Dojrzały pracownik w przedsiębiorstwie. Zadania i dylematy
advertisement
Beata Mazurek-Kucharska Dojrzały pracownik w przedsiębiorstwie. Zadania i dylematy zarządzania kapitałem wiedzy i kapitałem relacji pracowników 50+ Wprowadzenie Zainteresowanie problematyką efektywnego zarządzania dojrzałymi pracownikami w przedsiębiorstwie oraz umiejętnego wykorzystania ich potencjału na współczesnym rynku pracy wiąże się – z jednej strony – z koniecznością wprowadzania zmian w percepcji aktualnych problemów demograficznych i społecznych w Europie, a z drugiej strony – z korzystną dla przedsiębiorstw perspektywą zarządzania różnorodnością. Problem aktywnego włączenia dojrzałych pracowników w aktywność na rynku pracy oraz w społecznie odpowiedzialne działania organizacji, zatrudniających te osoby, napotyka na szereg problemów, spośród których najbardziej uciążliwym i stanowiącym poważną barierę w dokonywaniu zmian jest problem świadomości, mentalności społeczeństwa, wszechobecnych stereotypów i uprzedzeń na temat dojrzałych pracowników. Równie poważną przeszkodą zdaje się być niski, nadal, poziom zarządzania organizacjami, zwłaszcza mniejszymi przedsiębiorstwami, które nie mają opracowanej strategii działania, a przez to nie są w stanie efektywnie planować rozwoju swoich pracowników, mają poważne problemy z zarządzaniem kapitałem wiedzy i doświadczenia tych najbardziej z nich dojrzałych. Zadania zarządzania kapitałem wiedzy i relacji dojrzałych pracowników Racjonalne i odpowiedzialne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji powinno zakładać wdrażanie szeregu szczegółowych zadań. Działania te powinny być ukierunkowane na realizację kluczowych priorytetów: efektywnego zarządzania potencjałem kompetencyjnym, kapitałem wiedzy i kapitałem relacji dojrzałych pracowników w taki 1 sposób, aby kapitał ten był jak najefektywniej wykorzystywany i sprzyjał budowaniu przewagi konkurencyjnej danej firmy, branży i regionu. Praktyka pokazuje jednak, że nie we wszystkich organizacjach jest to wystarczająco zdefiniowany cel, zintegrowany z całościowym systemem zarządzania kapitałem ludzkim organizacji. Można przyjąć, iż zgodnie z sugestiami, zawartymi w opracowaniach Komisji Europejskiej, należy rozważać cztery najważniejsze kierunki zarządzania potencjałem dojrzałych pracowników w organizacji, jakimi są 1: 1. Bezpieczeństwo pracy i kariera 2. Promocja zdrowia i dobrego samopoczucia 3. Zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami 4. Godzenie pracy z życiem osobistym (patrz: Rysunek 1). Pierwszy z obszarów, określony jako bezpieczeństwo i kariera odnosi się do szeroko rozumianej polityki rynku pracy, w tym polityki utrzymania zatrudnienia oraz zatrudniania osób 50 +, a także wynikających z niej, działań przedsiębiorstwa. Dotyczy to akceptowanej przez przedsiębiorstwo polityki zatrudnienia, a także szeroko rozumianego bezpieczeństwa pracy, poczynając od racjonalnego planowania zatrudnienia, wynikającego z przyjętej przez daną organizacje strategii, a na warunkach bezpieczeństwa, wymaganych na danym stanowisku pracy, kończąc. Drugi z czynników, dotyczący zdrowia i dobrego samopoczucia, wynika z postaw społecznych, lansowanych w danym środowisku, które odzwierciedlają dojrzały i odpowiedzialny stosunek pracodawców do zdrowia fizycznego i psychicznego zatrudnianych w danej organizacji osób, profilaktyki chorób zawodowych i cywilizacyjnych, poszanowania zdrowych i bezpiecznych warunków pracy, gwarantowania ustanowionego przepisami czasu pracy oraz przyznania należnych praw do odpoczynku i relaksu po godzinach pracy. 1 Patrz: C. Villosio, D. Di Pierro, A. Giordanengo, P. Pasqua, M. Richiardi, Working conditions of an ageing workforce, Luxembourg 2008. Kierunki te zostały przyjęte jako obszary rekomendacji, proponowanych pracodawcom; zostały przedyskutowane i zaakceptowane w ramach działań Projektu: „Wczesna dezaktywizacja zawodowa osób 50+ a otwieranie rynku pracy dla dojrzałych pracowników. Czynniki sprzyjające społecznej inkluzji jako zabezpieczenie przed wykluczeniem społecznym” podczas warsztatów dla pracowników służb pomocowych (Nałęczów, marzec 2011). Szczegółowe omówienie kierunków działań i rekomendacji znajduje się w publikacji: B. Mazurek-Kucharska, Rekomendacje końcowe dla pracodawców, wynikające z analizy i interpretacji wyników badań empirycznych, przeprowadzonych w ramach Projektu: „Wczesna dezaktywizacja zawodowa osób 50+ a otwieranie rynku pracy dla dojrzałych pracowników. Czynniki sprzyjające społecznej inkluzji jako zabezpieczenie przed wykluczeniem społecznym”, [w:], Dojrzały pracownik na rynku pracy: Rekomendacje i narzędzia diagnostyczne, red. E. Rzechowska, Wydawnictwo Lubelskiej Szkoły Biznesu, Lublin 2011. 2 Wymaga to stwarzania pracownikom szans i konkretnych możliwości aktywnego spędzania wolnego czasu w taki sposób, aby zwiększyć ich szanse na efektywny i zdrowy wypoczynek oraz regenerację sił przed wykonywaniem następnych obowiązków pracowniczych. Trzeci z kierunków działania, to zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami pracowników. Jest ono integralnie związane ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, wynikającą z niej strategią personalna i szeroko rozumianym inwestowaniem w kapitał ludzki danej organizacji. Rysunek 1. Kierunki zarządzania potencjałem dojrzałych pracowników BEZPIECZEŃSTWO PRACY I KARIERA PROMOCJA ZDROWIA I DOBREGO SAMOPOCZUCIA ZARZĄDZANIE WARUNKAMI PRACY OSÓB 50+ ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI I UMIEJĘTNOŚCIAMI GODZENIE PRACY Z ŻYCIEM OSOBISTYM Źródło: opracowanie własne Czwartym z obszarów jest umiejętność godzenia pracy z życiem osobistym. Perspektywa ta jest silnie powiązana z postawami społecznymi wobec pracy i wobec innych form aktywności, preferencji, wyborów i wartości preferowanych w środowisku danej organizacji, takich jak choćby rodzina, aktywność religijna, edukacja, zainteresowania, pasje, 3 aktywność na rzecz lokalnej społeczności, sport, działalność charytatywna oraz filantropijna i inne 2. W zakresie wzmocnienia bezpieczeństwa pracy i harmonijnego rozwoju kariery dojrzałych pracowników, można wskazać na cztery proponowane kierunki działania (patrz: Rysunek 2). Rysunek 2. Działania wzmacniające bezpieczeństwo i harmonijny rozwój kariery dojrzałego pracownika. BEZPIECZEŃSTWO PRACY I KARIERA PROMOWANIE I ROZWIJANIE ŚWIADOMOŚCI PRACODAWCÓW NA TEMAT POLITYKI ZATRUDNIENIA ROZWIJANIE WIEDZY NA TEMAT BUDOWANIA I WDRAŻANIA STRATEGII ROZWOJU FIRMY I ZWIĄZANEJ Z NIĄ STRATEGII PERSONALNEJ PROMOWANIE SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA WIEKIEM PRACOWNIKÓW BUDOWANIE KARIERY PRACOWNIKA JAKO STRATEGII DŁUGOTERMINOWEJ Źródło: opracowanie własne Szczegółowe omówienie poszczególnych kategorii działań przedstawiono we wspomnianej pracy: B. MazurekKucharska, Rekomendacje końcowe dla pracodawców, wynikające z analizy i interpretacji wyników badań empirycznych…, op. cit. 2 4 Bezpieczeństwo pracy, w szerokim kontekście tej problematyki, dotyczy zapewnienia równowagi między popytem na pracę i podażą pracy. Analiza czynników dyskryminacji na rynku pracy ujawnia, iż, obok czynnika płci, czynnik wieku jest jedną z ważniejszych zmiennych, rokujących dostęp do miejsca pracy (ang. age discrimination), zwłaszcza w przypadku osób o niższych kompetencjach i niższym poziomie wykształcenia 3. Czynnik zarządzania wiekiem (ang. age management) został dostrzeżony przez analityków różnych organizacji Unii Europejskiej w związku z niepokojącym zjawiskiem demograficznym, a mianowicie tendencją do permanentnego starzenia się społeczeństw Europy 4. W związku z tym, propagowana jest idea „nowej solidarności międzypokoleniowej” (ang. new solidarity between generations) i zarządzania międzypokoleniowego w miejscu pracy. Ma to pozytywnie wpłynąć na odbudowywanie pozytywnych relacji między młodym, średnim i najstarszym pokoleniem, które to relacje, ze względu na duże różnice w doświadczeniach społecznych i cywilizacyjnych tych pokoleń, nie sprzyjały ich jedności i zacieśnianiu więzi. Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, w nawiązaniu do dyskusji toczących się na forach Unii Europejskiej, jest traktowane jako efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa w taki sposób, aby wykorzystać potencjał kompetencyjny dojrzałych i starzejących się pracowników (ang. ageing workforce) oraz potencjał drzemiący we współpracy międzypokoleniowej. Efektywne i racjonalne zarządzanie wiekiem przekracza granice zakładu pracy i przenosi się swym zasięgiem na budowanie życzliwych relacji międzypokoleniowych w różnych sferach życia i aktywności społeczeństwa (w rodzinie, aktywności społecznej i politycznej, kulturze, sporcie itd.). 3 Por. np.: Career and employment security, [w:] C.Villosio, D.Di Pierro, A.Giordanengo, P. Pasqua, M. Richiardi, Working conditions of an angeing workforce, Luxembourg 2008, str. 17-31; Z. Janowska, Przeciwdziałanie dyskryminacji w zatrudnieniu. Rzeczywistość polska a standardy europejskie, [w:] Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2005, str. 86-97; Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004. 4 Na początku XX wieku średnia długość życia wynosiła zaledwie 47 lat, podczas gdy sto lat później wzrosła o 30 lat, a prognozy pokazują, że w 2050 roku wynosić będzie średnio 81 lat dla mężczyzn i 86 lat dla kobiet; jednocześnie liczba mieszkańców UE zmniejszy się o 20 mln osób, a udział procentowy w ogólnoświatowej populacji spadnie z obecnych 21% do 7%; spośród 29 krajów świata, których wskaźnik urodzeń nie zapewni prostej zastępowalności, aż 12 krajów reprezentuje obszar UE. Spowoduje to poważne problemy w funkcjonowaniu systemu emerytalno-rentowego i opieki zdrowotnej nad starzejącymi się obywatelami (za: Manual Information System on Employment Policies In Europe, materiały konferencji w Brdo, 15-16 maja 2008 r.). 5 Kolejnym obszarem wsparcia zarządzania dojrzałym pracownikiem w organizacji jest zagadnienie promocji zdrowia i dobrego samopoczucia (ang. well-being). Zakres proponowanych działań w tym zakresie obejmuje szeroko rozumianą edukację zdrowotną zarówno pracodawców, jak i pracowników. Współczesne koncepcje zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie silnie akcentują potrzebę całościowego widzenia jednostki w procesie pracy 5. Zdrowie spostrzegane jest nie tyko jako osobisty wymiar funkcjonowania człowieka, ale jako jeden z warunków koniecznych do pozostania aktywnym zawodowo, przy czym jest to czynnik najbardziej zmienny, mało przewidywalny i w niewielkim stopniu poddający się planowaniu. Dlatego też dużą wagę przykłada się do promowania idei zdrowego życia, dobrego samopoczucia, higieny psychicznej i profilaktyki chorób, aby w możliwie dużym stopniu móc monitorować zdolność jednostki do pozostawania aktywną we własnym środowisku społecznym i w środowisku pracy, w jednoczesnej zgodzie z preferowanymi przez tę jednostkę wartościami i osobistymi preferencjami. Rysunek 3. Działania podejmowane w ramach promocji zdrowia i dobrego samopoczucia PROMOCJA ZDROWIA I DOBREGO SAMOPOCZUCIA EDUKACJA PROZDROWOTNA W ŚRODOWISKU PRACODAWCÓW EDUKACJA PROZDROWOTNA W ŚRODOWISKU PRACOWNIKÓW Źródło: opracowanie własne 5 Np.: Health and well-being,[w:] C.Villosio, D.Di Pierro, A.Giordanengo, P. Pasqua, M. Richiardi, Working conditions of an ageing workforce, Luxembourg 2008, str. 33-48; D. P.Schultz, S. E.Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002. 6 Jednym z kluczowych obszarów wsparcia pokolenia 50+ w organizacji jest problem efektywnego zarządzania potencjałem kompetencyjnym pracowników, tworzących kapitał wiedzy i relacji w organizacji. Zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami jest integralnie związane ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, wynikającą z niej strategią personalną i szeroko rozumianym inwestowaniem w kapitał ludzki danej organizacji. Na temat koncepcji, narzędzi, modeli i praktyki zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwie powstało w ostatnich latach wiele publikacji naukowych, raportów z badań i ekspertyz 6. Zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami pracownika jest powiązane z wieloma poziomami zarządzania organizacją, uwzględnia zarówno teraźniejszą jak i przyszłą perspektywę czasową celów organizacji, wymaga więc integracji i współpracy wielu różnych struktur organizacyjnych. Połączenie wszystkich obszarów zarządzania kapitałem ludzkim tworzy zintegrowany system zarządzania kompetencjami pracowników w danej organizacji. Stworzenie racjonalnych, transparentnych i sprawiedliwych zasad wyceny i oceny potencjału kompetencyjnego pracowników daje podstawy do efektywnego zarządzania organizacją, której siłą napędowa stają się zmotywowani do rozwoju pracownicy. Przejrzysty system zarządzania kompetencjami daje menedżerom wiedzę na temat tego, jacy pracownicy, o jakich kompetencjach i umiejętnościach, są poszukiwani i winni być zatrudnieni, jakie kompetencje należy w pracownikach rozwijać, aby możliwe było zrealizowanie aktualnych celów, w jakim kierunku rozwijać potencjał zatrudnionych, aby był on konsekwentnie powiązany ze strategią dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. W normalnych warunkach funkcjonowania dojrzałej organizacji, pracownik 50+ realizuje od kilkudziesięciu (na ogół od ponad trzydziestu lat) plan rozwoju własnego potencjału kompetencyjnego, który to rozwój był skoordynowany z planami strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Jego rozwój był więc planowany zgodnie z kierunkiem rozwoju całej organizacji, był rozwijany i modelowany w związku z przejmowaniem przez pracownika nowych zadań, awansowaniem na wyższe stanowiska, włączeniem go w system dzielenia się wiedzą i nabytym praktycznym doświadczeniem. Praktyka zarządzania pokazuje jednak, że nie zawsze taka optymalna sytuacja występuje, nie wszystkie organizacje w sposób W języku polskim dostępne są na przykład takie opracowania, jak: Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, red. S. A. Witkowski, T. Listwan, Difin, Warszawa 2008; Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2003; T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006; S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003; R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 6 7 zaplanowany i konsekwentny zarządzają kapitałem ludzkim poprzez zintegrowany system zarządzania kompetencjami, na ogół modelowe rozwiązania spotyka się w dużych, dobrze zarządzanych organizacjach 7. Efektywne zarządzanie potencjałem kompetencyjnym pracowników wynika z pogłębionej wiedzy pracodawców na temat nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim organizacji, zasad wdrażania zintegrowanego systemu zarządzania kompetencjami oraz zasad promocji tej idei wśród pracowników (patrz: Rysunek 4). Rysunek 4. Działania dotyczące zarządzania kompetencjami i umiejętnościami ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI I UMIEJĘTNOŚCIAMI WIEDZA PRACODAWCÓW NA TEMAT NOWOCZESNYCH METOD I NARZĘDZI ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM W ORGANIZACJI WDRAŻANIE SYSTEMÓW ZINTEGROWANEGO ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI PRACOWNIKÓW PROMOCJA IDEI ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE I W OTOCZENIU BIZNESOWYM Źródło: opracowanie własne Czwartym kierunkiem zarządzania potencjałem dojrzałych pracowników jest czynnik godzenia życia zawodowego z życiem osobistym pracownika. Specjaliści od psychologii pracy oraz analitycy współczesnych problemów zarządzania ludźmi w organizacji zwracają Więcej na ten temat w pracy: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa, 2007. 7 8 uwagę, iż aktywność zawodowa powinna pozostawać w równowadze z działalnością pozazawodową ( ang. work-life balance), nie tylko w środowisku osób dojrzałych, ale od początku rozpoczynania przez człowieka kariery zawodowej. Rysunek 5. Działania promujące godzenie życia zawodowego z osobistym GODZENIE ŻYCIA ZAWODOWEGO Z OSOBISTYM WŁĄCZANIE IDEI HARMONIJNEGO ROZWOJU DO SYSTEMU WARTOŚCI I NORM ORGANIZACJI PROMOCJA IDEI HARMONIJNEGO ROZWOJU W SZEROKO ROZUMIANYM OTOCZENIU ORGANIZACJI Źródło: opracowanie własne Lansowanie idei harmonijnego rozwoju, godzenia obowiązków zawodowych z inną aktywnością wynika z dbałości o kondycję psychofizyczną człowieka, ale także o obniżenie wskaźników niepożądanych zachowań społecznych, na przykład agresji, problemów małżeńskich uwarunkowanych rzadkimi kontaktami zapracowanych małżonków, problemów wychowawczych z dorastającymi dziećmi, osamotnienia i bezradności starzejących się osób z najbliższego otoczenia, którym nie ma kto zapewnić opieki itp. Zauważa się jednocześnie, iż racjonalne i przyjazne gospodarowanie czasem pracy pracownika pozytywnie wpływa na obniżenie wskaźników problemów emocjonalnych i społecznych występujących w miejscu pracy. Obserwuje się m.in. redukcję skutków stresu, obniżenie poziomu agresji i przemocy w 9 miejscu pracy, polepszenie jakości relacji międzyludzkich, zwiększenie liczby zachowań prospołecznych itp. 8 Realizacja wymienionych działań, służących wsparciu dojrzałych pracowników na rynku pracy i w organizacji może napotkać na wiele przeszkód, zarówno o charakterze świadomościowym i mentalnym, jak również związanych z brakiem wiedzy oraz brakiem efektywnych wzorców i słabym upowszechnianiem tzw. dobrych praktyk w tym zakresie. Bariery i zagrożenia w realizacji działań ukierunkowanych na wzmocnienie potencjału kompetencyjnego i atrakcyjności pracowników 50+ Jedną z poważniejszych barier we wdrażaniu wszelkich projektów i programów wsparcia dla grupy dojrzałych pracowników na otwartym rynku pracy i w konkretnych organizacjach, zatrudniających tę grupę osób jest przeszkoda mentalna i świadomościowa w społeczeństwie, która wynika z procesu społecznej percepcji grup uprzywilejowanych. Powiązane jest to ze znaną psychologii społecznej perspektywą funkcjonowania stereotypów i uprzedzeń w społeczeństwie. Akcentowanie praw pracowników, narażonych na dyskryminację, a wśród nich zwłaszcza kobiet, osób starzejących się, czy reprezentujących odmienne preferencje religijne lub seksualne, jest zawsze poważnym problemem społecznym. Jego trudność polega nie tylko na zasięgu zjawiska, któremu chcemy przeciwdziałać, ale także na tym, iż wyakcentowanie praw jakiejkolwiek grupy społecznej jest na ogół traktowane jako rozdawanie przywilejów i nadawanie szczególnych priorytetów tym osobom. Może to powodować, i na ogół powoduje, wzbudzenie podejrzliwości i niechęci ze strony osób, które nie zostają objęte programami szczególnego wsparcia. Osoby objęte tymi działaniami są, z jednej strony, traktowane jako uprzywilejowane, z drugiej zaś, przez sam fakt przyznania im szczególnej pozycji, są spostrzegane jako „specyficzne”, „inne”, „trudne”, „nietypowe”, czy też – stosując język wdrażanych inicjatyw społecznych: „wykluczone”, czy wręcz „zmarginalizowane”. Przy wprowadzeniu programów ukierunkowanych na wzmocnienie określonej grupy społecznej, np. osób 50+ warto pamiętać, iż tego typu działania powinny być integralnie 8 D.P.Schultz, S.E.Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, op. cit. 10 powiązane z doskonale przygotowaną kampanią informacyjną i uwrażliwiającą otoczenie społeczne. Warto zawsze mieć bowiem na względzie fakt, iż cecha, na która człowiek nie ma wpływu, taka, jak np.: wiek, płeć, wygląd zewnętrzny uwarunkowany genotypem, może stać się podstawą generowania uprzedzeń i dyskryminacji, jeżeli ze względu na tę cechę dokonywana jest kategoryzacja lub selekcja ludzi. Ukierunkowanie uwagi na osoby o określonej wartości danej cechy, np.: kobiety, pracownicy 50+, mężczyźni po 55 roku życia itp. może bowiem, zamiast zakładanego pozytywnego rezultatu, który miał być osiągnięty dzięki ukierunkowaniu uwagi i działań społecznych na te grupę, wywołać efekt odwrotny: uruchomić stereotypy, uprzedzenia i negatywne postawy społeczne wobec celowo pozycjonowanej grupy. Otoczenie społeczne tych osób może bowiem traktować te działania jako element polityki przywilejów i dostępu do szczególnych, elitarnych uprawnień, których inni członkowie społeczności nie otrzymują. Wtórnie więc, może wyzwolić negatywne postawy społeczne, które nie tylko nie ułatwią realizacji podjętych działań, ale nawet je uniemożliwią, utrwalając istniejące stereotypy i uprzedzenia. Tak więc, niezbędnym warunkiem wdrażania jakichkolwiek strategii wsparcia osób 50+ jest wyzbycie się stereotypu starszego pracownika. Stereotyp ten zakłada bowiem, iż osobom już po 45 roku życia przypisuje się takie negatywne cechy jak: hermetyczność, niechęć do rozwoju, nieumiejętność dostosowywania się do nowych metod pracy, utarte i niezmienne nawyki w wykonywaniu swoich obowiązków, niższe kwalifikacje 9 i kompetencje . Kolejne bariery, związane z wdrażaniem programów wsparcia dla dojrzałych pracowników związane są z niską kulturą organizacyjną, zwłaszcza średnich, małych i mikro przedsiębiorstw w Polsce. Towarzyszy im nadal dość niski poziom wiedzy przedsiębiorców na temat strategii zarządzania kapitałem ludzkim, tym bardziej, iż tylko znikoma część średnich i małych przedsiębiorstw ma taką strategię. Występuje więc konieczność pokonania bariery wiedzy i rozbudzenia wśród pracodawców konieczności wdrażania strategii rozwoju firmy, w tym także strategii zarządzania pracownikami, w przedsiębiorstwie. Bez tych strategii niemożliwe jest bowiem wskazanie sensownych kierunków zarządzania kompetencjami, wiedzą, kapitałem relacyjnym, międzypokoleniowym transferem wiedzy itd. 9 Za: M. Dymek, Przedsiębiorstwo odpowiedzialne społecznie, czyli różne metody zarządzania wiekiem, [w:] Zainwestuj w doświadczenie: promocja efektywnego zarządzania wiekiem, red. W. Pietrzak, Fundacja Inicjatyw Społecznych i Kulturowych „Grejpfrut”, Wrocław 2010; raport na stronie: http://www.fundacjagrejpfrut.cba.pl/zainwestujwdoswiadczenie.html 11 Wdrażanie efektywnych strategii zarządzania dojrzałymi pracownikami, którzy mają często skomplikowaną sytuację rodzinną, muszą zapewnić opiekę zarówno dorastającym dzieciom, jak i często coraz mniej sprawnym rodzicom, wymaga pogłębienia wiedzy, zarówno samych pracowników, jak i pracodawców na temat efektywnych metod elastycznego zatrudnienia, ich społecznej atrakcyjności i możliwości uwzględnienia w sytuacji konkretnego pracownika. Konieczne jest pokonywanie kolejnych barier, wynikających z niskiej wiedzy na temat funkcjonowania człowieka w sytuacji pracy, psychologii zachowań organizacyjnych, budowania zespołów pracowniczych, formalnego i nieformalnego przywództwa, wpływu wieku na percepcję zjawiska partycypacji i zaangażowania w działania realizowane w środowisku pracy. Pożądane wydaje się być zwłaszcza promowanie idei harmonijnego rozwoju, znajomości zasad funkcjonowania człowieka w sytuacji pełnienia wielu ról społecznych i osobistych preferencji w tym zakresie. Pokonywanie barier w programach wsparcia dojrzałych pracowników to zarówno wdrażanie globalnych i modelowych rozwiązań w zakresie zarządzania, organizacji i psychologii, jak i indywidualne podejście do problemów i potrzeb każdej z tych osób. Wymaga to otwarcia i zaangażowania w problem wszystkich osób, którym zależy na podnoszeniu jakości pracy w naszych organizacjach i coraz lepszej jakości życia wszystkich, solidaryzujących się ze sobą, pokoleń. Bibliografia: Bockman S., Sirotnik B., The aging workforce: An expanded definition, „The Business Renaissance Quarterly”, Vol. 3, Issue 3, p. 129-136, 2008. Dojrzały pracownik na rynku pracy. Jak zabezpieczyć przed wykluczeniem społecznym osoby 50+? , red. E. Rzechowska, Wydawnictwo Lubelskiej Szkoły Biznesu, Lublin, 2010. Dymek M., Przedsiębiorstwo odpowiedzialne społecznie, czyli różne metody zarządzania wiekiem, [w:] Zainwestuj w doświadczenie: promocja efektywnego zarządzania wiekiem, red. W. Pietrzak, Fundacja Inicjatyw Społecznych i Kulturowych „Grejpfrut”, Wrocław 2010. 12 Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa, 2007. Janowska Z., Przeciwdziałanie dyskryminacji w zatrudnieniu. Rzeczywistość polska a standardy europejskie, [w:] Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, str. 86-97, Kraków 2005. Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, red. S. A. Witkowski, T. Listwan, Difin, Warszawa 2008. Manual Information System on Employment Policies In Europe, materiały konferencji w Brdo 15-16 maja 2008. Mazurek-Kucharska B., Rekomendacje końcowe dla pracodawców, wynikające z analizy i interpretacji wyników badań empirycznych, przeprowadzonych w ramach Projektu: „Wczesna dezaktywizacja zawodowa osób 50+ a otwieranie rynku pracy dla dojrzałych pracowników. Czynniki sprzyjające społecznej inkluzji jako zabezpieczenie przed wykluczeniem społecznym”, [w:], Dojrzały pracownik na rynku pracy: Rekomendacje i narzędzia diagnostyczne, red. E. Rzechowska, Wydawnictwo Lubelskiej Szkoły Biznesu, Lublin 2011. Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2003. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Schultz D. P., Schultz S. E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002. Villosio C., Di Pierro D., Giordanengo A., Pasqua P., Richiardi M., Working conditions of an angeing workforce, Luxembourg 2008. Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. 13 Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 14
