.
Możliwe są również negatywne skutki silnej kultury organizacyjnej. Do nich można zaliczyć:
- Tendencję do zamykania się w sobie. Krytyka, sygnały ostrzegawcze sprzeczne z panującą
kulturą mogą być odrzucane lub pomijane. W rezultacie kultura odrzuca każdą zmianę, która
sprzeczna jest z rytuałem, z tego wynikają trudności we wdrożeniach różnego rodzaju zmian
w organizacji.
- Kolektywizm. Zanika myślenie indywidualistyczne. Kultura wymusza konformizm. Pojawia
się myślenie zespołowe i "kulturalistyczne" czyli zgodne z tradycją.
71. Czy i jak można zmienić kulturę organizacji.
Tak, ale będzie to proces długotrwały trzeba będzie przekonać pracowników , zmienić
założenia i całą resztę elementów składających się na strukturę kultury organizacyjnej ,
Bardzo ważne jest aby nowo wprowadzona kultura odpowiadała ustrojowi społecznemu i
politycznemu danego kraju
72. Pojęcie i rodzaje grup społecznych. Czy grupa społeczna jest bytem realnym.
Grupą społeczną nazywamy zbiór ludzi, który jednocześnie posiada wszystkie
następujące cechy (warunki):
1. Wspólny cel grupy, który nie jest zwykłą sumą celów indywidualnych. Celem grupy
jest przetrwanie i rozwój grupy, utrzymanie ciągłości działań, zachowanie tradycji,
wzmocnienie władzy, integracja grupy itp.
2. Uregulowane stosunki społeczne, interakcje i wzajemne zależności miedzy członkami
grupy,
3. Wspólne wartości i wynikające z nich normy grupowe i kontrola społeczna,
4. Struktura grupy, czyli utrwalone pozycje i role społeczne, np. autorytety, przywódcy
grupowi, podgrupy, jednostki izolowane, utrwalone kanały łączności,
5. Poczucie odrębności w stosunku do innych jednostek lub grup znajdujących się poza
własną grupą, czyli tzw. “świadomość MY”
Zbiory ludzi wyróżnione ze względu na jakąś cechę np. wiek, wykształcenie itp., które nie
posiadają wymienionych cech grupy społecznej, nazywamy kategoriami społecznymi.
Istnieje wiele klasyfikacji grup społecznych, jednakże na szczególną uwagą zasługują nast.
podziały:
1. Grupy formalne i nieformalne
Kryterium wyróżnienia tych grup jest sposób ich utworzenia. Grupy formalne zwane też
celowymi zostały zorganizowane planowo dla realizacji określonego celu. Grupy nieformalne
powstają spontanicznie i niekoniecznie dla realizacji jakiegoś celu innego niż samo istnienie
grupy (grupa autoteliczna). Więzi w grupie formalnej są sformalizowane, określone
przepisami prawnymi, zaś w grupie nieformalnej więzi są regulowane normami grupowymi,
zwyczajami i tradycją. Przykładem grup nieformalnych w organizacjach wytwórczych są:
grupy koleżeńskie (powiązane wspólnymi zainteresowaniami członków tych grup nie
związanymi z celami organizacji), grupy lobbystyczne (mające na celu artykułowanie i
reprezentowanie wspólnych interesów grupowych oraz wywieranie wpływu na podmioty
podejmujące decyzje w organizacji; cechą tych grup jest tzw. więź wspólnego losu), kliki
(jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mają one na celu przede wszystkim
obronę interesów partykularnych kosztem celów organizacji; klika nie jest grupą przestępczą,
ponieważ tak formułuje i realizuje cele formalne organizacji, aby osiągnąć z tego partykularne
korzyści, jednak bez naruszenia prawa; klika jest grupą zamkniętą, ekskluzywną, tzn., że nie
każdy, kto chciałby do niej wejść, zostanie tam przyjęty, ale jest zarazem grupą jawną,
ponieważ członkowie kliki świadomie podkreślają swoje znajomości i kontakty nieformalne
np. z kierownikami, prezesami itp.), grupy przestępcze (niejawne grupy nieformalne, których
cele są nie tylko pasożytnicze, ale też przestępcze).
2. Grupy pierwotne i wtórne.
Kryterium wyróżnienia grup pierwotnych i wtórnych jest funkcja, jaką spełnia grupa
społeczna w rozwoju osobowości człowieka. Grupa pierwotna taka jak np. rodzina kształtuje
podstawowe cechy osobowości człowieka, jak np. postawy, system uznawanych i
odczuwanych wartości, wrażliwość moralną, obraz samego siebie i inne cechy wyniesione z
domu rodzinnego.
W grupach pierwotnych – jak pisze J. Szczepański – występuje wyłącznie więź oparta na
stycznościach osobistych i postawach emocjonalnych; w grupach wtórnych – więź rzeczowa,
oparta na interesach. Z kolei J. Kulpińska wyjaśnia, iż pierwotność grupy polega na tym, że w
niej realizowane są wszystkie potrzeby psychiczne jednostki, która uczestniczy w niej całą
swoją osobowością; komunikowanie się członków grupy jest intensywne, interakcje mają
charakter osobisty i bezpośredni czyli twarzą w twarz; przynależność do takiej grupy jest
satysfakcjonująca. Łatwo dostrzec, że grupa pierwotna odpowiada kryterium więzi
całkowitej. Funkcją grupy pierwotnej jest zaspokajanie ważnych potrzeb jednostki, takich jak:
potrzeba bezpieczeństwa, uznania, przynależności. Grupy pierwotne są grupami małymi,
mogą one być zarówno formalne jak np. rodzina lub zespół roboczy, albo grupami
nieformalnymi jak np. grupa przyjaciół.
Grupy wtórne z reguły są to wielkie, zbiorowości sformalizowane takie, jak partie polityczne,
zakłady pracy, kościół lub inne grupy wyznaniowe, społeczności terytorialne (wieś, miasto,
osiedle), naród. Cechuje je więź rzeczowa, np. oparta na interesach, i racjonalna, a nie więź
osobowa i emocjonalna, jaka ma miejsce w grupie pierwotnej. Grupy wtórne tylko pośrednio
kształtują postawy i osobowość ludzi, jak np. przez uprawianie reklamy, propagandy,
tworzenie programów działalności, regulaminów.
3. Grupy odniesienia
Jest to grupa, do której jednostka nie należy, ale z którą się identyfikuje. Grupa odniesienia
ma wielki wpływ na zachowanie jednostki, która przyjmuje wzory zachowań obowiązujące w
grupie odniesienia w sposób bardziej rygorystyczny niz. to czynią członkowie grupy. Może to
być np. naśladowanie słownictwa, mody, tradycji, wzorów kariery zawodowej, stylu życia itp.
73. Zjawisko myślenia grupowego (groupthinking według Janisa).
Irwing Janis opisał zjawisko myślenia grupowego przy podejmowaniu decyzji przez
polityczne i wojskowe gremia decydentów o działaniach wojennych USA w Wietnamie, które
było przyczyną ewidentnie błędnych decyzji. Na mechanizm myślenia grupowego składają
się nast. elementy:
a. złudzenie całkowitego bezpieczeństwa, które prowadzi do nadmiernego optymizmu i
zachęca do podejmowania skrajnego ryzyka,
b. zbiorowe racjonalizowanie działań grupy, co pozwala tej grupie odrzucać wszelkie dane,
które są sprzeczne z podjętą decyzją,
c. niepodważalna wiara w immanentną, przyrodzoną moralność grupy, co prowadzi te grupę
do ignorowania etycznych następstw decyzji,
d. stereotypowe poglądy na wroga, jako słabego, złego lub głupiego,
e. silny nacisk wewnętrzny na członków grupy, aby dostosowali się do norm grupowych i nie
różnili się w poglądach,
f. indywidualna autocenzura myśli, które odbiegają od wspólnych poglądów grupy,
g. pojawienie się samozwańczych “strażników umysłów”, czyli członków grupy, którzy
tłumią niedogodną informację i ganią każdego, kogo poglądy odbiegają od wspólnych
poglądów grupy.
I. Janis wskazał trzy warunki sprzyjające grupowemu myśleniu: duża spójność grupy,
izolacja grupy od zewnętrznej informacji i autorytetów, poparcie danego sposobu myślenia
przez przywódcę grupy
74. Mechanizmy wpływu grupy społecznej na zachowania jednostki: a) normy
grupowe (badania Mayo, Seashorea, Lewina), b) konformizm (eksperyment
Ascha), c) facylitacja społeczna (badania Alporta, Zajonca), d) social loafing
(badania Ringelmana, Inghama, Weldona i Mustariego).
W każdej grupie ludzi pozostających ze sobą razem spontanicznie tworzą się w wyniku
wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie wzory zachowań zwane normami grupowymi lub
społecznymi. Norma grupowa jest to aprobowany przez grupę i przez nią uznany za
obowiązujący a osiągnięty w drodze wzajemnego nacisku wzór zachowania się. Normy
grupowe spełniają dwie ważne funkcje: przyczyniają się do osiągania celu grupy, pozwalają
na utrzymywanie się grupy.
Konformizm
Konformizm jest to dobrowolne zachowanie lub opinia danej osoby spowodowana
rzeczywistym lub wyobrażonym naciskiem grupy ludzi lub innej osoby. Zachowanie
konformistyczne oznacza utratę niezależności jednostki, postępowanie niezgodne z własnymi
przekonaniami lub interesami, oznacza niesamodzielność, zakłamanie, nieszczerość. Ze
względu na ową nieszczerość konformizm jest zjawiskiem szkodliwym społecznie. Natomiast
w naszej kulturze społeczeństwo nagradza konformistów i potępia nonkonformistów. Dzieje
się tak dlatego, że konformizm ułatwia współdziałanie ludzi i utrzymanie ładu społecznego.
Ale ceną tego ładu jest porażka prawdy, zakłamanie lub niesprawiedliwość.
Niezależność i uległość jednostki wobec grupy nie są jednakowe w każdych warunkach lecz
zależą od następujących głównych czynników:
 od stopnia jasności zadania,; gdy zadanie staje się mniej wyraźne, wpływ większości
wzrasta,
 od charakteru sił grupowych, wpływ grupy silnie zależy od spójności grupy, przerwanie
jednomyślności zwiększa niezależność jednostki,
 od wielkości grupy, mniejszy wpływ na jednostkę wywierają grupy bardzo małe np. 1-2
osobowe oraz grupy duże, maksimum w grupach kilkuosobowych,
 od osobowości jednostki, ustalono, ze jednostki, które mają niską samoocenę, znacznie
łatwiej ulegają naciskowi grupy niz. osoby o wysokiej samoocenie,
 od składu grupy, grupa skuteczniej skłania do konformizmu jeśli:
a. składa się ze specjalistów,
b. z osób znaczących dla osoby badanej,
c. członkowie grupy są pod pewnymi względami podobni do osoby badanej, np. jeśli
osoba badana jest student, to łatwiej ulega grupie złożonej ze studentów niż ludziom
dużo starszym lub dużo młodszym, albo będącym w tym samym wieku, ale nie
studiującym itp.
 od pozycji jednostki w grupie, osoby, którym zależy na przynależności di grupy, a
jednocześnie mają świadomość, że są tylko częściowo akceptowani, czyli są zagrożeni
odrzuceniem z grypy, częściej dostosowują się do norm grupowych niż ci, którzy maja
świadomość wysokiej pozycji w grupie, są akceptowani przez grupę i maja w grupie
poczucie bezpieczeństwa. Mówiąc inaczej, jednostce mającej ustalona pozycję w grupie
łatwiej jest wyrazić poglądy odmienne w stosunku do grupy.
Facylitacja społeczna
Facylitacja społeczna jest to proces, dzięki któremu jednostki wywierają wzajemnie
intensyfikujący
wpływ na swoje zachowanie. Facylitacja zachodzi wówczas, gdy człowiek wykonuje swoją
pracę w obecności innych osób, które wykonują taką samą pracę, ale jeden niezależnie od
drugiego. Zjawiska facylitacji nie można zatem utożsamiać z pojęciem synergii, czyli efektu
organizacyjnego, powstającego w wyniku połączenia i skoordynowania wysiłków wielu ludzi.
Np. Grupa ludzi razem może podnieść ciężar, którego nie podniesie żaden człowiek
indywidualnie. Przykład facylitacji: Zawodnicy (biegacze, pływacy) prawie zawsze uzyskują
lepsze wyniki, gdy biegną, albo pływają na czas w grupie niż indywidualnie.
Istnieją dwie interpretacje facylitacji:
a. stymulacja motywacyjna – obecność innych ludzi nasila obawę przed oceną i tym samym
mobilizuje do większego wysiłku, czyli facylitacja jest to po prostu wzmożona motywacja,
b. stymulacja percepcyjna, czyli odruchowe naśladownictwo osób pracujących.
Zjawisko "social loafing"
Tradycja badań human relations udowodniła negatywne oddziaływania norm grupowych na
indywidualną wydajność pracy robotnika, ale negatywny wpływ obecności innych na wysiłek
jednostki występuje również w grupach stworzonych ad hoc, czyli w takich, w których nie
wytworzyły się względnie stałe normy społeczne. Jednym z najstarszych i do dziś
fascynującym eksperymentem ujawniającym zjawisko inhibitacji społecznej (czyli
zahamowania aktywności lub wysiłku jednostki w obecności innych) są badania
opublikowane przez M. Ringelmana. Porównywał on wysiłek grup ludzi o różnej liczebności
w naciąganiu liny. Najpierw zanotował, że badane przez niego osoby, pracując indywidualnie,
naciągały linę z siłą przeciętnie 63 kg. Ci sami ludzie w grupach 3osobowych zmniejszyli
siłę naciągania liny do 53 kg, a w 8osobowych grupach  aż do 31 kg na osobę  czyli
naciągali linę z siłą ponad połowę mniejszą niż wówczas, gdy pracowali indywidualnie.
Zjawisko odkryte przez Ringelmana nie ma utrwalonej nazwy. W języku angielskim używa
się takich określeń jak: "strata motywacyjna", "free riding" (podróżowanie na gapę) lub
"social loafing" (lenistwo społeczne). Nazwy te sugerują wyraźnie negatywną konotację.
Eksperyment Ringelmana był wielokrotnie powtarzany, a w ostatnich latach jego odkrycie
jest przedmiotem szczególnie intensywnych badań, w wyniku których stwierdzono m. in., że
"social loafing" zależy od typu zadań grupowych. Najsilniej zachodzi ono w zadaniach
addytywnych. Według R.A. Barona i J. Greenberga: "Kiedy ludzie wiedzą, iż ich wysiłek
będzie połączony z wysiłkiem innych ludzi, zachodzi interesujące zjawisko  przestają
pracować tak intensywnie, jak pracują jako jednostki. Zdają się mówić: niech inni wezmą ich
pracę, sami zaś jadą na jałowym biegu (free riding). Zgodnie z powiedzeniem, że wiele rąk
czyni pracę lżejszą, grupa ludzi oczekuje, że będzie bardziej efektywna niż jednostka przy
mniejszym wysiłku. W rezultacie pięciu ludzi, grabiąc liście, wykona więcej pracy niż jeden
człowiek, ale nie pięć razy więcej"
Interpretacje zjawiska social loafing
Istnieją trzy hipotezy wyjaśniające zjawisko "social loafing":
1. Społeczna teoria oddziaływania. W polskiej literaturze ta teoria występuje pod nazwą:
hipoteza o rozproszonej odpowiedzialności. Według tej teorii nacisk sił zewnętrznych w
kierunku wykonania zadania działający na grupę ludzi jest dzielony równo między jej
członków. Im większy jest rozmiar grupy, tym mniejszy jest nacisk przypadający na
pojedynczego członka. Odpowiedzialność za wykonanie pracy rozprasza się na tym więcej
osób, im liczniejsza jest grupa. W rezultacie każdy członek w miarę wzrostu grupy coraz
mniej czuje się odpowiedzialny za określone zachowanie i wzrasta "social loafing".
Hipotezą o rozproszeniu odpowiedzialności objaśnia się m. in. zjawisko tzw. znieczulicy
społecznej, czyli np. obojętność ludzi znajdujących się na ulicy na los człowieka
napadniętego przez bandytę. J.M. Darley i B. Latane twierdzą, że im większa liczba ludzi
świadomych swojej wspólnej obecności dostrzega zagrożenie życia lub zdrowia dla jednej
określonej osoby, tym mniejsza jest szansa na udzielenie pomocy zagrożonemu człowiekowi.
Kiedy człowiek ma świadomość, że tylko on jeden jest świadkiem czyjegoś zagrożenia,
wówczas odczuwa całą odpowiedzialność za udzielenie pomocy i szybciej decyduje się
zareagować niż wówczas, gdy ma świadomość obecności wielu innych osób, z którymi
"dzieli się" odpowiedzialnością. Znieczulica społeczna według tej teorii jest to po prostu
zjawisko "social loafing".
2. Hipoteza o dostosowaniu jednostki do spostrzeganych zachowań osób znajdujących się w
takiej samej sytuacji. Konkurencyjną teorię zjawiska "social loafing" wysunął J. Daszkowski.
Jego zdaniem "social loafing" jest następstwem konformizmu grupowego  w sytuacji
wymagającej od człowieka określonego zachowania się, jednostka najpierw obserwuje, jak
zachowują się inni. Jeśli inni zachowują bierność, jednostka, dostosowując się do innych,
także zachowuje się biernie. Daszkowski opiera się na badaniach Darleya i Latane, które
wykazały, że te same warunki, które zmniejszają odpowiedzialność za cudzy los, obniżają
także gotowość do działania we własnej obronie. Mówiąc inaczej, w obecności innych
biernych ludzi jednostka ma skłonność do zachowania bierności nie tylko wówczas, gdy
niebezpieczeństwo zagraża komuś innemu, ale także wówczas, gdy sama jest zagrożona.
Mechanizm zaniechania działania przez jednostkę w sytuacji własnego zagrożenia
Daszkowski tłumaczy następująco: "takie zahamowanie inicjatywy ma miejsce przede
wszystkim w sytuacjach niejasnych i nieoczekiwanych, przy czym obecność innych ludzi
wydaje się pogłębiać dezorientację każdego z nich. W rezultacie następuje przesunięcie uwagi
z wymagań sytuacji na zachowanie innych ludzi, którzy swym postępowaniem mogą
dostarczać wskazówek co do właściwego trybu działań w niejasnej sytuacji, a bierne
zachowanie zdezorientowanego człowieka w oczach innego zdezorientowanego człowieka
bywa traktowane jako informacja, że żadne działania nie są konieczne.
3. Teoria poczucia zbędności zaangażowania jednostki wobec pracy innych. Hipoteza J.
Daszkowskiego mogłaby wyjaśniać, dlaczego jednostki powstrzymują się od działania
wówczas, gdy dostrzegają bierność innych ludzi. Tymczasem "social loafing" zachodzi także
wówczas, gdy jednostka dostrzega, że inni pracują, sama zaś zamiast  zgodnie z hipotezą J.
Daszkowskiego  naśladować innych, zmniejsza swój wysiłek.
W eksperymencie E. Weldona i E. Mustariego studenci wykonywali zadanie o charakterze
poznawczo-oceniającym. Mieli oni dokonać, rzekomo na użytek swoich kolegów, oceny
jakości zgłaszanych ofert pracy, biorąc pod uwagę różne aspekty pracy jak: elastyczność
godzin pracy, stosunki międzyludzkie itp. Studenci mieli możliwość wykonać swoje zadanie
bardziej dokładnie przez analizę różnych aspektów pracy lub mniej dokładnie, wydając
pośpieszne oceny. Niektórzy uczestnicy eksperymentu byli poinformowani, że wykonują
swoją pracę indywidualnie, innym powiedziano, że ich oceny będą łączone z ocenami drugiej
osoby, a jeszcze innym powiedziano, że ocena każdego z nich będzie łączona z ocenami 15
innych sędziów. Stopień dokładności wykonania pracy odzwierciedlający wysiłek osoby
badanej zmierzono na skali od 0 do 4 punktów. W wyniku eksperymentu stwierdzono, że ci
studenci, którzy byli przekonani, że pracę wykonują tylko oni sami, osiągnęli przeciętnie
poziom wysiłku 3,91 punktu. Ci, którym powiedziano, że ich praca będzie łączona z pracą
drugiej osoby, pracowali z nieco mniejszym wysiłkiem, osiągając 3,66 punktu. Natomiast ci,
którzy wiedzieli, że jest jeszcze 15 innych oceniających, zredukowali swój wysiłek do 2,75
punktu.
Badania Weldona i Mustariego są cenne przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze
dlatego, że dowodzą, iż "social loafing" zdarza się nie tylko przy pracy o charakterze
fizycznym, np. przy naciąganiu liny, lecz także w pracy umysłowej. Po drugie dlatego, że te
badania sugerują nową interpretację zjawiska "social loafing", a mianowicie: zredukowany
wysiłek może być rezultatem przekonania człowieka, że jego wkład pracy jest niekonieczny i
niezbyt ważny. Według tej interpretacji "social loafing" nie wynika z chęci użycia innych do
"jazdy na gapę", lecz jest skutkiem postrzegania swojej pracy jako zbytecznej, będącej
dublowaniem pracy innych, jako stracony czas.
Praktyczne znaczenie zjawiska "social loafing" w zarządzaniu jest oczywiste, szczególnie w
tych licznych sytuacjach, gdzie praca jest wykonywana zespołowo, a wynik indywidualny nie
jest identyfikowany. "Social loafing" może powodować zmniejszenie inicjatywy i wysiłku w
pracy, obniżać poczucie odpowiedzialności za pracę, niepełne wykorzystanie czasu pracy,
niedokładność wykonywania zadań  w sumie może powodować obniżenie efektywności
pracy w grupie.
Baron i Greenberg doradzają trzy sposoby przeciwdziałania zjawisku "social loafing":
1. Zidentyfikować wkład pracy każdego wykonawcy z osobna. W eksperymencie Williamsa
zauważono, że pływacy na 100 m pływali wolniej w wyścigach grupowych niż w zawodach
indywidualnych, ale tylko wówczas, gdy ich nazwiska i czas nie był notowany. Natomiast
gdy ogłaszano nazwiska i czas każdego zawodnika, pogorszenie wyników pływania w grupie
zostało wyeliminowane.
2. Uczynić pracę angażującą, wciągającą, ciekawą dla wykonawcy. Również
eksperymentalnie dowiedziono, że osoby, które postrzegały swoją pracę jako ciekawą i
ważną, nie ulegały zjawisku "social loafing".
3. Nagradzać jednostki za ich wkład do wyniku grupowego, a nie za ich wyniki indywidualne.
Baron i Greenberg uzasadniają to zalecenie następująco: "Zamiast zwykłego nagradzania
pracowników za ich indywidualny wynik, nagradzać za ich wkład do grupowego efektu, na
przykład przyznać bonus sprzedawcom terytorialnym, jeżeli wszyscy z powodzeniem osiągną
cele sprzedaży. W wyniku takiego nagradzania ludzie mogą być bardziej wrażliwi na wyniki
całej grupy. Jest to ważne, bowiem sukces organizacji bardziej zależy od wysiłku grupowego
niż indywidualnego"
75. Elementy i teorie struktury społecznej
Elementy struktury społecznej:
6. klasy społeczne jako grupy wyodrębnione ze względu na stosunek do własności środków produkcji. Między
klasami społecznymi może lecz nie musi występować konflikt klasowy.
7. warstwy społeczne, które wyróżnia się na podstawie jakichś wartości cenionych w danym społeczeństwie,
np. wykształcenie, stan posiadania, prestiż. Układ warstw społecznych nazywamy stratyfikacją społeczną.
Między warstwami społecznymi nie zachodzą konflikty warstwowe.
8. Elity władzy. Kryterium wyodrębnienia jest pełnienie ról społecznych, umożliwiających wpływanie na
decyzje ośrodków władzy. Struktura elit władzy ma charakter hierarchiczny (pionowy) i zależy od struktury
społecznej, a w szczególności determinowana jest przez strukturę klasową i ustrój polityczny i społecznoekonomiczny społeczeństwa.
9. Grupy interesu (stakeholders). Podstawą wyodrębnienia grupy jest interes ekonomiczny lub polityczny
określonej kategorii społecznej, który jest sprzeczny z interesem innej kategorii społecznej. Struktura
złożona z grup interesu jest zawsze układem konfliktowym, ale nie ma w niej relacji nadrzędności i
podrzędności, jak w strukturze klasowej , a zwłaszcza w strukturze elit władzy. Grupy interesu nie tworzą
struktur hierarchicznych (pionowych) lecz horyzontalne. Typową relacją społeczną między grupami
interesu jest rywalizacja, bez której nie ma grup interesu. Grupy interesu są w dużym stopniu
zorganizowane, a ich członkowie reprezentują wysoki poziom świadomości interesów grupy.
Odpowiednikiem grup interesu w społeczeństwie są kliki działające w organizacjach społecznych. Klika w
odróżnieniu od grupy przestępczej np. złodziejskiego gangu, jest grupą jawną, częściowo sformalizowaną,
zawiązaną w celu realizacji interesów grupowych często sprzecznych z celami organizacji, np. osiąganie
korzyści materialnych kosztem innych członków organizacji, wykorzystanie zajmowanych stanowisk do
realizacji celów prywatnych.
10. Grupy zawodowe. Tworzą one strukturę społeczno-zawodową, mogą choć nie muszą być zorganizowane,
jak np., cechy rzemieślnicze, organizacje rolników, górnicy, rybacy i wiele innych. Kryterium
wyodrębnienia jest funkcja zawodu w społeczeństwie i jego prestiż. Ze względu na prestiż struktura
społeczno-zawodowa ma charakter hierarchiczny(pionowy) i nieantagonistyczny.
-teorie
Teorie struktury społecznej dzielą się na dwuczłonowe i wieloczłonowe.
Przykładem teorii dwuczłonowej jest teoria klas społecznych wg K. Marksa oraz teoria elit wg V. Pareto. Pareto
zakładał, że ludzie muszą dzielić się na elitę i nieelitę niezależnie od organizacji społeczeństwa, lecz ze względu
na wrodzone cechy, predestynujące jednych ludzi do władzy, innych do podporządkowania.
Teorie dwuczłonowe zakładają istnienie nieuchronnego konfliktu społecznego. Ludzie dzielą się na „górę” i
„dół”, na wyzyskujących i wyzyskiwanych, na klasy panujące i zdominowane, na klasy posiadające i
nieposiadające. Społeczeństwo w tych teoriach ma charakter dychotomiczny
Przykładem zaś teorii wieloczłonowych jest teoria M. Webera,, teorie stratyfikacji społecznej, funkcjonalne
teorie struktury społecznej itp.
. Te teorie służą przede wszystkim realizacji rewolucji społecznej. Eksponują dychotomiczny podział
społeczeństwa na bogatych i biednych, posiadaczy i nieposiadających, rządzonych i rządzących, wyzyskiwaczy i
wyzyskiwanych itp. Dychotomiczny podział na przeciwstawne klasy utrudnia dostrzeganie wieloczłonowego
zróżnicowania społecznego. Obok przeciwstawnych klas społecznych zawsze istnieją grupy i kategorie
społeczne istniejące poza głównym podziałem społecznym.
Wieloczłonowe teorie struktury społecznej przedstawiają społeczeństwo jako układ warstwowy złożony
przynajmniej z trzech warstw ułożonych pionowo – od najniższej do najwyższej. Podstawą wyróżniania warstw
są najczęściej wartości cenione w danym społeczeństwie jak zamożność, wykształcenie, prestiż itp. nazywane
czynnikami statusu społecznego. Dla poszczególnych warstw lub zawodów czynniki statusu w społeczeństwie
mogą być ze sobą zbieżne, np. jakaś kategoria zawodowa ludzi może być zamożna, wysoko wykształcona i mieć
wysoki prestiż. Ale często zachodzi zjawisko rozbieżności czynników statusu społecznego, polegające na tym,
że ze względu na jedne czynniki jakaś kategoria ludzi zajmuje miejsce wysokie, a ze względu na inne czynniki –
niskie, np. niektóre zawody inteligenckie wysoko ulokowane są w hierarchii pod względem wykształcenia i
prestiżu społecznego, a zarazem nisko pod względem dochodów. Rozbieżność czynników statusu społecznego
ma wiele konsekwencji dla całego społeczeństwa i dla osób należących do danej warstwy społecznej lub
zawodu. Powoduje frustracje, poczucie niesprawiedliwości społecznej, brak spójności w zachowaniach
społecznych, dezintegrację kategorii zawodowej, zjawiska patologiczne jak np. obniżenie standardów etyki
zawodowej, zanik identyfikacji zawodowej, korupcja i wiele innych.
76) Charakterystyka i przemiany klasy robotniczej, chłopskiej i średniej
Klasy społeczne (grupy wyodrębnione ze względu na stosunek do własności produkcji )
Klasa robotnicza :
Jest formowana na skutek rewolucji przemysłowej , w 19 wieku nastąpił wielki wzrost
liczby robotników; nie posiadali oni dóbr materialnych, nie mieli na nic wpływy, Po
koniec 19 wieku pojawiło się prawo fabryczne a po II wojnie św. Koncepcja państwa
dobrobytu (rozbudowana opieka socjalna) Sytuacji ich znacznie zmieniła się od lat 70 XX
wieku.
Obecnie pracują w nowoczesnych gałęziach przemysłu maja wys. Przywileje, ich sytuacja
jest korzystna, wysoka solidarności grupowa;
Klasa chłopska zasadnicza przemiana w sposobie myślenia nastąpiło w krajach zach.
(tradycyjni).DAWNI : byli przywiązani do rodzinnego gospodarstwa domowego, sposób
pracy normowany religią tradycja; izolowany przestrzenie ,Obecnie : profesjonalista
produkuje to co można sprzedać Opłacalnie, brak izolacji , zmiana hierarchii wartości
Klasa średnia (walka o zawody, urzędnicy) klasa powstała w 2giej połowie 19 wieku,
dynamicznie się rozwija ,
Formy świadomości
Poczucie zagrożenia (obsuniecie się do niżej klasy)
obciążenie do podwyższania statusu społecznego , wyścig szczurów
Dążą do niezależności w pracy niechęć do przyjmowania pomocy
Aktywne życie
77. Pojęcie władzy, kierowania i zarządzania w organizacji.
Zarządzanie odnosi się do rzeczy, sytuacji, procesów, a kierowanie odnosi się do ludzi.
Zarządza się maszynami, kapitałem, technologią produkcji, organizacją. Ludźmi zaś się
kieruje a nie zarządza. Zarządzanie oznacza działanie w celu uzyskania optymalnych efektów
z dysponowanych zasobów w tym także zasobów ludzkich, kierowanie zaś oznacza
powodowanie zachowania innych ludzi.
Kierowanie jest więc to relacja międzyludzka, interpersonalna. Zarządzanie zaś chociaż
pośrednio kształtuje losy ludzi, nie jest jednak stosunkiem międzyludzkim. Od przywództwa
kierowanie różni się stopniem sformalizowania. W przewodzeniu przeważają oddziaływania
nieformalne i cechy osobiste przywódcy, w kierowaniu zaś – środki formalne.
Według J. Zieleniewskiego “Przez kierowanie ludźmi rozumiemy działanie zmierzające do
spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. W organizacji
nieformalnej ten sam rodzaj działania nazywamy przewodzeniem lub przewodzeniem.
Warunkiem kierowania ludźmi jest ich zgoda lub inaczej przyzwolenie na kierowania.
Kierowanie zachodzi nie w tedy, gdy wydawane są polecenia, lecz wtedy, gdy otrzymujący
polecenia, godzi się je wykonać. Sztuka kierowania ludźmi sprowadza się do sztuki uzyskania
przyzwolenia podwładnych na wykonywanie wydawanych poleceń. Jak pisze J. Zieleniewski:
“W określeniu kierowania ludźmi trzeba było podkreślić, że chodzi w nim nie o
spowodowanie jakiegokolwiek zachowania się kierowanych, lecz właśnie o spowodowanie
ich działania, czyli zachowania się dowolnego (dobrowolnego), niezależnie od tego, czy
człowiek kierowany przez kogoś innego wybiera sposób owego zachowania się po prostu
dlatego, że ten sposób zachowania się jest mu osobiście przyjemny, czy też chce się tak
zachować, choć wolałby inaczej, bo działając pod przymusem sam dowolnie (dobrowolnie)
wybiera mniejsze zło”.
Zdolność uzyskania przez kierownika przyzwolenia na wykonanie jego polecenia przez
podwładnego nazywamy władzą. W organizacji kierownik dysponuje dwoma rodzajami
władzy:
- władza stanowiska (pozycji) w organizacji, czyli uprawnienia i możliwości wpływania na
ludzi przypisane do zajmowanego stanowiska w organizacji,
- władza osobista zwana autorytetem związana z osobą kierownika (przywódcy); jest to siła
wynikająca z pewnych atutów jednostki pozostającej w interakcji z innymi jednostkami lub
grupami społecznymi, niezagwarantowana przepisami formalnymi.
78. Źródła władzy w organizacji wg Frencha i Ravena
1. władza oparta na nagrodach. Władza czyli przyzwolenie na wykonanie polecenia wynika z
oczekiwania nagrody za spełnienie wymagania. Kierownik ma tyle władzy, ile możliwości
nagradzania podwładnych za posłuszeństwo.
2. Władza oparta na karach lub przymusie. Podwładny zachowuje się zgodnie z wolą
przełożonego, aby uniknąć kary. Do najważniejszych sankcji przełożonego wobec
podwładnego można zaliczyć: zagrożenie zwolnieniem z pracy, zahamowanie awansu lub
zdegradowanie, przesunięcie na gorzej płatne stanowisko, przydzielenie gorzej płatnej pracy,
zastosowanie kar regulaminowych, agresja słowna, dezaprobata itp. Zastosowanie kar
wymusza uległość wobec przełożonego i pozwala na utrzymanie minimalnego poziomu
efektywności.
3. Władza oparta na przepisach. Jest to władza wynikająca z przekonania podwładnego, że
osoba stojąca wyżej w hierarchii organizacyjnej ma prawo wydawać mu polecenia i trzeba te
polecenia wykonywać nawet bez nadziei na nagrodę lub obawy przed karą. W procesie
wychowania człowiek uczy się posłuszeństwa jako wartości samej w sobie. Podwładni
podporządkowują się przełożonemu bez względu na to czy go akceptują, czy też nie.
4. Władza oparta na wiedzy i informacji. Każdy, kto ma wiedzę lub informację istotną w
określonej pracy zyskuje przewagę nad tym, który tej wiedzy lub informacji nie posiada.
Podwładny wykonuje polecenia kierownika, ponieważ wierzy, że ma on specjalistyczną
wiedzę niezbędną do wykonania pracy. Wiedza oraz przejawianie zachowań nacechowanych
pewnością siebie i zdecydowaniem szczególnie wzmacnia władzę przełożonego w sytuacjach
kryzysowych. Zachowujący się w ten sposób kierownik sprawia wrażenie człowieka silnego,
przez co daje podwładnym poczucie bezpieczeństwa i budzi w nich nadzieję na osiągniecie
sukcesu w pokonywaniu zaistniałych trudności. I odwrotnie, jeśli w sytuacjach zagrożeń
kierownik demonstruje wątpliwości, niepewność, chwiejność lub popada w panikę, to traci on
nie tylko atrybuty eksperta, lecz także ryzykuje utratę wpływu na zachowania podwładnych.
Nieumiejętne wykorzystywanie wiedzy dla zdobycia władzy łatwo może odwrócić się
przeciw kierownikowi. W szczególności kierownik powinien unikać sytuacji podważających
dodatnią samoocenę podwładnych, deprecjonować ich profesjonalizm jako wykonawców
poleconej pracy i ujawniać lekceważącego do nich stosunku. Skuteczni kierownicy łagodzą
władzę dojrzałością i opanowaniem, wykorzystują wiedzę i władzę dla dobra organizacji i
podwładnych, a nie dla zaspokojenia własnej potrzeby dominacji. Utrata autorytetu następuje
szybko szczególnie wówczas, gdy kierownik demonstruje swoją wyższość, a jednocześnie
podwładni zauważają luki w jego wiedzy. Od wielkości do śmieszności jest tylko jeden mały
krok.
5. Władza oparta na identyfikacji. Według M. Webera jest to władza charyzmatyczna. Ten
rodzaj władzy wynika z przeświadczenia podwładnych o niezwykłej sile charakteru czy
intelektu przywódcy. Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości,
podziwu. Ten rodzaj władzy nazywamy autorytetem.
79. Źródła i charakter władzy kierownika w organizacji sieciowej.
80. Typy kierowania ludźmi: a) przymus, b) manipulacja, c) przekonywanie, d)
partycypacja.
1. Kierowanie oparte na przymusie za pomocą kar i nagród.
Przymus w środowisku pracy może być stosowany nie tylko za pomocą kar, ale także i za
pomocą nagród.
Przymus do pracy mógł jednak przyjmować różne formy. Mógł to być;
- przymus fizyczny, stosowany zwłaszcza wobec niewolników, chłopów pańszczyźnianych i
dzieci zatrudnionych we wczesnokapitalistycznych fabrykach.
- przymus ekonomiczny stosowany głównie wobec robotników najemnych. Ta postać
przymusu ma dwie formy – przymus fizyczny ujemny, działający jak kara, np. potrącenie
pracownikowi części wynagrodzenia za jego jakieś przewinienia w pracy, zwolnienie go z
pracy, bezrobocie itp. Druga postać przymusu ekonomicznego to przymus dodatni,
polegający stworzenie pracowników perspektywy na lepsze zaspokojenie ich potrzeb przez
obietnicę wysokiego wynagrodzenia, premii, przez dostarczenie na rynek atrakcyjnych
towarów, reklamę itp. Rozwój cywilizacji współczesnej w dużej mierze opiera się na
zastosowaniu przymusu ekonomicznego dodatniego. Są także jeszcze dwie inne formy
przymusu, tj. przymus opinii publicznej i przymus wewnętrzny. Ta pierwsza forma polega na
wykorzystaniu przez kierownika presji stosowanej przez jego współpracowników w kierunku
zmiany jego zachowania. Przymus wewnętrzny zaś to silne poczucie obowiązku pojawiające
się u pracowników, którzy w wyniku długotrwałej presji zewnętrznej zinternalizowali sobie
narzucone im dawniej normy i obowiązki, a obecnie stosują przymus sami wobec siebie.
Przymus wewnętrzny zwany też przymusem moralnym powstaje w wyniku wychowania i
wpojenia ludziom cnoty posłuszeństwa, uległości, pracowitości przy jednoczesnym
potępieniu moralnym wszelkich form niezdyscyplinowania lub próżniactwa. We
współczesnych systemach motywacji pracownika do pracy stosuje się powszechnie przymus
ekonomiczny zarówno dodatni jak i ujemny oraz, przymus opinii publicznej i przymus
wewnętrzny.
2. Kierowanie oparte na manipulacji
Istotą manipulacji jest nieświadomość podwładnych, czyli takie kierowanie ludźmi, aby oni w
sposób dobrowolny, a więc bez użycia przymusu, ale nieświadomy realizowali cele lub
interesy osoby kierującej. Przykładem manipulacji jest zasada “dziel i rządź”, czyli takie
określenie ról uczestników organizacji, aby oni nawzajem kontrolowali się bez ingerencji ze
strony przełożonego. Innym przejawem manipulacji jest celowe sterowanie przez kierownika
przepływem informacji do podwładnych w taki sposób, aby jedni byli lepiej poinformowani o
sprawach dotyczących pracy zespołu niż inni. W zarządzaniu personelem istnieją wielkie
możliwości stosowania manipulacji np. przez odpowiedni dobór ludzi, skład zespołów,
politykę awansów, nagród, wyróżnień lub kar.
Za znakomitego znawcę i teoretyka manipulacji uznawany jest florencki pisarz i urzędnik
Niccolo Machiavelli, który opisał praktyki manipulacji stosowane w czasach mu
współczesnych przez rządzących państwami w dziele pt. “Książę”. Machiavelli, podobnie jak
każdy manipulator, posługuje się negatywnym wzorem osobowym człowieka. Zakłada on, że
człowiek z natury jest zły, a jeśli czyni dobro, to tylko dlatego, że nie ma możliwości
czynienia zła. Człowiek jako zły z natury nie może się doskonalić i przez to nie może stawać
się wolny. Człowiek może być lepszy tylko dzięki władcy, który założy mu “pęta” i przez to
uniemożliwi mu czynienie zła.
Z przyjętych założeń o złej naturze ludzi wynikają określone wnioski dotyczące
sposobu kierowania nimi. Sztuka rządzenia według Machiavellego jest to sztuka
poskramiania złych instynktów ludu. Skoro ludzie z natury są nikczemni, więc skuteczne
mogą być tylko nikczemne metody rządzenia. Moralność i uczciwość w kierowaniu ludźmi
jest nieskuteczna. Jedną z najważniejszych technik sprawowania władzy jaką Machiavelli
zaleca władcom, jest zasada “cel uświęca środki”. Przełożonemu – zdaniem twórcy
machiawelizmu – wolno być człowiekiem niegodziwym, kłamcą, obłudnikiem i stosującym
podstęp.
Manipulacja opiera się nast. założeniach:
- człowiek jest z natury leniwy, zły, nieodpowiedzialny i dlatego nie może być wolny;
- moralność jest nieskuteczna i dlatego należy oddzielić ją od polityki; człowiek kierujący się
zasadami moralności często jest nieskuteczny.
Według manipulatorów efektywność działania, jako nadrzędny cel działania, wymaga
odstąpienia od etyki w myśl zasady: cel uświęca środki. W społeczeństwie rynkowym, w
którym liczy się umiejętność wygrywania rywalizacji, pokusa, by dać pierwszeństwo
efektywności przed etyką, jest wielka. Aktualność i powszechność stosowania manipulacji w
procesach kierowania ludźmi w organizacjach nie uprawnia jednak do akceptacji tej formy
kierowania. Manipulacja bez względu na to, jak bardzo jest skuteczna w osiąganiu celów
kierownictwa organizacji, jest zawsze nieetyczna i z tego powodu jest patologią, a nie normą
w kierowaniu ludźmi.
3. Kierowanie oparte na przekonywaniu.
Kierownik, celem uzyskania władzy nad podwładnymi, kształtuje ich obraz świata, dostarcza
informacji, wpływa na postawy, wyjaśnia podjęte decyzje, dąży do wytworzenia identyfikacji
podwładnych z celami organizacji.
Niektóre zasady stosowane w kierowaniu opartym na przekonywaniu:
a) Prawo sytuacji i obiektywizacji zarządzeń.
Kierownik winien zadbać o to, by jego podwładny był przekonany, iż wykonuje polecenie nie
tylko dlatego, że je otrzymał, ale i dlatego, że należy postąpić zgodnie z otrzymanym
poleceniem, ponieważ każdy inny sposób postępowania byłby mniej właściwy. Polecenie nie
może być odbierane jako "widzi mi się" przełożonego lecz jako logiczna konsekwencja
obiektywnie istniejącej sytuacji. Podwładny musi być przekonany, że gdyby sam był na
miejscu przełożonego, to wydałby takie samo polecenie, jakie otrzymał. Wiedza o organizacji
polega na uświadomieniu wszystkim członkom organizacji owego prawa sytuacji, któremu
muszą podlegać, tak przełożeni, jak i podwładni. Kierowanie ludźmi to nie jest zmuszanie
jednych ludzi do posłuszeństwa drugim, lecz podleganie prawu sytuacji. Uświadomienie
"prawa sytuacji" zapobiega ujawnieniu się przekory i zachowań sprzecznych z intencją
kierownika.
Prawo sytuacji kierownik może wykorzystać do określania zadań pod władnego. S.
Kowalewski doradza przełożonym następującą metodę postępowania: "Opisać podwładnemu
sytuację i zapytać go, jak by on widział w niej swoją rolę. Rzadko kto lubi widzieć siebie w
roli bardzo skromnej. Prawdopodobnie podwładny wystąpi wówczas z propozycją podjęcia
poważnego zadania. Rola przełożonego stanie się wówczas znacznie łatwiejsza, bo zamiast
nakłaniać podwładnego do podjęcia znacznego wysiłku, często wręcz przeciwnie - będzie
skłaniał do umiarkowania, czym zyska sobie opinię człowieka sprawiedliwego i wzbudzi do
siebie zaufanie".
b) Zasada szerokiego kontekstu zadań.
Podwładny powinien znać nadrzędny cel, któremu służy wykonanie tego zadania. Wiedza ta
jest potrzebna do tego, aby w razie pojawienia się trudności nieprzewidywalnych na początku
podwładny mógł tak zmienić zlecone mu zadanie, aby osiągnąć cel nadrzędny, pomimo że nie
uda mu się wykonać zleconego zadania. Jeżeli pracownik nie orientuje się w zadaniach
stojących przed przełożonym nie może przejawić twórczej inicjatywy w trudnych i
nieprzewidzianych okolicznościach realizacji zadań.
c) Przekonywanie w grupie jest skuteczniejsze niż indywidualne.
Uczestnictwo w dyskusji grupowej skuteczniej wpływa na zmianę poglądów poszczególnych
ludzi niż indywidualna perswazja przez przełożonego lub eksperta. Swobodna dyskusja w
zespole jest znacznie skuteczniejszą techniką przekonywania niż wykład.
4. Kierowanie oparte na partycypacji uczestników organizacji w zarządzaniu.
Sposobem uzyskania przyzwolenia podwładnych na realizację celów kierownika jest tu
dopuszczenie ich do wspólnego z przełożonym ustalania celu, przez co czują się oni
zobowiązani do jego realizacji.
W organizacji partycypacja w zarządzaniu może przybrać różne formy, takie jak:
1. formy zinstytucjonalizowane np. samorząd, rada pracownicza, związek zawodowy, rada
nadzorcza /reprezentująca interesy właściciela/,
2. grupy nacisku, wywierające wpływ na decydentów, kształtujące opinię publiczną,, są to
najczęściej oddziaływania nieformalne,
3. demokratyczny styl kierowania, jest on jedną z najbardziej znaczących form partycypacji,
dzięki której podwładni mogą decydować o wielu ważnych dla nich sprawach związanych z
wykonywaną pracą,
4. organizacja pracy – upowszechnianie się grupowych form organizacji pracy, struktur
organicznych, systemów zarządzania takich jak zarządzanie przez cele, systemy samokontroli
pracownika i wiele innych, zapewniają pracownikom realny wpływ na zarządzanie.
Z licznych badań wynika, że partycypacja pracowników w zarządzaniu, ich udział w
formułowaniu zadań i określaniu celów organizacji daje następujące korzyści:
- zwiększa zrozumienie celów własnej pracy i celów całej organizacji, każdy pracownik wie,
czego się od niego oczekuje, dzięki temu zwiększa się zaangażowanie intelektualne
pracownika,
- zwiększa zaangażowanie emocjonalne; realizowanie celów własnych (samodzielnie
określonych) ułatwia akceptację zadań przez pracowników, ich zainteresowanie pracą, budzą
się pozytywne emocje w związku z pracą,
- zwiększa poczucie odpowiedzialności i samokontroli pracownika, co ułatwia kierowanie
ludźmi,
- umożliwia lepsze rozumienie związku między poziomem wykonania zadania a płacą,
- zwiększa poczucie zwartości zespołów, objętych procedurą wspólnego ustalania celów,
- ułatwia procesy komunikacji między ludźmi zwłaszcza między przełożonymi a
podwładnymi,
- ułatwia ocenę pracowników, a także samoocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.
W sumie partycypacja w zarządzaniu jest bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym
uczestników organizacji i humanizującym organizację. Podwładni, którzy sami ustalają
własne cele lub uczestniczą w ich wyznaczaniu na ogół uzyskują wyższy poziom
efektywności od tych, którym cele są narzucone. Zrozumienie celów umożliwia
skoncentrowanie wysiłku na tych dziedzinach, w których są one najpotrzebniejsze i w których
zostaną wynagrodzone. Znika zjawisko pracy pozornej, nikomu niepotrzebnej
charakterystyczne dla biurokratycznego modelu organizacji. W partycypacyjnym stylu
kierowania jedną z podstawowych form komunikacji (przekazywania informacji) między
przełożonym a podwładnymi jest konsultacja. Konsultacja polega na tym, że przełożony
przed podjęciem decyzji, nie mając wystarczającego doświadczenia lub wiedzy, chce
skorzystać z wiedzy swoich podwładnych. W tym celu przełożony musi umieć tak
postępować, aby podwładni chcieli dzielić się z nim swoją wiedzą (wszak nie jest to ich
obowiązkiem).
81. Teoria cech osobowości kierownika.
Teoria cech kierowniczych (przywódczych) zakłada, że do przywództwa potrzebne są
określone cechy osobowości, które dane są tylko nielicznym ludziom, pochodzącym
zwłaszcza z wyższych klas lub ras społecznych. J.Stoner i Ch.Wankel: "Pierwszą
systematyczną próbą zrozumienia przywództwa, podjętą przez psychologów i innych badaczy
było dążenie do identyfikacji osobowych cech przywódców.” Na podstawie licznych badań
prowadzonych przy użyciu metod intuicyjnych lub empirycznych sporządzano listy cech
osobowości idealnego kierownika, na których znajdowały się takie własności jak:
inteligencja, rozległa wiedza, pewność siebie, siła przekonywania, siła woli, zdolność do
podejmowania trafnych decyzji itp. Listy te znacznie różniły się w zależności od autorów,
którzy je sporządzili.
A.Jaeger na podstawie poglądów znanych przedstawicieli nauki o zarządzaniu - L.Urwicka,
H.Fayola i P. Druckera - wyróżnił następujące cechy:
- zdecydowanie i odwaga,
- nieprzeciętna energia i siła woli,
- kwalifikacje zawodowe i szeroki horyzont myślowy,
- poczucie więzi grupowej oraz oddanie dla kolektywu i przedsiębiorstwa,
- wysoki poziom moralny, stałość charakteru, głęboka wiara w ludzi [cyt. za 6 str. 210].
F.Baumgarten wyróżniła cechy negatywne i pozytywne kierownika. Do cech negatywnych
zaliczyła:
- efektywność (zbyt silna i szybka emocjonalność w reakcji),
- zmienność nastroju,
- pamiętliwość doznanych uraz,
- aspołeczność (przejawiającą się w braku zainteresowania dla ludzi, z którymi się współżyje i
nieumiejętność wytworzenia w podległym sobie kręgu pracowników tzw. społecznej
atmosfery),
- stałą niezgodność z opinią innych (odznaczają się nią jednostki, których nigdy nie stać na
kompromis),
- stały niepokój psychiczny (bliżej nie zbadane, ale znane zjawisko przenoszenia własnego
niepokoju na otoczenie),
- stałe niezadowolenie z pracy podwładnych (co wzbudza u nich poczucie nieudolności w
pracy, które oddziałując deprymująco, wpływa na obniżenie wydajności pracy),
- nietolerancja (umiejętne kierowanie wymaga pewnej tolerancji wobec drobnych wykroczeń
podwładnych, niereagowanie na obmowy, pozbywanie się nienawiści z powodu krytyki
nawet nieuzasadnionej).
Do cech pozytywnych autorka zaliczyła:
- duży zasób wiadomości fachowych,
- zdolność ogarniania całości zagadnień i problemów z punktu widzenia celu działania: "on
wie czego chce",
- wysoki poziom moralny,
- stanowczość.
Z kolei L.Ząbkowicz sporządził następującą listę cech osobowości kierownika:
- umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń, skutków i konsekwencji zamierzonego
działania,
- umiejętność przekonywania współpracowników i taktownej współpracy w zespole,
- odwaga i zdolność podejmowania decyzji,
- poczucie osobistej odpowiedzialności za spowodowane sytuacje,
- żywotność i wytrwałość,
- inteligencja i zdolność dostosowania się,
- inicjatywa i przedsiębiorczość,
- uczciwość i poczucie sprawiedliwości,
- zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli w słowie i na piśmie,
- aktywność społeczno-polityczna [12 str. 196].
Badania empiryczne nie potwierdzają jednak tezy, jakoby istniały uniwersalne cechy
osobowości gwarantujące skuteczność kierowania. R.Stogdill stwierdził, że badania cech
kierowniczych nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Poszczególni badacze uzyskali
wyniki, które często nie pokrywają się ze sobą a nieraz są wręcz przeciwstawne.
X.Gliszczyńska twierdzi więc, "że nie ma właściwie specjalnego, odrębnego i jednolitego
typu osobowości przywódcy, że poszczególni przywódcy, kierownicy bardzo się różnią
między sobą. Co więcej - nawet istnienie odrębnych zdolności kierowniczych okazało się
wątpliwe. Podobną opinię wyrażają dwaj autorzy niemieccy - H.Steinman i G.Schrey”gg:
"Niestałość, sprzeczność i różnorodność wyników pozwalają zgodzić się z wiodącym w nauce
poglądem, że koncepcja cech przywódczych poniosła porażkę. Mimo intensywnych starań,
nawet w przybliżeniu nie udało się znaleźć czegoś w rodzaju czynnika: zdolność do
przywództwa"
Wielcy przywódcy znani z historii różnili się między sobą tak bardzo, że nie można im
przypisać jakiejś, choćby jednej, wspólnej cechy, która wyjaśniałaby ich charyzmę.
Charyzma, którą posiada przywódca, nie zależy bowiem od jego niezwykłych cech
osobowości, lecz od cech ludzi, którzy mu tę charyzmę przypisują.
Niepowodzenie teorii cech kierowniczych dowiodły, że nieprawdziwe jest założenie, iż
kierownikiem należy się urodzić, czyli założenie o wrodzonych predyspozycjach dla
przewodzenia ludziom. Trzeba jednak dodać, że to stwierdzenie nie oznacza, iż efektywność
kierowania jest zdeterminowana wyłącznie zmiennymi sytuacyjnymi, niezależnymi od
osobistych cech i zdolności kierowników. Przeciwnie, taki pogląd jak stwierdza R.M.Stogdill
przesadnie akcentuje zmienne sytuacyjne przy równoczesnym pomniejszaniu znaczenia cech
osobowości kierownika.
Obecnie - jak twierdzi J.Mączyński - przyjmuje się założenie, że niektóre cechy kierownika
zwiększają szanse skuteczności jego kierowania, chociaż same przez się nie gwarantują
sukcesu. Czynnikiem dopełniającym są różne elementy sytuacji, w jakiej działa kierownik.
Jeśli wystąpi zgodność między określonymi cechami osobowości kierownika a wymaganiami
wynikającymi z sytuacji, wówczas posiadane cechy przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu
przez kierownika.
Niepowodzenia teorii cech kierowniczych skłoniły badaczy do przyjęcia założenia, że
skuteczność kierowania zależy nie od cech osobowości kierownika lecz od jego zachowania.
Zachowanie zaś zgodnie z teorią K.Lewina jest interakcją cech osobowości człowieka i jego
otoczenia.
82. Cechy autokratycznego i demokratycznego stylu kierowania.
Najstarszy podział stylów kierowania, wywodzący się z teorii K.Lewina opiera się na
wymiarze autokracja - demokracja.
Cechy autokratycznego stylu kierowania:
a) Wyraźny podział na kierujących i kierowanych. Kierownik podkreśla dystans wobec siebie
za pomocą różnych insygniów władzy np. wielkość biurka, wyposażenie gabinetu, ton głosu,
sposób zwracania się do podwładnych, kierownik nie angażuje się do pracy w grupie.
b) Odgórne i szczegółowe określanie zadań. Kierownik sam określa cele, zadania, sposób ich
wykonania oraz podział zadań, czyli kto z kim ma pracować i w jaki sposób.
c) Arbitralność decyzji. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie
konsultuje się z nimi, nie poznaje ich opinii nie szuka z nimi porozumienia lub współpracy.
d) Monopolizacja i reglamentacja informacji. Kierownik gromadzi informacje o pracy zespołu
ale się nimi nie dzieli z podwładnymi, podwładni nie są informowani o sposobach i powodach
podjętych decyzji.
e) Brak inicjatywy i aktywności podwładnych. Przełożony nie dopuszcza do jednostkowej lub
zespołowej inicjatywy, twórczości a zwłaszcza krytyki przełożonego.
f) Rygorystyczność. Kierownik przywiązuje dużą wagę do przestrzegania obowiązujących
zasad, wydaje szczegółowe instrukcje i wymaga przestrzegania procedury wykonania
zadania. Za nieposłuszeństwo przełożony często stosuje kary, jego władza opiera się bardziej
na sile, przewadze a nie na porozumieniu lub umowie.
g) Nieufność kierownika wobec podwładnych. Autokrata jest podejrzliwy, nie wierzy w
możliwości zawodowe podwładnych, często ich kontroluje i ingeruje w ich pracę, niechętnie
nagradza lub wyraża uznanie.
Autokratyczny styl kierowania nie jest jednolity. Ze względu na postawy kierujących wobec
podwładnych można określić niektóre odmiany stylu autokratycznego. Np. J.Brown odróżnia
trzy odmiany autokratyzmu:
Autokrata surowy - jest apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest
pryncypialny, działa według przyjętych sztywnych reguł. Stara się utrzymać możliwie jak
najwięcej władzy w swoim ręku.
Autokrata życzliwy - czuje się moralnie odpowiedzialny za pracowników, pragnie stworzyć
im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, i oczekują, że oni
powinni brać to, co on im daje i powinni być z tego zadowoleni.
Autokrata nieudolny - jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy
od chwilowego nastroju. Często jest to człowiek z niską samooceną, który w sposób hałaśliwy
demonstruje swoją wyższość.
Cechy demokratycznego stylu kierowania.
Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem
autokracji. Cechuje go:
a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.
b) Zespołowe podejmowanie decyzji. Podwładni mają możność wyrażenia swojej opinii,
wywierania wpływu na decyzje, plany. Kierownik zachęca do wyrażania opinii, bierze je pod
uwagę przy podejmowaniu decyzji, wysłuchuje a nawet skłania do wyrażania opinii
krytycznych.
c) Informowanie zespołu. Kierownik informuje swych podwładnych, wyjaśnia i uzasadnia
wydane polecenia.
d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania
zadania.
e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.
f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich
wykonania, wykorzystanie mechanizmów samoregulacji i samokontroli zespołu i jednostek.
g) Zaufanie wobec podwładnych. Kierownik unika karania często zaś wyraża uznanie i
nagradza, interesuje się potrzebami, niepowodzeniami i osiągnięciami każdego podwładnego
z osobna.
83. Orientacja na pracę i na podwładnych. Siatka kierownicza wedug Blakea i
Mouton.
W organizacjach przemysłowych formalni kierownicy mogą większą uwagę przywiązywać
bądź do zadań, bądź do ludzi wykonujących pracę, w rezultacie możemy mówić o orientacji
na zadania i orientacji na ludzi. Rozróżnienie stylów kierowania według tej zasady
zaproponował R.Likert.
R.Likert obserwował dobrze i źle pracujące przedsiębiorstwa i stwierdził, że w dobrze
pracujących stosowano bardziej liberalny nadzór nad pracownikami i że sprzyjało to
rozwojowi i zadowoleniu podwładnych. W tych przedsiębiorstwach kierownicy dbali o to, by
wszystkie zasługi pracowników, ich dobra robota były w pełni zauważone, uznane i
nagrodzone. W tych fabrykach przełożeni kierowali się przeświadczeniem, że człowiek jest
wrażliwy na okazane mu zaufanie i nie należy go zniechęcać groźbą kary ani pobudzać do
działania bodźcami negatywnymi. W źle pracujących przedsiębiorstwach było odwrotnie,
kierownictwo stosowało rygorystyczną kontrolę, nie starało się o zadowolenie swoich
podwładnych. Na podstawie swych badań R.Likert wyróżnił dwie "orientacje" kierowników
(dwa style kierowania)- orientację na pracę i orientację na podwładnych.
Przy orientacji na pracę kierownicy są zaprzątnięci realizowanymi zadaniami i zwracają małą
uwagę na potrzeby oraz reakcje podwładnych. Kontakty z nimi podporządkowują wyłącznie
wymaganiom roboty. Zachęcają do pracy. Wymagają dokładnego przestrzegania
obowiązujących procedur. Kontrolują wydajność i terminowość. Starają się, aby każdy miał
dostateczną ilość pracy i nie marnował czasu. Dążą do osiągnięcia wysokich rezultatów
produkcyjnych. Podwładnych traktują instrumentalnie, stosują głównie bodźce materialne i
kary.
Przy orientacji na podwładnych kierownicy dbają przede wszystkim o stworzenie dobrej
atmosfery w grupie i zgodne współdziałanie, stwarzają warunki do osiągnięcia satysfakcji
materialnej i moralnej z pracy. Uważają podwładnych za równych sobie i traktują ich
przyjaźnie. Są dla nich przystępni, chętnie wysłuchują ich opinii. Biorą pod uwagę osobiste
problemy pracowników. Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, znika stresująca
pracowników kontrola oparta na nieufności, podejrzliwości i zagrożeniu. Kierownik kształtuje
atmosferę zaufania, motywuje do wysokiej wydajności pracy przez wzbudzenie pozytywnych
emocji pracownika w związku z pracą. Styl kierowania ukierunkowany na osoby wychodzi z
założenia, że zainteresowanie się pracującym człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co
z kolei prowadzi do ponadprzeciętnego wzrostu wydajności.
R.Blake i J.S.Mouton wykorzystali wyróżnione przez R. Likerta orientacje na ludzi i na
zadania do zbudowania własnej szeroko spopularyzowanej klasyfikacji stylów kierowania
tzw. siatki kierowniczej.
Wyróżnione przez nich style kierowania są następujące:
1. (1.1.) Mała troska o ludzi i o produkcję. Kierownik podejmuje minimalny wysiłek w celu
utrzymania dobrego wyniku i przyjemnej atmosfery pracy, nie zna i nie interesuje się
potrzebami swoich podwładnych. Jest to nieingerujący styl kierowania.
2. (1.9.) Duża troska o ludzi a mała o produkcję. Kierownik dba o dobrą atmosferę w pracy,
uwzględnia potrzeby podwładnych i jednocześnie zwalnia ich z obowiązków i nie osiąga
celów pracy. Taki styl może być zarówno autokratyczny (ojcowski) jak i demokratyczny
(koleżeński).
3. (5.5.) Kompromis między potrzebami ludzi i wymaganiami produkcji. Kierownik
utrzymuje niezbędny poziom wykonania przy zachowaniu równowagi między koniecznością
pracy a morale pracowników.
4. (9.1.) Duża troska o produkcję a mała o ludzi. Ten styl może być albo demokratyczny;
wówczas kierownik tak kształtuje warunki społeczne (np. przez manipulację), aby czynnik
ludzki minimalnie zakłócał wykonanie pracy i pozwalał osiągnąć dobre wyniki produkcyjne,
przy nie zaspokojonych potrzebach ludzi; albo autokratyczny i wtedy kierownik
wykorzystując swoją przewagę energicznie żąda maksymalnej wydajności bez zwracania
uwagi na potrzeby i oczekiwania pracowników.
5. (9.9) Duża troska o ludzi i o produkcję. Kierownik dąży do osiągnięcia dużej wydajności
przy równoczesnym uwzględnianiu i zaspokojeniu potrzeb pracowniczych. Praca
wykonywana jest przez głęboko zaangażowanych ludzi a stosunki opierają się na zaufaniu.
Ten styl może być również autokratyczny (opiekuńczy) albo demokratyczny (partnerski).
O
r
i
e
n
t
a
c
j
a
duża
STY
L
1.9
8
7
6
n
a
p
r
a
c
o
w
n
i
k
ó
w
9
STY
L
5.5
5
4
3
2
mała
STY
L
9.9
1
1
STY
L
1.1
2
3
4
5
6
7
STY
L
9.1
8
mała
duża
Orientacja na zadanie
Siatka kierowania wg R. Blake'a i J. Mounton
9
84. Dwuwymiarowa
klasyfikacja
stylów
kierowania.
Charakterystyka
paternalistycznego, afiliacyjnego, instruktażowego i partycypacyjnego stylu
kierowania.
Uporządkowanie stylów kierowania możemy pogłębić, jeśli zastosujemy dwuwymiarową
klasyfikację tj.: według sposobu decydowania (wymiar autokracja - demokracja) oraz
orientacji kierownika (na ludzi i na zadania).
W wyniku takiej operacji możemy rozróżnić cztery style, które w literaturze już wcześniej
zostały opisane.
1) Styl paternalistyczny. Kierownik jest autokratą życzliwym czuje się moralnie
odpowiedzialny za podwładnych, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki do pracy, sam
jednak ustala, co dla nich jest dobre, a co złe, traktuje ludzi po ojcowsku, oczekuje, że
podwładni powinni akceptować jego decyzje i być z tego zadowoleni, podwładnych traktuje
życzliwie, ale uważa ich za zbyt mało samodzielnych.
2) Styl afiliacyjny. Ten styl najbardziej od powiada ludziom, u których dominuje potrzeba
afiliacji, czyli potrzeba pracy w przyjaznej atmosferze, w "zgranym" zespole
współpracowników. Kierownik z podwładnymi rozwija różne formy życia społecznego w
zakładzie pracy np. imieniny, rocznice itp. Interesuje się potrzebami pracowników. Źródłem
motywacji do pracy są tu pozytywne emocje wynikające ze zgodnej współpracy w zespole z
przełożonym. Style afiliacyjny odwołuje się do potrzeb emocjonalnych pracowników, był on
zalecany szczególnie przez teoretyków szkoły Human Relations. Kierownik często konsultuje
się z podwładnymi, lecz konsultacja ta nie jest dla kierownika wiążąca, dyrektywna.
Konsultacja niedyrektywna - jak pisze S.Kowalewski - polega na tym, że przełożony zachęca
podwładnego do zwierzeń i cierpliwie oraz życzliwie wysłuchuje jego opinii, chociaż z góry
jest przekonany, że wysłuchanych opinii podwładnego nie będzie brał pod uwagę przy
podejmowaniu decyzji. Konsultacja tego rodzaju jest prowadzona zazwyczaj w dwóch celach:
a) w celu wywołania pozytywnego efektu emocjonalnego przez zaspokojenie potrzeby
uznania podwładnego, wywołanie przeświadczenia o jego wartości i podniesienia jego
samooceny,
b) w celach terapeutycznych. Wyrażenie swoich żalów, frustracji i innych emocji przed osobą
obdarzoną autorytetem rozładowuje napięcia i konflikty psychiczne oraz przywraca zdolność
do racjonalnego rozwiązywania problemów.
3) Styl instruktażowy. Nazwę i cechy tego stylu opisał S.Kwiatkowski. Polega on na
ograniczeniu swobody podwładnych w wyborze sposobów realizacji powierzonych im do
wykonania zadań. Obok szczegółowo sformułowanego zadania otrzymują oni wytyczne do
jego realizacji (instrukcje). Kierownik przywiązuje tu wagę nie tylko do zadania, ale również
do sposobu wykonania zadania. Zarówno wykonanie zadania jak i sposób tego wykonania
obwarowane są sankcjami. Podwładny nie odpowiada tu za wynik ale za sposób działania.
Wydana instrukcja musi być zrozumiała, a więc szczegółowa. Musi być także kompetentna,
co oznacza, że kierownik musi przewyższać podwładnych pod względem kwalifikacji
zawodowych. W tym stylu kierowania szczególną rolę odgrywa kontrola. Jest ona zwykle
połączona ze stosowaniem sankcji wobec pracowników naruszających procedurę działania.
Występuje tu przewaga ilościowa kar nad nagrodami. Ludzi ocenia się nie według
osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń. W stylu
instruktażowym kierownik jest rygorystycznym kontrolerem, nadzorującym przebieg
działania i stosującym surowe sankcje wobec pracowników naruszających wydane instrukcje.
Jeśli podwładni postępują dokładnie zgodnie z instrukcją przełożonego, on sam ponosi
odpowiedzialność za rezultat. Kierownik musi zatem stale i mocno angażować się w pracę
podwładnych. (Jest to tzw. odpowiedzialność heteronomiczna). Ludzi ocenia się tu nie
według osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń.
4) Styl partycypacyjny. B.Kożusznik nazwała ten styl "konsultacyjnym" i scharakteryzowała
go następująco: Styl konsultacyjny odwołuje się do potrzeb poznawczych, a w szczególności
do potrzeby osiągnięć w pracy oraz potrzeb związanych z działalnością twórczą. Kierownik
formułuje cel pracy w taki sposób, aby był zrozumiały i aby podwładni widzieli możliwość
uczestniczenia w rozwiązywaniu problemu. Źródłem motywacji do pracy przy tym stylu jest
rodzaj zadań, które dają pracownikowi satysfakcję i umożliwiają jego rozwój. Osiągnięcie
tych wartości możliwe jest dzięki temu, że kierownik konsultuje się z podwładnymi i
umożliwia im przez to formułowanie celów związanych z ich własnym rozwojem.
S.Kwiatkowski posłużył się nazwą "styl zadaniowy". Według tego autora styl zadaniowy
polega na poleceniu podwładnemu wykonania zadania z pozostawieniem mu całkowitej
swobody w wyborze sposobu realizacji owego zadania. Wyklucza to rygorystyczną kontrolę
przebiegu działania. Jeżeli przełożony widzi, że działanie podwładnego w oczywisty sposób
prowadzi do marnotrawstwa lub jest nieskuteczne, może co najwyżej zwrócić mu uwagę. Nie
wolno mu w takich przypadkach stosować ostrych kar. Istotną cechą zadaniowego stylu
kierowania jest prawo podwładnego do popełnienia błędu. Styl zadaniowy może być
stosowany tylko wobec określonego rodzaju ludzi o wysokich kwalifikacjach moralnych i
zawodowych. Ten styl kierowania zaleca się stosować, gdy przełożony ma trudność w
rozwiązaniu określonego problemu i dlatego odwołuje się do ogółu podwładnych, którzy
posiadają więcej niż kierownik istotnych informacji lub kwalifikacji. Tę technikę stosuje się
także, gdy trzeba podjąć trudną, niepopularną wśród pracowników decyzję np. decyzję o
zwolnieniu pracownika.
W zadaniowym stylu kierowania kierownik ogranicza się do tworzenia podwładnym
warunków realizacji powierzonych im do wykonania zadań. Nie musi on wnikać we
wszystkie szczegóły działania. Kierownik odpowiada tu tylko za swoje działania tj. czy
trafnie określił zadania, czy wybrał odpowiednich ludzi do realizacji tych zadań i czy dołożył
starań, aby stworzyć warunki umożliwiające wykonanie zadania. Jest to tzw.
odpowiedzialność autonomiczna.
Techniki kierowania instruktażowego składają się wyłącznie z bodźców zewnętrznych (z
czynników higieny według terminologii F.Herzberga). Za określone działanie może
pracownika spotkać określona zewnętrzna kara lub nagroda.
Inaczej jest w kierowaniu przez zadanie. Pozostawiona pracownikom swoboda wyzwala ich
inicjatywę, wzbudza zainteresowanie pracą i rozbudza działanie bodźców wewnętrznych
(motywatorów).
85. Kierowanie transakcyjne i transformatywne.
J.M.Burns zaproponował dwa style - kierowanie transakcyjne i transformatywne. Kierowanie
transakcyjne opiera się na regule wymiany. Kierownik proponuje środki (np. premie) albo
grozi sankcjami, żeby osiągnąć określone sposoby zachowania się podwładnych. Pojęcie
premii może być szerokie np. kierownik "przymyka oko" na rozluźnienie dyscypliny, albo
wcześniejsze wychodzenie z pracy w jednym okresie w zamian za "moralne" zobowiązanie
się pracowników do zwiększonego wysiłku w innym okresie, kiedy zachodzi taka potrzeba.
Przy tego rodzaju transakcjach kierownik musi brać pod uwagę życzenia, oczekiwania, obawy
podwładnych, gdyż inaczej jego cele są nieosiągalne.
Kierowanie transformatywne opiera się na głębokim przekonaniu kierownika o swoich
racjach, na jego wierze w określone wartości i idee, które nie mogą być przedmiotem
negocjacji z podwładnymi. Technika kierowania polega na cierpliwym przekonywaniu,
ciągłym motywowaniu podwładnych do zmiany ich subiektywnego obrazu świata, po to, aby
kierownik mógł im przewodzić na wzór charyzmatycznego przywódcy. Kierowanie
transformatywne pozwala osiągnąć wybitne wyniki w pracy, natomiast kierowanie
transakcyjne, "schlebiające ludziom" umożliwia osiąganie tylko przeciętnych efektów pracy.
86. Efektywność partycypacyjnego stylu kierowania - wnioski wynikające z
eksperymentu Lippita i Whitea oraz Cocha i Frencha.
Uczestniczący styl kierowania opiera się na teorii Y.Mc Gregora. Pozwala on przełożonemu
wzbudzić i wykorzystać wewnętrzną motywację pracownika. Jak pisał S.Kowalewski
powołując się na innych autorów między inny mi na R.Likerta "motywacja w zakresie
wykonawstwa poszczególnych zadań jest tym silniejsza, im ci, którzy to zadanie wykonują, są
bardziej wciągnięci w sam proces podejmowania decyzji, im większy mogą wywierać wpływ
na ten proces".
Eksperyment R. Lippita i R.White'a. Dla celów badawczych zorganizowano na zasadzie
dobrowolnych zgłoszeń cztery grupy dziesięcioletnich chłopców. Grupy były podobne pod
względem stosunków koleżeńskich, warunków umysłowych i fizycznych oraz pochodzenia
społecznego członków. Były to pięcioosobowe grupy o charakterze klubowym, które miały
się zajmować w godzinach pozalekcyjnych wykonywaniem, różnych zajmujących prac
ręcznych. Na czele każdej grupy stał dorosły, zmieniający się co pewien czas, kierownik.
Kierownicy ci, zgodnie z planem eksperymentu, stosowali konsekwentnie bądź
demokratyczny, bądź autorytarny, bądź nieingerujący typ kierowania grupą. Każda grupa
chłopców przechodziła przez wszystkie trzy typy kierownictwa. Każdy kierownik umiał
stosować trzy typy kierowania i występował w jednej grupie w roli kierownika
demokratycznego, w innej - w charakterze autokraty itd. Jakie uzyskano wyniki?
Skutki kierowania autokratycznego. Zgodnie z ustaloną instrukcją kierownik autokratyczny
narzucał chłopcom przedmiot zajęć, wyznaczał etapy i sposoby pracy, dyktował, kto z kim
ma współpracować. Chłopcy otrzymywali informacje dotyczące za każdym razem tylko
najbliższego etapu pracy, nie mieli obrazu dalszych jej faz. Zaobserwowano dwa typy reakcji:
- w trzech grupach powstał nastrój apatii i biernego podporządkowania: chłopcy wykazywali
małe zainteresowanie swą pracą, nudzili się, ale byli ulegli, posłusznie wypełniali rozkazy.
Jednak gdy kierownik wychodził na chwilę - pozostawiając ich bez nadzoru - na ogół
przestawali pracować,
- w czwartej grupie kierowanej autorytarnie, przeważały objawy niezadowolenia i
agresywności. Chłopcy stawali się opryskliwi, wyładowywali swą złość na przedmiotach
(kopanie, niszczenie itd.) szukali kozłów ofiarnych, nieraz udawali, że nie słyszą, co do nich
mówi kierownik. Pod jego nieobecność porzucali pracę. We wszystkich grupach kierowanych
autokratycznie zmniejszyła się liczba rozmów pomiędzy chłopcami, mimo że nie było
żadnych zakazów w tej sprawie.
Skutki kierowania demokratycznego. Kierownik demokratyczny pozwolił grupie określić
przedmiot zajęć w toku dyskusji. Grupa sama dokonywała podziału zadań. Każdy mógł
współpracować z kim chciał. Gdy potrzebne były wskazówki techniczne, kierownik
wskazywał na kilka możliwości, a członkowie grupy dokonywali wyboru. W grupach
kierowanych w ten sposób zainteresowanie pracą było największe i panowała najlepsza
atmosfera współdziałania. Częściej niż w innych grupach używano zaimków "my", "nasze"
zamiast "ja", "moje". Stosunek do kierownika był przyjazny. Rzadziej niż w grupach
autorytarnych obserwowano przejawy agresywnego zachowania się. Praca nie ustawała, gdy
kierownik wychodził. Było więcej niż w innych grupach przejawów twórczego myślenia,
oryginalności.
Skutki kierowania nieingerującego. Kierownik nieingerujący nie wpływał wcale lub w
minimalnym tylko stopniu na tok aktywności grupy. Pozostawiał on sprawy swojemu
biegowi, nie przejawiał aktywności i inicjatywy. Reagował dopiero pod naciskiem doraźnych,
nieodzownych spraw przedstawionych mu do załatwienia, po czym znów popadał w bierność
aż do następnej interwencji. Przy tym stylu kierowania chłopcy kłócili się, zbytkowali, robili,
co chcieli. W sumie wykonywali mniejszą pracę i o gorszej jakości niż pod kierownictwem
demokratycznym Wykazywali objawy niezadowolenia i agresywności, chociaż w mniejszym
stopniu niż to ma miejsce pod kierownictwem autokratycznym.
Eksperyment L.Cocha i J.R.Frencha Coch i French przeprowadzili badania metodą
eksperymentu naturalnego z grupami robotników w fabryce tekstylnej na temat wpływu
udziału pracowników w planowaniu zmiany organizacji pracy na ich wydajność. Do badań
wybrano dwie grupy eksperymentalne i jedną kontrolną.
W grupie kontrolnej wprowadzono zmianę organizacji pracy w sposób autokratyczny, to jest
bez żadnego udziału robotników w planowaniu zmiany. Kierownictwo bez porozumienia z
robotnikami samo zaplanowało zmiany techniczne, określiło nowe stawki akordowe i o
swoich decyzjach poinformowało robotników, stawiając ich wobec faktów dokonanych.
W drugiej grupie zastosowano pośredni udział robotników w planowaniu zmiany. Najpierw
zwołano grupę zanim zaczęły się zmiany, objaśniono konieczność wprowadzania zmian,
pokazując wadliwe produkty tego zakładu jako towar niechodliwy. Dzięki temu grupa
robotników zrozumiała potrzebę wprowadzenia zmiany. Następnie z całej grupy metodą
demokratycznego wyboru stworzono małą sześcioosobową reprezentację, która została
przeszkolona, wypracowywała nowe stawki akordowe i była zaangażowana w cały proces
zmian. Po opracowaniu planu zmiany reprezentanci przedstawili efekty swojej pracy na
zebraniu całej grupy, a później szkolili resztę grupy w opanowaniu nowych operacji
roboczych. Zastosowano tu styl demokratyczny ale tylko w odniesieniu do części grupy.
Trzecia grupa ze względu na jej małą liczebność w całości wzięła udział w planowaniu i
przygotowaniu zmiany technologicznej.
Wynik eksperymentu: W pierwszych dniach po wprowadzeniu zmiany we wszystkich
grupach nastąpił spadek wydajności pracy z tym, że spadek ten był niejednakowy w
poszczególnych grupach. Najmniejszy spadek (o ok. 10 % poprzedniego poziomu
wydajności) wystąpił w grupie trzeciej tj. w całości partycypującej w planowaniu zmiany). W
grupie drugiej (partycypacja pośrednia) i w trzeciej (bez partycypacji) nastąpił spadek
wydajności o ok. 25 %. Ponadto w grupie trzeciej wydajność pracy już po kilku dniach
zaczęła szybko wzrastać i po upływie jednego miesiąca ukształtowała się na poziomie
wyższym o około 25 % od wydajności przed wprowadzeniem zmiany. W drugiej grupie
również nastąpił wzrost wydajności, ale znacznie wolniejszy niż w trzeciej grupie i po
miesiącu osiągnął dopiero poziom wydajności początkowej, natomiast w grupie pierwszej
(bez partycypacji) nie zanotowano poprawy wydajności i po miesiącu grupa ta ciągle jeszcze
nie osiągnęła wydajności, jaką miała przed wprowadzeniem zmiany.
87. Sytuacyjne teorie kierowania: a) teoria Fiedlera, b) teoria Herseya i Blancharda,
c) teoria ścieżki do celu według Housea, d) teoria Yukla, e) teoria Cz.
Sikorskiego.
Teoria F.Fiedlera
Jest to najstarsza sytuacyjna teoria kierowania i zweryfikowana w licznych badaniach
empirycznych. Spośród czynników sytuacyjnych F.Fiedler wybrał trzy następujące:
1) Stosunki między przełożonym a podwładnym. Stosunki te określa dodatni lub ujemny
stosunek emocjonalny grupy do kierownika, jej lojalność wobec niego oraz autorytet osobisty
kierownika.
2) Struktura zadania. Zadanie może posiadać dobrze, jasno, precyzyjnie określoną strukturę
lub mieć strukturę nieokreśloną.
3) Władza kierownika, wyrażająca się w poparciu ze strony zwierzchników, w możliwości
udzielania nagród i kar pieniężnych, we wpływie na awansowanie i zwalnianie pracowników.
Ze względu na trzy wyróżnione warunki sytuacja kierownika może być albo korzystna:
(kierownik ma wysoki autorytet u podwładnych, zadania są proste i nie wymagają
rozwiązywania trudnych problemów, a zakres władzy jest w pełni wystarczający do
kontrolowania podwładnych), albo niekorzystna, gdy wymienione warunki układają się
przeciwnie niż to wyżej określono. Mogą zachodzić również różne inne kombinacje tych
warunków, w których kierownik oceni swoją sytuację jako średnio czy umiarkowanie
korzystną.
Teoria Fiedlera głosi następującą tezę: zarówno w sytuacji bardzo korzystnej, jak też
bardzo niekorzystnej ze względu na wyróżnione warunki skutecznym kierownikiem jest
ten, kto stosuje styl kierowania zorientowany na zadania. Natomiast, gdy sytuacja
kierownika jest umiarkowanie (średnio) korzystna, skuteczny jest styl kierowania
zorientowany na ludzi.
Skuteczność kierowania w teorii Fiedlera jest rozumiana jako wysoka wydajność albo wynik
użyteczny, zaś inne skutki jak zadowolenie z pracy, fluktuacja, absencja są pomijane. Fiedler
objaśnia swoją teorię następująco:
1) W bardzo sprzyjających warunkach kierownik może skierować swoją uwagę na
rozwiązanie zadania, gdyż zadania są jasne i nie ma potrzeby konsultowania się z
podwładnymi, kierownik nie musi zdobywać akceptacji podwładnych dla swych poleceń, bo
ma u nich wysoki autorytet, dodatkowo wzmocniony szerokimi uprawnieniami formalnymi.
2) W bardzo niekorzystnych warunkach, gdy kierownik nie ma ani dużych uprawnień
formalnych ani autorytetu osobistego i do tego niejasne zadania do wykonania, wówczas, aby
osiągnąć przynajmniej zadawalający poziom wykonania kierownik musi interweniować
energicznie, stosować sankcje i rozkazy, aby uchronić grupę przed rozpadem.
3) W warunkach średniej korzystności kierownik stosujący styl kierowania ukierunkowany na
osoby stwarza w grupie atmosferę współdziałania i motywuje ją do rozwiązywania
problemów i wysokiego poziomu wykonania zadań. Gdy kierownik ma wysoki autorytet
osobisty ale małą władzę formalną i trudne zadania do rozwiązania, wówczas kierowanie
demokratyczne jest najbardziej skuteczne.
Pomimo, że w licznych badaniach empirycznych potwierdzono zależność wynikającą z teorii
Fiedlera, to jednak teoria ta budzi wątpliwości wynikające (1) bądź z niedoskonałej
metodologii badań empirycznych opartej na tej teorii np. problem trafności i rzetelności
pomiaru stylu kierowania (2) bądź z nieuwzględnienia innych ważnych elementów sytuacji
jak np. cechy podwładnych.
Teoria P.Herseya i K.Blancharda
Ci dwaj autorzy sformułowali tezę stwierdzającą, że aby osiągnąć wysoką efektywność
kierownik powinien dostosować styl kierowania do stopnia dojrzałości swoich podwładnych.
Przez "dojrzałość" autorzy rozumieją następujące cechy pracowników: rozwinięta potrzeba
osiągnięć, poczucie odpowiedzialności, wiedza i doświadczenie zawodowe. Według nich
zarówno podwładni jak i kierownik przechodzą przez 4 fazy wzajemnych stosunków:
1) W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji
odpowiednia jest silna orientacja kierownika na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich
zadań, zapoznać z obowiązującymi przepisami. W tej fazie kierowanie oparte na
uczestnictwie powodowałoby u pracowników niepokój i niepewność. Pożądana jest silna
orientacja na zadania i niewielka na stosunki z ludźmi.
2) W drugiej fazie podwładni nauczyli się już swoich zadań, jednak orientacja kierownika na
zadania jest nadal konieczna, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować pełnej
odpowiedzialności. Kierownik w tej fazie może jednak już darzyć podwładnych coraz
większym zaufaniem i zacząć orientować się na pracowników. Potrzebna jest silna orientacja
i na ludzi i na zadania.
3) W trzeciej fazie zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięć,
zaczynają oni przyjmować coraz chętniej odpowiedzialność za pracę, w rezultacie kierownik
winien odejść od dyrektywnego stylu kierowania na rzecz udzielania poparcia, okazywania
życzliwości, aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności. Wskazany
jest więc duży nacisk na stosunki z ludźmi a niewielki na zadania.
4) W czwartej fazie podwładni są już pracownikami doświadczonymi, pewnymi siebie,
samodzielnymi i odpowiedzialnymi i nie potrzebują już od kierownika ani dyrektyw, ani
wsparcia emocjonalnego. Kierownik winien więc ograniczyć swój nacisk zarówno na zadania
jak i na stosunki, które przybierają postać partnerstwa, kooperacji, wzajemnej autonomii a nie
podwładności.
Kierownik powinien stosować wszystkie cztery style kierowania w zależności od stopnia
dojrzałości poszczególnych podwładnych.
Teoria ścieżki do celu (path-goal theory) zaproponowana przez R.House'a i M.Evansa
Ta teoria definiuje proces kierowania nie jako działania kierownika lecz jako wynik decyzji
podwładnych. Główna teza tej teorii jest następująca: aby zachowanie kierownika było
efektywne z punktu widzenia celów organizacji, musi być postrzegane przez podwładnych
jako dla nich "pożyteczne". Teoria ścieżki opiera się na poznawczej teorii motywacji
V.Vrooma, która zakłada, że wysiłek zależy od oczekiwania nagrody i jej wartości.
Kierowanie może być zatem skuteczne wówczas, gdy podwładni postrzegają (wierzą), że:
a) oferowany przez kierownika system nagród za wydajność zaspokoi ich potrzeby,
b) zachowanie kierownika (styl kierowania) ułatwia im odnieść sukces (podnosi subiektywne
prawdopodobieństwo sukcesu).
Według House'a kierownik może wpływać na motywację podwładnych przez maksymalizację
korzyści podwładnych, wynikających z realizacji celów organizacji oraz wytyczanie i
objaśnianie sposobów (ścieżki) wiodących do celu, a także przez usuwanie przeszkód i
dostarczanie odpowiednich zasobów.
Do czynników, od których zależy, jaki styl kierowania podwładni uznają za skuteczny,
twórcy teorii ścieżki zaliczają:
1) Osobiste cechy podwładnych. W szczególności ważne jest ich poczucie kontroli nad
sytuacją. Ludzie z zewnętrznym poczuciem kontroli, czyli tacy, którzy sądzą, że zdarzenia są
sprawą przypadku lub losu, wybiorą raczej styl autorytarny, zaś ci, którzy wierzą, że swoją
działalnością kontrolują otoczenie, wolą uczestniczący styl kierowania. Istotna jest również
samoocena podwładnych - ci, którzy uważają się za uzdolnionych i wysoko
wykwalifikowanych mogą czuć się urażonymi ścisłym kontrolowaniem przez kierownika, zaś
ci, którzy mają niską samoocenę pod tym względem, wolą kierownika autorytarnego, który
ułatwi im wykonanie zadań i zasłużenie na nagrodę.
2) Wymagania miejsca pracy. Na przykład rodzaj zadania - jeśli jest proste, powtarzalne, to
niepotrzebna jest nadmierna ingerencja kierownika, bo i tak wiadomo, co trzeba robić; jeśli
zadanie jest ciekawe, satysfakcjonujące, okazywanie poparcia przez kierownika w niewielkim
stopniu wpłynie na motywację; jeśli zadanie jest nieprzyjemne, poparcie to może przyczynić
się do zadowolenia i motywacji podwładnego.
Teoria G.Yukla
Yukl traktuje zmienne sytuacyjne jako pośredniczące tzn. kierownik zamiast bezpośredniego
oddziaływania na podwładnych zmienia sytuację, a dopiero zmieniona sytuacja modyfikuje
zachowania podwładnych. Z kolei możliwości i skuteczność oddziaływania kierownika na
zmienne pośredniczące zależą od innych elementów sytuacji. G.Yukl w modelu
interakcyjnym wyróżnił dwa rodzaje zmiennych sytuacyjnych: pośredniczące i moderujące.
Do zmiennych pośredniczących zaliczył: siłę motywacji, czyli stopień, w jakim wysiłek
podwładnych jest ukierunkowany na osiągnięcie wysokiej wydajności, jasność zadań, czyli
stopień znajomości celów, obowiązków oczekiwań kierownictwa itp., kwalifikacje
podwładnych, zasoby materiałowe i inne niezbędne do wykonania pracy, organizację pracy
np. brak przestojów, marnotrawstwa itp., spójność grupy czyli klimat do współpracy,
wzajemnego wspierania się, wymiany informacji, relacje kierownika z podwładnymi,
przyjazny lub nieprzyjazny.
Na każdy z wymienionych czynników pośredniczących kierownik może wpływać w
rezultacie czego zmieni się poziom wykonania np. kierownik objaśnia cele i zadania, szkoli
podwładnych, dba o właściwą organizację, zapobiega marnotrawstwu wysiłków ludzi,
kształtuje stosunki międzyludzkie w zespołach - w rezultacie tych wszystkich wysiłków
powstają warunki do osiągania odpowiedniego poziomu wydajności pracy.
Wśród czynników moderujących G.Yukl wyróżnił trzy grupy zmiennych:
1) możliwości wpływania kierownika na zmienne pośredniczące np. zakres władzy
kierownika wyznacza jego możliwości stosowania nagród, organizowania pracy, rozdzielania
zadań itp. (moderatory typu 1).
2) Czynniki określające znaczenie poszczególnych zmiennych pośredniczących np. znaczenie
kwalifikacji zawodowych pracowników maleje przy taśmowej organizacji pracy, albo
znaczenie spójności grupy maleje przy pracach wykonywanych indywidualnie bez potrzeby
współpracy (moderatory typu 2).
3) Czynniki wzmacniające lub osłabiające wpływ zmiennych pośredniczących na wydajność
pracy np. formalny system nagród dodatkowo wzmacnia motywację podwładnego wzbudzoną
przez kierownika, albo zadania o bogatej treści też dodatkowo wzmagają motywację
pracownika, lepsze wyposażenie techniczne stanowiska pracy podnosi efekt wysiłku
pracownika (moderatory typu 3).
Podstawowe twierdzenie modelu jest następujące: skuteczność kierowania zależy od
korygowania zmiennych pośredniczących determinujących efektywność grupy. Zmienne
moderacyjne określają, jakie są możliwości kierownika wpływania na zmienne pośredniczące,
które ze zmiennych pośredniczących mają w danej sytuacji największe znaczenie i jak ich
wpływ na wydajność jest korygowany (wzmacniany lub osłabiany). Kierownik może
podejmować dalekosiężne działania wywierające wpływ na układ moderatorów i tworzyć w
ten sposób bardziej korzystne i sprzyjające dla siebie warunki.
Hipoteza Cz. Sikorskiego
Cz.Sikorski wyróżnił cztery modele organizacji: mechanistyczny, autarkiczny, kooperacyjny i
organiczny. W każdym modelu inna jest rola przełożonego i sposób kierowania podwładnymi
W modelu mechanistycznym najwyżej ceniona jest dyscyplina i lojalność. Rola kierownika w
tym modelu sprowadza się do roli kontrolera i nadzorcy. Jego zadaniem jest uszczegółowienie
poleceń płynących z góry i dopilnowanie ich zdyscyplinowanej realizacji. Od swoich
przełożonych kierownik oczekuje jasnych, precyzyjnych zleceń na temat zadań, które ma
wykonać kierowany przez niego zespół, oczekuje szczegółowych wytycznych, regulaminów i
instrukcji. Za wybór zadań i celów kierownik nie przyjmuje odpowiedzialności. Nastawiony
jest na posłuszeństwo względem swoich przełożonych, a nie na współpracę. Zatem
pożądanymi cechami kierownika jest lojalność i dyspozycyjność. W stosunku do
podwładnych kierownik powinien być autokratą. Dba o dyscyplinę, stosuje głównie bodźce
negatywne i materialne, nie różnicuje pracowników ze względu na ich indywidualne
zdolności i wyniki pracy. Podstawą władzy kierownika jest dostęp do informacji, jest on
lepiej poinformowany od innych, co wynika z podziału pracy.
W modelu autarkicznym najwyżej ceniona jest samodzielność i zamiłowanie do porządku.
Rola zawodowa kierownika to rola najlepszego fachowca w zespole. Kierownik nastawia się
na rozwiązywanie trudnych problemów merytorycznych. Od swoich zwierzchników
kierownik żąda niezależności i konsultowania z nim podejmowanych przez zwierzchnika
decyzji. Przez podwładnych kierownik traktowany jest jako wzór moralny. Jest autokratą
paternalistycznym, podstawą jego autorytetu jest sprawność zawodowa, głęboka wiedza i
bogate doświadczenie. W stosunku do podwładnych stosuje zróżnicowane kary i nagrody w
zależności od własnej oceny sytuacji i ludzi.
W modelu kooperacyjnym najwyżej jest ceniona umiejętność współpracy i bezkonfliktowość.
Rola zawodowa kierownika polega na integrowaniu zespołu poprzez wskazywanie na
wspólnotę celów, niewidoczną często w bieżącym współdziałaniu. W stosunku do
zwierzchności kierownik oczekuje informacji na temat szerszego kontekstu wykonywanych
zadań. Kierownik odczuwa potrzebę częstych kontaktów i wymiany informacji ze swoimi
przełożonymi, nie oczekuje jednak szczegółowych instrukcji. Pożądany jest demokratyczny
styl kierowania, motywacja nakierowana na zapewnienie zgodnej współpracy. Kierownik
różnicuje podwładnych, stosuje zróżnicowane bodźce w zależności od preferencji
podwładnych. Podstawą autorytetu kierownika jest umiejętność integrowania zespołu poprzez
usuwanie zakłóceń wewnętrznych, rozwiązywanie konfliktów itp.
W modelu organicznym najwyżej ceniona jest ambicja wyróżnienia się i pęd do sukcesu.
Kierownik swoją rolę zawodową kojarzy z rozwiązywaniem problemów organizacyjnych w
celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb społecznych. Wzgląd na te potrzeby, a także na
potrzeby rozwojowe podwładnych zdecydowanie przeważa nad poczuciem lojalności wobec
swoich przełożonych. W stosunku do swoich przełożonych kierownik pragnie być w
maksymalnym stopniu niezależny, oczekuje od nich gotowości konsultowania z nim każdej
ważniejszej decyzji. W organizacji organicznej kierownik powinien stosować styl
demokratyczny, a niekiedy nawet nieingerujący. W stosunku do podwładnych stosuje bodźce
pozytywne i moralne, dąży do indywidualizowania kar i nagród.
Celem systemu motywacyjnego jest zapewnienie sukcesu organizacji poprzez sukcesy
osobiste jej członków. Stąd też podstawą autorytetu kierownika jest przede wszystkim jego
sprawność organizacyjna, wyrażająca się w umiejętności stworzenia podwładnym
optymalnych warunków pracy i rozwoju. Kierownik koncentruje się głównie na usuwaniu
barier i zakłóceń zewnętrznych w stosunku do zespołu podwładnych.
Generalnie, w modelu mechanistycznym i autarkicznym pożądany jest typ osobowości
kierownika o dużej dominacji i agresywności skierowanej do podwładnych. Natomiast w
modelu organicznym i kooperacyjnym bardziej odpowiedni są kierownicy skłonni do
negocjacji i konsultowania decyzji, zdecydowani ale nie apodyktyczni. W modelu
organicznym agresywność kierownika powinna być skierowana na otoczenie i wyrażać się w
zabieganiu o interes podwładnych.
88. Pojęcie i rodzaje konfliktów w organizacji.
Konflikt jest to układ skierowanych przeciwko sobie działań co najmniej dwóch stron, z
których każda dąży do osiągnięcia tych samych pożądanych dóbr a jednocześnie neutralizuje,
ogranicza lub eliminuje działania innej strony. Istotą konfliktu jest przeszkadzanie w
działaniu drugiej strony, czyli współpraca negatywna, a konflikt zaś traktuje się jako
patologię. Konfliktem są wszelkie przejawy zmagań, walki między ludźmi, których celem jest
nie tylko zdobycie czegoś, ale także neutralizacja, eliminacja rzeczywistego lub
domniemanego przeciwnika. Ze względu na owo przeszkadzanie, zmaganie i związaną z tym
stratą energii skłóconych ludzi, konflikt jest postrzegany jako zjawisko patologiczne. Ale
jednocześnie w wyniku konfliktu mogą zaistnieć zjawiska pozytywne, korzystne dla
organizacji lub jej uczestników. Wówczas konflikt należy ocenić jako czynnik lub nawet
narzędzie rozwoju organizacji. Według J. Zieleniewskiego konflikt "jest to naprężenie między
ludźmi lub grupami ludzi wchodzącymi w skład zespołu, które wynika z różnic poglądów,
ocen albo interesów, i które (...) - jeśli zostanie zawczasu wykryte i właściwie
przezwyciężone - może oraz w zasadzie powinno prowadzić do rozwoju instytucji".
Można wyróżnić kilka rodzajów konfliktów występujących w miejscu pracy ze względu na
takie kryteria jak: racjonalność lub nieracjonalność konfliktu, forma przejawiania się, czas
trwania oraz podmioty uwikłane w konflikt.
Ze względu na przesłanki powstawania sytuacji konfliktowych można wyróżnić konflikty
racjonalne i irracjonalne. Konflikty racjonalne wynikają z realnie istniejących przesłanek,
które w wyniku subiektywnego doświadczenia ich przez ludzi stają się przyczyną konfliktu.
R.Kowalczuk i T Sieczyński sformułowali tezę ogólną, że: każda obiektywnie konfliktowa
sytuacja może dopiero wówczas doprowadzić do konfliktu, jeżeli znajdzie odbicie w
świadomości ludzi i wywoła określoną reakcję z ich strony. Reakcja ta zależy od
psychospołecznych własności ludzi takich jak: morale, umiejętność współżycia, kwalifikacje,
doświadczenie życiowe. Tak więc każdy konflikt jest subiektywny, ale niektóre z nich mają
przesłanki realnie istniejące w rzeczywistości i nazywamy je konfliktami racjonalnymi w
odróżnieniu od konfliktów powstałych z przyczyn fikcyjnych, nie istniejących realnie, które
nazywamy konfliktami irracjonalnymi.
Przyczyną konfliktu racjonalnego jest jakieś dobro, które nie może być jednocześnie w
posiadaniu wszystkich pretendentów. Można wskazać na pewne obszary działalności
przedsiębiorstwa, które często stają się przyczyną konfliktów. Do nich można zaliczyć: płace,
premie, nagrody, kierowanie ludźmi, politykę kadrową, oceny i awanse pracowników,
organizacja pracy, fizyczne i socjalne warunki pracy, niedostateczną informację.
Konflikty irracjonalne zachodzą z przyczyn fikcyjnych, pozornych, urojonych np. wskutek
podejrzliwości, obsesji, zawiści, plotki, przypisania komuś złej intencji, urażonej ambicji lub
uprzedzenia. W tego rodzaju konfliktach często nie chodzi o uzyskanie jakiegokolwiek dobra,
lecz o poniżenie osoby czy grupy uznanej za obiekt agresji. Dużą rolę odgrywają tu
stereotypy, uprzedzenia oraz frustracje i w ich następstwie agresje przemieszczone. Frustracja
spowodowana niezaspokojeniem ważnych potrzeb rodzi napięcia, a od przypadku lub
prowokacji zależy, kto stanie się przedmiotem agresji i z kim wejdzie się w konflikt. Na kozła
ofiarnego wybiera się najczęściej jednostki lub grupy wyraźnie różniące się od członków
własnej grupy np. mniejszości narodowe, a jednocześnie słabe, które nie potrafią
odwzajemnić się agresją.
Ze względu na formę ujawniania się rozróżnia się konflikty jawne i ukryte. Konflikty
jawne posiadają przyczyny i przedmiot jasno skrystalizowane. Ludzie otwarcie manifestują
powody i cel konfliktu w postaci np. skarg, ostrej krytyki na zebraniach lub strajków. W
konfliktach ukrytych ludzie unikają wyraźnego manifestowania istniejących rozbieżności,
jednak istnieje u nich świadomość sprzeczności interesów, poczucia krzywdy, zagrożenia itp.
Konflikty te wyrażają się pośrednio: przez spadek dyscypliny pracy, nadmierną absencję,
niewykonywanie poleceń lub ich lekceważenie, złą atmosferę panującą wśród załogi,
kursowanie plotek, ośmieszających dowcipów, intrygi, świadome lub nieświadome obniżenie
wydajności pracy, fluktuację itp.
Przyczyny utajnienia konfliktu mogą być następujące:
- autokratyzm przełożonych i lęk podwładnych do ujawniania swoich racji,
- taktyka polegająca na tym, że jednostka lub grupa nie jest jeszcze zainteresowana w
ujawnieniu konfliktu i oczekuje na dogodniejszą dla siebie chwilę,
- wartości nadrzędne dla obu stron, w imię których tolerują się wzajemnie,
- typy grup pracowników np. grupy apatyczne i strategiczne wyróżnione przez Saylesa,
- niemożność ujawnienia rzeczywistych przyczyn konfliktu, powodująca zjawisko konfliktu
zastępczego.
Ze względu na czas trwania konflikty można podzielić na długotrwałe (np. konflikty
ekonomiczne, społeczne, polityczne) i krótkotrwałe, zdarzające się z przyczyn szybko
dezaktualizujących się. Konflikty krótkotrwałe mogą powstawać również z przyczyn
aktualnych w długim czasie, ale na skutek zmęczenia stron walką lub ich niewiarą w
możliwość pozytywnego rozwiązania, konflikt charakteryzuje się tendencją do wygaszania i
powracania do nierozwiązanej definitywnie sprawy.
Ze względu na podmiot R.Kowalczuk i T.Sieczyński rozróżniają następujące formy
konfliktu:
Konflikty między jednostkami występują najczęściej wskutek sprzeczności osobistych
interesów poszczególnych ludzi, w kolizji ich pragnień i aspiracji. Drugą formą konfliktu
między jednostkami może być konflikt ról społecznych. Ze względu na ograniczony zasięg
konfliktów osobistych są one w zasadzie niegroźne dla organizacji. Niemniej w miarę
zaostrzenia się mogą zakłócać funkcjonowanie organizacji, a także wyzwalać namiętności
innych osób i przez to przeobrazić się w konflikt grupowy. Rozszerzenie się konfliktu
jednostkowego występuje zwłaszcza wtedy, gdy jego przedmiotem są wartości bardziej
uniwersalne, które z reguły wciągają inne osoby.
Konflikt między jednostką a grupą może wynikać wskutek lekceważenia przez jednostkę
norm grupowych, wzorców społecznych itp. Z punktu widzenia organizacji tego rodzaju
konflikty mają znaczenie raczej pozytywne, gdyż przyczyniają się do integracji bądź
demaskują istnienie grup negatywnych. Konflikty tego typu aktywizują i integrują daną
kategorię społeczną, ujawniają przeciwstawne spojrzenia na problemy społeczne.
Konflikt między dwoma grupami, z reguły bywa szkodliwy dla organizacji, bowiem
angażuje większą liczbę pracowników, odrywa ich od normalnej pracy i może prowadzić do
przeciwstawnych obozów. Konflikty takie są najczęściej długotrwałe, ujawniają się nie od
razu, osłabiają spójność załogi. Są to najczęściej konflikty o podłożu klikowym.
Konflikty między kategoriami społecznymi np. między kategoriami wykształcenia, wieku,
płci, miejsca zamieszkania. Konflikty tego rodzaju ujawniają uprzedzenia, jakie utrzymują się
w świadomości ludzi. W wielu zakładach pracy występuje swoista dyskryminacja np. kobiet,
ludzi w starszym wieku itp. często bez żadnych racjonalnych powodów. Tego rodzaju
konflikty mogą przyczyniać się do integracji kategorii społecznych i walki o zmianę swego
położenia socjalnego.
Konflikty między podwładnymi a przełożonym. Przyczyny mogą tkwić bądź po stronie
podwładnego: niezdyscyplinowanie, niezrównoważenie, przesadna ambicja, jak również po
stronie przełożonego: autorytaryzm, wiara we własną nieomylność, arbitralność ocen itp. Są
to najczęściej konflikty ukryte
Konflikty między komórkami organizacyjnymi. U źródeł tego rodzaju konfliktu są z reguły
wady organizacyjne np. nieokreślone kompetencje prowadzą do długotrwałych sporów.
Często przyczyną konfliktu między komórkami organizacyjnymi są konflikty między dwoma
szefami, za którymi stają solidarnie pracownicy. Są to konflikty o dużej szkodliwości dla
organizacji i dlatego warto dokładniej poznać anatomię konfliktów między komórkami
organizacyjnymi.
89. Funkcje konfliktów w organizacji. Tradycyjne i współczesne ujęcie konfliktu w
organizacji.
Tradycyjne
Współczesne
Konflikt jest zbędny i szkodliwy, którego Konflikt jest zjawiskiem naturalnym
można i należy unikać
nieuniknionym.
i
Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w
projektowaniu i kierowaniu organizacjami, złe Konflikt powstaje zarówno z przyczyn
wykonywanie pracy przez podwładnych oraz zawinionych przez ludzi jak i niezawinionych;
osoby konfliktotwórcze
konflikt może zaistnieć również wówczas, gdy
nikt nie popełnił błędu a wszyscy wykonali
właściwie swoją pracę
Konflikt dzieli organizację i przeszkadza
osiągnąć jej optymalną efektywność
Konflikt może zarówno przeszkadzać jak i
Głównym
zadaniem
eliminowanie konfliktu
kierownictwa
pomagać organizacji w efektywnym osiąganiu
jej
celów;
aby
osiągnąć
optymalną
efektywność, organizacja potrzebuje konfliktu
jest na umiarkowanym poziomie
Zadaniem kadry kierowniczej jest takie
kierowanie konfliktem, aby uzyskać pozytywne
efekty wynikające z konfliktu i zminimalizować
straty z jego powodu.
Jeżeli w skutkach konfliktu przeważają korzyści, to konflikt można nazwać twórczym, jeśli
zaś przeważają straty, to jest konflikt destrukcyjny. Do najważniejszych korzyści
wynikających z konfliktu można zaliczyć następujące efekty:
- Sygnalizacja słabych punktów. Konflikt obnaża niedomagania życia społecznego.
Wskazuje, co należy ulepszać, modyfikować. Konflikt sprzyja przepływowi informacji w
organizacji.
- Integracja zespołów roboczych. Konflikt zmusza do opowiedzenia się jednostki po którejś
ze stron, co powoduje wzrost identyfikacji. Integracja wywołana konfliktem wyraża się we
wzmocnieniu solidarności w obrębie grupy czyli tzw. "zwieranie szeregów".
- Rozładowanie napięć emocjonalnych i frustracji. “oczyszczenie atmosfery” w stosunkach
międzyludzkich,
- Udoskonalenie organizacji np. zasad wynagradzania, awansowania itp.
- Wzbudzenie silnych emocji i motywacji do działania. Konflikt aktywizuje ludzi, jest silnym
motywatorem, pobudza do działania w kierunku bądź to zmiany danej sytuacji, bądź
przystosowania się do niej, bądź uniezależnienia się od danej sytuacji,
W sumie konflikt pobudza do lepszych pomysłów, zmusza do poszukiwania nowych
rozwiązań, zmusza do wyjaśniania swoich opinii, daje ludziom okazję do wykazania ich
zdolności. Konflikt pełni zatem funkcje aktywizujące, dzięki czemu przyczynia się do
postępu.
Z drugiej strony z punktu widzenia zakładu pracy konflikty powodują liczne straty jak np.:
- Utrata energii, którą można by wykorzystać do realizacji celów organizacji,
- Dezorganizacja pracy, obniżenie wydajności pracy. Wiele osób porzuca swoje normalne
obowiązki dla pełnienia funkcji doradców, mediatorów, arbitrów lub gapiów.
- Dezintegracja zespołów roboczych.
- Wzrost zachowań irracjonalnych kosztem rozsądku.
- Obniżenie morale, wzrost postaw destrukcyjnych, brak zaufania, podejrzliwość.
Konflikty destrukcyjne powodują straty zarówno dla pracowników jak i zakładu pracy. Z
punktu widzenia jednostki konflikt powoduje stan frustracji. Efektem zaangażowania się w
konflikt jest zachwianie równowagi, utrata opanowania, pogorszenie jakości pracy, skłonność
do ulegania wypadkom. Wszystko to prowadzi do dalszych konfliktów, a także negatywnie
wpływa na stan zdrowia pracownika. W wyniku konfliktu niektórzy ludzie czują się pokonani
i poniżani, zwiększa się dystans między ludźmi, wytwarza się klimat podejrzeń i braku
zaufania. Konflikt sprawia, że komórki i ludzie, zamiast współpracować dla osiągnięcia celów
organizacji, dbają o własne interesy, nasilają się zachowania egocentryczne a zanikają pro
społeczne.
90. Przyczyny i skutki konfliktów między komórkami organizacyjnymi
Przyczyny
R. Walton i J. Dutton zebrali wyniki badań na temat czynników i zdarzeń poprzedzających
konflikt w organizacji, wyodrębniając następujące sytuacje, w których powstają konflikty:
1. Wzajemna zależność przy realizacji zadań. Przez wzajemną zależność rozumiemy
stopień, jakim dwie jednostki zależą wzajemnie od siebie w zakresie: pomocy, informacji,
świadczenia usług.
Załóżmy najpierw, że ta zależność jest wzajemna i może wahać się od niskiej do wysokiej. W
odniesieniu do takiej sytuacji znane są dwa przeciwstawne poglądy. Według jednych badaczy
(np. Miller) im bardziej poziom wykonania danej komórki zależy od poziomu wykonania
wszystkich pozostałych komórek, tym bardziej jest prawdopodobne, że system będzie
funkcjonował bez kontroli z zewnątrz. Jednak zdaniem innych badaczy np. Duttona i Waltona
współzależność przy wykonywaniu zadań nie tylko dostarcza pobudki do współpracy, lecz
także stwarza okazje do konfliktu. Zaobserwowano, że wysoka współzależność prowadzi do
takich skutków jak: zwiększenie albo wzajemnej życzliwości między ludźmi, albo
wzajemnych antagonizmów, zwiększenie znaczenia następstw konfliktowe miedzy
komórkami organizacyjnymi dla poziomu wykonania zadań całej organizacji, trudności w
zakresie zmiany norm postępowania
2. Asymetrie związane z zadaniem
Teza ogólna: asymetryczna zależność prowadzi do konfliktu, którego główną przyczyna jest
to, że dominująca jednostka organizacyjna ma niewielką motywację do kooperacji. Wówczas
zamiast kooperacji stosuje nacisk w kierunku wyegzekwowania usług przez grupę zależną. W
takiej sytuacji komórki zależne mogą stosować różne taktyki postępowania z komórkami
dominującymi takie jak:
- zachowania nagradzające wobec grupy dominującej, np. różne “prezenty” mające na celu
“kupienie” współpracy, informacji lub pomocy,
- formalizacja wzajemnych kontaktów i warunków działania,
- zachowania karzące wobec grupy dominującej
Komórka zależna świadomie przeszkadza komórce dominującej w wykonywaniu jej zadania,
wychodząc z założenia, że skoro jednostka niezależna uświadomi sobie potrzebę kooperacji z
jednostką zależną, to będzie zachowywać się bardziej kooperacyjnie. Taktyka ta może być
skuteczna lub przeciwskuteczna, ponieważ działania utrudniające mogą spowodować reakcje
odwetowe.
3. Kryteria poziomu wykonania a nagrody
Teza: im bardziej oceny i nagrody przyznawane przez wyższe kierownictwo podkreślają
oddzielny poziom wykonania każdego działu, a nie ich połączony poziom wykonania, tym
większy rodzi się konflikt. Przykłady: Zazwyczaj ścisły nadzór sprzyja większym konfliktom
miedzy współpracownikami niż nadzór ogólny, w którym przełożony ma do czynienia z
podwładnymi jako grupą.
Konflikt miedzy komórkami pojawia się wtedy, gdy współzależne działy są odpowiedzialne
– każdy tylko za jedną stronę dylematu ukrytego w zadaniach.
Zaprojektowany przez kierownictwo system nagród może bądź to służyć zaostrzeniu
dylematów tkwiących w zadaniach, bądź też stępić uch konfliktowe działanie
4. Wewnętrzne zróżnicowanie struktury organizacji
Jednolite, powtarzalne zadania wymagają organizacji o charakterze biurokratycznym. Taką
organizację cechuje: bezosobowość, ścisły nadzór, hierarchiczność, specjalizacja. Zadania
nieujednolicone wymagają natomiast struktury o przeciwnych własnościach. Większość
dużych organizacji ma do czynienia z oboma rodzajami zadań i musi łączyć sprzeczne
struktury w jednej organizacji, co łatwo staje się źródłem konfliktu
5. Zróżnicowanie komórek organizacyjnych pod względem znaczenia, prestiżu i
możliwości rozwoju Źródłem konfliktu może być niezadowolenie z roli danej komórki w
organizacji.
6. Niepewność
Jeżeli grupy wykonują zadania niejasne, złożone, niezrutynizowane, to wzrasta
niebezpieczeństwo konfliktu miedzy nimi z powodu trudności oceny wkładu pracy
poszczególnych grup. Trudność w rozdzieleniu zasług lub winy miedzy dwa działy prowadzi
do konfliktu.
7. Zależność od wspólnych zasobów
Możliwość konfliktu istnieje wówczas, gdy dwie jednostki organizacyjne są uzależnione od
wspólnych zasobów rzadkich, takich jak: przestrzeń fizyczna, wyposażenie, pieniądze,
scentralizowane usługi. Jeżeli jednostki mają współzależne zadania, wówczas słabnie
kooperacja między nimi. Konieczna jest wówczas centralizacja dyspozycji zasobami.
8. Zakłócenia w procesie komunikacji społecznej
Im jednostki organizacyjne wykonujące zadania współzależne mniej wiedzą o swojej pracy,
tym mniejsza szansa na współpracę, a większa na konflikt. Brak wiedzy prowadzi do
wygórowanych wzajemnych wymagań wynikających z ignorancji.
Skutki konfliktu miedzy jednostkami organizacyjnymi
Do charakterystycznych reakcji jednostek organizacyjnych pozostających w konflikcie
należą:
1. Współzawodnictwo miedzy jednostkami Współzawodnictwo może wpływać pozytywnie
na wyniki przez to, że skłania do pomysłowości, pobudza energię itp. Jednak zbyt silna
konkurencja może uruchamiać reakcje destrukcyjne i wzajemne przeszkadzanie sobie.
2. Ukrywanie i zniekształcanie informacji Im zależność wykonywanych jest większa, tym
bardziej szkodliwe jest blokowanie informacji, albo selektywne ich przekazywanie po to, by
one wypadały na korzyść skonfliktowanej jednostki. Ukrywanie i zniekształcanie informacji
obniża jakość podejmowanych decyzji.
3. Sztywność i sformalizowanie procesów decyzyjnych Konfliktowość powoduje wzrost
formalizacji organizacji, a to z kolei utrudnia przystosowanie się do zmian.
4. Centralizacja podejmowania decyzji Jednostki pozostające w konflikcie często zwracają
się do przełożonego o decydowanie, kto ma rację, albo domagają się zcentralizowanego
dysponowania zasobami wspólnego użytku.
5. Zmniejszenie częstości interakcji miedzy jednostkami To z kolei przeszkadza i utrudnia
koordynację miedzy jednostkami, co ma tym większe znaczenie, im zadania są bardziej
współzależne.
6. Spadek zaufania, podejrzliwość, wrogość Powoduje to napięcia psychiczne, stresy,
fluktuacje personelu (także kierowniczego).
91. Pojęcie mobbingu.
Mobbing (od angielskiego czasownika to mob - "napastować, napadać, rzucać się na kogoś
lub na coś") określany jest jako dręczenie moralne, molestowanie moralne, psychoterror
Mobbing - to wszelkie działania o charakterze nadużyć, które przejawiają się w formie
zachowań, słów, aktów, gestów, pism godzących w osobowość, godność czy integralność
fizyczną lub psychiczną osoby, stanowiąc groźbę dla jej zatrudnienia lub wpływając na
pogorszenie atmosfery w pracy pozbawienie jej godności oraz zniszczenie psychiczne
Różnice między mobbingiem a konfliktem w pracy
MOBBING
U podstaw mobbingu leży zawsze konflikt.
KONFLIKT
konflikt to wszelkie zderzenie sprzecznych
W przypadku mobbingu przyczyn konfliktu
zaczyna się upatrywać nie w sprzeczności
dążeń czy interesów ale w określonej osobie.
Przestaje być możliwe rozwiązanie takiego
konfliktu na drodze negocjacji, uzgadniania
dążeń.
dążeń zbiorowych lub indywidualnych
prowadzące bądź do ich uzgodnienia, bądź
do unicestwienia jednego z tych dążeń
jedna ze stron ofiara -to osoba słabsza,
będąca w relacji zależności, podległości w
stosunku do prześladowcy. Osoba poddana
mobbingowi nie ma możliwości obronienia
się przed nim. Zjawisko przestaje istnieć w
momencie ustania relacji zależności a więc w
chwili odejścia osoby nękanej z miejsca
pracy
zaangażowane strony -partnerzy, mają
znaczący stopień kontroli nad rozwojem
wydarzeń. Przy takim układzie sił strony są
pewne, że niezależnie, która z nich wygra,
druga ze stron nie straci wszystkiego. Dzieje
się tak nawet jeśli konflikt dotyczy układu
przełożony-podwładny.
podległość trwa długo, narasta z czasem, zaś
prześladowania nasilając się wywierają
destrukcyjny wpływ na psychikę i
osobowość podwładnego
trwa zazwyczaj krótko zaś obie strony są
zainteresowane jego rozwiązaniem.
mobbing ma jeden cel. Jest nim poniżenie,
mądrze zarządzany, może być zjawiskiem
odarcie z godności i wyeliminowanie ofiary z konstruktywnym, motywującym do dalszych
zajmowanej przez nią pozycji
działań, wpływającym korzystnie na rozwój
jednostki organizacyjnej a także często
motywującym strony konfliktu,.
.
92. Działania mobbingowe przełożonych
 ewidentne jest zamykanie lub wydłużanie podwładnym drogi do awansu, do sukcesu
zawodowego, do kariery,
 niszczony jest autorytet pracownika,
 wskazywanie na jego rzekome niekompetencje zawodowe.
 Pracownik bywa bardzo często wzywany do szefa lub odwrotnie, pozbawia się go tego
kontaktu
 Szef przydziela pracownikowi niemożliwą do wykonania ilość zadań, ewentualnie
przydziela prace wyjątkowo trudne, bądź nisko płatne,
 Szef nieustannie dyskredytuje jakość wykonanych zadań podwładnego
 lekceważenie, używanie pogardliwych słów, gestów i deprecjonujących zwrotów,
 popychanie do błędów,
 zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia,
 grożenie lub używanie przemocy fizycznej,
 działania o podłożu seksualnym.
93. Czynniki sprzyjające mobbingowi,

Bezrobocie





stałe zagrożenie utratą pracy i skłonnościami, świadomego takiego faktu
przełożonego, do zmuszania podwładnych do wykonywania wszelkich poleceń. (
Przyczyną uczucia niepewności pracownika może stać się zatrudnienie go na czas ściśle
określony, na umowy zlecenia lub umowy o dzieło, nie dając mu poczucia pewności,
stabilności i bezpieczeństwa)
Sprzyjają jego występowaniu organizacje o skostniałym, zhierarchizowanym
sposobie zarządzania.
organizacyjny nieporządek i nieporadne, niekonsekwentne czy niekompetentne
zarządzanie stanowią dobry grunt dla wystąpienia zjawiska mobbingu.
obarczenie pracownika dużą odpowiedzialnością, przy równoczesnym
ograniczeniu mu możliwości podejmowania decyzji oraz niedocenianie działań
podwładnych.
Zła atmosfera w miejscu pracy, brak koleżeńskich zachowań, możliwości
uzyskania wsparcia od współpracowników dają pracownikowi poczucie zagrożenia,
niepewności i zwiększają ryzyko zaistnienia mobbingu w grupie
94. Organizacyjne sposoby przeciwdziałania mobbingowi
.
Do zadań kierownictwa chcącego zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy należy
stworzenie w miejscu pracy:
 klarownego i wyraźnego zakresu kompetencji,
 jasnych dla wszystkich sposobów i dróg podejmowania decyzji, oraz przepływu informacji
w zakładzie pracy,
 jasnego układu zależności ale bez systemu represyjnego,
 konstruktywnych sposobów zarządzania konfliktami(mediacje),
 ustalenie jako obowiązujących reguł gry fair play między pracownikami.
W sytuacji kryzysowej wybranie najlepszego dla organizacji sposobu zarządzania, rządzącego się również
jasnymi
i
sprawiedliwymi
zasadami.
95. Sposoby (strategie) rozwiązywania konfliktów: rywalizacja, dostosowanie się,
unikanie, współpraca, kompromis.
Sposób rozwiązywania konfliktów (albo inaczej - strategia postępowania człowieka w
sytuacji konfliktowej) zależy od dwóch czynników:
a) od stopnia determinacji jednostki do walki o własne interesy (potrzeby, wartości lub racje)
czyli od siły nastawienia na siebie oraz
b) od stopnia gotowości jednostki do uwzględnienia interesów (potrzeb, wartości lub racji)
drugiej strony konfliktu czyli od siły nastawienia na innych. [7 str. 114 - 129]
W zależności od relacji między nastawieniem na siebie a nastawieniem na innych R.Kilmann
i K.Thomas wyróżnili pięć sposobów rozwiązywania konfliktów: rywalizacja, dostosowanie
się, unikanie, współpraca i kompromis [7 str.122].
1) Rywalizacja
Rywalizacja jest egocentrycznym dążeniem do zaspokojenia własnych potrzeb kosztem
innych; jednostka stanowczo żąda dla siebie określonych dóbr, przejawia niechęć do
współdziałania. Jest to postępowanie agresywne, "siłowe", w którym jednostka uznaje
wszystkie bez wyjątku sposoby działania za dobre, jeśli prowadzą one do wygranej. Ujawnia
się tu skłonność do argumentacji podkreślającej znaczenie własnej pozycji oraz chęć do
zastosowania w razie konieczności różnego rodzaju sankcji np. ekonomicznych.
Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktu jest odpowiednie w następujących
sytuacjach:
- Gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, na przykład gdy zagraża
niebezpieczeństwo.
- Gdy trzeba wprowadzić w życie niepopularne decyzje, na przykład podwyżkę cen,
zmniejszenie premii, wprowadzenie dyscypliny pracy itp.
- W sprawach ważnych dla instytucji, gdy jest się głęboko przekonanym o swojej racji.
- Aby chronić siebie przed niekompetentnymi ludźmi, którzy chcą bezprawnie osiągać
korzyści.
Rezultatem wygranej rywalizacji może być pokonanie lub wyeliminowanie przeciwnika.
Sposoby pokonania przeciwnika w sytuacji pracy mogą być różne np.
- zwykłe brutalne wykorzystanie silniejszej pozycji w organizacji przełożonego wobec
podwładnego,
- przeciąganie na swoją stronę osób neutralnych w konflikcie w celu stworzenia większości
głosów wobec strony przeciwnej,
- uzasadnienie swego poglądu powołaniem się na wiedzę specjalistyczną, której strona
pokonana nie umie się przeciwstawić.
Pokonanie nie jest rzeczywistym rozwiązaniem konfliktu, ponieważ strona zmuszona do
ustąpienia przy pierwszej okazji wznawia spór, często jeszcze z większą siłą. Ostatecznym
rezultatem wygranej rywalizacji jest wyeliminowanie przeciwnika. Rozwiązanie to jest
wynikiem walki "na życie i śmierć", w której stanowiska są tak bardzo spolaryzowane, że nie
ma możliwości dalszej współpracy. Przykładem takiego rozwiązania jest: wymówienie pracy
lub przesunięcie na inne stanowisko, zerwanie osobistych kontaktów. Zmiany personalne są
skutecznym rozwiązaniem tylko wówczas, gdy przyczyną konfliktu są cechy osobiste.
Wówczas lepiej jest zmienić ludzi, aniżeli starać się o wymuszony kompromis. Jeśli jednak
konflikt rodzi się z innych przyczyn niż cechy osobowe, to zmiana osoby jest rozwiązaniem
pozornym i nieskutecznym.
2) Dostosowanie się.
Dostosowanie się to zupełne przeciwieństwo rywalizacji. Jednostka przejawia tendencję do
współdziałania, pozbawiona jest całkowicie apodyktycznej pewności siebie. Dostosowując
się, jest ona w stanie pominąć swe własne interesy, aby zaspokoić potrzeby innych. Jest w
tym element poświęcenia, tendencja do pomniejszenia własnej zasługi, do wielkoduszności,
okazania szlachetności, co w skrajnym przypadku może przybrać formę podporządkowania
się innym i całkowitego przyjęcia ich punktu widzenia. Jest to zachowanie submisywne.
Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów jest odpowiednie w sytuacjach:
- gdy trzeba uznać swój błąd i ma się odwagę przyznać się do niego, a jednocześnie warto jest
uczyć się od drugiej strony lub watro wykazać jej własny rozsądek, a nie zapalczywość i
zawziętość,
- gdy wynik rozwiązania jest ważniejszy dla drugiej strony, a jednocześnie ważne jest
zachowanie przyjaznych stosunków z drugą stroną konfliktu,
- gdy trzeba stworzyć korzystny klimat do rozstrzygnięcia innych zagadnień spornych,
- gdy ważne jest zachowanie zgody w imię wyższych wartości, którą może być np. dobro
drugiej strony.
3) Unikanie
Unikanie to brak pewności siebie, lecz także odmowa współdziałania z partnerem. Jednostka
w sposób pośredni dąży do zaspokojenia własnych potrzeb lub potrzeb innych i zwleka z
rozwiązaniem konfliktu poprzez nienazywanie sytuacji konfliktową. Unikanie może też
przybrać formę "uskakiwania w bok" w sposób dyplomatyczny, odsuwania spraw "do
lepszych czasów" lub po prostu wycofania się z sytuacji trudnej.
Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów, według Kilmanna i Thomasa, odnosi
się do następujących sytuacji:
- Gdy wynik sporu jest banalny i ma chwilową ważność, a jednocześnie są ważniejsze
problemy do rozwiązania.
- Gdy strona konfliktu uświadomią sobie, że nie ma szans, by jej potrzeby zostały
zaspokojone, lub gdy jest rozgoryczona czymś, co trudno zmienić, na przykład prawa,
zarządzenia, tradycje, czy wreszcie osobowość innych ludzi.
- Gdy potencjalne unicestwienie pewnych wartości jest bardziej prawdopodobne jako skutek
uboczny rozwiązywania konfliktu niż korzyści odniesione z rozwiązania go.
- Gdy jedna strona konfliktu chce dać innym ochłonąć, zmniejszyć ich napięcie, umożliwić
podjęcie konstruktywnych działań oraz pozwolić na odzyskanie spokoju i osiągnięcie dobrych
perspektyw rozwiązania konfliktu w przyszłości.
- Gdy w celu podjęcia właściwej decyzji potrzebna jest większa liczba informacji, których
teraz nie ma.
4) Współpraca
Współpraca jest przeciwieństwem unikania. Jest to próba podjęcia działań z innymi w celu
zaspokojenia potrzeb obu stron w równym stopniu. Jednostka przejawia chęć zrozumienia
problemu w taki sposób, aby ujawniły się w pełni potrzeby i interesy obu stron i aby
rozwiązania były satysfakcjonujące dla wszystkich. Jest to zachowanie asertywne.
Współpraca może też oznaczać poszukiwanie źródeł niezgody w celu dogłębnego
zrozumienia stanowiska partnera i ustalenia warunków, które w pewnych okolicznościach
mogłyby doprowadzić do rywalizacji lub konfrontacji. Może też być przejawem
poszukiwania twórczego rozwiązania problemów interpersonalnych.
Zastosowanie tego sposobu postępowania jest odpowiednie w następujących sytuacjach:
- Gdy trzeba znaleźć rozwiązanie uwzględniające racje obu stron, gdyż obie są zbyt ważne,
aby można było którąkolwiek z nich pominąć.
- Gdy celem jest nauczenie się czegoś, na przykład gdy strony chcą sprawdzić słuszność
swych założeń, zrozumieć punkt widzenia innych itp.
- Aby scalić różne punkty widzenia i sformułować jeden problem.
- Gdy strony konfliktu muszą uporać się z pewnymi nastawieniami emocjonalnymi, które
mogą wpłynąć na pogorszenie stosunków interpersonalnych.
Jedną z form współpracy jest tzw. pokojowe współistnienie. Polega ono na tłumieniu
nieporozumień i podkreślaniu wspólnoty. Strony będące w konflikcie uważają, że lepsze dla
organizacji jest unikanie otwartych konfliktów. Współpraca między komórkami jest pozornie
dobra, ale rzadko przynosi maksymalne korzyści, bowiem strony współdziałają tylko z
obowiązku a nie z zaangażowania we wspólne cele.
5) Kompromis.
Jest to zachowanie pośrednie pomiędzy wszystkimi omawianymi sposobami rozwiązywania
konfliktów. Często jest to najlepsze rozwiązanie. W kompromisie jednak zawsze znajduje się
zalążek przyszłego konfliktu, gdyż żadna ze stron nie osiągnęła swego celu.
Zastosowania tego sposobu rozwiązywania konfliktów odnoszą się do następujących sytuacji:
- Gdy cele realizowane przez stronę przeciwną nie mają dużego znaczenia i nie są warte, by
się w nie nadmiernie angażować i aby zrezygnować z defensywnego sposobu reagowania na
działania partnera.
- Gdy obaj partnerzy mają równą "siłę" i są jednakowo zainteresowani w osiągnięciu
wzajemnie wykluczających się celów, tzn. znajdują się w tzw. sytuacji przetargu.
- Gdy chce się osiągnąć tymczasowe porozumienie dotyczące złożonych problemów.
- Gdy pragnie się znaleźć korzystne rozwiązanie w sytuacji stresu czasowego.
- Gdy współpraca lub rywalizacja nie okazały się skuteczne.
Rozwiązanie kompromisowe ma dla organizacji wiele wad. Nieraz lepiej jest przyjąć
rozwiązanie jednostronne, wykorzystując zarazem aktywność i motywacje jego zwolenników,
aniżeli wybierać rozwiązanie połowiczne, nie zadawalające żadnej ze stron, natomiast
wywołujące zniechęcenie obu stron. Również pod względem ekonomicznym kompromis nie
zawsze jest pożądany, bowiem powoduje rozproszenie funduszów i tym samym uniemożliwia
osiągnięcie któregokolwiek z postulowanych celów.
96. Socjotechnika rozwiązywania konfliktów,
Przez socjotechnikę rozwiązywania konfliktów będziemy tu rozumieć zespół zabiegów, które
mają na celu zapobieganie, osłabienie lub likwidowanie konfliktów. Można wyróżnić kilka
najczęściej stosowanych sposobów postępowania w sytuacji konfliktowej w zakładzie pracy.
Zapobieganie powstawaniu konfliktów
Zaletą dobrego kierownika jest umiejętność przewidywania sytuacji konfliktowych i
podejmowanie zabiegów, które mogłyby zapobiec wybuchowi konfliktu. Przyczyną wielu
konfliktów jest niedostateczna lub fałszywa informacja. Dlatego sposób informowania
pracowników, dbałość o ich poinformowanie jest czynnikiem zapobiegającym konfliktom.
Faktyczny udział załogi w społecznym zarządzaniu też jest formą zapobiegania i
rozwiązywania konfliktów. Zapobieganie konfliktom polega jednak przede wszystkim na
usuwaniu lub łagodzeniu ich przyczyn.
Tłumienie konfliktów.
W przypadku niemożności usunięcia przyczyn konfliktu można stosować różne działania
socjotechniczne, w postaci tzw. "wentyli bezpieczeństwa", mające na celu terapię objawową,
czyli uniemożliwienie lub opóźnienie wybuchu konfliktu. Przykładowo można wyróżnić takie
działania jak:
- sublimacja konfliktu, czyli podsuwanie mniej szkodliwych sposobów rozładowania napięcia
niż agresja,
- kierowanie agresji na obiekty mniej cenne albo łatwiejsze do obrony, np. polowanie na
czarownice w celu odwrócenia uwagi od rzeczywistych przyczyn nędzy warstw chłopskich,
- tworzenie atmosfery zagrożenia zewnętrznego itp.
Są to jednak środki tymczasowe.
W przypadku zaistnienia konfliktu znane są następujące sposoby postępowania:
Racjonalizacja konfliktu
Psychologowie zwracają uwagę na zjawiska emocjonalne, trudno poddające się racjonalnym
perswazjom, które wzniecają lub pogłębiają konflikty wywołane przyczynami obiektywnymi.
Na uwagę zasługują dwa zjawiska charakteryzujące ludzi zaangażowanych w konflikt:
a) Afektywna polaryzacja. Polega ona na zniekształceniu postrzegania rzeczywistości przez
jednostkę. Powstaje tendencja do wyolbrzymiania tego, co jest zgodne z własnymi dążeniami
i do pomniejszania tego, co jest niezgodne. Własne krzywdy zostają zwielokrotnione, a
własne błędy zmniejszone. Idealizuje się oceny tych ludzi, których się popiera a degraduje
tych, którzy są wrogami.
b) Dogmatyzacja umysłu. Jednym z przejawów tego zjawiska jest ocenianie informacji w
zależności od źródła, z którego pochodzą. Informacje pochodzące ze źródła obdarzonego
autorytetem traktowane są jako prawdziwe, podczas gdy inne-jako fałszywe. Zanika
krytycyzm. Człowiek gotowy jest uwierzyć w każde głupstwo, jeśli pochodzi ono od
autorytetu lub też jest zgodne z jego przekonaniami.
Obydwa te zjawiska przejawiają się w postawach i działalności ludzi następująco:
- operowanie uproszczonymi obrazami zdarzeń,
- zanik krytycyzmu i wątpliwości,
- nie słuchanie racji drugiej strony,
- niechęć do dyskutowania z przeciwnikiem,
- zamiast argumentów padają oskarżenia i epitety,
- niechęć do kompromisu, za wszelką cenę postawić na swoim,
- tendencja do rozstrzygania konfliktu za pomocą siły.
Przystępując do rozwiązania konfliktu trzeba najpierw dążyć do jego zracjonalizowania.
Racjonalizacja konfliktu jest to szereg technik wypracowanych przez psychologię, które mają
na celu, aby każda ze stron konfliktu zrozumiała punkt widzenia drugiej strony i pozbyła się
własnych uprzedzeń i innych subiektywnych przyczyn konfliktu. Celem jest doprowadzenie
obu stron do stanu emocjonalnego, w którym konflikt będzie przez nich postrzegany jako
problem do rozwiązania, a nie jako pole walki, w której liczy się wymiana ciosów.
Przykładowo można wymienić takie techniki jak: spotkania poświęcone rozwojowi
organizacji czy wymianę wizerunków.
Postępowanie quasi procesowe
W stosunkach przełożony-podwładny kierownik, chcąc uniknąć arbitralnego rozwiązania
konfliktu przez narzucanie podwładnemu własnej woli, może podejmować szereg zabiegów
zbliżonych do formalnego postępowania procesowego. Celem tych zabiegów jest
przesunięcie rozwiązania konfliktu w czasie, danie podwładnemu szansy obrony,
przedstawienia mu swoich argumentów i przekonania go. Do takich zabiegów ze strony
kierownika można zaliczyć:
- konsultacje i mediacje (wprowadzenie trzeciej strony neutralnej, jako mediatora),
- koncyliacje - jest to przyjęcie pośrednictwa (czy raczej arbitrażu) wspólnie wybranej trzeciej
strony, której arbitralne decyzje obie zwaśnione strony zobowiązują się zaakceptować,
- odwołanie się do uznanego przez obie strony autorytetu lub do osądu opinii publicznej.
Metoda wspólnych przyczółków
Jest to technika polegająca na odwołaniu się do wspólnych wartości uznawanych przez obie
strony. Wspólną wartością łatwo może stać się znalezienie rozwiązania konfliktu w innej
sprawie lub w sprawach mniej ważnych, co do których strony mogą się porozumieć. Dlatego
z przedmiotu konfliktu należy wyodrębnić takie zagadnienia, w których strony mogą osiągnąć
porozumienie, mające duże znaczenie psychologiczne jako przyczółek, który należy
rozszerzać.
Postawienie przed stronami konfliktu jakiegoś celu nadrzędnego
Chodzi tu o cel na tyle atrakcyjny dla członków grup znajdujących się w konflikcie, by
dążenie do osiągnięcia go było w stanie zmusić członków owych grup do określonych
interakcji, sprzyjających nawiązywaniu nowych, pozytywnych emocjonalnie stosunków.
Znalezienie trzeciego rozwiązania
Nic tak nie rozbraja przeciwników, jak możliwość honorowego wyjścia z walki.
Zaproponowanie rozwiązania, odmiennego niż te, którego domagają się skłócone strony,
stwarza okazję do honorowego zakończenia sporu dla obu zwaśnionych stron.
97. Świadomościowe i sytuacyjne przyczyny oporu pracowników wobec
wprowadzanych zmian w organizacji.
Przez opór będziemy rozumieć działania zmierzające do tego, by zmiana otoczenia nie
wystąpiła albo nie utrzymała się, jeśli już została wprowadzona. Opór jest więc aktywnością
umotywowaną i należy go odróżniać od bierności wynikającej z niedostrzegania lub
ignorowania bodźca zewnętrznego.
Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich
umiejscowienia na dwie grupy: przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany
dotyczą, oraz przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający
zmianom.
W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie
czynniki jak:
1) Zagrożenie bytu materialnego. Wprowadzana zmiana może naruszyć ważne interesy
ekonomiczne pracownika - możliwość obniżenia zarobku, utraty pracy, konieczność
przekwalifikowania się, utrata przywilejów itp.
2) Utrata poczucia bezpieczeństwa. Jak pisze R.Webber "każda zmiana wywołuje szok, przed
którym ludzie starają się uchronić przez trzymanie się zwyczajów, przeszłości, nawet jeśli nie
odpowiadają one teraźniejszości. W ten sposób ludzie chronią istniejący sposób życia,
posiadaną wiedzę i kwalifikacje, wyznawane wartości".
3) Naruszenie potrzeby przynależności. Wiadomo, że stosunki społeczne w miejscu pracy są
istotnym czynnikiem zadowolenia z pracy. Tymczasem w wyniku wprowadzenia zmiany
stosunki te często ulegają zaburzeniom, nawiązane przyjaźnie w wyniku przegrupowań w
organizacji lub zmiany ról w organizacji ulegają rozluźnieniu. F.J.Roethlisberger zauważa że:
"każde pociągnięcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa może naruszyć istniejący stan
równowagi społecznej, do której pracownik nawykł, a która określa jego pozycję społeczną.
Rzeczywiste lub nawet wyimaginowane zagrożenie tej równowagi wywołuje natychmiast u
pracowników silne opory".
4) Naruszenie potrzeby uznania. Wprowadzone zmiany mogą deprecjonować dotychczasowe
zasługi pracowników lub ich wiedzę. Zdaniem R.Webbera: "Każdy twórczy pomysł krytykuje
to, co już istnieje. Opór wobec zmiany stawiają zwłaszcza ci, którzy budowali istniejący
porządek. W walce o te porządki angażowali swoją osobowość i uzależnili swoje kariery od
swoich wcześniejszych decyzji. Im jest często trudno uwierzyć, że warunki zmieniły się i
potrzebna jest dalsza zmiana".
5) Naruszanie potrzeby władzy. Kierownik chętnie przyzwyczaja się do tego, że każda
inicjatywa należy do niego. Wówczas jak pisze R.Webber, "jeśli jakiś inżynier zaproponuje
zmianę asortymentu lub technologii może spotkać się z negatywną reakcją ze strony
kierownictwa tylko dlatego, że naruszył dotychczasowy układ autorytetu. Nie jest to zatem
lęk przed innowacją lecz preferencja dla istniejących wzorców społecznych, ochrona
posiadanej pozycji społecznej”. Tak więc już przez samo zgłoszenie inicjatywy przez
podwładnego kierownik może poczuć się zagrożony, nawet gdyby wprowadzenie innowacji
nie naruszyło dotychczasowych uprawnień przełożonego.
6) Nieznajomość tendencji rozwoju. R.Webber zwrócił uwagę na istotne źródło oporu wobec
zmiany, jakim jest brak wyobraźni ludzi wynikający z myślenia w kategoriach przeszłości.
Tymczasem w przyszłości mogą zaistnieć zjawiska nieznane z przeszłości, wobec których
jednak ludzie stawiają opór, traktują je jako zło, któremu trzeba przeciwdziałać.
Druga kategoria czynników warunkujących zachowania pracowników podczas wprowadzania
zmian wynika z ich sytuacji w organizacji. Do czynników sytuacyjnych w szczególności
możemy zaliczyć:
1) Model organizacji. Powszechnie znana jest rola dysfunkcji biurokratycznego modelu
organizacji w tłumieniu innowacyjności. Formalizacja działań organizacyjnych polega na
utrwalaniu zachowań ludzi, a nie na ich zmienianiu. Celem formalizacji jest zachowanie
ciągłości, powtarzalności, a nie zmienności działań ludzi. Również podział zadań utrudnia
wprowadzanie zmian, które wymagają współpracy ludzi na różnych stanowiskach.
Hierarchiczna struktura organizacji utrudnia przepływ informacji, niezbędny do kreowania
postaw proinnowacyjnych. Dlatego model organizacji organicznej ze słabo zaznaczoną
hierarchią władzy, szerokim podziałem zadań, swobodnym przepływem informacji sprzyja
wprowadzaniu zmian. G.Steiner wyliczył kilka cech twórczych organizacji takich jak:
otwarte kanały łączności, niewiele tajemnic, zachęcanie do kontaktów na zewnątrz
organizacji, polityka personalna obejmująca zróżnicowanych ludzi, także nietypowych,
ekscentryków itp. zdecentralizowana struktura, nie utrzymująca "wojskowej dyscypliny" tolerowanie ryzyka i zachęcanie do jego podejmowania, autonomia organizacyjna.
2. Kultura organizacji. Specyficzne dla danej organizacji normy zachowań, wartości, tradycje
mogą zachęcać lub zniechęcać ludzi do zmian w zachowaniach. Jeśli wprowadzana zmiana
jest sprzeczna z normami kultury organizacji, innowacja musi być poprzedzona modyfikacją
normy kulturowej. Według E.Scheina zmianę kultury organizacji można osiągnąć przy
wykorzystaniu następujących technik oddziaływania: tworzenie atmosfery szczególnego
(natarczywego) zainteresowania propagowaną wartością lub obszarem działania, wybrany
sposób reagowania na krytyczne wydarzenia, stanowiące okazję do manifestowania
przyjętych przez kierownika założeń kulturowych i hierarchii wartości, świadome
modelowanie pełnionej roli kierownika, którego obserwacja przez podwładnych ma dla nich
istotne znaczenie wychowawcze, system kar i nagród informujący podwładnych o
propagowanych wartościach i założeniach, odpowiednie kryteria rekrutacji i selekcji, awansu
i degradacji pracowników zgodne z propagowanym systemem wartości.
3) Prawo. Normy prawne, podobnie jak formalizacja z reguły sprzyjają zachowaniu status
quo. Szczególne znaczenie mają przepisy określające system wynagradzania. Jeśli np. według
przepisów wynagrodzenie pracownika zależne jest od formalnie poświadczonych
kwalifikacji, stażu pracy lub przestrzegania dyscypliny, to obniża to zainteresowanie
pracowników osiąganiem sukcesów w pracy przez wprowadzanie innowacji.
4) Polityka firmy. Jeśli kierownictwo naczelne koncentruje się na zysku w bliskiej
przyszłości, wówczas nie jest zainteresowane innowacją, która może przynieść zyski ale w
odległej perspektywie czasu. Tymczasem poparcie ze strony kierownictwa naczelnego jest
elementarnym warunkiem powodzenia we wprowadzeniu zmian.
5) Sposób wprowadzenia zmiany. W organizacji - jak stwierdza R.Webber - najczęstszym
powodem oporu wobec zmiany jest nieumiejętność jej wprowadzania, niewrażliwość
technokratycznego kierownictwa na wzajemne powiązania między ludźmi, technologią i
organizacją, koncentrowanie się na aspektach technicznych czyli "racjonalnych" ze szkodą
dla czynników społecznych i emocjonalnych. Kierownicy niedoceniający znaczenia czynnika
ludzkiego są przekonani, że wystarczy wstawić nową maszynę, aby osiągnąć poprawę
wydajności. Nawet doskonała pod względem technicznym innowacja nie przyniesie poprawy,
jeśli nie zostanie zaakceptowana przez ludzi, których ona dotyczy.
98. Sposoby zmniejszania oporu pracowników wobec zmiany. Rola rzecznika
zmiany.
Wprowadzanie zmian stało się skomplikowaną sztuką, wymagającą szczególnych
umiejętności praktycznych i teoretycznych. Wraz z nagromadzeniem się wiedzy i
umiejętności następuje instytucjonalizacja i profesjonalizacja tej działalności. Tworzą się
firmy konsultingowe zajmujące się wdrażaniem innowacji. Uformowała się rola rzecznika
(lub agenta) zmiany. Od rzecznika wymaga się szerokiej wiedzy: od kwalifikacji technicznoorganizacyjnych, merytorycznych przez umiejętność pracy z ludźmi aż po określone cechy
osobowości takie jak otwartość na problemy, kreatywność, zaangażowanie, tolerancję na
odmienne poglądy.
Rola rzecznika zmiany polega na dążeniu do wywołania zmiany oraz zapewnieniu warunków
do jej sprawnego i skutecznego wprowadzenia. Rzecznikiem zmiany może być osoba z
wewnątrz lub z zewnątrz organizacji.
Z.Ratajczak wyliczyła konkretne zalecenia i warunki umożliwiające zmniejszenie lub
zlikwidowanie oporów grup przed przyjęciem innowacji. Jej zdaniem opór będzie mniejszy
jeśli:
- twórcy innowacji będą sami odpowiedzialni za jej wprowadzenie (zmiana nie jest
wprowadzona nakazowo ani sterowana z zewnątrz),
- projekt wprowadzenia innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo
cieszące się wśród podwładnych autorytetem,
- zmiana będzie zgodna z wartościami, jakie od dawna uznają członkowie organizacji,
- uczestnicy organizacji nabiorą przekonania, że ich dotychczasowa autonomia nie zostanie
naruszona,
- ludzie zostaną włączeni do procesu diagnozowania stanu sytuacji i sami przyczynią się do
ustalenia tak zwanej luki sprawnościowej (zobaczą, co jest robione obecnie, a co można
zrobić),
- poszczególni członkowie grupy będą mieli pozytywne doświadczenia w przyswajaniu
innowacji oraz gdy w grupie zapanuje atmosfera zaufania,
- możliwe będzie wycofanie się z innowacji w momencie ujawnienia jej wad.
Za najbardziej skuteczną technikę wprowadzania zmian Z.Ratajczak uznała stwarzanie takich
warunków, aby jednostka mogła samodzielnie podejmować decyzje o przyswajaniu
innowacji. Według tej autorki podstawowa dyrektywa metodologiczna doradztwa
organizacyjnego brzmi następująco: "Jeśli chcesz naprawdę wprowadzić zmianę - podrzuć jej
pomysł w danym środowisku i wyprzyj się jego autorstwa, pomagaj jedynie w jego realizacji.
Ludzie nie lubią stosować się do poleceń tych, którzy w dziedzinie ich aktywności wiedzą
więcej".
99. Strategie wprowadzania zmian w organizacji w zależności od orientacji na ludzi
lub na sytuację: żywioł, idealizacja, manipulacja, rewolucja i ewolucja.
Zgodnie z teorią K.Lewina zachowanie człowieka zależy od jego postawy (osobowości) oraz
sytuacji, w jakiej on się znajduje. Wobec tego, aby zmienić zachowanie człowieka możemy,
albo zmienić jego osobowość (postawy), albo warunki, w których on działa. Można wyróżnić
dwie orientacje w kierowaniu (wprowadzaniu) zmian:
1) orientacja na ludzi, polegająca na oddziaływaniu na postawy członków organizacji np.
przez konsultacje, szkolenie, system bodźców materialnych itp.
2) orientacja na sytuację ludzi, która pomija postawy (osobowość) ludzi a bezpośrednio
oddziałuje na ich zachowania.
Jak zauważa R.Webber - przy orientacji na ludzi wysiłki agenta zmiany lub kierownika
rozpoczynają się od próby zmiany postaw ludzkich, w nadziei, że doprowadzi to do zmian w
zachowaniach służących zwiększeniu efektywności. Przy orientacji na sytuację pomija się
postawy, a ludzi stawia się wobec nowej sytuacji. Przez zmianę struktury organizacji,
technologii, systemu informacji, warunków fizycznych agent zmiany lub kierownik zmienia
otoczenie, w którym ludzie automatycznie zmienią postępowanie w pożądanym kierunku.
Posługując się znaną klasyfikacją stylów kierowania ludźmi przed stawioną przez R.R.Blake'a
i J.S.Mouton w postaci tzw. siatki kierowniczej, można przez analogię do ich metody
zidentyfikować pięć strategii dokonywania zmiany w organizacji:
1) Strategia żywiołu. Zmiany dokonują się samorzutnie, kierownik nie ingeruje ani w postawy
ludzi, ani nie stwarza warunków wymuszających pożądane ich zachowania. Ta strategia
oznacza brak kierowania zmianą w organizacji i zaangażowania kierownictwa.
2) Strategia rewolucji jest przeciwieństwem strategii żywiołu. Kierownik aktywnie wpływa na
postawy ludzi w kierunku akceptacji zmian, a równocześnie stawia ludzi w sytuacji, która
wymusza zaakceptowanie zmiany. Oddziaływanie wychowawcze jest tu silnie wzmocnione
przez warunki działania. Nowe postawy, nawyki znajdują potwierdzenie i zastosowanie w
nowych warunkach działania. Proces wdrażania zmiany jest skrócony w czasie, a zmiana jest
wprowadzana nie etapami lecz aktem jednorazowym, zmieniającym zasadniczo
dotychczasową sytuację.
3) Strategia idealizacji. Intensywnemu oddziaływaniu na postawy ludzi nie towarzyszą
zmiany w warunkach ich działania, które umożliwiłyby lub skłaniały ludzi do zachowania
zgodnego z propagowanymi wzorcami. Oddziaływanie wychowawcze jest wówczas mało
skuteczne, zaś ewentualne zmiany postaw nietrwałe i powodujące frustracje u ludzi.
4) Strategia manipulacji. Kierownik nie licząc się z postawami i potrzebami ludzi stwarza im
takie warunki działania, w których muszą oni zaakceptować narzuconą im zmianę. O ile przy
strategii idealizacji świadomość ludzi przerasta rzeczywistość, to przy manipulacji jest
odwrotnie.
5) Strategia ewolucji. Wdrażanie zmiany docelowej jest rozłożone w czasie i etapowe.
Kierownik stopniowo stara się wpływać na postawy, w kierunku akceptacji zaplanowanej, ale
odległej w czasie zmiany oraz stopniowo zmienia warunki działania. Przy zastosowaniu tej
strategii w organizacji toczy się wiele dyskusji o potrzebie dokonania zmiany, stosuje się
różne eksperymenty i rozwiązania połowiczne. Z punktu widzenia zmiany docelowej, mające
na celu przekonanie ludzi i przystosowanie ich do nowej sytuacji
100.
Cykl adaptacji ludzi do zmiany według E. Scheina.
K.Lewin opracował model procesu wprowadzania zmian, zwany też modelem cyklu
adaptacyjnego, który następnie został rozwinięty przez E.Scheina i innych autorów. Obecnie
model ten cieszy się dużą popularnością. W wersji przedstawionej przez R.Webbera model
adaptacyjny składa się z czterech następujących sekwencji:
1) Wywoływanie niezadowolenia.
Ludzie nie są skłonni akceptować zmiany, dopóki są zadowoleni z istniejącej sytuacji.
Dlatego zasadą wprowadzania zmian jest, że niezadowolenie musi wyprzedzać zmianę. Aby
osiągnąć pożądany stan niezadowolenia kierownik może wybrać jeden z trzech sposobów
zachowania się:
a) nie robić niczego i czekać, aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian,
b) wywołać lęk, wytworzyć poczucie zagrożenia, ostrzec ludzi przed konsekwencjami
kontynuowania dotychczasowego stanu rzeczy,
c) wywołać nadzieję i powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli ludzie się zmienią lub zostanie
wprowadzona zmiana w organizacji.
2) Rozmrażanie.
Do zasadniczych elementów należą:
a) zlikwidowanie poparcia dla dawnych postaw,
b) nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia,
c) minimalizacja wzmocnienia zmian w pożądanym kierunku.
3) Konwersja, czyli faza zmieniania.
Jest to faza, w której wprowadza się właściwą zmianę. W tej fazie duże znaczenie ma
dostarczenie odpowiedniej informacji o zmianie, o sposobach jej wprowadzania, o
końcowych efektach zmiany, o pożądanym wzorcu zachowania się w nowej roli, ponieważ
ludzie utracili już wiarę w stary system wartości i szukają nowych uzasadnień swego
postępowania. Są więc otwarci na zmianę postawy i nowy system wartości. Konwersja
przebiega zwykle najefektywniej w warunkach partycypacji. Ludzie popierają to, co
współtworzą. Ludzie, których zmiana dotyczy, muszą otrzymać prawo aktywnego
uczestnictwa i mieć poczucie współwłasności planów i przeprowadzanych zmian.
4) Ponowne zamrożenie.
W tej fazie winno nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji i scalenie wielu różnych
zaistniałych zmian. Członek organizacji musi uzyskać poparcie i nagrody za utrzymanie
nowego zachowania się. Kierownik musi podtrzymywać zaszczepione zmiany w
zachowaniach podwładnych, bo jeśli tego nie zrobi, a zwłaszcza jeśli środowisko
podwładnego skrytykuje nowy sposób bycia, wówczas z trudem nabyte postawy
wygasną.
Do technik "zamrażających" zmianę należą:
a) częste nagrody udzielane przez kierownika lub przez nową sytuację
b) poparcie ze strony współpracowników w organizacji,
c) odizolowanie od poprzedniego układu społecznego, jeśli ów układ nie akceptuje zmiany.
Ponowne zamrażanie trzeba stosować, aż do momentu internalizacji nowych wzorców
zachowań się ludzi
104 . Co to jest operacjonalizacja pojęć teoretycznych?
 . Pojęcie jest to kategoria poznawcza, za pomocą której pojmujemy rzeczywistość.
Wyrażenie pojęcia Wyrażenie pojęcia teoretycznego za pomocą pojęć obserwacyjnych
nazywamy operacjonalizacją. Dokonując oreracjonalizacji pojęć teoretycznych badacz
naraża się na niebezpieczeństwo wyboru nie trafnych wskaźników pojęcia teoretycznego,
w rezultacie czego zebrany przez niego materiał empiryczny może stać się bezużyteczny z
punku widzenia celu , w jakim było opisanie zjawisk teoretycznych lub związków
zachodzących miedzy nimi
105. Zalety i wady pytań otwartych i zamkniętych
1. Pytania otwarte.
Są to pytania, które nie przewidują z góry zadanych odpowiedzi, a przez to dają
respondentowi swobodę odpowiedzi.
Do zalet pytań otwartych można zaliczyć to, że:
a) dopuszczają pełną wypowiedź respondenta, przez to ujawniają całe bogactwo treści
badanego zagadnienia,
b) sprawdzają, czy respondent właściwie zrozumiał pytanie?
c) ujawniają tzw. układ odniesienia respondenta, czyli specyficzny dla niego sposób
postrzegania i wartościowania zagadnienia będącego przedmiotem pytania. Na przykład
jeśli jeden respondent mówi, że nie ma czasu wolnego, bo zaangażował się w pracy
społecznej, drugi zaś mówi, że czas wolny poświęca głównie na działalność społeczną, to
widać, że każdy z nich inaczej rozumie pojęcie czasu wolnego.
Z kolei wadami pytań otwartych są:
a) trudności w zapisywaniu, kodowaniu i analizie statystycznej odpowiedzi, ponieważ są one
nieporównywalne,
b) trudności w udzielaniu odpowiedzi, bowiem wymagają od respondenta większego wysiłku
intelektualnego, przez co zwiększa się ilość odmów odpowiedzi.
Pytania zamkniete
Są to pytania, które zawierają alternatywy odpowiedzi zwane kafeterią
Główną wadą pytań zamkniętych jest możliwość sugerowania odpowiedzi oraz
ograniczenia swobody wypowiedzi respondenta
106. do czego sluza pytania filtrujące
Pytania filtrujące mają na celu rozstrzygnięcie, czy następująca po nich seria pytań dotyczy
respondenta, czy też nie dotyczy i należy ją pominąć.
Np. fragment ankiety:
69. Czy był Pan w wojsku?
a. tak (jeśli tak, idź do pyt. 70),
b. nie (jeśli nie, idź do pyt. 72),
107.Do czego służy test socjometryczny
Szczególnym rodzajem badań kwestionariuszowych jest test socjometryczny. Socjometria
jest to technika badania stosunków międzyludzkich w zespołach. W szczególności tą techniką
w prosty sposób można zbadać uczucia, jakie ludzie w określonym zespole żywią wobec
siebie nawzajem takie, jak poważanie, sympatia, antypatia, zaufanie itp. oraz zachowania
wobec siebie nawzajem takie, jak chęć współpracy, wspólnej zabawy, wspólnego
przebywania, gotowość podporządkowania się drugiej osobie, uznania jej za przywódcę,
odrzucenia z grupy, niechęć współpracy itp. Socjometria służy do badania struktury grupy
nieformalnej w aspekcie spójności grupy lub niespójności (czyli występowania podgrup) oraz
do badania pozycji społecznej poszczególnych jednostek w grupie. Socjometrię można
stosować w grupach małych. Badania socjometryczne najczęściej przyjmują postać ankiety
zwanej testem socjometrycznym. Dane socjometryczne można również gromadzić przy
pomocy obserwacji.
W zarządzaniu personelem socjometria ma liczne zastosowania, np. do diagnozowania
stosunków międzyludzkich w zespołach, do formowania zespołów, do ujawniania
przywódców nieformalnych i ewentualnie awansowania ich na stanowiska kierownicze, do
poznawania preferencji pracowników w zakresie, kto z kim chce albo nie chce
współpracować, do zastosowania doskonalenia pracowników w aspekcie rozwinięcia
pożądanych przez grupę zachowań lub stłumienia niepożądanych itp.
Test socjometryczny najczęściej polega na tym, że prosi się respondenta o dokonanie
wyboru między osobami należącymi do jego grupy, kogo chciałby mieć do towarzystwa w
jakiejś czynności np. przy pracy, przy obiedzie, przy zabawie itp., a kogo nie chciałby mieć.