(zarządzania) wg Fayol`a
advertisement
Klasyfikacja funkcji przedsiębiorstwa i klasyfikacji funkcji administracyjnych (zarządzania) wg Fayol'a Funkcje przedsiębiorstwa - techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne Funkcje administracyjne przewidywanie (badanie przeszłości i ustalenie odpowiedniego do niej programu działania), organizowanie(czy też tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa), rozkazywanie (tj. spowodować funkcjonowanie personelu), koordynowanie, (czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich, czynności i wysiłków), kontrolowanie (czuwanie na tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydanymi poleceniami) Struktura liniowo-sztabowa zarządzania. Istota, schemat i różnice w stosunku do struktury funkcyjnej Taylor’a Istota. W tej strukturze sztab to komórka, o charakterze doradczym, a nic decyzyjnym. Stanowiska i komórki sztabowe tworzy się w celu wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych z zarządzaniem "ich" komórkami lub jednostkami organizacyjnymi Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji naświetlaniu problemów opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji; sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego lub bez tego wyboru, na zasadzie delegowania uprawnień. Komórki i stanowiska sztabowe mogą być umieszczone zarówno przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, jak i wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe oraz na obu poziomach jednocześnie. Zalety tej struktury to: prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych, jasno określona władza i odpowiedzialność, stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji Różnice w stosunku do struktury funkcyjnej Tavlor'a: Struktura liniowo — sztabowa może posiadać elementy struktury funkcjonalnej poprzez częste występowanie delegowanie, uprawnień w strukturze liniowo-sztabowej i duża liczbę rozbudowanych komórek sztabowych. Takie rozwiązanie to struktura liniowo — sztabowa z elementami relacji funkcjonalnych Różnica pomiędzy czystą strukturą sztabowoliniową a funkcjonalnej polega na tym, te w strukturze funkcjonalnej robotnicy maja, szefów służbowych i funkcjonalnych. Każdy z szefów może wydawać polecenia każdemu robotnikowi strukturze liniowo-sztabowej każdy robotnik ma tylko jednego szefami tylko przed nim odpowiada pojawia się możliwość występowania, nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego i konfliktów kompetencyjnych między kierownikami W strukturze liniowo-sztabowej nie ma problemów Tablice uzdolnień kierowniczych - w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (wg Fayol'a) Uzdolnienia; 1 - techniczne, 2 - handlowe, 3 finansowe, 4 - ubezpieczeniowe, 5 rachunkowościowe, 6 - administracyjne Im większe przedsiębiorstwo tym więcej wymaga się wiedzy administracyjnej, a maleją uzdolnienia techniczne. Te dwa rodzaje uzdolnień równoważą się w przypadku przedsiębiorstwa średniej wielkości. Zasady hierarchii i centralizacji Kładka organizacyjna Fayol'a. Zasada hierarchii - jedna Z 14 zasad zarządzana Fayola. Jest to takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, a mówiąc inaczej wprowadza podział na przełożonych i podwładnych, oraz określa tzw: drogę służbową. Rozumiemy przez nią ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w pionie". Stosowanie drogi służbowej jest, zdaniem Fayol'a, niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Niestety, wiąże się to często z długim czasem załatwiania spraw. Zasada centralizacji - Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie ich roli decentralizację. Fayol uważał, ze kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność, ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznym uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia centralizacji, pewnej równowagi pomiędzy centralizacją a decentralizacją. Kładka organizacyjna Favol'a - czas załatwiania spraw można skrócić stosując kładkę (most) Fayol’a. Polega ona na bezpośrednim komunikowaniu się pracowników różnych komórek organizacyjnych. Mogą się oni komunikować,, w poziomie". Kładka organizacyjna Fayol'a może być zastosowana pod trzema warunkami: * komunikujący się pracownicy rożnych komórek organizacyjnych musza, mieć upoważnienia swoich przełożonych; * komunikowanie bezpośrednie może być praktykowane, jeśli bezpośredni przełożeni są powiadamiani o wynikach uzgodnień na szczeblu niższym; *na tym szczeblu nie dochodzi do konfliktów Zasada jedności rozkazodawstwa a zasada jednolitości kierownictwa (wg Fayol'a) Jedność rozkazodawstwa. Zasada, zgodnie, z którą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego i przed nim tylko odpowiadać za swoje działania. Jednolitość kierownictwa. Zasada postulująca, aby w każdym zespole był tylko 1 kierownik i 1 plan realizowany przez wszystkich, Zasada ładu materialnego i zasada ładu społecznego. Zasada ładu materialnego- każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie Zasada ładu społecznego - każdy człowiek na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie zwłaszcza powinni być na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze. Prawo rozgraniczania kompetencji, prawo wyjątku i prawo najkrótszej drogi wg Bleńskowskiego Prawo rozgraniczania kompetencji wyraża nie tylko ideę określania uprawnień i obowiązków dla wszystkich szczebli zarządzania, ale także ideę tzw. zleceń ramowych. Zlecenia ramowe dla szczebli niższych dotyczą głównych założeń strategicznych i taktycznych oraz istotnych szczegółów. Oznacza to przyznanie znacznej swobody działania niższym szczeblom zarządzania. Prawo wyjątku - opiera się na tym, iż zatwierdzeniu przez szczebel wyższy „podlegają tylko takie czynności szczebli niższych, które od ramowego zlecenia odbiegają lub są z nim sprzeczne. Przestrzeganie zasady wyjątku ma zabezpieczyć szczeble niższe od przeciążenia czynnościami drugorzędnymi.Prawo najkrótszej drogi wynika bezpośrednio z obydwu wyżej omówionych zasad. Stanowi ona, że „każdy akt powinien przechodzić tylko przez te punkty, przez które przechodzić musi i to najkrótszą drogą nigdy nie wracać do tego samego punktu". Podstawowe założenia teorii biurokracji Maxa Webera. 1 Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne. 2. W działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza: a)stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędowych b)ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków c)wyposażenie w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami, określonymi w sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne 3. W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników, niższych instancji wobec urzędników wyższych instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania, działalności tych pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania, i złożenia zażalenia na kontrolujących ich przełożonych 4. W działalności tej jest realizowana zasada oddzielenia „sztabu własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy za pracę otrzymują określone wynagrodzenie w naturze 5. Stanowiska służbowe są oddzielone od zajmujących je osób w tym sensie, że te ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych, z przysługujących im służbowych środków ani tez traktować stanowisk jako dożywotnich synekur. Stanowiska, urzędowe nie mogą w żadnym przypadku - stać się prywatną własnością urzędników (np: Dziurowicz) 6. Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa, obok innych zajęć, lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej traktowane jest przez urzędnika jak jego stale i podstawowe zajęcie 7. Działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, zdobycia określonych kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji 8. Działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy, regulujące zachowanie urzędników i nadające ich urzędowym poczynaniom piętno „bezosobowości" Kierunek (szkoła) stosunków międzyludzkich.Przedmiot i cel badań. Wyniki badań. Zasady. Kierunek human relatioas, zapoczątkowany w końcu lat dwudziestych, rozwinął się najbardziej po II wojnie światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia i wysokich plac. 1. Podstawowe problem niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie poleceń zwierzchników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absemsja w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników. 2. Przyczyny tych problemówa)zwalnianie przez kierownictwo grup nieformalnych b)nieuwzględnienie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji 3. Rozważane problemy: a)dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne b)wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu zarządzania i wzrostu wydajności. 4. Sposoby rozwiązywania problemów: modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwój) 5. Rozpatrywane czynniki (zmienne): postawy pracowników i kadry kierowniczej; potrzeby i motywacja do pracy, hierarchia prestiżu; społeczna rola organizacyjna; wyniki pomiarów socjometrycznych. 6 Baza teoretyczna: socjologia, psychologia, antropologia. Podstawowe założenia kierunku: *badania powinny dotyczyć grup, a nie jednostek *siła integracyjna w większym stopniu opiera się na zaufaniu niż na autorytecie *większą wagę w kierowaniu należy przywiązać do odpowiedzialności niż do kontroli zewnętrznej Najwybitniejszymi przedstawicielami byli Mc Gregor, który w 1960 przedstawił postawy pracownika, czyli teorie X i Y. E. Mayo. profesor psychologii, prowadził badania empiryczne i eksperymenty w latach 20 i 30. Sformułował on podstawowe założenia kierunku, human relations.Źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie przynależności i uznania wynikające z nowej technologii rozdrobnienia pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych. Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, mi wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podziału. Ujmując rzecz w największym skrócie można stwierdzić, że kierunek stosunków międzyludzkich odkrył pracownika jako istotę społeczną. Podjęcie naukowej próby zrozumienia psychospołecznych mechanizmów rządzących zachowaniem się uczestników organizacji Granica psychofizjologiczna podziału pracy.Istota i skutki jej przekroczenia. Wysoka wydajność w zakładach Forda była okupiona wysoką cena; degradacją psychiczną tysięcy robotników wykonujących maksymalnie uproszczone, powtarzalne, monotonne czynności, wyeliminowanych z zespołu wytwórczego rozsianego na dziesiątkach kilometrów, niekojarzących swych wysiłków z rezultatami swojej pracy, rozdrobnionych do granic technicznego podziału pracy. Kumulowane znużenie psychiczne po latach prowadzi do zmęczenia fizycznego, a następnie do stanów patologicznych. Z czasem doszło do nagłego załamania się wydajności. Skutki przekroczenia granicy: nadmierna zachorowalność i absencja robotników, płynność kadr, opór pracowników w stosunku do poleceń zwierzchników oraz jawne konflikty Teoria X i teoria Y Mc Gregor'a Teoria ta jest analizą zachowania człowieka w pracy. Teoria X 1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikaj jak tylko będzie mógł. 2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby otrzymać wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.3.Większość ludzi woli by nimi kierowano chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje. Teoria Y1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek. 2. Zewnętrzna kontrola kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku celów organizacyjnych, człowiek jest zdolny do kierowania sobą i do samokontroli. 3.Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem. 4.Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego, negatywnego doświadczenia 5.Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni. Zdaniem Mc Gregor'a, zachowanie się ludzi w pracy lepiej tłumaczy tzw. teoria Y, w myśl, której ludzie stają się takimi, jakimi przedstawia ich teoria X, pod wpływem traktowania, z jakim spotykają się w zakładach pracy. W korzystnym klimacie psychologicznym, wywołanym odpowiednimi metodami kierowania, możliwe staje się wyzwolenie pomysłowości i twórczej inicjatywy jednostek. Opowiadając się zdecydowanie po stronic teorii Y, Mc Gregor stwierdza, że te organizacje, które chcą osiągnąć wysoki poziom sprawności, powinny „dyrygowanie i kontrolę zastąpić integracją i kooperacją". Przedmiotowa i podmiotowa orientacja kierowników wg Lickerta Lickert jest twórcą klasycznego ujęcia koncepcji stylów kierowania. Wyróżnił on dwie przeciwstawne orientacje w kierowaniu:*nastawienie na ludzi (podmiotowa) - przejawia się w trosce kierownika o interesy i potrzeby podwładnych oraz realizację organizacyjnych zadań.*nastawienie na zadania, (przedmiotowa) - polega na koncentracji przełożonego głównie na tym, co i jak ma być wykonane, oraz kontroli przebiegu prac, bez względu na cele i oczekiwania uczestników organizacji oraz ich stosunek do pracy. Ujecie to nawiązuje do koncepcji stylu demokratycznego i autokratycznego. administracyjnego" (tj. urzędników) od zarządzania, których wspólną cechą jest.
