Podręcznik
advertisement
Spis Treści CZĘŚĆ I OPIS GRY ..................................................................................................................2 1. Wstęp .............................................................................................................................3 2. Etap planowania ............................................................................................................8 3. Produkcja .......................................................................................................................9 4. Marketing ....................................................................................................................13 5. Rozwój produktu .........................................................................................................16 6. Zarządzanie sprzedażą .................................................................................................18 7. Finanse .........................................................................................................................19 8. Etap oceny ...................................................................................................................20 9. Zestaw formularzy .......................................................................................................21 CZĘŚĆ II WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA FIRMĄ WWARUNKACH SYMULACJI KOMPUTEROWEJ.....................................................................................................................23 1. Elementy oceny pozycji firmy na rynku .....................................................................24 2. Syntetyczne metody oceny kondycji finansowej firmy ..............................................34 3. Planowanie finansowe jako podstawa optymalizacji decyzji .....................................39 4. Elementy zarządzania płynnością finansową firmy ....................................................45 5. Analiza kosztowa .........................................................................................................49 STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 1 CZĘŚĆ I OPIS GRY STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 2 1. WSTĘP Symulacja komputerowa Com Strat jest realistycznym i szczegółowym modelem przedsiębiorstwa produkcyjnego. Ogólnym założeniem gry jest pomoc jej uczestnikom w zrozumieniu istoty funkcjonowania przedsiębiorstwa i sposobów zarządzania nim. Pod koniec gry uczestnicy będą w stanie: Wyjaśnić związek między podażą i popytem na rynku. Opisać wpływ konkurencji na przedsiębiorczość. Opisać związek między inwestycją, rynkiem a dochodem (lub zyskiem). Wyjaśnić, dlaczego płace pracowników są w głównej mierze zależne od zysków przedsiębiorstwa. Przedstawić w ogólnym zarysie podstawowe strategie handlowe. Wymienić czynniki mające wpływ na obroty i zyski przedsiębiorstwa. Opisać pozytywne i negatywne czynniki wpływające na efektywność pracy zespołowej. Wyjaśnić proces podejmowania decyzji. Wyjaśnić proces zestawiania i interpretowania informacji rynkowych oraz danych finansowych. Opisać sposób konstruowania bilansu, rachunku zysku i strat, a także opisać podstawowe zależności między głównymi składnikami poszczególnych sprawozdań finansowych. Z konieczności gra symulacyjna jest tylko przybliżeniem rzeczywistości; prowadzenie przedsiębiorstwa jako całości jest zbyt skomplikowane; to, co ilustruje gra - w ogólny i uproszczony sposób - to pewne zagadnienia wspólne dla wielu dziedzin biznesu. Użyte w grze liczby nie mają oddawać stanu rzeczywistego i same w sobie nic nie znaczą; istotny jest stosunek między tymi liczbami a obrazowanymi przez nie zasadami. Mając na uwadze badanie rezultatów strategii, czas został skondensowany - efekty decyzji będą, zatem odczuwane znacznie szybciej niż w „realnym świecie". PROCEDURA Ćwiczenie składa się z „rund" (zazwyczaj od 5 do 8). Każda z nich reprezentuje jeden rok bilansowy. W każdej rundzie powinna być obrana następująca procedura: STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 3 POCZĄTEK 4. SPRĘŻENIE ZWROTNE 1. ANALIZA CZAS 2. PODEJMOWANIE DECYZJI 3. ANALIZA Przebieg gry jest następujący: 1. W podręczniku tym opisana jest sytuacja hipotetycznych przedsiębiorstw, którą należy rozważyć i poddać analizie. 2. Następnie należy podjąć wobec tej sytuacji pewne decyzje i zapisać je w odpowiednich formularzach decyzyjnych. 3. Decyzje te, wraz z decyzjami konkurentów, są analizowane przez model komputerowy, będący symulacją rynku. 4. Rezultaty podjętych decyzji przekładają się na wyniki finansowe. 5. Członkowie zespołów biorą pod uwagę osiągnięte wyniki i wszystkie inne zmiany (np. na rynku lub pozycji konkurencji), określają nową pozycję przedsiębiorstwa i podejmują kolejne decyzje. Decyzje, które można podejmować, są opisane szczegółowo w tym podręczniku. Rezultaty osiągane przez zespoły, będą zależeć nie tylko od ich własnych decyzji, lecz również od decyzji konkurentów (gra jest „interaktywna"). Ponadto, wszystkie zespoły biorące udział w grze, będą podlegały siłom rynku, na który mają oddziaływać. Siłę oddziaływania poszczególnych czynników przedstawiono na poniższym diagramie. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 4 DECYZJE ZESPOŁU DECYZJE KONKURENCJI RYNEK EKONOMIA ŚRODOWISKO Gra dopuszcza możliwość współpracy pomiędzy zespołami w takich zagadnieniach, jak: rozwój produktu, wspólne inicjatywy marketingowe, produkcja kooperacyjna, itp. ŚRODOWISKO Przedsiębiorstwa funkcjonując w środowisku społecznym, politycznym i gospodarczym kraju, napotykaj ą na oddziaływania instytucji zewnętrznych, takich jak: rząd, organizacje ochrony konsumentów i związki zawodowe. Środowisko gospodarcze regulowane jest przez decyzje państwa w takich zwłaszcza kwestiach, jak: stopy procentowe, stopy podatkowe, ograniczenia w kredytach bankowych, kontrola importu i wydatki publiczne. Zmiany w najistotniejszych uwarunkowaniach społecznych, gospodarczych czy politycznych, przedstawiane będą za pośrednictwem ogłoszeń w „Wiadomościach" - piśmie wydawanym przez sędziego. Rola sędziego nie sprowadza się tylko do przedstawienia zasad i procedury gry. Odegra on ponadto rolę wszelkich kluczowych postaci spoza firmy, takich jak dyrektor banku, przedstawiciel agencji badania rynku, związków zawodowych, państwa, itp. scenariusz Początkiem gry jest rok 2021 (l stycznia). Każda z firm produkuje i sprzedaje trwały elektroniczny produkt konsumpcyjny. Jest to ROBOT DOMOWY o ludzkiej (mniej więcej) powierzchowności, przeznaczony do szerokiego zakresu prac. Na początku gry wygląda on tak: Maszyna jest wykonana z nowoczesnych materiałów (lekkich stopów, tworzyw sztucznych) STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 5 i wyposażona w aparat sensorowy (np. czujnik radarowy), umożliwiający jej bezkolizyjne poruszanie się. Jest programowana z klawiatury oraz poprzez system z pamięcią dyskową. Programy przechowywane w pamięci umożliwiają robotowi chodzenie, poruszanie rękami oraz wykonywanie innych ruchów (nie umie on mówić ani nie reaguje na rozkazy werbalne). W granicach początkowej ceny kupna oferowane są różne standardowe programy prac domowych. Podczas gry zespół będzie miał możliwość rozwinięcia możliwości maszyny. Okres użytecznej pracy produktu wynosi 5 lat, konsumenci jednak wolą z uwagi na wzglądy techniczne i modą - dokonać ponownego zakupu, gdy ich stary robot nie jest jeszcze całkowicie zużyty. Zabronione jest podejmowanie przez roboty jakiejkolwiek pracy przemysłowej oraz służby publicznej, która pozbawiłaby pracy ludzi (ustawa o ochronie pracy ludzi z 2015 roku). rynek Rynek, na którym będą działać firmy, to typowa „rozwinięta" rynkowa gospodarka (około 30 milionów ludzi). Z powodu ograniczeń zawartych w umowach międzynarodowych firmy nie eksportowały w przeszłości robotów poza obszar tego rynku. Nie ma obecnie znacznego importu na ten obszar, lecz, producent japoński „Hirohito Mfg." począł wykazywać zainteresowanie rynkiem. Firmy biorące udział w grze powstały około 10 lat temu i jako pierwsze rozpoczęły rozwój tego produktu. W efekcie różnych prototypów i prób, pierwsze roboty zostały wprowadzone na rynek przed 5. laty. Po tychże 5. latach firmy zajęły określoną pozycje na rynku, lecz ich kondycja finansowa jest jednak nadal bardzo słaba. Rozmiar sprzedaży produktu dla każdej z firm na przestrzeni tego okresu przedstawiał się, jak następuje: 1600 1400 1200 1000 Poziom sprzedaży 800 (jednostka) 600 1400 1600 1500 1500 2019 2020 2021 1100 400 200 500 0 2016 2017 2018 Lata FORMULARZ DECYZYJNY Po podjęciu decyzji należy zapisać je w Formularzu Decyzyjnym i przekazać go sędziemu. Poinformuje on, jak dużo czasu można poświęcić na każdą rundę. INTERPRETACJA REZULTATÓW STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 6 Po podjęciu decyzji w każdej rundzie zespoły otrzymają wydruk komputerowy przedstawiający rezultaty podjętych działań oraz skrócony opis rynku. Zadaniem zespołów jest przeanalizowanie tych rezultatów, porównanie ich z celami i wynikami konkurentów, a następnie zadecydowanie, jakie działanie korygujące, (jeśli jakiekolwiek) należy podjąć. Oznaką sukcesu zespołu w bilansie podaży i popytu jest wskaźnik „pozycji na rynku", który wzrasta, gdy popyt na produkt może być zaspokojony aktualną produkcją i zapasami. Jeśli jednak nie zostanie zrealizowany komplet zamówień (tj. występuje tzw. „utracona sprzedaż"), „pozycja" zespołu pogorszy się. Z drugiej strony wysoki poziom zapasów wyrobów gotowych oraz niski „wskaźnik obrotu zapasami" mogą wskazywać na nadprodukcję lub nieefektywność działań marketingowych. POZYCJA OTWARCIA Sytuacja wszystkich współzawodniczących zespołów na początku gry jest identyczna. Oznacza to, że rozpoczynają one z równymi udziałami w rynku (np. 20%, gdy w grze bierze udział 5 zespołów, 25% - gdy 4 lub 33% - gdy 3 zespoły). Dotychczasowe działania firm mogą być zidentyfikowane na podstawie Formularzy Decyzyjnych z 2019 i 2020 roku. Kondycja finansowa firm jest w niezadowalającym stanie, a zadaniem poszczególnych zespołów będzie jej poprawa. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 7 2. ETAP PLANOWANIA Przed rozpoczęciem gry (zarządzania firmą), należy: podjąć decyzję o strukturze i organizacji zespołu, podjąć decyzję o „strategii zespołowej". STRUKTURA ZESPOŁU Zanim rozpocznie się gra, uczestnicy gry zostaną podzieleni na zespoły złożone z 4 do 7 osób. Członkowie zespołu będą działać jako najwyższe kierownictwo firmy. Konieczne jest również dokonanie podziału pracy, określenie stanowisk i funkcji pełnionych przez poszczególnych członków zespołu. Niektóre ważkie decyzje mogą być podejmowane wspólnie, lecz w innych przypadkach byłoby pomocne przekazanie kompetencji do danych czynności poszczególnym osobom. WSPÓLNE CELE Każde przedsięwzięcie musi posiadać jakieś cele, choćby nawet takie, które nie mogą być wyraźnie zidentyfikowane i określone. Żadne przedsięwzięcie nie jest realizowane w próżni, a każdy musi podejmować decyzje dotyczące określenia celów i priorytetów pomiędzy różnymi sprzecznymi oczekiwaniami pochodzącymi od różnych stron otoczenia firmy. Każde przedsiębiorstwo podlega naciskom z pięciu głównych stron: Niemożliwe jest, aby przedsiębiorstwo zaspokoiło wszystkie te żądania tymi samymi sposobami, musi, zatem dokonywać między nimi wyborów. Pierwszym działaniem członków zespołu jako zarządu jest wskazanie priorytetów społecznych w „Formularzu Strategii Zespołowej", a następnie dokonanie projekcji wyników, które zostaną osiągnięte przez firmę w kolejnych latach. Zespół powinien uzgodnić także oświadczenie, zawierające nie więcej niż 200 słów, uwydatniające generalne podejście do prowadzenia firmy. Od członków każdego zespołu zależy określenie własnych jego celów. Żaden inny zespół nie będzie ich znał. Cele pozostaną poufne. Sędzia nie będzie w ich sprawie wyrokował. Przy końcu gry szef każdego przedsiębiorstwa będzie proszony o przedstawienie celów zespołu, porównanie ich z rzeczywistymi osiągnięciami oraz wyjaśnienie wszystkich istotnych rozbieżności pomiędzy zamierzeniami a efektami. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 8 3. PRODUKCJA PRODUKT Pierwszym zadaniem zespołu jest podjęcie decyzji o rozmiarze produkcji. Na początku gry maksymalna zdolność produkcyjna fabryki wynosi 1 600 sztuk wyrobów rocznie. Przy tej wysokości produkcji jednostkowy koszt zmienny waha się w granicach 1 600 W$, natomiast przy produkcji 1 000 sztuk koszt wzrasta do około 1 800 W$. Wpływ na koszty ma również wydajność i jakość produktu. Redukcja kosztów jednostkowych spowodowana jest ekonomiką skali. Surowce są nabywane w dużych ilościach za niższą cenę, a koszty produkcji i płace są „rozłożone" na większą ilość sztuk. Produkcja większa niż 1 800 sztuk powoduje ponowny wzrost kosztów jednostkowych wynikających z kosztów nadgodzin, „wąskich gardeł" oraz zmniejszonej wydajności. Rozmiar produkcji przekraczający 1 800 sztuk wymaga poprawy wydajności i może być przedmiotem dyskusji z przedstawicielem związków zawodowych. Nie można przyjąć założenia, że plan produkcji będzie zrealizowany w całości od momentu podjęcia decyzji; na rozmiary produkcji ma wpływ morale pracowników i wydajność. Pomiędzy zaplanowaną a aktualnie wytwarzaną liczbą wyrobów mogą wystąpić różnice. Uwaga: Jednostką walutową stosowaną w symulacji jest dolar światowy - l W$. PERSONEL Firma prowadzi produkcję półautomatyczną. Oznacza to, że procesy produkcyjne są zautomatyzowane, a interwencja człowieka wymagana jest tylko do ich monitorowania i działania w sytuacjach anormalnych. Poniżej przedstawiono obecną strukturę zatrudnienia firmy. 75 operatorzy maszyn i pracownicy montażu 50 personel planowania i kontroli produkcji (w tym kontroli jakości i utrzymania ruchu) 35 personel działu badawczo - rozwojowego (B&R) 10 przedstawiciele handlowi i dyrektorzy terenowi (Dział Sprzedaży) 30 personel finansowy i administracyjny (w tym inżynierowie serwisu posprzedażnego) 200 razem pracowników Każdy ze 125 pracowników bezpośrednio produkcyjnych, których zatrudnia zakład (tj. operatorzy maszyn, pracownicy montażu, personel planowania i kontroli produkcji), jest zdolny do wyprodukowania średnio do 12,5 sztuk wyrobu rocznie. Rekrutacja dodatkowego personelu niekoniecznie oznaczać będzie zwiększenie zdolności produkcyjnej. Pozostały personel (badania i rozwój, sprzedaż, administracja, itp.) nie oddziałuje na wydajność produkcji, lecz będzie miał pewien wpływ na inne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wielkość obsady wewnątrz różnych działów należy do decyzji kierownictwa zespołu. Poziom obsady określany jest w Formularzu Decyzyjnym poprzez wpis nowej liczby a nie zmianę poprzedniej, jeśli zatem ilość przedstawicieli handlowych wzrosła do 15, należy wpisać „15" a nie „+5". STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 9 Przyjęcia i zwolnienia pracowników dokonywane są natychmiastowo. Koszt przyjęcia pracownika wynosi 1000 W$, natomiast koszt zwolnienia 5 000 W$. Należy pamiętać o tym, że zatrudnienie dodatkowych pracowników może nie przynieść oczekiwanych korzyści, każde zaś zwolnienia wpłyną natychmiast na wydajność zakładu. Jeśli stawki wynagrodzeń i inne warunki pracy nie będą konkurencyjne, personel może samorzutnie odchodzić. Od kierownictwa firmy będzie zależało, czy zastąpić czy nie tych, którzy odeszli. Pracownicy mogą być przenoszeni z jednego działu do drugiego (z wyjątkiem działu badań i rozwoju, przeznaczonego do obsadzania przez wysoko wykwalifikowaną kadrę). W celu przeniesienia pracowników należy zapisać: „przenieść do" lub „przenieść z" w Formularzu Decyzyjnym, obok poziomów obsady. Przenoszenie pracowników będzie wymagało dodatkowych wydatków szkoleniowych, które powinny być przedmiotem dyskusji z przedstawicielem związków zawodowych. WYNAGRODZENIA Na początku gry firma zatrudnia 200 pracowników. Przeciętne wynagrodzenie jednego pracownika wynosi 10 000 W$ rocznie (łączne koszty wynagrodzeń wynoszą 2 mln W$). Zmiana poziomu wynagrodzeń może być dokonana poprzez wpis w Formularzu Decyzyjnym; przeciętne wynagrodzenie powinno być wyrażone w tysiącach dolarów z dokładnością do jednego miejsca po przecinku. Każdy wzrost płac oferowany pracownikom będzie zwiększał proporcjonalnie koszty i powinien być odpowiednio odzwierciedlony we wzroście cen produktów. Stawki wynagrodzeń, porównane ze stawkami stosowanymi przez konkurentów, będą wpływały bezpośrednio na fluktuację personelu oraz jego wydajność. INFLACJA Podczas ostatnich pięciu lat inflacja osiągnęła średnio 5% rocznie. Wysokość stopy inflacji powinna być brana pod uwagę jako czynnik determinujący płace i ceny. Oczekiwania inflacyjne dla kolejnych lat funkcjonowania przedsięwzięcia przedstawiane są na wydrukach komputerowych. WYDAJNOŚĆ Wydajność stanowi relację między ilością produktów wychodzących z fabryki a nakładem pracy, materiałów i innych zasobów przypadających na jednostkę wyrobu. Wydajność może ulegać zmianie w drodze usprawnień w organizacji produkcji bądź wyższego poziomu motywacji personelu. Należy pamiętać, że plan produkcji nie będzie wykonany w całości automatycznie. Duży wpływ na jego wykonanie wywrą decyzje w zakresie wydajności. Istnieją różne możliwości podniesienia wydajności; niektóre z nich przedstawione są w Formularzu Zmian. Całkowity koszt wprowadzonych usprawnień należy zapisać w Formularzu Decyzyjnym. Wpływ na zdolność produkcyjną firmy ma również wysokość poniesionych nakładów inwestycyjnych, stawki wynagrodzeń (porównywane z konkurentami) oraz doświadczenie personelu. Wszelkie proponowane zmiany w zakresie wydajności, warunków zatrudnienia lub stawek wynagrodzeń można skonsultować z przedstawicielem załogi (jego rolę odgrywa sędzia). STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 10 Polityka personalna firmy jest odzwierciedlona we wskaźniku „Morale Personelu", który ma także wpływ na poziom wydajności. FORMULARZU DECYZYJNYM. Wpływ na zdolność produkcyjną firmy ma również wysokość poniesionych nakładów inwestycyjnych, stawki wynagrodzeń (porównywane z konkurentami) oraz doświadczenie personelu. Wszelkie proponowane zmiany w zakresie wydajności, warunków zatrudnienia lub stawek wynagrodzeń można skonsultować z przedstawicielem załogi (jego rolę odgrywa sędzia). Polityka personalna firmy jest odzwierciedlona we wskaźniku „Morale Personelu", który ma także wpływ na poziom wydajności. SUROWCE Koszt surowców i komponentów wystarczających do wyprodukowania jednego robota podany jest w poniższej tabeli. ILOŚĆ „EKONOMICZNY” (4) Poniżej 600 sztuk W$ 1 800 600 – 899 W$ 1 700 900 – 1 199 W$ 1 600 1 200 – 1 499 W$ 1 500 1 500 – 1 799 W$ 1 400 1 800 – 2 099 W$ 1 300 2 100 – 2 399 W$ 1 200 2 400 i powyżej W$ 1 000 KOSZT SZTUKI „DOSTATECZNY” „DOBRY” (3) (2) W$ 2 000 W$ 2 200 W$ 1 900 W$ 2 100 W$ 1 800 W$ 2 000 W$ 1 700 W$ 1 900 W$ 1 600 W$ 1 800 W$ 1 500 W$ 1 700 W$ 1 400 W$ 1 600 W$ 1 200 W$ 1 400 „ZNAKOMITY” (1) W$ 2 400 W$ 2 300 W$ 2 200 W$ 2 100 W$ 2 000 W$ 1 900 W$ 1 800 W$ 1 600 Na początku gry firma używa materiałów „dostatecznej" jakości, typu 3. Do kierownictwa zespołu należy decyzja, jakiej jakości materiałów będzie używać firma do produkcji robotów. Ewentualna zmiana jakości, przy małych nakładach promocyjnych, może nie zostać rozpoznana przez rynek. Koszty jednostki ukazane w tabeli będą wzrastać wskutek inflacji, jak też będą zależały od doświadczenia, szkoleń i wydajności personelu. Zmiana jakości surowców prowadzi do dodatkowych kosztów w wysokości 100 000 W$ na zniszczenia, braki itp. W modelu początkowym możliwe jest stosowanie surowców i komponentów niższej jakości („3" lub „4"). We wszystkich modelach bardziej usprawnionych lub o większych możliwościach, które zawierają w sobie projekty badawczo-rozwojowe, inne niż oznaczone jako l, 11 i 13 należy używać surowców wyższej jakości („l" lub „2"), zawierających bardziej zaawansowane komponenty. System komputerowy kalkuluje koszty produkcji i zapasów w odniesieniu do jakości i ilości surowców. Surowce będą zakupywane stosownie do ustalonego planu produkcji. Końcowa jakość produktu przedstawiona jest na wydruku komputerowym w postaci wskaźnika „Jakość Produktu" (w skali od l do 10, gdzie 10 oznacza dobry). NAKŁADY INWESTYCYJNE STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 11 Wydajność fabryki może być zwiększona poprzez inwestowanie w rozwój zakładu. Planowanie, budowa i harmonogramowanie zajmują jeden rok. Za inwestycje firma musi zapłacić w roku, w którym podjęta została decyzja o jej podjęciu, np. decyzja podjęta w 2022 r. przyniesie wzrost produkcji w 2023 r. Na wyprodukowanie dodatkowych 400 sztuk wyrobów gotowych należy przeznaczyć l mln W$ nakładów inwestycyjnych. W przypadku podjęcia przez kierownictwo firmy decyzji o poniesieniu nakładów inwestycyjnych, należy wpisać odpowiednią kwotę (w tysiącach W$) w Formularzu Decyzyjnym w pozycji „Nakłady inwestycyjne". STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 12 4. MARKETING STRATEGIA MARKETINGOWA Po uprzednim zapoznaniu się z informacjami dotyczącymi potrzeb klienta i segmentów rynku (raporty badawcze) zespół powinien wybrać segment, na który zamierza skierować swój produkt. Rynek opisuj ą trzy podstawowe wymiary: wymiar funkcjonalny (tj. główne zastosowanie, do którego robot jest przeznaczony), wymiar społeczno-ekonomiczny (tj. posiadanie i zamożność klienta), wiek klienta. Kategorie te są opisane w poniższym modelu. WIEK Funkcje: Elegancka 1 2 3 4 Sportowa 5 6 7 8 Edukacyjna 9 10 11 12 Praktyczna 13 14 15 16 AB C1 C2 DE 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Powyże j 55 lat 41 – 55 25 – 40 Poniżej 25 lat Grupa Socio - Ekonomiczna Występuj ą następujące grupy społeczno-ekonomiczne: AB = wykonawcza i profesjonalna C l = urzędnicza i dozoru C 2 = uzdolniona manualnie DE = pozbawiona uzdolnień i zatrudnienia Każdy wymiar opisuje 4 działy, w sumie istnieją 64 możliwe segmenty rynku, na które zespół może skierować swój produkt. Na początku gry produkt jest sprzedawany w segmencie nr 30. Oznacza to, że jest to niemy robot z orientacją praktyczną przeznaczony dla pracowników dozoru i biurowych w grupie wiekowej od 25 do 40 lat. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 13 CECHY I KORZYŚCI Po wyborze segmentu rynku, zespół powinien dokonać przeglądu listy cech charakteryzujących dany produkt oraz korzyści, jakie klienci odnieśliby z jego posiadania. Należy wskazać te, na które musi być skierowana promocja i reklama produktu, by być skutecznym dla odpowiednich grup konsumentów. Lista zalet i korzyści jest przedstawiona w części I Formularza Marketingowego. CENA RYNKOWA Cena jest jednym z najistotniejszych czynników wpływających na rozmiar sprzedaży poszczególnych zespołów. Zespół określa detaliczną cenę sprzedaży dla swojego produktu. Nie zastrzega się ceny maksymalnej, jednak ceny będące znacznie powyżej przeciętnych cen konkurentów obniżą popyt na produkty firmy. Nie została również określona żadna cena minimalna, należy się jednak upewnić, że ustalona cena pokrywa przynajmniej poniesione koszty. Zmiana ceny, powinna być poprzedzona nie tylko odpowiednią kalkulacją, lecz również zapoznaniem się z informacjami pochodzącymi z badań rynku, dotyczącymi wpływu ceny na rozmiary sprzedaży (raport o „czułości ceny"). Cena wpisana do Formularza Decyzyjnego zawiera rabat handlowy (wynosi on 20% ceny detalicznej). WYDATKI NA PROMOCJĘ I DOBÓR MEDIÓW Kierownictwo zespołu powinno podjąć decyzję w sprawie wyboru środków społecznego komunikowania (prasa, TV, radio, itp.), których będzie używać do kreowania wizerunku swojego produktu oraz/lub przekazywania wiadomości klientom. Cała strona reklamy w gazecie codziennej kosztuje około 2 000 W$, a minuta czasu telewizyjnego 5 000 W$. Produkcja ogłoszenia w prasie i telewizji komercyjnej kosztuje odpowiednio 2 000 W$ i 20 000 W$. Wystawa kosztuje 20 000 W$. Rezultat promocji jest „rozciągnięty w czasie", zatem nie może mieć natychmiastowego wpływu na sprzedaż zespołu w etapie, w którym wydatkowane zostały środki na promocję i reklamę. Wybór nośników promocji i reklamy należy określić rozdzielając 10 punktów pomiędzy różnymi mediami w części II Formularza Marketingowego. Prezentacja Strategii Marketingowej Sędzia może poprosić każdy zespół o zaprezentowanie strategii marketingowej pozostałym grupom. Celem tego jest umożliwienie każdemu zespołowi wydanie opinii o efektywności kreatywnych i nie dających się określić ilościowo instrumentach marketingu. BADANIA RYNKOWE Jakość każdej decyzji zależy od informacji, na jakiej jest ona oparta. Każda informacja kosztuje i/lub potrzebuje czasu. Z tego powodu zespoły zmuszone będą do zakupu niezbędnych informacji od agencji badań rynkowych (sędziego). Poniżej przedstawiono listę dostępnych raportów badawczych. RAPORTY BADAWCZE 1. Raport o preferencjach konsumenta STOWARZYSZENIE CENA 10 000 W$ PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 14 2. Raport o segmentacji rynku konsumenta (siła nabywcza) 10 000 W$ 3. Raport o czułości cen (tj. wpływ cen na rozmiar sprzedaży) 4. Prognozowany popyt rynku rocznie: wszystkie 10 lat: 5. Kopia sprawozdań finansowych firm konkurencyjnych 10 000 W$ 1 000 W$ 5 000 W$ do uzgodnienia Pod nagłówkiem „Koszty wydajności i różne" w Formularzu Decyzyjnym należy wprowadzić kwotę, jaką zespół wydał na badania rynku i preferowany raport. Większość z nich dotyczy stanu z 2020 roku. Raporty nr 3 i 4 są dostępne corocznie. Raporty l i 2 są uaktualniane w 2025 roku. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 15 5. ROZWÓJ PRODUKTU Pieniądze zainwestowane w badania i rozwój są kierowane w dużej mierze na wzbogacenie specyfikacji produktu. Usprawnienia takie mogłyby sięgać od niewielkich modyfikacji po zwiększoną wytrzymałość bądź od przestylizowania zewnętrznej budowy po zastosowanie całkowicie nowej technologii, która podniesie możliwości produktu. Najważniejszym rezultatem badań i rozwoju będzie ożywienie popytu na oferowany produkt. Należy podjąć decyzję w sprawie obsady personalnej działu B&R oraz priorytetu, na który powinny być skierowane badania. W „Planie badań i rozwoju" przedstawione są różne strategie badawcze. Należy zapisać w Formularzu Decyzyjnym, na które z 30 projektów firma zamierza przeznaczyć większość czasu. 35 „osobolat", które są przez zespół osiągalne (35 pracowników działu B&R), przeznaczone są dla „Kluczowego projektu B&R". Po zakończeniu tego projektu komputer przeniesie personel do „Drugiego projektu B&R". Ilość lat przepracowanych, niezbędnych do zakończenia każdego projektu, jest wskazana w prawej kolumnie planu. Wydruk komputerowy odpowie na pytanie, jak wiele lat przepracowanych zostało zainwestowanych w wybrane projekty. Pozycja w wydruku komputerowym zatytułowana „Zakończone projekty B&R" wskaże, kiedy dokonane zostaną wszelkie innowacje w dotychczas wytwarzanych produktach. Należy pamiętać, że robot został wprowadzony na rynek pięć lat temu i znajduje się obecnie w schyłkowej fazie cyklu życia produktu. Konsumenci życzą sobie teraz inteligentniejszego i wytrzymalszego robota. Jeśli firma pozostanie w tyle w wyścigu technologicznym, jej udział w rynku może się zmniejszyć. Zakończeniu projektu badawczo-rozwojowego komputer weźmie automatycznie pod uwagę przy kalkulowaniu sprzedaży. Nie ma też potrzeby podejmowania żadnych działań dotyczących przestarzałych zapasów. Wydatki badawczo – rozwojowe nie będą oddziaływały na koszty produkcji z wyjątkiem projektu nr 22 „Koncepcja wytwarzania", który obniży koszty produkcji o 300 W$ na sztuce. Bardziej „zaawansowane" projekty wymagaj ą użycia bardziej wyszukanych elementów (tj. jakości „l" i „2"). Jest możliwe, by jeden zespół upoważnił inny do użycia zakończonego projektu badawczo - rozwojowego. Wszelkie tego typu umowy muszą być spisane u dołu Formularza Decyzyjnego i zatwierdzone przez sędziego. PLAN BADAŃ I ROZWOJU Szacunkowa liczba „osobolat" przepracowanych, potrzebnych do ukończenia projektu badawczo-rozwojowego, przedstawia się jak następuje: SZACUNKOWE „OSOBO – LATA” DOSTĘPNE PROJEKTY BADAWCZE POTRZEBNE DO UKOŃCZENIA PROJEKTU Oprzyrządowanie robota 1. Usprawniony system mobilności (nogi, stopy i systemy pozycjonowania)* STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 120 16 Rozwój całkowicie nowego źródła napędu. Rozwój lżejszych i mocniejszych silników. Rozwój cicho poruszających się części. Rozwój diagnozy wad mechanicznych i możliwości poprawy. Rozwój cech zewnętrznych robota dotyczących zbliżenia do ludzkiej powierzchowności 7. Umożliwienie robotowi obracania się i/lub zaopatrzenia stóp w przyssawki. 8. Rozwój trwalszych i lżejszych baterii. 9. System czułości holograficznej (zamiast radaru) dla lokalizowania przedmiotów i określania kierunku. 10. Trójwymiarowe systemy rozpoznawania kształtów, umożliwiające robotowi manipulowanie przedmiotami z dużą zręcznością. 11. Mocna budowa i komponenty umożliwiające mechanizmowi operowanie w nieprzyjaznym środowisku (np. wilgoć, wibracje, kurz).* Oprogramowanie robota 12. Usprawniony system operacyjny, w tym dla celów domowych. 13. Oprogramowanie umożliwiające robotowi szybkie reagowanie i rozpoznawanie innych przedmiotów i ich wymijanie.* 14. Rozwój oprogramowania w zakresie gier i treningów sportowych. 15. Rozwój syntezatora głosu oraz rozszerzenie literackich, artystycznych, muzycznych i konwersacyjnych możliwości robota. 16. Rozszerzenie umiejętności robota pokazywania ludzkich uczuć oraz rozpoznawania i reagowania na takowe u innych. 17. Umożliwienie robotowi reagowania na komendy słowne upoważnionych osób. 18. Rozszerzenie zdolności językowych robota na wszystkie języki świata. 19. Poprawa bezpieczeństwa pracy robota. 20. Sztuczna inteligencja i sieć neuronowa dostarczająca dużej mocy i pozwalająca uniknąć potrzeby programowania ręcznego. 21. Udogodnienia telekomunikacyjne umożliwiające robotowi komunikację na duże odległości. Inżynieria produkcyjna 22. Projekt zmierzający do redukcji kosztów o 300 W$ na sztuce poprzez lepszą eksploatację materiałów i/lub sprzętu. 2. 3. 4. 5. 6. 100 40 30 70 90 50 50 60 40 30 20 30 40 30 50 90 70 90 120 20 90 * Projekty, których zrealizowanie jest możliwe przy zastosowaniu materiałów o jakości „3" i „4" (pozostałe wymagaj ą materiałów o jakości „l" i „2"). STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 17 6. ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ ORGANIZACJA DZIAŁU SPRZEDAŻY Każda firma rozpoczyna grę z całkowitą ilością 10 pracowników Działu Sprzedaży, 7 osób to przedstawiciele handlowi, 3 to dyrektorzy terenowi. Przeciętne roczne wynagrodzenie tych pracowników wynosi 10 000 W$, koszty ich rekrutacji i zwolnienia odpowiednio l 000 W$ i 5 000 W$. Można zmieniać dowolnie liczbę pracowników zatrudnionych w Dziale Sprzedaży (ich wynagrodzenie będzie podążać za średnią całej firmy). Doświadczenie i liczba pracowników Działu Sprzedaży będą istotnie oddziaływać na wielkość sprzedaży. Jest zatem korzystnie stworzyć doświadczony zespół. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 18 7. FINANSE KREDYT W RACHUNKU BIEŻĄCYM Na początku gry wysokość limitu zaciągnięcia kredytu w rachunku bieżącym dla każdej firmy wynosi 2 mln W$. Jeśli zespół zamierza zwiększyć limit zaciąganych kredytów, powinien zwrócić się do sędziego, który występuje jako dyrektor banku. Będzie on oczekiwał na logiczne wyjaśnienie celu, na który zespół potrzebuje pieniędzy oraz przedstawienia warunków spłaty. Faktyczny poziom zaciągniętych pożyczek będzie kalkulowany komputerowo w odniesieniu do przepływów gotówki zespołu. Stopa procentowa będzie wynosić od 2% do 7% ponad inflację (w zależności od oceny zdolności kredytowej firmy). obliczenia wartości zapasów Wartość zapasów wyrobów gotowych jest obliczana według aktualnych kosztów produkcji, tj. jeśli koszty wzrosną, będzie to odzwierciedlone w wartości zapasów. Wykorzystywana przez system komputerowy metoda wyceny zapasów zbliżona jest do metody „FIFO" - „pierwsze weszło, pierwsze wyszło ". odbiorcy Firma może realizować sprzedaż za gotówkę lub zaoferować odbiorcom 1 – 52– tygodniowy kredyt. Politykę kredytową określa zespół poprzez wprowadzanie ilości tygodni („O", „l", „2" itd.) okresu spłaty należności do Formularza Decyzyjnego. Dłuższy okres regulowania należności poprawi napływ zamówień, kosztem pogorszenia płynności finansowej firmy. Niektórzy niesolidni klienci, mogą wydłużać przewidziany przez firmę okres kredytowania. Dlatego też na przeciętną długość okresu spłaty należności wpływ mieć będzie liczba pracowników „kontroli kredytów" w Dziale Administracji oraz poziom obsługi klientów. DOSTAWCY Przy zakupie surowców i komponentów oraz przy niektórych wydatkach marketingowych, firma może uzyskać l – 26–tygodniowe odroczenie terminu spłaty zobowiązań. Wydłużenie okresu spłaty poprawi płynność finansową firmy, choć może pogorszyć efektywność działania. Dostawcy obdarzą większym priorytetem i usługami na wyższym poziomie tych klientów, którzy szybciej regulują zobowiązania. AMORTYZACJA Odpisy amortyzacyjne wynoszą 10% wartości bieżącej środków trwałych. Zespoły rozpoczynają grę z urządzeniami przemysłowymi, sprzętem itd. o wartości 2,4 mln W$, podczas gdy odpisy na amortyzację 240 000 W$ są włączane do kosztów ogólnych. OPODATKOWANIE Od wypracowanego zysku brutto firma płaci podatek dochodowy, którego stopa wynosi od 20% do 50%. Stopa podatku może się zmieniać w zależności od polityki gospodarczej państwa. Oczywiście, żaden podatek nie jest płacony, jeśli firma ponosi straty. Przy ponoszeniu wydatków inwestycyjnych udzielana jest ulga podatkowa. DYWIDENDA Dywidenda wypłacana akcjonariuszom wynosi 10% zysku netto. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 19 8. ETAP OCENY ZAKOŃCZENIE GRY Zespoły powinny prowadzić firmę tak, by w momencie zakończenia gry firma była zdolna do funkcjonowania i przetrwania w przyszłości. Rzeczywistego „końca gry" (zwolnienia całego personelu, wyprzedawania zapasów, ucięcia wszystkich wydatków na badania i rozwój, jakość, promocję) należy unikać. OCENA ZESPOŁÓW Celami etapu oceny są, zatem: przegląd decyzji podjętych przez każdy zespół, mając na uwadze uczenie się członków zespołu, identyfikacja wszelkich zasad i reguł, które mogą wyłonić się podczas gry, powiązania gry z sytuacjami z „realnego świata". Sesja ewaluacyjna jest zazwyczaj dzielona na dwa odmienne fazy: I. PREZENTACJE Szef każdego zespołu, wspomagany przez dyrektora finansowego, dokonuje 5- lub 10-minutowej prezentacji strategii i rezultatów działalności zespołu, jak gdyby zwracał się do „corocznego walnego zgromadzenia" akcjonariuszy firmy. Prezentacja powinna odnosić się do poniższych pytań: Jakie były cele firmy? Jaka była ogólna strategia zmierzająca do ich osiągnięcia? Jak wyjaśnić jakiekolwiek istotne rozbieżności pomiędzy celami a rzeczywistymi rezultatami? Jakie były kluczowe decyzje? Dlaczego zespół zrobił to lepiej lub gorzej niż jego konkurenci? Które z tych decyzji powinny być zmienione? Jaki był wpływ czynników konkurencyjnych i zewnętrznych? Ten proces umożliwi stworzenie spoistego obrazu niektórych możliwych strategii, które mogą być zastosowane. Pozwala również na powiązanie tych strategii z osiągniętymi rezultatami finansowymi. Podczas zakończenia gry uczestnicy otrzymają dodatkowy wydruk „Ocenę końcową". Zawiera ona średnie wyniki lub rezultaty za cały okres działalności oraz ocenę kondycji finansowej poszczególnych firm przeprowadzoną przy wykorzystaniu funkcji dyskryminacyjnej Altmana. II. KOMENTARZE DO GRY Ostatnia część ewaluacji poświęcona jest na generalną dyskusję nad wartością i efektywnością gry. Pomoże to odróżnić uproszczenia właściwe każdej grze od złożoności realnego świata. Pomaga to również, w rozwijaniu i usprawnianiu gry do dalszego użytkowania. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 20 9. ZESTAW FORMULARZY DOTYCHCZASOWE REZULTATY Wszystkie konkurujące zespoły są na początku gry identyczne, tzn. zaczynają z równymi udziałami w rynku (np. 20%, gdy w grze bierze udział 5 zespołów, 25% gdy 4 lub 33% gdy 3). Dotychczasowe kierunki działania firmy mogą być zidentyfikowane na podstawie Formularza Decyzyjnego na 2019 i 2020 rok. Jest oczywiste, że kondycja finansowa firmy jest w niezadowalającym stanie a zespół będzie dążył do jej poprawy. Nr zespołu: Com Strat FORMULARZ DECYZYJNY Nazwa zespołu: PRÓBA DECYZJE Plan produkcji Jakość surowców Cena Koszty marketingowe Kluczowy segment ryku Limit kredytu w rachunku bieżącym Pracownicy bezpośrednio produkcyjni Pracownicy pośrednio produkcyjni Pracownicy Działu Sprzedaży Pracownicy Kluczowy projekt B&R Pracownicy administracji i inżynierowie Wskaźnik płac Kluczowy projekt B&R Drugi projekt B&R Nakłady inwestycyjne* Koszty wydajności i różne* Okres spłaty należności Okres spłaty zobowiązań POMYSŁY / KOMENTARZE (jednostki) (1 – 4) (W$) (W$000) (1 – 64) (W$000) (ilość) (ilość) (ilość) (ilość) (ilość) (W$000) (1 – 22) (1 – 22) (W$000) (W$000) (1 – 52 tygodnie) (1 – 26 tygodnie) Rok: 2019 1 WIELKOŚĆ 6 0 5 0 1 0 0 1 3 0 7 5 1 3 2 1 1 0 3 0 0 0 0 5 0 0 5 5 9 1 2 0 0 4 2 0 W formularzu należy zapisać te decyzje, które wymagają zmian w przeciwnym razie, program komputerowy założy kontynuacje, obecnego postępowania (z wyjątkiem pozycji oznaczonych gwiazdką). Com Strat STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 21 FORMULARZ DECYZYJNY Nazwa zespołu: PRÓBA Nr zespołu: Rok: 2020 DECYZJE Plan produkcji Jakość surowców Cena Koszty marketingowe Kluczowy segment ryku Limit kredytu w rachunku bieżącym Pracownicy bezpośrednio produkcyjni Pracownicy pośrednio produkcyjni Pracownicy Działu Sprzedaży Pracownicy Kluczowy projekt B&R Pracownicy administracji i inżynierowie Wskaźnik płac Kluczowy projekt B&R Drugi projekt B&R Nakłady inwestycyjne* Koszty wydajności i różne* Okres spłaty należności Okres spłaty zobowiązań (jednostki) (1 – 4) (W$) (W$000) (1 – 64) (W$000) (ilość) (ilość) (ilość) (ilość) (ilość) (W$000) (1 – 22) (1 – 22) (W$000) (W$000) (1 – 52 tygodnie) (1 – 26 tygodnie) 1 WIELKOŚĆ 6 0 5 0 1 0 0 1 3 0 7 5 1 3 3 1 1 0 3 0 0 0 0 5 0 0 5 0 0 1 2 0 0 0 4 1 2 POMYSŁY / KOMENTARZE W formularzu należy zapisać te decyzje, które wymagają zmian w przeciwnym razie, program komputerowy założy kontynuacje, obecnego postępowania (z wyjątkiem pozycji oznaczonych gwiazdką). STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 22 CZĘŚĆ II WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA FIRMĄ W WARUNKACH SYMULACJI KOMPUTEROWEJ STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 23 1. ELEMENTY OCENY POZYCJI FIRMY NA RYNKU Celem analizy przedsiębiorstwa jest uzyskanie niezbędnych informacji do podejmowania decyzji gospodarczych w następnym roku bilansowym. Pozwala to na zbadanie zgodności wyników, jakie uzyskała Spółka, z założeniami i programem strategii. Analiza umożliwia również określenie pozytywnych i negatywnych zjawisk zachodzących we wszystkich obszarach zarządzania. Elementy te są niezbędne również dla określenia strategii firmy. Kompleksowa analiza standingu przedsiębiorstwa powinna obejmować: I. Analizę ekonomiczno-finansową II. Procesy produkcji III. Marketing ANALIZA EKONOMICZNO-FINANSOWA Kondycja firmy oceniana jest przede wszystkim na podstawie sprawozdań finansowych. Wyniki analiz bilansu oraz rachunku zysków i strat pozwalają na porównanie efektów decyzji podjętych przez „zarząd" jednostki gospodarczej w następujących po sobie okresach sprawozdawczych. Stanowią również podstawę decyzji dotyczących działań w zakresie wielkości produkcji, polityki cenowej i personalnej, strategii marketingowej oraz kierunków inwestowania kapitałów (wyboru projektu badawczo-rozwojowego) w następnym roku bilansowym. W celu utrzymania ciągłości finansowania zarząd spółki, podejmując decyzje powinien kierować się zasadą racjonalnego gospodarowania (maksimum efektu, minimum kosztów). Pierwszym poziomem oceny sytuacji majątkowej i finansowej jednostki gospodarczej jest poznanie treści ekonomicznych zawartych w sprawozdaniach finansowych. Podstawowym sprawozdaniem finansowym jest bilans. 1. BILANS – jest zestawieniem stanu majątku (aktywów) i źródeł jego pochodzenia (pasywów) na koniec okresu sprawozdawczego. Jego strukturę przedstawia poniższa tabela. Tabela: Bilans WARTOŚĆ PASYWA AKTYWA I. Majątek trwały II. Finansowy majątek trwały III. Aktywa bieżące 1. Zapasy 2. Należności 3. Gotówka RAZEM AKTYWA Kapitał pracujący Aktywa netto WARTOŚĆ 1. Kapitał Akcyjny 2. Rezerwy L Kapitał i rezerwy II. Zobowiązania bieżące 1. Zobowiązania wobec dostawców 2. Kredyt w rachunku RAZEM bieżącymPASYWA Analiza informacji zawartych w bilansie powinna być przeprowadzona w dwóch etapach: 1. I Etap – analiza struktury aktywów i pasywów - analiza pionowa STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 24 2. II Etap – określenie zależności występujących pomiędzy składnikami aktywów i pasywów -analiza pozioma Badanie bilansu może przybrać formę analizy statycznej lub dynamicznej. Analiza statyczna polega na ocenie struktury aktywów i pasywów w oparciu o jeden rok bilansowy. Analiza dynamiczna powinna dostarczyć informacji na temat trendów występujących w majątku jednostki gospodarczej i źródłach jego pochodzenia. Porównanie, co najmniej dwóch następujących po sobie okresów sprawozdawczych pozwoli na określenie zmiany udziału pozycji aktywów i pasywów w sumie bilansowej (wskaźnik struktury) oraz dynamikę tych zmian (wskaźniki dynamiki). Konieczna jest również analiza struktury aktywów bieżących pod kątem kierunków zmian stanu zapasów, należności i środków pieniężnych. Wpływają one, bowiem bezpośrednio na kształtowanie się wyniku finansowego. Na tej podstawie możliwa jest także ocena wzrostu lub spadku efektywności i wydajności spółki. Badając strukturę i dynamikę zmian aktywów trwałych należy zwrócić uwagę na to, czy ich bieżący poziom jest w stanie zapewnić ciągłość prowadzonej działalności gospodarczej. Strategię firmy w tym zakresie odzwierciedla poziom zdolności produkcyjnej, który uzależniony jest między innymi od wartości środków trwałych i bieżących decyzji w zakresie kierunków inwestowania w majątek trwały. W celu dokładnej analizy struktury aktywów należy zwrócić uwagę na następujące zależności: udział majątku trwałego w aktywach ogółem; udział finansowego majątku trwałego w aktywach ogółem; udział aktywów bieżących w aktywach ogółem; udział zapasów w aktywach bieżących; udział środków pieniężnych w aktywach bieżących; udział należności w aktywach bieżących. Niemniej ważna jest analiza struktury pasywów. Analiza pionowa źródeł finansowania środków gospodarczych dostarczy informacji na temat płynności spółki i poziomu jej zadłużenia. Niezbędne jest w tym wypadku określenie: udziału kapitałów własnych w pasywach ogółem; udziału rezerw w pasywach ogółem; udziału zobowiązań bieżących w pasywach ogółem; udziału zobowiązań wobec dostawców w zobowiązaniach bieżących; udziału kredytu w rachunku bieżącym w zobowiązaniach bieżących. Drugi etap analizy przeprowadzany jest w celu określenia zależności pomiędzy poszczególnymi składnikami gospodarczymi i źródłami ich pochodzenia. Należy określić, jaka część poszczególnych składników aktywów finansowana jest przez zobowiązania bieżące, a w jakim stopniu przez kapitały własne. W tym celu należy określić: w jakim stopniu kapitał trwały pokrywa majątek trwały; w jakim stopniu zobowiązania bieżące pokrywają aktywa bieżące. W sytuacji, w której majątek trwały w pełni finansowany jest przez kapitały własne, a zobowiązania bieżące w pełni pokrywają majątek obrotowy, to wówczas zachowana jest „złota reguła bilansowania". Jednak badania symulacyjne wskazują, że STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 25 działalność jest bardziej efektywna, gdy firma korzysta z zewnętrznych źródeł finansowania. 2. RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT jest obok bilansu jednym z najważniejszych sprawozdań finansowych sporządzanych na koniec okresu sprawozdawczego. Grupuje on przychody i koszty związane z prowadzoną działalnością gospodarczą oraz pozwala na określenie wyniku finansowego na koniec roku bilansowego. Tabela. Rachunek zysków i strat Lp. Wyszczególnienie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Przychody ze sprzedaży Zużycie materiałów Zysk operacyjny Koszty marketingowe Koszty B&R Koszty gwarancji Koszty administracji i usług Koszty finansowe Koszty dystrybucji Koszty zarządu Koszty ogółem Zysk brutto Podatek Zysk netto Dywidendy Zysk zatrzymany Formuła Stan na koniec okresu sprawozdawczego 1-2 4+5+6+7+ 8+9+10 3-11 12-13 14-15 Analiza rachunku wyników podobnie jak bilansu może przybrać formę analizy statycznej lub dynamicznej. Analiza statyczna dostarczy informacji na temat podstawowych wielkości wpływających na kształt ostatecznego wyniku finansowego w bieżącym okresie sprawozdawczym. Analiza dynamiczna ma na celu określenie trendów zachodzących w przychodach i poszczególnych grupach kosztów. Istotna jest głównie ocena zmian zachodzących w poszczególnych grupach kosztów. Podobnie jak to miało miejsce w przypadku oceny bilansu analiza rachunku zysków i strat może być przeprowadzana w układzie pionowym lub poziomym. Analiza pionowa sprowadza się do badania struktury przychodów i kosztów. Analiza pozioma bada zależności zachodzące w poszczególnych grupach przychodów i kosztów. Dogłębnej analizie należy również poddać podstawowy składnik wyniku finansowego, jakim są przychody uzyskane ze sprzedaży robota domowego. Stanowią one iloczyn ceny jednostkowej i ilości sprzedanych produktów. Koszty uzyskania przychodów można podzielić na dwie grupy: koszty zmienne (materiały bezpośrednie, wynagrodzenie pracowników produkcyjnych) oraz koszty stałe (koszty marketingu, koszty prac B&R, koszty gwarancji, koszty administracyjne, koszty finansowe, koszty dystrybucji, koszty zarządu). Należy dążyć do zminimalizowania STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 26 poziomu kosztów całkowitych lub maksymalizacji poziomu przychodów (zasada efektywności gospodarowania). 3. ANALIZA EKONOMICZNO-FINANSOWA dokonywana jest również w oparciu o szereg wskaźników. Podstawowe informacje niezbędne do ich obliczenia zawarte są w wyżej omówionych sprawozdaniach finansowych. Analiza wskaźnikowa daje szerszy pogląd na zjawiska i procesy zachodzące w firmie. Kompleksowa ocena sytuacji ekonomicznej firmy powinna być dokonywana w oparciu, o co najmniej dwa okresy sprawozdawcze. Ważne jest prawidłowe określenie zależności pomiędzy decyzjami podejmowanymi przez zarząd a tendencją w kształtowaniu się wskaźników. a. Wskaźniki zyskowności są podstawowym miernikiem oceny efektywności gospodarowania. Uzależnione są od jakości zarządzania kosztami oraz efektywności polityki w zakresie sprzedaży. Służą nie tylko do oceny standingu finansowego przedsiębiorstwa, ale również do oceny efektywności kierownictwa w zakresie generowania zysków z zaangażowanych aktywów. Odzwierciedlają ogólną sytuację majątkowo-finansową firmy. Poziom rentowności wynika z realizacji podstawowego celu przedsiębiorstwa, jakim jest generowanie zysku. Można wyróżnić dwa obszary rentowności: rentowność sprzedaży rentowność majątku Rentowność sprzedaży uzależniona jest przede wszystkim od poziomu przychodów ze sprzedaży i kosztów prowadzonej działalności. Dwoma podstawowymi miernikami rentowności sprzedaży jest marża zysku brutto i marża zysku operacyjnego. Marża zysku brutto jest relacją zysku brutto do wartości przychodów uzyskanych ze sprzedaży produktów. Jest niezależna od stopy opodatkowania zysku. Odzwierciedla skuteczność polityki firmy w zakresie cen i marketingu. Marża zysku operacyjnego liczona jako stosunek zysku operacyjnego do przychodów ze sprzedaży, określa efektywność procesu produkcyjnego. Jego wielkość uzależniona jest od struktury kosztów zmiennych. Na poziom kosztów materiałowych wpływają ceny (wielkości zamówienia) i jakość surowców użytych do produkcji. Wysokie poziomy wskaźników świadczą o poprawie kondycji finansowej firmy. Tendencja rosnąca (dodatnie odchylenie w dwóch następujących po sobie okresach sprawozdawczych) wskaźników jest równoznaczna ze wzrostem wielkości sprzedaży, większą skutecznością polityki cenowej i obniżeniem kosztów jednostkowych. Rentowność majątku informuje o wielkości zysku netto przypadającego na jednostkę wartości zaangażowanego majątku. Jest relacją zysku brutto do aktywów netto (aktywa - zobowiązania bieżące). Wskazuje stopę zwrotu aktywów, jaki firma uzyskała na kapitale zainwestowanym przez akcjonariuszy. Pokazuje, więc jaki wpływ na wynik finansowy ma efektywność zarządzania majątkiem spółki, a w szczególności jakość gospodarowania aktywami bieżącymi. b. Wskaźnik płynności określa zdolność firmy do wywiązywania się z bieżących zobowiązań. Analiza płynności finansowej jest prowadzona na podstawie stanów środków pieniężnych, należności i zobowiązań bieżących. Wielkości te mają STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 27 c. d. podstawowe znaczenie, ponieważ do spłaty zobowiązań wobec dostawców i z tytułu kredytu krótkoterminowego wykorzystywane są aktywa bieżące (łatwość zamiany na gotówkę). Sytuacja w zakresie płynności spółki uzależniona jest od polityki ściągania należności (wydłużenie okresu spłaty należności zwiększa zapotrzebowanie na kapitał obrotowy) i spłaty zobowiązań. Tak, więc gospodarka gotówką powinna być oparta na dwóch podstawowych zasadach: przyspieszenia poboru należności opóźnienia płatności zobowiązań na rzecz dostawców Interpretując wyniki analizy płynności należy stwierdzić, że: niski poziom wskaźnika oznacza, że firma działa z „dnia na dzień" i nie posiada wystarczająco zasobów gotówkowych do spłacenia zobowiązań. wysoki poziom wskazuje na niedostatecznie efektywne wykorzystanie zasobów gotówkowych. Duży wpływ na poziom wskaźnika płynności ma wysokość indeksu „zdolność kredytowa", od którego uzależniony jest poziom oprocentowania kredytu w rachunku bieżącym. Ocena tego wskaźnika uzależniona jest od wysokości kredytu w rachunku bieżącym oraz ogólnej sprawności gospodarowania. Współczynnik kosztów jest relacją kosztów całkowitych i przychodów ze sprzedaży produktów. Wielkość współczynnika pokazuje efektywność zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie. W przypadku wysokiego poziomu współczynnika należy przeprowadzić kompleksową analizę kosztów stałych i zmiennych w układzie rodzajowym. Rotacja zapasów jest wskaźnikiem obrazującym zarządzanie gospodarką zapasami w firmie. Podejmując decyzje w tym zakresie należy dążyć do utrzymywania takiego poziomu zapasów, który zapewni ciągłość sprzedaży przy minimalnych kosztach ich utrzymania. Im wyższy jest wskaźnik tym niższe są koszty utrzymania zapasów i zwiększa się zdolność firmy do wywiązywania się z bieżących zobowiązań. Niski poziom obrotu zapasami wskazuje na nadprodukcję lub nieefektywność działań marketingowych. Utrzymywanie wysokich zapasów wiąże się ponad to z ponoszeniem kosztów zamrożenia kapitałów. Poziom wskaźnika uzależniony jest głównie od realizowanej strategii w stosunku do zapasów: konserwatywna - wysokie stany zapasów, liberalna polityka w stosunku do odbiorców; agresywna - niskie stany zapasów, restrykcyjna polityka w stosunku do odbiorców; umiarkowana (pośrednia). e. Wskaźnik udziału w rynku jest relacją liczby sprzedanych produktów przez daną firmę do całkowitej liczby sprzedanych wyrobów przez wszystkie firmy na rynku. Jego poziom uzależniony jest od polityki cenowej firmy, jakości produktu i strategii promocji. Wielkość tego wskaźnika jest bezpośrednio związana z pozycją firmy na rynku. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 28 f. g. Udział w rynku wzrasta, gdy popyt na produkt może być zaspokojony aktualnym poziomem produkcji i zapasami. W przypadku, gdy komplet zamówień nie zostanie zrealizowany udział ten prawdopodobnie zmniejszy się. Wskaźnik produkcji na osobę pokazuje, jaka ilość produktu przypada na jednego zatrudnionego. Omówione powyżej podstawowe wskaźniki wykorzystywane do analizy ekonomiczno -finansowej obrazują rezultaty realizacji założonej strategii, są, więc pewnymi miernikami efektów decyzji zarządu spółki. Najważniejszym dla akcjonariuszy i potencjalnych inwestorów jest wskaźnik odzwierciedlający zysk netto przypadający na liczbę akcji. Nie analizuje się w tym wypadku, w jakiej części jest to zysk wypłacany akcjonariuszom w formie dywidendy, a w jakiej powiększy on kapitały własne lub przeznaczony zostanie na inwestycje. Ważna jest jego wielkość, która świadczy o skali potencjalnych korzyści - dywidenda uzależniona jest od wyniku finansowego. Wielkość wskaźnika uzależniona jest od liczby akcji i wygospodarowanego wyniku finansowego. Poziom relacji zysku netto / liczbę akcji bezpośrednio wpływa na cenę rynkową tych papierów wartościowych. Przy ocenie przez inwestora wartości akcji duże znaczenia posiada również sytuacja finansowa spółki, oceniana pod kątem jakości zarządzania oraz realizacji ogólnej strategii. Nie bez znaczenia pozostaje także wysokość dywidend. Tak, więc wartość rynkowa akcji odzwierciedla efektywność funkcjonowania firmy oraz pozycję, jaką zajmuje ona na rynku. ANALIZA EFEKTÓW PROCESU PRODUKCYJNEGO Proces produkcyjny jest to zespół działań w wyniku których otrzymujemy gotowy produkt. W tym celu konieczne jest zaangażowanie do niego środków pracy, przedmiotów pracy oraz pracy ludzkiej. Efektywność zarządzania uzależniona jest od właściwego doboru wymienionych czynników. W tym aspekcie proces może przybrać postać albo procesu kapitałochłonnego lub pracochłonnego. Efektywność zarządzania procesem produkcyjnym bezpośrednio związana jest z jakością prowadzonej polityki personalnej, gospodarką zapasami (materiałów, wyrobów gotowych) oraz z aktualnie realizowaną i planowaną działalnością inwestycyjną. Podejmując decyzje w zakresie wielkość planowanej produkcji należy wziąć pod uwagę czynniki zawarte w poniższej tabeli: Tabela CZYNNIKI WEWNĘTRZNE ogólna strategia zdolności produkcyjne zapasy produktów planowany koszty wytworzenia podpisane kontrakty na dostawy produktów CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE prognozowany popyt na rynku prognozowanej podaży ceny rynkowej udziału firmy w rynku W celu zapewnienia ciągłości procesu produkcyjnego niezbędne jest utrzymywanie pewnych zapasów produktów gotowych. Ich wielkości powinny być stale monitorowane. Z jednej strony utrzymywanie zbyt dużych zapasów powoduje zamrożenie środków obrotowych i jest przyczyną zwiększenia kosztów działalności (koszty zamrożenia STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 29 kapitału, koszty magazynowania). Z drugiej strony niedobór wyrobów gotowych spowoduje pojawienie się „utraconej sprzedaży" i przejęcie stałych klientów przez konkurencję (spadek udziału w rynku). Zapasy produkcji niesprzedanej kształtują się na poziomie zapasu początkowego powiększonego o produkcję zakładu i pomniejszonego o sprzedaż. zapas początkowy - wielkość niesprzedanych towarów w roku poprzednim; produkcja zakładu - ilość sztuk wyprodukowanego modelu, równa planowej produkcji, jeśli nie przekracza ona zdolności produkcyjnej zakładu; sprzedaż - liczba sprzedanych wyrobów gotowych. Istotne znaczenie, w przypadku oceny kondycji finansowej, ma również wielkość wskaźnika kosztów materiałowych przypadających na jednostkę sprzedanego produktu. Na poziom kosztu jednostkowego wpływa przede wszystkim cena i jakość materiałów użytych do produkcji oraz wielkość dostawy. W sposób pośredni na poziom wskaźnika oddziałuje również jakość zatrudnionego personelu produkcyjnego. Wysokie kwalifikacje i doświadczenie oraz odpowiedni system motywacyjny spowoduje obniżenie strat (liczby braków i zniszczeń) oraz obniżenie kosztów gwarancji. Ważnym zagadnieniem jest wykorzystanie obecnej oraz kształtowanie się przyszłej zdolności produkcyjnej. Rozbudowa zdolności produkcyjnej stanowi jedną z najważniejszych decyzji strategicznych podejmowanych przez zarząd spółki. Wiąże się bezpośrednio z rozbudową parku maszynowego i decyzjami dotyczącymi wyboru i realizacji odpowiedniego projektu badawczo-rozwojowego. Duże znaczenie mają również oczekiwania co do kształtowania się popytu, przyszłych zachowań konkurentów i kosztów niezbędnych nakładów Przyszła zdolność produkcyjna wskazuje ile sztuk może być wyprodukowanych w następnym okresie sprawozdawczym. Jest efektem kontynuacji obecnej polityki w odniesieniu do poziomu zatrudnienia, pracy zmianowej, nadgodzin. Czynniki wpływające na zdolność produkcyjną: a. poziomu zatrudnienia (dodatkowa rekrutacja zwiększa zdolność produkcyjną) i ocena wskaźnika „morali" załogi b. wydajność (ilość produktów /nakłady pracy,) l pkt. przyznany w formularzu zmian 50 dodatkowych jednostek wyrobu usprawnienia w organizacji pracy, szkolenia pracowników, sprawny system motywacji, sprawny system wynagrodzeń, c. wydatki kapitałowe l mln. W$ - 30 pracowników, d. decyzje podjęte w formularzu marketingowym l pkt. - 50 jednostek zbytu, e. liczby zakończonych projektów badawczo-rozwojowych, f. przewidywany poziom techniki i zdolności produkcyjnej konkurentów. Inwestycje wiążą się z określonymi nakładami. Kluczowy projekt badawczo rozwojowy wskazuje na osobo lata zainwestowane w pracę nad projektem. Decyzje w tym zakresie podejmowane powinny być w oparciu o główne założenia i cele strategii marketingowej. Wybór odpowiedniego projektu jest bezpośrednio związany z wyborem konkretnego segmentu rynku, a planowane innowacje powinny odpowiadać wymaganiom klientów należących do tego segmentu rynku. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 30 Efektem wdrożenia projektu badawczo-rozwojowego jest powiększenie wydajności i zdolności produkcyjnej firmy oraz zwiększenie potencjalnych przychodów z inwestycji kapitałowych z tytułu opłat licencyjnych. marketing Strategia marketingowa bezpośrednio wpływa na wynik finansowy spółki. Przyczyniając się do wzrostu przychodów ze sprzedaży, wpływa z jednej strony na kształtowanie się popytu na produkty firmy, a z drugiej strony na poziom kosztów marketingu. Działania marketingowe wiążą się z kosztami, które zależą od decyzji podjętych w zakresie promocji i reklamy oraz aktywizacji sprzedaży. Dlatego też prawidłowa analiza rynku i trafne decyzje w zakresie wyboru rodzaju strategii marketingowej są tak istotne dla bieżących i przyszłych wyników działalności spółki. Ocena firmy pod kątem założeń i realizacji strategii marketingowej oparta została na indeksach i wielkościach charakteryzujących efekty polityki marketingowej. Podstawowymi wielkościami, które określają efekty prowadzonego marketingu są: poziom sprzedaży; utracona sprzedaż; liczba kontaktów z klientami; wielkość dostaw na czas. Przeprowadzona analiza ekonomiczno - finansowa oraz ocena jego własnych aktywów rynkowych, stanowią podstawę do określenia strategicznej pozycji przedsiębiorstwa na rynku i wyciągnięcia wniosków dotyczących kierunków jego rozwoju. Podstawowe znaczenie ma w tym przypadku ustalenie: z jednej strony - szans i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia, z drugiej strony - atutów i słabości wynikających ze stanu własnych zasobów przedsiębiorstwa. Takie postępowanie określamy, jako analizę SWOT. Skrót SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich wyrazów: Strengths (siły, atuty), Weaknesses (słabości), Opportunities (szansę, okazje), Threats (zagrożenia). Dokonując analizy SWOT należy ocenić wpływ, jaki wywierają n/w czynniki na pozycję konkurencyjną spółki. Tabela CZYNNIKI WEWNĘTRZNE - wyboru segmentu, - jakość produktu, - polityka cenowa, - dystrybucja, - promocja, - public relations, - jakości usług posprzedażnych, - faz w cyklu życia produktu (wprowadzenia, wzrostu, nasycenia, spadku) - zdolności produkcyjnych - wydajność - CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE siły oddziaływania dostawców, siły oddziaływania odbiorców, udziału japońskiej firmy Kamikaze, pozostałej konkurencji, popytu na wybranym segmencie Wartość sprzedaży zrealizowana w danym okresie sprawozdawczym uzależniona jest ponad to od liczby pracowników zatrudnionych w dziale sprzedaży oraz od warunków kredytowania, a więc dopuszczalnego okresu spłaty zobowiązań. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 31 W przypadku niewystarczającej produkcji, w momencie gdy w firmie wyczerpią się wszystkie zapasy produktów, a popyt nie został zaspokojony pojawia się utracona sprzedaż, a więc liczba produktów, które zostałyby sprzedane przy wystarczających zapasach. W tej sytuacji pojawia się zagrożenie wejścia na rynek japońskiej firmy Kamikaze, która jest zdolna zdobyć przeważający udział w rynku i wykorzystać pozycję lidera rynkowego. Planując strategię marketingową lub dokonując korekty założeń do planu marketingowego należy wziąć pod uwagę indeksy rynkowe, dające kompleksową ocenę pozycji firmy na rynku. Dokonując wyboru strategii należy poddać analizie następujące czynniki: pozycję rynkową i planowany udział w rynku, charakterystykę segmentu pod kątem wieku i kategorii społeczno - ekonomicznej klienta, pozycję konkurencji na rynku, możliwości i zasoby firmy, etapu w cyklu życia produktu, wymiar funkcjonalny produktu (potencjalne zastosowanie). Ocena zarówno obrazu firmy na rynku jak i satysfakcji klienta uzależniona jest od wyboru i stopnia realizacji strategii marketingowej oraz jej części składowych, a więc polityki jakości produktu i stopnia dostosowania produktu do potrzeb konsumentów, polityki firmy w zakresie usług gwarancyjnych, a także polityki cenowej i stopnia realizacji zamówień. Strategia produktu oceniana jest na podstawie indeksu odzwierciedlającego jego jakość. Inwestycje, których efektem jest zwiększenie zakresu funkcji podstawowych produktu, a więc funkcjonalności, wydajności, trwałości i sprawności działania mają bezpośredni wpływ na poziom ww. indeksu. Należy zwrócić również uwagę na wyposażenie robota w funkcje dodatkowe, które zapewniają wygodę w użytkowaniu produktu oraz wpływają na jego estetykę i wygląd zewnętrzny. Decyzje w tym zakresie wiążą się z większymi kosztami zmiennymi, ponieważ wymagaj ą użycia do produkcji wyższej jakości materiałów. Istotną częścią strategii marketingowej jest strategia promocji. Miernikiem trafności założeń i stosowanych technik promocji i reklamy jest między innymi efektywności sprzedaży. Ocenie podlega przede wszystkim dobór odpowiednich instrumentów promocji mix. Na wysokość wskaźnika wpływa głównie odpowiedni dobór środków komunikacji (radio, TV) i poziomu wydatków na reklamę i aktywizację sprzedaży. Decyzje w tym zakresie podejmowane są w formularzu marketingowym. Znaczącym czynnikiem jest również liczba zatrudnionych pracowników obsługi sprzedaży zajmujących się między innymi sprzedażą osobistą i kontaktami z klientami. O poziomie obsługi klienta w tym zakresie świadczyć może liczba kontaktów z klientami. Odrębną częścią strategii jest polityka w zakresie serwisu gwarancyjnego. Ocenie podlegają decyzje dotyczące: długości okresu gwarancji; poziomu obsługi - szybkości, precyzji i jakości usług; cen napraw w okresie pogwarancyjnym; dostępności usług serwisowych (ilości punktów obsługi klienta); kwalifikacji pracowników obsługi sprzedaży. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 32 Zarządzanie kadrami jest jednym z podstawowych obszarów zarządzania firmą, dotyczy bowiem najważniejszego z zasobów firmy - zasobów ludzkich. Ocenie podlegaj ą wszelkie działania związane z polityką wynagrodzeń, warunkami socjalnymi, możliwością dokształcania pracowników (organizacja szkoleń), stosowanymi technikami motywacyjnymi oraz innymi warunkami zatrudnienia. Kompleksową ocenę tego obszaru zarządzania określa indeks „morale załogi". Efektywna polityka związana z zasobami ludzkimi uzależniona powinna być od kwalifikacji, wykształcenia, zajmowanego stanowiska i odpowiedzialności. Pracowników zatrudnionych w firmie zakwalifikować można do 5 n/w grup: 1. Pracownicy bezpośrednio produkcyjni - operatorzy maszyn, pracownicy montażu; 2. Pracownicy pośrednioprodukcyjni - personel planowania i kontroli produkcji; 3. Obsługa sprzedaży - przedstawiciele handlowi i dyrektorzy terenowi; 4. Pracownicy działu B&R; 5. Pracownicy administracyjni - personel administracyjny i finansowy. Jednym z elementów polityki personalnej, która podlega ocenie jest planowany poziom zatrudnienia. Podejmując decyzje w tym zakresie należy brać pod uwagę: planowaną zdolność produkcyjną, przewidywaną wielkość sprzedaży, plan marketingowy, plan finansowy. Poziom zatrudnienia może ulec zmianom spowodowanym fluktuacją kadr, na którą wpływa: poziom płac (poniżej inflacji i niższym od konkurencji), niewystarczające możliwości rozwoju i niekorzystne warunkami zatrudnienia. Podejmując decyzje dotyczące głównych założeń ogólnej strategii marketingowej należy pamiętać, że wszystkie działania w tym zakresie wiążą się z kosztami, a więc mają bezpośredni wpływ na wynik finansowy. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 33 2. SYNTETYCZNE METODY OCENY KONDYCJI FINANSOWEJ FIRMY Kompleksowa ocena kondycji finansowej podmiotu gospodarczego jest procedurą dość skomplikowaną, wymagającą zastosowania jednolitych i konsekwentnych wskaźników, a także zbadania zależności i sprzężeń zwrotnych między tymi wskaźnikami. Analiza taka wymaga zgromadzenia i przetworzenia dużej liczby danych i nawet w warunkach komputerowego wspomagania jest czaso- i pracochłonna. Najistotniejsze jest jednak to, że liczba uzyskanych w wyniku analizy wskaźników często zaciemnia obraz kondycji przedsiębiorstwa utrudniając podejmowanie decyzji. Wobec tego nierzadko różnego rodzaju decyzje podejmowane są z pominięciem lub tylko fragmentarycznym uwzględnieniem kwestii kondycji ekonomiczno-finansowej zaangażowanych w operacje gospodarcze podmiotów oraz wpływu podejmowanych decyzji na tę kondycję. Takie niebezpieczeństwo pojawiać się może jednak także w sytuacji posługiwania się nadmierną analizą o dużej liczbie wskaźników. Bowiem nadmiar wskaźników ii uszczegółowienie analizy utrudniają syntetyczną ocenę i wnioskowanie dla potrzeb decydowania. Mimo pracochłonności i czasochłonności analiz, nie uzyskuję się pożądanego efektu, co gorsza rodzi to tendencję do powątpiewania w użyteczność analiz wskaźnikowych. Poszczególne przedsiębiorstwa dokonując analiz, posługują się różnorodnymi zestawieniami wskaźników, w dodatku zmienianymi w poszczególnych okresach, co utrudnia wnioskowanie i ocenę. Dodatkowo ocenę utrudnia fakt, iż przedsiębiorstwa nie podają najczęściej nie podają formuł wyliczania wskaźników, co jest o tyle istotne, że nazewnictwo wskaźników nie jest uporządkowane i niekiedy pod ta samą nazwą są wyrażane inne relacje. Pogarszanie się sytuacji finansowej przedsiębiorstwa może być procesem stopniowym i mało zauważalnym. Celowe jest zatem obserwowanie odpowiednich wskaźników i wyciąganie z nich wniosków nie tylko na przestrzeni jednego okresu (roku), lecz z uwzględnieniem kilku lat. Szczególnie w warunkach wysokiej inflacji powierzchowne obserwacje i oceny mogą okazać się mylące. Zła sytuacja może ujawniać się może nie we wszystkich wskaźnikach objętych badaniem, lecz jedynie w niektórych i dotyczyć tylko wybranych dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Dlatego tez, ze wszech miar godne polecenia jest posługiwanie się metodami uproszczonymi. Nadają się one nie tylko do badania kondycji poszczególnych przedsiębiorstw ale także do dokonywania porównań i selekcji. Metody te gwarantują poprawność ogólnej oceny i prawdziwość uzyskanych wyników, a przy tym pozwalają na wyłonienie obszarów, które powinny być poddane szczegółowej analizie, stosownie do potrzeb decyzyjnych. W ten sposób można wyeliminować zbędne prace analityczne i skoncentrować się na słabych punktach w działalności przedsiębiorstwa. Mogą one również pełnić rolę niejako drogowskazu wytyczającego kierunki dalszych szczegółowych badań. W symulacji komputerowej Com Strat wykorzystany jest system analizujący sytuację przedsiębiorstw (poszczególnych zespołów), oparty na dwóch skróconych metodach analizy ekonomiczno-finansowej: testu Z-score Altmana, punktowej analizy zdolności kredytowej. TEST Z-SCORE LUB ZETA-ANALISIS STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 34 System ten opiera się na zastosowaniu pięciu odpowiednio zbudowanych wskaźników analitycznych. Rzeczywiste wielkości liczbowe tych wskaźników pomnożone przez odpowiednie współczynniki korygujące, a następnie zsumowane dają syntetyczny globalny wskaźnik służący ocenie sytuacji przedsiębiorstwa. Obliczenia oparte są na następujących wskaźnikach oraz przypisywanych im współczynnikach korygujących: Tab. nr l Konstrukcja funkcji dyskryminacyjnej testu Z-score LP. 1. 2. 3. 4. 5. KONSTRUKCJA WSKAŹNIKA kapitał pracujący/wartość aktywów zysk netto/wartość aktywów zysk brutto skorygowany o odsetki/wartość aktywów wartość rynkowa kapitału/zobowiązania przychody ze sprzedaży/wartość aktywów WSPÓŁCZYNNIK KORYGUJĄCY 0,012 0,014 0,033 0,006 0,999 Funkcja dyskryminacyjna oszacowana przez Altmana przyjmuje postać: Z 0,012 X 1 0,014 X 2 0,033 X 3 0,006 X 4 0,999 X 5 Wskaźniki finansowe X1,...,X5 są kalkulowane jako wartości procentowe. W zależności od wielkości indeksu Z-score możemy oceniane przedsiębiorstwo możemy zakwalifikować do jednej z trzech grup: z > 2,99 Firmy nie zagrożone upadkiem 1,81 < z < 2,99 „Szara strefa" - przedział, w którym mogą znaleźć się firmy niezagrożone upadkiem jak i firmy bankruci Z < 1,81 Bankruci METODA PUNKTOWEJ ANALIZY RYZYKA KREDYTOWEGO Jest to jedna z najprostszych metod oceny ryzyka kredytowego. Metoda ta służy do wyznaczania wysokości stopy procentowej kredytów zaciąganych w rachunku bieżącym. Metoda polega na analizie wskaźnikowej bilansu oraz rachunku zysków i strat, wyliczone wielkości wskaźników zestawia się w tabeli, a następnie porównuje z wartościami granicznymi, uznanymi za dopuszczalne - maksymalne lub minimalne z punktu widzenia zdolności płatniczej przedsiębiorstwa. Wartości graniczne wyznaczone na podstawie: wartości ustalonych na podstawie danych statystycznych wartości pożądanych lub modelowych, przeciętnych wartości wskaźników charakteryzujących daną branżę Wielkości każdego z wskaźników odpowiednio punktowane, przy czym liczba punktów zależy od oceny tego w jaki sposób dany wskaźnik odzwierciedla ryzyko kredytowe. Każdy ze wskaźników może przyjąć wartość z przedziału od l do 5 punktów, W przedstawianym modelu mała liczba punktów oznacza niskie ryzyko kredytowe, a duża wysokie. Suma przyznanych punktów stanowi syntetyczny wskaźnik ryzyka kredytowego (minimalnie 10 lub maksymalnie 50 punktów). Na podstawie tak obliczonego wskaźnika oceniane STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 35 przedsiębiorstwo przypisuje się do określonej klasy ryzyka kredytowego, wyznaczając w ten sposób wysokość stopy procentowej dla kredytów zaciąganych w rachunku bieżącym. Procedura określania ryzyka kredytowego dla danego przedsiębiorstwa polega na: 1. wyliczeniu na podstawie bilansu i rachunku zysków i strat wartości wskaźników ujętych w tabeli nr l, 2. odszukaniu w tabeli nr 2 przedziału wartości dla poszczególnych wskaźników, tak aby przyporządkować im określone liczby punktów, 3. podsumowaniu uzyskanych punktów, co pozwala określić syntetyczny wskaźnik ryzyka kredytowego, 4. odszukaniu w tabeli nr 3 klasy ryzyka kredytowego, do której należy rozpatrywane przedsiębiorstwo. W wyniku dalszej procedury przedsiębiorstwu przyporządkowany zostanie zestaw narzędzi polityki kredytowej (stopa procentowa) odpowiadający jego klasie ryzyka kredytowego. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 36 Tabela nr l Zestaw wskaźników wykorzystywany w analizie LP. WSKAŹNIK POSTAĆ OBLICZENIOWA ZASTOSOWANIE OCENA 1. bieżący płynności finansowej Majątek obrotowy Zobowiązania krótkoterminowe mierzy płynność finansową jak najwyższy 2. płynności „szybki" Majątek obrotowy - zapasy Zobowiązania krótkoterminowe mierzy płynność finansową jak najwyższy 3. relacji zobowiązań do kapitału własnego zobowiązania Kapitał własny + rezerwy mierzy obciążenie kapitału własnego kapitałem obcym jak najniższy 4. limitu kredytu Limit kredytu Rzeczowy majątek trwały informuje o zabezpieczeniu należności (limitu kredytu majątkiem) jak najniższy 5. zyskowności netto Zysk netto Sprzedaż netto określa udział zysku netto w sprzedaży jak najwyższy 6. cyklu należności z tytułu dostaw i usług Należności z tytułu dostaw i usług x 365 Sprzedaż netto informuje po ilu dniach klienci reguluj ą należności jak najkrótszy 7. cyklu zapasów w dniach obrotu Zapasy x 365 Sprzedaż netto informuje na ile dni sprzedaży wystarczają zapasy zgromadzone w przedsiębiorstwie jak najkrótszy 8. pozycji kredytowej Cykl należności z tytułu dostaw i usług Cykl zobowiązań z tytułu dostaw i usług informuje o zdolności firmy do finansowania odbiorców jak najwyższy 9. udziału zapasów w aktywach bieżących zapasy Majątek obrotowy informuje o płynności aktywów jak najniższy 10. cyklu zobowiązań z tytułu Zobowiązania z tytułu dostaw i usług x 365 Koszt własny sprzedaży informuje po ilu dniach firma reguluje swoje zobowiązania jak najniższy STOWARZYSZENIE P R O M O C J I P R Z E D S I Ę B37 IORCZOŚCI Tabela nr 2 Model „punktowej" oceny ryzyka kredytowego Wskaźnik Lp. Ilość punktów (poziom wskaźnika) 1 2 3 4 5 1. bieżący płynności finansowej ≥ 25 < 2,0; 2,5 ) <1,5; 2,0) <1,0; 1,5) <1,0 2. płynności „szybki" ≥ 1,5 < 1,25; 1,5 ) < 1,0; 1,5) <0,75; 1,0) <0,75 3. relacji zobowiązań do kapitału własnego ≤ 0,5 ( 0,5; 0,75 > (0,75; 1,0> (1,0; 1,5> >1,5 4. limitu kredytu ≤5% (5%; 10%> (10%; 15%> (15%; 25%> >25% 5. zyskowności netto 8%< (8%; 6%> (6%; 3,5%> (3,5%; 1,0%> <1,0% 6. cyklu należności z tytułu dostaw i usług 30 dni ≤ (30; 40> (40; 50> (50; 60> 60 dni< 7. cyklu zapasów w dniach obrotu 30 dni ≤ (30; 40> (40; 50> (50; 60> 60 dni< 8. pozycji kredytowej > 2,0 <2,0; 1,5) < 1,5; 1,25) <1,25; 1,0) ≤1,0 9. udziału zapasów w aktywach bieżących ≤ 0,3 (0,3; 0,35> (0,35; 0,4> (0,4; 0,6> >0,6 10. cyklu zobowiązań z tytułu dostaw i usług ≤ 30 dni (30; 40> (40; 50> (50; 60> >60 dni Tabela nr 3 Klasy ryzyka kredytowego Przedziały ryzyka kredytowego 10 - 15 punktów 16 - 25 punktów 25 - 35 punktów 36 - 40 punktów 41 - 50 punktów STOWARZYSZENIE Ocena ryzyka małe umiarkowane umiarkowane, ale wymagające obserwacji duże - wymaga kontroli bardzo duże P R O M O C J I P R Z E D S I Ę B38 IORCZOŚCI 3. PLANOWANIE FINANSOWE OPTYMALIZACJI DECYZJI JAKO PODSTAWA Podstawowym wyznacznikiem powodzenia działalności firmy winno być planowanie. Jest ono rozumiane jako proces, który stwarza możliwości wyboru najbardziej satysfakcjonujących decydenta przedsięwzięć niezbędnych dla uzyskania zamierzonych celów. Generalnym zadaniem planowania finansowego jest „ocena skutków, jakie różne warianty działań wywierają na realizację strategicznych celów działalności firmy". Planowanie finansowe w firmie swym zasięgiem winno obejmować między innymi następujące kwestie: ustalenie zapotrzebowania na kapitał niezbędny dla realizacji przyjętego programu działań w podziale na środki własne i obce oraz rozpatrzenie w tym kontekście możliwości najkorzystniejszego pozyskania kapitału ze źródeł zewnętrznych, ustalenie optymalnej z punktu widzenia prowadzonej działalności gospodarczej struktury i wielkości majątku, ustalenie sposobów osiągnięcia optymalnych z punktu widzenia prowadzonej działalności gospodarczej struktury i wielkości majątku, ustalenie sposobów osiągnięcia optymalnych, z punktu widzenia przyszłego wyniku i nadwyżki finansowej, relacji pomiędzy strumieniami przychodów finansowych a kosztami ich uzyskania, określenie sposobów zapobiegania tendencjom odchylania się rzeczywistych wielkości procesów gospodarczych od ich wielkości zaplanowanych. METODA PROGNOZOWANEGO BILANSU (BILANSU PRO FORMA) W metodzie procentowego udziału w sprzedaży, sporządzane „pro forma" dokumenty finansowe, oparte są na prognozie podstawowych pozycji bilansu, które bezpośrednio zależą od sprzedaży (są jej funkcją). W procesie ich przygotowania można wyróżnić następujące etapy: wyszczególnienie pozycji uzależnionych bezpośrednio od wielkości sprzedaży i obliczenie dla nich współczynników udziału w okresie (roku) bieżącym, przyjęcie określonego bądź alternatywnych poziomów sprzedaży w roku przyszłym, dla przewidywanego w poprzednim punkcie poziomu (ów) sprzedaży oszacowanie wartości pozycji wyszczególnionych w punkcie pierwszym, oszacowanie wartości tych pozycji, które nie zależą bezpośrednio od sprzedaży, zrównoważenie bilansu, co łączy się z podjęciem decyzji sposobu finansowania działalności przedsiębiorstwa. KROK 1: PROGNOZA RACHUNKU WYNIKÓW Planowanie rozpoczyna się od określenia prognozy sprzedaży. Prognozę sprzedaży zaczyna się zwykle od analizy wielkości sprzedaży w ostatnich 5-10 latach. Następnie ustala się trend sprzedaży metodą regresji liniowej. Za pomocą tej metody oblicza się przeciętną stopę wzrostu sprzedaży (g). W prognozie rachunku zysków i strat należy przyjąć szereg założeń odnośnie: współczynnika kosztów eksploatacji, stopy podatkowej, STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 39 płatności odsetkowych, współczynnika wypłat dywidend. W najprostszej wersji planowania przyjmuje się, że koszty rosną w takim samym tempie jak sprzedaż. Dlatego wartości kosztów w prognozie są pomnożone przez czynnik (1+g). Przykład: Zakłada się, że sprzedaż i koszty wzrosną o 10% Wielkość aktualna 1. Sprzedaż 3000 2. Koszty bez amortyzacji 2616 3. Amortyzacja 100 4. Koszty eksploatacji ogółem 2716 5.EBIT 284 6. Odsetki 88 7. Zysk przed opodatkowaniem 196 8. Podatki (40%) 78 9. Dywidendy uprzywilejowane 4 10. Zysk netto dostępny zwykłym 114 akcjonariuszom 11. Dywidendy od akcji zwykłych 58 (w mln zł) 12. Przyrost zysków niepodzielonych 56 Podstawa prognozy X (l + 0,l ) X (l + 0,l ) X (l + 0,l ) 1 + d x ( 1+ 0,08 ) Prognoza na rok przyszły (pierwsza iteracja) 3300 2878 110 2988 312 88 224 89 4 131 63 68 d - stopa wzrostu dywidendy (tu: 8%) Prognoza rachunku zysków i strat metodą aproksymacji wprost proporcjonalnej stanowi tzw. pierwszą iterację. Druga iteracja zawiera korekty wynikające z przyjętych strategii pokrycia dodatkowych funduszy (AFN) wynikłych z konieczności zrównoważenia bilansu. Korekty będą dotyczyć pozycji (6), gdyż płatności odsetkowe zmienią się, gdy tylko będzie znana wielkość potrzebnego dodatkowego długu; pozycji (12) w związku ze sprzedażą dodatkowych akcji. KROK 2: PROGNOZA BILANSU Jeżeli sprzedaż firmy ma się zwiększyć, to jej aktywa także muszą wzrosnąć. Firma wykorzystywała wszystkie zdolności produkcyjne w roku bieżącym, dlatego wszystkie pozycje aktywów muszą się zwiększyć dla osiągnięcia wyższego poziomu sprzedaży. Potrzebna będzie większa ilość gotówki dla transakcji, wyższa sprzedaż będzie prowadziła do wyższych należności, trzeba będzie zgromadzić dodatkowe zapasy, uruchomić nowe zakłady i nowe wyposażenie. Co więcej, jeśli mają wzrosnąć aktywa firmy, to również muszą się zwiększyć zobowiązania firmy i jej kapitał akcyjny - dodatkowe aktywa muszą być przecież finansowane w jakiś sposób. Zobowiązania do zapłacenia i narosłe zobowiązania zapewnią tzw. fundusze generowane automatycznie. Na przykład, firma będzie nabywała większe ilości surowców wraz ze wzrostem sprzedaży, a te większe zakupy będą STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 40 automatycznie prowadziły do wyższego poziomu zobowiązań do zapłacenia. Podobnie większa skala działalności będzie wymagała większego zatrudnienia, a większa sprzedaż da w efekcie wyższy dochód do opodatkowania. Dlatego też wzrosną narosłe zobowiązania z tytułu płac i podatków. W ogólnym przypadku te automatycznie zmieniające się pozycje pasywów będą rosły w tym samym stopniu co sprzedaż. Nie podzielone zyski, skrypty dłużne, długoterminowe obligacje, uprzywilejowany i zwykły kapitał akcyjny nie rosną automatycznie wraz ze sprzedażą ich prognozowane wielkości zależą raczej od późniejszych decyzji co do finansowania. Wielkość Prognoza na rok Podstawa prognozy aktualna przyszły (pierwsza iteracja) 1. Gotówka 10 X(l+g) 11 2. Należności do uzyskania 375 X(l+g) 412 3. Zapasy 615 X(l+g) 677 Aktywa bieżące razem 1000 1 100 4. Sprzęt i wyposażenie netto 1000 X(l+g) 1100 5. Aktywa ogółem 2000 2200 6. Zobowiązania do zapłacenia 60 x(l+g) 66 7. Skrypty dłużne 110 110 8. Narosłe zobowiązania 140 x(l+g) 154 Pasywa bieżące razem 310 330 9. Obligacje długo terminowe 754 754 Dług razem 1064 1084 10. Uprzywilejowany kapitał 40 40 akcyjny 11. Zwykły kapitał akcyjny 130 130 + prognozowany przyrost zysku 12. Zyski niepodzielone 766 834 na rok przyszły z rachunku 13. Całość kapitału akcyjnego 896 964 zysków i strat (68) 14. Zobowiązania i kapitał akcyjny 2000 2088 razem 15. Potrzebne dodatkowe fundusze AFN = 112 mln zł AFN (w mln zł) g - stopa wzrostu sprzedaży (10%) KROK 3: POZYSKANIE POTRZEBNYCH DODATKOWYCH FUNDUSZY Decyzje dotyczące pokrycia zapotrzebowania na dodatkowe fundusze opierają się między innymi na docelowej strukturze kapitału, skutkach krótkoterminowej pożyczki dla współczynnika bieżącej płynności firmy, warunkach na rynku obligacji i akcji oraz ograniczeniach nałożonych wcześniejszymi umowami pożyczkowymi. W analizowanym przykładzie dyrektor finansowy firmy po rozważeniu wszystkich istotnych czynników, zdecydował się na następujący zestaw finansowania dodatkowych funduszy (w wysokości 112 mln zł): Wielkość nowego kapitału STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 41 Rodzaj kapitału Skrypty dłużne (pożyczka bankowa) Obligacje długoterminowe Zwykły kapitał akcyjny % 25 25 50 100 Mln zł 28 28 56 112 (mln zł) Stopa procentowa 8 10 - Powyższe decyzje zmieniają stronę pasywów w prognozowanym bilansie firmy na rok przyszły, co stanowi drugą iterację prognozy. Bilans firmy po drugiej iteracji będzie wyglądał następująco. (w mln zł) Pierwsza iteracja 1 . Gotówka 11 2. Należności do uzyskania 412 3. Zapasy 677 Aktywa bieżące razem 1 100 4. Sprzęt i wyposażenie netto 1 100 5. Aktywa ogółem 2200 6. Zobowiązania do zapłacenia 66 7. Skrypty dłużne 110 8. Narosłe zobowiązania 154 Pasywa bieżące razem 330 9. Obligacje długoterminowe 754 Dług razem 1084 10. Uprzywilejowany kapitał akcyjny 40 11. Zwykły kapitał akcyjny 130 12. Zyski niepodzielone 834 13. Zobowiązania i kapitał akcyjny razem 2088 15. Potrzebne dodatkowe fundusze 112 AFN Druga iteracja bez zmian bez zmian bez zmian bez zmian bez zmian 2200 66 + 28 138 154 358 + 28 782 1 140 40 + 56 186 827 + 112 2193 7 KROK 4: SPRZĘŻENIE ZWROTNE FINANSOWANIA Po wprowadzeniu korekt w drugiej iteracji prognozy bilansu należy się liczyć ze skutkami wzrostu wybranych pozycji pasywów, co będzie miało wpływ na rachunek zysków i strat. W analizowanym przykładzie należy przeprowadzić korektę rachunku zysków i strat z pierwszej iteracji wprowadzając: zwiększenie płatności odsetkowych, zmniejszenie zobowiązań podatkowych (tytułem dźwigni finansowej), zwiększenie wypłaty dywidendy tytułem sprzedaży nowych akcji. Rachunek zysków i strat po korekcie (druga iteracja) Pierwsza iteracja korekta Druga iteracja 3 300 3 300 1. Sprzedaż STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 42 2. Koszty bez amortyzacji 3. Amortyzacja 4. Koszty eksploatacji ogółem 5. EBIT 6. Odsetki 7. Zysk przed opodatkowaniem 8. Podatki (40%) 9. Zysk netto przed uprzywilejowanymi dywidendami 10. Dywidendy uprzywilejowane 11. Zysk netto dostępny zwykłym akcjonariuszom 12. Dywidendy od akcji zwykłych 13. Przyrost zysków nie podzielonych 2 878 110 2 988 312 -88 224 89 135 4 131 63 68 + 5/a -l/b + 3/c - 7 /d 2 878 110 2 988 312 93 219 88 131 4 127 66 61 Wyjaśnienia obliczeń: a. Nowy dług krótkoterminowy kosztuje 8%, a więc 28 mln zł nowych zobowiązań zwiększy prognozowane wydatki odsetkowe firmy w przyszłym roku o 0,08 x 28 mln zł = 2,24 mln zł. Podobnie nowe obligacje długoterminowe zwiększą płatności odsetkowe o: 0,10 x (28 mln zł) = 2,8 mln zł, co da w sumie wzrost odsetek o 5,04 mln zł. b. Większe płatności odsetek zmniejszą prognozowane zobowiązania podatkowe. c. Plan finansowania przewiduje sprzedaż nowych akcji zwykłych na sumę 56 mln zł. W końcu bieżącego roku cena akcji firmy wynosiła 23 zł/akcję, jeżeli założymy, że sprzedaż nowych akcji da taką samą cenę netto, to należy sprzedać: 56 mln zł/23 zł = 2,4 mln sztuk nowych akcji, co pociąga za sobą dodatkową płatność z tytułu dywidendy w wysokości 1,25 zł/akcję, tak więc 2,4 mln nowych akcji będzie wymagało wypłaty dywidend w wysokości: 2,4 mln szt. x (1,25 zł) - 3 mln zł. d. Efekt netto sprzężeń zwrotnych finansowania dla rachunku zysków i strat to zmniejszenie przyrostu zysków nie podzielonych o 7 mln zł tj. z 68 mln zł do 61 mln zł. Powoduje to zmniejszenie prognozowanej wielkości zysków nie podzielonych w bilansie dla roku przyszłego, a więc wielkość nie podzielonych zysków w iteracji 2 prognozy bilansu przyjmuje wartość: 766 + 61 = 827 mln zł tj. o 7 mln zł mniej niż w początkowej wersji prognozy. Tak więc bezpośrednim skutkiem sprzężeń zwrotnych finansowania jest niedobór 7 mln zł. W przypadku analizowanej firmy 25% tych brakujących 7 mln zł będzie uzyskane jako krótkoterminowy dług, 25% jako obligacje długoterminowe, a 50% jako nowy zwykły kapitał akcyjny. Można wykonać kolejną iterację bilansu, używając tej samej struktury finansowania dla dodania kolejnych 7 mln zł do pasywnej strony bilansu. Spowoduje to jednak wzrost płatności odsetkowych i dywidend, co wpłynie na zmianę rachunku zysków i strat. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 43 Kolejne iterację zmniejszają dodatkowe finansowanie. Końcowe rezultaty po 5 iteracji przedstawia poniższy bilans końcowy. ……………………………………………… 5. Aktywa ogółem 6. Zobowiązania do zapłacenia 7. Skrypty dłużne 8. Narosłe zobowiązania Pasywa bieżące razem 9. Obligacje długoterminowe Dług razem 10. Uprzywilejowany kapitał akcyjny 11. Zwykły kapitał akcyjny 12. Zyski niepodzielone 13. Zobowiązania i kapitał akcyjny razem Potrzebne dodatkowe fundusze 2200 66 140 154 360 784 1144 40 189 827 2200 0 KROK 5: ANALIZA PROGNOZY Analiza prognozowanych sprawozdań finansowych ma zapewnić ich zgodność z celami finansowymi firmy zawartymi w 5-letnim planie finansowym. Jeżeli brak jest takiej zgodności, to elementy prognozy mogą ulec zmianie. Politykę finansową firmy określają współczynniki: 1. Zapotrzebowanie na dodatkowe fundusze, 2. Współczynnik bieżącej płynności, 3. Rotacja zapasów, 4. Należności do sprzedaży, 5. Rotacja aktywów ogółem, 6. Stopa zadłużenia, 7. Marża zysku, 8. Zysk z aktywów, 9. Zysk z kapitału akcyjnego. Współczynniki te należy porównać z przeciętnymi dla branży. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 44 4. ELEMENTY ZARZĄDZANIA PŁYNNOŚCIĄ FINANSOWĄ FIRMY ZARZĄDZANIE NALEŻNOŚCIAMI W polityce udzielania kredytów kupieckich przez przedsiębiorstwo wyróżnia się trzy strategie: politykę konserwatywną, politykę agresywną, politykę elastyczną. Strategia konserwatywna zaleca przedsiębiorstwu, które ją stosuje, aby wymagało od swoich kontrahentów ścisłego przestrzegania terminów płatności, które są raczej krótkie. Preferuje się klientów o ustalonej pozycji rynkowej, a więc o małym ryzyku kredytowym. W razie nie wywiązania się przez kontrahenta z płatności w oznaczonym terminie, natychmiast uruchamiane są prawne zabezpieczenia należności, takie jak zastaw, blokady rachunków pieniężnych itd. Za stosowanie polityki konserwatywnej przedsiębiorstwo „płaci" niższą niż możliwa sprzedażą. Strategia agresywna zaleca kierowanie się w polityce kredytowej przede wszystkim oczekiwaną wielkością sprzedaży. Przedsiębiorstwo ustala stosunkowo długie terminy płatności oraz prowadzi liberalną politykę ściągania należności przeterminowanych. Konsekwencją tej strategii może być znaczny przyrost sprzedaży, połączony jednak ze znacznym wzrostem przeterminowanych i nieściągalnych należności. Powoduje to wzrost ryzyka niewypłacalności przedsiębiorstwa. Liberalną politykę kredytową zaleca się w trzech przypadkach: gdy przedsiębiorstwo wprowadza na rynek nowy produkt, gdy dysponuje ono nadwyżką mocy produktywnych, które mogłyby być wykorzystanie dzięki dodatkowej sprzedaży, gdy konkurencja na rynku wymaga prowadzenia takiej polityki. Strategia elastyczna stanowi strategię pośrednią pomiędzy agresywną a konserwatywną, względnie na przewadze jednej z nich w zależności od warunków otoczenia, rynku itd. Wskaźnikiem służącym analizie strategii kredytowej jest wskaźnik polityki kredytowej. Ma on następującą postać: Wskaźnik polityki kredytowej = Cykl należności Termin płatności Mierzy on ile razy rzeczywisty cykl płatności jest dłuższy lub krótszy od ustalonego przez przedsiębiorstwo terminu płatności. Wskaźnik ten informuje o stopniu „agresywności" strategii polityki kredytowej, ponieważ wysokie jego przekroczenie świadczy o liberalnym ściąganiu należności przeterminowanych. Norma wartości tego wskaźnika może być określona dopiero wtedy, gdy zostanie ustalony sposób, w jaki przedsiębiorstwo będzie reagować na przekroczenie terminu płatności przez klientów. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 45 Zasadniczym wskaźnikiem polityki kredytowej nie jest termin płatności jako taki, ale realizacja tego terminu do cyklu należności, reprezentującego rzeczywisty okres regulowania zobowiązań. Wskaźnik ten umożliwia określenie, czy: prowadzona przez przedsiębiorstwo polityka kredytowa odpowiada zamierzonej strategii sprzedaży, pozwala określić strategię praktycznie realizowaną, choć jest ona wyraźnie określona. Wysoka wartość wskaźnika, sugerująca prowadzenie strategii „agresywnej", może wynikać: z trudności w uzyskaniu zapłaty należności, mimo wysiłków przedsiębiorstwa skierowanych na ich ściągnięcie, za złej sytuacji finansowej kontrahenta, z wadliwego systemu kontroli należności i procedur ich ściągania. Bardzo wysoka wartość wskaźnika polityki kredytowej może świadczyć o nierealistycznej ocenie otoczenia przedsiębiorstwa i prowadzeniu nie dostosowanej do niego, tj. zbyt „agresywnej" polityki. Niska wartość wskaźnika (poniżej jeden) oznacza z kolei bardzo „konserwatywną" politykę. Przedsiębiorstwo może określić swoją politykę kredytową, zajmując pozycję jednostki zasilającej kapitałowo swoich odbiorców, poprzez kredyt dla kontrahentów lub też korzystającej z takiej formy finansowania. Stąd też rozróżnia się dwie formy polityki kredytowej: 1. pozycję „dostawcy" kredytu, co oznacza gotowość przedsiębiorstwa do finansowania zarówno swoich odbiorców, poprzez oferowanie im wydłużonego terminu płatności, jak też swoich dostawców - poprzez oferowanie im wydłużonego terminu płatności, jak też swoich dostawców przez szybką likwidację zobowiązań fakturowych. Na prowadzenie takiej polityki kredytowej stać firmy o mocnej sytuacji finansowej, zwykle są to duże przedsiębiorstwa; 2. pozycję „odbiorcy" kredytu, przyjmowaną przez firmy cierpiące na niedostatek kapitana własnego, bądź o nienajlepszej sytuacji finansowej, cykl spłaty zobowiązań jest dłuższy od cyklu spłaty należności. Korzystają one więc głównie z kredytu dostawcy, którym jest zwykle duże, renomowane przedsiębiorstwo lub też oczekują szybkiego uregulowania należności przez silnego kontrahenta. Do oceny pozycji kredytowej przedsiębiorstwa służy wskaźnik pozycji kredytowej, który jest ilorazem cyklu spłaty należności i zobowiązań z tytułu faktur za dostawy i usługi. Ma on następującą postać: Wskaźnik pozycji kredytowej = STOWARZYSZENIE Cykl należności Cykl zobowiązań PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 46 Wskaźnik większy od jedności sugeruje, że przedsiębiorstwo zajęło pozycję „dostawcy" kredytów. Oznacza to, że część należności finansowana jest z innych źródeł niż zobowiązania z tytułu dostaw i usług. Jeśli wskaźnik jest niższy od jedności, to świadczy to o zajęciu pozycji „odbiorcy" kredytu, Z punktu widzenia ryzyka kredytowego jest to niekorzystne, gdyż może oznaczać niewielki lub nawet ujemny kapitał obrotowy netto. Zarządzanie należnościami wiąże się z wyborem określonej polityki kredytowej w stosunku do odbiorców. Podstawowym narzędziem tejże polityki jest metoda analizy przyrostowej. Polega ona na porównaniu przyrostu zysku wynikającego ze wzrostu sprzedaży ze wzrostem kosztów wynikającym z dogodniejszych dla odbiorców warunków kredytowania. Do zmiennych, które powinny być brane pod uwagę należą: rozmiary sprzedaży, koszty, których poziom uzależniony jest od rozmiarów sprzedaży, straty z tytułu nie wywiązywania się z przyjętych zobowiązań kredytowych przez mało wiarygodnych dłużników, koszty opustów przy sprzedaży gotówkowej, poziom należności oraz związane z tym poziomem koszty finansowania należności, koszty funkcjonowania działu zajmującego się obsługą sprzedaży kredytowej, koszty windykowania należności. AI - wzrost stanu należności spowodowanych zmianą polityki kredytowej, I ACPn ACP 0 S 0 / 360 V ACPn S / 360 gdzie: ACP0 - przeciętny okres kredytowania przed zmianą polityki kredytowej ACPn - przeciętny okres kredytowania po wprowadzeniu nowej polityki kredytowej S0 - dotychczasowa sprzedaż ΔS = S1 - S0 - przyrost sprzedaży V - wskaźnik udziału kosztów zmiennych w wartości sprzedaży (obejmujący wszystkie koszty za wyjątkiem kosztów finansowania należności oraz strat wynikających z nie wywiązywania się dłużników ze zobowiązań kredytowych) ΔP - przyrost zysku brutto P 1 V k I (l - V) - przyrost zysku brutto z tytułu przyrostu wartości sprzedaży o jednostkę k - koszt finansowania należności - jest to krańcowy koszt kapitału przedsiębiorstwa niezbędnego do finansowania dodatkowych należności. W ustalaniu polityki kredytowej należy rozważyć również, czy koszty ponoszone przez dostawcę w związku z odroczeniem płatności przez odbiorcę można wliczyć w cenę sprzedawanych produktów. Wliczenie tych kosztów w cenę sprzedawanych produktów umożliwia zaoferowanie odbiorcom, regulującym płatność w terminie krótszym niż ustalony w umowie, dyskonta od ceny sprzedaży, a więc zapłaty po niższej cenie. Np. w USA STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 47 stosuje się często przy określaniu warunków płatności formułę: „2/10 net 30". Oznacza to, że odbiorca, który ureguluje płatność w ciągu 10 dni ma prawo do 2% dyskonta (pomniejszenia) od ustalonej ceny sprzedaży. Po tym czasie, ale nie trwającym dłużej niż do 30 dni, obowiązuje zapłata wg ustalonej ceny sprzedaży (uwidocznionej w fakturze). Gdy zapłata następuje po 30 dniach, wówczas dostawca naliczy kary za zwłokę. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 48 5. ANALIZA KOSZTOWA POJĘCIE KOSZTÓW I ICH KLASYFIKACJA Kosztem nazywamy wyrażone w pieniądzu, celowe zużycie zasobów związanych z prowadzoną działalnością. Głównym celem pomiaru kosztów działalności gospodarczej, jest zmierzenie zysku, porównując koszty z przychodami, ale również po to aby kontrolować ponoszone koszty i wspomóc ustalanie cen sprzedaży. Zbieranie danych o kosztach, które zostały już poniesione nie jest trudne, lecz oszacowanie kosztów teraźniejszych czy przyszłych jest procesem dość skomplikowanym. Koszty ze wzglądu na zakres działania mogą dotyczyć różnych faz w trakcie prowadzonej działalności. Możemy je zatem podzielić wg powyższego kryterium na: koszty fazy zaopatrzenia, koszty fazy produkcji, koszty fazy sprzedaży. Innym kryterium klasyfikacji kosztów jest reakcja wielkości zużycia na rozmiar działalności. Według takiego kryterium koszty dzielimy na koszty stałe i zmienne. Koszt zmienny to taki, który zmienia się proporcjonalnie względem wielkości produkcji. Koszty stałe pozostają na takim samym poziomie bez względu na rozmiar produkcji. Przykładem kosztów zmiennych mogą być koszty materiałów i surowców niezbędnych do produkcji wyrobów. Kosztem stałym natomiast będą wynagrodzenia pracowników administracyjnych, czy czynsze za wynajem pomieszczeń. Rys. l Wykresy kosztów wg kryterium: reakcji wielkości zużycia na rozmiar działalności. Koszty Koszty Koszty stałe Koszty zmienne Produkcja Produkcja METODY WYODRĘBNIANIA KOSZTÓW STAŁYCH I ZMIENNYCH STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 49 Metoda księgowa - polega na tym, że pracownik działu księgowości, zajmujący się ewidencją i analizą kosztów dokonuje kwalifikacji zarejestrowanych pozycji kosztów odpowiednio jako koszty stałe i zmienne. Korzysta on przy tym ze swojego długoletniego doświadczenia opartego na obserwowaniu zachowania się kosztów zmian zachodzących w wielkości produkcji danego przedsiębiorstwa. 2. Metody statystyczne: a) metoda graficzna - polega na wyznaczeniu linii regresji. Linia ta przebiega w obszarze punktów, których współrzędne odpowiadają poziomowi poniesionych kosztów odpowiadającym im rozmiarom produkcji w poszczególnych okresach przeszłych (np. miesiącach). Po naniesieniu wszystkich punktów ustala się wzrokowo trend kosztów (malejący lub rosnący, który następnie wykreśla się w postaci linii prostej tak, by większość punktów znajdowała się na tej linii, a pozostałe punkty układały się wokół wyznaczonego trendu. Punkt przecięcia się linii regresji z osią rzędnych wyznacza poziom kosztów stałych zawartych w danej grupie kosztów całkowitych (linia przerywana na rysunku). Obszar zawarty między linią regresji a linią kosztów stałych, określa poziom kosztów proporcjonalnie b) metoda najmniejszych kwadratów Koszty całkowite Kc są wyrażone relacją: 1. K C K S k zj P gdzie: Kc - koszty całkowite, Ks - koszty stałe, kzj - koszty zmienne jednostkowe, P - wielkość produkcji. Parametry kzj i Ks wyznacza się z układu równań: n n K ci K S k zji Pi i 1 i 1 n P K i 1 i ci n n i 1 i 1 K S Pi k zji i2 c) metoda matematyczna - metoda ta określana jest jako metoda wielkości krańcowych. Polega na tym, ze z szeregu czasowego danych o rozmiarach produkcji wybiera się okresy o najniższej produkcji (Xl) - minimum oraz o najwyższej produkcji (X2) - maximum i podporządkuje się im dane o poniesionych kosztach całkowitych (oznaczając odpowiednio symbolami Kl i K2). Następnie wyznacza się jednostkowy koszt krańcowy wg następującego wzoru: K ` k zj K 2 K1 K X 2 X 1 X Ustalana w ten sposób wielkość kosztu krańcowego jest jednocześnie stawką jednostkowego kosztu zmiennego. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 50 Koszty stałe wyznaczamy jako różnicę: K s K1 k zj X 1 Lub K s K 2 k zj X 2 Z tym podziałem kosztów związane jest następne kryterium ich podziału, a mianowicie możliwości przypisania kosztu do obiektu (wyrobu). Stosując takie kryterium koszty możemy sklasyfikować jako koszty bezpośrednie i pośrednie. Koszty bezpośrednie to takie, które mogą być bezpośrednio identyfikowane („przypisane") z jednostką produktu. Koszty pośrednie („ogólne") nie można powiązać z produktem. Jak zostało wcześniej wspomniane, omawiany podział kosztów, można powiązać z podziałem kosztów na zmienne i stałe, bowiem większość kosztów zmiennych i niektóre koszty stałe stanowią koszty bezpośrednie. Na podstawie takiego rozróżnienia kosztów istniej ą cztery ich kombinacje1: 1. koszty bezpośrednie i zmienne (np. surowce), 2. koszty bezpośrednie i stałe (np. amortyzacja), 3. koszty pośrednie i zmienne (np. koszty energii), 4. koszty pośrednie i stałe (wynajem fabryki). Decyzje dotyczące kosztów w grze Com Strat podejmujemy posługując się Formularzami Decyzyjnymi. W każdym z nich odnosimy się do różnych aspektów prowadzonej działalności np. decyzje dotyczące marketingu, wydajności, czy decyzje dotyczące zatrudniania bądź zwalniania pracowników. Koszty w grze możemy traktować według wyżej wspomnianych czterech kombinacji. Klasyfikowanie kosztów jest konieczne do przeprowadzenia prostych kalkulacji i wyliczeń, badania efektywności przedsięwzięć i rentowności produkcji. Ustalenie kosztów całkowitych, a w następnej kolejności jednostkowych będzie pomocne w wyznaczeniu ceny jednostkowej. Informacje na temat kosztów będziemy otrzymywać z pozostałymi danymi finansowymi w raportach, po zakończeniu każdej rundy. W podejmowaniu decyzji finansowych pomocna będzie metoda progu rentowności (BEP) oraz analiza wrażliwości. Rachunek progu rentowności (BEP - break-even point) polega na wyznaczeniu granicznej wielkości parametrów określonego przedsięwzięcia (wielkości produkcji, poziomu zysku, kosztów i ceny), zapewniającej jego rentowność. Po przekroczeniu omawianego progu firma osiąga zysk, natomiast poniżej ponosi stratę. W modelu rachunku progu rentowności wykorzystujemy następujące dane wyjściowe: P - wielkość sprzedaży w mierniku ilościowym w badanym okresie, cj - cena jednostkowa sprzedaży, S - przychody ze sprzedaży, kzj - koszty jednostkowe zmienne, Ks - koszty operacyjne stałe, Z - zysk (lub strata), 1 David Myddelton, Rachunkowość i decyzje finansowe, PWE Warszawa 1996 STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 51 Kc - koszty całkowite. Graficzną ilustrację rentowności przedstawiono na rysunku 2 zamieszczonym poniżej. Koszty Przychody Przychody Koszty całkowite Zyski Straty Koszty stałe Produkcja BEP Punkt rentowności, to wielkość produkcji, przy której przychody ze sprzedaży są równe poniesionym kosztom. Zależności zachodzące pomiędzy wymienionymi parametrami modelu analizy progu rentowności można przedstawić następująco: S P cj K c P k zj K s Z S Kc To: Z P cj P k zj K s P cj k zj K s Wielkość graniczną P (która musi być przekroczona, aby przedsięwzięcie było rentowne) ustalamy następująco: Z rysunku wynika, że S = Kc, a zatem: P cj P k zj K s oraz P cj P k zj K s skąd: P STOWARZYSZENIE Ks BEP cj k zj PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 52 Analiza wrażliwości ma zastosowanie również przy określaniu granicznego poziomu poszczególnych czynników, tj. takiego, który przy założonej wielkości pozostałych czynników zagwarantuje osiągnięcie progu rentowności. Badanie to dotyczyć powinno zwłaszcza jednostkowej ceny sprzedaży i jednostkowych kosztów zmiennych jako najbardziej podatnych na ewentualne zmiany. Graniczny poziom jednostkowej ceny sprzedaży określić można na podstawie równania: k zj Px K s c jg Px gdzie: Cjg - graniczny poziom jednostkowej ceny sprzedaży Px - zakładana wielkość sprzedaży kzj - jednostkowe koszty zmienne Ks - stałe koszty produkcji Graniczny poziom jednostkowych kosztów zmiennych: k zg cj Px K s Px gdzie: kzg - graniczny poziom jednostkowych kosztów zmiennych cj -jednostkowa cena sprzedaży Margines bezpieczeństwa przedsięwzięcia z uwagi na jednostkową cenę sprzedaży: M bc c j c jg cj 100% Margines bezpieczeństwa przedsięwzięcia z uwagi na jednostkowe koszty zmienne: Mb k zg k zj k zj 100% WAŻNYM ELEMENTEM DECYZYJNYM JEST RÓWNIEŻ MARŻA. Marża definiowana jest jako różnica pomiędzy przychodami ze sprzedaży, a kosztami wytworzenia sprzedanych produktów. Ponieważ omawiana wyżej analiza opiera się na podziale kosztów na stałe i zmienne, możemy dołączyć w tym miejscu pojęcie marży brutto, jest to różnica ceny sprzedaży produktu i kosztu zmiennego. Kontynuując takie rozumowanie, marża ta powinna pokrywać koszty stałe, a pozostała nadwyżka to zysk. Gdy będziemy rozpatrywać marżę brutto jako wielkość jednostkową, to będzie to różnica wielkości „stałych": ceny jednostkowej i kosztu jednostkowego zmiennego. A zatem możemy stwierdzić, że marża jednostkowa brutto jest wielkością stałą. Jeśli w naszych rozważaniach założymy zatem wysokość zysku, który musi zostać zrealizowany, to musimy to uwzględnić w obliczeniach punktu rentowności, bowiem powiększy się wielkość produkcji, którą będziemy zobowiązani sprzedać. Koszty stałe + zysk BEP = Marża jednostkowa brutto STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 53 Aby w szybki sposób oszacować zyski możemy zastosować procentowy wskaźnik marży brutto, który jest ilorazem marży brutto i sprzedaży. Przy pomocy takiego wskaźnika możemy określić marżę przypadającą na jednostkę (złotówkę) sprzedaży. Wm (wskaźnik marży brutto) = Marża brutto sprzedaż UWAGI DOTYCZĄCE KOSZTÓW W GRZE COMSTRAT KOSZTY PERSONELU Z uwagi na to, iż produkcja jest zautomatyzowana z chwilą rozpoczęcia gry zatrudniamy tylko 200 pracowników, rozdzielonych pomiędzy poszczególne działy. Głównym kosztem firmy związanym z personelem, są koszty wynagrodzeń, które na początku gry wynoszą średnio l0 000 W$/ osobę. Wynagrodzenia są ściśle powiązane nim. ze wskaźnikiem „morale załogi", który z kolei wpływa pośrednio na inne aspekty prowadzonej działalności np. jakość produktu, jakość sprzedaży, wydajność itp. Po każdej rundzie - roku grupy otrzymują „Informacje businessowe" w których pojawiają się dane dotyczące prognoz inflacji. Należy pamiętać, aby wynagrodzenia rosły co najmniej o procent inflacji, w przeciwnym wypadku, wskaźnik „morale załogi" drastycznie spadnie, co może spowodować w konsekwencji strajk pracowników, a przez to dodatkowe koszty oraz olbrzymie straty na rynku. Firma ponosi dodatkowe koszty z chwilą zatrudniania nowych pracowników (l 000 W$/ osobę), oraz zwalniania (5 000 W$/ osobę). Należy przy tym pamiętać, że zatrudniając nowych pracowników możemy oczekiwać korzyści, zaś zwolnienia będą mieć z pewnością olbrzymi wpływ na wydajność. AMORTYZACJA Amortyzacja na początku gry wynosi 10% w skali roku, natomiast wartość początkowa środków trwałych w chwili rozpoczęcia gry wynosi 2 400 000 W$. Amortyzacja jest wliczana w koszty ogólne, a więc jest kosztem stałym. Ponieważ w skutek zużywania się maszyn i urządzeń, budynków i budowli, wartość ogólna środków trwałych będzie spadać, musimy myśleć o ciągłym ich odnawianiu, w przeciwnym wypadku, będą również maleć możliwości produkcyjne. Kluczem utrzymywania stałej zdolności produkcyjnej, bądź w miarę potrzeb jej powiększania jest podejmowanie nowych przedsięwzięć inwestycyjnych. WYDATKI INWESTYCYJNE Na wydajność przede wszystkim będzie mieć wpływ ilość pracowników bezpośrednio produkcyjnych, ale również ci pracownicy którzy są zaangażowani w produkcję pośrednio, nie małe znaczenie ma również jakość surowców, ale również, a może w głównej mierze, wydatki inwestycyjne (kapitałowe). Tak jak już zostało wspomniane wcześniej zdolności produkcyjne naszego przedsiębiorstwa mogą być zwiększone poprzez inwestowanie w rozwój zakładu. Każdy l mln W$ zainwestowanych w rozwój będzie procentował zwiększeniem zdolności produkcyjnych o następne 400 STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 54 szt. wyrobów. Należy przy tym pamiętać, że decyzje o planach produkcji na rok przyszły, muszą uwzględniać zdolności produkcyjne fabryki. Za inwestycję płacimy w roku, kiedy podejmujemy taką decyzję (wpisując kwotę wydatków w formularzu decyzyjnym), lecz efekty tego przedsięwzięcia będą widoczne dopiero w roku następnym. Poprzez inwestycje możemy sobie pozwolić na redukcję personelu (lecz to będzie również związane z dodatkowymi kosztami, zaś z drugiej strony w przyszłości nastąpi obniżka kosztów produkcji). PODATKI Wszystkie firmy działające na rynku są zobowiązane do płacenia podatku w wysokości 20-50%. Podatek ten jest obliczany od zysku przedsiębiorstwa. Stopa podatkowa może być zmienna, w zależności od polityki gospodarczej państwa, a informacje na ten temat są przekazywane w „Informacjach businessowych", które będą przekazywane grupom w czasie gry. Dla wydatków inwestycyjnych jest udzielana ulga podatkowa. KOSZTY FINANSOWE Każda z grup określa limit przekroczenia stanu środków pieniężnych na rachunku bankowym, na początku gry wynosi on 2 mln W$. Limit ten należy rozumieć jako wysokość ewentualnych kredytów. Aby zwiększyć limit należy zwrócić się do sędziego. Stopa oprocentowania kredytów może wynosić od 2 do 7% ponad inflację, jej poziom zależny jest od oceny zdolności kredytowej przedsiębiorstwa. Grupy - firmy mogą również zaciągać kredyt u swoich dostawców, są to kredyty krótkoterminowe (1-26 tygodni). Jest to korzystne z uwagi na przepływ środków finansowych (gotówki), lecz jednocześnie wpływa to na współpracę z dostawcami, dla nich będzie korzystna sytuacja gdy zobowiązania będą przez nas regulowane w krótkich okresach. *** Podobna sytuacja będzie w przypadku naszych odbiorców, będzie im zależeć na jak najdłuższym czasie na uregulowanie płatności za nasze dostawy. Polityka wobec klientów musi być dosyć elastyczna. Wydłużenie okresu kredytowania naszych odbiorców spowoduje większy napływ zamówień, a w przyszłości może to zaprocentować większym udziałem na rynku. Istnieje jednak duże zagrożenie pogorszenia się sytuacji finansowej - zły stan przepływów gotówki. Decyzje odnoście spłaty zobowiązań wobec dostawców i ściągania należności od odbiorców podejmujemy w formularzach decyzyjnych. KOSZTY SUROWCÓW Koszty surowców w dużej mierze kształtuj ą jednostkowy koszt wyrobu gotowego. Zatem naszym celem będzie osiągnięcie ja najniższych cen zakupu surowców i materiałów niezbędnych do produkcji. Istnieje taka możliwość przez zakup większych partii materiałów. Lecz duże zapasy, które nie będą wykorzystywane, nie są korzystne dla firmy. W zależności od prowadzonej strategii i wybranego segmentu rynku należy wybrać jakość surowców i materiałów. Zrozumiałe jest, że im wyższa jakość, to koszty ponoszone na zakup tychże materiałów też będą większe. Od jakości materiałów zależy jakość produktu finalnego, co w konsekwencji wpływa na wiele wskaźników STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 55 marketingowych zawartych w raportach końcowych po każdej rundzie, na wskaźnik „satysfakcji klienta". Koszty zakupu materiałów zawarte są w specjalnie przygotowanej tabeli w podręczniku uczestnika gry. KOSZTY MARKETINGOWE Pomimo iż rezultat ponoszonych wydatków na promocję i reklamę jest rozciągnięty w czasie, koszty te są niezbędne do prowadzenia naszej działalności. Poprzez podejmowanie decyzji o wydatkach marketingowych, wpływamy na jakość sprzedaży, jej rozmiar i udział naszej firmy w rynku, zdobywamy klientów. Poza ogólną decyzją w podstawowym Formularzu Decyzyjnym, możemy w dodatkowych formularzach zdecydować o formie i sposobie reklamy, promocji. Oczywiście są to dodatkowe koszty. Aby firma sprawnie i efektywnie działała, musi również posiadać „informacje zwrotne", dodatkowe informacje o rynku, konkurencji, cenach, potencjalnych klientach. Podczas gry każda z grup może kupić interesujące ją raporty, związane jest to z dodatkowymi kosztami, lecz dane takie mogą okazać się niezbędne. STOWARZYSZENIE PROMOCJI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 56
