Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji

advertisement
R. Walkowiak, I.Z. Czaplicka-Kozłowska,
A.J. Kozłowski, S. Stachowska.
Zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym organizacji
Zarz¹dzanie
Zarz¹dzanie
potencja³em
potencja³em
spo³ecznym
spo³ecznym
organizacji
organizacji
R. Walkowiak,
R. Walkowiak,
I.Z. Czaplicka-Kozłowska,
I.Z. Czaplicka-Kozłowska,
A.J. Kozłowski,
A.J. Kozłowski,
S. Stachowska.
S. Stachowska.
Olsztyn 2013 Olsztyn 2013
Zarządzanie
potencjałem społecznym organizacji
Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Projekt pn.
Wzmocnienie potencjału dydaktycznego
UWM w Olsztynie
Człowiek – najlepsza inwestycja
Publikacja bezpłatna
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
w Olsztynie
R. Walkowiak, I.Z. Czaplicka-Kozłowska, A.J. Kozłowski, S. Stachowska
Zarządzanie
potencjałem społecznym
organizacji
Olsztyn 2013
Wydawca:
EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j.
Zespół autorów:
Ryszard Walkowiak
Iwona Z. Czaplicka-Kozłowska
Andrzej J. Kozłowski
Sylwia Stachowska
Recenzenci:
dr hab. Jacek Woźniak, prof. nadzw.
© Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, 2013
Projekt okładki: Magdalena Sakwa
Łamanie tekstów: Joanna Podgórska
Skład, druk i oprawa:
EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j.
ul. Brzeska 4, 87-800 Włocławek
tel. 54 232 37 23, e-mail: [email protected]
ISBN 978-83-63041-26-7
Spis treści
Przedmowa (Ryszard Walkowiak) .............................................................................. 7
1.
Koncepcje zarządzania potencjałem społecznym organizacji
(Ryszard Walkowiak) ............................................................................................ 9
1.1. Człowiek i sprawne działanie ...................................................................... 9
1.2. Podstawowe kwestie terminologiczne ..................................................... 14
1.3. Ewolucja funkcji personalnej .................................................................... 18
1.4. Obszary zadaniowe kierowania ludźmi ................................................... 24
2.
Planowanie zatrudnienia (Iwona Czaplicka-Kozłowska) ............................ 31
2.1. Istota i znaczenie planowania zatrudnienia ............................................ 31
2.2. Obszary planowania zatrudnienia ........................................................... 35
2.3. Metody planowania potrzeb personalnych ............................................. 41
2.4. Metody planowania wyposażenia personalnego .................................... 48
3.
Rekrutacja pracowników (Andrzej J. Kozłowski) ......................................... 53
3.1. Istota i znaczenie doboru personelu ........................................................ 53
3.2. Proces rekrutacji i jego elementy ............................................................. 55
3.3. Wybrane metody rekrutacji wewnętrznej ............................................... 62
3.4. Wybrane metody rekrutacji zewnętrznej ................................................ 65
4.
Selekcja pracowników (Iwona Czaplicka-Kozłowska) .................................. 73
4.1. Istota, procedura i kryteria selekcyjne ..................................................... 73
4.2. Metody selekcji kandydatów do pracy .................................................... 77
4.3. Efektywność procesu selekcji .................................................................... 86
4.4. Istota wprowadzenia do pracy .................................................................. 89
5.
Ocenianie pracowników (Andrzej J. Kozłowski) .......................................... 93
5.1. Istota i rodzaje oceny pracowników ......................................................... 93
5.2. Elementy Systemu Okresowych Ocen Pracowników ............................ 95
5.3. Metody oceniania ..................................................................................... 100
5.4. Błędy w procesie oceny ............................................................................ 108
5
6.
Motywowanie do pracy (Sylwia Stachowska) .............................................. 113
6.1. Pojęcie i istota motywacji motywowania .............................................. 113
6.2. Podstawowe teorie motywowania .......................................................... 118
6.3. Modele motywowania pracowników ..................................................... 128
6.4. Instrumenty pobudzania motywacji ...................................................... 133
6.5. Zasady skutecznego motywowania ........................................................ 138
7.
Wynagradzanie pracowników (Sylwia Stachowska) .................................. 143
7.1. Istota i struktura wynagrodzenia za pracę ............................................ 143
7.2. Podstawowe funkcje wynagrodzeń ........................................................ 150
7.3. Formy wynagrodzeń ................................................................................ 154
7.4. Kształtowanie systemów wynagrodzeń ................................................. 161
8.
Rozwój pracowników (Ryszard Walkowiak) ................................................ 171
8.1. Szkolenie i doskonalenie zawodowe ...................................................... 171
8.2. Metody, techniki i formy rozwoju pracowników ................................. 179
8.3. Ewaluacja rozwoju zawodowego ............................................................ 191
9.
Kształtowanie warunków pracy (Ryszard Walkowiak) .............................. 199
9.1. Kontekst terminologiczny ....................................................................... 199
9.2. Klasyfikacja warunków pracy ................................................................. 201
9.3. Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................................................. 208
6
Przedmowa
W teorii i praktyce społecznej funkcjonują dwa różne sposoby myślenia
o przedsiębiorstwie. Jeden z nich opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo
jest autonomiczną organizacją o czysto ekonomicznej naturze, drugi zaś traktuje
przedsiębiorstwo jako integralną część społeczeństwa, a tym samym jak organizację społeczną. O sukcesie każdej organizacji decyduje wiele zmiennych i sposobów postępowania. Ważne są także zasoby, jakimi dana organizacja dysponuje,
a wśród nich za najistotniejsze uważa się współcześnie zasoby ludzkie. Optymalne
bowiem wykorzystanie zasobów materialnych, finansowych i zasobów wiedzy tak
naprawdę zależy od kompetencji wszystkich zatrudnionych, a w szczególności od
kadry kierowniczej.
Czynnikowi ludzkiemu, jako najważniejszemu zasobowi organizacji, poświęca
się w literaturze i praktyce coraz więcej miejsca. Na rynku wydawniczym ukazuje
się wiele publikacji opisujących relacje człowiek – przedsiębiorstwo. Często jest
to jednak ujęcie rzeczowe (zasobowe). Bardziej trafne jest mówienie o potencjale
społecznym, czyli o ludziach (pracownikach) podlegających uwarunkowaniom
wewnętrznym i zewnętrznym, kształtującym ich możliwości sprawcze i stopień
ich wykorzystania.
Z wyżej przedstawionego przeświadczenia zrodziła się struktura opracowania. Publikacja składa się z dziewięciu rozdziałów zawierających najważniejsze uwagi i sugestie dotyczące działań kierowników w poszczególnych obszarach
zadaniowych kierowania ludźmi. Prezentowane w tej publikacji treści wynikają
z doświadczenia dydaktycznego, wyników przeprowadzonych badań naukowych
oraz długoletniej praktyki kierowania ludźmi.
Ryszard Walkowiak
7
Niniejsza publikacja została przygotowana i wydana w ramach projektu
pn. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie
współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki,
realizowanego przez Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie.
Prezentowane opracowanie zostało przygotowane w celu realizacji zajęć
na nowym kierunku studiów zarządzanie i inżynieria produkcji,
specjalność zarządzanie innowacjami,
utworzonym w ramach ww. projektu na Wydziale Nauk Ekonomicznych.
1. Koncepcje zarządzania
potencjałem społecznym
organizacji
1.1. Człowiek i sprawne działanie
Funkcjonowanie człowieka w środowisku pracy było i jest przedmiotem rozlicznych badań naukowych, wielu analiz i naukowych sporów. Pierwsze zainteresowania wartościami pracy znajdujemy już w poglądach takich przedstawicieli utopijnego kierunku filozofii, jak: T. More (1516), T. Campanella (1560) i F. Bacom.
Pod koniec XIX wieku wraz z wyodrębnieniem się wielu nowych dziedzin naukowych powstała nauka o pracy. Za twórcę tej dziedziny wśród polskich naukowców
uważa się W. Jastrzębskiego, który w 1857 roku opublikował Rys ergonomii, czyli
nauki o pracy. Dzieło to przyczyniło się do powstania wielu następnych opracowań, np. Filozofia pracy i swoboda Stanisława Brzozowskiego, Teoretyczne podstawy
organizacji i zarządzania K. Adamieckiego czy też opublikowane w 1913 roku
Szkice praktyczne T. Kotarbińskiego, które zapoczątkowały nową dziedzinę – prakseologię – czyli naukę o sprawnym działaniu (Plewka 1995, s. 120-121).
Relacje człowiek – procesy pracy są współcześnie badane i opisywane przez
przedstawicieli m.in. ekonomii, prawa, organizacji i zarządzania, socjologii, psychologii, medycyny i pedagogiki pracy (rys. 1.1).
Rys. 1.1. Dyscypliny naukowe towarzyszące procesowi pracy.
Źródło: Karney 1998, s. 10.
9
Przedstawione na rysunku dyscypliny naukowe nie wyczerpują wszystkich
możliwych powiązań i układów interdyscyplinarnych. Ukazują natomiast najbliższe i najsilniejsze wpływy poszczególnych dyscyplin na zachowania człowieka
w procesie i środowisku pracy. Wszyscy badacze interesujący się procesami pracy
skupiają się na najważniejszym elemencie systemów organizacyjnych, a mianowicie na człowieku jako uczestniku tych procesów. Stąd też kierujący ludźmi
powinni czerpać wiedzę z wymienionych dziedzin naukowych, które są ze sobą
ściśle powiązane, a zmiany i odkrycia w jednej z nich pociągają za sobą zmiany
i rozwój pozostałych. Kompleksowe podejście do problemów kierowania ludźmi
pozwoli menedżerom zminimalizować słabości, a zarazem maksymalnie wykorzystać silne strony potencjału tkwiącego w człowieku. Zatem skuteczne zarządzanie organizacjami zależeć będzie od umiejętności wydobycia z ludzi najlepszych cech i właściwości oraz takiego pokierowania ich zachowaniami, aby były
one zgodne z celami przedsiębiorstwa i aby działania wszystkich zatrudnionych
były sprawne.
Pierwsze rozważania na temat sprawnego działania zauważa się już w dziełach
starożytnych, jak na przykład (Pszczołowski 1982, s. 40-42):
– w „Dialogach” Platona (dokładne przygotowanie do działań poprzedzać musi
samo wykonanie dzieła),
– w „Etyce” Arystotelesa („dobro jako cel wszelkiego dążenia”),
– w „Rozmyślaniach” Marka Aureliusza („rozważyć należy, czym są rzeczy same,
rozdzielając je na tworzywo, przyczynę, cel”).
Jak już wcześniej wspomniano, pojęcie sprawności działań zostało zdefiniowane w nauce zwanej prakseologią.1 T. Kotarbiński (1999, s. 325) pisał: „Sprawnym nazywamy wszelkie takie działanie i tylko takie działanie, które jest zarazem
celowe, energiczne i ekonomiczne”. Z definicji tej wynika, że sprawność działań
oznacza:
– efektywność (skuteczność), gdy założone cele zostają zrealizowane
oraz
– ekonomiczność, gdy cele osiągnięto przy zużyciu minimum środków, ale na
ustalonym poziomie (standardzie) jakościowym.
Inaczej rzecz ujmując, można powiedzieć, że głównymi wyznacznikami działań sprawnych są efektywność (skuteczność), korzystność oraz ekonomiczność.
W kontekście pierwszego z wyżej wymienionych składników działań sprawnych
1
Termin prakseologia pochodzi od greckich słów: praksis – „działanie”, „dzielność”,
„doświadczenie”, „przedsiębiorczość” oraz logia – „nauka.” Prakseologiczne znaczenie sprawności
wszelkich działań można znaleźć przede wszystkim w opracowaniach takich polskich uczonych, jak
T. Kotarbiński, O. Lange, J. Zieleniewski, T. Pszczołowski. W nauce organizacji i zarządzania podejście to zaliczane jest do tzw. kierunku filozoficznego, którego przedmiotem rozważań jest racjonalizacja działań ludzkich, tak indywidualnych, jak i zespołowych, na wysokim szczeblu uogólnienia.
Wspomniane uogólnienia pojawiły się już w pracach m.in. H. Le Chateliera i H. Emersona, jednak
za twórcę prakseologii uznaje się wybitnego polskiego uczonego – filozofa i logika – profesora Tadeusza Kotarbińskiego.
10
podkreśla się, że bardziej trafnym terminem jest celowość, niż skuteczność, gdyż
można być skutecznym (osiągnąć cel) także dzięki „nieprzewidzianemu korzystnemu zbiegowi okoliczności”. Stąd też zgodnie z myślami T. Kotarbińskiego (1999,
s. 326) rozumie się, iż sprawne jest „tylko takie działanie, które osiąga cel dzięki
swej racjonalnej, do tego właśnie celu dostosowanej strukturze.”
W literaturze przedmiotu, m.in. u T. Pszczołowskiego (1978), J. Zieleniewskiego (1969) oraz W. Kieżuna (1997)2, wymienia się następujące sytuacje działań
skutecznych:
– w pełni skuteczne, kiedy zostaną zrealizowane wszystkie cele,
– częściowo skuteczne, gdy zostaną zrealizowane tylko niektóre z wyznaczonych celów,
– nieskuteczne, gdy podejmowanie działania ani „na krok” nie zbliżyły do
wyznaczonych celów,
– przeciwskuteczne, gdy podejmowanie działania oddaliły wykonawcę od
wyznaczonych celów,
– obojętne, gdy działania nie są ani skuteczne, ani przeciwskuteczne.
Drugim wyznacznikiem sprawności działań jest ekonomiczność, której miarą
jest stosunek wyniku użytecznego (W) do poniesionych kosztów działania (K),
przy czym w tych ostatnich nie chodzi tylko o koszty materialne, ale także szeroko
rozumiane koszty społeczne, np. moralne. W kontekście ekonomiczności działań
wyróżnia się trzy, niżej wymienione sytuacje:
(1)
– działanie ekonomiczne,
(2)
– działanie obojętne pod względem ekonomiczności,
(3) – działanie nieekonomiczne.
Zdefiniowane powyżej sytuacje nie zamykają drogi do ciągłego poszukiwania lepszych rozwiązań. To poszukiwanie nakierowane jest na zwiększanie ekonomiczności działań i w literaturze określane jest terminem ekonomizacja. Wymienia się trzy formy ekonomizacji (Kieżun 1997, s. 20):
1 – „wariant wydajnościowy (W dąży do maksimum, K są stałe),
2– wariant oszczędnościowy (W stała, K dążą do minimum),
3– wariant niealternatywny” (W dąży do maksimum, K dążą do minimum).
Ekonomiczność rozpatruje się z korzystnością działań, określaną jako różnica wymienionych wcześniej wyniku użytecznego (W) i kosztów działania (K).
Podobnie jak w ekonomiczności działań, wyróżnia się trzy sytuacje:
(1) W > K – działanie korzystne,
Poszczególni autorzy stosują nieco odmienne terminy, np. J. Zieleniewski mówi o działaniu minimalnie skutecznym, o progu skuteczności działania itp.
2
11
(2) W = K – działanie obojętne pod względem korzyści,
(3) W < K – działanie niekorzystne.
Rozpatrując relacje między zdefiniowanymi wyżej skutecznością i korzystnością, można wyróżnić pięć podstawowych wariantów sytuacji (Kieżun 1997,
s. 19-20):
– działanie skuteczne, ale niekorzystne (cel zrealizowano, ale skutki wynikłe
z osiągniętego i zamierzonego celu powodują, że koszty przewyższają wynik
użyteczny),
– działanie nieskuteczne, ale korzystne (nie osiągnięto celu, ale niezamierzone
skutki powodują, że wartość użyteczna przewyższa poniesione koszty),
– działanie skuteczne i korzystne (to działanie sprawne),
– działanie nieskuteczne i niekorzystne (to działanie niesprawne),
– działanie skuteczne, lecz doraźnie niekorzystne (to działanie o odroczonych
korzyściach).
Z przedstawionego toku rozumowania działań sprawnych wynika, że główną
uwagę skupia się na utylitarności tych działań, co budzi pewne kontrowersje
i dyskusje oraz wywołuje krytyczne opinie. W praktyce bowiem może zdarzyć się
tak, że pozytywna ocena prakseologiczna może nie tyle usprawiedliwiać, co „nie
zauważać” niegodziwości działań, to jest działań niezgodnych z przyjętym systemem wartości.
W reakcji na krytyczne opinie o stosowaniu jedynie utylitarnych kryteriów
oceny działań T. Kotarbiński bardziej rozbudował sposób oceny, i zaproponował
definicję sprawności w formie tzw. „Trzech E”: „efektywność, czyli skuteczność,
ekonomiczność i etyczność (Kieżun 2007, s. 87-95). W zgodzie z tą definicją,
sprawne działanie można zapisać jako funkcję trzech zmiennych:
Sp = f (Ef, Ek, Ee),
gdzie:
Sp – sprawne działanie,
f – funkcja,
Ef – efektywność (skuteczność),
Ek – ekonomiczność (i korzystność),
Ee – etyczność.
Dwa pierwsze wyznaczniki sprawnego działania zostały opisane wcześniej.
Pozostaje zatem do zdefiniowania etyczność działań, która odnosi się do sposobów postępowania przy realizacji wyznaczonych celów. Inaczej mówiąc, chodzi o to, czy przy realizacji celów postępowano zgodnie z przyjętym i akceptowanym w danej zbiorowości systemem wartości. Tak więc zmodyfikowana definicja
działań sprawnych zawiera, obok ocen utylitarnych, także aksjologiczny3 punkt
3
Aksjologia to ogólna teoria wartości. Wartości mogą być kategoryzowane według różnych
punktów widzenia, np. etycznego, moralnego, estetycznego, religijnego, itp. Termin aksjologia został
wprowadzony przez P. Lapiego (1902) w Logique de la volonté. Treści aksjologiczne we wczesnych
12
widzenia. Należy podkreślić, że w opisach i interpretacjach T. Kotarbińskiego, jak
również i innych uczonych – specjalistów w dziedzinie prakseologii, podkreśla się
konieczność uwzględniania w ponoszonych kosztach działań, zarówno kosztów
materialnych, jak i niematerialnych. I właśnie w kosztach niematerialnych, w których widzi się koszty ludzkie (moralne), a bardziej ogólnie – koszty społeczne,
zawarta jest istota etyczności działań.
Uogólniając rozpatrywane kwestie, należy zauważyć ciągłą aktualność prakseologicznego podejścia do wymiarowania i oceniania jakiejkolwiek działalności. Skuteczność i ekonomiczność, jako podstawowe wyznaczniki działań sprawnych, zawsze były ważne. Obok nich współcześnie podkreśla się znaczenie trzeciego z omawianych wymiarów, a mianowicie – etyczności działań. Ten aspekt
pracy ludzkiej jest od kilkunastu lat intensywnie artykułowany, między innymi za
sprawą wdrażania idei zachowań społecznie odpowiedzialnych.4
Oprócz omówionych powyżej trzech zasadniczych wyznaczników działań
sprawnych wymienia się też i inne postacie sprawności, a mianowicie (Kieżun
1997, s. 22-23):
– prostotę: wykonanie zadania wymagało mniej czynności, sposobów i skomplikowania działań; „sposób jest prostszy, jeżeli składa się nań mniej czynności i jeżeli te czynności są łatwiejsze i łatwiej ze sobą powiązane”,
– energiczność: zaangażowanie, pracowitość, zaradność, wytrwałość itp.,
wymagające wydatkowania znacznej ilości energii,
– czystość: wykonanie bez „wtrętów” oznaczających „wszelkie ujemne właściwości”, np. opracowania publikacji; „tym większą stwierdza się w wytworze
czystość, im mniej w nim cech ujemnych, niezgodnych z celem głównym lub
celami pobocznymi”,
– dokładność: „produkt jest tym dokładniej wykonany, im mniej różni się od
zaprojektowanego”; zwracanie uwagi na szczegółowość (solidność) wykonania (wytwór ma być zbliżony do wzorca), np. dokładność wykonania
drzwi, aby nie było szpary, dokładność informacji, dokładność sprawozdania
(w rozumieniu jego szczegółowość) itp.,
– ścisłość: bezbłędność wykonania jakiegoś dzieła,
– udatność: „uwzględnianie w działaniu i produkcie nie tylko celów głównych,
ale i ubocznych”,
– niezawodność: oznacza solidność i funkcjonowanie wytworzonego produktu
zgodnie z przeznaczeniem,
polskich opracowaniach można znaleźć m.in. w Zagadnieniach wartości w filozofii F. Znanieckiego
(1910) oraz w dziele pt. O bezwzględności dobra W. Tatarkiewicza (1919).
4
Powszechniej używanym terminem jest społeczna odpowiedzialność biznesu (Corporate
Social Responsibility – CSR). Zdaniem autora opracowania, właściwszym jest stosowanie terminów
zachowania społecznie odpowiedzialne lub społeczna odpowiedzialność organizacji, bowiem każda
organizacja, niezależnie od kryteriów podziału, tj. biznesowa, non-profit, mała, duża itp., powinna
przestrzegać zasad opisanych w koncepcji CSR.
13
– wydajność: jeden z aspektów ekonomiczności działań, tzn działań „wolnych od zbędnych ubytków” (ubytek – wszelki wkład, strata), np. „jeżeli przy
danym tym samym zasobie poniesionych z konieczności ubytków mamy
większy niż w innym przypadku zasób osiągniętych walorów, w takim razie
powiadamy, że działanie nasze jest od tamtego wydajniejsze”,
– oszczędność: drugi aspekt ekonomiczności działań zachodzący wówczas, gdy,
„przy danym jednakowym wymiarze osiągniętych walorów w jednym i drugim przypadku, w pierwszym przypadku mniej było ubytków niż w drugim” ,
– porządek: „ład wszelkiego rodzaju,” uporządkowanie według interesującego
kryterium, np. danych, książek itp.,
– rozumność: „działanie oparte w możliwie jak największej mierze na znajomości rzeczywistości”, dzięki czemu działanie jest bardziej racjonalne,
– zręczność, wprawa: szybkość i z mniejszym wysiłkiem wykonywanie zadania, co jest możliwe do osiągania po wieloletnim doświadczeniu,
– sprawstwo: jako „uszczegółowienie stosunku przyczyny do skutku powstaje
w tych przypadkach, kiedy jednym ze składników istotnych warunku wystarczającego jest impuls dowolny jakiegoś osobnika”,
– spolegliwość: to cecha charakteryzująca człowieka – podmiotu działań
i oznacza osobę godną zaufania, osobę, która nie zawiedzie,
– mistrzostwo: robota mistrzowska, gdy w rezultatach działania skupionych
jest jak najwięcej walorów sprawnościowych.
Konkludując problematykę działań sprawnych, należy podkreślić, że jakiekolwiek działanie może być nazywane sprawnym, jeżeli „choć w minimalnym stopniu jest skuteczne”. Jeżeli tak nie jest, to pozostałe wyznaczniki sprawności nie
mają praktycznego znaczenia. Oceny sprawności działań hierarchizuje się więc
według stopnia skuteczności, a następnie działaniom jednakowo skutecznym
nadaje się ważność według pozostałych wyznaczników sprawnego działania (Kieżun 1997, s. 21).
1.2. Podstawowe kwestie terminologiczne
Wraz z rozwojem nauk o organizacji i zarządzaniu oraz w wyniku różnego,
na przestrzeni lat, postrzegania człowieka w procesie pracy zmieniała się terminologia tycząca zarządzania/kierowania ludźmi. Uwagę należy zwrócić przede
wszystkim na dwa podstawowe terminy: zarządzanie i kierowanie, albowiem
w literaturze przedmiotu, jak też w praktyce biznesowej, terminy te są często
utożsamiane.
Według H. Fayola „zarządzać to znaczy prowadzić przedsiębiorstwo dla osiągnięcia jego celu, wydobywając maksymalne możliwości ze wszystkich znajdują14
cych się w naszej dyspozycji zasobów” (za Bednarski 1998, s. 200). Podobne ujęcie
prezentuje R. W. Griffin (1996 s. 38), dla którego „zarządzanie to zestaw działań
(obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.
kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe i informacyjne) wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji
w sposób sprawny i skuteczny”.
Zasobowe ujęcie zarządzania można zauważyć także w polskiej literaturze.
Na przykład dla T. Pszczołowskiego (1978, s. 288) zarządzanie to nic innego jak
„działanie polegające na dysponowaniu zasobami”. Natomiast według R. Rutki
(2001, s. 86) „zarządzanie to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów”.
Wśród przedstawionych powyżej, wybiórczo zaczerpniętych z literatury
przedmiotu, definicji zwraca uwagę czynność oddziaływania na zasoby organizacyjne. Oddziaływanie to A. Bednarski (1998, s. 201) określa terminem kierowanie i rozumie jako „oddziaływania informacyjno-decyzyjne podmiotu kierowania, przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki
(reguły) organizacyjne na przedmioty kierowania (ludzi, rzeczy) zmierzające do
spowodowania funkcjonowania ich tak, aby kierujący mógł osiągnąć zamierzony cel
przy pomocy dostępnych instrumentów, reguł i procedur”. I dalej przywołany autor
podaje, iż w procesie kierowania oddziaływania te mogą wynikać z uprawnień
formalnych (kierowanie przybiera formę zarządzania) oraz intelektualnych (kierowanie przybiera formę przewodzenia).
Niektórzy autorzy traktują zarządzanie jako szczególny rodzaj kierowania.
J. Kurnal (1965, s. 288) stwierdza, że „szczególny rodzaj kierowania opartego na
władzy organizacyjnej, wynikającej z prawa własności do rzeczowych środków
działania, można by całkowicie umownie nazwać zarządzaniem”. Z kolei J. Zieleniewski (1976, s. 393) podkreśla, że zasadnym jest traktowanie zarządzania jako
szczególnego rodzaju kierowanie tylko wówczas, gdy „władza nad ludźmi wynika
z własności rzeczy stanowiących dla nich niezbędne przedmioty lub narzędzia pracy,
lub z upoważnienia otrzymanego od właściciela tych rzeczy”. Jednocześnie cytowany autor (1976, s. 392-393) określa szersze i węższe znaczenie terminu kierowanie. W pierwszym ujęciu kierowanie to „działanie zmierzające do spowodowania
funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje”, zaś w drugim
to „działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi lub zgodnego
z celem tego, kto nimi kieruje”. W tym znaczeniu omawiany termin odnoszony jest
do kierowania ludźmi.
W świetle poczynionych rozważań można stwierdzić, iż w krajowej i zagranicznej literaturze przedmiotu nie spotyka się zgodności co do zasadności utożsamiania lub traktowania rozłącznie terminów zarządzanie i kierowanie. W tym miejscu
zasadnym jest przywołanie opinii wygłoszonej blisko trzydzieści lat temu przez
M. Jałowieckiego, W. Kieżuna, Z. Leońskiego i B. Ostapczuka (1979, s. 177-179):
15
„w gruncie rzeczy dyskusja semantyczna wokół kierowania i zarządzania, mająca
na celu określenie różnic (…) jest bezprzedmiotowa, istnieje tu tylko konwencja,
według której w odniesieniu do zespołów ludzkich preferuje się słowo kierowanie”
(za Bednarski 1998, s. 200).
Podobne problemy terminologiczne występują w literaturze przedmiotu
dotyczącej kierowania ludźmi. Według jednego z zestawień, poczynionych przez
A. Pocztowskiego (1993, s. 18-20), kierowanie ludźmi określane jest następującymi terminami:
• w literaturze anglojęzycznej:
– administrowanie personelem (personnel administration) (Glueck W.F.,
1979),
– zarządzanie personelem (personnel management) (Scarpello V.G., 1988),
– zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources management) (Storey J.,
1989),
• w literaturze niemieckiej:
– polityka personalna (Personalpolitik) (Eckardstein D., 1973),
– zarządzanie personelem (Personalmanagement) (Remer A., 1978),
– gospodarka personalna (Personalwirtschaft) (Hentze J., 1989),
• w literaturze francuskiej:
– kierowanie zasobami ludzkimi (gestion des ressources humaines) (Louart P.,
1994),
• w literaturze polskiej:
– polityka kadrowa (Łęgowski J., 1978),
– polityka personalna (Auleytner J., 1981),
– gospodarowanie zasobami ludzkimi (Tymowski J., 1987),
– zarządzanie zasobami ludzkimi (Dobrzyński M., 1990),
– zarządzanie kadrami (Orczyk J., 1992),
– zarządzanie potencjałem pracy (Sajkiewicz A., 1995),
– zarządzanie potencjałem społecznym (Bolesta-Kukułka K., 1995).
W polskich opracowaniach najczęściej występuje termin zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL), co wynika z bezpośredniego tłumaczenia terminu Human
Resources Management (HRM). Według jednej z definicji zarządzanie zasobami
ludzkimi to „strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym
wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację
celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją” (Armstrong 1996,
s. 14). W cytowanej definicji wyeksponowano czynnik strategiczny i kapitałowy.
Pracownicy są zatem postrzegani jako najcenniejszy kapitał, w który należy inwestować po to, aby organizacja miała powodzenie w przyszłości. Aby tak się stało,
to wcześniej wspomniane strategiczne, zintegrowane i spójne podejście powinno
16
być odnoszone do „…zatrudniania, rozwoju i dobrostanu ludzi zatrudnionych
w organizacji” (Armstrong 2011, s. 26).
Porządkowanie definicyjne jakiegokolwiek pojęcia zawsze budzi szereg wątpliwości i dyskusji. Tak też jest i w omawianej kwestii. Wokół pojęcia zarządzanie
zasobami ludzkimi występuje zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków zarządzania wiele kontrowersji, bowiem wyrażenie zasoby może być odnoszone do rzeczowego i przedmiotowego ujmowania pracowników. Wówczas ludzie traktowani
są ilościowo (liczba zatrudnionych). Jednakże o powodzeniu organizacji na konkurencyjnym rynku nie decyduje liczba zatrudnionych, lecz potencjał (kapitał)
tkwiący w każdym pracowniku. W tym sensie zasoby ludzkie postrzegane są jakościowo, co oznacza, że każdy z pracowników jest nośnikiem pewnego zagregowanego w nim potencjału. Inaczej mówiąc, pojęcie zasobu ludzkiego jest pojęciem
„wartościującym”, w którym podkreśla się istotną rolę pracowników w procesie
funkcjonowania każdej organizacji (Król, Ludwiczyński 2007, s. 54). Rolą kierownika zaś jest powodowanie, aby potencjał ten został uwolniony i racjonalnie
wykorzystany w procesie pracy.
Potencjałowe (kapitałowe) podejście do zasobów ludzkich jest jedną,
i w ostatnich latach mocno akcentowaną, filozofią kierowania ludźmi, według której następuje „... próba powrotu do człowieka, który dopiero wówczas, gdy jest
traktowany podmiotowo i całościowo (wraz ze swoimi emocjami, motywacjami,
uzdolnieniami twórczymi i niepowtarzalnością), zaczyna stanowić najważniejszy i niedający się niczym zastąpić czynnik funkcjonowania każdej organizacji”
(Bolesta-Kukułka 1995, s. 16). Z ukazanym kapitałowym ujęciem pracowników
kojarzony jest termin zarządzanie potencjałem społecznym, w którym przyjmuje
się założenie, że „dorosły człowiek jest istotą „gotową”, w pełni ukształtowaną”
(Kostera 1994, s. 25; Kostera, Kownacki 1997, s. 455). W tym podejściu bardziej
akcentowane są więc aspekty odnoszące się do osobowości człowieka. Na takie
podejście zwracał uwagę także P. F. Drucker (1994, s. 282), pisząc, że „…zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka”. W takim ujęciu pracownik postrzegany jest jako „bogactwo” organizacji, bogactwo będące na równi
z innymi zasobami, jakimi dana organizacja dysponuje. Zdaniem P. F. Druckera
(2005, s. 389) ważne jest, by wykorzystać ten zasób jak najlepiej, by móc czerpać
z niego jak najwięcej korzyści. Przywołany autor takie zachowanie nazywa podejściem inżynierskim, w którym pod uwagę bierze się to, „do czego człowiek jest
najbardziej, a do czego najmniej przydatny. ..”.
Konkludując kwestie terminologiczne, można stwierdzić, że pod ujęciem
„zasobowym” lub „potencjałowym” nie kryją się wyłącznie różnice lingwistyczne,
lecz różne filozofie i podejścia do ludzi w procesie pracy. W tej publikacji przyjęto
termin zarządzanie potencjałem społecznym w celu podkreślenia humanistycznych aspektów w kierowaniu ludźmi.
17
1.3. Ewolucja funkcji personalnej
Teoretycy i praktycy zarządzania podkreślają znaczenie ludzi w organizacji.
Zazwyczaj podkreśla się, że zasoby ludzkie są najistotniejsze, bowiem od jakości
tych zasobów zależy efektywne wykorzystywanie pozostałych zasobów organizacyjnych, do których oprócz ludzi zalicza się zasoby finansowe, materialne (rzeczowe) i informacyjne. Na rysunku 1.2. przedstawiono zmodyfikowane podejście
do rozróżniania zasobów wewnętrznych organizacji.
Rys. 1.2. Zasoby wewnętrzne organizacji.
Źródło: Opracowanie własne.
Interpretowanie znaczenia zasobów materialnych oraz zasobów finansowych
nie wymaga komentowania, bowiem każda organizacja, niezależnie od wielkości, branży czy też rodzaju rynków, na których działa, musi posiadać te zasoby.
Bez nich organizacja nie istnieje. Jednakże wyjaśnienia wymagają trzy pozostałe
zasoby, których jakość determinuje realizację funkcji personalnej.
Zmiana nazwy zasoby informacyjne na zasoby wiedzy wydaje się być współcześnie zasadną, ponieważ informacje nawet najobszerniejsze, nie stanowią wiedzy. Posiadanie informacji jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do
uzyskiwania silnej pozycji na rynku. Dopiero uporządkowanie informacji według
jakiegoś kryterium stanowi wiedzę, a ta może zwiększać sprawność podejmowanych działań. Tak więc wiedza jest zasobem, co oznacza, że można nim zarządzać.
18
W przedstawionym powyżej diagramie do zasobów organizacji włączono
także kulturę organizacyjną. Takie ujęcie nie jest w literaturze przedmiotu spopularyzowane. Jednakże wielu autorów podkreśla, że efektywne zarządzanie potencjałem społecznym zdeterminowane jest właśnie kulturą organizacyjną. Kwestie te zostały szeroko przedstawione w pracy zbiorowej pod redakcją A. Klasika
(1993, s. 68-82), w której autor prezentuje poglądy m.in. L. Byarsa, M. Godeta,
S. A. Davisa oraz T. Petersa i R. Watermana.
Rozszerzone ujęcie omawianej problematyki, nazywanej w literaturze także
tożsamością społeczną organizacji, znajduje się w opracowaniu francuskich autorów (STRATEGOR 1995, s. 50-62). Ważność kultury organizacyjnej jako zasobu
wynika także z faktu, że kultura to nic innego jak pewien system wartości uznawanych przez członków danej organizacji. Problemy te zaś zawarte są w etyce zarządzania. Na istotność tych kwestii uwagę zwracają m.in. B. Pełka (1996, s. 190),
M. Kostera (1992, s. 18-19) oraz R. W. Griffin (1996, s. 135-161), analizujący
etyczny i społeczny kontekst zarządzania.
Wewnętrznym zasobem organizacji jest też przedmiot rozważań w tym opracowaniu, a mianowicie potencjał społeczny. W poprzednim podrozdziale omówiono różne ujęcia terminologiczne, z których można wnioskować, iż bardziej
trafnym jest potencjałowe widzenie ludzi zatrudnionych w organizacjach. Ale
ludzie to także zasób ilościowy, których w każdej organizacji powinno być tyle, ile
jest stanowisk pracy. Tak więc aspekt ilościowo-jakościowy jest zespolony, bowiem
do sprawnego działania organizacji potrzeba w określonym czasie odpowiedniej
liczby (aspekt ilościowy) kompetentnych pracowników (aspekt jakościowy).
Pojęcie funkcja interpretowane jest jako „czynność, działanie, rola, zadanie,
stanowisko, praca, obowiązek” (Kopaliński 1989, s. 183). Zatem funkcja personalna odnosi się do wszystkich czynności związanych z pozyskiwaniem ludzi do
pracy, ich udziału w procesie pracy i do odejść z pracy. W kontekście ukazanych
wcześniej różnic terminologicznych, w literaturze przedmiotu spotyka się zamiennie takie terminy, jak na przykład polityka personalna, zarządzanie kadrami czy
też zarządzanie zasobami ludzkimi.
Niezależnie od stosowanej terminologii procesy objęte funkcją personalną
rozpatrywać można w trzech wymiarach (Pocztowski 2007, s. 34):
– instytucjonalnym (określanie ról oraz kompetencji podmiotów, które uprawnione są do podejmowania decyzji personalnych),
– funkcjonalnym (organizowanie czynności i zadań),
– instrumentalnym (dobór odpowiednich technik i metod rozwiązywanych
problemów personalnych).
Na przestrzeni lat zauważa się zmienność założeń, zaleceń i oczekiwań wobec
uczestników procesów pracy. Klasyczne ujęcie tej zmienności przedstawiono
w tabeli 1.1.
19
Tabela 1.1. Koncepcje pracownika w modelach kierowania ludźmi.
Model tradycyjny
Większość ludzi odczuwa niechęć do pracy. Płaca jest ważniejsza od samej pracy. Tylko
niektórzy mogą i chcą przyjąć
zadania wymagającego twórczego myślenia, samookreślenia i samokontroli.
Model human relations
Założenia
Ludzie chcą mieć
świadomość, że są
potrzebni, oczekują
uznania. Jest to czynnik
motywacyjny ważniejszy niż pieniądze.
Kierownicy powinni swoich
podwładnych ściśle nadzorować i kontrolować. Powinni
oni dzielić zadania na proste,
łatwe do wyuczenia składniki. Powinni oni opracować i realizować szczegółowe
instrukcje.
Zalecenia
Kierownicy powinni
dawać odczuć pracownikom, że są potrzebni
i ważni. Powinni oni
pracowników dobrze
informować i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.
Powinni stwarzać pracownikom możliwości
do samokontroli.
Ludzie znoszą pracę, gdy płaca
jest odpowiednia, a przełożony jest fair. Jeżeli zadania są
proste, a pracownicy są kontrolowani ściśle, to osiągają
oni postawione im cele.
Oczekiwania
Informacja i dialog
zaspokajają potrzeby
uznania i dowartościowania. Zaspokojenie
tych potrzeb prowadzi
do zadowolenia i eliminuje opory wobec autorytetu formalnego.
Model human resources
Ludzie chcą przyczyniać się do
realizacji sensownych celów,
przy których tworzeniu partycypowali. Większość ludzi
może wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną
niż obecnie wykonywana.
Kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników. Powinni stwarzać
atmosferę, w której pracownicy mogą rozwijać zdolności
do samookreślenia i samokontroli.
Partycypacja i samookreślenie
się oraz samokontrola prowadzą do wzrostu produktywności. Jako efekt dodatkowy
może wzrosnąć zadowolenie,
gdyż pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności.
Źródło: Miles 1965, przywołano za Pocztowski 1998, s. 109.
Do 1920 r. dominował nurt tzw. naukowego zarządzania (scientific management), którego hasłem przewodnim było efektywne wykorzystanie ludzi podczas
pracy. Za twórcę tego nurtu uważa się F. W. Taylora. Kierunek ten reprezentowali H. L. Gantt oraz F. i L. Gilberthowie, a z polskich przedstawicieli K. Adamiecki. Od 1920 r. pojawia się orientacja, zwana klasyczną teorią organizacji, której wybitnymi przedstawicielami byli H. Fayol, L. Urwick, M. Weber oraz Ch. Barnard. W centrum ich uwagi były problemy wzrostu efektywności działania organizacji jako całości. W latach 1930–1950 dominował nurt stosunków międzyludzkich (human relations). Przedstawiciele tego nurtu – E. Mayo i F. Roethlis20
berger – zwracali uwagę na konieczność uwzględniania w procesie pracy stosunków pomiędzy kierownikami i pracownikami oraz samymi pracownikami. Na
początku lat pięćdziesiątych, po okresie stosunków międzyludzkich, powstaje
nurt behawiorystyczny. Najbardziej znanymi przedstawicielami szkoły behawioralnej byli R. Likert, D. McGregor oraz P. F. Drucker, którzy, korzystając z wiedzy
psychologicznej i socjologicznej, wskazywali na potrzebę harmonizowania celów
przedsiębiorstwa z indywidualnymi celami pracowników. W literaturze przedmiotu okres ten nazywany jest erą zasobów ludzkich (human resources).
Przedstawione w tabeli koncepcje widzenia roli pracownika w organizacji
podlegają ciągłej transformacji, co wynika zarówno ze zmian w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu (np. wzrastający poziom wykształcenia, zmiany demograficzne, zmiany systemowe, np. w Polsce po 1989 roku, globalizacja czy też integracja europejska). W tym kontekście podane w tabeli 1 modelowe koncepcje wymagają uszczegółowienia i rozwinięcia, co przedstawiono w kolejnej tabeli.
Tabela 1.2. Główne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej.
Określenie modelu
Główne kwestie
Model tradycyjny
(koniec XIX i początek XX w.)
Model stosunków międzyludzkich
(lata 30. i 40.)
Model zasobów ludzkich
(lata 50. i 60.)
Biurokratyzacja (lata 50./60.)
Instytucjonalizacja
(lata 60.)
Humanizacja
(lata 70.)
Ekonomizacja
(lata 80.)
Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce
finansowe, dyscyplina.
Potrzeby przynależności, uznania, dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy.
Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola,
rozwój organizacji i personelu.
Administrowanie dokumentacją personalną.
Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych.
Poprawa warunków pracy i stosunków społecznych
w organizacji.
Racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia,
odbiurokratyzowanie funkcji personalnej.
Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie,
współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja
na klienta, jakość procesów pracy.
Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, zarządzanie
talentami, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym.
Przedsiębiorczość wewnętrzna
i zewnętrzna (lata 80./90.)
Tworzenie wartości
(lata 90./2000…)
Źródło: Pocztowski 2007, s. 13-14.
Analizując ewolucję zarządzania potencjałem społecznym organizacji, wyróżnia się trzy główne fazy (Kostera, Kownacki 1997, s. 455), skojarzone z wymienionymi wcześniej podejściami do kierowania ludźmi (rys. 1.2):
21
1. „fazę, w której funkcja personalna pełni rolę operacyjną i pomocniczą, „zamykała się” w działaniach kadr administrujących głównie płacami (lata 1900–
–1945),
2. fazę menadżerską (taktyczną), w której dział personalny, podległy najczęściej jednemu z dyrektorów, był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków
z otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami osobowymi”, za
rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analizę danych, opracowanie budżetów, zestawień i statystyk (lata 1945–
–1980, szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych),
3. faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie strategiczne; począwszy od lat osiemdziesiątych, dział personalny zyskał w przodujących firmach rangę priorytetową, choć często – ze względu na decentralizację – nie jest już umieszczony „na szczycie” hierarchii organizacyjnej”, czyli
tam, gdzie wypracowana jest strategia personalna, ściśle dziś powiązana ze
strategią firmy. Dział personalny przekształca się w latach dziewięćdziesiątych
z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową.
Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu
nie tylko ściśle „osobowych” decyzji (jak np. rekrutacja konkretnych pracowników), a jego głos jest jednym z bardziej liczących się.”
Rys. 1.3. Modele i fazy realizacji funkcji personalnej.
Źródło: Król, Ludwiczyński 2007, s. 46.
Inne podejście do problemów organizacyjnych i zarządzania prezentują
przedstawiciele tzw. szkoły ilościowej, rozwijającej się równolegle ze szkołą behawiorystyczną. W podejściu tym skupiano się na badaniach operacyjnych i meto22
dach teorii decyzji w wielu dziedzinach życia organizacji. Podkreślić jednakże
należy, że w odniesieniu do potencjału społecznego nie uzyskano skutecznych
zastosowań, co wynikało między innymi z tego, że koncentrowano się głównie na
tworzeniu modeli matematycznych. Modele te dają uproszczony obraz systemu
lub procesu, ale nie wyjaśniają w pełni indywidualnych zachowań i postaw członków organizacji.
W latach pięćdziesiątych wykrystalizowały się także inne nowe kierunki,
a mianowicie tzw. podejście systemowe i podejście sytuacyjne. Teoria systemów
wskazuje na korelacje między wszystkimi częściami (zasobami) organizacji.
Oznacza to, że podejmując działania w jednym obszarze, należy uwzględnić ich
wpływ na pozostałe obszary, zarówno z otoczenia wewnętrznego, jak i zewnętrznego, gdyż organizacja jako całość jest systemem otwartym. Głównym założeniem
podejścia sytuacyjnego jest teza, że każda sytuacja jest inna, a w związku z tym nie
ma jednej, jedynie słusznej metody (sposobu) postępowania. W tym kontekście
można stwierdzić, że podejścia systemowe i sytuacyjne integrują poglądy i sposoby postępowania wypływające z nurtów klasycznego, behawioralnego i ilościowego (rys. 1.4.).
Rys. 1.4. Schemat integrujący podejścia do zarządzania.
Źródło: Griffin 1996, s. 90.
Przedstawione powyżej nurty (szkoły) nie ukazują wszystkich poglądów
w omawianym problemie. Zaprezentowano je w celu ukazania ewolucji teorii
zarządzania zasobami ludzkimi, która wynikała głównie z różnego postrzegania roli pracowników w organizacji oraz rosnącego znaczenia stosunków interpersonalnych między uczestnikami procesów pracy. Nadmienić należy, iż wszelkie próby systematyki omawianego problemu nie są zbyt dokładne. Podstawowa
23
trudność polega na tym, że poszczególne nurty nie kończyły się jednoznacznie
w danym roku. Podobnie cytowani wybitni przedstawiciele nie działali wyłącznie
w jednym okresie, najczęściej wyrastali w jednym, a twórczą dojrzałość osiągali
w innym. Ponadto poszczególne nurty bądź nakładały się na siebie, bądź rozdzielały się, a następnie dalej współbieżnie rozwijały.
1.4. Obszary zadaniowe kierowania ludźmi
Cele zarządzania potencjałem społecznym wynikają z przyjętych celów strategicznych przedsiębiorstwa (rys. 4). Aby przedstawiona na rysunku procedura
postępowania mogła być efektywnie realizowana, należy na etapach określania
celów, planowania i podejmowania decyzji uwzględnić szereg uwarunkowań.
Każda organizacja ciągle się zmienia. Zmiany te dotyczą zarówno wnętrza
organizacji, jak i jej otoczenia. W tym kontekście istotne są zmiany organizacyjne
i technologiczne, które z kolei wymuszają zmiany lub udoskonalenia kompetencji pracowników. Kolejnym uwarunkowaniem są regulacje prawne odnoszące się
do zatrudnionych pracowników. Wpływają one na status prawny pracownika i to
miedzy innymi od tych regulacji zależy, w jakich formach pracownicy są zatrudnieni i wynagradzani.
Ważnym uwarunkowaniem efektywnego zarządzania potencjałem społecznym jest sposób tworzenia, gromadzenia i obiegu informacji, których brak lub
zakłócenia w ich przekazywaniu utrudniają podejmowanie racjonalnych decyzji. Kolejnym uwarunkowaniem są stosunki społeczno-kulturowe, które w sposób wyraźny mogą determinować jakość relacji interpersonalnych, rozwiązywania sytuacji trudnych, rozwoju potencjału społecznego i, ogólnie rzecz ujmując, wszelkich przedsięwzięć dotyczących funkcjonowania ludzi w organizacji.
Innymi, niezmiernie istotnymi są uwarunkowania ekologiczne. Należy więc zwracać uwagę na ochronę środowiska pracy i szeroko rozumianego otoczenia organizacji.
Realizacja wszelkich przedsięwzięć nie może jednakże odbywać się w oderwaniu od warunków i możliwości ekonomicznych. One to mogą ograniczać lub
nawet przekreślić zaplanowane działania w zakresie zmian organizacyjnych, unowocześnienia technologicznego, działalności promocyjnej czy też doskonalenia
zawodowego pracowników.
Ujmowanie wymienionych uwarunkowań według kryterium ważności jest
niezmiernie trudne, a zarazem zbędne, gdyż najczęściej występują one łącznie,
i to z różnym nasileniem. Niemniej jednak należy podkreślić, że uwzględnianie
zasygnalizowanych uwarunkowań powinno wpisywać się w filozofię zarządzania
organizacjami, w filozofię obejmującą problematykę zrównoważonego rozwoju
oraz społecznej odpowiedzialności każdej organizacji.
24
Rys. 1.5. Model zarządzania potencjałem społecznym organizacji.
Źródło: Opracowano na podstawie: Pocztowski 1993, s. 61.
25
Realizacja celów zarządzania potencjałem społecznym organizacji wymaga
podejmowania działań w wielu płaszczyznach – obszarach zadaniowych
(rys. 1.6.). Pierwszym etapem zarządzania potencjałem społecznym jest planowanie potrzeb personalnych. Właściwie planowanie polega na porównaniu kompetencji pracowników aktualnie zatrudnionych z potrzebami przyszłościowymi.
Stan istniejący kompetencji pracowników określa się w oparciu o dane zawarte
w aktach osobowych, arkuszach okresowych ocen i arkuszach obserwacyjnych na
stanowiskach pracy, zaś wymagane w przyszłości profile potencjału społecznego
(w ujęciu ilościowym i jakościowym) określane są na podstawie przyszłościowych
zmian organizacyjnych i technicznych wynikających z rozwoju inwestycyjnego,
technologicznego i zmieniającego się otoczenia organizacji.
Analiza stanu istniejącego oraz potrzeb przyszłościowych pozwala określić tzw. lukę potencjału społecznego organizacji. Stronami określającymi tę lukę
powinni być przede wszystkim kierownicy liniowi (branżowi), a w mikro i małych
przedsiębiorstwach właściciel lub wyznaczona przez niego osoba, gdyż to oni są
głównymi podmiotami systemu zarządzania potencjałem społecznym. Na nich
spoczywa ciężar doboru pracowników, ich oceniania, motywowania i wynagradzania, tworzenia zespołów, rozwiązywania konfliktów etc.
Rys. 1.6. Obszary zadaniowe zarządzania potencjałem społecznym.
Źródło: Opracowanie własne.
Kolejnym etapem zarządzania potencjałem społecznym jest dobór personelu.
Jest to proces obejmujący zarówno rekrutację, selekcję i wprowadzenie do pracy.
26
Wymienione działania można w uogólnionym ujęciu zaliczyć do tzw. alokacji
zasobów ludzkich w organizacji, które H. Król i A. Ludwiczyński (2007, s. 191)
nazywają procesem polegającym na kształtowaniu zatrudnienia poprzez pozyskiwanie (dobór), odejścia i zwolnienia pracowników w celu sprawnej realizacji
zadań („właściwy człowiek na właściwym miejscu”).
Szkolenie i doskonalenie zawodowe to nieodłączne procesy nakierowane na
jakość kompetencji wszystkich zatrudnionych. Analiza kompetencji wspiera procesy szkoleniowe szczególnie w fazie identyfikowania potrzeb i projektowania treści szkoleniowych. Istotna jest także ocena procesów doskonalenia kompetencji.
Zatem porównując stan (poziom) kompetencji przed i po szkoleniu, można ocenić efektywność przedsięwzięcia szkoleniowego.
Decyzje personalne w dużej mierze zdeterminowane są rezultatami okresowego oceniania pracowników. W procesie tym pracownik jest podmiotem,
i w tym kontekście realizowane są trzy główne cele, a mianowicie aktywujący, alokacyjny i rozwojowy. Są też dwa inne cele, tj.: cel organizacyjny – sprowadzający
się do uzyskania informacji niezbędnych w podejmowaniu decyzji personalnych
oraz cel psychospołeczny – nakierowany na kształtowanie postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz o szansach ich rozwoju zawodowego.
Oceny pracownicze stanowią podstawę systemu motywacyjnego, którego
istotą jest stosowanie odpowiednio dobranych instrumentów, kształtujących
zachowania pracowników w sposób zgodny z założonymi celami organizacji, ale
także z celami osobistymi pracowników. Wspomniane instrumenty motywacyjne
mogą mieć charakter płacowy lub pozapłacowy. Praktyka ukazuje, iż znaczenie
ważności tych instrumentów jest zmienne. Oczywiście wysokość podstawowego
wynagrodzenia (płacy zasadniczej) zawsze jest ważna, szczególnie w ubogich ekonomicznie społecznościach, ale też zauważa się istotność czynników o charakterze
niematerialnym.
Kolejnym z wymienionych w tym opracowaniu obszarem zadaniowym zarządzania potencjałem społecznym jest kształtowanie warunków i stosunków pracy.
Działania umiejscowione w tym obszarze są współcześnie w gospodarce rynkowej niezwykle ważne, bowiem zdarza się, iż zarządzający organizacjami (szczególnie przedsiębiorstwami biznesowymi) zwracają uwagę głównie na efektywność
gospodarowania, jednocześnie zapominając lub zaniedbując warunki pracy.
Literatura
Armstrong M., 1996, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Profesjonalna Szkoła Biznesu w Krakowie, Kraków.
27
Armstrong M., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Warszawa.
Bednarski A., 1998, Zarys teorii organizacji i zarządzania, TNOiK, Bydgoszcz.
Bolesta-Kukułka K., 1995, Zasoby czy potencjał, „Personel” nr 10/11:16.
Drucker P.F., 1994, Praktyka zarządzania, Czytelnik – Nowość – Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.
Drucker P.F., 2005, Praktyka zarządzania, Wyd. MT Biznes sp. z o.o., Warszawa.
Griffin R.W., 1996, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
Jałowiecki M., Kieżun W., Leoński Z., Ostapczuk B., 1979, Teoria organizacji i kierownictwa, PWN, Warszawa.
Karnej J.E., 1998, Człowiek i praca, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły
Menedżerów, Warszawa.
Kieżun W., 1997, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.
Kieżun W., 2007, Sprawne studiowanie nauki zarządzania, „Współczesne Zarządzanie” nr 1:87-95.
Klasik A. (red.), 1993, Planowanie strategiczne, PWN, Warszawa.
Kopaliński W., 1989, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza
Powszechna, Warszawa.
Kostera M., 1992, Czym jest etyka zarządzania?, „Przegląd Organizacji” nr 2:18-19.
Kostera M., 1994, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kostera M., Kownacki S., 1997, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red): Zarządzanie. Teoria i praktyka,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Kotarbiński T., 1999, Dzieła wszystkie. Prakseologia, część I. (W. Gasparski, red.
tomu). Zakład Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław, Warszawa, Kraków.
Król H., Ludwiczyński A. (red.), 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Kurnal J., 1965, Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa.
Niedzielski E., Walkowiak R., 2000, Zarządzanie potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn.
Pełka B., 1996, Zarządzanie przedsiębiorstwem i menedżeryzm, Instytut Organizacji i Zarządzania „ORGMASZ”, Warszawa.
Plewka Cz., 1995, Pedagogika pracy w praktyce, „Pedagogika Pracy” nr 26-27:120-121.
Pocztowski A., 1993, Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami
ludzkimi w przedsiębiorstwie, Zeszyt naukowy nr 118 Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Kraków.
Pocztowski A., 1998, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod,
Antykwa, Kraków.
28
Pocztowski A., 2007, Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
Pszczołowski T., 1978, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław – Warszawa – Kraków.
Pszczołowski T., 1982, Zasady sprawnego działania. Wstęp do prakseologii. Wydanie szóste rozszerzone, Wiedza Powszechna, Warszawa.
Rutka R., 2001, Kierowanie, [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka,
J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń.
STRATEGOR, 1995, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość,
PWE, Warszawa.
Walkowiak R., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje. Nowe trendy.
Efektywność. TNOiK – „Dom Organizatora”, Toruń.
Zieleniewski J., 1969, Organizacja i zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa.
Zieleniewski J., 1976, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa.
29
2. Planowanie zatrudnienia
2.1. Istota i znaczenie planowania zatrudnienia
Warunkiem uzyskania powodzenia w działalności każdej organizacji jest
odpowiednio liczny, kompetentny i zaangażowany personel. Aby to osiągnąć, niezbędne jest planowanie zatrudnienia potencjału społecznego (zwane także planowaniem personelu, planowaniem zasobów ludzkich), które powinno stanowić integralną część planowania strategicznego i operacyjnego organizacji. Planowanie określane jest jako ciąg działań, w wyniku których następuje ustalenie
celów i odpowiednich przedsięwzięć (czynności) zmierzających do ich osiągnięcia (Ściborek 2010, s. 64). Natomiast planowanie potencjału społecznego wiąże
się z określeniem, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągać
swoje cele strategiczne. Dlatego też celem planowania zasobów ludzkich jest ich
dopasowanie do potrzeb organizacji przede wszystkim w dłuższej perspektywie
czasu, ale też w krótszej, gdyż może być odpowiedzią na bieżące potrzeby. Planowanie zaspokaja więc potrzeby personalne organizacji i wiąże się z odpowiedzią
na zasadnicze pytanie: ilu i jakich osób potrzebuje organizacja? (Armstrong 2007,
s. 331). Według A. Pocztowskiego planowanie zatrudnienia jest procesem stałym,
na który składa się określanie w ujęciu ilościowym i jakościowym zapotrzebowania (determinowane przyszłymi potrzebami organizacji) i wyposażenia personalnego (jaki jest stan zatrudnienia obecnie?) oraz tworzenie planów minimalizujących lukę między stanem obecnym a pożądanym oraz monitorowanie procesu
wdrażania planów zatrudnienia w życie (Pocztowski 2008, s. 101). Potrzeba planowania potencjału społecznego organizacji (właściwych kadr dla przedsiębiorstwa) wynika z kilku powodów (Ściborek 2010, s. 65):
– potrzeby zapewnienia równowagi zatrudnienia w organizacji (ilu spośród
obecnie zatrudnionych osób będzie u nas nadal pracować w określonej przyszłości jako wówczas pełnowartościowi pracownicy?),
– konieczności zaspokojenia potrzeb personalnych (pozyskania nowych kadr)
w związku z wprowadzanymi zmianami,
– potrzeby kształcenia i doskonalenia (rozwoju) zawodowego pracowników.
Punktem wyjścia do planowania zasobów ludzkich w organizacji jest określenie czynników wywierających wpływ na te zasoby. Czynniki podzielono na
wewnętrzne – związane z firmą (determinowane funkcjonowaniem przedsiębiorstwa) oraz zewnętrzne (pozostające poza wpływem przedsiębiorstwa) – tkwiące
w otoczeniu, w którym ona działa (tab. 2.1). Liczba oraz rodzaj czynników, które
należy uwzględnić, będą zależały między innymi od: rodzaju działalności przedsiębiorstwa i charakteru pracy na poszczególnych stanowiskach pracy, przyjętej
31
metody planowania, dostępu do informacji oraz horyzontu czasowego planowania (Golnau, Litwin 2007, s. 93-94).
Tabela 2.1. Czynniki warunkujące planowanie zatrudnienia.
Czynniki wewnętrzne:
–wizja, misja i cele działalności
firmy,
– plany w zakresie produkcji i logistyki, rozwoju technologii, marketingu i finansów,
– struktura organizacyjna przedsiębiorstwa,
– finansowa kondycja przedsiębiorstwa,
– wielkość i struktura posiadanych
zasobów ludzkich według takich
kryteriów, jak: zajmowane stanowisko pracy, wiek, płeć, posiadane
kompetencje, wyniki ocen okresowych itd.,
– wydajność pracy,
– pracochłonność produkcji,
– stosowana technika i technologia,
–czas pracy, w tym nominalny
wymiar czasu pracy, wielkość
i struktura czasu obecności oraz
nieobecności w pracy.
Czynniki zewnętrzne:
– sytuacja na rynku pracy (liczebność i struktura
zawodowa osób czynnych zawodowo, dostępność odpowiednich kandydatów do pracy
w danym regionie kraju, poziom bezrobocia),
– dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy,
– koniunktura gospodarcza,
– pozycja firmy na rynku,
–konkurencja innych organizacji (wysokość
oferowanych płac oraz możliwości rozwoju
kariery zawodowej),
–szybkość i kierunki rozwoju wykorzystywanych i pokrewnych technologii oraz ich wpływ
na pracochłonność produkcji, a także produkowane i potencjalne wyroby,
– obowiązujące przepisy prawa, które zawierają
minimalne normy i obowiązki pracodawcy
w zakresie zatrudniania ludzi, a także polityczne uwarunkowania mogące doprowadzić
do zmiany obecnie stosowanych rozwiązań,
–rozwój szkolnictwa i oświaty warunkujący
jakość dostępnych zasobów pracy,
– siła związków zawodowych.
Źródło: Golnau, Litwin 2007, s. 93.
Planowanie jako instrument zarządzania może przybierać postać planów
(zestawienie i harmonogram czynności do wykonania), które są klasyfikowane
według różnych kryteriów. Biorąc za podstawę funkcję realizowaną w procesie
zarządzania, rozróżniono plany produkcji, marketingu, sprzedaży, finansowe oraz
zasobów ludzkich (Ludwiczyński 2006, s. 175). Posługując się zaś horyzontem
czasu, zakresem i stopniem szczegółowości, można rozróżnić plany strategiczne,
taktyczne oraz operacyjne, które w odniesieniu do potencjału społecznego charakteryzują się następującymi cechami (Listwan 2004, s. 58, Ściborek 2010, s. 66)
(tab. 2.2):
1. Plany strategiczne – wytyczają zasadnicze kierunki działania w obszarze ZZL
w perspektywie wielu lat. Plany te powinny uwzględniać misję i strategię organizacji i wynikać z przyjętej strategii personalnej. Plany strategiczne są nad32
rzędne w stosunku do planów taktycznych i operacyjnych. Ich przedmiotem
są problemy o najwyższej randze dla przetrwania i rozwoju firmy. Planowanie
strategiczne ma raczej charakter jakościowy.
2. Plany taktyczne – to przełożenie ustaleń strategicznych na szereg działań
cząstkowych, mających doprowadzić do osiągnięcia celu wynikającego z planowania nadrzędnego. Na szczeblu taktycznym następuje operacjonalizacja
strategii personalnej w perspektywie średniookresowej. Następuje ustalenie
planów.
3. Plany operacyjne – zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia
planów strategicznych w codziennych działaniach, w perspektywie do jednego roku, najczęściej kwartału czy miesiąca. Zakres tych planów jest zdecydowanie węższy i może mieć charakter kompleksowy bądź dotyczyć tylko
wybranych obszarów (np. zatrudnienia, szkolenia, wynagradzania czy zwolnienia pracowników).
Planowanie zatrudnienia można rozpatrywać w ujęciu szerokim oraz wąskim.
Punktem wyjścia do planowania zatrudnienia w ujęciu szerokim jest planowanie w pozostałych obszarach funkcjonalnych organizacji (sprzedaż, produkcja,
marketing, finanse itd.) i polega na przewidywaniu działań we wszystkich obszarach zadaniowych zarządzania potencjałem społecznym (planowanie zatrudnienia sensu stricte, rekrutacja i selekcja pracowników, szkolenie i doskonalenie
zawodowe pracowników, wynagradzanie i motywowanie, ocenianie oraz kształtowanie warunków i stosunków pracy) (rys. 2.1). Tak więc planowanie to obejmuje
szeroki zakres problemów dotyczących sposobów zatrudniania i rozwoju ludzi
w celu zwiększania efektywności organizacji i stanowi ważną część zarządzania
potencjałem społecznym w organizacji.
Tabela 2.2. Poziomy planowania zasobów ludzkich organizacji.
Rodzaj planu
Wytyczne
strategiczny
Ustalenie długookresowych celów zarządzania potencjałem społecznym, zgodnych ze strategią organizacji. Są to plany długookresowe,
opracowywane na czas od 5 do 15 lat. Do opracowania tych planów
wykorzystuje się metody tradycyjne służące do sporządzania opisów
stanowisk pracy oraz prognozy scenariuszowe. Plany te określają:
– przyszły potencjał pracy,
– sposób, w jaki organizacja zdobędzie odpowiednich pracowników
(wewnętrzny/zewnętrzny rynek pracy),
–sposoby identyfikacji potrzebnych pracowników, utrzymania ich
w organizacji, zapewnienia im rozwoju,
– planowanie rozwoju kadr kierowniczych, wyszukiwanie osób nadających się na przywódców.
33
taktyczny
Są to plany średniookresowe, obejmujące swym zasięgiem okres od
2 do 5 lat. Polegają na uaktualnianiu nadrzędnych zadań i wymagań
kompetencyjnych na stanowiskach pracy. Następuje na tym poziomie
operacjonalizacja strategii personalnej poprzez:
– identyfikację nowych rynków pracy,
– opracowanie systemów rekrutacji na podstawie kryteriów wyznaczonych przez szczebel strategiczny,
– opracowanie systemów oceniania pracowników,
– opracowanie planów wynagrodzeń (najczęściej 5-letnie),
– opracowanie planów kształcenia, przede wszystkim kadry kierowniczej.
operacyjny
Są to plany krótkookresowe, przygotowane na okres do jednego roku.
Polegają na uaktualnieniu opisów stanowisk pracy i wymogów kompetencyjnych personelu. Wykorzystują narzędzia skonstruowane przez
szczebel taktyczny do bieżącego zarządzania potencjałem społecznym,
a mianowicie:
– opracowanie planu obsady i budżetu personelu,
– doskonalenie systemu informacji i kontroli obsady,
– sporządzania rocznych i kwartalnych systemów ocen (wykonanie),
kontrola bieżąca,
– naliczanie i wypłata wynagrodzeń, przyznawanie krótkookresowych
premii,
– trening i przyuczenie,
– w zdecentralizowanych firmach szczebel posiada głos doradczy przy
podejmowaniu decyzji zatrudnienia na stanowiska kierowników
liniowych.
Źródło: Tyrańska 2012, s. 21-22.
Planowanie zatrudnienia w ujęciu wąskim zaś polega na przewidywaniu
określonej liczby pracowników (aspekt ilościowy) o wymaganych kompetencjach
(aspekt jakościowy) w określonym miejscu (aspekt przestrzenny) oraz czasie
(aspekt czasowy). Tak rozumiane planowanie zatrudnienia składa się z następujących obszarów: planowania potrzeb personalnych (to, co potrzebuję), planowania wyposażenia personalnego (to, co mam) oraz planowania obsad personalnych
(dopasowanie pracownika do stanowiska) (Pocztowski 2008, s. 102-103).
Planowanie zatrudnienia w praktyce jest najbardziej zaniedbanym i najmniej popularnym obszarem zadaniowym zarządzania potencjałem społecznym
w organizacji. Wynika to z przekonania o zbyt niskiej efektywności działań, przy
jednocześnie dużych wymaganiach kompetencyjnych planistów, nakładach pracy,
czasu i wysokich kosztach. Niemniej jednak mimo braku jednoznacznych dowodów na to, że planowanie zatrudnienia przynosi zamierzone skutki, powinno być
ono podejmowane, a stosowane metody doskonalone (Armstrong 2002, s. 278,
Ludwiczyński 2006, s. 178-179, Pocztowski 2008, s. 101).
34
Rys. 2.1. Zakres prac związanych z planowaniem zasobów ludzkich.
Źródło: Golnau, Litwin 2007, s. 95.
2.2. Obszary planowania zatrudnienia
Planowanie zatrudnienia składa się z planowania potrzeb personalnych,
planowania wyposażenia personalnego oraz planowania obsad personalnych.
Punktem wyjścia w planowaniu zatrudnienia, a także pierwszym jego obszarem jest planowanie potrzeb personalnych (popyt na wewnętrznym rynku
pracy). Polega ono na przewidywaniu zapotrzebowania na pracowników w ujęciu ilościowym i jakościowym. Punktem wyjścia do ustalenia, ilu pracowników,
o jakich kompetencjach potrzebuje organizacja, są zadania, które należy zrealizować. Zatem przedmiotem planowania potrzeb ilościowych jest określenie konkretnej ilości pracy (czasu pracy) niezbędnej do wykonania przyjętych zadań.
Celem zaś jest określenie, ilu pracowników będzie potrzebować organizacja
w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym
punkcie przyszłości, niezbędnych do wykonania założonego programu działa35
nia firmy. Planując potrzeby personalne, należy uwzględnić determinanty mające
charakter uniwersalny, do których można zaliczyć (Bieniok 2006, s. 29-33):
– plany działalności firmy,
– normy pracy,
– wskaźnik braków i reklamacji,
– pracochłonność poszczególnych zadań bądź funkcji niepodlegających normowaniu,
– substytucję pracy żywej pracą uprzedmiotowioną,
– skutki stosowania postępu techniczno-organizacyjnego,
– wydajność pracy,
– potencjał pracy i jego wykorzystanie,
– czas pracy zatrudnionych osób (wymiar, struktura, stopień wykorzystania).
Równolegle z ustaleniem ilościowych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich trzeba
przystąpić do określenia potrzeb jakościowych, czyli szacowania kompetencji osób,
które należy zatrudnić w ramach wyodrębnionych grup stanowisk pracy, koniecznych dla zrealizowania zadań. W tym celu należy opracować profile kompetencyjne,
rozumiane jako uporządkowany zestaw wiedzy, umiejętności, doświadczenia, cech
osobowościowych, postaw i zachowań, które są wypadkową planowanych zadań do
realizacji. Pomocnym narzędziem jest rzetelnie przygotowany opis stanowiska pracy
w odniesieniu do wszystkich osób zatrudnionych (Pocztowski 2008, s. 103).
Równolegle z planowaniem popytu dokonuje się planowania wyposażenia personalnego (podaży na wewnętrznym rynku pracy), który stanowi drugi
obszar planowania zatrudnienia i określa przewidywaną wielkość i strukturę
dostępnych zasobów ludzkich w określonym czasie w przyszłości. Tworząc plan
podaży, w pierwszej kolejności należy uwzględnić pracowników już zatrudnionych. W tym celu na podstawie różnorodnych metod próbuje się ustalić, co się
stanie z pracownikami organizacji w przyszłości, a więc ustalić możliwości przyszłego wykorzystania aktualnie posiadanych zasobów. Jeżeli jest mało prawdopodobne, aby posiadane zasoby były wystarczające do zaspokojenia potrzeb w obrębie
wszystkich stanowisk pracy, które mają funkcjonować w przyszłości, zasadne staje
się uwzględnienie zewnętrznego rynku pracy. Niezależnie od tego, czy przedmiotem analizy jest wewnętrzny czy zewnętrzny rynek pracy, badaniu podlegają ilościowe i jakościowe cechy dostępnych zasobów pracy (Golnau, Litwin 2007, s. 99).
Celem jakościowego planowania podaży na wewnętrznym rynku pracy jest
ustalenie stanu i struktury zatrudnienia w początkowym okresie planowania,
następnie przewidywanie zmian w założonym okresie i w końcu ustalenie pożądanego stanu i struktury w danym punkcie przyszłości. Obecne i przyszłe struktury zatrudnienia podlegają analizie według różnych cech (ilościowych i jakościowych) pracowników: wykształcenia, doświadczenia, umiejętności, wydajności
pracy, wieku, płci itp. Może się to odbywać przez zdefiniowanie profili kompetencyjnych zatrudnionych pracowników na początku okresu planowania, a następnie
36
określenie, które ze składników kompetencji i w jakim stopniu ulegną zmianom
w końcu okresu planowania (Pocztowski 2008, s. 107).
Planowanie wewnętrznej podaży zasobów ludzkich w ujęciu ilościowym ma na
celu ustalenie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek okresu planowania i sformułowanie planu zatrudnienia na koniec okresu planowania. Zmiany wielkości zatrudnienia mogą być spowodowane przyjęciami nowych
pracowników, przeniesieniami poziomymi w obrębie przedsiębiorstwa, awansami
lub degradacjami oraz zwolnieniami z inicjatywy przedsiębiorstwa lub pracowników,
emeryturami i rentami, czy innymi obiektywnymi przyczynami (śmierć pracownika)
(Pocztowski 2008, s. 107, Golnau, Litwin 2007, s. 101) (tab. 2.3).
Gdy przewidywana podaż wewnętrzna nie jest w stanie zrównoważyć zapotrzebowania organizacji na zasoby ludzkie, zasadne jest planowanie wyposażenia
personalnego na zewnętrznym rynku pracy. Plan należy przygotować na podstawie wiarygodnych danych, które powinny dotyczyć (Golnau, Litwin 2007, s. 108):
– wielkości i struktury zasobów pracy występujących na rynku pracy,
– wielkości i struktury wykorzystanych zasobów pracy (zatrudnienia),
– wielkości i struktury niewykorzystanych zasobów pracy (bezrobocia),
– wielkości i struktury absolwentów kończących szkoły o profilu zgodnym
z dziedziną działalności i wymaganiami przedsiębiorstwa/organizacji,
– wysokości wynagrodzeń oferowanych na rynku pracy,
– obowiązujących rozwiązań prawnych w zakresie zatrudniania nowych pracowników, w tym stosowanych preferencji dla podmiotów tworzących nowe
miejsca pracy.
Tabela 2.3. Ilościowe planowanie wyposażenia personalnego.
-
+
=
wyposażenie organizwolnienia
przyjęcia
wyposażenie orgazacji w personel katepracowników
pracowników
nizacji w personel
gorii R na początek
okresu planowania kategorii R w plano- kategorii R w plano- kategorii R na koniec
wanym okresie
wanym okresie
okresu planowania
Źródło: Pocztowski 2008, s. 107.
Planowanie obsad personalnych jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia. W etapie tym następuje porównanie potrzeb personalnych (popyt), będących wielkością normatywną, wynikającą z dokonanej diagnozy wymaganej liczby
i kompetencji personelu i wyposażenia personalnego (podaż), będącego wielkością rzeczywistą, określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia (Górska 2000,
s. 125). W wyniku powyższych porównań należy stwierdzić, czy w ramach wyodrębnionych stanowisk pracy w założonym przedziale czasu wystąpi (Kostera 2000,
s. 53, Golnau, Litwin 2007, s. 108):
37
– względna równowaga pomiędzy popytem na pracę a podażą pracy (taka
sytuacja zdarza się niezmiernie rzadko, na ogół występuje mniejsza lub większa nierównowaga, po stronie popytu lub podaży; jeśli nawet istnieje stan
równowagi między popytem i podażą w skali przedsiębiorstwa, to występują
istotne różnice w podgrupach pracowników, na przykład na określonych stanowiskach, w jednostkach organizacyjnych, między kompetencjami pożądanymi i rzeczywistymi pracowników; aby zaradzić brakom równowagi tego
typu, można zaplanować system degradacji, awansów i przesunięć równolegle
z programem kształcenia pracowników i systemem oceny ich pracy),
– popyt na pracę wyższy od podaży (niedobór pracowników – można go usunąć głównie poprzez zatrudnienie nowych osób i ograniczenie płynności
zatrudnienia, ale także poprzez działania polegające na: szkoleniu pracowników, przenoszeniu przeszkolonych pracowników, doskonaleniu organizacji
pracy, wprowadzeniu nowych technologii czy zleceniu pracy osobom spoza
przedsiębiorstwa),
– popyt na pracę niższy od podaży (nadmiar pracowników – można go zlikwidować poprzez: zwalnianie pracowników, blokowanie przyjęć nowych pracowników, tworzenie systemu zachęt dobrowolnego zwalniania się pracowników, redukcję wysokości wynagrodzeń, degradację pracowników, przenoszenie pracowników na inne, równorzędne stanowiska pracy, tworzenie systemu
zachęt do prowadzenia działalności gospodarczej przez pracowników oraz
skracanie czasu pracy).
W wyniku porównań popytu i podaży pracy następuje rozdysponowanie
zadań do wykonania między pracowników i innych zatrudnionych w danej organizacji, co stanowi cel planowania obsad personalnych. Polega ono na przyporządkowaniu zatrudnionego personelu do istniejących komórek organizacyjnych,
stanowisk pracy i czynności. Dążąc do optymalizacji zastosowania i wykorzystania zasobów pracy, najczęściej stosowanym kryterium jest minimalizacja kosztów
pracy, ale także maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania zadań
na określonym stanowisku pracy (Górska 2000, s. 125).
Do optymalizacji obsad personalnych mogą być wykorzystane: metody
porównywania profili kompetencyjnych oraz ilościowe i heurystyczne. Do metod
stosowanych w ujęciu ilościowym najczęściej wykorzystuje się programowanie
liniowe, które polega na optymalizacji określonej funkcji celu (np. maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego, będącego wyrazem użyteczności pracownika). Stosowanie tej metody wymaga bardzo ścisłego przestrzegania warunków, które w znacznym stopniu ograniczają możliwość jej praktycznego stosowania. Do tych warunków zaliczono (Pocztowski 2008, s. 110):
– każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a każde
stanowisko pracy może być obsadzone tylko raz,
38
– funkcja celu musi się dać ująć ilościowo, np. stopień przydatności pracownika
mierzony wymogami stanowiska pracy,
– kompetencje i efekty pracy pracownika muszą być mierzalne,
– w okresie obowiązywania danej obsady personalnej nie mogą następować
zmiany techniczne, organizacyjne ani przedsięwzięcia szkoleniowe.
Heurystyczne metody zmierzają do „optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatności pracowników do
zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy”. W tym celu ustala się współczynniki przydatności personelu, określające stopień zgodności wymagań stanowiska pracy i kompetencji pracowników, które brane są pod uwagę przy obsadzie
określonych stanowisk pracy. (Pocztowski 2008, s. 110).
Procedura planowania zatrudnienia powinna zakończyć się stworzeniem konkretnych planów kadrowych, których rodzaj jest wynikiem porównania popytu
i podaży personelu. Do podstawowych planów należy zaliczyć (Golnau, Litwin
2007, s. 111, Jasińska 2010, s. 95-97, Listwan 2004, s. 70-71):
– plan pozyskiwania pracowników (rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy)
– określa przewidywaną liczbę i strukturę pracowników niezbędnych do uzupełnienia niedoborów kadrowych, najbardziej prawdopodobne źródła rekrutacji poszukiwanych pracowników oraz metody przyciągania dobrych kandydatów do pracy (szkolenia, płaca, pakiety świadczeń, elastyczne warunki
pracy itp.),
– plan szkolenia pracowników (doskonalenia) – określa liczbę pracowników,
którzy powinni odbyć określony rodzaj/rodzaje szkolenia, ich formy, metody
i techniki szkoleniowe, czas trwania, terminy realizacji szkoleń, wybór odpowiednich firm szkoleniowych lub wskazanie osób odpowiedzialnych za przebieg i wyniki szkoleń, koszty szkoleń, przewidywane korzyści osiągnięte przez
pracowników i przez firmę,
– plan wynagradzania pracowników (działań motywacyjnych) – obejmuje
podstawowe założenia dotyczące systemu wynagradzania takie, jak formy
płac, składniki materialne i niematerialne (możliwości rozwoju, odpowiednich warunków pracy czy możliwości kształtowania dobrych stosunków międzyludzkich), służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników,
– plan następstw pracowników – określa stopień przygotowania pracowników
do pełnienia przyszłych ról i zajmowania stanowisk w organizacji, zawiera
dane dotyczące liczby i struktury przewidywanych awansów, przeniesień
poziomych oraz ewentualnych degradacji niezbędnych do przeprowadzenia
w oznaczonym czasie,
– plan odejść pracowników określający: liczbę osób, które muszą odejść z przyczyn obiektywnych (niezależnych od pracownika ani organizacji, np. przejście
na emeryturę czy rentę, długotrwała choroba, likwidacja stanowiska pracy,
śmierć itp.) i subiektywnych (zależnych od którejś ze stron, np. zwolnienie
39
pracownika z przyczyn dyscyplinarnych czy znalezienie innego zatrudnienia
przez pracownika), czas i miejsce zwolnień, bodźce motywujące do dobrowolnego odejścia z organizacji oraz warunki zwolnień, czyli propozycje działań,
które mogłyby pomóc pracownikom w znalezieniu nowej pracy (outplacement).
Plany dotyczące zasobów ludzkich, podobnie jak wszystkie inne plany tworzone w organizacjach, można uznać za dobre, gdy prowadzą do sprawnego działania. Z tego względu należy zadbać, aby plan spełniał następujące warunki, był
(Golnau, Litwin 2007, s. 119-120):
–celowy – ukierunkowany na realizację określonego celu,
–wykonalny – przygotowany w taki sposób, aby w określonych warunkach i za
pomocą dostępnych środków była możliwa jego realizacja,
– zgodny wewnętrznie – nie powinien zawierać wewnętrznych sprzeczności,
–operatywny – przejrzysta i czytelna treść planu, aby można go było łatwo
zastosować w działaniu,
– giętki, elastyczny, zwrotny – musi uwzględniać możliwość wprowadzenia
zmian w trakcie realizacji zaplanowanych działań,
– odpowiednio szczegółowy – (opierać się o pewien poziom ogólności), gdyż
zbyt szczegółowe plany nadmiernie ograniczają możliwość działania i są nierealne, a zbyt ogólne plany nie mają praktycznego znaczenia,
– odpowiednio długodystansowy (długofalowy) – obejmujący swym zasięgiem najdłuższy możliwy do przewidzenia okres,
–terminowy – powinien zawierać terminy realizacji poszczególnych elementów i całego planu
–kompletny – powinien uwzględniać wszystko, co jest konieczne do osiągnięcia przyjętego celu,
– racjonalny, ugruntowany poznawczo, czyli oparty na rzetelnej wiedzy.
Planowanie zatrudnienia to zderzenie strategii personalnej ze strategią biznesową firmy, to także konfrontacja przewidywanych potrzeb z możliwościami.
Dlatego też marginalne, intuicyjne traktowanie planowania i zaniedbywanie tego
procesu powoduje, że nie ma integracji działań wokół strategii. Krótkowzroczne
planowanie uniemożliwia kierowanie bardziej złożonymi działaniami, zwłaszcza
w perspektywie czasowej (Ściborek 2010, s. 67-69). Planowanie zasobów ludzkich jest procesem bardzo ważnym, w wyniku którego korzyści może osiągnąć
zarówno organizacja, jak i pracownik. Do korzyści tych można zaliczyć (Jasiński
2005, s. 179-181):
– „redukcję kosztów personalnych i społecznych poprzez usprawnienie przebiegu działań i procesów kadrowych oraz eliminację niedoboru i nadmiaru
pracowników,
– właściwy podział uprawnień podmiotów funkcji personalnej i integracja ich
działań,
40
– optymalizację zasobów wiedzy, umiejętności, i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału,
– przygotowanie działań zapewniających eliminację różnic między stanem
pożądanym a istniejącym (szkolenie i rozwój pracowników),
– poprawę morale pracowników,
– zwiększenie motywacji do pracy”.
2.3. Metody planowania potrzeb personalnych
Opracowanie planów personalnych wiąże się z umiejętnością stosowania różnych metod i technik planowania zatrudnienia. Metody te ze względu na sposób
i narzędzia stosowane podczas planowania można podzielić na jakościowe (analityczno-opisowe), które bazują na wiedzy, doświadczeniu i umiejętnościach osób
dokonujących planowania, oraz ilościowe (ekonometryczno-statystyczne), wykorzystujące ujęcia modelowe, służące do analizowania zjawisk i danych bieżących
lub z przeszłości w celu zaproponowania rozwiązań w przyszłości (Ludwiczyński 2006, s. 179). Metody planowania, biorąc za podstawę przedmiot planowania,
można podzielić na: metody planowania popytu na zasoby ludzkie, planowania
podaży zasobów ludzkich oraz bilansowania popytu i podaży. Do metod planowania popytu w ujęciu ilościowym najczęściej zaliczane są (Pocztowski 2008, s. 105):
– metody intuicyjne (np. plan etatyzacji, szacunki ekspertów, ocena menedżerska),
– metody opierające się na pomiarze norm pracy (czasu, wydajności, obsługi,
obsady),
– metody matematyczno-statystyczne (ekstrapolacja trendu, szacunki, regresja
wieloraka),
– metody wskaźnikowe,
– prognozowanie o bazie zerowej,
– analiza Markova,
– metoda porównań (benchmarking).
Plan etatyzacji jest metodą polegającą na porównaniu zakresów zadań
do liczby stanowisk pracy i zakresów czynności na tych stanowiskach, ujętych
w aktualnym schemacie organizacyjnym. Plany etatyzacji są podstawą planowania na stanowiskach nierobotniczych i oparte są na założeniu, że skoro stanowisko pracy zostało ujęte w schemacie organizacyjnym, to jest potrzebne (Zając
2007, s. 52).
Metoda delficka (szacunki ekspertów) wymaga powołania grupy ekspertów, których zadaniem jest opracowanie ekspertyz na temat planów dotyczących
wybranych obszarów działalności personalnej. Dyskusje obejmują co najmniej
kilka rund, a ich efektem jest uzgodnienie wspólnego stanowiska dotyczącego pla41
nowanych wielkości, np. stanu struktury zatrudnienia, awansów, szkoleń itp. oraz
rodzaju podejmowanych przedsięwzięć umożliwiających ich osiągnięcie. W metodzie delfickiej można wykorzystać technikę burzy mózgów i panel ekspertów
(Sekuła 2001, s. 132). Jej przebieg sprowadza się do następujących etapów, w których eksperci poddawani są badaniu ankietowemu (Pawlak 2011, s. 183-184):
– powołanie zespołu ekspertów (co najmniej 5) i przedstawienie im założeń
rozwoju firmy (plan marketingowy, plan operacyjny i inwestycyjny),
– przekazanie ekspertom ankiety na temat planu zapotrzebowania na zasoby
ludzkie (nr 1),
– zebranie od ekspertów wypełnionych ankiet (nr 1) i opracowanie ich wyników,
– przekazanie ekspertom ankiety (nr 2) zawierającej pytania z poprzedniej
ankiety oraz rozkład odpowiedzi ekspertów,
– eksperci odpowiadają na ankietę (nr 2), przychylając się do zdania większości
lub proponują inne oszacowania wraz z uzasadnieniem,
– ewentualne przesłanie ankiet nr 3 i nr 4 wraz z wynikami poprzednich.
Ocena menedżerska (ekspercka) to najbardziej typowa metoda planowania,
która może występować w dwóch wersjach: z „dołu do góry” oraz z „góry do dołu”.
Przyjmuje się tu założenie, że potrzeby personalne najlepiej zna kadra kierownicza, która określa zapotrzebowanie na personel w zależności od celów i zadań
kierowanych przez nią komórek. W wariancie pierwszym zbieranie danych rozpoczyna się od kierowników liniowych, którzy określają popyt na pracowników
w kierowanych przez siebie komórkach. Dane te są następnie przekazywane na
wyższe szczeble, podlegają analizowaniu, są uzupełniane i agregowane. W wariancie drugim dział personalny przygotowuje plany zatrudnienia i po zatwierdzeniu
ich przez kierownictwo firmy są przekazywane do konsultacji menedżerom na
niższych szczeblach zarządzania (Zając 2007, s. 50).
Ustalone normy pracy służą do ustalania zapotrzebowania na pracowników w sferze produkcyjnej lub usługowej. Normy pracy są to wskaźniki określające nakład pracy żywej niezbędny do wykonania określonych zadań w danych
warunkach technicznych i technologicznych przy optymalnej organizacji pracy.
Rozróżnia się następujące rodzaje norm: wydajności (liczba zadań, czynności
lub operacji konieczna do wykonania w jednostce czasu), czasu (ilość czasu niezbędnego do wykonania danego zadania lub jednostki produktu), obsługi (liczba
urządzeń, maszyn, klientów przydzielonych do obsługi jednemu pracownikowi
lub zespołowi pracowników), obsady (liczba pracowników niezbędnych do wykonania określonej pracy w danej komórce organizacyjnej lub procesu produkcyjnego) (Ludwiczyński 2006, s. 18, Pawlak 2011, s. 185-186).
Metody statystyczne korzystają z danych z przeszłości jako punktu wyjścia
do planowania przyszłych wielkości analizowanych zjawisk. W ekstrapolacji
trendu zakłada się, że zaobserwowana w minionym okresie tendencja rozwojowa
42
(trend) badanego zjawiska zostanie zachowana w przyszłości, stąd nie bierze się
pod uwagę czynników wpływających na planowaną wielkość, a jedynie tendencję
zmian tej wielkości. Uznaje się także, że wpływ czynników przypadkowych pozostanie na zbliżonym poziomie. Metoda szacunków zastosowana do planowania
zasobów ludzkich wymaga wyboru odpowiednich parametrów mających wpływ
na planowane wielkości, na przykład: wielkość produkcji i wydajność pracy,
współczynnik zwolnień czy przemieszczeń pracowniczych. W obliczeniach wykorzystuje się jeden bądź kombinację kilku parametrów jednocześnie. Regresja
wieloraka uwzględnienia zróżnicowany wpływ wielu czynników na szacowaną
wielkość. Związek pomiędzy zmienną zależną a czynnikami ją kształtującymi –
zmiennymi niezależnymi przedstawia się za pomocą funkcji regresji, która stanowi przybliżony obraz rzeczywistej zależności przyczynowo-skutkowej pomiędzy zmiennymi (Golnau, Litwin 2007, s. 113-116).
Metoda współczynnikowa stosowana jest w planowaniu struktury zatrudnienia pracowników wykonujących prace administracyjne, biurowe, służb pomocniczych, inżynieryjno-technicznych, a także sfery produkcji, gdzie praca nie jest
normowana. Istotą tej metody jest ustalanie wskaźników procentowych lub liczbowych udziału poszczególnych grup zawodowych (według stanowisk lub zawodów) w ogólnej strukturze zatrudnienia, np. przyjmuje się, że udział pracowników administracyjno-biurowych nie powinien przekraczać 5% stanu osobowego
lub zakłada się, że na 100 pracowników powinien przypadać jeden specjalista ds.
kadr itd. Źródłem dla ustalenia takich proporcji jest pobieżne badanie konkurencji, a więc porównanie, jaka proporcja ukształtowała się u innych, bez wnikania
w konkretne rozwiązania organizacyjne, które do niej doprowadziły. W metodzie
tej często przyjmuje się za punkt odniesienia grupę pracowników, których liczbę
można ustalić, stosując normy pracy np. pracowników produkcyjnych. Zaletą
tej metody jest jej prostota, ale istotną słabość stanowi trudność w uzasadnieniu
wielkości przyjmowanych wskaźników (Pawlak 2011, s. 184).
Prognozowanie o bazie zerowej polega na corocznej ocenie i korekcie aktualnego stanu zatrudnienia. Wymaga ona od planistów umiejętności posługiwania się opisami stanowisk pracy, ich odpowiedniego wypełniania i aktualizowania w zależności od zmian zachodzących w strukturze zadań. Przy stosowaniu tej
metody istnieje niebezpieczeństwo powielania popełnionych wcześniej błędów,
jeśli w którymś momencie opis stanowiska zostanie źle skonstruowany, a błąd nie
zostanie zweryfikowany (Listwan 2004, s. 66).
Analiza Markowa – trendy historyczne traktowane są jako trendy bazowe,
które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągane są wnioski
dotyczące przyszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane
dotyczące awansów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itd. (Kozioł, Piechnik-Kurdziel, Kopeć 2006, s. 82).
43
Benchmarking zatrudnienia (metoda porównań) jest to proces systematycznego porównywania firm (najlepiej z tej samem branży) lub różnych działów
jednego przedsiębiorstwa, aby ustalić, jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna
jest jakaś zmiana (Bramham 2004, s. 13). Metoda benchmarkingu personalnego
może być stosowana w odniesieniu do różnych obszarów zarządzania ludźmi,
w tym również do planowania zatrudnienia. Polega na określaniu zapotrzebowania na ludzi na podstawie informacji o zatrudnieniu uzyskanych z innych firm.
Tak więc w benchmarkingu potrzebny jest punkt odniesienia (benchmark), za
który powinno się przyjmować przedsiębiorstwa o zbliżonym profilu działalności,
technice i technologii, osiągające dobre rezultaty ekonomiczne. Materiałem do
porównań mogą być różne wielkości, przede wszystkim wskaźniki zatrudnienia
w przeliczeniu na określoną wielkość lub wartość produkcji i sprzedaży, zespół
urządzeń, teren działania itp. Benchmarking w planowaniu zatrudnienia obejmuje następujące etapy (Pawlak 2011, s. 182-183):
– wybór przedmiotu benchmarkingu (np. wielkość zatrudnienia, struktura
kompetencyjna, zawodowa, stanowiskowa),
– wybór przedmiotu porównań (dwie do pięciu firm, w tym sprawdzenie, że
procesy produkcyjne i organizacyjne realizowane przez nie są wystarczająco
podobne),
– zebranie informacji o zatrudnieniu w firmach przyjętych jako wzorzec,
– opracowanie planów zatrudnienia przy wykorzystaniu wskaźników stosowanych w przedsiębiorstwach wzorcowych.
Benchmarking w planowaniu zatrudnienia może mieć charakter benchmarkingu zewnętrznego (porównanie do innych firm) lub wewnętrznego w dużych
przedsiębiorstwach (porównanie do osiągających najlepsze wyniki jednostek organizacyjnych). Zaletą benchmarkingu jest możliwość określania rozmiarów i struktury zatrudnienia według standardów przyjmowanych w najlepszych firmach (best
in class). Wadą zaś jest trudność w zdobywaniu niezbędnych danych do porównań, które na ogół są pilnie strzeżoną tajemnicą (Pawlak 2011, s. 182-183).
Do metod planowania popytu w ujęciu jakościowym zaliczono (Pocztowski
2008, s. 105):
– analizę pracy (opis stanowiska pracy),
– profil wymagań,
– prognozy scenariuszowe.
Analiza pracy to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które
składają się na określoną pracę, wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy
umożliwiające pracownikowi wykonanie tych zadań. Analiza pracy powinna
być przeprowadzana na stanowiskach na wszystkich szczeblach zarządzania
i powinna prowadzić do stworzenia opisów stanowisk pracy (Chmiel 2003, s. 54).
Opis stanowiska pracy zawiera wszechstronną charakterystykę pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz zestaw wymagań stawianych osobie zajmującej to
44
stanowisko, które wynikają z celów i zadań wykonywanych w obrębie tego stanowiska. Wzory opisów stanowisk pracy mogą bardzo różnić się od siebie pod
względem liczby, układu, a także stopnia szczegółowości elementów składowych
(Ludwiczyński 2006, s. 167). Do najważniejszych z nich należą (tab. 2.4):
– identyfikacja (określenie) stanowiska pracy,
– ogólna charakterystyka wykonywanej pracy (cel wykonywanej pracy).
– zależności służbowe,
– zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
– wymagania kompetencyjne,
– warunki pracy,
– relacja do innych stanowisk pracy,
– uwagi dodatkowe.
Tabela 2.4. Opis stanowiska pracy kierownika działu zasobów ludzkich.
1. Nazwa stanowiska
pracy
2. Ogólna charakterystyka wykonywanej
pracy
3. Zależność służbowa
3.1Podlega
3.2 Sprawuje nadzór
3.3Współpracuje
4. Zakres obowiązków
5. Wymagane kompetencje
5.1Wykształcenie
5.2Doświadczenie
5.3Predyspozycje
5.4 Trening specjalistyczny
Kierownik działu zasobów ludzkich.
Celem pracy jest sprawowanie nadzoru nad realizacją polityki personalnej w przedsiębiorstwie, koordynowanie działań
w sferze zatrudnienia, obejmujących realizacje programów
strategicznych i wdrażanie procedur administracyjnych.
dyrektorowi zarządzającemu.
nad pracownikami działu zasobów ludzkich.
z kierownikami komórek liniowych, ze związkami zawodowymi
oraz z instytucjami zewnętrznymi: MG, MPiPS, Urząd Pracy,
Urząd Skarbowy, ZUS, GUS, uczelnie, firmy konsultingowe.
kierowanie pracą podległego działu,
planowanie i kontrola realizacji budżetu działu zasobów ludzkich,
monitorowanie poziomu i struktury zatrudnienia w firmie,
organizowanie procesów personalnych, w tym: rekrutacji, rozwoju, oceniania i wynagradzania personelu,
nadzorowanie przestrzegania przez pracowników firmy dyscypliny służbowej,
inicjowanie działań wspierających realizację strategii firmy.
wyższe ekonomiczne lub prawnicze.
praca w dziale personalnym lub w firmie doradztwa personalnego.
łatwość kontaktów z ludźmi, komunikowania się, odporność
na stres, odpowiedzialność, wiarygodność osobista.
prowadzenie negocjacji, zarządzanie projektem, zarządzanie
zmianą.
45
6. Warunki pracy
Stanowisko pracy jest zlokalizowane w dobrze wyposażonym
budynku biurowym. Ewentualne uciążliwości mogą być związane z użytkowaniem komputera, występowaniem czynników
stresogennych oraz oczekiwaną dyspozycyjnością.
7. Relacja do innych sta- Awans na stanowisko kierownika działu zasobów ludzkich jest możliwy ze stanowiska specjalisty w tym dziale lub
nowisk pracy
z zewnątrz. Ze stanowiska kierownika działu zasobów ludzkich są możliwe: awans na stanowisko dyrektora lub przemieszczenie poziome na inne stanowiska kierownicze.
Źródło: Pocztowski 2008, s. 115.
Tabela 2.5. Obszary wykorzystania stanowisk pracy.
Zarządzanie potencjałem
społecznym
– Tworzenie i modyfikacja – Planowanie zatrudnienia.
struktury organizacyjnej. – Rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy.
– Projektowanie nowych
– Wprowadzenie do pracy.
stanowisk organizacyj– Przemieszczanie pracownych.
ników.
– Tworzenie regulaminów
i procedur organizacyj- – Mierzenie efektów pracy
nych.
i ocenianie pracowników.
– Tworzenie warunków
– Szkolenie i rozwój prapracy zgodnych z zasacowników.
dami ergonomii i bhp.
– Wartościowanie pracy.
– Wynagradzanie pracowników.
Organizacja pracy
Kierowanie ludźmi
– Ustanowienie miejsca
i roli pracownika w danej
organizacji.
– Usprawnienie procesu
decyzyjnego.
– Usprawnienie organizacji
pracy podwładnych.
– Ograniczenie możliwości
popełniania błędów.
– Ograniczenie powstawania sporów kompetencyjnych.
– Ułatwienie kontroli
pracy podległych pracowników.
Źródło: Ludwiczyński 2006, s. 172.
Prawidłowo sporządzony opis stanowiska pracy odnosi się do stanowiska,
a nie osoby zajmującej je w danej chwili. To oznacza, że wykorzystanie informacji zawartych w opisach podczas rekrutacji pracowników powinno prowadzić do
pozyskania personelu o odpowiednich kompetencjach z punktu widzenia tego
stanowiska pracy. Opisy powinny być skonstruowane w sposób prosty, niebudzący wątpliwości, tworzone z zastosowaniem takich samych narzędzi dla wszystkich stanowisk. Stanowiska powinny cechować się rozłącznością obowiązków,
zadań, odpowiedzialności i zwierzchności. Na podstawie informacji zawartych
w opisach może być podejmowanych wiele decyzji dotyczących organizacji pracy,
zarządzania zasobami ludzkimi oraz kierowania ludźmi, stąd niezmiernie ważną
cechą jest ich aktualność (Rostkowski, Sienkiewicz 2003, s. 39-40) (tab. 2.5). Aktu46
alizacja stanowiska pracy może być konieczna z powodu (Jak sporządzać …. 2007,
s. 50-51):
– zmian w organizacji (zmiana zakresu zadań, w tym powierzenie nowych
zadań, zmiany w podziale zadań pomiędzy komórkami organizacyjnymi
oraz wynikające z tego przeniesienia stanowisk) bądź
– zmian w zakresie stanowiska pracy (zmiana zakresu obowiązków i odpowiedzialności na stanowisku, zmiana osoby zajmującej dane stanowisko
(dotyczy tylko zmiany w metryczce), zmiany w przepisach prawa, wprowadzające zmiany odnośnie kompetencji, upoważnień wymaganych na
danym stanowisku).
Oprócz opisu stanowiska pracy narzędziem pomocnym w planowaniu potrzeb
personalnych jest profil wymagań, który określa informacje o rodzaju i intensywności wysiłku psychicznego, umysłowego i psychicznego, jaki jest niezbędny do
realizacji zadań na danym stanowisku pracy (Górska 2000, s. 120).
Kolejną metodą jest metoda scenariuszowa opierająca się na założeniu, że
zdarzeń w przyszłości nie da się przewidzieć z całą pewnością. Dlatego też trzeba
określić różne scenariusze rozwoju obecnej sytuacji. Metoda ta polega więc na
przewidywaniu i opracowaniu przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikających stąd konsekwencji m.in. dla planowania zasobów ludzkich. Scenariusze powinny uwzględniać rozwiązania ekstremalne, a więc najbardziej (optymistyczne) i najmniej korzystne (pesymistyczne) oraz rozwiązania pośrednie.
W układaniu scenariuszy należy uwzględnić czynniki wewnętrzne (np. ogólną
charakterystykę firmy, sposób zorganizowania firmy, jej efektywność) oraz
zewnętrzne (postęp techniczny, zaopatrzenie w energię i surowce, popyt i podaż
na rynkach zaopatrzeniowych oraz rynkach zbytu, konkurencję innych przedsiębiorstw, rynek kapitałowy, ingerencję państwa w rynek, kulturę, systemy wartości
społecznych, demografię siły roboczej, system edukacji itp.). Planowanie jakościowych potrzeb personalnych przy wykorzystaniu metod scenariuszowych obejmuje następujące etapy (Pocztowski 2008, s. 104):
– „ustalenie scenariuszy dla otoczenia firmy oraz celów i planów strategicznych,
– ustalenie scenariuszy dla poszczególnych obszarów działania firmy,
– określenie zadań, które muszą być wykonywane w przyszłości w poszczególnych obszarach aktywności organizacji,
– ustalenie wymogów kompetencyjnych na podstawie analizy zakresów zadaniowych,
– wykreślenie profili wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy lub grup
stanowisk pracy,
– oszacowanie potrzeb ilościowych dla poszczególnych rodzajów stanowisk
pracy,
– kontrola założeń planowania”.
47
2.4. Metody planowania wyposażenia personalnego
W ramach planowania wyposażenia personalnego dokonuje się analizy zasobów ludzkich na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Im większe przedsiębiorstwo, tym stosowane są bardziej skomplikowane metody zarówno ilościowe,
jak i jakościowe. Do metod tych zaliczono m.in. (Zając 2007, s. 54-55) :
– opisy stanowisk pracy oraz mapy (opisy) profili kompetencji zawodowych
wymaganych na określonych stanowiskach,
– księgi kadry kierowniczej i księgi kwalifikacji, opisujące potencjał rozwojowy
i kompetencje menedżerów przedsiębiorstwa,
– wyniki okresowych ocen pracowniczych prowadzonych cyklicznie przez
przedsiębiorstwo,
– księgi sukcesji,
– wskaźniki fluktuacji i macierze transakcyjne.
Księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące menedżerów różnych
szczebli, mówiące o ich wykształceniu, doświadczeniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach, mocnych i słabych stronach oraz ich
możliwościach awansu itp. Księga kwalifikacji zaś zawiera informacje biograficzne o pracownikach, którzy nie należą do kadry kierowniczej, ich doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, wynikach
okresowej oceny pracy i możliwościach dalszego rozwoju zawodowego. Ma ona
ułatwiać podejmowanie decyzji o ich awansowaniu lub o przesuwaniu pracowników na inne stanowiska pracy (Kostera 2000, s. 50).
Księga sukcesorów (tablica kadry rezerwowej, plan następstw) służy zabezpieczeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji, będących skutkiem odejść,
przesunięć lub czasowych nieobecności. Przypomina schemat organizacyjny,
który zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk kierowniczych (od najwyższego do najniższego) z ich aktualną imienną obsadą oraz
nazwiska ewentualnych kandydatów wewnątrz firmy, o wysokim potencjale,
chętnych do objęcia tych stanowisk w przyszłości (rys. 2.2). Księga sukcesorów
zawiera także szczegółowe informacje o pracownikach dotyczących na przykład
ich wieku, kompetencji potrzebnych na stanowisku, do którego aspirują, oraz
wyników okresowej oceny pracy. Tablica ta pozwala stwierdzić, które ze stanowisk są dobrze zabezpieczone, a których przyszłość jest niepewna, określa zatem
stopień przygotowania poszczególnych pracowników do pełnienia przyszłych ról
i zajmowania stanowisk w organizacji. Określa, czy potrzebne jest przeprowadzenie szkoleń potencjalnych następców wewnątrz firmy, czy też konieczne jest podjęcie przygotowań do pozyskania odpowiedniego pracownika na zewnętrznym
rynku pracy (Kostera 2000 s. 50, Listwan 2005, s. 113-114).
48
Rys. 2.2. Schemat organizacyjny firmy z listami sukcesorów.
Pierwsza liczba przy nazwisku oznacza wiek w latach, druga ocenę kompetencji potrzebnych na stanowisku, do którego aspirują w skali 1-5, trzecia ocenę wyników pracy w skali
1-5 punktów.
Źródło: Pawlak 2011, s. 363.
W planowaniu wyposażenia personalnego należy uwzględnić zmiany,
jakie zachodzą w stanie zatrudnienia, spowodowane przyjęciami lub zwolnieniami z pracy (fluktuacja, płynność). Ruch pracowników może być wewnętrzny
i zewnętrzny. Wewnętrzny ruch zatrudnionych wynika z przemieszczeń pracowników z jednego działu do innego, z jednej grupy pracowników do innej, może
się wiązać np. ze zmianą stanowiska w zawodzie bądź ze zmianą samego zawodu.
Zewnętrzny ruch zatrudnionych wynika z przyjmowania pracowników spoza
firmy oraz ze zwolnień pracowników. Chcąc analizować wszechstronnie problem
fluktuacji kadr, należy posługiwać się jednocześnie kilkoma miernikami, do których należą: współczynnik zwolnień, współczynnik zwolnień skorygowanych,
współczynnik przyjęć, przemieszczeń, stabilności, przetrwania itp. (Stachowska
2002, s. 15-24).
Kolejną metodą jest macierz transakcyjna (przemieszczeń), która wykorzystywana jest do planowania podaży personelu na wewnętrznym rynku pracy. Ilustruje ona zmiany w potencjale społecznym organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy), przedstawiając drogę pracowników od momentu
wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska, aż do momentu
opuszczenia organizacji. Aby sporządzić macierz transakcyjną, należy naj­pierw
podzielić organizację na poziomy lub szczeble w zależności od przyjętego kryterium – na przykład płacy, zakresu odpowiedzialności, a następnie ustalić przedział
czasu, który ma być objęty analizą. Macierz można analizować na dwa sposoby:
49
wierszami i kolumnami. Macierz analizowana wierszami daje odpowiedź na pytanie: gdzie przemieścili się pracownicy zatrudnieni na danym stanowisku w ciągu
badanego okresu? Analizując macierz kolumnami poszukuje się odpowiedzi na
pytanie: jakie stanowiska pracy zajmowały na początku badanego okresu osoby,
które na końcu tego okresu pracowały na danym stanowisku? (Kostera 2000, s. 51;
Golnau, Litwin 2007, s. 106).
Podstawą planu podaży na zewnętrznym rynku pracy są przede wszystkim
dane demograficzne, obejmujące strukturę wieku, płci, wykształcenia w odniesieniu do segmentów rynku, które stanowią potencjalne źródło podaży zasobów pracy
dla przedsiębiorstwa. Dane uzyskuje się na podstawie raportów wynagrodzeń, które
przygotowują wyspecjalizowane w tym firmy doradcze, lub dzięki badaniom kwestionariuszowym, prowadzonym na zlecenie przedsiębiorstwa (Zając 2007, s. 55).
Tabela 2.6. Przykład macierzy przemieszczeń pracowników.
1. Kierownik sprzedaży
2. Specjalista ds. sprzedaży
3. Koordynator sprzedaży
4. Magazynier
5. Kierownik zespołu ds. programowania
6. Programista
7. Operator baz danych
8. Poza organizacją
0,95
0,05 0,65
0,20 0,60
8. Poza organizacją
0,05
0,30
0,20
0,25
0,75
0,90 0,05
0,0
7. Operator baz danych
6. Programista
5. Kierownik zespołu
ds. programowania
4. Magazynier
3. Koordynator sprzedaży
2. Specjalista ds. sprzedaży
Stanowiska
2013 rok
1. Kierownik sprzedaży
2010 rok
0,05
0,10 0,60
0,30
0,30 0,55 0,15
0,15 0,40 0,25 0,00 0,05 0,45 X
Źródło: Golnau, Litwin 2007, s. 107.
Dobór i przydatność metod stosowanych w ramach poszczególnych obszarów
planowania zatrudnienia powinny zależeć od następujących czynników (Ludwiczyński 2006, s. 179):
– celu, któremu ma służyć zastosowanie danej metody,
– przyjętego okresu prognostycznego (horyzont planowania),
50
– źródeł i dostępności danych niezbędnych do planowania,
– kompetencji osób prowadzących planowanie zasobów ludzkich,
– pracochłonności, złożoności i kosztów zastosowania danej metody.
Przy wyborze metod należy również zwrócić uwagę na dokładność planów
uzyskiwanych za ich pomocą. Metody ilościowe charakteryzują się stosunkowo
wysoką dokładnością, ale bazują one na danych historycznych, a pewnych zjawisk nie można przewidzieć na podstawie tego, co kiedyś miało miejsce. Wówczas
pomocne stają się metody jakościowe, oparte na wiedzy i doświadczeniu planistów, ale bardziej subiektywne. Z tego też względu metody ilościowe i jakościowe
należy stosować łącznie, wykorzystując ich zalety i eliminując wady (Golnau,
Litwin 2007, s. 119).
Literatura
Armstrong M., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Bieniok H. (red.), 2006, System zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Katowice.
Bramham J., 2004, Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Chmiel N., 2003, Psychologia pracy i organizacji, Polskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Golnau W., Litwin J., 2007, Planowanie zasobów ludzkich [w:] Golnau W., Kalinowski M., Litwin J., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu, Warszawa.
Górska J., 2003, Kształtowanie zatrudnienia [w:] A. Sajkiewicz (red.), Narzędzia
i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa.
Jasińska J., 2010, Planowanie kadr [w:] Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami,
Wydawnictwo C. H. Beck.
Jasiński Z. (red.), 2005, Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna ekonomiczna, Kraków.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, departament Służby Cywilnej, Jak sporządzać opisy stanowisk pracy w służbie cywilnej. Poradnik, Warszawa 2007,
ftp://v084623.home.net.pl/wartosci/Satysfakcja/OSP_poradnik.pdf, dostęp:
23.02.2013r.
Kostera M., 2000, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., 2006, Zarządzanie zasobami ludzkimi
w firmie. Teoria i praktyka, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa.
Ludwiczyński A., 2006, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia [w:] H. Król,
A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – tworzenie kapitału
ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa.
51
Listwan T., 2004, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa.
Pawlak Z., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Poltext,
Warszawa.
Pocztowski A., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody,
PWE, Warszawa.
Rostkowski T., Sienkiewicz Ł., 2003, Analiza pracy i opisy stanowisk [w:] M. Juchnowicz (red.), Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext,
Warszawa.
Sekuła Z., 2001, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
Stachowska S., 2002, Badanie stanu i dynamiki w przedsiębiorstwie [w:]
W. Popławski (red.), Ocena i diagnoza. Wstęp do metod organizacji i zarządzania, Wydawnictwo UWM, Olsztyn.
Ściborek Z., 2010, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa.
Tyrańska M (red.), Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
Difin, Warszawa.
Zając Cz., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Bankowej, Poznań.
52
3. Rekrutacja pracowników
3.1. Istota i znaczenie doboru personelu
Dobór pracowników jest jednym z etapów realizacji funkcji personalnej, mającym istotne znaczenie dla dalszego procesu kształtowania personelu. Doborem
(pozyskiwaniem pracowników) nazwano „zespół celowych, skoordynowanych działań zmierzających do obsadzenia stanowisk pracy osobami o właściwych kompetencjach i cechach psychicznych” (Ludwiczyński 2006, s. 197). Działania te muszą być
ściśle podporządkowane planowi działania i rozwoju, aby zapewniły ciągłe i sprawne
funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Nie ma zgodności co do działań podejmowanych w zakresie doboru pracowników. W najwęższym rozumieniu na dobór składa
się rekrutacja, selekcja oraz wprowadzenie do pracy. W szerszym ujęciu w procesie
tym rozróżniane są następujące kroki: analiza pracy, opracowanie profilu wymagań,
działania rekrutacyjne, proces selekcyjny, wprowadzenie do pracy oraz kontrola procesu doboru (Listwan 2004, s. 78-79). Etapy doboru pracowników według A. Pocztowskiego prezentuje tabela 3.1. W trakcie pozyskiwania pracowników należy zastosować odpowiednią strategię, która zapewniałaby optymalne dopasowanie cech pracownika i cech pracy, przy uwzględnieniu specyfiki danej organizacji. Można wyróżnić trzy podstawowe sposoby realizacji tego celu (Pocztowski 2008, s. 132-133):
– strategię doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy w myśl
zasady: właściwy człowiek na właściwym miejscu. Dobór pracowników jest
ukierunkowany na poszukiwanie osób mających wiedzę i umiejętności umożliwiające im wykonywanie pracy na ustalonych z góry stanowiskach. Zatem
w strategii tej konieczne jest precyzyjne określenie wymagań stanowiska
pracy, gwarantujących efektywne wykonywanie pracy. Jest to statyczne podejście do pozyskiwania pracowników, charakterystyczne dla tradycyjnych, hierarchicznych struktur ze sztywnymi kategoriami stanowisk pracy,
– strategię dopasowania pracowników do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Koncentruje się na pozyskiwaniu osób zdolnych do wykonywania
różnych zadań w ramach danego przedsiębiorstwa. Przyjmuje się tu założenie,
że ogólne cechy osobowe pracowników są ważniejsze niż specyficzne umiejętności pracy na danym stanowisku umożliwiające im podejmowanie nowych
zadań. Pozyskiwania pracowników przy uwzględnieniu specyfiki kultury
organizacyjnej jest bardziej uzasadnione niż odnoszenie procesu doboru do
istniejącej struktury w warunkach zmian treści pracy na poszczególnych stanowiskach pracy, zmian organizacji pracy czy likwidowania stanowisk pracy
i tworzenia nowych. Podejście to daje najlepsze efekty w organizacjach o silnej
kulturze, ze strukturami zatrudnienia, w których istnieje trzon oraz peryferia,
53
– strategię rekrutowania elastycznych pracowników dla potrzeb organizacji
przyszłości, zdolnych bardziej do wnoszenia wkładu w jej sukces niż dopasowywania się do wymogów stanowisk pracy oraz specyficznych cech kulturowych. Strategia ta jest odpowiedzią na wymogi współczesnych organizacji,
szczupłych i elastycznych, i wymaga integracji procesu pozyskiwania pracowników z pozostałymi obszarami zarządzania potencjałem społecznym organizacji, szczególnie z ocenianiem, wynagradzaniem i rozwojem pracowników.
Tabela 3.1. Proces pozyskiwania personelu świadczącego pracę dla organizacji.
Subprocesy
Zadania szczegółowe
Identyfikacja źródeł kandyda- Segmentacja rynku pracy, ocena pozytywnych i negatów do pracy.
tywnych aspektów zidentyfikowanych źródeł rekrutacji.
Zainteresowanie kandydatów Marketing ofert pracy, wybór adekwatnych technik
ofertą pracy (nabór lub rekru- naboru w stosunku do ustalonych źródeł, przeprowatacja).
dzenie akcji naboru, dokonanie wstępnej selekcji, utworzenie puli kandydatów dla celów doboru.
Dokonanie obsad stanowisk Opracowanie bądź zaktualizowanie profili osobowych
pracy (dobór, selekcja).
dla stanowisk pracy, sprawdzenie zgodności profili osobowych kandydatów z wymaganymi profilami, harmonizacja wzajemnych oczekiwań.
Wprowadzenie do pracy (ada- Określenie zakresu czynności, ustalenie zasad współptacja).
pracy z innymi, przeprowadzenie obowiązkowych szkoleń, ustanowienie (w razie potrzeby) opiekuna, monitorowanie procesu adaptacji.
Źródło: Pocztowski 2008, s. 134.
Dobór pracowników może przyjmować formę strategiczną lub doraźną. Preferowaną sytuacją jest ta, w której dobór wynika z założeń strategii personalnej, a ta z kolei jest pochodną ogólnej strategii firmy. Dobór kadr jednak często
przyjmuje formę doraźną, którą powinien mieć tylko w wyjątkowych sytuacjach,
takich jak nagła konieczność obsadzenia wakatu spowodowana absencją pracownika (np. urlop macierzyński, problemy zdrowotne). Działania składające się na
proces pozyskiwania pracowników powinny podlegać wcześniej określonej strategii doboru, gdyż zapewnia to (Rostkowski, Sienkiewicz 2010, s. 79-80):
– spójność prowadzonych działań rekrutacyjnych w obrębie całej organizacji,
– czytelność kryteriów rekrutacji i selekcji zarówno dla pracowników bezpośrednio zaangażowanych w proces rekrutacji i selekcji, jak i dla kandydatów
(wewnętrznych i zewnętrznych),
54
– możliwość wcześniejszego przyjęcia odpowiedniej polityki finansowej/kosztowej (czasu powstawania, wielkości i rodzaju wydatków związanych z procesem rekrutacji i selekcji),
– łatwiejsze powiązanie tej części systemu zarządzania zasobami ludzkimi
z innymi (w tym w szczególności z systemem szkoleń i rozwoju).
Odpowiedni dobór pracowników jest istotnym obszarem zarządzania potencjałem społecznym w organizacji. Zatrudnienie nieodpowiednich osób doprowadzić może nie tylko do spadku efektywności działania, ale nawet do upadku firmy.
Dlatego też, aby poprawić efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, niezmiernie wiele uwagi powinno się poświęcić rekrutacji odpowiednich pracowników
(Kozioł, Piechnik-Kurdziel, Kopeć 2000, s. 96).
3.2. Proces rekrutacji i jego elementy
W niniejszym opracowaniu przyjęto, że dobór pracowników składa się z następujących etapów: rekrutacji, selekcji oraz wprowadzenia do pracy. Rekrutacja jest
jednym z obszarów zada­niowych zarządzania personelem, a jej celem jest przywrócenie rów­nowagi w organizacji, która została zachwiana w wyniku oddziaływa­nia
różnych czynników (wzrostu organizacji, przemieszczeń pracowniczych, odejść
subiektywnych bądź obiektywnych itd.). Pojęcie rekrutacji ma rodowód łaciński
i dosłownie oznacza przyjmowanie czy werbowanie członków, uczestników danej
organizacji lub realizacji określonego przedsięwzięcia. Zatem można określić, iż
rekrutacja jest to proces znajdowania i pozyskiwania odpowiedniej grupy kandydatów, spośród których dokonuje się selekcji (Szałkowski 2006, s. 79).
Proces rekrutacji przebiega według określonego schematu (rys. 3.1). Punktem
wyjścia jest plan zasobów ludzkich, który określa potrzeby personalne organizacji. Niektóre z nich mogą być zaspokojone bez konieczności zatrudniania nowych
pracowników. Zatem rozpoczynając proces rekrutacji pracowników, należy rozważyć alternatywne możliwości wobec pozyskiwania pracowników. Warianty te
będą różne w zależności od charakteru wakatu, który może być stały (pracownik
przeszedł na emeryturę, zwolnił się lub został zwolniony itp.) lub czasowy (urlop
macierzyński, wychowawczy, chorobowy, szkoleniowy, okresowy wzrost zapotrzebowania na pracę itp.) (Pawlak 2011, s. 199). W przypadku stałego wakatu można
skorzystać z następujących alternatyw (Kalinowski 2007, s. 125):
– rozważenie likwidacji stanowiska pracy i rezygnacja z realizowanych na nim
zadań (o ile nie są niezbędne),
– likwidacja stanowiska pracy z rozdzieleniem realizowanych na nim zadań pomiędzy innych pracowników (o ile jest to możliwe ze względów organizacyjnych),
– zlecenie wykonywania realizowanych na stanowisku zadań firmie zewnętrznej
(outsourcing),
55
Rys. 3.1. Schemat procesy rekrutacji.
Źródło: Pawlak 2011, s. 198.
– wprowadzenie alternatywnych rozwiązań zastępujących pracę człowieka lub
podnoszących wydajność pracy pozostałych pracowników.
Natomiast w przypadku przyjęcia, że stanowisko obsadza się na ograniczony
okres, można zastosować jedno z poniższych rozwiązań (Kostera, Kownacki 2006,
s. 411; Kalinowski 2007, s. 125):
– określić zastępstwo wykonywane przez innego pracownika w przedsiębiorstwie,
– dokonać podziału zadań realizowanych na stanowisku pomiędzy innych pracowników, którzy wykonają je w godzinach nadliczbowych; jest to wariant,
który daje korzyści zarówno dla kierownictwa, jak i dla pracowników, bowiem
pracodawca oszczędza koszty rekrutacji, selekcji i zatrudnienia a pracownicy
otrzymują wyższe płace za większą liczbę przepracowanych godzin,
56
– zlecić realizację zadań osobie zatrudnionej na podstawie umowy cywilnoprawnej (umowa zlecenie lub umowa o dzieło),
– zlecić realizację zadań w obrębie praktyk zawodowych – stąd przyjęcie uczniów
lub praktykantów (o ile charakter pracy na stanowisku na to pozwala),
– zlecić zadania realizowane na stanowisku firmie zewnętrznej (podwykonawcy),
– „wypożyczyć” w określonym czasie pracownika z innego przedsiębiorstwa
(nieodpłatnie),
– leasing pracowników (wypożyczanie przez wyspecjalizowane firmy pracowników organizacjom, które zgłaszają na nich zapotrzebowanie; jest to forma
coraz bardziej popularna).
Gdy zostaną rozważone warianty alternatywne, a mimo wszystko zostanie
podjęta decyzja o działaniach rekrutacyjnych, należy jasno określić, jakie wymagania stawiane są kandydatom w kontekście wakującego stanowiska pracy. Podstawowym źródłem informacji do określenia cech kandydatów jest opis stanowiska pracy oraz profil wymagań, które powstają w wyniku analizy pracy. Stanowią one podstawę do przygotowania rekrutacji, więc jeżeli firma nie prowadzi na
bieżąco analizy pracy, konieczne jest wykonanie opisu obsadzanego stanowiska,
a na tej podstawie charakterystyki wszystkich wymagań stawianych kandydatowi.
Gdy znany jest profil cech osobowych, można przystąpić do dalszych kroków.
W pierwszej kolejności należy zadecydować, gdzie będą poszukiwani kandydaci.
Istnieją dwa źródła rekrutacji (Suchar 2008, s. 33, Pocztowski 2008, s. 136):
– wewnętrzny rynek pracy – rekrutacja wewnętrzna, która polega na pozyskiwaniu pracowników spośród już zatrudnionych osób w organizacji, wykorzystując
do tego celu wyniki audytów personalnych, rezerwę kadrową czy opinie szefów
poszczególnych jednostek organizacyjnych; rekrutacja wewnętrzna może odbywać się poprzez zmianę istniejących warunków pracy i płacy wybranych pracowników, przez przemieszczenia pracowników w ramach organizacji, zmiany
wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia oraz strukturyzację pracy,
– zewnętrzny rynek pracy – rekrutacja zewnętrzna, która odwołuje się do
potencjalnych kandydatów spoza organizacji, wykorzystując różne metody
docierania do nich.
Obydwa źródła pozyskiwania potencjalnych kandydatów mają zalety i wady,
które należy przeanalizować, odpowiadając na pytanie, z którego z nich skorzystać
(tab. 3.2). Poszukując odpowiedzi na to pytanie, należy również uwzględnić ogólne
czynniki warunkujące postępowanie w tej kwestii (Jamka 2001, s. 152-155):
– sytuację na rynku pracy – celem analizy sytuacji na zewnętrznym rynku
pracy jest uzyskanie przez pracodawcę odpowiedzi na pytanie o realne szanse
pozyskania na nim pożądanego kandydata; zasadniczo, jeśli na rynku pracy
występują znaczne niedobory w podaży osób o wymaganych kompetencjach,
warto poszukać kandydata we własnej firmie, nawet jeśli będzie to wymagało
istotnych inwestycji w szkolenie (rekrutacja wewnętrzna),
57
– model zarządzania zasobami ludzkimi stosowany w organizacji – model sita
bazuje na założeniu, że człowiek dorosły jest osobą ukształtowaną i nie zmienia
się w trakcie swojej kariery zawodowej, dlatego organizacja korzysta głównie
ze źródeł zewnętrznych, wykorzystując precyzyjne metody selekcji, aby pozyskać pracownika o wysokich kompetencjach; w modelu kapitału ludzkiego
przyjmuje się natomiast założenie, że człowiek rozwija się przez całe życie, dlatego organizacja koncentruje się własnych pracownikach – szkoli, awansuje;
głównym kryterium przy rekrutacji pracowników jest osobowość kandydata
do pracy w kontekście dopasowania do kultury organizacji, chęci doskonalenia, zaś kompetencje kandydata w momencie zatrudnienia są mniej istotne,
Tabela 3.2. Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Rekrutacja wewnętrzna
Zalety:
Wady:
– znajomość wad i zalet kandydata, jego – brak otwartej konkurencji kandydatów
mocnych i słabych stron,
zewnętrznych,
– mniejsze ryzyko popełnienia błędu przy – wykorzystywanie przez kandydatów stadoborze,
rych nawyków, przestarzałych metod
–znajomość przez kandydata zakładu
pracy, brak elastyczności, rutyna,
pracy, pracowników, podstawowych – powstawanie grup nieformalnych, które
założeń organizacyjnych, krótszy okres
mogą niekorzystnie wpływać na realizaadaptacji,
cję zadań,
–stworzenie naturalnych dróg awansu –
zakłócone stosunki międzyludzkie,
zawodowego swoim pracownikom,
uczucie zawiści, niechęci,
zwiększenie poczucia stabilizacji i pew- – efekt domina – konieczność przeniesień
ności wśród załogi,
innych pracowników na wakujące stano–większa motywacja do wydajniejszej
wiska, przy założeniu, że struktura orgapracy,
nizacji zadań nie ulega zmianie.
– mobilizacja do doskonalenia się i angażowania się w pracę,
– niskie koszty rekrutacji i adaptacji.
Rekrutacja zewnętrzna
Zalety:
Wady:
–duże możliwości wyboru kandydatów – wysokie koszty rekrutacji,
do pracy,
– ryzyko błędu przy selekcji,
–
zwiększenie
liczby
pracowników – długi okres adaptacji nowego pracowz doświadczeniem nabytym w innych
nika, a więc mniejsza wydajność,
przedsiębiorstwach,
–demotywacja starych pracowników
–uzyskanie kontaktów z uczelniami
w przypadku przyjęcia nowych na kiei innymi organizacjami,
rownicze stanowisko.
– promocja przedsiębiorstwa,
– świeże spojrzenie na firmę.
Źródło: Marek 2008, s. 87, Stelmach, Romański 2007, s. 15.
58
– fazę rozwoju organizacji – gdy firma powstaje, korzysta z zewnętrznego
rynku pracy, w fazie wzrostu nadal występuje przewaga rekrutacji zewnętrznej, która nie wyklucza możliwości stosowania rekrutacji wewnętrznej,
w fazie dojrzałości możliwość rozwoju i awansów otrzymują przede wszystkim zatrudnieni pracownicy – w związku z tym większego znaczenia nabiera
rekrutacja wewnętrzna; w fazie upadku następują raczej zwolnienia pracowników niż ich zatrudnianie, ale jeśli ktokolwiek ma pomóc w tej sytuacji, to
tylko osoba spoza organizacji,
– rodzaj stanowiska – rekrutacja zewnętrzna dotyczy większości stanowisk
usytuowanych najniżej w hierarchii i jest wtedy zorientowana głównie na
absolwentów szkół, a także pracowników innych firm, pragnących zmienić
pracę; w wypadku obsady stanowisk kierowniczych źródło rekrutacji może
być zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, a decyzje w tym względzie wypływają przede wszystkim z założeń polityki personalnej przedsiębiorstw i ich
indywidualnej sytuacji,
– efekt domina – objęcie przez pracownika nowego stanowiska oznacza opuszczenie zajmowanego dotychczas, a więc utworzenie nowego wakatu, który
zostaje zapełniony innym pracownikiem, który zwalnia swoje stanowisko, na
które... itd. Im wyżej w hierarchii znajduje się „pierwotnie” wolne stanowisko,
tym więcej do obsadzenia jest stanowisk „wtórnych” przy założeniu, że struktura organizacji zadań nie ulega zmianie. Efekt domina stanowi więc obciążenie rekrutacji wewnętrznej (tym większe, im wyżej w hierarchii leży obsadzane stanowisko), gdyż wymaga równoczesnego pozyskaniu pracowników
na kilka stanowisk, zwiększa to nakłady pracy i koszty doboru (poszukiwania
kandydatów, ich selekcji i wdrożenia do pracy). Z drugiej jednak strony efekt
domina jest szansą lepszego wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, gdyż: udrażnia system awansowania, otwiera realne perspektywy
awansu, skraca czas oczekiwania na wolne stanowisko itd. Efekt domina może
zatem wywierać zarówno skutki pozytywne, jak i negatywne w zależności od
podjętych w konkretnej sytuacji działań.
Rekrutacja wewnętrzna może mieć charakter otwarty bądź zamknięty. Rekrutacja otwarta polega na tym, że informacje o wolnych stanowiskach pracy udostępniane są wszystkim pracownikom w formie ogłoszeń zawieszanych na tablicach ściennych, drukowanych w gazetkach zakładowych. To sprawia, że zasady
i kryteria rekrutacji są ogólnie znane. Każdy pracownik, który ocenia swoje kompetencje jako odpowiadające wymaganiom zawartym w ogłoszeniu, może zgłosić swoją kandydaturę. Rekrutacja zamknięta ma miejsce wtedy, gdy informacje
o wolnych stanowiskach pracy nie są podawane do ogólnej wiadomości, ale są
kierowane bezpośrednio do konkretnych pracowników. Potencjalni kandydaci
nie zawsze są informowani o zasadach i kryteriach wyboru. Podstawę ich wyboru
stanowią kartoteki osobowe: wyniki ocen okresowych pracowników, plany roz59
woju kariery, szkolenia i doskonalenia, a także tablice sukcesorów (Ludwiczyński
2006, s. 200-201, Zając 2007, s. 101).
Rekrutacja zewnętrzna może mieć różny zasięg. Z tego punktu widzenia rozróżniono (Kostera 2000, s. 59):
– rekrutację szeroką (ogólną), która oznacza oddziaływanie na cały segment
rynku pracy tak, aby zainteresować ofertą pracy szerokie grono potencjalnych
pracowników; ten typ rekrutacji stosuje się najczęściej przy poszukiwaniu
pracowników do wykonywania prac prostych, które nie wymagają specjalistycznego przygotowania zawodowego,
– rekrutację wąską (segmentową), która polega na tym, że oferta pracy kierowana jest do ściśle określonej grupy kandydatów, tak więc koncentruje się na
wybranym segmencie rynku pracy; jest ona ukierunkowana nie tyle na przyciągnięcie dużej liczby zainteresowanych podjęciem pracy, ile na dotarcie do
jasno określonych grup kandydatów, najczęściej osób o wysokich i stosunkowo rzadko występujących kompetencjach zawodowych.
Rekrutację zewnętrzną ze względu na kierunek i intensywność działań rekrutacyjnych przedsiębiorstwa można podzielić na (Jamka 2001, s. 37-39):
– bierne formy poszukiwania pracowników – przedsiębiorstwo nie podejmuje własnych działań zmierzających do pozyskania nowych pracowników,
zaś kandydaci do pracy zgłaszają się sami (referencje pracowników, zgłoszenia
samoistne),
– aktywne bezpośrednie i pośrednie formy poszukiwania pracowników –
w formach bezpośrednich dział personalny poszukuje pracowników według
potrzeb przedsiębiorstwa, w pośrednich formach korzysta z firm doradztwa
personalnego, agencji pośrednictwa pracy itp.
Po określeniu źródeł rekrutacji należy wybrać metodę jej przeprowadzenia z danego źródła, a dalsze postępowanie w procesie rekrutacji wewnętrznej
i zewnętrznej jest podobne i obejmuje (Pawlak 2011, s. 199) (rys. 1):
– przygotowanie oferty pracy, która zostanie przedstawiona potencjalnym kandydatom,
– dokonanie wstępnej analizy rynku pracy (wewnętrznego lub zewnętrznego)
w celu ustalenia zakresu rekrutacji, tj. czy ma być otwarta czy zamknięta,
ogólna (szeroka), czy też ograniczona do jednego segmentu rynku pracy
(wąska),
– skierowanie oferty pracy na rynek wewnętrzny (zewnętrzny),
– przyjmowanie zgłoszeń od osób zainteresowanych ofertą (kandydatów),
– opracowanie listy kandydatów do pracy.
Prawidłowo przeprowadzona rekrutacja spełnia następujące funkcje (Golnau
2007, s. 126):
–informacyjną – która polega na przygotowaniu informacji o tym, że przedsiębiorstwo poszukuje kandydatów na wakujące stanowisko. Na podstawie tej
60
informacji kandydaci powinni podjąć decyzję czy starać się o pracę. W ofercie pracy nie powinno się znaleźć zbyt dużo informacji, żeby komunikat nie
stał się mało czytelny dla odbiorcy. Po drugie, objętość oferty pracy wiąże się
z kosztami zamieszczenia ogłoszenia w mediach (prasie),
–motywacyjną – komunikat docierający do potencjalnych kandydatów powinien ich zachęcić do starania się o zdobycie proponowanego w organizacji
stanowiska. Funkcja ta realizowana jest poprzez zamieszczanie informacji
o korzyściach, jakie może osiągnąć przyjęty pracownik oraz poprzez zaprezentowanie oferty pracy w atrakcyjny sposób,
–autoselekcji (wstępnej selekcji) – informacja adresowana do potencjalnych
odbiorców powinna zostać tak sformułowana, aby kandydat sam był w stanie
dokonać oceny swojej przydatności na wakujące stanowisko i zastanowić się,
czy ta praca mu odpowiada. Aby to osiągnąć, warto w ofercie pracy zamieścić wykaz najważniejszych zadań realizowanych na wakującym stanowisku,
wymogów stanowiska oraz warunków pracy,
–marketingową – informacja przekazywana nie służy bezpośrednio procesowi
rekrutacji, lecz jest dodatkową korzyścią dla przedsiębiorstwa. Polega ona na
tym, że opublikowana oferta pracy dociera do szerszego grona odbiorców –
nie tylko do potencjalnych kandydatów, lecz także do kooperantów, klientów,
organizacji społecznych. Rekrutacja jest więc okazją do kształtowania image
przedsiębiorstwa. Oferta pracy spełnia tę funkcję, jeżeli są w niej zawarte
pozytywne informacje o firmie, produktach czy zatrudnianych pracownikach.
3.3. Wybrane metody rekrutacji wewnętrznej
Na etapie rekrutacji można skorzystać z różnych metod pozyskiwania potencjalnych kandydatów do pracy. Metody te różnią się w zależności od tego, czy
zastosuje się rekrutację wewnętrzną, czy zewnętrzną. Najczęściej używane
zarówno w przypadku rekrutacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej jest ogłoszenie
informujące o poszukiwaniu kandydatów na dane stanowisko pracy. Ogłoszenie można zamieszczać w biuletynach wewnętrznych, czyli pismach, które cieszą się zainteresowaniem pracowników ze względu na to, że ich tematyka dotyczy różnych zagadnień bezpośrednio dotyczących przedsiębiorstwa, intranecie –
wewnętrznej sieci komputerowej, która najczęściej nie ma połączenia z Internetem, ale za jej pomocą informacje o wolnym wakacie mogą dotrzeć do pracowników. Kolejnym miejscem do zamieszczania ogłoszenia może być tablica ogłoszeń
itp. Oferta kierowana jest tu do ogółu pracowników, którzy powinni otrzymać
pełną informację dotyczącą wakatu. Informacja ta powinna zawierać nazwę wolnego stanowiska, umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, nazwisko i tytuł
służbowy zwierzchnika, wysokość płacy zasadniczej oraz pozostałych składników
61
wynagrodzenia, zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności, wymagane kompetencje oraz warunki pracy. Zainteresowany wakatem pracownik zgłasza się do
działu kadr, który przeprowadza całą procedurę, biorąc pod uwagę również zgodę
jego szefa oraz kierownika przyjmującego na stanowisko (Golnau 2007, s. 136).
Rekrutacja wewnętrzna odbywa się poprzez przemieszczanie pracowników
w pionie (degradacje, awanse) lub poziomie (transfery, rotacje). Rozróżniono trzy
rodzaje awansu (Wyrwicka 2010, s. 28):
– awans kompetencyjny – uzyskanie wyższego stopnia kompetencji formalnych,
– awans stanowiskowy – podjęcie pracy na wyższym stanowisku,
– awans płacowy – uzyskanie wyższego wynagrodzenia na dotychczasowej
pozycji w przedsiębiorstwie.
Transfer/rotacja – oznacza przemieszczanie pracownika na równorzędne
(w sensie poziomu w strukturze organizacyjnej) stanowisko, nie przynosi ono ani
wzrostu statusu, ani jego spadku. Zmienia jedynie charakter zleconych zadań przy
bardzo podobnym zakresie obowiązków.
Niektóre większe firmy korzystają z tzw. rezerwy kadrowej, którą stanowią
osoby przewidziane do awansu na zwalniające się lub nowo tworzone stanowiska kierownicze. Są one szkolone i przygotowywane do pełnienia takich funkcji,
dzięki temu firma nie ma problemu z obsadą zwalniających się stanowisk kierowniczych, musi tylko wybrać konkretną osobę z listy rezerwistów. Rekrutacja do
rezerwy kadrowej odbywa się za pomocą metod stosowanych w ramach rekrutacji
wewnętrznej. Wyborem osób do rezerwy kadrowej mogą zajmować się kierownicy jednostek organizacyjnych, specjalne komisje oraz eksperci z zewnątrz. Do
oceny umiejętności i predyspozycji kandydatów można wykorzystać tradycyjnie
stosowane metody selekcji. Najczęściej stosowaną jest centrum rozwoju (development center), w której jako osoby oceniające mogą występować kierownicy różnych szczebli (Pawlak 2011, s. 359-360). Przygotowanie rezerwy kadrowej pozostaje w związku z planowaniem zatrudnienia, a zwłaszcza z planami szkolenia
i następstw (Listawan 2005, s. 56).
Tworzona w przedsiębiorstwie rezerwa kadrowa zazwyczaj nie stanowi jednorodnej grupy osób. Z uwagi na posiadane kompetencje można tworzyć następujące rodzaje rezerwy kadrowej (Król, Ludwiczyński 2007, s. 201):
–interwencyjną – jej członkami jest niezbyt liczna grupa pracowników, którzy
pełnią już funkcje kierownicze lub specjalistyczne, z dużym doświadczeniem
i wysokimi kompetencjami; mogą oni od razu objąć stanowiska kierownicze,
najczęściej bez konieczności specjalnego przygotowania,
–bieżącą (zwaną także operatywną) – w skład tej grupy wchodzą pracownicy
wymagający uprzedniego przygotowania do objęcia stanowiska kierowniczego lub specjalistycznego; tworzona jest dla zaspokojenia potrzeb kadrowych w okresie najbliższych dwóch, trzech lat,
62
–perspektywiczną (zwaną także rozwojową) – składa się z młodych pracowników, którzy dotychczas nie zajmowali stanowisk kierowniczych; tworzona jest
dla zaspokojenia przyszłych potrzeb kadrowych (np. za 5 lat).
Tworzenie i utrzymywanie rezerwy kadrowej ma zarówno zalety, jak i wady
(tab. 3.3).
Tabela 3.3. Zalety i wady tworzenia rezerwy kadrowej.
Plusy:
–posiadanie rezerwy kadrowej oznacza
brak problemów z obsadą stanowisk;
– kandydata z rezerwy kadrowej można
natychmiast powołać na stanowisko,
– poza tym jego czas adaptacji do pracy
jest krótszy niż człowieka z zewnątrz;
–
zakwalifikowanie
pracownika
do
rezerwy kadrowej pobudzi go do lepszej
pracy i podnoszenia kompetencji;
–tworząc system rezerwy kadrowej,
wspierany jest awans i kariera najbardziej wartościowych pracowników.
Minusy:
–system rezerwy kadrowej wyzwala
u ludzi niezdrową konkurencję,
– system rezerwy kadrowej jest kosztowny,
– poprzez włączenie człowieka do rezerwy
kadrowej są rozbudzane jego nadzieje,
które mogą nie zostać zaspokojone,
–system ogranicza nabór z zewnątrz
praktycznie do zera, a w firmie nastawionej na rozwój potrzebne jest odnawianie kadry.
Źródło: Pawlak 2011, s. 362.
W obrębie polityki kadrowej w niektórych firmach praktykuje się też zasadę
sukcesji, czyli następstwa (por. rozdział 2). Polega ona na tym, że awans pracownika na wyższe stanowisko jest uzależniony od tego, czy przygotował następcę na
swoje miejsce. Metoda ta ma niewątpliwie mobilizujący wpływ zarówno na kierownika, jak i jego następców oraz daje możliwość szybkiego obsadzenia stanowiska w razie wystąpienia wakatu. Przeciwnicy zasady sukcesji twierdzą, że wyzwala
ona niezdrową konkurencję, rywalizację o stanowiska, pogarsza stosunki międzyludzkie oraz rodzi konflikty (Pawlak 2011, s. 201).
Stosowaną, w ramach rekrutacji wewnętrznej, metodą mogą być rekomendacje wewnętrzne. Metoda ta polega na tym, że kierownik jednostki organizacyjnej,
w której występuje wakat, zwraca się bezpośrednio lub za pośrednictwem działu
kadr do innych kierowników o wskazanie ewentualnego kandydata. Wskazana
osoba powinna posiadać odpowiednie kompetencje oraz być niepotrzebna czy nie
w pełni wykorzystana na obecnym stanowisku. Trzeba zauważyć, że rekomendacje wewnętrzne są metodą raczej rzadko stosowaną. Jej mankamentem jest to, że
zazwyczaj rekomendowani są przeciętni i słabi pracownicy, których kierownicy
chcą się pozbyć, niechętnie zaś wskazywani są najlepsi (Pawlak 2011, s. 201).
Kolejną metodą rekrutacji są konkursy, przeprowadzane w przypadku obsadzania kluczowych stanowisk kierowniczych. Konkurs obejmuje działania prowa63
dzące do zgłoszenia się i znalezienia najbardziej odpowiedniej osoby na wolne stanowisko. Istnieją różne formy i typy konkursów, do których można zaliczyć konkursy zamknięte (wewnętrzne), otwarte (wewnętrzno-zewnętrzne) i częściowo
otwarte. Konkursy wewnętrzne są przeznaczone dla pracowników danej organizacji, zaś w otwartych mogą również uczestniczyć osoby z zewnętrznego rynku
pracy. W konkursach częściowo otwartych udział jest ograniczony do pracowników danego resortu, branży, zawodu. Konkursy są czasochłonne i pracochłonne,
dlatego stosuje się je głównie przy obsadzaniu wyższych stanowisk kierowniczych
lub stanowisk pracy, które zgodnie z obowiązującymi przepisami muszą być obsadzane przy zastosowaniu tej metody (odnosi się to na przykład do stanowisk kierowniczych w przedsiębiorstwach państwowych oraz w jednostkach samorządu
terytorialnego). Konkursy najczęściej mają charakter wieloetapowy, co oznacza kolejną eliminację mniej przydatnych kandydatów na podstawie kryteriów:
formalnych, zdrowotnych, zawodowych i psychologicznych. Tryb postępowania
w konkursie obejmuje następujące czynności (Bieniok 2006 s. 102-103):
– Podjęcie decyzji o konkursie.
– Powołanie komisji konkursowej.
– Określenie przez komisję konkursową kryteriów formalnych wobec kandydatów, ogłoszenie prasowe o konkursie (w przypadku konkursów otwartych)
oraz opracowanie i zatwierdzenie regulaminu pracy komisji konkursowej.
– Przygotowanie dla kandydatów zwartej i syntetycznej informacji o instytucji
(cele, historia, zasięg działania, organizacja, wyciąg z ostatniego sprawozdania
GUS, globalna ocena kondycji instytucji i wynikające z niej problemy, stan,
struktura zatrudnienia itp.).
– Przygotowanie informacji dla ekspertów (psychologów, specjalistów zarządzania) obejmującej prócz informacji dla kandydatów opis stanowiska pracy.
– Zbieranie ofert.
– Analiza ofert i orzeczenie, którzy kandydaci na podstawie kryteriów formalnych i ewentualnie zdrowotnych są dopuszczeni do drugiej fazy konkursu.
– Powiadomienie kandydatów o decyzji komisji; odesłanie dokumentów kandydatom niedopuszczonym do drugiej fazy konkursu.
– Dostarczenie kandydatom dopuszczonym do drugiej fazy dokumentów:
informacji o instytucji, regulaminu konkursu, kalendarza konkursu, informacji o osobach w komisji konkursowej upoważnionych do kontaktów z kandydatami, informacji o terminie i miejscu składania programu pracy na stanowisku, informacji o formalnych wymaganiach wobec programów pracy, np.
objętość, prezentacja własnej oceny kondycji instytucji i jej problemów, zarys
zaplanowanych działań w określonym przedziale czasowym itp.
– Nadsyłanie programów działania.
– Ocena nadesłanych programów pracy i wyłonienie kandydatów do dalszego
postępowania konkursowego.
64
– Przygotowanie merytoryczne badań psychologicznych.
– Przeprowadzenie badań psychologicznych i przygotowanie na ich podstawie
charakterystyk kandydatów i ewentualnie ich listy rankingowej.
– Wywiad (rozmowy) komisji z kandydatami.
– Wyłonienie najlepiej rokującego kandydata i zatwierdzenie go na wakującym
stanowisku.
– Rozwiązanie komisji konkursowej.
Do zalet konkursu zamkniętego zalicza się możliwość kariery zawodowej
(awansu) dla własnych pracowników, zwiększenie motywacji do pracy oraz lepsze wykorzystanie własnego potencjału społecznego. Wadą tej metody jest brak
w konkursie potencjalnie lepszych kandydatów z zewnętrznego rynku pracy,
możliwość tworzenia się nieformalnych, negatywnych powiązań personalnych
oraz występowanie tendencji do dopasowywania kryteriów oceny kandydatów do
kompetencji osób biorących udział w konkursie (Ludwiczyński 2006, s. 202).
3.4. Wybrane metody rekrutacji zewnętrznej
Rekrutacja zewnętrzna w organizacji stosowana jest w sytuacji, gdy zaistnieje
konieczność uzupełnienia ubytków personelu, pozyskania kompetencji, jakich nie ma
personel oraz pozyskania ludzi na nowo utworzone stanowiska pracy czy do rozpoczynanych przedsięwzięć (Pawlak 2011, s. 205). Do niedawna bardzo popularną metodą
rekrutacji zewnętrznej było zamieszczanie ofert pracy w mediach. Mogą być one
umieszczone w prasie. W zależności od stanowiska pracy będzie to prasa codzienna lub
przy bardziej specjalistycznych stanowiskach – prasa specjalistyczna. Oferty, aczkolwiek rzadziej, mogą być też emitowane w radiu albo telewizji. W ogłoszeniu powinny
znaleźć się następujące informacje szczegółowe (Szaban 2011, s. 104-106):
– nazwa stanowiska, na które poszukuje się kandydata,
– nazwa firmy (czasem firmy pozostają anonimowe, podają np. tylko adres
skrzynki pocztowej, adres mailowy bądź informacje dotyczące pośrednika
agencji pracy, agencji head-hunterskiej itp.),
– wymagania kompetencyjne, które musi spełniać kandydat (ewentualnie kompetencje stanowiące dodatkowy atut),
– korzyści, które firma oferuje kandydatom do pracy,
– lista dokumentów, jakie kandydat musi dostarczyć firmie (wraz ze standardowym oświadczeniem o zgodzie na przetwarzanie informacji osobistych, zgodnie z wymaganiami ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 roku, o ochronie danych
osobowych, Dz.U. z 2002 r. nr 101, poz. 926, ze zm.),
– do kogo i w jakim terminie należy przesyłać wymagane dokumenty (adres,
telefony, e-mail),
– ewentualne zastrzeżenia, np. że firma nie zwraca przesłanych dokumentów.
65
Do rozwijających się narzędzi rekrutacji należy niewątpliwie Internet. Umożliwia on szybkie, elastyczne i konkurencyjne cenowo komunikowanie się przedsiębiorstwa z kandydatami do pracy. Przedsiębiorstwo ma możliwość stałego uaktualniania oferty pracy oraz praktycznie nieograniczoną możliwość penetracji
rynku pracy, a także korzystanie z szeregu usług oferowanych przez portale internetowe, dotyczące wstępnej analizy zgłoszonych przez kandydatów ofert. Natomiast osoba zainteresowana podjęciem pracy może równie szybko reagować na
ogłoszenie, przekazując drogą elektroniczną swoją aplikację (tab. 3.4). Pierwsze
wyspecjalizowane serwisy internetowe powstały w Polsce w 1996 roku. Najbardziej popularne to m.in. (Suchar 2008, s. 62):
–www.jobpilot.pl,
–www.jobrapido.com,
–www.pracuj.pl,
–www.praca.pl,
–www.gowork.pl,
–www.praca.gazeta.pl,
–www.jobs.pl,
–www.topjobs.pl,
–www.gratka.pl,
–www.qpracy.pl,
–www.cvonline.pl,
–www.hrk.pl.
Tabela 3.4. Zalety i wady publikowania ogłoszeń w różnych miejscach (źródłach).
Miejsce ogłoszenia
Zalety
Wady
1.Ogłoszenie na własnej
stronie firmy.
Dociera do osób
zainteresowanych
konkretną firmą, branżą.
Wąski odzew i zasięg
oddziaływania.
2.
Ogłoszenie na stronach internetowych firm
doradztwa personalnego.
3.Ogłoszenie w serwisach
portali komercyjnych.
4.
Ogłoszenia w portalach grup dyskusyjnych,
poświęconych konkretnej
problematyce.
5.Ogłoszenia w gazetach
papierowych.
Źródło: Szaban 2011, s. 105.
66
Dociera do osób
zainteresowanych
konkretną firmą, branżą.
Szeroki zasięg, dociera
do licznej grupy osób.
Bardzo wąski zasięg
oddziaływania.
Szeroki odzew, niekoniecznie
od pożądanych kandydatów.
Szybkie docieranie
do specjalistów.
Brak.
W zależności od tytułu,
szeroki zasięg.
Niekiedy zbyt szeroki
odzew, koszty.
Ogłoszenia rekrutacyjne zamieszczane w Internecie zdobywają coraz większą
popularność ze względu na (Suchar 2008, s. 64):
– powszechność i coraz szerszy dostęp do sieci,
– łatwość i wygodę (z uwagi na miejsce, czas i technikę przekazu) w przeszukiwaniu ofert pracy,
– interaktywność (możliwość przekierowania kandydatów do dowolnego miejsca w sieci – np. do specjalnie przygotowanych formularzy, testów on-line itp.,
a nawet przeprowadzenia rozmowy),
– wygodę w obsłudze aplikacji nadchodzących drogą elektroniczną w porównaniu z tradycyjną pocztą,
– znacznie niższe koszty publikacji ogłoszenia w Internecie w porównaniu
z prasą i innymi nośnikami informacji,
– szybkość ukazania się ogłoszenia (rozpoczęcia rekrutacji).
Właściwie przygotowane ogłoszenia o pracę powinny (Armstrong 2007, s. 367):
– przyciągnąć uwagę – czyli konkurować z innymi ofertami o zainteresowanie
potencjalnych kandydatów (zwrócić uwagę jak największej liczby zainteresowanych),
– wzbudzić i utrzymać zainteresowanie – informacje o stanowisku pracy,
wymaganych kompetencjach, warunkach i zasadach zatrudnienia oraz przedsiębiorstwie powinny być przekazane w atrakcyjny i ciekawy sposób,
– stymulować działania – komunikat powinien nie tylko przyciągać uwagę, ale
także zachęcać do przeczytania całego ogłoszenia i doprowadzić do otrzymania dostatecznej liczby odpowiedzi od właściwych kandydatów.
Kolejną metodą stosowaną w ramach rekrutacji zewnętrznej są rekomendacje kandydatów do pracy przez pracowników lub inne osoby związane z organizacją, np. klienci, dostawcy, odbiorcy. Tą drogą do firmy trafiają głównie członkowie rodzin pracowniczych oraz znajomi pracowników czy innych osób polecających. Z tego względu metodę należałoby traktować jako uzupełniającą, gdyż
protekcyjny system zatrudniania kadr nie jest w pełni akceptowany, a poza tym
może prowadzić do układów klikowych i mieć niekorzystny wpływ na morale
pracowników firmy. Niemniej jednak w prawidłowo funkcjonującym systemie
rekomendacji liczą się kompetencje kandydata, a nie znajomości z osobą rekomendującą, która powinna brać na siebie moralną odpowiedzialność za polecenie
danego kandydata. Ponadto personel zna potrzeby, działania i cele swojej firmy,
więc prawdopodobieństwo tego, że polecałby ludzi, którzy nie odpowiadaliby firmie, jest bardzo małe. Dlatego też metoda ta może okazać się skutecznym sposobem pozyskiwania dobrych kandydatów. Jej zaletą jest niski koszt, jak również
to, że kandydat jest dobrze zorientowany w tym, czego może się spodziewać po
nowej firmie. Często firmy stosujące rekomendację dają nagrody pracownikom,
którzy jej udzielili, w przypadku gdy z nowym pracownikiem po okresie próbnym
zostaje podpisana umowa o dalszej współpracy (Pawlak 2011, s. 207).
67
Pozyskiwanie kandydatów do pracy może się odbywać poprzez współpracę
z różnymi instytucjami świadczącymi usługi pośrednictwa pracy (agencje pośrednictwa pracy). Jedną z nich może być urząd pracy. Zakres działania urzędów
pracy jest unormowany ustawą z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. nr 99, poz. 1001) i polega przede wszystkim
na pośrednictwie pracy i poradnictwie zawodowym. Według artykułu 36 ustawy
pośrednictwo pracy polega w szczególności na udzielaniu pomocy bezrobotnym
i poszukującym pracy w uzyskaniu odpowiedniego zatrudnienia oraz pracodawcom w pozyskaniu pracowników o poszukiwanych kompetencjach zawodowych,
pozyskiwaniu ofert pracy oraz ich upowszechnianiu (w tym przez zamieszczanie
ofert pracy w internetowej bazie ofert pracy udostępnianej przez ministra właściwego do spraw pracy). Pośrednictwo to również udzielanie pracodawcom informacji o kandydatach do pracy w związku ze zgłoszoną ofertą pracy oraz informowanie bezrobotnych i poszukujących pracy oraz pracodawców o aktualnej sytuacji i przewidywanych zmianach na lokalnym rynku pracy, a także inicjowanie
i organizowanie kontaktów bezrobotnych i poszukujących pracy z pracodawcami.
Pośrednictwo pracy dla bezrobotnych i poszukujących pracy oraz pracodawców
realizowane przez urzędy pracy jest nieodpłatne, co stanowi niewątpliwe zaletę
tej metody (Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, art. 36).
Ponadto istnieje możliwość dokonania wstępnej selekcji kandydatów oraz służenie im poradnictwem zawodowym. Wadami jednak jest brak odpowiedzialności
agencji pośrednictwa pracy za kompetencje poleconych osób oraz to, że kandydaci zgłaszający się do urzędów pracy czasami kierują się nie tyle chęcią znalezienia pracy, ile uzyskaniem zasiłku lub ciągłości ubezpieczenia (Ludwiczyński 2007,
s. 205).
Jeżeli firma chce szybciej znaleźć odpowiednich ludzi i zmniejszyć ryzyko
nietrafnego doboru, to może skorzystać z wyspecjalizowanych firm świadczących profesjonalne usługi w zakresie rekrutacji i selekcji kandydatów, tzw. agencji doradztwa personalnego. Firmy doradztwa personalnego oferują szeroki
wachlarz usług, do których należy (Pawlak 2011, s. 207-208):
– analiza rynku pracy,
– projektowanie i publikacja ogłoszeń,
– prowadzenie internetowych serwisów pracy – możliwość publikacji ofert
pracy oraz dostęp do baz danych (adresy e-mailowe) potencjalnych kandydatów,
– prowadzenie tzw. skrzynki pocztowej – usługa ta powiązana jest zazwyczaj
z publikacją ogłoszeń prasowych i polegająca też na zbieraniu w imieniu zleceniodawcy ofert od zainteresowanych pracą,
– przeprowadzenie procesu selekcji, w ramach którego dokonywana jest selekcja wstępna (na podstawie dokumentów aplikacyjnych) i właściwa (zazwyczaj
jest to: rozmowa kwalifikacyjna, testy kompetencyjne i inne metody selekcji).
68
Doświadczone agencje posiadają własne bazy danych i rozległe kontakty
w różnych środowiskach zawodowych, które umożliwiają znajdowanie wysoko
wykwalifikowanych kandydatów. W poszukiwaniu kandydatów na wyższe stanowiska kierownicze najczęściej agencje prowadzą poszukiwania bezpośrednie
(direct serach). Metoda ta polega na szukaniu i zbieraniu informacji o potencjalnych kandydatach, którzy aktywnie nie szukają pracy, ale ich kompetencje odpowiadają wymaganiom stanowiska pracy, a następnie na nawiązaniu z nimi kontaktu. Jest to metoda bardzo złożona, wymaga dużej wiedzy, umiejętności oraz
szczególnego doświadczenia od osób posługujących się nią. Korzystanie z usług
agencji wiąże się z dodatkowymi kosztami, jednakże znacznie obniża ryzyko błędu
w rekrutacji. Zakres współpracy zależy od potrzeb i oczekiwań przedsiębiorstwa
w tym zakresie. Może dotyczyć tylko jednego etapu rekrutacji (np. przygotowania i publikacji ogłoszeń), a może też obejmować przygotowanie raportu dotyczącego zgłoszonych kandydatur bądź kompleksowej usługi zakończonej przedstawieniem konkretnego kandydata na wakujące stanowisko pracy. Doświadczone
agencje udzielają gwarancji na swe usługi, która polega na tym, że w przypadku
odejścia wybranego kandydata w okresie ustalonym w kontrakcie z agencją (bez
względu na to, czy z własnej inicjatywy, czy też z woli firmy) agencja bez dodatkowego honorarium powtarza procedurę rekrutacji (Wilk 2010, s. 112).
Jeżeli organizacja potrzebuje pracownika na określony czas (np. sezon, podczas nieobecności pracownika na skutek choroby czy urlopu, do realizacji krótkoterminowego projektu), to może skorzystać z pomocy agencji pracy tymczasowej. Działalność agencji polega na rekrutacji, selekcji, zatrudnianiu i stawianiu
do dyspozycji przedsiębiorstwa osób fizycznych o określonych umiejętnościach
i kwalifikacjach, na podstawie odpowiedniej umowy. Stosunek pracy ma w tym
przypadku charakter trójstronny. Agencja podpisuje umowę z firmą (pracodawcą
użytkownikiem) w zakresie odpłatnego wynajmu pracownika oraz pracownikiem tymczasowym w stosunku, do którego jest pracodawcą. Żadna umowa nie
łączy pracodawcy użytkownika oraz pracownika tymczasowego, który wykonuje
dla niego zadania. Zatrudnienie z wykorzystaniem takich agencji nazywane jest
pracą tymczasową, leasingiem pracowniczym, pracą dorywczą czy sezonową.
Zasady zatrudniania określa ustawa o pracownikach tymczasowych. Rekrutacja
ludzi do pracy za pomocą agencji pracy tymczasowej ma wiele zalet, daje bowiem
możliwość szybkiego znalezienia odpowiedniego pracownika oraz nie obciąża
pracodawcy użytkownika procedurami związanymi z zatrudnieniem i obowiązkami pracodawcy. Istotną wadą jest to, że nie pozwala na pozyskiwanie dobrych
fachowców, a jedynie ludzi przygotowanych do wykonywania prostych prac oraz
niskie zaangażowanie pracowników tymczasowych w realizację celów i zadań
przedsiębiorstwa, co może skutkować niską jakością pracy oraz brakiem integracji z pracownikami zatrudnionymi na stałe i ogólnie organizacją (Ludwiczyński
2006, s. 206).
69
Kolejną metodą rekrutacji zewnętrznej są targi pracy (giełdy pracy) organizowane na ogół przez urzędy pracy, a także środowiskowe organizacje społeczne,
głównie młodzieżowe i zawodowe, podczas których tworzy się warunki umożliwiające nawiązanie kontaktów pomiędzy zainteresowanymi stronami. Przedstawiciele firm poszukujących kandydatów do pracy udzielają zainteresowanym osobom informacji na temat potencjalnych możliwości zatrudnienia i rozwoju kariery
w ich firmie, a sami zainteresowani mają możliwość zadawania pytań dotyczących
szczegółów i złożenia wstępnego podania o pracę (Jamka 2001, s. 78). Targi mogą
mieć różny charakter (Dale 2006, s. 73, Pawlak 2011, s. 209):
– ogólny, co oznacza, że są organizowane w większych miastach z myślą o absolwentach szkół; prezentowanych jest tu wiele firm o różnych profilach, działających w różnych branżach, które oferują szeroki wachlarz możliwości wyboru
kariery,
– targi lokalne, organizowane najczęściej przez instytucje świadczące usługi
doradztwa personalnego,
– odmianą targów są dni otwarte organizowane przez firmy, które chcą pozyskać
wielu pracowników na różne stanowiska, np. w związku z planowanymi lub prowadzonymi już inwestycjami. Firma ogłasza wtedy w środkach masowego przekazu dzień otwarty i zaprasza zainteresowane osoby do zapoznania się z firmą,
jej produktami, osiągnięciami, a także możliwościami i warunkami zatrudnienia. Dni otwarte są okazją do pozyskiwania kandydatów do pracy, promocji jej
wyrobów, ale także kształtują pozytywny wizerunek firmy w środowisku. Nie
wymagają dużych kosztów, gdyż obsługują je ludzie z przedsiębiorstwa.
Za źródło pozyskiwania wartościowych, wysoko wykwalifikowanych kadr są
uznawane szkoły, głównie wyższe i pomaturalne. Szereg dużych renomowanych
firm prowadzi współpracę z najlepszymi uczelniami, starając się pozyskać najzdolniejszych studentów. Do najbardziej typowych form tej współpracy zaliczyć
można (Ludwiczyński 2006, s. 206, Pawlak 2011, s. 208-209):
– wizytacje, sympozja – w trakcie których firma prezentuje swą działalność,
w tym możliwości zatrudnienia absolwentów i zbiera wstępne aplikacje od
zainteresowanych,
– stypendia fundowane, które udzielane są wybranym studentom (na ogół ostatniego roku), w zamian za co zobowiązują się oni do podjęcia pracy u danego
pracodawcy na określonych warunkach,
– praktyki odpłatne i nieodpłatne – są możliwością wzajemnego poznania, co
może skutkować podpisaniem umowy o pracę,
– dni otwarte, dni kariery,
– praca na zlecenie lub okres próbny w trakcie ostatniego roku studiów.
Podczas rekrutacji można korzystać z własnego banku danych o potencjalnych kandydatach. Tworzony jest on z osób, które wcześniej uczestniczyły w procedurze rekrutacyjno-selekcyjnej, ale nie zostały przyjęte oraz z tzw. zgłoszeń
70
samoistnych (osób poszukujących pracy i składających swoje CV do dużych firm,
niezależnie od trwania w nich naboru). W bazie takiej można ująć również osoby,
które współpracowały z firmą wcześniej (byłych pracowników). Tworzenie baz
danych o kandydatach do pracy z zewnątrz musi się opierać na przepisach ustawy
z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz. U. nr 133, poz. 88).
Umieszczenie konkretnej osoby w bazie i przetwarzanie jej danych osobowych jest
dopuszczalne tylko wtedy, gdy osoba, której dane dotyczą, wyrazi na to pisemną
zgodę. Z własnych baz danych korzysta się, gdy pojawi się wakat na stanowisku
pracy, wtedy stanowią one duże ułatwienie w znalezieniu kandydata na stanowisko, ale mają zasadniczą wadę. Może się okazać, że zgromadzony zbiór informacji
o kandydatach nie jest już aktualny. Firma nie jest w stanie aktualizować informacji na bieżąco, a na rynku pracy ciągle następują zmiany, np. kandydaci mogli już
znaleźć interesujące ich miejsca pracy, w związku z czym duża część ofert już po
kilku miesiącach jest bezwartościowa (Ludwiczyński 2006, s. 206).
Na rynku pracy zawsze istnieją osoby, które szukają pracy, niekoniecznie
w odpowiedzi na pojawiające się ogłoszenia, ale z własnej inicjatywy – są to tak
zwane zgłoszenia samoistne indywidualnych kandydatów bądź kandydaci
z „ulicy”. Kandydaci do pracy zgłaszają się osobiście, wysyłają swoje pisemne
dokumenty aplikacyjne za pośrednictwem poczty lub Internetu. W takiej sytuacji może się okazać, że firma poszukuje akurat kandydata na wolne stanowisko,
a poszukujący pracy spełnia wszystkie wymagania. Wtedy może dojść do porozumienia i podpisania umowy o pracę. Z perspektywy organizacji jest to najbardziej bierna forma pozyskiwania pracowników. Zaletą tej formy są bardzo niskie
koszty, gdyż nie trzeba przeprowadzać procesu rekrutacji (zamieszczać ogłoszenia). Poza tym aplikanci najczęściej dysponują już pewną wiedzą o danym przedsiębiorstwie, co pozwala znacznie ograniczyć ich dalszą fluktuację. Ten sposób
rekrutacji, aczkolwiek oparty na przypadku, może zaowocować trafnym wyborem
(Wyrwicka 2010, s. 32).
Literatura
Armstrong M., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Bieniok H. (red.), 2006, System zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Katowice.
Dale M., 2003, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Jamka B., 2001, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka,
Warszawa.
71
Kalinowski M., 2007, Rekrutacja kandydatów do pracy [w:] Golnau W., Kalinowski M., Litwin J. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu, Warszawa.
Kostera M., 2000, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kostera M., Kownacki S., 2006, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji
[w:] A. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego (red.), Zarządzanie, teoria i praktyka, PWN, Warszawa.
Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., 2000, Zarządzanie zasobami ludzkimi
w firmie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa.
Listwan T. (red.), 2005, Słownik zarządzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa.
Listwan T., 2004, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa.
Ludwiczyński A., 2006, Alokacja zasobów ludzkich organizacji [w:] Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi – tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa.
Marek J., 2008, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa.
Pawlak Z., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Poltext,
Warszawa.
Pocztowski A., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody,
PWE, Warszawa.
Rostkowski T., Sienkiewicz Ł., 2003, Analiza pracy i opisy stanowisk [w:] M. Juchnowicz (red.), Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext,
Warszawa.
Stelmach W., Romański R., 2007, Dekalog +1 Po-prawnego kierowania, Placet,
Warszawa.
Suchar M., 2008, Rekrutacja i selekcja pracowników, Wydawnictwo C. H. Beck,
Warszawa.
Szaban J., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa.
Szałkowski A. (red.), 2006, Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy (Dz. U. nr 99, poz. 1001).
Wilk A., 2010, Zarządzanie zasobami ludzkimi, koncepcje, modele, metody, Wyższa
Szkoła Logistyki, Poznań.
Wyrwicka M. K., Grzelczak A. U., Krugiełka A., 2010, Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Polityki Poznańskiej.
Zając Cz., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Bankowej, Poznań.
72
4. Selekcja pracowników
4.1. Istota, procedura i kryteria selekcyjne
Selekcja jest kolejnym (po rekrutacji) etapem pozyskiwania pracowników. Po
zebraniu odpowiedniej grupy kandydatów dokonuje się ich oceny przydatności
zawodowej, a w konsekwencji wyboru spośród nich osób bądź osoby spełniającej
określone kryteria. Kryteria selekcji to wymagania z punktu widzenia stanowiska
pracy i oczekiwań pracodawcy lub inaczej cechy kandydatów na wolne stanowisko pracy, które decydują o ich przyjęciu bądź odrzuceniu. Istota selekcji polega
więc na tym, aby wybierać te osoby, których profil kompetencyjny (zdiagnozowane kompetencje u kandydata) był jak najbardziej zbliżony do profilu wzorcowego (wymagań stanowiska pracy). Można rozróżnić następujące grupy kryteriów selekcyjnych (Ludwiczyński 2006, s. 208):
– pozytywne i negatywne – kryteria pozytywne to cechy kandydata, które musi
mieć lub są uznane za pożądane do sprawnego wykonywania zadań na stanowisku pracy; kryteria negatywne to cechy, które są niepożądane i eliminują
osobę jako kandydata na stanowisko pracy,
– podstawowe i uboczne – z perspektywy sprawności pracy na danym stanowisku należy dokonać hierarchizacji ważności poszczególnych kryteriów; hierarchizacji powinien dokonać przełożony poszukiwanego pracownika i specjalista zajmujący się doborem pracowników, którzy określą kryteria podstawowe i uboczne – mniej ważne,
– mierzalne i niemierzalne – kryteria mierzalne to te, które możliwe są do
wyrażenia w postaci wartości liczbowych lub punktowych; dzięki temu kandydata można umieścić w pewnej skali i zbadać, czy mieści się, czy nie w ustalonym przedziale tolerancji; do czynników mierzalnych zalicza się: staż pracy,
poziom wykształcenia czy też liczbę dotychczasowych miejsc pracy; kryteria
niemierzalne natomiast dają podstawę do stwierdzenia, czy kandydat daną
cechę posiada, czy nie. Zaliczyć do nich można większość cech osobowości
kandydata takich jak na przykład: ambicje, aspiracje zawodowe, odporność na
stres, wysokie walory moralne,
– ogólne i specyficzne – kryteria ogólne i specyficzne rozróżnia się na podstawie stosunku cech kandydata do wymagań konkretnego stanowiska pracy.
Kryteria ogólne dotyczą cech uznanych za pożądane w każdej pracy, specyficzne zaś wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska,
– legalne i nielegalne – kryteria legalne i nielegalne rozróżnia są z punktu
widzenia zgodności z obowiązującymi przepisami prawa. Kryteria legalne to
takie, które są zgodne zaś kryteria nielegalne niezgodne z obowiązującym pra73
wem i zagrożone sankcjami. Do kryteriów nielegalnych, które nie mogą być
stosowane jako kryteria selekcji, ponieważ mogą stanowić podstawę do dyskryminacji, należą: płeć, wiek, niepełnosprawność, rasa, religia, narodowość,
przekonania polityczne, przynależność związkowa, pochodzenie etniczne,
wyznanie, orientacja seksualna.
Tabela 4.1. Profil przydatności zawodowej menedżera ds. personalnych.
Określenie cechy:
Wykształcenie
Znajomość języków obcych
Umiejętność obsługi komputera
Umiejętność organizacji pracy
Umiejętność pracy w grupie
Podejmowanie decyzji
Podejmowanie ryzyka
Stanowczość
Rzeczowość
Skrupulatność
Systematyczność
Umiejętność komunikowania się
Umiejętność rozwiązywania konfliktów
Umiejętność uczenia się
Umiejętności analityczne
Odporność na stres
Otwartość na kontakty
Kreatywność
Znaczenie/poziom cechy
1
2
3
V
VX
X
V
V
X
V
X
X
V
V
VX
4
V
X
V
VX
VX
VX
X
5
X
X
VX
VX
VX
VX
VX
Źródło: Kalinowski 2008, s. 128.
X – pożądane kompetencje menedżera ds. personalnych (profil wymagań pracy).
V – faktyczne kompetencje ocenianego kandydata na menedżera ds. personalnych.
Do wybrania kandydatów o największej przydatności zawodowej można
posłużyć się strategią pozytywną lub strategią negatywną. Wybór strategii jest
kluczowy do określenia procedury selekcyjnej. Strategia pozytywna zmierza do
wyboru kandydatów najlepszych, najbardziej kompetentnych z punktu widzenia
wymagań stanowiska pracy i celowi temu podporządkowany jest wybór kryteriów
i metod selekcji. Takie podejście jest trudne w realizacji i ryzykowne, wymaga też
większych umiejętności oceny, ale zwiększa prawdopodobieństwo zatrudnienia
najlepszego kandydata. Strategia negatywna zmierza do eliminowania kandydatów mało przydatnych, a kryteria i metody selekcji ukierunkowane są na identyfikowanie słabych stron potencjalnych kandydatów. Wybór takiego podejścia
74
minimalizuje prawdopodobieństwo zatrudnienia kandydatów niekompetentnych
(Suchar 2008, s. 70).
Przystępując do procesu selekcji, pracodawcy decydują przede wszystkim
o tym, ile i jakie będą etapy selekcji na dane stanowiska. Procedura selekcji składa
się z następujących działań (rys. 4.1):
– wybór strategii i kryteriów selekcyjnych,
– wybór metody selekcyjnej (jednej lub kilku),
– badanie przydatności zawodowej kandydatów,
– dokonanie wyboru.
Rys. 4.1. Przykładowa procedura selekcji kandydatów.
Źródło: Ludwiczyński 2006, s. 209.
W literaturze i praktyce funkcjonują trzy modele procedur selekcyjnych. Do
podstawowych, mających wpływ na wybór metod weryfikacji kompetencji kandydatów oraz liczbę kandydatów uczestniczących w poszczególnych etapach (wyodrębnionych części procesu selekcji ze względu na stosowane narzędzia selekcyjne)
a także czas i koszt procesu, można zaliczyć (Bieniok 2006, s. 79-80, Woźniak
2013, s. 268-269):
– procedurę kompensacyjną (rys. 4.2) umożliwiającą ocenę kandydatów
z punktu widzenia wszystkich zastosowanych narzędzi selekcyjnych. Mimo że
stosowanie takiego podejścia jest stosunkowo drogie, istotną zaletą tej proce75
dury jest to, że kandydat oceniany jest w sposób wielowymiarowy, co sprawia,
że dobrzy kandydaci, którzy nie potrafią się umiejętnie sprzedać, otrzymują
szansę ponownej i pogłębionej oceny. Pomimo tego, że na wstępie uzyskali
ocenę negatywną, w kolejnych etapach selekcji mogą zaprezentować swoją
wyjątkową wiedzę i umiejętności w obszarze stanowiska będącego przedmiotem selekcji.
Rys. 4.2. Procedura kompensacyjna.
Źródło: Bieniok 2006 s. 80.
Rys. 4.3. Procedura bieg przez płotki.
Źródło: Bieniok 2006 s. 80.
– procedurę eliminacyjną („bieg przez płotki” – rys. 4.3) polega ona na tym,
że odrzucenie kandydata może nastąpić po każdym etapie procesu (ocenie
dokonanej na podstawie jednego narzędzia selekcyjnego), a warunkiem przejścia do kolejnego z nich jest pozytywna ocena etapów wcześniejszych. Zatem
do kolejnego etapu przechodzą osoby, które najlepiej wypadły w poprzednich (wynik uzyskiwany przez kandydata nie może być niższy od określonego
minimum), a potknięcie na którymkolwiek z nich jest równoznaczne z eliminacją kandydata. Z punktu widzenia kandydata do pracy jest to procedura
najbardziej stresująca, gdyż każdy etap jest osobnym wyzwaniem, przy poko76
naniu którego osiągnięte dotychczas pozytywne wyniki nie mają znaczenia, są
rozpatrywane oddzielnie i nie mają na siebie wpływu. Jest to procedura ograniczająca w znaczny sposób koszty selekcji.
– procedurę hybrydową (mieszaną – rys. 4.4) jest ona połączeniem procedury
kompensacyjnej i eliminacyjnej. Procedura mieszana polega na tym, że do
pewnego momentu wszyscy kandydaci będą przechodzili dalej (na ogół są to
etapy wstępne), a następnie będą odpadały osoby, które nie spełniają kryteriów danego etapu. Dlatego do następnych zadań przechodzić będą już tylko
najlepsi. Procedura hybrydowa pozwala na rzetelną ocenę kandydata przy
jednoczesnym ograniczeniu kosztów selekcji.
Rys. 4.4. Procedura hybrydowa.
Źródło: Bieniok 2006 s. 80.
Bez względu na to, który model procedury selekcyjnej zostanie zastosowany,
powinna ona być tak skonstruowana, aby wszyscy kandydaci spełniający kryteria formalne przeszli przez etap selekcji badający ich kompetencje niezbędne do
sprawnego włączenia się w kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa (Jamka 2000,
s. 174).
4.2. Metody selekcji kandydatów do pracy
Dokonując oceny potencjalnych kandydatów, stosuje się metody selekcji, czyli określone sposoby postępowania, które pozwalają wybrać najlepszych
kandydatów. Wśród nich są metody proste, ale i bardziej skomplikowane, które
wymagają posiadania określonych umiejętności. Najczęściej rozróżniane metody
selekcji, umożliwiające określenie poziomu spełnienia przez kandydata wymagań
to (Golnau 2007, s. 146):
– analiza dokumentów kandydata,
– rozmowa kwalifikacyjna,
– testy selekcyjne,
77
–referencje,
– centrum oceny,
–konkurs,
– niekonwencjonalne metody (grafologia, astrologia).
Pierwszym etapem selekcji jest zazwyczaj przejrzenie przez uprawnioną
osobę (osoby), którą może być pracownik działu personalnego (HR), nadesłanych
dokumentów aplikacyjnych. Dokumentami, które najczęściej wymagają pracodawcy, są: życiorys zawodowy (CV – w zwięzły sposób podsumowuje umiejętności i doświadczenie zawodowe kandydatów), list motywacyjny oraz dodatkowo np.
kwestionariusz aplikacyjny, a także najczęściej w kolejnych etapach selekcji: świadectwa i dyplomy poświadczające uzyskane wykształcenie czy ukończone studia
podyplomowe, kursy doskonalące, znajomość posługiwania się językami obcymi
oraz świadectwo lekarskie. Ogólnie przyjęte wytyczne sugerują, aby zwrócić uwagę
na następujące cechy dokumentów aplikacyjnych: układ (zanim oceni się je pod
względem merytorycznym, zwraca się uwagę na ich formę oraz wygląd – ocenia się
ich logiczność, przejrzystość, zrozumiałość; niechlujne, napisane z błędami, wyraźnie przepisane itd. są odrzucane), szczegółowość (czy nie budzą zbyt wielu wątpliwości), adekwatność (czy zostały przygotowane dokładnie pod kątem danej firmy
i konkretnego stanowiska pracy, czy też mają charakter zbyt uniwersalny; czy CV
oraz list motywacyjny eksponują odpowiednie do wakatu doświadczenie i umiejętności; rezygnuje się z dokumentów, które zawierają dane nieodpowiadające potrzebom organizacji) oraz konkretność (czy przedstawiają fakty i konkretne osiągnięcia z kariery zawodowej kandydata, czy też mają charakter zbyt opisowy). Dokumenty, które nie spełniają powyższych cech, albo są niszczone, albo zachowywane
(zapisywane) w bazie danych do ewentualnego wykorzystania w przyszłości. Aplikacje spełniające zasadnicze wymagania pracodawcy kwalifikowane są do dalszej
analizy (Bartkowiak 2010, s. 192-193, Szaban 2011, s. 164, 167).
Forma i zawartość życiorysów nie jest jednoznacznie określona, ale zwykle
zawierają one następujące informacje dotyczące kandydata (Jamka 2001, s. 94):
– dane personalne kandydata: imię i nazwisko, adres, nr telefonu, adres
e-mailowy, data urodzenia,
– wykształcenie: ukończone szkoły (w odwrotnym porządku chronologicznym
z podaniem nazwy kolejnych szkół, wydziału, specjalności wraz z uzyskanymi
tytułami zawodowymi i stopniami naukowymi),
– ukończone kursy (daty i nazwy, dyplomy, certyfikaty),
– doświadczenie zawodowe: podane w odwrotnym porządku chronologicznym
okresy zatrudnienia, miejsca zatrudnienia, nazwa przedsiębiorstwa (instytucji), nazwa stanowiska (ewentualnie syntetyczny zakres obowiązków),
– specjalne umiejętności związane z pracą, np. poziom znajomości języków
obcych, znajomość programów komputerowych, posiadane prawo jazdy itp.,
– zainteresowania pozazawodowe (hobby): działalność społeczna, funkcje społeczne,
78
– referencje: wskazanie osób, które mogą ich udzielić.
Warto zauważyć, że coraz częściej spotyka się już sytuacje, w których papierowe CV są zastępowane przez CV nagrywane na video, zaś pracodawcy wymagają, aby życiorys zawodowy miał formę europass CV (Szaban 2011, s. 164).
List motywacyjny stanowi uzupełnienie życiorysu, ma postać pisma urzędowego i jako takie ma określoną budowę. W jego skład wchodzą (Bieniok 2006,
s. 82, Jamka 2001, s. 94):
– w lewym górnym rogu: imię i nazwisko oraz adres nadawcy,
– w prawym górnym rogu: miejscowość i data, niżej: imię i nazwisko oraz tytuł
zawodowy adresata, nazwa przedsiębiorstwa i jego adres,
– grzecznościowe rozpoczęcie listu,
– wstęp, w którym umieszczane są informacje dotyczące powodu napisania
listu, źródeł informacji o wakującym stanowisku w danej firmie, np. ogłoszenie oraz oczekiwania pracownika dotyczące stanowiska, które jest przedmiotem jego starań; jeżeli kandydat jest tzw. „kandydatem samoistnym”, a więc
liczy na znalezienie pracy mimo braku jakichkolwiek sygnałów ze strony
firmy, to powinien to wyjaśnić w tej części listu,
– część zasadnicza, która dotyczy prezentacji pracownika jako kandydata najbardziej odpowiedniego na dane stanowisko pracy i potwierdza wykształcenie
kandydata, umiejętności praktyczne, profesjonalne, przebieg dotychczasowej
pracy, konkretne osiągnięcia, np. zawodowe, organizacyjne, kulturalne, sportowe, zainteresowania kandydata, zalety charakteru i inne; akapit ten stanowi
streszczenie informacji zamieszczonych w życiorysie; w tej części listu kandydat stara się zawrzeć najistotniejsze informacje, które mogą świadczyć o jego
przydatności do pracy,
– zakończenie obejmujące prośbę o kontakt pracodawcy z kandydatem oraz sposoby nawiązania kontaktu (adres, telefon, faks, e-mail, terminy, miejsce itp.),
– grzecznościowe zakończenie listu,
– własnoręczny podpis.
Metoda analizy nadesłanych dokumentów nie wymaga bezpośredniego
udziału kandydata, jest relatywnie tania i może być przeprowadzona w dowolnym
czasie. Niestety informacje zawarte w sporządzonych przez kandydatów dokumentach nie zawsze są kompletne i rzetelne, stąd często wymagają uzupełnienia
i weryfikacji przy pomocy kolejnej metody selekcyjnej, jaką jest rozmowa kwalifikacyjna. Rozmowa kwalifikacyjna (wywiad) polega na osobistym spotkaniu
osób oceniających z kandydatami do pracy i gromadzeniu informacji uzyskanych
podczas zadawania pytań. Rozmowa powinna ułatwić znalezienie odpowiedzi na
trzy podstawowe pytania: czy kandydat może wykonywać określoną pracę (czy
ma odpowiednie kompetencje), czy ma motywację do pracy oraz czy pasuje do
zespołu i do przedsiębiorstwa. Interview pozwala na weryfikację oraz uzupełnienie informacji o kandydacie pochodzących z jego dokumentów aplikacyjnych.
79
Przed rozmową kwalifikacyjną powinno się przygotować opis stanowiska oraz
kryteria służące do oceny kandydata (Kalinowski 2007, s. 158-159). Przykładowy
przebieg rozmowy kwalifikacyjnej przedstawia tabela 4.2.
Istnieje wiele różnych metod prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, które
można podzielić ze względu na (Kalinowski 2007, s. 160):
– rodzaj zadawanych pytań: (rozmowy biograficzne charakteryzują się tym, że
w ich trakcie następuje omówienie drogi życiowej kandydata z zachowaniem
chronologii zdarzeń, rozmowy planowane przez odniesienie do czynników
oceny są prowadzone według głównych obszarów informacji o kandydacie,
np. z wykorzystaniem sporządzonego profilu wymagań, ustrukturalizowane
behawioralne, podczas których pytania są zadawane pod kątem poszczególnych kryteriów doboru i dotyczą osiąganych efektów oraz zachowań kandydata w przeszłości i ustrukturalizowane psychometryczne w trakcie których
weryfikowane są cechy i zdolności kandydata),
– klimat rozmowy (wywiady komfortowe i wywiady stresowe). Wywiady komfortowe są stosowane najczęściej, podejmuje się w nich próby zminimalizowania stresu kandydata wiążącego się z prezentacją własnej osoby potencjalnemu pracodawcy. Wywiady stresowe, tzw. stress interview, w trakcie których
wprowadza się elementy mające na celu wyprowadzenie kandydata z równowagi, np. poprzez ostry ton pytań, lekceważące zachowanie lub wprowadzenie
warunków niesprzyjających skupieniu uwagi. Powinny być stosowane tylko
wtedy, gdy jest to uzasadnione specyfiką pracy, wymagającą np. opanowania
i umiejętności prawidłowej realizacji zadań mimo występowania czynnika
napięcia – stanowiska rzeczników prasowych, przedstawicieli handlowych czy
obsługi skarg i zażaleń klientów),
Tabela 4.2. Etap rozmowy kwalifikacyjnej.
Etapy
Cele i zamierzenia
1. Ustalenie celów i zasad spotkań.
2. Ustalenie relacji między rozmówcami:
a) przełamanie oporu i tworzenie przyjaznej atmosfery,
Wprowadzenie
b)tworzenie klimatu konkretnej, rzeczowej rozmowy.
80
Czynności
1.Przywitanie.
2. Prezentacja uczestników spotkania.
3. Informacja o celu spotkania,
czasie trwania i organizacji rozmowy.
4. Prezentacja oferty i najważniejsze informacje o firmie i stanowisku, o jakie ubiega się kandydat.
Pytania
i odpowiedzi
kandydata
1. Wyjaśnienie nieścisłości
w danych zawartych w życiorysie kandydata.
2. Uzupełnienie brakujących
informacji.
3. Uzyskanie informacji na temat
doświadczeń zawodowych kandydata.
4. Sprawdzenie kwalifikacji zawodowych kandydata i ocena psychologicznych predyspozycji
zawodowych.
5. Potwierdzenie zainteresowania
ofertą.
6. Sprawdzenie oczekiwań kandydata związanych z ofertą.
7. Ustalenie, od kiedy kandydat
może podjąć pracę w nowej firmie.
Zakończenie
Zakończenie spotkania i ustalenie
przyszłych działań.
Pytania dotyczące:
1. życiorysu zawodowego.
2. sprawdzenie wiedzy i umiejętności.
3. osobistych opinii, przekonań
i preferencji kandydata.
Podsumowanie rozmowy oraz
udzielenie informacji o dalszym
przebiegu rekrutacji.
Źródło: Sidor-Rządkowska 2010, s. 88.
– zakres zbieranych informacji (wywiady wstępne i pogłębione). Wywiady
wstępne zazwyczaj są krótkie, a ich celem jest wstępna eliminacja tych kandydatów, którzy nie nadają się do pracy na wakującym stanowisku. Selekcja
ta odbywa się na podstawie cech, które można łatwo zweryfikować. Wywiady
pogłębione – szczegółowe, pozwalają na wnikliwą analizę wszystkich istotnych elementów kompetencji kandydata z punktu widzenia stanowiska pracy.
Z uwagi na czas ich trwania oraz udział specjalistów (czasami również spoza
organizacji oraz kierowników wyższego szczebla) są one dla organizacji bardzo kosztowne),
– stopień formalizacji rozmowy (strukturalizowane – znormalizowane, sformalizowane, niestrukturalizowane – swobodne, nieznormalizowane, niesformalizowane lub kompleksowe. W wywiadach strukturalizowanych rozmowy przeprowadza komisja posługująca się formularzem lub zestawem pytań, dzięki temu
poszczególne rozmowy mają taki sam przebieg. Pytania do kandydatów są formułowane na podstawie analizy stanowiska pracy i dotyczą kompetencji kandydata. Ten typ wywiadu pozwala na precyzyjne porównanie kandydatów pod
kątem ich przydatności na stanowisko. Najczęściej występują w korporacjach
i dużych przedsiębiorstwach. Wywiady niestrukturalizowane najczęściej stoso81
wane są w organizacjach małych i średnich, w których selekcji dokonuje często
sam właściciel. Wtedy rozmowa taka charakteryzuje się brakiem sformalizowanej struktury, a w jej trakcie poruszane i rozwijane są zagadnienia, które wydają
się właścicielowi szczególnie interesujące. Dlatego można przyjąć, że każda rozmowa ma zupełnie inny przebieg i z tego względu utrudnia to ocenę poszczególnych kandydatów. Z powyższych względów ten typ wywiadu charakteryzuje
się niską wartością predykcyjną. Wywiady kompleksowe stanowią połączenie dwóch poprzednich. Wtedy rozmowa przebiega według ustalonego planu,
jednak osoba prowadząca może pozwolić sobie na odstępstwa umożliwiające
dokładniejsze zbadanie istotnych szczegółów w życiorysie kandydata,
– liczbę kandydatów (wywiady indywidualne i grupowe). W wywiadach indywidualnych rozmowa jest prowadzona tylko z jednym kandydatem, zaś
w wywiadach grupowych w jednej rozmowie bierze udział kilku kandydatów.
Umożliwia to obserwowanie relacji i reakcji, jakie się między nimi kształtują,
– liczebność członków komisji (indywidualne, zespołowe i przeprowadzane
kolejno). Wywiady indywidualne przeprowadza tylko jedna osoba, która
udziela kandydatowi informacji o przedsiębiorstwie i dokonuje oceny jego
kandydatury. Wywiady zespołowe przeprowadza komisja składająca się ze
specjalistów i kierowników, z których każdy weryfikuje inne cechy kandydata, co zwiększa obiektywność i fachowość dokonanej oceny, jednak podnosi
koszty i czasochłonność procesu selekcji. Wywiady przeprowadzane kolejno
to seria odrębnych spotkań kandydatów ze specjalistami, z których każdy ocenia go pod innym kątem.
W praktyce najczęściej stosuje się mieszane formy wywiadu, np. wywiad
pogłębiony, behawioralny z elementami stresu, zespołowy, strukturalizowany.
Kolejnym sposobem selekcji kandydatów do pracy są testy selekcyjne. Są to
mechanizmy pozwalające mierzyć za pomocą odpowiedzi pisemnych bądź ćwiczeń symulacyjnych określone cechy kandydata, które kwalifikują lub dyskwalifikują go jako pracownika. Istnieje wiele klasyfikacji testów selekcyjnych. Biorąc
za podstawę cechy kandydata, można rozróżnić następujące testy (Ludwiczyński
2006, s. 209):
–psychologiczne,
–wiedzy,
–umiejętności,
–psychomotoryczne,
–medyczne.
Testy psychologiczne służą do oceny poziomu zdolności poznawczych kandydata, jego cech osobowości oraz temperamentu, a także motywacji. Z ich pomocą
określa się, czy dana osoba będzie pasowała „psychologicznie” do zespołu i organizacji. Do najczęściej stosowanych należą: 16-czynnikowy test osobowościowy
Catella, Fryburska Inwentaryzacja Osobowości, Metoda Thomas International,
82
Motywacyjna Analiza Potencjału Zawodowego – MAPP, testy psychologiczne
firmy SHL (Bartkowiak 2010, s. 216).
Testy wiedzy są przygotowywane na potrzeby konkretnej procedury selekcyjnej i polegają na opracowaniu pytań z kilkoma wariantami odpowiedzi, które
dotyczą wiedzy potrzebnej na danym stanowisku czy w określonej dziedzinie,
np. zarządzanie, księgowość, finanse, marketing. Kandydat powinien dokonać
wyboru właściwej odpowiedzi. Zaletą testów wiedzy jest możliwość szybkiego
przebadania dużej liczby kandydatów. Wadą zaś jest konieczność stałej aktualizacji, zmieniania pytań, celem uniknięcia szybkiego rozpowszechniania, a także
niska wartość prognostyczna (Ludwiczyński 2006, s. 212).
Testy umiejętności (zdolności, predyspozycji) służą do badania predyspozycji kierowniczych (podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów itp.) i organizatorskich (planowanie i kontrola pracy własnej, rozwiązywanie problemów
itp.) kandydatów do pracy.
Testy psychomotoryczne służą do „badania zjawisk i procesów psychicznych
zachodzących przy wykonywaniu przez kandydata czynności ruchowych”. Stosowane są podczas rekrutacji pracowników na stanowiska, które wymagają na przykład zręczności manualnej (Kalinowski 2007, s. 179, Ludwiczyński 2006, s. 213).
Ostatnim stosowanym rodzajem testów są testy medyczne – najczęściej służą
one do badania stanu zdrowia, a więc stwierdzenia braku przeciwwskazań do
wykonywania określonej pracy czy zawodu, są warunkiem podjęcia pracy na każdym stanowisku pracy. W niektórych zawodach wymagane są bardziej specjalistyczne badania, np. szczególne wydolności organizmu. Do testów medycznych
zaliczono (Jamka 2000, s. 172):
– badania ogólnego stanu zdrowia,
– testy wydolności organizmu,
– testy na zażywanie narkotyków, picie alkoholu, palenie papierosów,
– detektor kłamstw.
Korzystając z testów selekcyjnych należy pamiętać, że muszą być one dostosowane do konkretnych potrzeb selekcyjnych, ponadto powinny być rzetelne (na ile
dokładnie test mierzy to, co ma mierzyć), wystandaryzowane (uzyskiwane wyniki
są uniezależnione od warunków, w jakich test jest przeprowadzany i od zachowań
osób przeprowadzających badanie) i obiektywne (jego przeprowadzanie i opracowanie przez różne osoby powinno prowadzić do tych samych wniosków). Poza
tym poszczególne pozycje testu powinny być tak dobrane, aby stanowiły reprezentatywną próbkę mierzonych cech. Test musi uwzględniać kontekst kulturowy.
Do konstruowania i przeprowadzania niektórych testów, np. osobowości, powinni
być uprawnieni tylko psychologowie. Spełnienie tych warunków zwiększa prawdopodobieństwo trafnego zdiagnozowania ocenianych kandydatów, a w konsekwencji zatrudnienia najlepszych spośród dostępnych w danym momencie i miejscu kandydatów (Zając 2007, s. 111).
83
Wiele kompetencji kandydata można weryfikować na podstawie obserwacji bezpośredniej. Służą do celu próbki pracy i symulacje. Próbki pracy polegają
na badaniu sposobu wykonania fragmentu pracy, jaką kandydat miałby wykonywać na stanowisku, na które aplikuje. Pod uwagę brana jest zarówno szybkość, jak
i dokładność wykonywania zadania. Badanie przebiega w warunkach rzeczywistych na stanowisku pracy bądź zbliżonych (Kalinowski 2007, s. 179-180).
Symulacje pracy przeprowadzane są w specjalnie przygotowanych warunkach przy zastosowaniu na przykład urządzeń technicznych imitujących działanie
maszyny, urządzenia, pojazdu, czyli tzw. symulatorów, które naśladują rzeczywiste środowisko pracy. Symulacje pracy mają charakter testu umiejętności. Wykonywanie zadań w warunkach sztucznych ma być podstawą do wnioskowania
o umiejętności działania kandydata w sytuacji rzeczywistej. Trafność oceny zależy
również od realnego podobieństwa tej sytuacji do pracy faktycznej. Metoda ta
okazuje się zazwyczaj tańsza i bezpieczniejsza niż ocenianie kandydata w realnej
sytuacji. Przykładem symulacji pracy mogą być wykonywane działania w symulatorze kabiny pilota (Kalinowski 2007, s. 179-180, Woźniak 2013, s. 244).
Kolejną metodą selekcji, dającą wiele informacji o kandydacie, są referencje,
czyli opinie o kandydacie do pracy z poprzednich miejsc zatrudnienia, świadczące
głównie o doświadczeniu czy zachowaniach danej osoby na określonym stanowisku. Wystawiane są na ogół przez byłych bezpośrednich przełożonych, a także
współpracowników, podwładnych czy klientów. Istnieją dwie formy referencji: pisemne i ustne. Referencje pisemne wiążą się z koniecznością nawiązania
kontaktu korespondencyjnego z podmiotem, który ich udziela. Referencje ustne
można uzyskać przez pracodawcę przeprowadzającego selekcję podczas osobistego spotkania z podmiotem udzielającym referencji lub podczas rozmowy telefonicznej (Kalinowski 2007, s.182).
Jedną z najbardziej kompleksowych metod selekcji jest ośrodek ocen (Assesment Center – AC). AC składa się z szeregu ćwiczeń indywidualnych, grupowych,
testów i zadań symulacyjnych, mających na celu zdiagnozowanie kompetencji
kandydatów do pełnienia określonej funkcji. Aby można było mówić o AC, a nie
o ocenie kompetencji na podstawie łączenia ocen z kilku metod selekcyjnych,
powinny być spełnione następujące warunki (Woźniak 2013, s. 249-250):
– „wymiary oceniane powinny być ustalone za pomocą różnych metod analizy
pracy i modelowania kompetencji istotnych dla dobrej pracy na danym stanowisku,
– każdy z wymiarów powinien być zdefiniowany w kategoriach obserwowalnych zachowań, a techniki ich pomiaru oparte są na analizie pracy,
– należy stosować wiele technik pomiaru,
– każdy z kandydatów jest obserwowany przez kilka wyszkolonych osób (tzw.
ase­sorów),
– osoby oceniające są uprzednio przeszkolone,
84
– integracja informacji zbieranych w czasie obserwacji zachowań powinna stanowić odręb­ny od obserwacji proces”.
Organizacja AC sprowadza się do tego, że grupa 6-10 (najczęściej 8) osobowa
zostaje poddana różnym zestawom technik pomiaru, takim jak: testy, wywiady,
dyskusje, analizy przypadku, inscenizacje, gry kierownicze, w celu rozpoznania zdolności, ich cech osobowości oraz zachowań dla potrzeb doboru. Sesja AC
może trwać od 1 do 5 dni w zależności od tego, ile i jakie kompetencje kandydatów należy zweryfikować. Ćwiczenia odzwierciedlają zadania na stanowisku
pracy, na które ubiegają się kandydaci, zaś kandydaci są grupowani według zbliżonej rangi zawodowej (Bartkowiak 2010, s. 223-225). Do najczęściej stosowanych technik oceny w ramach AC, których ostateczny wybór jest uzależniony od
rodzaju weryfikowanych kompetencji, należą (Lewicka 2010, s. 110-113):
– dyskusje grupowe (polegają na grupowym rozwiązaniu konkretnego problemu związanego z pracą w limitowanym czasie, ze wskazaniem osoby prowadzącej bądź bez niej – celem zadania jest uchwycenie i ocena umiejętności skutecznej współpracy i komunikacji w grupie, przekonywania do swoich
pomysłów, wpływania na innych, zdolności przywódcze oraz stabilność emocjonalna), odgrywanie ról, symulacje (zadanie jest pomocne w zdiagnozowaniu indywidualnych sposobów radzenia sobie z konkretną sytuacją, zaczerpniętą z życia i polegającą na jak najwierniejszym odegraniu przydzielonej roli
– metoda ta służy zbadaniu kompetencji przywódczych, interpersonalnych,
podejmowania decyzji, a także zdolności adaptacyjnych),
– koszyk zadań (metoda badająca umiejętność organizacji pracy, rozumowania
logiczno-analitycznego, delegowania uprawnień, ustalania priorytetów oraz
powiązań pomiędzy faktami poprzez uporządkowanie otrzymanych dokumentów: faktur, zestawień, arkuszy kalkulacyjnych,
– testy,
– prezentacje (zaprezentowanie przygotowanego wcześniej wystąpienia związanego ze specyfiką danego stanowiska).
W procedurze AC wyróżnia się następujące etapy (Pocztowski 2008, s. 245):
– wybór kandydatów i ekspertów oraz ustalenie wymogów i cech zachowań,
a także przygotowanie sesji,
– przeprowadzenie szkolenia osób oceniających i przygotowanie zestawów ćwiczeń,
– przeprowadzenie sesji oceniającej, w czasie której kandydaci wykonują przygotowane zadania,
– analiza wyników oceniania przez asesorów,
– omówienie wyników oceny z uczestnikami AC,
– rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej i w jej następstwie podjęcie
odpowiednich decyzji personalnych.
Oceny kandydatów dokonuje jednocześnie kilka wyszkolonych osób, tzw.
asesorów (psychologowie, menedżerowie i pracownicy działów personalnych).
85
Posługują się w tym celu tzw. procedurą O-R-K-O-A (obserwacja – rejestracja –
klasyfikacja – ocena – analiza). Wynikiem przeprowadzenia tej wielowymiarowej
oceny jest raport indywidualny, opisujący każdego z uczestników, który zawiera
definicje ocenianych kompetencji, skale ocen, poziomy kompetencji zaprezentowane przez kandydata, a także opisy najbardziej charakterystycznych zachowań
w badanym obszarze (Zachariasz-Łobodzińska 2009, s. 55-59).
AC, jako metoda pozwalająca obserwować zachowania kandydatów w sytuacjach wykonywania przez nich konkretnych zadań indywidualnych i grupowych,
jest czasochłonna, pracochłonna, droga, a także wymaga przygotowania odpowiednich narzędzi i technik pomiaru kompetencji. Zastosowanie metody AC niesie jednak wiele korzyści, m.in.: dyskusja asesorów nad każdą badaną kompetencją u poszczególnych kandydatów zmniejsza subiektywność i stronniczość ocen –
wysoki obiektywizm oceny, ogranicza koszty błędnych wyborów, angażuje menedżerów liniowych do ćwiczeń symulacyjnych, podnosi kwalifikacje asesorów,
powoduje konieczność ciągłej aktualizacji opisów stanowisk pracy oraz profilów
kwalifikacyjnych, wywołuje pozytywną reakcję kandydatów na wyniki postępowania kwalifikacyjnego (Dąbrowska 2009, s. 54, Kawka, Listwan 2010, s. 140).
W procesie selekcji kandydatów czasami stosowane są również niekonwencjonalne metody selekcji. Zalicza się do nich grafologię, która polega na rozpoznawaniu społecznych i psychologicznych cech i umiejętności człowieka dzięki analizie jego pisma. Gdy w ogłoszeniach pracodawcy życzą sobie, aby kandydat do
pracy przysłał list motywacyjny pisany odręcznie, można przypuszczać, iż będzie
stosowana grafologia. Wnioski z tej metody stanowią podstawę do przewidywania efektów osiąganych w przyszłości przez kandydata w odgrywaniu wyznaczonej roli (Armstrong 2007, s. 379). Kolejną metodę stanowi badanie na wariografie („wykrywacz kłamstw”, badania poligraficzne). Podczas badania rejestrowane
są parametry fizjologiczne, takie jak oddech, ciśnienie krwi, przewodnictwo elektryczne skóry, szybkość pulsu, aktywność ruchowa i in. Badania wariograficzne
pozwalają ustalić prawdomówność osoby badanej, a także pewne fakty, np. czy
osoba była sprawcą, czy współsprawcą jakichś przestępstw (Szaban 2011, s. 173).
4.3. Efektywność procesu selekcji
Selekcja to złożony i odpowiedzialny proces, który w przypadku stanowisk
kierowniczych może stanowić wieloetapowy proces podejmowania decyzji, zmierzający do wyboru najlepszego kandydata dzięki zastosowaniu rożnych mniej lub
bardziej skomplikowanych narzędzi i metod diagnostycznych. Wybór właściwych
metod, które zagwarantowałyby dostosowanie cech stanowiska pracy do cech
kandydatów, zależy od wielu czynników, do których można zaliczyć (Ludwiczyński, s. 210):
86
– rodzaj obsadzanego stanowiska (z reguły na stanowiska wykonawcze stosowane są metody prostsze, mniej kosztowne i czasochłonne niż na stanowiska
kierownicze, specjalistyczne czy nowo utworzone),
– rodzaj rynku pracy, z którego pozyskuje się pracownika,
– rodzaj kryteriów selekcyjnych – np. jeżeli są to kryteria formalne, wystarcza
analiza dokumentów przedłożonych przez kandydatów, jeżeli zaś nieformalne
– konieczne jest zastosowanie dodatkowych metod;
– nakłady finansowe, którymi dysponuje organizacja,
– czas, w jakim ma być przeprowadzony wybór kandydata i obsadzone wolne
stanowisko pracy.
Metody selekcji wzajemnie się uzupełniają, dostarczając wieloaspektowych informacji o kandydatach. Dlatego najlepsze rezultaty przynosi zastosowanie wszystkich tych metod jednocześnie. Proces selekcji wymaga bardzo często współpracy socjologów, psychologów pracy, ekonomistów i menedżerów do
spraw personalnych, a także kierowników wszystkich poziomów zarządzania,
gdyż podjęcie decyzji o wyborze niewłaściwej osoby naraża organizację na dodatkowe koszty, ponieważ wymaga powtórzenia wszystkich czynności doboru pracowników, a ponadto hamuje działalność przedsiębiorstwa do czasu znalezienia
odpowiedniej osoby (Bieniok 2006, s. 78).
Według T. Listwana (2004, s. 91), aby stosowane metody selekcyjne odznaczały się skutecznością, muszą posiadać następujące cechy:
– „obiektywność – opracowanie interpretacji uzyskanych wyników w taki sposób, aby zastosowanie i końcowy wynik był zawsze taki sam, bez względu na
osobę badającą,
– standaryzacja – w powtarzalnych warunkach oceny dana osoba będzie
zawsze uzyskiwać te same parametry wyników,
– normalizacja – możliwość przeniesienia bezpośrednich „surowych” wyników, otrzymanych danym narzędziem, na konkretne wskaźniki opisujące profil kompetencyjny,
– rzetelność – chodzi o zachowanie dokładności pomiaru danej cechy, powtarzalności i minimalizacji błędów,
– trafność – maksymalizacja stopnia, w jakim dane narzędzie dokładnie mierzy
to, do czego jest stosowane”.
Ważnym kryterium stanowiącym o wyborze metody selekcji powinien być jej
współczynnik trafności (tab. 4.3). Miarą dokładności (trafności) wniosków wyciągniętych z danej procedury selekcyjnej jest jej wartość predykcyjna – „pozwala
ona stwierdzić, czy dana metoda rzeczywiście mierzy te cechy i zdolności, które
ma mierzyć oraz przewiduje te przyszłe efekty pracy bądź zachowania, których
pomiar jest jej przypisywany, a w szczególności – pozwala oszacować stopień tej
zgodności/zależności”. Do pomiaru wartości predykcyjnej stosowane są mierniki statystyczne, przede wszystkim współczynnik korelacji liniowej Pearsona r.
87
Współczynnik ten przyjmuje wartość od „0”, co oznacza, że metoda jest trafna
tylko przypadkowo do „1” – oznacza przewidywanie w pełni trafne. Współczynnik większy niż „0,50” uważa się za bardzo dobry, „0,40-0,49” – za dobry,
„0,30-0,39” – za dostateczny, a poniżej „0,30” – za słaby. Trafność prognostyczna
poszczególnych metod selekcji jest różna. Największą trafność mają ośrodki oceny
(wykorzystywane przy awansowaniu i przewidywaniu efektywności) oraz wszelkiego rodzaju testy (Dale 2003, s. 156, Jamka 2001, s. 142-143).
Tabela 4.3. Współczynniki prognostyczne metod selekcji.
Narzędzie
Armstrong Sajkiewicz
1996
1998
Lundy,
Cowling
2000
AC (awans)
Symulacja
0,65
0,55
0,4
0,41
0,38–0,54
Testy zdolności
0,53
0,5
-
AC (efekty)
0,45
0,2
0,43
Testy osobowości
0,45
0,4-0,8
0,15
Analiza
dokumentów
0,1
0,3
0,24-0,38
Biodane
0,37
0,37
–
Wywiad
pogłębiony
0,35
0,6
0,14-0,23
Wywiad wstępny
Referencje
0,15
0,15
0,3
0,25
0,14-0,23
0,17-0,26
Witkowski
2007
Metaanalizy
z XXI w.
0,43–0,65
0,26–0,28
Próbki pracy 0,33
0,2 (0,32 dla wie0,25–0,53
dzy technicznej)
0,26
Różne podwy0,15-0,39
miary 0,1–0,2
Testy integralności
0,11 (wg przeciwników)
0,38
0,35 (wg zwolenników)
Testy sytuacyjne
0,2–0,4
0,18-0,4
0,35
Epizodyczny: 0,3
Sytuacyjny:
0,09-0,37 0,3 dla prac prostych, 0,1 dla
skomplikowanych.
0-0,35
Źródło: Woźniak 2013, s. 270.
Końcowym etapem selekcji jest podjęcie decyzji personalnej o przyjęciu
kandydata do pracy lub rezygnacji z jego kandydatury. W przypadku pozytywnej decyzji, a więc przyjęcia pracownika, następuje ostatnia faza pozyskiwania pracowników, czyli wprowadzenie na stanowisko pracy (Pocztowski 2003,
s. 149).
88
4.4. Istota wprowadzenia do pracy
Adaptacja do pracy jest pojęciem wieloznacznym. Według M. Kalinowskiego
(2007, s. 187) jest to proces wprowadzania nowych pracowników do organizacji poprzez udzielanie im podstawowych informacji, które umożliwiają funkcjonowanie w ramach przedsiębiorstwa, oswojenie ze środowiskiem pracy, a także
zapoznanie z pracownikami, z którymi będą współpracować. Proces adaptacji
powinien obejmować następujące obszary (Żarczyńska-Dobiesz 2007, s. 47):
– społeczny – obejmujący dostosowanie do norm i zwyczajów panujących
w społeczności danej organizacji, kształtujący zachowania pracownika
w organizacji,
– organizacyjny, którego celem jest przystosowanie pracownika do nowej roli
oraz opanowania zakresu obowiązków,
– techniczny, który dostosowuje pracownika do stanowiska i fizycznych warunków pracy.
A. Pocztowski sugeruje, że proces adaptacji powinien obejmować dwa
obszary: zawodowy i społeczny (Pocztowski 2008, s. 170) (rys. 4.5).
Rys. 4.5. Wymiary adaptacji do pracy.
Źródło: Pocztowski 2008, s. 152.
89
Osoby nowo przyjęte do pracy bardzo często odczuwają stres związany
z koniecznością przystosowania się do nowego stanowiska i środowiska pracy.
Dlatego celem programów wprowadzających do pracy jest redukcja stresu, wynikającego z nieumiejętności dostosowania się pracownika do nowych warunków, niepewności co do zakresu obowiązków i wymagań, poprzez dostarczenie
nowemu pracownikowi ogólnych informacji o codziennej, rutynowej pracy, celów
oraz szczegółowych danych o zasadach obowiązujących w zespołach, regulaminie
i świadczeniach przysługujących zatrudnionym (Kisielnicki 2011, s. 219).
Rodzaj procesów adaptacyjnych oraz sposób postępowania wobec nowych
pracowników uzależniony jest od wielu czynników, które warunkują skuteczność
i efektywność procesu wprowadzenia do pracy. Do czynników tych należy przede
wszystkim dotychczasowe doświadczenie zawodowe pracownika, branża działania, pozycja na rynku, rodzaj własności, wielkość przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz posiadane środki finansowe i predyspozycje psychofizyczne pracownika (Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 41-42). Dobrze byłoby, aby
wzorcowo przeprowadzona adaptacja do pracy przebiegała w następujący sposób
(Walkowiak 2007, s. 48-49):
– procedura zatrudniania – załatwienie spraw formalnych,
– poinformowanie (przez przyszłego przełożonego) nowo zatrudnionego pracownika o podstawowych danych związanych z organizacją, jej celach, perspektywach i przede wszystkim o roli, jaką w realizowaniu zadań będzie
odgrywała jego praca,
– oprowadzenie po ważniejszych stanowiskach pracy i poinformowanie o stosowanej technologii pracy i produkcji,
– przejście i zapoznanie się z bezpośrednim stanowiskiem pracy,
– przedstawienie nowo zatrudnionego pracownikom, z którymi będzie współpracował lub utrzymywał codzienne kontakty,
– przeprowadzenie przez bezpośredniego przełożonego (może to też być wyznaczony pracownik cieszący się opinią dobrego fachowca i kolegi) instruktażu
dotyczącego sposobu wykonywania czynności,
– samodzielne wykonanie przez nowo przyjętego pracownika zleconych czynności i obserwacja (przez przełożonego lub wyznaczonego pracownika)
poprawności i dokładności ich wykonania (jest to okres próbny i może trwać
od kilku dni do kilku miesięcy),
– w przypadku gdy czynności są właściwie wykonywane, kończy się okres
próbny, a nowo zatrudniony pracownik staje się pracownikiem zatrudnionym na stałe. Jednak gdy w trakcie wykonywania pracy wystąpią usterki, to
ponownie przeprowadza się instruktaż i znowu obserwuje wykonywane czynności. Jeżeli kilkukrotny instruktaż nie przynosi rezultatu, z reguły rezygnuje
się z pracownika przez wypowiedzenie warunków umowy w okresie próbnym.
90
Po przeprowadzeniu czynności adaptacyjnych wprowadzenie pracownika do
pracy można uznać za zakończone. W trakcie tego procesu można też wdrożyć
różnorodne rozwiązania ułatwiające adaptację, m.in. (Zając 2007, s. 112):
– przekazanie najważniejszych informacji, przy wykorzystaniu firmowego
informatora dla celów adaptacji, broszur, przewodników oraz intranetu, dotyczących przedsiębiorstwa, jego historii, misji, strategii, produktów, klientów,
rynków, struktury organizacyjnej, zasad wynagradzania, świadczeń pozapłacowych, perspektyw kariery zawodowej, szkoleń itp.,
– w początkowym okresie udzielanie wsparcia przez bezpośredniego przełożonego w postaci rozmów rozwojowych czy coachingu,
– udzielenie pomocy, gdy zajdzie taka potrzeba, ze strony doświadczonego pracownika, przydzielonego do opieki nad nowymi pracownikami,
– wsparcie adaptacji przez doświadczonego pracownika z długoletnim stażem
pracy, oparte na relacjach mentorskich,
– włączenie do procesu adaptacji doradcy (specjalisty) z działu personalnego,
który przygotuje formalny program adaptacji oraz wesprze bezpośredniego
przełożonego nowego pracownika w realizacji tego programu.
Pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają bardzo dużą rolę w kształtowaniu się nastawienia pracownika do organizacji i przydzielonych mu obowiązków.
Nieprzygotowane wprowadzenie nowego pracownika do pracy lub brak działań
w tym zakresie ze strony pracodawcy, stąd niewłaściwie realizowany program
adaptacji, mogą prowadzić do wielu negatywnych skutków. Zatrudnienie jest
momentem konfrontacji rzeczywistych oczekiwań nowego pracownika z oczekiwaniami organizacji, co skutkuje bardzo często wysokim wskaźnikiem fluktuacji
w tej grupie pracowników, ze wszystkimi konsekwencjami finansowymi, społecznymi i organizacyjnymi. Wydłużenie czasu adaptacji poszczególnych pracowników do nowego środowiska pracy może prowadzić do wypalenia zawodowego,
a w skrajnym wypadku do odejścia z pracy. Część z nich opuszcza organizację po
kilku miesiącach. Pierwsze dni w pracy mają także znaczenie dla kształtowania
kariery danej osoby. Pracownicy, którzy od początku mają przydzielane wymagające zadania, przyswajają wysokie normy efektywności, a ich kariera przebiega
szybciej w porównaniu z osobami, którzy otrzymywali zadania łatwiejsze. Mniejsza niż oczekiwana efektywność (wydajność) pracownika w pierwszych miesiącach zatrudnienia w konsekwencji prowadzi do niższej jego przydatności dla pracodawcy pomimo wysokiego potencjału rozwojowego kandydata i wysokich jego
kompetencji, jakie zostały zdiagnozowane w toku rekrutacji oraz selekcji. Właściwie przeprowadzony proces adaptacji to bodziec motywacyjny, który redukuje
lęk przed niepowodzeniem, zwiększa komfort psychiczny i redukuje niepokój
związany z nowym miejscem pracy. Jest to jednak często mało doceniany w praktyce element zarządzania potencjałem społecznym (Kisielnicki 2011, s. 220, Zając
2007, s. 112).
91
Literatura
Armstrong M., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Bartkowiak G., 2010, Psychologiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi
w zakładach opieki zdrowotnej, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
Bieniok H. (red.), 2006, System zarządzania zasobami ludzkimi, Katowice.
Dale M., 2003, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Dąbrowska M., 2009, Licencja na rekrutację, „Personel i Zarządzanie” 11:54.
Jamka B., 2000, Dobór pracowników [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa.
Jamka B., 2001, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, Teoria i praktyka.
Warszawa.
Kalinowski M., 2007, Rekrutacja kandydatów do pracy [w:] Golnau W., Kalinowski M., Litwin J. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu, Warszawa.
Kisielnicki J., 2011, Zarządzanie projektami. Ludzie, procedury, wyniki, Oficyna
a Wolters Kluwer business, Warszawa.
Lewicka D., 2010, Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach,
PWN, Warszawa.
Listwan T., 2004, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa.
Ludwiczyński A., 2006, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia [w:] H. Król,
A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – tworzenie kapitału
ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa.
Pocztowski A., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody,
PWE, Warszawa.
Sidor-Rządkowska M., 2010, Zarządzanie personelem w małej firmie, Wolters Kluwer, Warszawa.
Suchar M., 2008, Rekrutacja i selekcja pracowników, Wydawnictwo C. H. Beck,
Warszawa.
Szaban J., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa.
Walkowiak R., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Nowe trendy, metody, efektywność, TNOiK, Toruń.
Woźniak J., 2013, Rekrutacja. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Profesjonalne
PWN. Warszawa.
Zachariasz-Łobodzińska A., 2009, Badanie kompetencji, „Personel i Zarządzanie”,
1:55-59.
Zając Cz., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Bankowej, Poznań.
Żarczyńska-Dobiesz A., 2008, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
92
5. Ocenianie pracowników
5.1. Istota i rodzaje oceny pracowników
Ocenianie odgrywa istotną rolę w obszarze zarządzania potencjałem społecznym w organizacji. Może być wykorzystywane we wszystkich obszarach
zarządzania ludźmi, między innymi przy podejmowaniu decyzji o pozyskiwaniu pracowników, motywowaniu i wynagradzaniu, określaniu potrzeb szkoleniowych czy rotacji pracowników na stanowiskach pracy. Ocenianie pracowników
polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej poglądu wartościującego ich
cechy osobowe, zachowania i efekty pracy. Przedmiotem oceniania nie powinien
być człowiek w ogóle, lecz istotne z punktu widzenia wykonywanej pracy cechy,
właściwości, działania oraz osiągane wyniki (Pocztowski 2008, s. 224). Ocenianie pracy zatrudnionych osób może być dokonywane na bieżąco i okresowo (systemy okresowych ocen pracowników – SOOP). Ocena bieżąca, zwana również
nieformalną, może być dokonywana przez różne podmioty, w tym: przełożonych,
klientów, współpracowników, i polega na przekazywaniu informacji zwrotnej najczęściej przez bezpośredniego przełożonego podwładnym, o ich zachowaniach,
postawach i wynikach pracy w różnej formie w ciągu pracy, dzięki czemu pracownik zna opinię o swojej pracy i może ją korygować (Wyrzykowska, Karbownik
2009, s. 110).
Ocena okresowa ma natomiast charakter kompleksowy, jest przeprowadzana
w różnych odstępach czasu, w zależności od specyfiki organizacji może to być
kwartał, pół roku, czy rok przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi i procedur. Jest to zatem sformalizowany system okresowych ocen pracowniczych
(SOOP), czyli zbiór celowo dobranych i wzajemnie powiązanych elementów, których celem jest zwiększenie efektywności bieżącego i strategicznego ZZL w kontekście misji i celów organizacji. Ocena taka może być przeprowadzona przez
bezpośredniego przełożonego, zespół ekspertów, współpracowników, samego
pracownika (samoocena) oraz klientów organizacji (Ludwiczyński 2006, s. 276).
Cechy charakterystyczne ocen bieżących i okresowych przedstawia tabela 1.
Nie istnieje uniwersalny system oceniania, który pasowałby do specyficznych
warunków danej organizacji, do jej potrzeb oraz do pracowników, którzy podlegają ocenie. Po to, aby system oceniania prawidłowo funkcjonował, powinien
być „szyty na miarę”, jednocześnie zawierać pewne podstawowe składniki (Szaban
2011, s. 226-227):
– cele i zasady oceniania,
– kryteria oceniania, osoby oceniające i narzędzia oceny,
– przedmiot i podmiot oceniania,
93
– częstotliwość oceniania,
– metody i procedury oceniania.
Tabela 5.1. Cechy charakterystyczne ocen bieżących i okresowych.
Oceny bieżące
Oceny okresowe
zwykle mają charakter niesformalizowany
są związane ze sformalizowanymi narzędziami oceny (kryteria, skala, procedura
oceny, często procedura wykorzystania
wyniku oceny)
pracowników, ich pracę oraz rezultaty oceny dokonywane są okresowo, a więc
pracy ocenia się na bieżąco, w sposób cią- cyklicznie, najczęściej co pół roku lub jeden
raz w roku
gły
kryteria ulegają ciągłym zmianom, często kryteria są trwałe, sformalizowane, często
mają charakter przypadkowy, subiektywny, szczegółowo opisane, znane wcześniej nie
tylko oceniającemu kierownikowi, ale rówsą nietrafne
nież poddawanemu ocenie pracownikowi
często podstawą oceny mogą być sytuacje wymagają obserwowania pracy i zachowań
incydentalne, czasem związane z osobistym pracownika pod kątem oczekiwań opisanastawieniem kierownika do pracownika nych w systemie ocen
często podstawą oceny jest dyscyplina
pracy, wydajność i jakość pracy, realizacja
bieżących zadań (terminowość), współpraca
w efektywnym systemie ocen stosuje się
kryteria kombinowane, czyli odpowiednio
dobrane zestawy cech spośród kryteriów
osobowościowych, behawioralnych, efektywnościowych, uznawanych za priorytetowe w danej firmie
kierownik na bieżąco chwali lub krytykuje
pracę i zachowanie swoich podwładnych,
często wypowiada opinie pod wpływem
emocji, co może być odbierane przez podwładnych jako subiektywne
elementem procedury ocen okresowych
jest rozmowa oceniająca, wymagająca od
kierownika przemyślenia, przygotowania,
przekazania i umotywowania oceny oraz
określenia kierunków zmiany
oceny bieżące są efektywne w sytuacji bli- oceny okresowe są efektywne, jeżeli są
skiego współdziałania przełożonego z pod- oparte na sprawnym narzędziu w postaci
władnymi, będące wynikiem procesu pracy systemu ocen okresowych pracowników
Źródło: Czubasiewicz 2005, s. 88.
Proces oceniania pracowników składa się z następujących etapów (Kostera,
Kownacki 2006, s. 416-417):
– określenie celów oceny, czyli identyfikacja/uzasadnienie tego, do czego mają
być wykorzystane wyniki oceny,
– analiza pracy, a więc ustalenie kryteriów definiujących wyniki pracy,
94
– tworzenie procedur i narzędzi oceny, potrzebnych kwestionariuszy, wytycznych dla przeprowadzających wywiady, określenia sposobu i okresu oceny,
wyznaczenie osób oceniających etc.,
– ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy,
– przeprowadzenie właściwej oceny pracowników,
– omówienie wyników oceny z pracownikiem,
– sformułowanie planów rozwoju – wytyczenie na najbliższą przyszłość celów
dla ocenianego,
– podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń.
Ocena pracowników spełnia następujące funkcje (Kostera 2000, s. 70):
–ewaluacyjną – dotyczy oceny dotychczasowego i obecnego poziomu pracy,
jakości, wywiązywania się z obowiązków, oceny przydatności do pracy na stanowisku,
–rozwojową – jest to ocena możliwości rozwijania się pracownika pod kątem
jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy na danym stanowisku,
–informacyjną – dotyczy tego jak oceniany postrzegany jest przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczącej perspektyw w miejscu pracy,
–motywacyjną – sprawdzenie, jak ocena wpływa na pracę ocenianego,
–decyzyjną – stanowi podstawę do zmian kadrowych.
5.2. Elementy Systemu Okresowych Ocen Pracowników
Prace nad systemem ocen pracowników rozpoczyna się od ustalenia celów,
jakim ma on służyć. Określenie celów oceniania jest bardzo istotne, ponieważ
wpływa na wybór pozostałych elementów systemu. Ocenianie może służyć wielu
różnym celom szczegółowym, które można grupować w zależności od potrzeb
konkretnej firmy. Jednym z podziałów celów oceniania jest ich ujęcie dychotomiczne, w którym rozróżniono cele organizacyjne i cele psychospołeczne. Cele
organizacyjne oceniania sprowadzają się do uzyskania informacji niezbędnych
do podejmowania decyzji personalnych dotyczących między innymi: przyjmowania nowych pracowników do pracy, alokacji pracowników wewnątrz organizacji, planowania rozwoju i karier zawodowych, przyznania premii, nagród lub
innych wyróżnień, nakładania kar oraz zwolnień pracowników (Ludwiczyński
2006, s. 280).
Cel psychospołeczny dotyczy przede wszystkim pracowników, gdyż polega
na kształtowaniu ich postaw i zachowań pracowniczych poprzez regularne dostarczanie im informacji o ich słabych i mocnych stronach, osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach ich rozwoju zawodowego (Pocztowski 2008, s. 226).
95
Cele organizacyjne i psychospołeczne mogą być rozpatrywane w ujęciu
dotychczasowym (retrospektywnym) i przyszłym pożądanym (prospektywnym).
Ocena uzyskiwanych efektów pracy w relacji do oczekiwanych w tym względzie
standardów określana jest funkcją ewaluacyjną ocen, zaś identyfikacja i rozwój
potencjału zawodowego pracowników w celu uzyskiwania lepszych efektów pracy
w przyszłości to funkcja rozwojowa ocen. Układ celów oceniania, który uwzględnia aspekt organizacyjny oraz aspekt psychospołeczny oceniania, a także ujmuje go
w przeszłości i przyszłości, przedstawia tabela 5.2 (Ludwiczyński 2006, s. 280-281).
Cele
Cele
psychospołeczne organizacyjne
Tabela 5.2. Układ celów i funkcji oceniania.
Wyniki pracy.
Przydatność pracownika.
Przeniesienia.
Nagrody i kary.
Zwolnienia.
Obiektywny wymiar kariery.
Sukcesja.
Awansowanie.
Szkolenia.
Informacja zwrotna o wynikach pra- Informacja zwrotna o potencjale
cownika.
zwrotnym pracownika.
Uznanie.
Subiektywny wymiar kariery.
Poczucie własnej wartości.
Rozwój zawodowy.
Modyfikacja zachowań.
Poprawa klimatu społecznego.
Funkcja retrospektywna.
Funkcja prospektywna.
Źródło: Pocztowski 2008, s. 227.
Kolejnym przykładem klasyfikacji celów jest typologia zaproponowana przez
D. McGregora, według którego rozróżnia się następujące cele oceniania (za: Pocztowski 2008, s. 225):
– cele administracyjne – wyniki oceniania wykorzystywane są do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych
i wynagradzania pracowników,
– cele informacyjne – menedżerom dostarczane są informacje o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom o ich mocnych i słabych stronach,
– cele motywacyjne – pracownicy otrzymują informację zwrotną, dotyczącą ich
wyników pracy, mocnych i słabych stron. Informacja ta powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy.
Inna klasyfikacja dotyczy podziału celów na korekcyjne (służą do wykrywania błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracowników, aby można je było
eliminować i unikać ich popełnienia w przyszłości), stabilizujące (służą zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze, utwierdzają go w słuszności działań realizowanych poprawnie i bez zarzutu) oraz rozwojowe (dotyczą
96
wyznaczania przyszłych zadań czy też oczekiwań wobec pracownika, które określają niezbędne kompetencje potrzebne w przyszłości; do zdobycia tych kompetencji pracownik powinien dążyć przy pomocy firmy (Godzwon 2007, s. 92).
Przy formułowaniu celów oceniania należy pamiętać o stosowaniu następujących zasad (Ludwiczyński 2006, s. 281-282):
–hierarchiczność (ustalenie ważności celów) i niesprzeczność (zgodność ustalonych celów),
–szczegółowość (zmniejsza elastyczność działania) versus/albo ogólność (nie
dają jasnych wskazań co do zamiarów),
– jasność i prostota (zbyt naukowe ujęcie celów prowadzi do trudności w ich
interpretacji),
–wymierność (określenie konkretnych efektów do osiągnięcia ilościowych
bądź jakościowych),
– terminowość i realność,
– zrozumiałe i akceptowane.
Ocenianie pracowników powinno opierać się na określonych, sprawdzonych
w praktyce zasadach, które określają założenia, reguły i wytyczne funkcjonowania
systemu ocen. Konsekwentne ich stosowanie w znacznym stopniu zmniejsza nieprawidłowości, które mogą się pojawić w procesie oceny. Do podstawowych zasad
należą (Sidor-Rządkowska 2000, s. 155-156):
–celowość – powiązanie systemu ocen z misją oraz kierunkami rozwoju organizacji,
–użyteczność – system ocen powinien być podstawą do podejmowania racjonalnych decyzji personalnych; konsekwentne wykorzystywanie wyników ocen
zgodnie z przyjętymi celami systemu okresowych ocen pracowniczych,
– powszechność ocen – w myśl tej zasady ocenie powinni podlegać wszyscy
pracownicy, zarówno obejmujący stanowiska kierownicze jak i wykonawcze;
w firmie nie może być ludzi wyłączonych z ocen okresowych, gdyż byłoby to
równoznaczne z ich faworyzowaniem lub dyskryminowaniem,
–systematyczność – oceny powinny mieć charakter stały i cykliczny,
–ciągłość – oceny powinny nawiązywać do wniosków z poprzedniego okresu
i być omówieniem poziomu realizacji podjętych decyzji i zobowiązań oceniających wobec ocenianych,
–adekwatność – konieczność dopasowania procedury i kryteriów oceny do
specyfiki organizacji i wymogów stanowiska pracy,
–jednolitość – wyniki uzyskiwane w trakcie ocen powinny być porównywalne
w czasie i dla różnych stanowisk pracy,
–prostota – procedury powinny być jasne i zrozumiałe dla zarówno ocenianych, jak i oceniających,
– jawność – wszystkie elementy systemu powinny być znane osobom ocenianym (kryteria oceny, sposób jej przeprowadzenia, termin i inne parametry nie
mogą być dla pracownika zaskoczeniem),
97
– elastyczność – konieczność dostosowania kryteriów oceniania do charakteru
i specyfiki stanowisk pracy,
– prawo odwołania się od wyniku oceny – pracownik powinien mieć prawo do
odwołania się od wyników oceny, która w jego przekonaniu jest krzywdząca;
przełożony może popełnić błąd lub celowo nadużyć władzy, dokonując świadomie niesprawiedliwej i nieobiektywnej oceny,
– poufność wyników oceny – prawo pracownika do pełnej poufności własnych
wyników ocen oraz zagwarantowanie przez pracodawcę warunków poufności wszystkich czynników ocen pracowniczych; całościowe wyniki powinny
pozostać do wiadomości oceniającego, ocenianego i zwierzchników.
Kolejnymi elementami systemu ocen jest podmiot oceniający i oceniany.
Podmiot oceniany to osoba, która podlega ocenie. Oceniani powinni być wszyscy pracownicy organizacji, zarówno podwładni, jak i ich przełożeni. Może to
być zatem pojedynczy pracownik (ocena indywidualna) lub grupa pracowników
(oceny grupowe – zespołowe). Odpowiedni dobór osób dokonujących ocen jest
jednym z ważniejszych zagadnień procesu oceniania, a ich wybór zależy od celu
oceniania. Zatem podmiot oceniający to ten, kto dokonuje oceny pracowników.
Może nim być (Pawlak 2011, s. 298):
– podwładni ocenianego (w przypadku oceny kierowników) – uczestniczą
oni w badaniach ankietowych, przygotowanych przez ekspertów z zewnątrz,
w których wyrażają swoje opinie i poglądy na temat dokonań ich bezpośrednich przełożonych,
– bezpośredni przełożony,
–współpracownicy – koledzy z zespołu, do którego należy oceniany pracownik,
– klienci wewnętrzni – pracownicy innych komórek, z którymi współdziała
pracownik,
– klienci zewnętrzni – podmioty spoza firmy, na rzecz których oceniany wykonuje jakieś prace,
– komisja oceniająca (jej skład może być zróżnicowany, mogą ją tworzyć osoby
z firmy i spoza niej),
– eksperci zewnętrzni,
– sam pracownik, który dokonuje samooceny wykonanej przez siebie pracy,
najczęściej na podstawie kwestionariusza oceny.
Oceny okresowe mogą być przeprowadzane z różną częstotliwością – od
tygodnia do roku, jest to uzależnione od specyfiki firmy. Nie należy przeprowadzać ocen zbyt rzadko, gdyż oceniający koncentruje uwagę wyłącznie na ostatnim
okresie, zapomina zaś o minionych sukcesach i niepowodzeniach pracownika.
Częstotliwość powinna być możliwie duża, tak by pracownik szybko otrzymywał
informację zwrotną dotyczącą swego zachowania w pracy, ale nie powinna być
również zbyt duża, ponieważ ocena taka z natury rzeczy nastawiona jest na bada98
nie rozwoju pracownika, który ujawnia się w dłuższym okresie. Najczęstsze jest
ocenianie raz do roku (Pawlak 2011, s. 309).
W systemie ocen ważnym elementem są kryteria, czyli mierniki służące za
podstawę oceny pracownika. Ich wybór jest bardzo ważnym momentem w całym
systemie, ponieważ mierzy w sposób rzetelny i klarowny efekty pracy, pomaga
także wyeliminować emocjonalne bariery wobec ocen ze strony pracowników.
Dobór kryteriów oceniania w głównej mierze zależy od celów, które stawiane są
przed systemem ocen pracowników w danej firmie (Listwan 2004, s. 210). Ocena
pracowników może odbywać się według kryteriów kompetencyjnych, efektywnościowych oraz behawioralnych.
Kryteria kompetencyjne obejmują tradycyjne kryteria kwalifikacyjne, rozumiane jako ogół wiedzy i umiejętności zdobytej w trakcie nauki i pracy, oraz osobowościowe, czyli względnie stałe cechy psychiki, które są ważne dla danego stanowiska pracy. Kryteria kompetencyjne są ważne w zakresie planowania zatrudnienia,
rekrutacji pracowników, selekcji, przemieszczania na inne stanowisko pracy, awansowania, planowania karier i kierowania rozwojem pracowników. Przykładami kryteriów kompetencyjnych w ocenianiu mogą być (Pocztowski 2008, s. 231):
– wykształcenie,
– wiedza fachowa,
– umiejętności praktyczne,
– wprawa w wykonywaniu określonych czynności,
– znajomość języków obcych,
– umiejętność pracy w zespole,
– umiejętność rozwiązywania problemów,
– przywództwo,
– orientacja na klienta,
– rzetelność,
– odpowiedzialność,
– kreatywność,
– wyobraźnia.
Kryteria efektywnościowe dotyczą wyników pracy w ujęciu ilościowym (ile
czegoś oceniany zrobił) i wartościowym (ile jest to warte), osiąganych przez jednego pracownika, zespół lub organizację. Kryteria efektywnościowe pełnią ważną
rolę w zarządzaniu ludźmi w zakresie planowania zatrudnienia, przemieszczania, awansowania, wynagradzania (przyznania premii, nagrody, podwyżki płac),
a także podejmowania decyzji o zwolnieniu pracownika. Przykładami kryteriów
efektywnościowych, które można odnieść zarówno do pojedynczego pracownika,
zespołu, jak i organizacji, są (Bańka 2005, s. 182):
– osiągnięta wartość sprzedaży,
– ilość rozwiązanych spraw, obsłużonych interesantów, zdobytych nowych,
– jakość i terminowość wykonywanych czynności,
99
–
–
–
–
koszty realizacji powierzonych zadań,
uzyskane oszczędności jako wynik pracy osoby ocenianej,
pozyskanie nowych klientów,
produktywność itp.
Kryteria behawioralne służą do oceny zachowania pracowników lub zespołów. Stosowane są zazwyczaj wtedy, gdy trudno jest zmierzyć efekty pracy na stanowisku. Opracowuje się wówczas wzorce zachowań, które powinny sprzyjać
efektywności pracy na tym stanowisku. Jako przykładowe kryteria behawioralne
można podać następujące cechy zachowań pracowników:
– wytrwałość i systematyczność w działaniu,
– staranność w wykonywaniu powierzonych zadań,
– profesjonalizm w działaniu,
– uczciwość,
– lojalność,
– gotowość doskonalenia zawodowego,
– przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej,
– stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.
Kryteriów behawioralnych nie należy stosować samodzielnie, powinny
one spełniać rolę uzupełniającą w stosunku do kryteriów kompetencyjnych
czy efektywnościowych. Kryteria oceny muszą zależeć wyłącznie od specyfiki
i potrzeb konkretnej organizacji (Bieniok 2006, s. 298).
5.3. Metody oceniania
Do przeprowadzenia oceny pracownika stosuje się różne metody, zgodnie
z wcześniej ustalonymi celami i kryteriami oceniania, które stanowią podstawę
ich wyboru. Metoda oceniania to sposób, w jaki dokonuje się oceny pracowników. Generalnie można je podzielić na relatywne, polegające na porównywaniu
pracowników między sobą, i absolutne, w których punktem odniesienia są ustalone standardy, normy czy wzorce. W praktyce spotyka się wiele różnych metod
oceniania. Do metod relatywnych najczęściej zalicza się (Litwin 2007, s. 322-323):
– ranking,
– metodę porównywania parami,
– portfolio personalne,
– technikę wymuszonego rozkładu.
Ranking – polega na uszeregowaniu pracowników w kolejności od najlepszego do najgorszego, kierując się wcześniej ustalonymi kryteriami oceny (np.
wydajność, jakość pracy). W praktyce najłatwiej dokonywać rangowania z obu
końców, tj. wyróżniać kolejno pracowników najlepiej i najsłabiej wykonujących
swoje zadania, zapełniając listę do środka, tak więc na końcu oceny ustala się
100
kolejność pracowników przeciętnych (Sidor-Rzadkowska 2000, s. 83). Technika
ta jest mało skomplikowana, jednak najlepiej nadaje się do oceniania w małych
grupach pracowniczych, gdyż wraz ze wzrostem liczebności ocenianego zespołu
rośnie jej czasochłonność. Ranking nie daje możliwości porównania między różnymi działami czy zespołami. Ponadto nie spełnia funkcji rozwojowej, gdyż nie
dostarcza ocenianym pracownikom informacji o ich zachowaniach (Ludwiczyński 2006, s. 298).
Metoda porównania parami – polega na porównywaniu na podstawie ustalonego kryterium każdego pracownika z każdym. Poszczególne pary pracowników porównywane są niezależnie, a temu pracownikowi, na którego korzyść
wypadnie porównanie, przyznaje się punkt. Ostatecznie wszystkie punkty przypadające na każdego pracownika są zliczane, a na ich podstawie tworzy się listę
rankingową. Technika ta jest łatwa do zastosowania, jednak zalecana jest do oceny
małych grup pracowników, gdyż wraz ze wzrostem liczby ocenianych pracowników rośnie jej czasochłonność. Liczbę koniecznych porównań określa formuła
(Pocztowski 2008, s. 235-236):
X = N (N – 1) / 2,
gdzie:
X – oznacza liczbę koniecznych porównań,
N – oznacza liczbę pracowników ocenianych.
Portfolio personalne – polega na grupowaniu ocenianych pracowników
w układzie dwuwymiarowym z punktu widzenia osiąganych przez nich efektów
pracy i możliwości rozwojowych, w wyniku czego otrzymuje się cztery grupy pracowników. Pierwszą grupę stanowią pracownicy posiadający niskie możliwości
rozwoju oraz osiągający niskie efekty pracy, tzw. mało przydatni, „uschłe drzewa”
(osoby niekompetentne, wykazujące brak motywacji do pracy). Drugą grupę stanowią pracownicy osiągający niskie efekty pracy, ale mający duże możliwości rozwoju, tzw. problematyczni, „znaki zapytania” (osoby popełniające błędy czy też
uwikłane w konflikty). Pracownicy osiągający wysokie efekty pracy, ale o małych
możliwościach rozwoju tworzą grupę solidnych „wołów roboczych” (pracownicy,
którzy osiągnęli już wszystko, co mogli osiągnąć w danym zakresie). Ostatnią
grupę stanowią pracownicy najlepsi – „orły”, u których zarówno efekty pracy, jak
i możliwości rozwoju są wysokie (osoby w młodym lub średnim wieku o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji do pracy). Konsekwencją
umieszczenia pracownika w ramach jednego z czterech obszarów powinna być
odpowiednia strategia personalna wobec niego, np. inwestowanie w jego rozwój,
stabilizowanie czy zwolnienie (Pocztowski 2008, s. 243-244). Najbardziej istotna
jest ocena grupy pracowników najlepszych z punktu widzenia ich dalszego szkolenia i najsłabszych (mało przydatnych) – aby wiedzieć, jak dalej z nimi postępować. Zastosowanie portfolio wymaga połączenia z innymi technikami oceny, jak
np. z arkuszem oceny pracownika. Jest to wcześniej przygotowany kwestionariusz,
101
składający się najczęściej z czterech części, które są wypełnione przez komórkę do
spraw personalnych, przełożonych, współpracowników oraz samego pracownika
(Kisielnicki 2011, s. 229).
Technika wymuszonego rozkładu – polega na uszeregowaniu ocenianych
pracowników w ramach ustalonych kryteriów (np. wyników pracy) w taki sposób, aby liczebność osób, które mają otrzymać ocenę danego typu (od najwyższej
do najniższej), tworzyła w przybliżeniu rozkład normalny. Dokonywanie oceny
polega na określeniu, w którym z przedziałów rozkładu mieści się oceniany pracownik. Metoda ta jest rankingiem grupowym, ponieważ w wyniku jej stosowania otrzymuje się listę rankingową grup pracowników, zakwalifikowanych do
odpowiednich kategorii, np. najsłabszych, najlepszych i przeciętnych (przykładowo po 10% stanowią pracownicy najniżej i najwyżej ocenieni ze wszystkich, po
20% osoby oceniane powyżej i poniżej średniej, pozostałe 40% stanowią pracownicy przeciętni) (rys. 5.1). Zaletą tej techniki jest konieczność różnicowania ocen
oraz możliwość wskazania grup skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co
ułatwia podejmowanie decyzji personalnych (Zając 2007, s. 176).
Rys. 5.1. Krzywa rozkładu wymuszonego ukazująca wyniki oceny pracy w ocenianej grupie pracowników.
Źródło: Ludwiczyński 2006, s. 299.
Do najbardziej popularnych metod absolutnych zalicza się (Karbowiak,
Wyrzykowska 2009, s. 114):
– ocenę opisową,
– metodę wydarzeń krytycznych,
– metodę porównania ze standardami,
– listy kontrolne,
– skale ocen,
– testy wyboru,
– Assesment Center / Development Center,
102
– ocenianie przez określanie celów (zarządzanie przez cele),
– metodę 360o.
Pierwszą techniką oceniania jest ocena opisowa. Polega na sporządzeniu
w formie pisemnej charakterystyki efektów pracy osiąganych przez pracownika.
Pozwala na rozpoznanie przez przełożonego jego słabych i mocnych stron, a także
ustaleniu przyczyn niezadowalających wyników jego pracy. Zaletą tej metody jest
zmuszenie oceniającego do refleksji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia
swojej oceny, zaś wadą jest jej czasochłonność i pracochłonność (Kowalczewski,
Nazarko 2006, s. 169).
Przykładem kolejnej metody absolutnej jest metoda wydarzeń krytycznych.
Metoda ta bazuje na regularnym notowaniu przez oceniającego tzw. wydarzeń
krytycznych, odnoszących się do zachowania ocenianych pracowników, które są
ich sukcesami lub porażkami. Stanowią one podstawę do sformułowania opinii
o pracowniku. Przewaga notatek pozytywnych sugeruje, że pracownik jest oceniany jako dobry lub bardzo dobry, dominacja informacji negatywnych wskazuje, że jest on słaby lub nawet zły, zaś brak jakichkolwiek informacji o pracowniku oznacza, że niczym się nie wyróżnia, jest przeciętny. Sporządzanie na bieżąco
notatek jest pracochłonne i czasochłonne, ale wyklucza obojętność i lekceważenie podwładnych przez przełożonego. Metoda ta pozwala również uniknąć wielu
błędów, np. przeciwdziała skłonności do uśredniania ocen podwładnych, zbytniej
surowości czy łagodności (Kostera 2000, s. 75-76).
Porównywanie ze standardami to kolejna metoda, która polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami. Standardy te mogą odnosić się do ilości i jakości pracy, czasu
pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wykonania określonych zadań oraz do cech osobowości pracownika pożądanych na danym stanowisku. Zaletą takiego sposobu oceniania jest możliwość obiektywizacji oceny, którą
odnosi się do ustalonego wcześniej wzorca. Wadą jest natomiast to, że można ją
stosować do pracowników, których efekty pracy dają się jednoznacznie kwantyfikować i przyporządkować poszczególnym osobom ocenianym. Wyniki oceny
określają przydatność pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, zaś nie mówią o innych jego potencjalnych możliwościach (Listwan
2004, s. 219).
Następną metodą służącą do oceny pracowników są listy kontrolne. W metodzie tej podstawą do sformułowania oceny o pracowniku są opisy możliwych
zachowań. Polega ona na tym, że osoba oceniająca z określonej liczby opisów
dokonuje wyboru takiego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu
osoby ocenianej. Uzyskane w ten sposób informacje analizowane są przez oceniających (eksperta lub zespół oceniający). Opisom zachowań mogą być przypisane
określone liczby punktów, dzięki czemu wyniki uzyskane przez pracownika mogą
być podstawą do określania profilów kompetencyjnych jego sylwetki. Zaletą tej
103
metody jest łatwość jej stosowania i duży obiektywizm, zaś wadą czasochłonność
i pracochłonność oraz trudność związana z przygotowaniem opisów czynności
i odpowiadających im możliwych wariantów zachowań na wielu różnych stanowiskach (Listwan 2004, s. 217).
Do najbardziej rozpowszechnionych metod oceny absolutnej należą skale
ocen. Służą one do pomiaru stopnia natężenia określonego kryterium oceny, np.
wiedzy, umiejętności czy zachowań pracowników, które są ważne z punktu widzenia zajmowanego stanowiska pracy czy też pełnionej roli organizacyjnej. Rozróżniono różne rodzaje skal: punktowe, graficzne, przymiotnikowe. Zasady ich
budowy są bardzo podobne, a różnią się one sposobem opisywania ocenianych
kryteriów i tak np. w skali punktowej kryteria opisywane są za pomocą punktów
(rys. 5.2 – osoba oceniająca przy każdym kryterium określa punkt, czyli stopień,
który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje pracę ocenianego pracownika), graficznej – pracownik odpowiedzialny za ocenianie zaznacza swój wybór poprzez
zakreślenie odpowiedniej części skali (rys. 5.3), przymiotnikowej – przymiotników charakteryzujących pracownika w danym kryterium (rys. 5.4). Zwykle ustala
się kilka czynników oceny, zaś same skale ocen mogą być parzyste bądź nieparzyste (Rostkowski, Sienkiewicz 2008, s. 147-152):
Rys. 5.2. Skala punktowa.
Źródło: Litwin 2010, s. 323.
Rys. 5.3. Skala graficzna dla kryterium zdolność do współpracy
Źródło: Litwin 2010, s. 323.
Rys. 5.4. Skala przymiotnikowa dla kryterium zaangażowanie w pracy.
Źródło: Litwin 2010, s. 323.
Kolejnym typem są skale behawioralne, które służą do oceny zachowań pracowników w procesie pracy. Są one opisywane poprzez charakterystyczne zachowania pożądane i niepożądane na stanowisku pracy, dlatego ich konstruowanie
wymaga dokładnej analizy wykonywanych na stanowisku zadań (rys. 5.5), przez
104
co ich opracowywanie staje się czasochłonne i pracochłonne. W porównaniu do
innych typów skal spełniają one funkcję informacyjną, motywacyjną i korekcyjną,
co jest niewątpliwie ich zaletą (Ludwiczyński 2006, s. 294-295).
Rys. 5.5. Przykład skali behawioralnej dla kryterium „zachowanie w sytuacjach trudnych”:
Źródło: Pocztowski 2008, s. 240.
Połączeniem skal punktowych oraz przymiotnikowych są skale mieszane
(rys. 5.6). Bieguny skali oznaczone są słownie, zaś jej środek opisany jest numerycznie (punktowo). Oceniający dokonuje oceny pracownika pod względem ustalonego wcześniej kryterium.
Rys. 5.6. Przykład skali mieszanej dla kryterium „podejmowanie decyzji”.
Źródło: Pocztowski 2008, s. 240.
Kolejną metodą oceny są testy wyboru. Testy składają się z kilku lub kilkunastu pytań, których celem jest pomoc w ocenie pracownika. Do każdego pytania
przyporządkowany jest zestaw zamkniętych odpowiedzi charakteryzujących jego
zachowanie. Oceniający ma za zadanie wybór najwłaściwszej z nich. Często dzieje
się to na drodze eliminacji tych odpowiedzi, które całkowicie nie odpowiadają
prawdzie, natomiast zostawia się te, które w porównaniu z odrzuconymi można
przyjąć, choć nie zawsze są one trafne (Kowalczewski, Nazarka 2006, s. 169).
Następną techniką jest metoda Assessment Center, nazywana w przypadku
ocen pracowniczych Development Center (DC). DC jest wykorzystaniem metodologii AC (Rozdział 4. Selekcja pracowników) do oceny kompetencji zatrudnionego personelu. Zakres ich wykorzystania (selekcja, rozwój) stanowi podstawową
różnicę między nimi (Wąsowska-Bąk, Górecka, Mazur 2012, s. 15).
Ocenianie przez określanie celów nawiązuje do znanej w literaturze metody
zarządzania przez cele. Istotą tego podejścia jest wspólne wytyczanie celów na każdym stanowisku pracy przez przełożonego i podwładnego, a następnie wspólne
analizowanie osiągniętych rezultatów pracy (stopnia realizacji ustalonych celów).
Głównymi zaletami oceniania tą metodą są włączenie pracowników do współdecydowania oraz stworzenie warunków samodzielnego wyboru sposobów reali105
zowania zadań. Natomiast wadą tej metody jest jej czasochłonność, szczególnie
w początkowym okresie stosowania. Ponadto metoda wymaga odpowiedzialności
i wysokich kompetencji pracowników i przełożonych (Pocztowski 2008, s. 242).
Metodą, która pozwala ocenić pracownika z różnych punktów widzenia, jest
ocena 360°. Jest to kompleksowy, uporządkowany sposób zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach ocenianego pracownika. Jej istota polega
na tym, że pracownik i przełożony otrzymują syntetyczną, anonimową informację zwrotną o dokonaniach ocenianego pracownika od wielu osób bezpośrednio z nim współpracujących zarówno z wewnątrz, jak i z zewnątrz organizacji
(rys. 5.7). Liczba podmiotów oceniających może sięgać od kilku do kilkunastu
osób (Karbowiak, Wyrzykowska 2009, s. 117).
Metoda oceny 360 stopni jest na ogół używana jako narzędzie rozwoju pracowników, pozwalające im poznać ich mocne i słabe strony, dzięki czemu mogą
stać się bardziej wydajni w pracy. Może być także narzędziem pomiaru wyników
pracy osoby ocenianej, wtedy (Szaban 2011, s. 262-263):
– bada kompetencje pracowników,
– dostarcza informacji zwrotnych, informując, jak osobę ocenianą postrzegają
inni,
– pozwala ocenić takie umiejętności, jak: słuchanie innych, planowanie, ustalanie zadań,
– koncentruje się na obszarach takich, jak praca zespołowa, charakter danej
osoby, zdolności przywódcze.
Rys. 5.7. Źródła oceny w metodzie 360°.
Źródło: Rapacka, Mrzygłód, Rostkowski 2004, s.126.
W literaturze spotykamy również inne sposoby podziału metod oceniania.
Należy do nich rozróżnienie na metody: subiektywne, które bazują w ocenie pracownika na poglądach i opiniach osób oceniających (np. skale liczbowe, skale graficzne, technika wymuszonego rozkładu, ranking, porównywanie parami), oraz
obiektywne, w których podstawę oceny stanowią kryteria mierzalne (np. swo106
bodny opis, technika wydarzeń krytycznych, ocenianie przez określanie celów).
Wskazane metody i techniki oceniania można również podzielić na techniki opisowe (np. swobodny opis, samoocena, technika wydarzeń krytycznych) i porównawcze, których podstawą jest porównywanie pracowników między sobą (np.
ranking, porównywanie parami, technika wymuszonego rozkładu), oraz metody
i techniki kompleksowe, które stosują łącznie więcej niż jedną technikę oceniania
(arkusze ocen pracownika, model 3600, ocenianie przez określanie celów, portfolio personalne, Assessement Center) (Pocztowski 2008, s. 233-246).
Kluczowym elementem procesu oceniania jest rozmowa oceniająca, której celem jest dokonany wspólnie z pracownikiem przegląd jego wyników pracy,
osiągnięć i porażek, słabych i mocnych stron oraz zachowań. Przeprowadzenie
efektywnej rozmowy oceniającej wymaga od oceniającego i ocenianego określonych umiejętności i cech osobowościowych takich, jak umiejętne krytykowanie,
asertywność, czy empatia itp. Rozmowa powinna być wcześniej przygotowana
i składać się z następujących etapów: ustalenie przedmiotu rozmowy, wypowiedź
pracownika, analiza jego mocnych i słabych stron przez przełożonego, dokonanie oceny, komentarz pracownika, uzgodnienie oceny, ustalenie planu działania,
zapewnienie realizacji ustaleń (Ludwiczyński 2006, s. 307). W trakcie rozmowy
przełożony powinien (Pawlak 2011, s. 317):
– ukształtować/wytworzyć właściwą/odpowiednią atmosferę,
– dokonać oceny w „cztery oczy”, bez udziału osób trzecich,
– być taktownym i odnosić się z szacunkiem do pracownika i nie atakować go,
– oceniać wyniki pracy, zachowania, postawy i umiejętności pracownika, a nie
jego osobowość czy przekonania,
– wielostronnie oceniać pracownika, stąd nie być tylko jednostronnym (rozmawiać zarówno o niedociągnięciach i porażkach, jak i o sukcesach i osiągnięciach pracownika),
– rozpoczynać od pochwał za sukcesy, a dopiero potem krytykować,
– opierać swoje oceny na faktach (nie na plotkach i pogłoskach),
– unikać porównywania pracownika z innymi,
– unikać sformułowań o zabarwieniu emocjonalnym, stąd opierać się na racjonalnych przesłankach oceny,
– wysłuchać pracownika i dać mu możliwość wypowiedzenia się.
Rozmowa oceniająca może być przeprowadzana w trzech formułach (Bieniok
2006, s. 301):
1. Tell and sell (powiedz i oczekuj wykonania) – w trakcie rozmowy osoba oceniająca przekazuje pracownikowi wyniki jego oceny, wskazuje, co robi źle i co
powinien poprawić, aby jego rezultaty były lepsze. W tym przypadku komunikacja ma charakter jednostronny, czyli rola ocenianego polega na wysłuchaniu oceny bez możliwości dyskusji. Tę formułę stosują najczęściej kierownicy
cechujący się autokratycznym stylem kierowania.
107
2. Tell and listen (powiedz i wysłuchaj) – polega na tym, że kierownik przedstawia pracownikowi wyniki oceny jego pracy. Jednocześnie osoba oceniana
może ustosunkować się do nich, komunikacja ma charakter dwustronny. Oceniający nie stawia pracownikowi zadań ani nie wskazuje, co należy robić, aby
jego efekty pracy były lepsze.
3. Problem solving (rozwiązywanie problemu) – w tym przypadku rozmowa
jest dyskusją partnerów. Jej celem jest wspólne znalezienie rozwiązań skutkujących lepszymi wynikami pracy ocenianego. Rozmowa skoncentrowana jest
głównie na przyszłości, a nie na przeszłości (co pracownik zrobił źle, dobrze
i dlaczego). Kierownik występuje tutaj w roli trenera, a rozmowa jest uważana
za najbardziej nowoczesny wzorzec.
Ocena okresowa pracownika powinna kończyć się sugestiami przełożonego
odnośnie prawdopodobnych decyzji personalnych, które należałoby podjąć
wobec ocenianych. Wyniki oceny powinny stanowić podstawę między innymi do
(Pawlak 2011, s. 313):
– skierowania pracownika na dodatkowe przeszkolenie,
– przesunięcia pracownika na inne równorzędne stanowisko i skierowania go
na ewentualne przekwalifikowanie,
– awansowania pracownika na wyższe stanowisko,
– włączenia pracownika do rezerwy kadrowej,
– podwyższenia płacy/wynagrodzenia pracownikowi,
– degradacji pracownika,
– rozwiązania z pracownikiem umowy o pracę.
5.4. Błędy w procesie oceny
Podczas realizacji procesu oceniania może powstać szereg nieprawidłowości,
które należy podzielić na błędy techniczne i „w sztuce oceniania”. Nieprawidłowości
techniczne mogą dotyczyć tak zwanych błędów metodycznych, które są wynikiem
nieprawidłowości związanych z niedopracowaniem celów, zasad, metod, technik
i kryteriów oceniania lub proceduralnych, wynikających z nieprzestrzegania ustalonej procedury oceniania, braku konsekwencji w stosowaniu przyjętych zasad i procedur oceniania. Błędy te są łatwe do zidentyfikowania i wyeliminowania, w przeciwieństwie do uchybień w sztuce oceniania, które są wynikiem subiektywnej oceny
osoby oceniającej (Walkowiak 2007, s. 66-67; Zając 2007, s. 180). Najczęściej pojawiające się nieprawidłowości z tej grupy przedstawiono w tabeli 5.3.
Błędy popełnione w trakcie oceny pracy pracowników można złagodzić albo
zminimalizować przez przestrzeganie następujących wskazań (Bańka 2005, s. 190):
1. W czasie podpisywania umowy o pracę pracownika powinno informować się
o celu, czasie, sposobach oraz procedurze oceniania.
108
2. System ocen pracy pracownika powinien być trwałym elementem i wynikać
z kultury firmy, być akceptowany przez ogół zatrudnionych.
3. Osoba/przełożony dokonujący oceny powinien posiadać wystarczającą wiedzę i niezbędne umiejętności do oceniania innych.
4. Oceniany w trakcie postępowania powinien być równorzędnym i czynnym
partnerem oceniającego, powinien znać kryteria, mieć orientację, co dzieje się
w jego otoczeniu.
5. Ocena powinna opisywać zachowanie pracownika na jego stanowisku pracy
i zaangażowanie pracownika w realizację misji i celów.
Tabela 5.3. Błędy w sztuce oceniania.
Błędy w „sztuce oceniania”
trudny do uniknięcia, przełożony zwykle ocenia podwładnego
Błąd obiektywizmu subiektywnie, biorąc pod uwagę własne doświadczenia, przekonania i oczekiwania
interpretacja cech pracownika przez pryzmat jego pojedynczych
Błąd etykietowania
zachowań
Błąd atrybucji
niewłaściwa interpretacja zachowań ocenianych pracowników
przyczynowych
Błąd Pigmaliona
efekt samospełnienia się przepowiedni
Efekt pierwszego
opinie na temat ocenianego, ukształtowane na początku, wpływają
wrażenia
na całą jego ocenę
Transfer stereotypu
osoby przystojne i eleganckie zwykle oceniane są wyżej
estetycznego
Konformizm
ostrożność przełożonego, unika on ocen skrajnych
oceniającego
Błąd liberalizmu
szef wymagający ocenia ostrzej niż szef liberalny
Dogmatyzm
wielu przełożonych ma sztywne zasady oraz przekonania i stosuje je
rozciągnięcie pozytywnej oceny jednej cechy pracownika na jego
Efekt halo
pozostałe cechy
Zjawisko
kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym i naginanie do niego
promieniowania
ocen cząstkowych
rozszerzenie negatywnej oceny jednej cechy ocenianego na jego
Efekt Horna
pozostałe cechy
Efekt kontaktu
wspólne spędzanie czasu szefa i podwładnego wpływa na ocenę
Błąd projekcji
podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane
przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związaBłąd atrybucji
nych
Błąd krótkiej
branie wyłącznie pod uwagę ostatnich wyników pracy oraz zachoperspektywy
wań pracownika z okresu przed oceną
Źródło: Zając 2007, s. 180.
109
Właściwie przeprowadzona ocena pracownicza pozwala na lepsze wykorzystanie potencjału pracownika, co prowadzi do lepszego funkcjonowania organizacji, tak więc jest ona korzystna zarówno dla firmy, jak i zatrudnionych pracowników (tab. 5.4). Do korzyści uzyskiwanych przez pracowników można zaliczyć
(Rapacka, Mrzygłód, Rostkowski 2004, s. 119):
– daje pracownikowi informację zwrotną na temat zadowolenia kierownika
z wyników i sposobu wykonania pracy,
– umożliwia pracownikom prezentację pomysłów dotyczących własnego rozwoju i rozwoju firmy jako całości,
– upewnia pracownika, że jego praca jest na bieżąco kontrolowana, a zasługi nie
są pomijane,
– daje możliwość zmiany niekorzystnych przyzwyczajeń i uniknięcia rozczarowań w przyszłości.
Do potencjalnych korzyści uzyskiwanych przez organizację można zaliczyć
(Ludwiczyński 2006, s. 312):
– „wzrost jakości i wydajności pracy poszczególnych pracowników oraz zespołów zadaniowych,
– dokonanie racjonalnej alokacji (dobór, awanse, przesunięcia, degradacje,
zwolnienia pracowników, zgodnie z potrzebami organizacji),
– wyszukiwanie liderów i tworzenie zespołów pracowniczych w sposób metodyczny i racjonalny
– wyłonienie najlepszych pracowników i zaplanowanie dla nich indywidualnych ścieżek zawodowych,
– wytypowanie kandydatów do rezerwy kadrowej (bieżącej, rozwojowej, perspektywicznej) na stanowiska kierownicze,
– wyłonienie najgorszych pracowników i przeniesienie ich na niższe, mniej
odpowiedzialne stanowiska, włączenie ich w intensywny proces szkolenia lub
też zwolnienie,
– identyfikacja potrzeb szkoleniowych pracowników i zebranie informacji niezbędnych do budowy planu szkoleń w firmie,
– zwiększenie motywacji pracowników, lepsze wykorzystywanie ich potencjału
oraz silniejsze zintegrowanie z organizacją,
– ściślejsze powiązanie wynagrodzeń (podwyżek płac, premii, nagród) pracowników z wynikami ich pracy,
– utworzenie systemu informacji personalnej (SIP), spełniającego funkcję
banku danych ułatwiających zarządzanie zasobami ludzkimi w wymiarze operacyjnym i strategicznym”.
110
Literatura
Bańka W., 2005, Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie (wybrane problemy), Adam Marszałek, Toruń.
Bieniok H. (red.), 2006, System zarządzania zasobami ludzkimi, Katowice.
Czubasiewicz H., 2005, Okresowe ocenianie pracowników. Konfiguracja i projektowanie systemu, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
Litwin J., 2007, Okresowe oceny pracownicze [w:] Golnau W., Kalinowski M.,
Litwin J. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu, Warszawa.
Godzwon Z., Refleksje nad oceną pracowników, ZZL 5 2007.
Kisielnicki J., 2011, Zarządzanie projektami. Ludzie, procedury, wyniki, Oficyna
a Wolters Kluwer business, Warszawa.
Kostera M., 2000, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kostera M., Kownacki S., 2006, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji
[w:] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie, teoria i praktyka, PWN,
Warszawa.
Kowalczewski W., Nazarka J., 2006, Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa.
Ludwiczyński A., 2006, Ocenienie pracowników [w:] H. Król, A. Ludwiczyński
(red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa.
Listwan T., 2004, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa.
Pawlak Z., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Poltext.
Warszawa.
Pocztowski A., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody,
PWE, Warszawa.
Rapacka M., Mrzygłód J., Rostkowski T., 2004, System okresowych ocen pracowniczych [w:] T. Rostkowski (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami
ludzkimi, Difin, Warszawa.
Rostkowski T., Sienkiewicz Ł., 2003, Analiza pracy i opisy stanowisk [w:] M. Juchnowicz (red.), Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext,
Warszawa.
Sidor-Rządkowska M., 2010, Zarządzanie personelem w małej firmie, Wolters Kluwer, Warszawa.
Szaban J., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa.
Walkowiak R., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Nowe trendy, metody, efektywność, TNOiK, Toruń.
Wyrzykowska B., Karbowiak K., 2009, Kierowanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wydawnictwo SGGW, Warszawa.
Zając Cz., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Bankowej, Poznań.
111
6. Motywowanie do pracy
6.1. Pojęcie i istota motywacji i motywowania
Motywowanie to jedna z najważniejszych funkcji zarządzania organizacją,
a umiejętność motywowania uznawana jest za jedną z ważniejszych kompetencji menedżerskich. Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy
bowiem przede wszystkim od motywacji działania, a odpowiednie oddziaływanie
na motywację pracowników prowadzi do osiągania przez organizację określonych
celów, przyczynia się do budowania lojalności jej członków, a także do podnoszenia poziomu ich efektywności i zaangażowania.
Motywacja i motywowanie nie są pojęciami jednoznacznymi, wobec czego
są trudne do zdefiniowania. Termin „motywacja” wywodzi się od łacińskiego
słowa motus i angielskiego move, oznaczającego „ruszać się z miejsca, wprawiać
w ruch, zachęcać, wpływać na kogoś i pobudzać do działań” (Bartkowiak 1997,
s. 118). Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest
bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome ukształtowanie środowiska ich życia i pracy. Najczęściej przez motywację rozumie się
„stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania” (Koźmiński, Piotrowski 2000, s. 315). Według S. Borkowskiej motywacja to „ogół motywów, które
wpływają na decyzję człowieka o zachowaniu; podjęciu zachowania, jego podtrzymaniu lub kierunku” (Borkowska 1985, s.11). Inna definicja mówi, że „motywacje, to powody, dla których ludzie pracują bardziej lub mniej wydajnie, z większą
lub mniejszą chęcią podejmują swoje organizacyjne obowiązki, przejawiają większą lub mniejszą odpowiedzialność, są lub nie są innowacyjni” (Bolesta-Kukułka
1999, s. 24). Konkretyzując, można przyjąć, że „motywacja pracownika to chęć
dokładania wszelkich starań dla osiągnięcia zamierzonych celów, lub inaczej –
motywacja jest siłą, która wywołuje, kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi”
(Juchnowicz 2000, s. 199).
Motywację opisać można w kontekście zachowania ukierunkowanego na cel.
Ludzie są zmotywowani, gdy spodziewają się, że dane postępowanie doprowadzi
ich do osiągnięcia celu i cenionej nagrody – takiej, która zaspokoi ich potrzeby
(Armstrong 2000, s. 107). Ludzie silnie zmotywowani mają jasno określone cele
i podejmują działania prowadzące do ich realizacji – tacy ludzie w dużej mierze mogą motywować się samodzielnie. Jednak większość osób w mniejszym lub
większym stopniu potrzebuje stymulowania z zewnątrz. Organizacja może zatem
stworzyć warunki, w których, dzięki odpowiednio dobranym bodźcom, można
osiągać wysokie poziomy motywacji zatrudnionych osób, a menedżerowie, korzystając z dostępnych w tym zakresie rozwiązań, powinni motywować pracowników
113
do osiągania jak najlepszych wyników w realizacji powierzonych im zadań. Aby
mogli oni to robić skutecznie, muszą najpierw zrozumieć proces motywacyjny –
poznać zasady jego działania i różne typy motywacji.
Na podstawie licznych badań nad motywacją do pracy można stwierdzić, że
wewnętrzne i zewnętrzne czynniki motywacyjne są ze sobą wzajemnie powiązane, zachodzą między nimi różnego rodzaju interakcje i wspólnie oddziałują na
zachowania ludzi. Motywację do pracy można więc przedstawić w postaci procesu (rys. 6.1), w którym pracownik (Pocztowski 2007, s. 203):
– uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby,
– rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia,
– podejmuje działania ukierunkowane na osiągnięcie celów (zadań),
– osiąga określony poziom wykonania zadań, który jest oceniany,
– otrzymuje nagrody (kary), które zaspokajają (lub nie) jego potrzeby,
– ocenia stopień zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do rozbudzenia nowych potrzeb lub modyfikacji istniejących.
Rys. 6.1. Podstawowy proces motywacji.
Źródło: Pocztowski 2007, s. 203.
Wysiłek, jaki pracownik wkłada w pracę, zależy od siły motywacji. Siła motywacji uzależniona jest natomiast od trzech czynników (Webber 1990, s. 39):
– pewności – oceny prawdopodobieństwa, że postępowanie przyniesie to, czego
się pragnie,
– instrumentalności – oceny prawdopodobieństwa, że to, czego się pragnie,
zaspokoi potrzebę,
– równoważności – ważności zaspokojenia potrzeby w porównaniu z innymi
potrzebami, które należy zaspokoić przy ograniczonych zasobach energii.
Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu, naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwość ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania. Zbyt silna motywacja
może jednak pogarszać działanie, a nawet je paraliżować, gdyż silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) zakłócają i deformują ludzkie czynności
oraz powodują ich dezorganizację. Zjawisko to znalazło odzwierciedlenie w pra114
wie H.G. Bircha (rys. 6.2), które mówi, że „człowiek najsprawniej rozwiązuje problemy, osiąga najlepsze efekty przy średniej motywacji, gorsze przy zbyt słabej lub
zbyt wysokiej” (Borkowska 1985, s. 10).
Rys. 6.2. Wpływ siły motywacji na skuteczność rozwiązania problemu.
Źródło: Borkowska 1985, s. 10.
Pracownicy są motywowani wówczas, gdy spodziewają się, że tryb postępowania doprowadzi do osiągnięcia określonego celu, wykonania zadania w sposób
właściwy i uzyskania w rezultacie cenionej nagrody. Siłę motywacji można zatem
wyrazić jako funkcję trzech czynników (Sekuła 2008, s. 15):
M = f (N, Cw, Ps),
gdzie:
M – siła motywacji,
N – napięcie z powodu określonej potrzeby,
Cw– wartość nagrody pozwalającej na zaspokojenie potrzeby,
Ps – prawdopodobieństwo osiągnięcia satysfakcjonującej nagrody.
Pracownicy różnią się siłą motywacji i jej rodzajem. W różnych warunkach
ten sam pracownik może wykazywać inne zachowania i zaangażowanie.
W teorii i praktyce odróżnia się motywację zewnętrzną od wewnętrznej.
Odróżnienie to wiąże się z rodzajem wartości, do jakich człowiek dąży. Jeżeli są
to wartości instrumentalne, a więc stanowią tylko środek do osiągnięcia wartości
ostatecznych (celów), to motywacja do ich osiągnięcia nazwana jest zewnętrzną.
Opiera się ona głównie na nagrodach takich, jak podwyżka płacy, czy inne graty115
fikacje finansowe, pochwała lub awans, ale obejmuje także kary takie, jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie wypłaty wynagrodzenia, czy krytyka. Natomiast
motywacja wewnętrzna skłania do osiągnięcia wartości ostatecznych (autotelicznych, immanentnych), wartości samych w sobie. Można ją określić jako pojawiające się samoczynnie bodźce, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony
sposób lub podążają w określonym kierunku (Armstrong 2000, s. 109). Bodźce te
to m.in. odpowiedzialność (poczucie, że praca jest ważna oraz sprawowanie kontroli nad samym sobą), swoboda działania, możliwości wykorzystania i rozwoju
własnego potencjału, interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwość
osiągania kolejnych szczebli w karierze zawodowej.
Odpowiednio do motywacji zewnętrznej i wewnętrznej mówić można
o motywowaniu wewnętrznym i zewnętrznym. Należy przy tym pamiętać, że
opierając się na motywacji zewnętrznej, można uzyskać natychmiastowe, znaczące
skutki, które jednak zwykle nie są trwałe, natomiast oddziaływanie na motywację
wewnętrzną, dbałość o „jakość życia w pracy” wiąże się z większą szansą na uzyskanie głębszych i trwalszych rezultatów, ponieważ wykorzystuje wrodzone, a nie
nabyte cechy jednostek (Armstrong 2000, s. 110).
Motywację można pobudzać na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek
już osiągnął, lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie
celów pracowników. W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną (ujemną), w drugim – pozytywną (dodatnią). Motywacja negatywna opiera
się na obawie (lęku), pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak
np. zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej lub o mniejszym prestiżu. Motywacja pozytywna natomiast polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów
w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności itp. W przypadku działania bodźców
negatywnych pracownik nastawiony jest na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych –
na to, aby więcej zyskać i maksymalizować przyjemności (Penc 1996, s. 140-141).
Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie emocjonalne. Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy. Motywy pozytywne,
często uruchamiane, przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć,
rozumianej jako ambicja osiągnięcia (uzyskiwania) wysokich wyników, stawiania
sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć
podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności (Penc 1996, s. 143).
Należy mieć na uwadze, że tylko motywacja pozytywna może dać w dłuższym
czasie maksymalną mobilizację sił, uzdolnień i energii. Oddziaływanie poprzez
bodźcowanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, ale nigdy nie wytworzy
116
w nich zamiłowania do niej i entuzjazmu. Toteż w praktyce powinno się dążyć do
tego, aby przeważała zdecydowanie motywacja dodatnia, wspierana motywami
negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników.
W odróżnieniu od motywacji, która ma wymiar atrybutowy i przedstawia stan, motywowanie ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny. Jest procesem,
w którym kojarzone są cele (wartości) poszczególnych pracowników z celami
motywującego, którym na ogół jest przełożony. Pojęcie motywowania to „proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie pracy
przez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokajanie potrzeb jako efekt
ich wkładu w realizację określonych celów organizacji” (Pocztowski 2007, s. 207).
Inaczej mówiąc, „motywowanie do pracy stanowi proces świadomego i celowego
oddziaływania na motywację pracowników poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań oraz wartości dla osiągnięcia celów motywującego,
z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu” (Borkowska 2006, s. 333).
Motywowanie w organizacji zachodzi w ścisłym powiązaniu z jej otoczeniem
(system społeczno-gospodarczy kraju, normy prawne, uwarunkowanie polityczne
i socjokulturowe), ale przede wszystkim w ścisłej zależności od uwarunkowań
wewnętrznych (wielkość firmy, rodzaj i charakter jej działalności, struktura organizacyjna, organizacja pracy, poziom wykorzystywanych technologii, pozycja na
rynku, fizyczne warunki pracy, klimat organizacyjny).
Motywowanie jest procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy
i umiejętności. Najogólniej rzecz ujmując, polega ono na „zespole wielu różnych oddziaływań, ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz przyjmowanie oczekiwanych postaw i zachowań ludzi
w danej organizacji lub jej części” (Oleksyn 2001, s. 265). Motywowanie do pracy
nie jest więc czynnością jednorazową, lecz dwustronnym procesem zachodzącym
między kierownictwem a podwładnymi. Można nawet powiedzieć, że jest elementem codzienności każdego kierownika, niezależnie od zajmowanego szczebla
w organizacji.
Podstawowym celem motywowania jest wpływanie na innych, aby zmierzali w określonym kierunku, a więc do osiągnięcia konkretnego celu. Jak wskazuje S. Borkowska (2006, s. 333), osiągnięcie celów motywującego możliwe jest
przez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. Pracownik zaś jest motywowany poprzez zaspokajanie swoich potrzeb.
Dlatego też dla skuteczności oddziaływań motywacyjnych konieczne jest rozpoznanie potrzeb i oczekiwań pracowników oraz zindywidualizowane podejście do
nich. Oddziaływania motywacyjne mogą być przy tym bardziej skuteczne, gdy
ma miejsce głębokie zrozumienie i dostosowanie ich do konkretnych sytuacji
(Sekuła 2008, s. 16). Trudność i złożoność motywowania wynikają m.in. z tego,
że każdy człowiek ma swoje indywidualne poglądy, wyznaje określone wartości
oraz w inny sposób postrzega i ocenia otaczającą rzeczywistość. Motywacja nie
117
jest przy tym stała, zmienia się w zależności od hierarchii ważności odczuwanych
potrzeb i stopnia ich zaspokojenia, wieku i posiadanych doświadczeń, stanu zdrowia czy sytuacji życiowej pracownika. Motywowanie do pracy należy zatem traktować jako proces dynamiczny.
6.2. Podstawowe teorie motywowania
W teorii motywowania wyróżnia się wiele koncepcji usiłujących wyjaśnić
zachowania ludzi w organizacjach oraz sprecyzować mechanizmy tych zachowań
na tyle dokładnie, aby ich znajomość można było skutecznie wykorzystać w praktyce kierowania.
W literaturze przedmiotu spotykane są różnorodne typologie teorii motywacyjnych. Mówiąc o podstawowych podejściach do motywowania, najczęściej
wyróżnia się ich trzy zasadnicze grupy:
– teorie treści, w których podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników
wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób („co
się motywuje”),
– teorie procesu, które określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne
osoby są motywowane („jak się motywuje”),
– teorie wzmocnienia, które zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego
działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się („uczenie się zachowań”).
Teorie treści zakładają, że każdy człowiek ma określone potrzeby, które
są motorem jego działań, a motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji odczuwania ich deprywacji (niezaspokojenia). Poszukują one odpowiedzi na
pytania: Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić poprzez pracę? Jak wpływają one na
ich zachowania?
Najbardziej znaną i inspirującą koncepcją wymienianą w ramach teorii treści motywacji jest, uważana już dziś za klasyczną, teoria potrzeb Abrahama Maslowa (rys. 6.3).
Oparta jest ona na hierarchii pięciu kategorii potrzeb, z których każda w różnym stopniu motywuje zachowanie ludzi, a równocześnie zaspokojenie potrzeb
niższych warunkuje rozwój i zaspokojenie potrzeb wyższych (Juchnowicz 2000,
s. 201-202). Koncepcja Maslowa zawiera następujące kategorie potrzeb (Moczydłowska 2010, s. 110-111):
– potrzeby fizjologiczne – dotyczą one przetrwania i funkcjonowania człowieka jako organizmu biologicznego. Należą do nich: głód, pragnienie,
potrzeba schronienia, snu, potrzeby seksualne, potrzeba macierzyństwa, itp.
W organizacjach potrzeby te zaspokajane są poprzez właściwą płacę i środowisko (warunki) pracy,
118
Rys. 6.3. Hierarchia potrzeb według Maslowa.
Źródło: Griffin 2004, s. 461.
– potrzeby bezpieczeństwa – pewności, stałości, zależności, opieki, wolności
od strachu i lęku, ochrony przed zagrożeniami itp. Potrzeby te organizacja
zaspokaja na przykład poprzez ciągłość zatrudnienia, program ubezpieczeń
społecznych i zdrowotnych, respektowanie podstawowych praw pracowniczych, odprawy i systemy emerytalne,
– potrzeby przynależności (społeczne) – te potrzeby odnoszą się do relacji
z innymi ludźmi, przyjaźni, miłości, współpracy, życzliwości, przynależności do grupy itp. Deprywacja tej grupy potrzeb skutkuje samotnością, poczuciem wyobcowania i odtrącenia, negatywnie wpływa na ocenę własnej wartości oraz efektywność zawodową. W środowisku pracy potrzeby te zaspokajają
przyjaźnie, relacje koleżeńskie i warunki umożliwiające interakcje społeczne,
– potrzeby szacunku (uznania) – obejmują one potrzeby wewnętrzne, tj. szacunek do samego siebie, potrzeby niezależności i osiągnięć, oraz potrzeby
zewnętrzne, do których należą: pozycja, uznanie, poważanie u innych ludzi
itp. Zaspokajanie tych potrzeb daje wiarę we własne możliwości, wzmacnia
poczucie własnej godności i wartości, zaś ich niezaspokojenie prowadzi do
kompleksów, poczucia niższości, chęci górowania nad innymi. Potrzeby te
zaspokajane są w organizacji na przykład przez tytuły służbowe, przywileje
i przyznawane nagrody. Źródłem zaspokajania tych potrzeb może być również charakter pracy – możliwość realizacji ciekawych i ambitnych zadań,
– potrzeby samorealizacji – inaczej pragnienia człowieka stania się tym, kim
jest i do czego jest zdolny, a więc jest to dążenie do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień, możliwości i zainteresowań. To najtrudniejsza do
119
spełnienia potrzeba w ramach organizacji. Można ją zrealizować przez przyznawanie pracownikowi udziału w procesie decyzyjnym, umożliwienie rozwoju zawodowego i nagradzanie wyższych kwalifikacji.
Maslow dokonał podziału potrzeb na potrzeby niższego rzędu i potrzeby wyższego rzędu. Do pierwszej grupy zaliczył potrzeby fizjologiczne i potrzeby bezpieczeństwa, do drugiej – potrzeby przynależności, uznania i samorealizacji. Podział
taki jest konsekwencją założenia, że potrzeby niższego rzędu realizowane są za
pomocą czynników zewnętrznych, natomiast potrzeby wyższego rzędu są zaspokajane dzięki czynnikom wewnętrznym (Griffin 2004, s. 462).
Według Maslowa człowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby,
która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od bieżącej sytuacji i ostatnich doświadczeń danej osoby. Potrzeby niższe, wynikające
z niedostatku, funkcjonują jako układ homeostatyczny, co oznacza, że brak ich
zaspokojenia narusza równowagę organizmu, zaś ich zaspokojenie równowagę tę
przywraca, a jednocześnie powoduje ich wygaśnięcie. W miarę zaspokajania tych
potrzeb coraz silniej ujawniają się potrzeby wyższego rzędu, które z chwilą zaspokojenia nie wygasają, lecz ulegają wzmocnieniu, zaś samo odczuwanie ich realizacji jest przyjemne i mobilizujące (Penc 1996, s. 150). Według Maslowa, po wystarczającym zaspokojeniu wszystkich pozostałych potrzeb, pracowników będzie
motywować potrzeba samorealizacji. Będą oni dążyć do poczucia znaczenia i osobistego rozwoju w pracy oraz aktywnie poszukiwać nowych dziedzin odpowiedzialności.
Jednym z głównych problemów, jakie rodzi ta teoria, jest niejasność określenia „zaspokojenie potrzeb danego rodzaju na niezbędnym poziomie”, co warunkuje, zdaniem Maslowa, uruchomienie kolejnej grupy potrzeb. Po­ziom ten u tej
samej osoby ulega stałym zmianom w zależności od poziomu stopy życiowej,
sytuacji rodzinnej itp. Niewłaściwe wydaje się również kategoryczne odnosze­
nie tego modelu do wszystkich pracowników (nie zawsze wy­stępuje pięć rodzajów potrzeb, nie zawsze ich hierarchia odpowiada postulowanej przez Ma­slowa).
Badania wykazują, że potrzeby zależą od wieku, położenia geograficznego, stanu
społeczno-ekonomicznego, płci itp. Ważniejsza od kategorycznego przestrzegania układu hierarchicznego potrzeb wydaje się więc konstatacja, że „potrzeby niższego rzędu – potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, niezaspokojone stają się
dominantą motywacji, natomiast zaspokojone przestają pełnić funkcje motywacyjne. Potrzeby wyższego rzędu są niemożliwe do wygaszenia, gdyż ich zaspokajanie potęguje oddziaływanie motywacyjne” (Juchnowicz 2000, s. 202). W związku
z powyższymi zastrzeżeniami teoria Maslowa współcześnie nie może być interpretowana w sposób dosłowny, lecz stanowić może cenną inspirację do konstruowania systemów motywacyjnych w organizacjach.
Do koncepcji potrzeb A. Maslowa nawiązuje wielu innych badaczy motywacji, m.in.: C. Alderfer, F. Herzberg, D. McClelland i inni.
120
Teoria ERG C. Alderfera modyfikuje hierarchię potrzeb A. Maslowa, sprowadzając ją do trzech szczebli potrzeb, według ich najistotniejszych funkcji. Są to
(Moczydłowska 2010, s. 113-114):
– potrzeby egzystencji (Existence needs) – odnoszące się do potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa w teorii Maslowa,
– potrzeby kontaktów społecznych (Relatedness needs) – dotyczące związków
ludzi z ich otoczeniem; odpowiadają one potrzebom przynależności i szacunku w oczach innych wyróżnionym w teorii A. Maslowa,
– potrzeby rozwoju (Growth needs) – to potrzeby szacunku do samego siebie
i samorealizacji.
C. Alderfer opiera swoją teorię na przekonaniu o dominacji potrzeb niezaspokojonych, ułożonych w hierarchiczny układ (zaspokojenie potrzeb niższych
uaktywnia potrzeby wyższe) oraz na twierdzeniu, że niezaspokojenie potrzeb
wyższych wzmaga siłę odczuwania potrzeb niższych, i na hipotezie zakładającej,
że w miarę zaspokajania potrzeb rozwoju następuje ich wzmożony wzrost (Penc
1996, s. 153). Koncepcję C. Alderfera, w porównaniu do teorii potrzeb Maslowa,
dzielą dwie ważne różnice:
1. Po pierwsze teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane
jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb – np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (kontaktów)
i możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu).
2. Po drugie teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji. Sugeruje ona, że
jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, człowiek będzie odczuwał frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu (np. trudności na drodze do rozwoju i samorealizacji mogą skierować działania w kierunku kontaktów koleżeńskich lub
pogoni za pieniędzmi).
F. Herzberg w swojej tzw. dwuczynnikowej teorii motywacji nie koncentruje
się bezpośrednio na potrzebach, lecz na czynnikach determinujących satysfakcję
z pracy. Uważa on, że zachowanie pracownika jest wynikiem wpływu dwóch zagregowanych grup elementów, które nazwał „czynnikami satysfakcji” (motywującymi) i „czynnikami higieny”. Pierwsze z nich odpowiadają potrzebom samorealizacji i uznania (w koncepcji Maslowa), drugie natomiast – potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności. Czynniki motywacji, wpływające na continuum zadowolenia – wynikają z samej pracy oraz sukcesów w niej odnoszonych,
zaś czynniki higieny, uważane za źródło niezadowolenia – związane są ze środowiskiem i warunkami pracy (tab. 6.1). Czynniki higieny nie przynoszą satysfakcji, ale
mogą doprowadzić do jej braku. Jednocześnie motywatory wywołują satysfakcję,
a w krańcowej sytuacji nie przynoszą satysfakcji. Czynniki higieny nie motywują,
ponieważ nie zachęcają pracownika do zwiększenia wysiłku, ale muszą zadziałać
wcześniej, aby po osiągnięciu poziomu neutralności mogły zadziałać motywatory.
121
Tabela 6.1. Dwuczynnikowa teoria motywacji.
Czynniki higieny psychicznej
1. Warunki pracy.
2.Wynagrodzenie.
3. System zarządzania w firmie.
4. Styl kierowania.
5. Stosunki międzyludzkie.
6. Stałość pracy.
Związane z warunkami zewnętrznymi,
w jakich wykonywana jest praca,
ze środowiskiem pracy.
Motywatory
1.Osiągnięcia.
2.Uznanie.
3. Treść pracy.
4.Odpowiedzialność.
5. Możliwość rozwoju osobistego.
6.Awans.
Związane z samą pracą i możliwościami
rozwoju zawodowego pracownika.
Źródło: Juchnowicz 2000, s. 205.
Według Herzberga proces motywowania do pracy powinien zatem składać się
z dwóch faz (Juchnowicz 2000, s. 205):
1) w pierwszej należy zapewnić tzw. czynniki higieny, a więc bezpieczną pracę,
godziwą płacę, właściwe stosunki międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania – to jednak wystarczy tylko do wyeliminowania niezadowolenia,
2) w drugiej fazie – aby uzyskać autentyczne zaangażowanie pracowników,
należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji poprzez
wzbogacanie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw rozwoju
zawodowego itp.
D. McClelland i jego współpracownicy skupili się natomiast w swoich badaniach na potrzebach wyższego rzędu, rozpoznanych przez A. Maslowa. Teoria
McClellanda, zwana inaczej teorią motywacji osiągnięć lub teorią trychotomii
potrzeb, koncentruje się na trzech głównych potrzebach odczuwanych i zaspokajanych w miejscu pracy, którymi są:
– potrzeba władzy – kontroli pracy własnej i innych, która może być negatywna
– gdy jedna osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu wykazania
swojej wyższości, jak również pozytywna – gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu przez menedżerów władzy niezbędnej do wywierania
wpływu na osiąganie celów firmy,
– potrzeba afiliacji, przynależności i powiązania – dotyczy dostrzeganej u wielu
ludzi potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty
ze strony innych,
– potrzeba osiągnięć – wykazywania i demonstrowania swoich koncepcji albo
mistrzostwa – jest to potrzeba osiągnięcia sukcesu, rozwinięta u wielu kreatywnych menedżerów, demonstrowana zazwyczaj poprzez gotowość do
podejmowania odpowiedzialności, pragnienie otrzymywania natychmiasto-
122
wych i konkretnych informacji na temat własnych dokonań oraz dążenie do
osiągania dobrych wyników.
Według McClellanda kierownicy o wyższej potrzebie osiągnięć wykonują
swoje zadania lepiej niż kierownicy o niższej potrzebie osiągnięć. Udowodnił on
także, że można nauczyć daną osobę potrzeby osiągnięć, a ponadto przekonywał,
że osiągnięcia nie są potrzebą, ale wartością.
Powszechnie eksponowana w literaturze jest także teoria D. McGregora,
zwana teorią X i Y. McGregor uzależnił sposób (styl), w jaki kierownicy motywują
ludzi do pracy od cech podwładnych, opierając się na dwóch przeciwstawnych
zbiorach wyraźnie sformułowanych lub domyślnych założeń o ludziach (tab. 6.2).
Zauważył on przy tym, że to, co sądzimy o danym człowieku, może przyczyniać się
do jego zachowań w taki właśnie sposób (samospełniająca się przepowiednia).
Tabela 6.2. Założenia dotyczące ludzi według teorii X i Y.
Teoria X
Teoria Y
Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko Praca jest konieczna do rozwoju psychiczmogą, unikają pracy.
nego człowieka. Ludzie pragną interesować
się swoją pracą i w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność.
Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu.
wysiłku.
Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano W odpowiednich warunkach ludzie pragną
i unikają odpowiedzialności.
odpowiedzialności i dążą do niej. Samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być
surowsza od dyscypliny narzuconej.
Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk W odpowiednich warunkach pragnienie
przed utratą poczucia bezpieczeństwa.
wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi.
Większość ludzi nie wykazuje twórczych Umiejętności twórcze i pomysłowość
umiejętności – z wyjątkiem przypadków, występują powszechnie, ale są w poważgdy chodzi o wymyślenie sposobów omi- nym stopniu niewykorzystane.
nięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo.
Źródło: Stewart 1996, s. 172.
Generalnie rzecz biorąc, ustalenia teorii treści koncentrują się na pierwszej
fazie motywacji. Nie dają natomiast odpowiedzi na pytania: Co aktywuje gotowość jednych ludzi do działania, a drugich nie? Co sprawia, że człowiek wybiera
taki, a nie inny sposób działania w celu zaspokojenia swojej potrzeby? Dlaczego
ten sam rezultat zachowania jednym ludziom przynosi zadowolenie, a innym nie?
Próbę odpowiedzi na te pytania podejmują teorie procesu.
123
Spojrzenie na motywację od strony teorii procesu zajmuje się sposobem
motywowania oraz określa, przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane.
Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od
strony procesu koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne
zachowanie, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb
po osiągnięciu celów. Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań,
to znaczy tego, czego dana osoba oczekuje w wyniku swoich zachowań. Dodatkowym czynnikiem motywacji jest wartościowość, czyli siła preferencji danej osoby
dla określonego wyniku. Według tej teorii zachowanie ludzi zależy od wartości,
które mogą dzięki pracy osiągnąć, które preferują, bądź których brak odczuwają,
a jednocześnie uznają, że ich osiągnięcie jest bardziej realne.
Oparta na hierarchii wartości teoria motywacji, zwana teorią oczekiwań,
została opracowana przez V. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L.W. Portera
i E. Lawlera. W świetle tej teorii motywację do pracy (na określonym poziomie
intensywności) można wyrazić funkcją pożądanych rezultatów działania, aktywności zawodowej oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną osiągnięte (Sekuła
2008, s. 29).
Celem teorii Vrooma, zwanej też teorią instrumentalną, było wyjaśnienie
przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Według koncepcji Vrooma
wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest
od trzech elementów: oczekiwań pracownika, instrumentalności wyniku oraz
od cenności nagród. Zadowolenie jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Vroom
modeluje ludzkie zachowania jako decyzyjne. Motywacja według niego to proces,
który określa wybór między różnymi aktywnościami.
Teoria oczekiwań opiera się właściwie na podstawowych przesłankach Vrooma. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących
w człowieku i w otoczeniu. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień
i celów. Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane
zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Motywacja prowadzi
do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami (zdolnościami) pracownika
i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć
w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna
wielkość nazywana wartościowością – atrakcyjnością wyniku dla danej osoby
(Griffin 2004, s. 469).
Teoria oczekiwań według L. Portera i E. Lawlera jest rozszerzeniem modelu
motywacji Vrooma, polegającym na rozdzieleniu oczekiwanego prawdopodobieństwa na dwa komponenty, rozróżniając tym samym: wykonanie zadania
i organizacyjne konsekwencje, tj. nagrody. Za pomocą oczekiwanego prawdopodobieństwa pracownik ocenia, z jaką pewnością, przy odpowiednim wysiłku, rozwiąże postawione zadania. Drugie oczekiwane prawdopodobieństwo jest ukie124
runkowane na weryfikację, czy rzeczywiście z danym osiągnięciem związana jest
pewna perspektywa zmian organizacyjnych (np. awans) lub nagroda. Model ten
pokazuje, jak za pomocą motywacji połączyć cele organizacyjne i indywidualne
poszczególnych pracowników.
Porter i Lawler sugerują, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze
sobą związane, ale że kierunek tej zależności jest odwrotny – tzn. wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia. Pracownik ocenia sprawiedliwość lub słuszność nagród związanych z wydatkowanym wysiłkiem i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, dana
osoba jest zadowolona.
Z teorii oczekiwań wynikają pewne interesujące wnioski o charakterze praktycznym. Zgodnie z tą koncepcją pracownicy osiągają dobre efekty wówczas, gdy
(Borkowska 2006, s. 326):
– rozumieją swoje zadania i je akceptują,
– mają możliwości ich realizacji i osiągnięcia oczekiwanych efektów, zdeterminowane przez czynniki wewnętrzne tkwiące w człowieku (zdolności, kompetencje) oraz przez otoczenie,
– jeśli oczekiwana nagroda za osiągnięty rezultat jest dla nich atrakcyjna, wartość nadaje kierunek aktywności, natomiast możliwości warunkują osiągnięcia,
– jeśli relacja nagrody do osiągniętego rezultatu jest przez nich uznawana za
sprawiedliwą, oceniają ją pozytywnie.
Subiektywna wartość nagrody wynika więc z tego, w jakim stopniu może ona
zaspokoić potrzeby danej osoby. Dlatego też w świetle teorii oczekiwań punktem
wyjścia dla konstrukcji systemu motywacyjnego powinno być przede wszystkim poznanie wartości, oczekiwań, dążeń pracowników i ustalenie hierarchii ich
celów, a właściwie potrzeb, które są odzwierciedlone w celach.
Po tym, jak potrzeby uruchomiły proces motywacji i wybrany został sposób
działania, od którego oczekuje się ich zaspokojenia, człowiek ocenia rzetelność
albo sprawiedliwość uzyskanego wyniku. Teoria motywacji opracowana przez
J. S. Adamsa, zwana teorią sprawiedliwości, głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami
w pracy. Zgodnie z tą teorią, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse,
stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, tj. czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie
i lojalność. Teoria sprawiedliwości sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki
w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych w następujący sposób:
125
Poczucie sprawiedliwości będzie rezultatem równości obu stosunków (Griffin
2004, s. 473-474). Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów
z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Jeżeli ktoś uzyskuje
jakieś nagrody w związku z określonymi osiągnięciami w pracy i uznaje je za sprawiedliwe, powinien również czuć się zadowolony.
Teorie wzmocnienia motywacji, zwane też teoriami modyfikacji zachowań,
zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości. Według tej koncepcji ludzie postępują tak, jak postępują,
ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Teoria modyfikacji (uczenia) zachowań opiera się na prawie skutku, które stwierdza, że zachowanie przynoszące
przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zachowanie
zaś o konsekwencjach ujemnych, karzących, raczej nie będzie powtarzane (Stoner, Wankel 1996, s. 371). Inaczej mówiąc, ludzie są skłonni powielać te działania, które w przeszłości przyniosły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań,
unikają natomiast działań i postaw, które przynosiły niepowodzenia lub kojarzą
się z przykrością (Kopertyńska 2009, s. 30).
Oparte na tych założeniach techniki zmieniania postępowania ludzi, znane
jako techniki modyfikacji zachowań, zostały opracowane przez B.F. Skinnera.
Według tego autora zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne. W środowisku ludzie uczą się pracować dobrze lub źle. Zmieniając środowisko, można
zatem modyfikować odpowiednio ludzkie reakcje – wzmacniać lub osłabiać.
Rozsądna polityka organizacji, zwłaszcza w zakresie wynagradzania i wyrażania
uznania, może zatem ułatwiać pracownikom nabieranie przyzwyczajeń (zachowań) w pracy, dających zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji (Penc 1996, s. 169-170).
Teoria Skinnera opiera się na procesie, w którym wyróżnia się następujące elementy (Sekuła 2008, s. 36):
„bodziec – zachowanie – konsekwencje – przyszłe zachowanie”.
Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja) wobec
konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyną określonych konsekwencji. Jeżeli są one pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie miał podobne
reakcje w podobnych sytuacjach, ale jeśli są one nieprzyjemne, będzie zmieniać
swoje zachowania, aby ich uniknąć. Z tego wynika, że jeśli kierownik pragnie
zmienić zachowania podwładnego, powinien zmienić konsekwencje tych zachowań. Aby konsekwencje poprzedniego zachowania wpływały na postawę człowieka, ważne jest, by wyraźnie z niego wynikały.
Skinner wyróżnił kilka technik modyfikacji zachowań (sterowania zachowaniami), z których mogą korzystać menedżerowie w swoich oddziaływaniach na
pracowników (Griffin 2004, s. 476-477):
126
– wzmocnienie pozytywne – metoda wzmacniania zachowania przez stosowanie nagród jako odpowiedzi na pożądane zachowania pracowników (podwyżka płac, awanse, pochwały itp.),
– unikanie – metoda negatywnego wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji, będących skutkiem postępowania niepożądanego (motywowany do właściwego działania w celu ich uniknięcia),
– eliminacja – oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez ich niedostrzeganie lub ignorancję (dotyczy w szczególności zachowań niegdyś wynagradzanych, które z perspektywy organizacji przestały być pożądane),
– karanie – prowadzi do osłabienia niepożądanych zachowań przez przypisywanie im negatywnych wyników (nagany, kary pieniężne itp.).
Na podstawie teorii modyfikacji zachowań można wskazać pewne reguły
postępowania dla menedżerów, a mianowicie (Sekuła 2008, s. 36-37):
1. Pracownicy muszą wiedzieć, co mają zrobić, aby uzyskać nagrodę. Należy ich
informować, co robią źle, stosować stopniowanie nagród, w przypadku kar –
nie udzielać ich w obecności innych.
2. Kierownicy powinni być sprawiedliwi i nagradzać pracowników według
zasług. Niskie lub zbyt wysokie nagrody zmniejszają rzeczywisty efekt nagradzania. Brak reakcji kierownika w zakresie motywowania, np. uznania czy
pochwały za szczególnie trudne zadania, może zniechęcić pracownika na
przyszłość. Kierownik musi być świadomy tego, jak i kiedy ma zastosować
określone bodźce. Można modyfikować pewne zachowania przez brak reakcji.
3. Różne typy wzmocnień są bardziej skuteczne, gdy kierownik stosuje je w sposób zróżnicowany, bo jednolite i stosowane dłużej tracą siłę motywacyjną do
pobudzenia określonego zachowania.
Podsumowując, poszczególne teorie motywacji akcentują rolę różnych jej
determinant. Nie jest zasadne ich przeciwstawianie. Są jak klocki, które wzajemnie się uzupełniają i składają na zintegrowany, kompleksowy model motywacji,
w którym rola poszczególnych determinant może być odmienna zależnie od sytuacji, w jakiej człowiek się znajduje (wiek, płeć, wykształcenie, sytuacja rodzinna
itp.). W ujęciu kompleksowym motywacja zależy od (Borkowska 2006):
– czynników wewnętrznych człowieka (zmiennych dyspozycyjnych) i zmiennych sytuacyjnych (zewnętrznych),
– jego wcześniejszych doświadczeń (uczenia się) w odniesieniu do sposobu
działania i wielkości nagrody,
– zadań-celów, jakie ma realizować (ich treści, trudności itp.),
– oceny spodziewanego rezultatu działania (zachowania), wysiłku koniecznego
do jego osiągnięcia oraz relacji nagrody do rezultatu i to w porównaniu do
relacji między tymi wielkościami osiąganymi nie tylko w przeszłości, ale też
przez innych ludzi (pracowników),
– zadowolenia z uzyskanego rezultatu i nagrody – co więcej, człowiek uwzględnia także przyszłą wartość nagrody w tym rozumieniu, że wartość nagrody
127
oczekiwanej będzie większa, jeśli stanowi ona instrument uzyskania większej
nagrody lub innych dodatkowych nagród w przyszłości.
6.3. Modele motywowania pracowników
W teorii zarządzania formułuje się różne modele motywacji, stanowiące
systemy powiązanych ze sobą zmiennych, objaśniających powody określonych
zachowań ludzi. Do podstawowych należą (w kolejności ich powstawania): model
tradycyjny, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich (tab. 6.3).
Tabela 6.3. Ogólne podejścia do motywacji.
Model tradycyjny
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów ludzkich
ZAŁOŻENIA
– Praca nie jest z natury
– Ludzie chcą czuć się
– Dla większości ludzi
nieprzyjemna.
ważni i użyteczni.
praca jest z natury nie– Ludzie pragną przyczy– Ludzie pragną przynaprzyjemna.
niać się do realizacji różleżności i uznania, że są
– Mniej ważne jest to, co
nych celów, które współindywidualnymi jednostrobią, niż to, ile zarabiają.
ustalali.
kami.
– Niewielu chce i potrafi
wykonywać pracę wyma- – Te potrzeby mają większe – Większość ludzi stać na
znaczenie niż pieniądze
więcej twórczości, samogającą twórczości, samow motywacji do pracy.
kierowania, niż tego
kierowania i samokonwymaga od nich obecna
troli.
praca.
ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNIKA
• Kierownik powinien:
• Kierownik powinien:
• Kierownik powinien:
– ściśle kontrolować i nad- – każdemu pracownikowi – spożytkować niewykozorować podwładnych,
zapewnić poczucie użyrzystane zasoby ludzkie,
– rozkładać zadania na
teczności i znaczenia,
– tworzyć środowisko,
proste, powtarzalne,
– informować podwładw którym każdy może
łatwe do wyuczenia openych o swoich plawnieść wkład do granic
racje,
nach i wysłuchiwać ich
swoich możliwości,
– ustanowić szczegółowe
zastrzeżeń,
– zachęcać do pełnego
instrukcje i procedury
– pozwalać podwładnym
uczestnictwa w ważnych
robocze oraz sprawiena pewien zakres samosprawach, wciąż rozszedliwie, ale stanowczo
kierowania i samokonrzając zakres samokiewymuszać ich przestrzetroli w rutynowych sprarowania i samokontroli
ganie.
wach.
podwładnych.
128
OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW
– Ludzie muszą tolero– Dzielenie się informacją – Rozszerzanie wpływów,
samokierowania i samować pracę, jeśli płaca jest
z podwładnymi i angażokontroli podwładnych
przyzwoita, a szef sprawanie ich w podejmowadoprowadzi do zwiększewiedliwy.
nie rutynowych decyzji
nia efektywności opera– Jeśli zadania są wystarzadowoli ich podstawowe
cji.
czająco proste, a pracowpotrzeby przynależności
– Zadowolenie z pracy
nicy ściśle kontrolowani,
i poczucia ważności.
może poprawić się jako
ich wydajność będzie
– Zaspokojenie tych
zgodna z normami.
potrzeb poprawi morale
„uboczny produkt”
wykorzystania przez
i zmniejszy opór wobec
podwładnych ich możliautorytetu formalnego –
wości.
podwładni będą „chętnie
współpracować”.
Źródło: Stoner, Wankel 1996, s. 361.
Tradycyjny model motywacji związany jest z tzw. szkołą naukowej organizacji pracy i F. Taylorem. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy
kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Zwolennicy tego podejścia twierdzili, że praca
jest głównie środkiem uzyskania dochodów i zaspokojenia potrzeb człowieka,
a płace są dla pracowników celem pierwszego rzędu, gdyż umożliwiają poprawę
materialnych i społecznych warunków życia. Menedżerowie ustalili więc sposoby
zachęt płacowych dla odpowiedniego motywowania pracowników, wyznając przy
tym zasadę, że za większą produkcję robotnik otrzymuje wyższe wynagrodzenie.
Wynikało to z założenia, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. W związku z tym nie należy robotnikom
przyznawać prawa do samodzielnego decydowania o przebiegu własnej pracy,
nie powinno się wymagać od nich inicjatywy ani wierzyć w ich poczucie odpowiedzialności. Można motywować ich jedynie wynagrodzeniem pieniężnym oraz
dokładnie kontrolować. Tayloryzm oznacza więc mechaniczne ujęcie zachowania się człowieka organizacji (i samej organizacji), kreowanie wzorca pracownika,
które cechuje się niskim poziomem motywacji wewnętrznej i poczuciem prostej,
praktycznej techniki i racjonalności (Penc 1996, s. 179).
Model stosunków współdziałania wiąże się z koncepcją stosunków międzyludzkich, z ruchem Human Relations i nazwiskiem E. Mayo. Przedstawiciele
tej szkoły zarządzania przyjęli założenie, że najlep­szym sposobem motywowania jest wytworzenie u pracowników poczucia użyteczności i ważności wykonywanej przez nich pracy, wyrażanie im uznania oraz umożliwienie zaspokojenia
potrzeb społecznych. Konsekwen­cją takich założeń są różnorodne oddziaływania
motywacyjne. Po pierwsze, istotnym zadaniem kierownictwa stało się dążenie do
129
tego, aby pracowni­cy czuli się ważni. Po drugie, ważne stały się pionowe kanały
komunika­cji, aby pracownicy wiedzieli więcej o organizacji i mieli lepszą możli­
wość przedstawiania swoich opinii zarządowi. Po trzecie, coraz częściej pozwalano pracownikom podejmować rutynowe decyzje dotyczące ich sta­
nowisk.
W końcu, gdy kierownicy zdali sobie sprawę ze znaczenia niefor­malnych grup,
większą uwagę zwrócili na wprowadzenie systemu bodźców zespołowych (Juchnowicz 2000, s. 208). Okazało się jednak, że założenia szkoły stosunków między­
ludzkich, podobnie jak wcześniej modelu tradycyjnego, są zbyt uproszczonym
i niekompletnym opisem zachowania ludzi w pracy. Zaczęły więc licznie powstawać nowe kon­cepcje oddziaływań motywacyjnych.
Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania
podwładnych do rozwijania własnych sił i inicjatyw oraz dążenia do zwiększenia zakresu ich działania i odpowiedzialności. Łączy się z nazwiskami teoretyków
takich, jak McGregor i Maslow oraz badaczy, jak Argyris i Likert. Wskazywali
oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników (nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia), w skład których wchodzi także potrzeba osiągnięć
i znaczenia w pracy. Dowodzili, że większość ludzi z góry już jest motywowana do
dobrej pracy i że nie traktuje jej automatycznie jako niepożądanej. Ich zdaniem,
pracownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrze pracować w wyniku zadowolenia), ale muszą mieć odpowiedni zakres odpowiedzialności. Rozliczać ich należy z osiąganych wyników, ale tylko tych, które stanowią
konsekwencję ich działania oraz decyzji dotyczących zarówno podjęcia działań,
jak i ich zaniechania czy odrzucenia.
Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy powinni zrozumieć złożoną naturę oddziaływań motywacyjnych i próbować w sposób zindywidualizowany określić, jak najlepiej wykorzystać potencjał tkwiący w każdym pracowniku. Powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiąganie celów organizacyjnych
i indywidualnych tak, by każdy pracownik przyczyniał się do ich urzeczywistnienia według swoich zainteresowań i umiejętności, mając przy tym możliwość
zwiększania swojego znaczenia dla firmy oraz poczucia własnej wartości. Istotny
staje się więc większy udział pracowników w podejmo­waniu decyzji oraz zwiększona autonomia przy wykonywaniu zadań. Dlatego, przeciwnie do modeli tradycyjnego i stosunków międzyludzkich, zadaniem kie­rownictwa nie jest manipulowanie pracownikami, aby akceptowali władzę zwierzchnika i realizowali jego cele,
ale tworzenie warunków, w których pra­cownicy mogą osiągać własne cele jednocześnie z realizacją celów organizacji (Juchnowicz 2000, s. 209).
Rozwój poglądów na motywowanie do pracy przeszedł ewolucję od modelu
tradycyjnego, opartego na zachętach płacowych, przez model stosunków międzyludzkich, eksponujący znaczenie zaspokajania społecznych potrzeb pracowników,
do modelu zasobów ludzkich, z którego wynika, że system motywacyjny w firmie
powinien opierać się na podmiotowym traktowaniu pracownika, integracji celów
130
pracownika z celami organizacji, na partycypacji, samokierowaniu i samokontroli
(rys. 6.4).
Okazuje się, że wszystkie trzy modele motywowania pracowni­
ków mają
swoich zwolenników i są wykorzystywane w praktyce. Można też powiedzieć,
że współcześni kierownicy najczęściej stosują modele mieszane, łączące elementy trzech opisanych modeli (Sekuła 2008, s. 46). Generalnie dominuje jednak pogląd, że osiągnięcie przez firmę sukcesu jest bardziej prawdopodobne, gdy
cele i pro­cedury motywacyjne odpowiadają założeniom modelu zasobów ludzkich (Juchnowicz 2000, s. 210). Należy jednak zwrócić uwagę, że model ten odpowiada wymogom racjonalności w warunkach społeczeństwa przemysłowego, nie
odpowiada zaś w pełni wyzwa­niom ery postindustrialnej. Nauki o zarzą­dzaniu
stają więc przed koniecznością poszukiwania modelu, odpowiadające­go warunkom działania w XXI wieku.
Odpowiedzią na współczesne uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne jest
nowy model kształtowania aktywności zawodowej, określany jako „zarządzanie
przez zaangażowanie”, którego istotą jest kompleksowy i dynamiczny system
wpływania na zaangażowanie pracowników poprzez zestaw świadomych działań w kierunku tworzenia i umacniania relacji międzyludzkich i międzygrupowych, opartych na wewnętrznych mechanizmach motywacji, wynikających ze
wspólnych celów i wspólnych wartości, współdziałania i współodpowiedzialności
(Juchnowicz 2010, s. 118).
Rys. 6.4. Ewolucja modeli motywowania pracowników.
Źródło: Juchnowicz 2010, s. 115.
131
W odróżnieniu od tradycyjnie pojmowanego celu oddziaływania motywacyj­
nego, za który uważa się zachęcanie pracowników do podejmowania zacho­wań
korzystnych oraz unikanie zachowań niekorzystnych z punktu widzenia firmy,
celem oddziaływania motywacyjnego w nowocześnie zarządzanej organizacji staje się wyzwolenie twórczego potencjału pracowników (Juchnowicz 2000,
s. 211). Celu tego nie uda się osiągnąć, oddziałując na ludzi za pomocą tradycyj­
nych metod typu dyrektywnego, oddziaływanie poprzez stwarzanie zagrożenia,
poprzez proste bodźce ekonomiczne czy środki typu perswazyjnego. Środki te
mogą zagwarantować obecność pracownika na stanowisku, spełnianie wymogów
formalnych, a nawet zgodne z oczekiwaniami zwierzchnika realizowanie powierzonych zadań, nie zapewnią jednak, że pracownik zechce uru­chomić cały swój
potencjał, wykorzysta wszystkie – nawet te nieuświadamiane – możliwości, kontakty, przedsiębiorczość, że jeżeli oka­że się to potrzebne, zrezygnuje z wolnego
czasu dla realizacji celów, jakie stoją przed jego organizacją.
Jakościowe zmiany w podejściu do człowieka w procesie pracy odbijają się
w pierwszej kolejności na sprawowaniu przez kierownika funkcji motywa­cyjnej.
Zmienia się jej istota, a także instrumentarium. Kierunek ewolucji jest wyraźny:
od wydawania poleceń, przez pobudzanie, do inspirowania (rys. 6.5).
Rys. 6.5. Ewolucja motywacyjnej funkcji kierownika.
Źródło: Juchnowicz 2000, s. 214.
Istotą systemu motywacyjnego staje się więc inspirowa­nie pracowników do
osiągnięć, w przeciwień­stwie do tradycyjnie pojmowanego motywo­wania jako
pobudzania pracowników do efektywnego wykonywania zadań. Innymi słowy,
motywowanie polega na inspirowaniu pracowników, by próbując osiągnąć cele
osobiste, realizowali cele firmy (Juchnowicz 2000). Jest to elementarny warunek
pełnej skuteczności oddziaływania motywacyjnego.
132
6.4. Instrumenty pobudzania motywacji
Pobudzanie motywacji jest procesem złożonym, wieloaspektowym. Wynika
to z faktu, że każdy człowiek ma swój system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne – ogólnoludzkie, jak i wartości osobiste, które są zależne od jego
indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych. Wiele z tych wartości wiąże się bezpośrednio z pracą w organizacji, przy czym związek ten ma charakter sprzężenia zwrotnego: wartości określają oczekiwania pracowników wobec
firmy, a jej funkcjonowanie i osiągane przez nią wyniki wpływają na stopień realizacji tych wartości i w następstwie – na postawy i zachowania pracowników (Penc
1996, s. 202). Kierownik, pragnący skutecznie podnosić efektywność swych podwładnych, powinien poznać, jakie motywy w nich dominują, dowiedzieć się, jakie
potrzeby chcą oni zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Po dokonaniu analizy motywów, którymi kierują się pracownicy, kierownik powinien dobrać odpowiednie
do tych motywów bodźce motywacyjne.
Motywowanie jest niewątpliwie bardzo trudną do efektywnej realizacji funkcją zarządzania, wymagającą podejścia systemowego, tzn. tworzenia w firmie pewnego układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacji (motywatorów), dających „efekt synergetyczny”. Celowo tworzony w organizacji układ, będący kompozycją różnych instrumentów pobudzania, nazywa się
systemem motywowania. Stanowi on zbiór uporządkowanych elementów powiązanych wzajemnie ze sobą i tworzących całość mającą na celu stwarzanie warunków i skłanianie pracowników do realizacji zadań organizacji przez właściwe rozbudzanie motywacji, umożliwiające pracownikom zaspokojenie różnych potrzeb,
mające zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki
w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobistą (Kozioł i in. 2006, s. 222). Inaczej mówiąc, „system motywowania to spójny
i celowo dobrany z punktu widzenia realizacji celów organizacji i pracowników
zestaw narzędzi motywowania” (Borkowska 2006, s. 352).
Każdy menedżer ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji u swoich podwładnych. Może on operować całą gamą różnych motywatorów,
a więc może motywować przez kreowanie wyższych zarobków, ale i przez zainteresowanie samą pracą, przez stwarzanie perspektyw awansu, uzyskania korzystniejszych świadczeń pozapłacowych, lepszych warunków pracy, większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, większej swobody działania dzięki poszerzeniu
możliwości wyboru itp.
W literaturze przedmiotu wszystkie te narzędzia motywowania dzieli się na
trzy podstawowe grupy (Borkowska 2006, s. 336-341):
1) środki przymusu – zakładają podporządkowanie zachowań pracownika interesom i woli motywującego bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego; z założenia nie prowadzą do integracji interesów obu stron; oczeki133
wane zachowanie (zadanie) jest z góry wyraźnie określone przez motywującego i narzucone pracownikowi,
2) środki perswazji – stwarzające sytuację, w której motywujący wraz z motywowanym określa i podejmuje zachowania (zadania) pożądane dla obu stron;
sprzyjają one w większym stopniu identyfikacji celów motywującego i motywowanego, odwołując się motywacji wewnętrznej,
3) środki zachęty – oferują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie (działanie); pozostawiają pracownikowi swobodę decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania, przy czym rodzaj zachowania
(zadanie) jest jednak określany przez motywującego.
Podział narzędzi motywowania przedstawia rys. 6.6.
Środki przymusu stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia
oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na
siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania. Charakteryzują się
one dużym stopniem imperatywności, wynikającym z zagrożenia sankcją. Część
z nich (rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny, zawiera termin wykonania i usankcjonowana jest odpowiednimi karami. Niektóre natomiast (zalecenia,
rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi swobodę decydowania o sposobie ich wykonania. Ta grupa motywatorów najczęściej działa jednokierunkowo,
zmuszając pracownika do narzuconych zachowań. Motywowanie oparte na przymusie i na strachu jest wysoce nieefektywne. Za pośrednictwem przymusu motywowany świadczy bowiem minimum wysiłku niezbędnego do uniknięcia sankcji,
nie przejawiając przy tym inicjatywy i zainteresowania lepszymi efektami pracy.
Na dłuższą metę praca pod przymusem wywołuje niechęć i opór. Motywowanie
takie jest kosztowne, nie sprzyja rozwojowi postępu, a wreszcie pociąga za sobą
duże koszty związane z nadzorem realizacji zadań. Motywowanie przez przymus
może być efektywną formą jedynie w warunkach, które dyktują szybkość działania i stanowczo wykluczają uzgadnianie oraz fakultatywność instrumentów.
Środki perswazji odwołują się do motywacji wewnętrznej. Cele-zadania nie
są pracownikowi dane z góry, lecz najczęściej są z nim uzgadniane w drodze negocjacji, konsultacji, akceptacji czy porozumienia stron. Perswazja opiera się więc
na partnerstwie. Nagrodą jest tutaj integracja motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie, większe przywiązanie do miejsca pracy, umocnienie
własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji itp. Perswazja może być również oddziaływaniem
jednostronnym, opartym na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka – wówczas
mamy do czynienia z tzw. wmawianiem, sugerowaniem poprzez reklamę, propagandę, autorytet itp. Powinna być jednak działaniem dwustronnym, opartym na
wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, dzięki którym
motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara się je realizować.
134
135
Źródło: Gableta 1998, s. 105.
Rys. 6.6. Klasyfikacja narzędzi motywowania.
Środki zachęty oddziałują więc instrumenty modyfikacji i kształtowania
pożądanych zachowań i ich wzorców poprzez sterowanie otoczeniem, nie są zaś
narzędziami bezpośredniego zmieniania postaw, nawyków i odczuć. Intencją stosowania tych środków jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem
pracy, która prowadzi do realizacji jego celów, a zarazem celów organizacji. Środki
zachęty dzieli się na (Borkowska 2006, s. 341):
– bodźce niematerialne – w zamian za pożądane zachowanie oferują pracownikowi nagrody wewnętrzne (takie, jak np. uznanie, większy prestiż, bogatsza
treść pracy, możliwości samorozwoju i współdecydowania itp.) lub nagrody
zewnętrzne (np. w postaci ruchomego czasu pracy itp.),
– bodźce materialne – oferują pracownikowi korzyści zmieniające jego stan
posiadania lub poprawiające jego warunki pracy i życia.
Bodźce materialne można podzielić na:
– płacowe – wynagrodzenia pieniężne (płace, premie, nagrody pieniężne itp.),
– pozapłacowe – różnego rodzaju świadczenia dodatkowe (benefity) takie,
jak np. samochód służbowy, telefon komórkowy lub laptop do prywatnego
użytku, dofinansowanie wypoczynku lub różnych form kształcenia, dodatkowa opieka medyczna, karnety na basen, bilety do kina, bony towarowe
i inne.
Mając na względzie wpływ na identyfikację celów organizacji i pracowników, można wyodrębnić specyficzną grupę instrumentów motywowania, których
celem jest wspieranie jej osiągnięcia, określanych mianem środków identyfikacji.
Identyfikacja celów pracowników z celami firmy prowadzi do wzrostu ich zaangażowania i działania z własnej inicjatywy ponad to, czego się od nich oczekuje, nie
tyle poprzez pobudzanie do pożądanych zachowań, ile przez partnerskie współuczestnictwo w kształtowaniu zadań-celów, sposobów i środków ich realizacji,
a nawet nagradzania (Borkowska 2006, s. 342). W motywowaniu przez identyfikację nagrody mają charakter wewnętrzny, odwołujący się do motywacji wewnętrznej. Narzędzia identyfikacji obejmują środki zachęty niematerialnej oraz środki
perswazji, z wyłączeniem negocjacji zbiorowych opartych na konflikcie (rys. 6.7).
Narzędzia motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowania ludzi
w organizacji: kształtują ich świadomość, stosunek do pracy i do przełożonych,
a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych
zadań, podnoszenia jakości świadczonej pracy i swoich kwalifikacji, zaniechania
postawy bierności i asekuracji, a przyjmowania postawy zaangażowania i chęci
współpracy (Penc 1996, s. 209). Ich stosowanie wymaga więc rozsądnego godzenia dwóch tendencji: dążenia do dyferencji korzyści preferowanej przez poszczególnych pracowników i dążenia do egalitaryzacji ze strony poszczególnych grup
pracowniczych. Aby uniknąć kolizji tych tendencji, a w rezultacie osłabienia
motywacyjnego oddziaływania, trzeba postępować sprawiedliwie, aby w odczuciu pracowników istniała korelacja pomiędzy wielkością otrzymywanych korzy136
ści (materialnych i niematerialnych) a nakładami starań i wynikami osiąganymi
w pracy.
Rys. 6.7. Środki identyfikacji.
Źródło: Borkowska 2006, s. 343.
Konstruując systemy motywacyjne współczesnych firm, funkcjonujących
w burzliwym i dynamicznym otoczeniu, konieczne wydaje się przestrzeganie
dwóch zasad: indywidualizacji i kompleksowości procesu motywowania (Juchnowicz 2000, s. 218).
Indywidualizacja wymaga poznania potrzeb i oczekiwań poszczególnych
pracowników. W wyniku tego zainteresowania kierownik dysponować bę­dzie
orientacją na temat:
– cech osobowych i osobowościowych pracowni­ków,
– systemu wartości pracowników, a więc tego, co jest dla nich cenne, do czego
dążą w procesie pracy,
– doświadczeń pracowników w zakresie motywowania.
Tylko wówczas istnieje możliwość takiego przydziału zadań, wyboru stylu kierowania, doboru środków motywacyjnych, by nastąpiła har­monizacja celów pra137
cownika z celami organizacji. Przykładowo, jeżeli pra­cownikowi odczuwającemu
silną potrzebę przynależności i dobrych relacji z otoczeniem powierzona zostanie
praca wymagająca rozwiniętych kontak­tów międzyludzkich, a innemu pracownikowi o rozwiniętej potrzebie osią­gnięć zapewnimy pracę stawiającą wyzwania,
wymagającą permanentnego rozwoju, należy oczekiwać, że ich osobista satysfakcja, a równocześnie efekty działania z punktu widzenia firmy, będą szczególnie
korzystne.
Kompleksowość wymaga podejścia systemowego do motywowania. Ozna­cza
to potrzebę tworzenia w firmie układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacji, a także ich zespołów działających na zasadzie wzajemnego wzmocnienia. Możliwe jest wówczas oddziaływanie na jednego pracownika równocześnie kilkoma motywatorami, dostosowanymi do jego indywidualnych potrzeb, celów i aspi­racji. Pracownika nie można traktować powierzchownie.
Dlatego dla wła­ściwego motywowania konieczne jest zastosowanie całego zbioru,
czyli systemu sił, czynników i instrumentów oddziałujących na pracownika.
6.5. Zasady skutecznego motywowania
Zrozumienie motywacji przez kierowników jest bardzo ważne, gdyż to oni
muszą ukierunkować motywację ludzi tak, by osiągali cele własne i organizacji. Skuteczność motywowania mierzona jest bowiem z jednej strony stopniem
realizacji celów – zadań motywującego, z drugiej strony zaś poziomem satysfakcji
i zadowolenia motywowanego lub ich braku.
Odpowiednio skonstruowany system motywacyjny powinien prowadzić do
pełniejszego wykorzystania potencjału ludzkiego, stwarzając przy tym warunki do
właściwego powiązania realizacji celów organizacji z zaspokojeniem potrzeb jej
uczestników.
Można powiedzieć, iż skuteczność motywowania zależy od wielu czynników
związanych z (Borkowska 2004, s. 15):
– organizacją – jej strategią i celami, strukturą, kulturą, wielkością, rodzajem
działalności, fazą rozwoju, kondycją finansową, potencjałem rozwojowym
i otoczeniem,
– człowiekiem – jego cechami demograficznymi, kompetencjami, systemami
oczekiwań i wartości, otoczeniem, w którym funkcjonuje,
– pracą – jej charakterem, treścią i organizacją,
– konstrukcją systemu motywowania, opartą na elementarnych zasadach skutecznego motywowania, a obejmującą:
– dezagregację celów/zadań firmy na grunt jej ogniw wewnętrznych oraz do
poszczególnych pracowników,
138
– trafny dobór kryteriów i sposobów oceny efektów pracy (organizacji,
ogniw wewnętrznych, indywidualnych),
– pomiar trudności pracy (kompetencji),
– trafny dobór narzędzi motywowania, tworzących spójny pakiet, odpowiednio zróżnicowany,
– prawidłowy podział nagród.
Z uwagi na występowanie warunków skuteczności motywowania z punktu
widzenia motywowanego, istnieje konieczność przestrzegania przez motywującego kilku elementarnych zasad skutecznej motywacji. Według S. Borkowskiej
(2006, s. 350-351) są one następujące:
1. Motywowanie do pracy w obrębie organizacji dotyczy konkretnego pracownika. Sposób motywowania i rodzaj narzędzi powinien być więc zróżnicowany w przekroju grup społeczno-zawodowych i szczebli decyzyjnych.
2. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny.
3. Różna powinna być częstotliwość i wysokość nagród, w zależności od osiągniętych rezultatów przez poszczególnych pracowników.
4. Z zasadą szczeblowości i zróżnicowania systemów motywacyjnych wiąże
się zasada kompleksowości i systemowości. Ta pierwsza rozumiana jest jako
oddziaływanie na całokształt efektów pracy, krótko- i długoterminowych, rozpatrywanych z punktu widzenia organizacji, jej segmentów oraz pracownika,
z uwzględnieniem wpływu otoczenia na motywację i efekty pracy. Druga
zasada oznacza konieczność trafnego doboru różnorodnych środków motywacyjnych wzajemnie się wzmacniających i dopełniających, a co najmniej
niekolizyjnych, tak aby tworzyły spójny system.
5. Należy zachować możliwie niewielką odległość czasową między zachowaniem
(wykonaniem zadania) a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu.
6. Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na
nagradzany efekt pracy. Pracownik może odpowiadać za wyniki, które są od
niego zależne, i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny.
7. W przypadku motywowania przez uczestnictwo, identyfikację pracownik
powinien mieć wpływ nie tylko na zadania, sposób i środki ich realizacji, ale
także na wybór – w ustalonych ramach – formy należnych mu nagród.
Na szczególną uwagę zasługuje również sposób, w jaki A. L. Mc Ginnis patrzy
na kwestię skutecznej motywacji kierowniczej i formułuje „12 zasad wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze’’, które brzmią następująco (McGinnis 1993,
s. 9):
1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepsze.
2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.
3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości.
4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.
5. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty – dołącz do niego.
139
6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu.
7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.
8. Stosuj mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego.
9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany.
10. Nagradzaj współpracę.
11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze.
12. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie.
Reasumując, można powiedzieć, ze skuteczność motywowania pracowników
w organizacji uzależniona jest w dużym stopniu od jednolitości funkcjonującego
w niej systemu motywacyjnego, sprawności współdziałania, jak również atrakcyjności i skuteczności zastosowanych narzędzi pobudzania.
Warto jednak pamiętać, że stworzenie programu skutecznego motywowania
nie gwarantuje prawidłowego jego funkcjonowania w dłuższym okresie. Może się
zdarzyć, że zamiast skutecznego motywowania pojawią się zjawiska demotywowania. W związku z tym niezbędna jest okresowa ocena funkcjonowania systemu
w celu wychwycenia takich zjawisk, ustalenia ich przyczyn oraz ich eliminacji.
Należy podkreślić, iż często spotykane błędy w procesie motywowania przejawiają
się w zachowaniach osób pragnących motywować innych Te zachowania to m.in.:
podejmowanie decyzji popularnych, faworyzowanie niektórych osób, spoufalanie
się z pewnymi osobami, nielojalność oraz nieprawidłowe stosowanie dyscypliny –
gdy staje się formą karania, jest stosowana w złości, napięciu i ma na celu jedynie
pokazanie, kto tu jest szefem (Pocztowski 2007, s. 210).
A zatem – należy przede wszystkim nie demotywować – „stworzyć środowisko ekscytujących wyzwań, relacji nieformalnych i zaufania, promując i nagradzając wyniki. Pracownicy zadowoleni z zakresu swoich obowiązków, z miejsca
pracy, ze świadomością, że są słuchani i rozumiani, w trudnych czasach nie tylko
nie ulegają frustracji, ale nawet mobilizują się do intensywniejszych działań na
rzecz organizacji” (Kozińska, Szybisz 2004, s. 32).
Bibliografia
Armstrong M., 2000, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Bartkowiak G., 1997, Psychologia zarządzania, Wyd. AE, Poznań.
Bolesta-Kukułka K., 1999, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa.
Borkowska S., 2006, Motywacja i motywowanie [w:] Król H., Ludwiczyński A.
(red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa.
140
Borkowska S., 2004, Motywowanie dziś i jutro; główne problemy [w:] Borkowska S.
(red.), Motywować skutecznie, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S., 1985, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
Gableta M. (red.), 1998, Potencjał pracy w przedsiębiorstwie – kształtowanie
i wykorzystanie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław.
Griffin R.W., 2004, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
Juchnowicz M., 2000, Motywowanie w toku pracy [w:] Sajkiewicz A. (red.), Zasoby
ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa.
Juchnowicz M., 2010, Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa.
Kopertyńska M.W., 2009, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Placet,
Warszawa.
Kozińska A., Szybisz J., 2004, Jak nie demotywować pracowników [w:] Borkowska S. (red.), Motywować skutecznie, IPiSS, Warszawa.
Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., 2006, Zarządzanie zasobami ludzkimi
w firmie. Teoria i praktyka, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa.
Koźmiński A., Piotrowski W. (red.), 2000, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN,
Warszawa.
McGinnis A.L., 1993, Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa.
Moczydłowska J., 2010, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa.
Oleksyn T., 2001, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa.
Pocztowski A., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Penc J., 1996, Motywowanie w zarządzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków.
Sekuła Z., 2008, Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, PWE, Warszawa.
Stewart D.M. (red.), 1996, Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą,
PWN, Warszawa.
Stoner J.A.F., Wankel Ch., 1996, Kierowanie, PWE, Warszawa.
Webber R.A., 1990, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa.
141
7. Wynagradzanie pracowników
7.1. Istota i struktura wynagrodzenia za pracę
Wynagrodzenie to niezwykle złożona kategoria, w której aspekty ekonomiczne współistnieją i przeplatają się z wieloma innymi wątkami, w tym: psychologicznymi, socjologicznymi, prawnymi, etycznymi, politycznymi. Stąd wynika
zapewne trudność w zdefiniowaniu istoty tego pojęcia, z zachowaniem całej jego
wieloaspektowości.
Terminy „płaca” i „wynagrodzenie” w polskim piśmiennictwie i praktyce
gospodarczej bywają stosowane zamiennie, choć trwająca nieustannie dyskusja
w tej sferze wskazuje na to, że nie są synonimami. Równoważne ich traktowanie
wynika, jak się wydaje, z dążenia do uzyskania spójności odzwierciedlanych przez
nie kategorii na gruncie teoretycznym z ich praktycznym zastosowaniem. Jest to
właściwością polskiej sprawozdawczości i ustawodawstwa (zarówno w aktach
prawnych, jak i w sprawozdawczości statystycznej operuje się wyłącznie terminem „wynagrodzenie”, utożsamiając je z płacą). W terminologii zachodniej płaca
obejmująca zasadnicze stawki płac, stałe dodatki, premie i nagrody (pay, wage,
salary) jest natomiast częścią wynagrodzenia (remuneration, compensation).
Pojęcie wynagrodzenia jest definiowane inaczej, gdy uwzględni się jego aspekt
ekonomiczny, ekonomiczno-społeczny czy też wymiar prawny. Podkreślany przez
ekonomistów pogląd o tym, że płaca jest ceną czynnika pracy i wynika przede
wszystkim z roli, jaką pełni ona w stosunkach pracy w gospodarce rynkowej, jest
niewątpliwie słuszny. Rynek pracy wpływa w określonym stopniu na kształtowanie wynagrodzeń poszczególnych grup pracowników, nie kształtuje ich jednak
na zasadzie wyłączności. Stawki płac pozostają pod kontrolą uregulowań ustawowych i układów zbiorowych, kształtują się pod wpływem polityki gospodarczej rządu, monopolistycznych poczynań pracodawców i związków zawodowych,
a oprócz tego chronione są przez normy, zwyczaje oraz poczucie sprawiedliwości
w opinii publicznej. Praca ludzka, choć ma charakter rynkowy, to przecież bardzo
specyficzny. Przy kształtowaniu płac zachodzi konieczność respektowania zasady
sprawiedliwości wewnętrznej, a także uwzględniania sytuacji finansowej firmy-pracobiorcy. Wyznacznikami płacy, oprócz wartości rynkowej pracy, są poza tym
jej treść i efekt (przy rosnącej roli osiągnięć i kompetencji pracowników). Struktura wewnętrzna wynagrodzenia, oprócz składników uzależnionych od tych elementów, ujmuje przy tym wiele świadczeń pracodawcy na rzecz pracownika,
udzielanych nie tylko za wykonywaną pracę, lecz także ze względu na inne przesłanki (np. dodatki za warunki szkodliwe), a nawet za czas niewykonywania pracy
(za urlop, za czas choroby). Wszystkie te kwestie wnoszą niewątpliwie nowe wątki
143
w rozumienie istoty wynagrodzenia, potwierdzając jednocześnie złożoność tej
kategorii ekonomicznej. Z jednej strony, słusznym jest zatem pogląd ekonomistów, iż płaca jest w gospodarce rynkowej ceną pracy, jednak z drugiej strony – to
realia tej gospodarki nadają jej nowe znaczenie i skłaniają do traktowania jej jako
będącego wynikiem oddziaływania różnorodnych determinant dochodu z tytułu
zatrudnienia (Stachowska 2007, s. 24).
Według Rocznika Statystycznego RP (2010, s. 286) wynagrodzenie stanowi
obligatoryjną zapłatę za pracę podporządkowaną, świadczoną na rzecz pracodawcy w ramach stosunku pracy, a także zapłatę za pracę nakładczą i pracę
uczniów, którzy zawarli umowę o pracę w celu przygotowania zawodowego.
Oznacza to, że obowiązkiem pracodawcy jest wypłata wynagrodzenia za pracę
pracownikowi, natomiast pracownik nie może się go zrzec. Kodeks pracy zobowiązuje pracodawców do określania warunków wynagradzania i przyznawania
innych świadczeń pracownikom w układach zbiorowych pracy, a w zakładach,
w których takie układy nie funkcjonują, a które zatrudniają co najmniej 20 pracowników, warunki wynagradzania mają być określone w regulaminie wynagrodzeń. Także wynagrodzenia pracowników sfery budżetowej są ustalane w drodze
porozumienia w grupach zawodowych, w których istnieją ponadzakładowe organizacje związkowe, a jeśli takich nie ma – zasady i stawki wynagrodzeń są określane przez właściwego ministra resortowego bądź, na jego wniosek, przez ministra pracy i polityki społecznej.
Wynagrodzenie za pracę może przybierać postać ekwiwalentu nie tylko pieniężnego, ale i niepieniężnego. Współczesne systemy wynagrodzeń zawierają przy
tym różne składniki, wypłacane pracownikom z tytułu zatrudnienia, a niezwiązane ani z treścią, ani z efektami pracy. Biorąc to pod uwagę, można przyjąć, że
„pojęcie wynagrodzenia obejmuje ogół wydatków i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń” (Pocztowski 2007,
s. 328).
W literaturze przedmiotu często rozpatrywane jest pojęcie wynagrodzenia
w wąskim i szerokim znaczeniu. W Polsce wąsko rozumiane wynagrodzenie
obejmuje składniki określone przez Główny Urząd Statystyczny, zróżnicowane ze
względu na tytuł płatności i sposób ich liczenia. Według GUS „wynagrodzenia
obejmują wypłaty pieniężne, wypłacane pracownikom lub innym osobom fizycznym, stanowiące wydatki ponoszone przez pracodawców na opłacenie wykonywanej pracy, niezależnie od źródeł ich finansowania (ze środków własnych lub
refundowanych) oraz bez względu na podstawę stosunku pracy bądź innego stosunku prawnego lub czynności prawnej, na podstawie których jest świadczona
praca lub pełniona służba” (Zasady metodyczne… 2008, s. 75) .
Klasyfikacja GUS dzieli wynagrodzenia na następujące grupy (rys. 7.1):
144
Rys. 7.1. Składniki wynagrodzeń w Polsce (w wąskim ujęciu).
Źródło: Stachowska 2007, s. 26.
145
– wynagrodzenia osobowe – obejmujące wynagrodzenia i inne świadczenia z tytułu pracy, wypłacane lub wydawane w naturze pracownikom (należne
z tytułu stosunku pracy lub stosunku służbowego), osobom wykonującym pracę
nakładczą (należne z tytułu umowy o pracę nakładczą) oraz młodocianym
z tytułu umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego i osobom pełnoletnim, które kończą naukę zawodu na warunkach określonych dla młodocianych,
– wynagrodzenia bezosobowe – obejmujące wynagrodzenia wypłacane na
podstawie umowy zlecenia lub umowy o dzieło, wynagrodzenia wypłacane
na podstawie odrębnych przepisów osobom, które wykonują określone prace
na polecenie właściwych organów (np. biegłym), wynagrodzenia wypłacane
osobom fizycznym za udział w różnego rodzaju komisjach itp., niezależnie od
sposobu ich powoływania,
–honoraria – wynagrodzenia z tytułu korzystania lub rozporządzania prawami
autorskimi lub pokrewnymi,
– wynagrodzenia agencyjno-prowizyjne – obejmujące wynagrodzenia osób
fizycznych należne za zlecone czynności wykonywane na podstawie umowy
agencyjnej, opłacane od dokonywanych transakcji kupna lub sprzedaży oraz
wykonywanych usług według określonej wysokości stawki prowizyjnej,
– dodatkowe wynagrodzenia roczne dla pracowników jednostek sfery budżetowej – obejmujące wypłaty z wyodrębnionych na ten cel środków na wynagrodzenia, tworzonych na podstawie odrębnych przepisów,
– wypłaty z tytułu udziału w zysku lub w nadwyżce bilansowej – wypłaty dla
pracowników z funduszu nagród, tworzonego na podstawie odrębnych przepisów w przedsiębiorstwach państwowych i innych jednostkach z zysku po
opodatkowaniu (wypłaty z tytułu udziału w zysku) oraz premie i nagrody dla
członków spółdzielni będących pracownikami i pracowników spółdzielni,
a w spółdzielniach pracy – także wypłaty dla członków z tytułu wkładu pracy
(wypłaty z tytułu udziału w nadwyżce bilansowej).
Rozumiane w ten sposób wynagrodzenie w wąskim znaczeniu posiada, poza
deputatami (których zakres stosowania stopniowo się zmniejsza), charakter gotówkowy. Jednak oprócz wymienionych wyżej składników, pracownicy mogą otrzymywać różnego rodzaju beneficja powiązane z pracą (dochody pozapłacowe, nazywane też świadczeniami dodatkowymi), do których można zaliczyć np.: dodatkowe
systemy ubezpieczeń, akcje, udziały, możliwość korzystania z samochodu służbowego czy telefonu komórkowego, subsydia mieszkaniowe, dofinansowanie kształcenia, opiekę medyczną, pomoc prawną czy też dodatkowe dni urlopu płatnego.
Szerokie ujęcie wynagrodzenia obejmuje więc tradycyjnie (wąsko) rozumiane wynagrodzenie powiększone o dochody pozapłacowe, stanowiąc łączny
dochód z pracy, nazywany też wynagrodzeniem całkowitym (materialnym).
Zgodnie z art. 119 Traktatu Wspólnot Europejskich, wynagrodzenie to obejmuje
korzyści uzyskiwane przez pracownika od pracodawcy z tytułu zatrudnienia –
146
bezpośrednio lub pośrednio, w gotówce lub w naturze (Borkowska 2012, s. 22).
Określone w ten sposób wynagrodzenie całkowite (total compensation) tworzy
system, obejmujący pięć podstawowych elementów (Karaś 1995, s. 49-60):
– płacę zasadniczą (salary),
– bodźce krótkookresowe (short-term incentives),
– bodźce długookresowe (long-term incentives),
– świadczenia pracownicze (employee benefits),
– świadczenia menedżerskie (perquisites).
Generalnie w literaturze przedmiotu wyróżnia się dwie grupy składników
wynagrodzeń: pieniężne i niepieniężne. Wynagrodzenia pieniężne mogą być natomiast stałe i zmienne (ruchome). Część wynagrodzeń osobowych ma charakter stały z uwagi na to, że ich poziom nie jest w sposób bezpośredni powiązany
z efektami pracy (lecz związany ze stanowiskiem pracy) i jest gwarantowany pracownikowi przez cały okres jego zatrudnienia w organizacji. Wynagrodzenia stałe
określane są mianem „płac” i zależą od trudności pracy na danym stanowisku, ale
także pośrednio – od sytuacji ekonomicznej firmy oraz poziomu kosztów utrzymania (Borkowska 2012, s. 18). Zalicza się do nich płacę zasadniczą (taryfową stawkę
płac) oraz inne względnie stałe dodatki do płac (np. za pracę w godzinach nadliczbowych), a także wynagrodzenia za czas nieprzepracowany (urlopy wypoczynkowe, macierzyńskie itp.). Oprócz nich względnie stały charakter mogą mieć również niektóre świadczenia dodatkowe, stanowiące część dochodów pozapłacowych.
Płaca zasadnicza odgrywa podstawową rolę w systemie wynagrodzeń, polegającą na opłacaniu wymagań pracy. Wielkość jej jest determinowana przede
wszystkim trudnością, złożonością pracy, przy uwzględnieniu uwarunkowań rynkowych. Natomiast wzrost płacy zasadniczej w obrębie przedziału przewidzianego
dla określonego stanowiska może być uzależniony od efektów czy rozwoju kompetencji pracownika (co jest istotne z punktu widzenia realizacji funkcji motywacyjnej). Należy jednak podkreślić, iż stałość płacy zasadniczej jako składnika
wynagrodzenia nie oznacza dla pracownika gwarancji jej podwyżki w ramach
przedziału płacowego.
Obok wynagrodzeń stałych występują wynagrodzenia zmienne (ruchome),
których podstawą kształtowania są szeroko rozumiane efekty przeszłe (stopień
wykonania zadań, okresowa ocena osiągnięć pracownika, wyniki komórki organizacyjnej, w której zatrudniony jest pracownik, czy też efekty funkcjonowania
przedsiębiorstwa jako całości) lub efekty przyszłe (np. kompetencje pracownika,
będące rękojmią osiągania pozytywnych efektów w przyszłości).
Wśród wynagrodzeń ruchomych można wyróżnić bodźce krótkoterminowe
(zależne od efektów wynagrodzenia za okres nie dłuższy niż rok) oraz bodźce
długoterminowe (zależne od efektów wynagrodzenia za okres przekraczający
jeden rok). Krótkoterminowe wynagrodzenia ruchome obejmują takie składniki, jak prowizje, premie i nagrody, nadwyżka akordowa, czy też udziały w zysku,
147
i podobnie jak wynagrodzenia stałe mają charakter pieniężny, bezpośredni.
Bodźce długoterminowe, ze względu na odroczony charakter wypłat, nazywane
są też dochodami odroczonymi (deferred compensation). Długoterminowe wynagrodzenia ruchome mogą mieć charakter własnościowy, własnościowy powiązany
z efektami organizacji, finansowy, oszczędnościowy lub ubezpieczeniowy. Bodźce
krótko- i długoterminowe stanowią tzw. wynagrodzenie efektywnościowe, ukierunkowane na wzrost efektów pracy (Borkowska 2012, s. 20). Poza tak rozumianym wynagrodzeniem pracownicy mogą otrzymywać różnego rodzaju beneficja
powiązane z pracą, nazywane świadczeniami dodatkowymi. Wszystkie wspomniane składniki tworzą wynagrodzenie całkowite materialne (rys. 7.2).
Od tak rozumianego wynagrodzenia materialnego współcześnie odróżnia się wynagrodzenie całkowite, nazywane holistycznym (Borkowska 2012,
s. 22), które poza wynagrodzeniem całkowitym materialnym (przyjmującym
formę pieniężną lub niepieniężną) obejmuje też wynagrodzenia niematerialne,
czyli szeroko rozumiane nagrody (rewards) o charakterze wewnętrznym (odczuwane przez pracownika, których źródłem jest sama praca: treść pracy, jej organizacja czy atmosfera pracy) lub zewnętrznym (będące formą uznania, takie, jak
np. pochwały publiczne, dyplomy uznania, partycypacja decyzyjna, odznaczenia
i medale za zasługi dla rozwoju firmy itp.).
Spójny zbiór elementów, zasad i rozwiązań instytucjonalnych, które służą do
osiągania celów i realizowania funkcji wynagrodzeń całkowitych, tworzy system
wynagrodzeń w organizacji (Borkowska 2012, s. 23). Inaczej mówiąc, na system
wynagrodzeń składają się „sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji, zgodnie z ich wkładem, umiejętnościami, kompetencjami oraz wartością rynkową” (Armstrong 2000, s. 497).
Punkt wyjścia do budowy systemu wynagrodzeń stanowi strategia wynagrodzeń, która określa kierunki, cele i sposoby wynagradzania w długim horyzoncie
czasowym, wspierające realizację strategii organizacji. Kolejnym ważnym elementem wpływającym na kształt systemu wynagrodzeń jest polityka wynagradzania, określająca poziom i zasady różnicowania wynagrodzeń w firmie, proporcje
pomiędzy poszczególnymi składnikami wynagrodzeń i zasady ich kształtowania,
zasady przyznawania pakietów wynagrodzeń różnym grupom pracowników.
W tradycyjnych systemach wynagrodzeń ustalanie wysokości i hierarchii
wynagrodzeń odbywa się przy pomocy systemu taryfowego, który stanowi podstawowe narzędzie określania płacy zasadniczej. Głównymi elementami tego
systemu są: taryfikator kwalifikacyjny (określający sposób zaszeregowywania
poszczególnych stanowisk pracy do określonych kategorii) – stanowiący narzędzie służące do wiązania różnic pracy z wynagrodzeniem i ułatwienie przy ustalaniu pionowych różnic płac i zapewnieniu właściwej hierarchii poszczególnych
stanowisk oraz tabele płac, które określają stawki wynagrodzeń zasadniczych
w poszczególnych kategoriach zaszeregowania.
148
149
Źródło: Borkowska 2012, s. 19.
Rys. 7.2. Składniki pakietu wynagrodzeń całkowitych (materialnych) kadry kierowniczej.
Z perspektywy praktycznej należy jeszcze odróżnić wynagrodzenie gotówkowe nominalne od realnego oraz wynagrodzenie brutto od wynagrodzenia netto.
Wynagrodzenie nominalne określa wielkość wynagrodzenia pieniężnego oraz
wartość wynagrodzenia w naturze przysługującego pracownikowi z tytułu zatrudnienia bez uwzględnienia siły nabywczej pieniądza. Siłę tę uwzględnia natomiast
wynagrodzenie realne, które wyraża fizyczne rozmiary dóbr i usług, jakie pracownik mógłby w zamian za nie nabyć – inaczej mówiąc, jest to więc wynagrodzenie nominalne skorygowane o indeks cen artykułów i usług konsumpcyjnych.
Z kolei wynagrodzenie brutto jest wynagrodzeniem niepomniejszonym o obligatoryjne podatki i składki obciążające pracownika, a wynagrodzenie netto to
wynagrodzenie pomniejszone o te obciążenia.
7.2. Podstawowe funkcje wynagrodzeń
Wynagrodzenia są złożoną kategorią nie tylko ekonomiczną, ale również psychologiczną i społeczno-polityczną. Ten różnorodny ich charakter stanowi podstawę wyróżnienia czterech podstawowych funkcji wynagrodzeń: społecznej,
dochodowej, kosztowej i motywacyjnej. Funkcje te są ściśle ze sobą sprzężone
i nie można żadnej z nich ignorować, kształtując systemy wynagrodzeń, rozumiane jako ogół zasad, narzędzi, rozwiązań instytucjonalnych i mechanizmów
regulujących wynagrodzenia w organizacji.
Funkcja społeczna wynagrodzeń wyraża się w tworzeniu warunków do istnienia stosunków zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców czy
między poszczególnymi grupami pracowników. System wynagrodzeń wywiera
istotny wpływ na całość relacji zachodzących w systemie społecznym organizacji.
Chodzi tu zarówno o stosunki między poszczególnymi pracownikami, jak i między różnymi grupami w organizacji (formalnymi, jak i nieformalnymi). Wynagrodzenie jest ważnym czynnikiem determinującym stosunki między menedżerem a kierowanym przez niego zespołem, jak również relacje na poziomie kierownictwa firmy i organizacji przedstawicielskich zatrudnionych pracowników.
Inaczej mówiąc, sposób wynagradzania pracowników stanowi ważny instrument
kształtowania kultury organizacyjnej i może być podstawą budowania harmonijnych stosunków między wszystkimi uczestnikami organizacji lub przyczyną sporów i konfliktów (Pocztowski 2007, s. 330-331).
Funkcja społeczna wiąże się także ze znaczeniem wynagrodzenia dla określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucia ważności i użyteczności. Można niewątpliwie stwierdzić, iż wynagrodzenia wyznaczają miejsce jednostki w strukturze
społecznej, to znaczy pozycję i związany z nią prestiż nie tylko w skali całego społeczeństwa, ale również w skali określonej organizacji.
150
Można wskazać również związek między indywidualnymi odczuciami na
temat ważności i użyteczności społecznej pracy a stopniem aktywności zawodowej. Wysokość spodziewanych wynagrodzeń rzutuje na indywidualne decyzje
dotyczące wyboru zawodu, poziomu wykształcenia, wreszcie – wyboru pracodawcy bądź podejmowania pracy na własny rachunek, a niejednokrotnie wpływa
także na decyzje odnośnie podejmowania zatrudnienia w ogóle.
Należy przy tym pamiętać, że praca ludzka, choć ma charakter rynkowy, to
przecież bardzo specyficzny – cena jej bowiem nie może spadać poniżej kosztów
utrzymania. Poziom i zróżnicowanie wynagrodzeń musi odpowiadać systemom
wartości i oczekiwań występującym w danym kraju, społeczności, grupie zawodowej. Względy te, zdaniem S. Borkowskiej, stanowią o istocie społecznej funkcji
wynagrodzeń, która rodzi następujące wymogi (Borkowska 2001, s. 20):
– ustalania wynagrodzenia minimalnego na poziomie, który wraz z innymi
dochodami pracowniczego gospodarstwa domowego będzie zapobiegać ubóstwu pracownika i jego rodziny,
– ochrony wynagrodzeń realnych, w tym szczególnie płacy minimalnej,
– zapobiegania nadmiernym, nieuzasadnionym rozpiętościom wynagrodzeń,
czyli nierównościom (im większe jest znaczenie funkcji społecznej, tym bardziej egalitarny jest system wynagrodzeń, natomiast przywiązywanie większej
wagi do motywacyjnej funkcji wynagrodzeń prowadzi do większej ich dyferencjacji),
– zapobiegania konfliktom społecznym i rozwiązywania ich.
Funkcja dochodowa jest istotna przede wszystkim z punktu widzenia pracownika, choć ma też znaczenie dla pracodawcy. Wynagrodzenia stanowią dla
pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego oraz
osób pozostających na jego utrzymaniu. Wielkość tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokajania potrzeb materialnych i niematerialnych jego i rodziny, inaczej mówiąc – determinuje stopień zaspokojenia
potrzeb osobistych. Naturalnym więc niejako interesem pracobiorców jest dążenie do maksymalizacji uzyskiwanego wynagrodzenia i rozpatrywanie go nie tylko
w kontekście ponoszonych przez siebie nakładów i starań oraz własnego wkładu
w ostateczny wynik firmy, ale także w kontekście poziomu cen w danym kraju.
Płaca rozpatrywana jako dochód powinna zapewnić pracownikowi co najmniej zaspokojenie potrzeb bytowych jego i jego rodziny oraz zagwarantować
odtworzenie zdolności do pracy i rozwój osobowości (Kopertyńska 2000, s. 17).
W związku z tym pojawiła się kategoria wynagrodzenia godziwego, czyli takiego,
które zapewnia pracownikowi i jego rodzinie godziwy poziom życia (pokrycie
podstawowych potrzeb materialnych, społecznych i kulturalnych), w istocie ma
więc zapobiegać ubóstwu.
W myśl funkcji dochodowej, wynagrodzenia powinny zaspokajać potrzeby
pracownika i jego rodziny i rosnąć w miarę wzrostu kosztów utrzymania, przy
151
czym jednak wzrost ten musi być sprzężony ze wzrostem efektywności pracy.
Z punktu widzenia realizacji tej funkcji podstawowa część wynagrodzenia
powinna być w miarę stabilna i nie powinna wykazywać dużych wahań. Płace
zasadnicze mogą więc podlegać wzrostowi w miarę wzrostu kosztów utrzymania, wzrost ten jednak musi być sprzężony ze wzrostem wydajności, bowiem
w momencie gdy wyprzedza on wzrost wydajności, może stymulować procesy
inflacyjne.
Funkcja kosztowa wiąże się z tym, że wynagrodzenia stanowią istotny element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów, czy świadczonych
usług. Pracodawca z natury rzeczy jest zainteresowany maksymalizacją zwrotu
z poniesionych kosztów, czyli maksymalizacją produktywności lub inaczej rozumianych efektów, zapewniających rozwój i wzrost pozycji konkurencyjnej organizacji gospodarczej. Pracodawca jest zainteresowany osiąganiem jak największej
produktywności, czyli maksimum efektów przy możliwie najniższych kosztach.
Chodzi jednak nie tyle o minimalizację kosztu pracy jednego zatrudnionego, ile
o maksymalizację zwrotu z jednostki kosztu pracy, czyli o minimalizację tzw. jednostkowego kosztu pracy, liczonego jako relacja kosztu pracy do produktywności.
Wynika z tego ważna dyrektywa dla kształtowania wynagrodzeń: ich wzrost nie
może wyprzedzać wzrostu produktywności pracy (Borkowska 2004, s. 13).
Kosztowa funkcja wynagrodzeń jest istotna głównie z punktu widzenia pracodawcy, co nie oznacza, że nie posiada znaczenia dla pracownika. Wymaga ona
bowiem rozpatrywania zarówno na poziomie organizacji (ocena poziomu kosztów i osiąganych przez firmę wyników), jak i na poziomie pracownika (ocena
kosztów pracy związanych z utrzymaniem pracownika w firmie oraz jego wyników pracy). Można zatem powiedzieć, że między dochodową a kosztową funkcją wynagrodzeń istnieje sprzeczność, którą można rozwiązywać poprzez uzależnienie wzrostu wynagrodzenia od wzrostu efektywności pracy (Pocztowski 2007,
s. 330).
Wynagrodzenie, stanowiąc rekompensatę i zarazem nagrodę za wykonywaną
pracę, pełni również funkcję motywacyjną (bodźcową), będąc instrumentem
kształtowania pożądanych postaw i zachowań pracowników, zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Sens funkcji motywacyjnej polega na kojarzeniu interesów (oczekiwań) pracowników oraz tego, kto motywuje (a więc na
ogół kierownictwa firmy). Pracownik osiąga cenne dla siebie korzyści w zamian
za realizację zadań (osiąganie celów) stawianych przez organizację. Tak więc
poprzez wynagrodzenia skłania się ludzi do podejmowania pracy, trwania przy
niej i poprawy jej efektów.
Siła oddziaływania wynagrodzenia jako czynnika motywującego ludzi do
angażowania się w sprawy organizacji i efektywnego wykonywania pracy zależy
od poziomu wynagrodzenia, jego struktury wewnętrznej oraz powiązania go
152
z osiąganymi przez pracowników wynikami i adekwatnego do tego różnicowania. Funkcja motywacyjna realizuje się poprzez przestrzeganie zasady: „za równą
pracę równa płaca”, przyjętej przez konwencję nr 100 Międzynarodowej Organizacji Pracy, ratyfikowanej przez Polskę i uznanej jako zasada konstytucyjna. Konsekwencją przestrzegania tej zasady jest zróżnicowanie wynagrodzeń stosownie
do różnic w niejednakowej trudności pracy oraz niejednakowych jej efektach
(Borkowska 2001, s. 19).
Motywacyjna funkcja wynagrodzeń przejawia się nie tylko wewnątrz organizacji, ale również w jej otoczeniu, a w szczególności zaś na rynku pracy, wpływając na decyzje kandydatów odnośnie ubiegania się o pracę w danej organizacji. Właściwa polityka wynagrodzeń jest więc istotnym narzędziem budowania
wizerunku organizacji na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy (Pocztowski
2007, s. 330).
Mówiąc o funkcjach wynagrodzeń, czasami wyodrębnia się również funkcję
informacyjną, partycypacyjną i integracyjną, mieszczące się de facto w funkcji
motywacyjnej, przy czym funkcja integracyjna częściowo dotyczy też funkcji społecznej. Mówi się również o funkcji instrumentalnej (wynagrodzenie jako instrument realizacji podstawowych celów organizacji) oraz rynkowej.
Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi do głównych funkcji
wynagrodzeń zalicza się (Borkowska 2001, s. 21):
– przyciąganie odpowiednich pracowników,
– utrzymywanie ich w organizacji, czyli zapobieganie odpływowi kompetentnych i pożądanych pracowników,
– pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów pracy,
– rozwój pracowników – poszerzanie zakresu ich wiedzy i umiejętności, uczenie nowych zachowań.
W istocie te funkcje (zadania) stanowią uszczegółowienie funkcji motywacyjnej, czyli jej subfunkcje. Realizacji poszczególnych funkcji przypisane są różne
elementy systemu wynagrodzeń (tab. 7.1).
Tabela 7.1. Zasadnicze funkcje wynagrodzeń z punktu widzenia zarządzania zasobami
ludzkimi i sposoby ich realizacji.
Funkcja
Przyciąganie pracowników
do pracy w organizacji
–
–
–
–
–
Sposób (instrument) realizacji
zasadnicze stawki płac ustalane na postawie wartościowania pracy i rynkowych przeglądów wynagrodzeń,
stałe dodatki do płacy, np. za pracę w warunkach szkodliwych i uciążliwych,
wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy,
świadczenia dodatkowe,
dostosowanie systemu wynagrodzeń do kultury organizacyjnej
153
Utrzymanie pracowników
w organizacji
Pobudzanie pracowników
do osiągania dobrych efektów pracy
Pobudzanie pracowników
do ciągłego uczenia się
– bodźce długoterminowe,
– udział w zyskach,
–gainsharing (wynagrodzenia udziałowe: udział
w korzyściach),
– wynagrodzenia kafeteryjne
– elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach
płac,
– wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy
– wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach,
– wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy,
– świadczenia dodatkowe, np. na szkolenie
Źródło: Borkowska 2001, s. 21.
Z uwagi na to, iż nie wszystkie składniki wynagrodzenia jednakowo skutecznie spełniają wszystkie funkcje i subfunkcje wynagrodzeń, kształtując systemy
wynagrodzeń, należy pamiętać o konieczności (Borkowska 2006, s. 359):
– przeprowadzenia analizy każdego składnika wynagrodzeń pod kątem jego
przydatności do realizacji określonych funkcji i subfunkcji, uwzględniającej
fazę w cyklu rozwojowym firmy lub jej segmentów oraz ich potencjał rozwojowy,
– takiego doboru składników wynagrodzeń, aby łącznie stworzyły spójny pakiet
sprzyjający osiąganiu celów organizacji (firmy i jej segmentów) oraz celów
pracowników.
Wszystkie funkcje wynagrodzeń są ważne i są nierozdzielne w tym sensie, że
powinny być realizowane równocześnie. Wydaje się, iż lekceważenie którejkolwiek z nich musi spowodować, czasami natychmiast, czasami w nieco dłuższej
perspektywie czasu – wyraźne, negatywne konsekwencje.
7.3. Formy wynagrodzeń
Strategie wynagrodzeń wyznaczają możliwe podejścia do kształtowania składników systemu wynagradzania tak, aby mógł on efektywnie spełniać swoje funkcje. Determinują one wysokość, struktury oraz kryteria różnicowania wynagrodzeń, natomiast sam sposób powiązania wynagrodzeń z pracą oraz ich świadczenia odbywają się zawsze w konkretnej formie lub formach (Pocztowski 2007,
s. 339). Generalnie można wyróżnić kilka składników kształtujących system
wynagrodzeń w organizacji, a mianowicie (Kawka 2002, s. 128):
– zasady ustalania poszczególnych składników – sposoby i metody wyznaczania określonych struktur płacowych i ich wysokości w zależności od wykonywanej pracy,
154
– strukturę zewnętrzną wynagrodzenia – proporcje, w których ustalane są
w stosunku do siebie poszczególne wysokości wynagrodzeń pracowników
w obrębie jednej organizacji,
– strukturę wewnętrzną wynagrodzenia – składniki, które tworzą pod względem kwotowym i strukturalnym poziom indywidualnego wynagrodzenia,
– narzędzia systemu – metody wartościowania pracy, tabele płacowe, regulaminy, programy informatyczne, kadrowo-płacowe itp.,
– formy wynagrodzeń – sposób uzależnienia otrzymania rodzaju i wysokości
wynagrodzenia od nakładu i wyników pracy.
Formę wynagrodzeń można określić jako „sposób uzależnienia wypłaty
kwoty i struktury wynagrodzenia w zależności od nakładu lub efektu pracy pracownika” (Martan 1997, s. 11). Inaczej mówiąc, jest to sposób (metoda) wyznaczania wielkości wynagrodzenia całkowitego i jego składników (Smyk 2000, s. 286).
Dzięki formom wynagrodzeń możliwe jest logiczne powiązanie treści pracy i jej
efektów w metodzie naliczania należnych stawek płac. Aby można było w pełni
wykorzystać motywacyjną funkcję wynagrodzenia, ważne jest przy tym właściwe
określenie nakładu pracy na danym stanowisku. Do podstawowych jednostek
nakładu pracy zalicza się:
– czas pracy – rozumiany jako liczba godzin, jednostek przepracowanego czasu,
–ilość wykonanych przez pracownika produktów, usług, czynności (jednostki
naturalne, umowne, liczba klientów itp.), zadany rezultat pracy danego stanowiska,
– wartości pieniężne – obrót, sprzedaż, osiągnięty poziom marży itp.
Dobrze zaprojektowana forma wynagrodzeń powinna być oparta na weryfikowalnych, odpowiadających potrzebom firmy normach (miernikach nakładu
pracy), uwzględniających poziom wykorzystywanych technologii oraz organizację pracy, a nakład pracy powinien być osiągalny w zadanej przez firmę wysokości, a ponadto zrozumiały dla pracowników – wtedy firma ma większą szansę
osiągnąć założone cele. Współcześnie wybór formy wynagrodzeń jest coraz częściej zdeterminowany również takimi czynnikami, jak: wysokie wymagania klientów co do jakości produktów i usług, zapewnienie efektywności i konkurencyjności firmy, względy kulturowe.
Do podstawowych (tradycyjnych) form wynagrodzeń zaliczyć można formę
czasową, czasowo-premiową, akordową, akordowo-premiową, dniówkowo-zadaniową i prowizyjną.
Istotą formy czasowej jest uzależnienie wynagrodzeń od czasu przepracowanego (czasu, w którym pracownik pozostawia do dyspozycji pracodawcy
gotowość świadczenia pracy). Mogą to być wymiary godzinowe, dniówkowe,
czy miesięczne. Forma czasowa występuje tam, gdzie niemożliwe jest określenie wymiernych efektów pracy, a indywidualny wpływ pracownika na wynik jest
ograniczony. Nie oznacza to jednak, że jest ona mało przydatna z punktu widze155
nia realizacji poszczególnych funkcji wynagrodzeń, jest ona bowiem uzależniona
od wykonywania konkretnych zadań ustalonych w umowie o pracę. Czasowa
forma wynagrodzeń ma wiele zalet. Z punktu widzenia pracownika należą do
nich przede wszystkim stabilność dochodów oraz prostota i zrozumiałość samego
sposobu opłacania pracy. Natomiast z punktu widzenia pracodawcy atutami tej
formy są: niski koszt i łatwość zarządzania (administrowania) wynagrodzeniami
oraz to, że nie kreują oporu pracowników wobec zmian organizacyjnych, nie zniechęcają do rozwoju i elastycznych zachowań, nie kreują barier do współpracy
z innymi. Z czasową formą wynagrodzeń wiążą się mniej konfliktogenne stosunki
pracy niż z innymi formami opartymi na wynikach (Borkowska 2006, s. 376-377).
Natomiast poważną słabością tej formy jest to, że nie zachęca pracowników do
osiągania jak najlepszych efektów pracy i pomnażania wartości firmy. Wada ta
wynika z ograniczonego oddziaływania na motywację zatrudnionych osób na
skutek niedostatecznego uwzględniania różnic między poszczególnymi pracownikami. Problem ten może być rozwiązany przez stosowanie formy czasowej do
tych prac, przy których spełnia ona najlepiej swoją rolę, oraz przez uzupełnienie
jej o elementy zmienne, uzależnione od efektów pracy i zachowań pracowników.
Ponadto zróżnicowanie wynagrodzeń można osiągnąć przez dokonanie trudności
poszczególnych rodzajów pracy lub wyceny kompetencji niezbędnych do skutecznego pełnienia określonych ról organizacyjnych (Pocztowski 2007, s. 339).
Uzupełnieniem formy czasowej (lub też akordowej), podnoszącym skuteczność wynagrodzenia przede wszystkim w odniesieniu do funkcji motywacyjnej,
ale także kosztowej i dochodowej, jest forma premiowa. Premia występuje często jako główny ruchomy składnik wynagrodzenia i w połączeniu z formą czasową tworzy popularną czasowo-premiową formę wynagrodzeń. W tym przypadku podstawą wypłaty danej kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu
pracy danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów pracy ponad przeciętność, spełnienia ustalonych wcześniej kryteriów zgodnych z zadaniami premiowymi (parametry ilościowe, jakościowe, kosztowe, behawioralne). Mechanizmem wyznaczania wynagrodzenia jest
opłacanie wkładu pracy (część stała, czasowa) oraz opłacanie efektu pracy (część
ruchoma, premiowa). Taka forma wynagrodzeń wiąże się z koniecznością ustalenia na tyle wymiernych kryteriów, aby można było je później kontrolować. Należy
pamiętać, iż stosowanie formy czasowo-premiowej wymaga jasnego sprecyzowania celów, zadań, akceptowalności ich przez pracowników, stworzenia warunków
ich osiągalności, a także prawidłowej oceny (Smyk 2000, s. 288).
Przeciwieństwem czasowej formy wynagrodzeń jest forma akordowa. Jest
ona jedną z form opłacania za wyniki, których budowa opiera się na założeniu,
że istnieje ścisła zależność między wielkością wyniku (nakładów starań, wysiłku)
a wysokością wynagrodzenia pieniężnego (Borkowska 2006, s. 377). W modelowym ujęciu forma akordowa polega na tym, że pracownik jest opłacany propor156
cjonalnie do ilości wykonanej pracy, wyrażonej w określonych produktach lub ich
elementach, usługach lub czynnościach. Występuje tu zatem bezpośredni związek otrzymywanego wynagrodzenia z wydajnością pracy. Podstawą kształtowania
wynagrodzenia akordowego jest stopień wykonania norm pracy. Normy te mogą
być określone jako czas niezbędny do wykonania danej pracy (jednostki produkcji, operacji) lub jako liczba jednostek pracy (jednostek produkcji, operacji), którą
należy wykonać w określonym czasie. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z akordem czasowym, w drugim przypadku – z tzw. akordem „od sztuki”.
W praktyce występują różne odmiany akordowej formy wynagrodzeń. Do najbardziej znanych należą:
– akord prosty – w którym stawka wynagrodzenia jest stała za każdą wykonaną
jednostkę pracy niezależnie od tego, czy została ona wykonana w ramach
przyjętej normy, czy też ponad tę normę,
– akord progresywny – w którym stosuje się podwyższone stawki płac za jednostki wykonane powyżej normy ilościowej lub w pewnych granicach jej
przekroczenia,
– akord degresywny – z malejącymi stawkami płac powyżej określonego
poziomu wykonania normy ilościowej.
Z punktu widzenia pracodawcy podstawową zaletą akordowej formy wynagrodzeń jest silne i skuteczne pobudzanie pracowników do maksymalizacji ilościowych efektów pracy. Nie skłania ona jednak jednocześnie do troski o efekty
jakościowe i kosztowe. Forma ta nie sprzyja też wprowadzaniu zmian organizacyjnych, kreowaniu klimatu współpracy, nie zachęca też pracowników do rozwoju. Skłaniać ich może natomiast do presji na ustalanie łatwych do wykonania
i przekroczenia norm pracy. Akordowa forma wynagrodzeń jest więc kosztowna
i niełatwa w administrowaniu. Z punktu widzenia pracowników jej zaletą jest
możliwość dużego wpływu na efekty pracy i wynagrodzenia, słabością zaś – ich
niestabilność (Borkowska 2006, s. 377).
W celu ograniczenia mankamentów formy akordowej stosuje się ją często
wraz z formą premiową, co tworzy akordowo-premiową formę wynagrodzeń.
Premie stosowane wraz z akordem mają za zadanie zachęcać pracowników do starannego wykonywania pracy i zwracania uwagi na koszty wykonywanych czynności, zużywanych materiałów czy eksploatowanych maszyn (Pocztowski 2007,
s. 343). Drogą tą nie udaje się jednak wyeliminować innych istotnych słabości
akordu, co wpływa na to, że akordową formę wynagrodzeń można współcześnie
zaliczyć raczej do rozwiązań schyłkowych.
Połączenie elementów omówionych form wynagrodzeń (w tym próba połączenia zalet formy czasowej i akordowej) znajduje odzwierciedlenie w dniówkowo-zadaniowej formie wynagradzania. Podstawą wynagrodzenia w tej formie
jest tzw. dniówka zadaniowa, w zakres której wchodzą zawarte w umowie określone zadania zlecane indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowni157
czym oraz czas niezbędny do ich wykonania. Wynagrodzenie w tej formie składa
się z części stałej (swojego rodzaju gwarantowana płaca zasadnicza) oraz części
zmiennej, stanowiącej ustalony procent wynagrodzenia zasadniczego i wypłacanej po wykonaniu zadania w założonym terminie. Zmienna część wynagrodzenia
wzrasta w przypadku skrócenia ustalonego terminu wykonania zadania (odpowiednio do zaoszczędzonego czasu), natomiast odpowiednio zmniejsza się –
w przypadku jego przekroczenia (Pocztowski 2007, s. 343). Dniówka zadaniowa
jest z reguły stosowana w odniesieniu do robotników produkcyjnych. Do podstawowych zalet tej formy należy stwarzanie zachęt do wzrostu efektywności pracy
przy zapewnieniu pracownikom większej stabilności dochodów, a pracodawcom
– mniejszych kosztów i większej łatwości administrowania wynagrodzeniami. Jest
też formą mniej konfliktogenną od akordowej (Borkowska 2006, s. 378).
Formą wynagrodzeń przeciwstawną do formy czasowej jest także forma
prowizyjna. Istotą tego rozwiązania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy (działy handlowe, przedstawiciele firm, piony sprzedaży, marketingu, pracownicy zaangażowani przy zawieraniu umów, kontraktów itp.). Przykładowe wskaźniki to: utarg
danego stanowiska, pozyskanie nowych nabywców, liczba klientów, zwrot należności w czasie, inne planowe wskaźniki. Warunki uzyskania prowizji są dokładnie
określone i mierzalne, osiągalne dla pracownika w danym okresie tak, aby poziom
jego wynagrodzenia był dla niego motywujący (Kawka 2002, s. 131-132). Prowizje oblicza się jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. Wynagrodzenie pracownika opłacanego w formie prowizyjnej składa się z reguły z części stałej (na którą składają się płaca zasadnicza oraz inne składniki wynagrodzenia należne na podstawie obowiązujących przepisów) i części zmiennej (prowizji). Podstawą do określenia stawki prowizyjnej może być norma czasu niezbędnego do wykonania określonej transakcji, przy uwzględnieniu specyfiki wyrobu
lub usługi będących jej przedmiotem, a także kryteriów rynkowych różnicowania wynagrodzeń. Połączenie płacy stałej i prowizyjnej, nawet o zróżnicowanej
stopie prowizji, może jednak nie być wystarczające. Konieczna może być dywersyfikacja zadań pracownika nie ograniczona tylko do oferty sprzedaży (zestawu
oferowanych produktów lub usług), ale uwzględniająca np. pozyskiwanie informacji o rynku, odsetek klientów utraconych i nowych, częstotliwość wizyt składanych klientom itd. Wówczas uzupełnia się dodatkowo mieszaną formę prowizyjną o premie związane głównie z realizacją zadań raczej o charakterze jakościowym, niekoncentrujących się na samej sprzedaży, jak też o różne beneficja. Istotną
rolę mogą odegrać również środki identyfikacji (Borkowska 2006, s. 379-380).
Z punktu widzenia firmy forma prowizyjna ma wiele zalet i jest szeroko wykorzystywana w praktyce. Zainteresowanie tą formą wynika przede wszystkim z tego, iż
daje ona pracownikom możliwość wpływu na wysokość uzyskiwanych wynagrodzeń, a przy tym jest dla nich zrozumiała, a równocześnie łączy wynagrodzenia
158
z realizacją celów organizacji. Należy jednak przy tym podkreślić, że wbrew pozorom prowizyjna forma wynagrodzeń nie jest prosta w stosowaniu, jeśli ma skutecznie pełnić funkcję motywacyjną.
Burzliwe zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji, a w konsekwencji
i w samych organizacjach, zrodziły potrzebę poszukiwania i stosowania innych,
nowych form wynagradzania (w tym głównie premiowania jako form uzupełniających), lepiej dostosowanych do współczesnych wyzwań. Wśród nich można
wyróżnić (Borkowska 2006, s. 381-395 ):
– grupowe/zespołowe formy wynagrodzeń – będące odpowiedzią na potrzebę
wykorzystywania współpracy grupowej w tworzeniu i wdrażaniu przedsięwzięć wspomagających firmę w uzyskiwaniu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej, a przy tym posiadające silne oddziaływanie motywacyjne. Cechą
tych form jest uzależnienie wielkości ogółu środków lub tylko środków przeznaczonych na ruchomą część wynagrodzenia od efektów pracy całej grupy/
zespołu pracowników. Takie formy wynagrodzeń sprzyjają więc integracji
i współpracy interpersonalnej oraz większemu zaangażowaniu w osiąganie
celów firmy i większej elastyczności zachowań,
– wynagrodzenia zadaniowe – oparte na idei zarządzania przez cele (Management by Objectives). Odnoszą się one zazwyczaj tylko do premii uzupełniającej płacę zasadniczą. Idea zarządzania przez cele polega na przekładaniu celów
wynikających ze strategii organizacji na zadania-cele cząstkowe dla poszczególnych wewnętrznych komórek organizacyjnych i pracowników tak, aby ich
realizacja składała się na osiągnięcie celów firmy. Zadania kluczowe określane
są na trzech szczeblach: organizacji jako całości, komórek wewnętrznych, pracowników lub ich grup. Premie zatem zależą od stopnia realizacji celów na
wszystkich szczeblach. Do podstawowych zalet premiowania zadaniowego
należą: przejrzystość i spójność systemu celów z całym systemem zarządzania, umożliwienie pracownikom autonomii i partycypacji w ustalaniu celów
i sposobów ich realizacji, a przy tym koncentracja na sprawach kluczowych
dla pomnażania wartości firmy,
– formy udziałowe – stosowane w celu zachęcenia pracowników do pełnego
zaangażowania się we wzrost efektów organizacji lub jej segmentu poprzez
zapewnienie im udziału w tych efektach. Udział ten może mieć charakter indywidualny (udział pracownika w wynikach własnej pracy), grupowy/zespołowy (udział pracowników w efektach pracy grupy lub zespołu, tzw. udział
w korzyściach) lub może być rozpatrywany jako udział w efektach działalności całej organizacji (partycypacja zakładowa). Na poziomie firmy efekty są
zwykle rozumiane jako wynik finansowy (wyrażony za pomocą określonego
miernika) – formy wynagrodzeń oparte na udziale w nim są nazywane udziałami w zysku. Na niższych szczeblach organizacyjnych najczęściej korzyść
stanowi wielkość sprzedaży lub obniżka kosztów, a w niektórych jednostkach
159
także zysk lub inny miernik finansowy – formy wynagrodzeń oparte na nich
to udziały w korzyściach (gainsharing). U podstaw takich form leży uzależnienie puli premii zespołu od osiągniętych przez zespół efektów, na których
wielkość jego członkowie mają widoczny wpływ – jest to mocną stroną tego
systemu motywowania przez premiowanie,
– wynagradzanie za kompetencje – stanowiące część całego systemu zarządzania opartego na kompetencjach, opartego na założeniu, że posiadanie przez
pracownika odpowiednich kompetencji (na które składają się: wiedza, umiejętności, postawy, zachowania i motywacja pracowników wykorzystywane
w pracy na zajmowanym stanowisku) stanowi rękojmię osiągania przez niego
dobrych efektów w każdej sytuacji, w warunkach zmienności i niepewności
(jakimi charakteryzuje się gospodarka oparta na wiedzy). Wówczas pracownik
wynagradzany jest nie tyle za faktyczne dokonania, ile za potencjalne. Kompetencje mogą stanowić podstawę kształtowania wynagrodzenia całkowitego
- płacy zasadniczej, a także ruchomej części wynagrodzenia. W przypadku
premiowania/wynagradzania opartego na kompetencjach bardzo ważne jest
zaprojektowanie tego systemu, a zwłaszcza wybór właściwego modelu kompetencji, a następnie określenie sposobu powiązań wynagrodzeń z ich oceną,
– wynagrodzenia kafeteryjne – stwarzające pracownikom możliwość wyboru
składników wynagrodzeń w ramach kwoty określonej przez pracodawcę.
Wybór dokonywany jest w ramach „menu” (zestawu opcji). Kwota i zestaw
opcji mogą być zróżnicowane w przekroju grup pracowników albo nawet dla
pojedynczych osób. Wynagrodzenie kafeteryjne może być związane ze świadczeniami dodatkowymi, uwzględniając ich atrakcyjność motywacyjną, stąd
w tej formie wynagrodzeń bardzo ważne jest rozpoznanie potrzeb i oczekiwań
pracowników.
Konkludując, w konsekwencji zmian zachodzących zarówno w otoczeniu
organizacji, jak i w ich obrębie można wskazać na ewolucję (Borkowska 2006,
s. 393-394):
– od form pobudzających ilościowy wzrost produkcji (akordowych) do wynagradzania za kompleksowe efekty pracy,
– w kierunku rosnącego znaczenia i udziału wynagrodzeń zmiennych w wynagrodzeniach całkowitych kosztem malejącego udziału wynagrodzeń stałych,
– od wynagrodzeń indywidualnych do grupowych/zespołowych,
– od wynagrodzeń ruchomych, powiązanych z wąsko określonymi (cząstkowymi) efektami pracy, do zależnych od efektów kompleksowych: zadaniowych o charakterze kluczowym lub finansowych, osiąganych przez jednostki,
wewnętrzne komórki organizacyjne i/lub całą organizację,
– w kierunku rozszerzania zasięgu wynagrodzeń zależnych od efektów długoterminowych,
– w kierunku wynagradzania za kompetencje i efekty już osiągnięte.
160
Istnieje bogactwo form wynagradzania, zawsze jednak wybór tej właściwej
powinien być starannie przemyślany z punktu widzenia strategii organizacji, jej
pozycji i kondycji finansowej, struktury i kultury organizacyjnej, a także oczekiwań pracowników, których przecież w szczególny sposób konsekwencja tego
wyboru dotyczy.
7.4. Kształtowanie systemów wynagrodzeń
Zarządzanie wynagrodzeniami polega na formułowaniu i wdrażaniu strategii,
polityki i procesów, których celem jest odpowiednie wynagradzanie pracowników
za pomocą środków finansowych i niefinansowych. Wiąże się ono z projektowaniem, wdrażaniem i obsługą systemów wynagrodzeń, tj. procesów, praktyk i procedur uwzględniających zarówno potrzeby firmy, jak i grup zatrudnionych. Ogólnym zadaniem zarządzania wynagrodzeniami jest sprawiedliwe i spójne wynagradzanie pracowników zgodnie z tworzoną przez nich wartością, w sposób ułatwiający firmie osiąganie celów strategicznych (Armstrong 2009, s. 19).
System wynagrodzeń jest zatem instrumentem, za pomocą którego możliwa
staje się realizacja strategii wynagradzania w praktyce, a przy tym jest on ważnym instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. W projektowaniu systemu wynagrodzeń sprawą o zasadniczym znaczeniu jest określenie celów,
realizacji których ma on służyć. Do najważniejszych celów stojących przed systemem wynagrodzeń zaliczyć można:
– przyciąganie odpowiednich pracowników do pracy w organizacji,
– utrzymywanie pracowników w organizacji (zapobieganie odpływowi kompetentnych i pożądanych pracowników),
– pobudzanie pracowników do osiągania wysokich efektów w pracy,
– pobudzanie pracowników do ciągłego uczenia się (rozwoju),
– kształtowanie pożądanych stosunków pracy.
Biorąc pod uwagę znaczenie tych celów, kształtowanie systemów wynagrodzeń jest działaniem niezwykle złożonym i odpowiedzialnym. Praktyka wskazuje,
że systemy wynagrodzeń w różnych organizacjach są odmienne, jednak podstawy
i etapy ich projektowania z reguły są podobne.
Jednym z podstawowych warunków skutecznej realizacji celów i funkcji
wynagradzania jest odpowiedni dobór składników oraz form wynagrodzeń, opracowanie zasad ustalania wysokości i struktury wynagrodzenia, procedur administracyjnych w zakresie planowania, naliczania, wypłacania i monitorowania
wynagrodzeń, a także dokonanie podziału kompetencji między pracownikami
wykonującymi te zadania (Pocztowski 2007, s. 348).
Generalnie, w zakresie wyboru odpowiedniej polityki płacowej, firma może
wyznaczyć trzy podstawowe jej kierunki (Kawka 2002, s. 130):
161
– lider płacowy – firma oferuje najkorzystniejsze warunki płacowe na danym
rynku pracy,
– solidny środek – firma nadąża za tendencjami rynkowymi i próbuje dopasować swoją ofertę płacową (zwłaszcza na stanowiskach kluczowych) do wymagań rynku,
– ogon płacowy – firma stara się wykorzystywać inne rozwiązania systemowe
do aktywizowania pracowników w miejsce niskich wynagrodzeń.
Jedną z najważniejszych kwestii w budowaniu systemu wynagradzania jest
ustalenie jego składników, które tworzą wewnętrzną strukturę wynagrodzenia. Całkowite wynagrodzenie pracownika może obejmować wiele różnorodnych składników, których liczba i rodzaj może różnić się zależnie od stosowanego
modelu wynagrodzeń, zarówno w przekroju stanowisk pracy, jak i w przekroju
firm czy sektorów. Mając jednak na względzie zasady skutecznego motywowania,
można podać kilka zaleceń dotyczących budowy wewnętrznej struktury wynagrodzeń w organizacji (Borkowska 2012, s. 97):
1. Liczba składników wynagrodzenia powinna być tak mała, jak to tylko możliwe i uzasadnione. Zbyt duża liczba prowadzi do rozdrobnienia ich wymiaru
finansowego i może niekorzystnie wpływać na ich czytelność oraz skuteczność motywacyjną.
2. Dobór składników ze względu na ich rodzaj i wartość finansową jest uwarunkowany sytuacyjnie, a zatem powinien uwzględniać cele organizacji, jej sytuację ekonomiczną i konkurencyjną na tle rynku.
3. Składniki wynagrodzeń powinny spełniać właściwe im funkcje i w związku
z tym być dobierane tak, aby wynagrodzenie całkowite spełniało należycie
je wszystkie. Każdy składnik wynagrodzeń powinien służyć osiąganiu jasno
określonego celu i realizacji zadań firmy oraz osiąganiu celów (spełnianiu
oczekiwań) pracowników.
4. Należy zadbać o ścisłe powiązanie każdego składnika wynagrodzeń pieniężnych z ilością i/lub jakością pracy, a więc ze stopniem jej trudności i poziomem jej efektów.
5. Aby zwiększyć elastyczność wynagrodzeń i ich skuteczność motywacyjną,
trzeba zróżnicować wartość finansową i rodzaj składników świadczeń dodatkowych w ramach organizacji. Przesłanką dywersyfikacji zestawu świadczeń
jest ich dostosowanie przede wszystkim do zróżnicowanych potrzeb poszczególnych pracowników lub ich grup, a także do potrzeb związanych z koniecznością dostosowania się pracowników do zmian w organizacji i charakterze
ich pracy lub do zmiany stanowiska pracy.
6) Wszystkie składniki wynagrodzeń powinny tworzyć zharmonizowany, spójny
pakiet wynagrodzeń całkowitych, wspierający realizację strategii firmy i/lub
jej jednostek wewnętrznych oraz oczekiwań pracowników.
162
Generalnie strukturę wynagrodzeń całkowitych można budować na dwa sposoby:
1) pierwszy ma charakter tradycyjny i polega na dodawaniu kolejnych składników do płacy zasadniczej – poziom i struktura wynagrodzenia mają w tym
przypadku charakter wynikowy,
2) drugi sposób jest niejako odwrotnością pierwszego, jest zgodny z koncepcją
strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi i pomaga w budowaniu łańcucha wartości. Polega on na celowym podziale ogólnej puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia na poszczególne elementy stałe i ruchome,
krótko- i długoterminowe oraz na świadczenia dodatkowe tak, aby zapewnić
osiągnięcie celów organizacji i spełnienie oczekiwań pracowników. To podejście jest właściwe dla wynagrodzeń pakietowych.
Pod pojęciem wynagrodzeń pakietowych rozumie się precyzyjne dobranie
składników płac i innych dochodów z pracy, za pomocą których skutecznie motywuje się pewną grupę lub wszystkich pracowników, jeśli realizują oni określone
cele i zadania. Przesłankami do budowy wynagrodzeń pakietowych są duże i niejednakowe wymagania dotyczące kompetencji zatrudnionych, ich wkładu, zaangażowania i oczekiwanych rezultatów pracy, potrzeb integrowania wszystkich lub
niektórych pracowników z organizacją oraz różne systemy wartości i wynikające
z nich oczekiwania pracowników. Ponadto dobór składników wynagrodzeń ma
umożliwić minimalizację kosztów pracy głównie przez ochronę firmy i pracowników przed nadmiernymi podatkami. Wynagradzanie takie wymaga więc zmian
w tradycyjnej polityce płac (Sekuła 2000, s. 145).
Idea wynagradzania pakietowego wyrasta z potrzeby świadomego i celowego
kształtowania struktury wewnętrznej wynagrodzeń, ukierunkowanej na maksymalizację efektów w sferze gospodarowania zasobami pracy, jak również w skali
całej organizacji. Na miano systemu wynagrodzenia pakietowego zasługuje pakiet
spełniający następujące warunki (Borkowska 2012, s. 102-103):
– wynagrodzenia, w ramach określonej kwoty łącznego dochodu pracowników,
są kształtowane w sposób celowy, tj. pod kątem realizacji celów wynikających
ze strategii organizacji,
– składniki dobrane są tak, aby łącznie umożliwiały kompleksowe motywowanie pracowników (materialne i niematerialne, krótko- i długookresowe itd.),
co jednocześnie oznacza dobór ich dostosowany także do systemów wartości
samych pracowników,
– dobrane składniki mają zróżnicowaną strukturę rodzajową i procentową
w różnych grupach zatrudnionych ze względu na przypisane im odmienne
wymagania i związane z nimi oczekiwania będące następstwem dezagregacji
celów strategicznych,
– pakiet jest wewnętrznie spójny, co oznacza, że jego składniki muszą się wzajemnie dopełniać w skutecznym motywowaniu pracowników; niezbędna jest
163
też ciągła ich analiza pod kątem nie tylko przypisanych im funkcji, ale także
wpływu na inne składniki pakietu.
Pakiet wynagrodzeń może być mniej lub bardziej rozbudowany. Praktyka
wskazuje, iż do najważniejszych składników wynagrodzenia pakietowego można
zaliczyć:
– wynagrodzenie stałe (zasadnicze), które jest kształtowane na podstawie takich
czynników, jak: treść pracy, koszty utrzymania, regulacje układów zbiorowych
pracy, poziom rynkowy wynagrodzeń,
– ruchome składniki wynagrodzenia powiązane z wynikami pracy takie, jak
premie i prowizje, które są kształtowane pod wpływem następujących czynników: wyniki indywidualne, zespołowe i przedsiębiorstwa jako całości, produktywność, jakość, realizacja budżetu,
– składniki partycypacji finansowej, tj. akcje i opcje na akcje, udziały w zysku,
plany oszczędnościowe,
– beneficja takie, jak: ubezpieczenia zdrowotne, opieka medyczna, programy
emerytalne, dodatkowy urlop,
– inne świadczenia dodatkowe, takie jak: samochód służbowy czy telefon
komórkowy do prywatnego użytku, subsydiowanie posiłków, bezpłatne produkty firmy lub zniżki na te produkty, fundusze reprezentacyjne, karty kredytowe, finansowanie szkoleń czy wypoczynku pracowników, bony towarowe
i inne.
Z motywacyjnego punktu widzenia pakiet nie powinien ograniczać się tylko
do zachęt materialnych. Jego integralną częścią powinny być pozamaterialne elementy takie, jak np.: elastyczny czas pracy, tworzenie możliwości rozwoju i kształtowania kariery zawodowej, zwiększanie zakresu odpowiedzialności i inne.
W zakresie zachęt materialnych zwiększa się znaczenie ruchomych składników wynagrodzeń. Niemniej należy pamiętać, iż nie jest to jedyny godny uwagi
instrument motywowania. Zmienna część wynagrodzenia gotówkowego zależna
od efektów zespołowych, a także długoterminowe bodźce finansowe, stanowią
formę finansowej partycypacji pracowników w rezultatach pracy. Wynagrodzenia
długoterminowe oparte w całości lub części na własności są formą partycypacji
własnościowej. Natomiast w przypadku świadczeń dodatkowych, jeśli oparte są
na kafeteryjnych systemach wynagrodzeń, partycypacja pracownicza ogranicza
się do wyboru (w ramach istniejących możliwości) składników odpowiadających
pracownikom.
Kafeteria stanowi formę pakietowego systemu wynagrodzeń, w którym struktura wewnętrzna płacy staje się wynikową decyzji podejmowanych przez jej adresatów, służących maksymalizacji, w obrębie złożonych przez oferentów propozycji, ich subiektywnych korzyści (Karaszewska 2003, s. 101). Inaczej mówiąc, istotą
systemu kafeteryjnego jest oddzielenie decyzji pracodawcy, dotyczących kosztu
pakietu świadczeń, od decyzji pracownika, na jakie świadczenia środki te zostaną
164
Rys. 7.3. Proces tworzenia systemu wynagradzania.
Źródło: Pocztowski 2007, s. 351.
wydane. Pracodawca podejmuje decyzję o wartości pieniężnej pakietu, pracownik
zaś decyduje o jego formie. Istotą kafeterii jest więc indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru świadczeń spośród określonego ich zestawu (listy, menu). Mogą to być m.in.: wypłaty
165
gotówkowe, czas wolny jako alternatywa dodatkowych świadczeń pieniężnych,
systemy dodatkowych ubezpieczeń, opieka medyczna, świadczenia rzeczowe,
pożyczki, finansowanie doskonalenia kwalifikacji, finansowanie wypoczynku,
papiery wartościowe itd. Sam sposób wyboru pewnych świadczeń z oferowanego
zestawu może być również kształtowany indywidualnie, zgodnie z filozofią zarządzania organizacją, preferencjami pracowników i przy uwzględnieniu obowiązujących regulacji prawnych.
Proces tworzenia systemu wynagrodzeń obejmuje generalnie kilka typowych etapów (rys. 7.3), chociaż konkretne projekty mogą zawierać pewne modyfikacje, uwzględniające specyfikę danej organizacji.
W ogólnym ujęciu można przyjąć, że punktem wyjścia w tworzeniu systemu
wynagrodzeń jest analiza stanowiska pracy lub roli organizacyjnej pełnionej przez
pracownika, w wyniku której powstaje opis stanowiska (roli), stanowiący podstawę wartościowania pracy (lub kompetencji), które z kolei służy oszacowaniu
stopnia trudności poszczególnych prac. Na podstawie przeprowadzonego wartościowania buduje się taryfikator prac, zawierający charakterystykę wymagań kwalifikacyjnych (kompetencyjnych) oraz grupę zaszeregowania. Oprócz taryfikatora
na tym etapie ustala się tabele zaszeregowań, zawierające stawki wynagrodzenia
przyporządkowane poszczególnym stanowiskom pracy. Etap ten można określić
jako porządkowanie prac, w wyniku którego powstaje wyjściowa struktura wynagrodzeń w firmie. Na kształt tej struktury mogą jeszcze mieć wpływ czynniki rynkowe (wartość poszczególnych rodzajów prac w danym segmencie rynku). System wynagrodzeń powinien zawierać również część uzależnioną od wyników
osiąganych przez firmę jako całość, poszczególne komórki organizacyjne oraz
indywidualnych pracowników. W tym celu należy określić odpowiednie składniki
wynagrodzenia ruchomego i opracować zasady ich przyznawania. Integralną częścią współczesnych systemów wynagrodzeń są także różnego rodzaju świadczenia
dodatkowe (obligatoryjne i dobrowolne), oferowane pracownikom, aby skuteczniej realizować podstawowe funkcje wynagrodzeń. Część z nich może wchodzić
w skład wynagrodzenia stałego, część zaś może stanowić część ruchomą. Wszystkie wymienione etapy prowadzą do ukształtowania indywidualnego wynagrodzenia pracownika.
Wdrażając system wynagrodzeń w organizacji, warto mieć na uwadze podstawowe zasady i działania, które stanowią zbiór praktycznych wskazówek niezbędnych do budowania efektywnego systemu motywowania materialnego, a mianowicie (Kawka 2002, s. 129):
– wynagrodzenia materialne to fundament realizacji ludzkich potrzeb – należy
dostarczać takich bodźców, po których pracodawca może oczekiwać określonych postaw, zachowań, wyników, jakości pracy czy też rozwoju i podnoszenia kwalifikacji (chodzi o powiązanie wysokości płacy z odpowiednimi kryteriami oceny pracowniczej),
166
– monitorowanie rentowności płac – składniki wynagrodzenia powinny być
związane z pracą i jej wynikami,
– zgodność z celami firmy, jej strategią, sytuacją rynkową – system wynagrodzeń powinien promować osiąganie celów długookresowych, co powinno
znajdować wyraz w wynagradzaniu za pomocą bodźców odroczonych, wynagradzaniu za kompetencje itp.,
– uzależnienie wysokości funduszu płac od pozycji i kondycji firmy – należy
zadbać o motywowanie poprzez pewność zatrudnienia, czyli monitorowanie
stanu finansowego firmy i jej bieżących przepływów,
– zróżnicowanie poziomu, składników, form wynagrodzeń w obrębie jednej
firmy w zależności od wykonywanej pracy, zajmowanego stanowiska, miejsca w strukturze organizacyjnej, osiąganych wyników – wartościowanie pracy
i wynagradzanie za kompetencje,
– płaca powinna być tak atrakcyjna dla otoczenia (zewnętrznego rynku pracy),
aby można było przyciągnąć wykwalifikowaną kadrę oraz zatrzymać ją na
stałe w firmie (określenie strategii i polityki wynagrodzeń adekwatnej do strategii ogólnej i strategii personalnej),
– system wynagradzania powinien być jasny, prosty i czytelny tak, aby pracownik wiedział, za co otrzymuje wynagrodzenie,
– wysokość wynagrodzenia powinna być związana jak najściślej z wykonywaną pracą i efektami, na które pracownik ma wpływ – zbyt duża rozbieżność
pomiędzy wysiłkiem, jaki wkłada w pracę pracownik a otrzymywanymi gratyfikacjami powoduje wzrost niezadowolenia,
– system wynagrodzeń powinien być zgodny z prawem, kulturą organizacyjną,
czyli z systemem wartości firmy, ogólnie wyznawanymi normami społecznymi, obyczajami – musi być akceptowany i uznawany przez pracowników
jako słuszny i uczciwy.
Generalnie rzecz ujmując, aby wynagrodzenia spełniały swoje funkcje, system
wynagrodzeń musi być oparty na dwóch podstawowych założeniach, które stanowią dwie najważniejsze zasady tworzenia nowoczesnych, elastycznych rozwiązań
płacowych (Kawka 2002, s. 128):
1) wewnętrznej spójności – czyli obiektywnym kształtowaniu zasad podziału
i sprawiedliwej konstrukcji struktury wewnętrznej i zewnętrznej wynagrodzeń;
2) zewnętrznej konkurencyjności – czyli konkurencyjnym kształtowaniu treści
pakietów wynagrodzeń i monitorowaniu rentowności kosztów osobowych.
Konkludując, skuteczny system wynagrodzeń w organizacji powinien (Smyk
2000, s. 283):
– wspierać realizację celów strategicznych firmy,
– doceniać i nagradzać zarówno indywidualny, jak i zespołowy wkład pracy,
– dostarczać pracownikom nagród postrzeganych jako atrakcyjne i sprawiedliwe,
167
–
–
–
–
–
motywować do działań i zachowań pożądanych z punktu widzenia organizacji,
zapewniać efektywność pod względem kosztowym,
stwarzać możliwość rekrutowania pracowników według potrzeb,
zachęcać efektywnych pracowników do stabilizacji w firmie,
stwarzać odpowiednie różnice między odmiennymi rodzajami pracy, zgodnie
z ich relatywną wartością,
– zapewniać prostotę i zrozumiałość zasad wynagradzania,
– zapewniać dobrą komunikację wewnętrzną.
Różnorodność determinant wynagrodzeń sprawia, że nie ma jednego, jedynie
słusznego systemu wynagradzania, odpowiedniego dla każdej organizacji, w każdym czasie. Nowe strategie wynagrodzeń nie upowszechniają się w jednakowym
tempie i jednakowej skali we wszystkich krajach czy gałęziach gospodarki, obecnie można jednak zaobserwować kilka charakterystycznych tendencji w rozwoju
systemów wynagrodzeń takich, jak (Borkowska 2004, s. 15-16):
1) prokonkurencyjna orientacja wynagrodzeń, która znajduje odzwierciedlenie:
– we wzroście udziału wynagrodzeń ruchomych w wynagrodzeniach całkowitych i w realizacji podwyżek wynagrodzeń poprzez część ruchomą,
– w większej roli rynku jako determinanty wynagrodzeń,
– we wzroście roli rynkowych przeglądów wynagrodzeń w tworzeniu i funkcjonowaniu systemów wynagrodzeń,
2) strategiczna orientacja wynagrodzeń, która wyznacza trzy główne kierunki
przekształceń systemów wynagrodzeń:
– ściślejsze powiązanie systemów wynagrodzeń ze strategią firmy,
– zwiększenie roli wynagrodzeń długoterminowych,
– powszechniejsze stosowanie mierników długoterminowych efektów działalności organizacji i jej jednostek wewnętrznych, powiązanych ze wzrostem
wartości dla akcjonariuszy,
3) ściślejsze dostosowanie systemów wynagrodzeń do kultury organizacyjnej,
4) wzrost elastyczności systemów wynagrodzeń, który pociąga za sobą:
– kaskadową budowę systemów wynagrodzeń i rozwój zadaniowych form
wynagrodzeń,
– zmienność tych systemów,
– zmniejszenie liczby kategorii zaszeregowania i poszerzenie przedziałów wynagrodzeń,
– rozwój wynagrodzeń pakietowych,
5) wzrost roli kompetencji jako determinanty wynagrodzeń,
6) tworzenie szerokich przedziałów stawek płac (broadbanding), co umożliwia:
– uwzględnianie różnic w kwalifikacjach i kompetencjach pracowników,
– wprowadzenie większej liczby poziomów rozwoju karier i wielofunkcyjności
stanowisk pracy,
– powiązanie podwyżek płac zasadniczych z efektami pracy,
168
7) rozwój wynagrodzeń partycypacyjnych, grupowych i kafeteryjnych oraz partycypacji finansowej,
8) wzrost rozpiętości i nierówności wynagrodzeń,
9) wzrost znaczenia doboru składników wynagrodzeń pod kątem większej efektywności podatkowej (maksymalizacja wartości netto wynagrodzeń przy
danej wartości brutto),
10)wzrost wagi komplementarnego i spójnego stosowania materialnych i niematerialnych narzędzi motywowania.
Podsumowując, wynagradzanie stanowi ważny obszar zarządzania zasobami ludzkimi oraz narzędzie motywowania do realizacji strategii organizacyjnej. Wynagrodzenia zależą od wielu determinant, związanych zarówno z organizacją i jej otoczeniem, jak i z pracownikami. Ogromna zmienność tych czynników
implikuje konieczność różnicowania systemów wynagrodzeń w czasie, w przestrzeni oraz w przekroju grup społeczno-zawodowych, a także prowadzi do tworzenia coraz bardziej wyrafinowanych ich konstrukcji. Podnosi to rangę tworzenia
tych systemów, ale także sprawnego zarządzania nimi. Efektywne wynagradzanie
wymaga rozległej wiedzy ekonomicznej, w dziedzinie zarządzania, psychologicznej i socjologicznej, a także znajomości polskiego i unijnego prawa w niezbędnym
zakresie. Stawia wysokie wymagania wobec wszystkich podmiotów zarządzania
zasobami ludzkimi i zmusza do ciągłych poszukiwań najodpowiedniejszych rozwiązań w danej sytuacji w zmiennych warunkach (Borkowska 2006, s. 419).
Bibliografia
Armstrong M., 2009, Zarządzanie wynagrodzeniami, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Kraków.
Armstrong M., 2000, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Borkowska S., 2012, Skuteczne strategie wynagrodzeń – tworzenie i zastosowanie,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
Borkowska S., 2001, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Borkowska S., 2006, Wynagradzanie [w:] Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN,
Warszawa.
Borkowska S. (red.), 2004, Wynagrodzenia. Rozwiązywanie problemów w praktyce,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Juchnowicz M., 2002, Płace w gospodarce rynkowej [w:] Makowski K. (red.),
Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, SGH, Warszawa.
Karaszewska H., 2003, Ewolucja wynagrodzeń w Polsce w okresie zmian systemu
ekonomicznego, UMK, Toruń.
169
Karaś R., 1995, Elementy dochodów z pracy menedżerów [w:] Orczyk J. (red.),
Potencjał pracy w warunkach transformacji gospodarki w Polsce, Wyd. AE
w Poznaniu, Poznań.
Kawka T., 2002, Wynagradzanie pracowników [w:] Listwan T. (red.), Zarządzanie
kadrami, Wyd. C.H.Beck, Warszawa.
Kopertyńska M.W., 2000, System płac przedsiębiorstwa, Wyd. AE we Wrocławiu,
Wrocław.
Martan L., 1997, Praca i wynagradzanie w przedsiębiorstwie. Zagadnienia podstawowe, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
Pocztowski A., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Rocznik Statystyczny RP, 2010, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa.
Sekuła Z., 2000, Potrzeby i bariery stosowania wynagrodzeń pakietowych [w:] Borkowska S. (red.), Pakietowe systemy wynagrodzeń, IPiSS, Warszawa.
Smyk E., 2000, Systemy wynagradzania [w:] Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie
w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa.
Stachowska S., 2007, Wynagrodzenia w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem, TNOiK, Toruń.
Zasady metodyczne statystyki rynku pracy i wynagrodzeń, 2008, Główny Urząd
Statystyczny, Warszawa.
170
8. Rozwój pracowników
8.1. Szkolenie i doskonalenie zawodowe
Rozwój organizacji uzależniony jest od zespolonych przedsięwzięć w zakresie
rozwoju strategii, rozwoju samej organizacji i rozwoju zatrudnionego personelu
(rys. 8.1).
Rys. 8.1. Zintegrowany rozwój organizacji.
Źródło: Opracowano na podstawie Staehle 1989; za Pocztowski 1993, s. 29.
W gospodarce rynkowej otoczenie firmy ulega ciągłym zmianom. Dążąc
zatem do osiągnięcia nakreślonych w misji celów, należy zmieniać i rozwijać strategię przedsiębiorstwa, która z kolei wymusza zmiany wewnątrz organizacji – jej
strukturze, technologii, finansach etc. Jednakże wszelkie zmiany realizowane będą
przez zatrudnionych w niej pracowników. Musi więc następować rozwój kompetencji zatrudnionych pracowników. Kompetencje te mogą być doskonalone (Szałkowski 2002, s. 50):
– „w drodze kształcenia zawodowego przed rozpoczęciem życia zawodowego,
– poprzez szkolenie i doskonalenie w trakcie życia zawodowego,
– poprzez rozwój kariery”.
Termin kompetencje jest pojęciem wielowymiarowym, co powoduje trudności w jego definiowaniu i klasyfikowaniu. W rozważaniach terminologicznych
należy rozróżnić znaczenie występujących w literaturze przedmiotu dwóch terminów: kompetencje (competency) i kompetencyjność (competence). Pierwszy
odnosi się do konkretnych osób i ich zachowań w miejscu pracy (analiza beha171
wioralna), drugie zaś nakierowane jest na pracę, zadania, funkcje lub pełnione
w organizacji role, w których wykonywaniu dana osoba jest kompetentna (analiza funkcjonalna). W podejściu behawioralnym opisuje się konkretne zachowania w obrębie danej kompetencji, a w podejściu funkcjonalnym określa się, co
i według jakich standardów powinno być wykonane na konkretnym stanowisku
pracy (Woodruffe 1991, s. 32; Kubicka-Daab 2002, s. 240).
Zdaniem A. Pocztowskiego (2003, s. 153) kompetencje obejmują „ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, które mają
wymiar uniwersalny”. Natomiast według T. Oleksyna (2006, s. 19) kompetencje to
„ogół cech pracowników, wiedza, umiejętności, doświadczenia, zdolności, ambicje, wyznawane wartości, style działania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystanie przez pracowników umożliwia realizację strategii firmy zatrudniającej”. W przytoczonej definicji autor podkreśla znaczenie rozwijania kompetencji,
bowiem kompetencje „nieużywane” zmniejszają się, a nierozwijane ograniczają
przydatność do pracy lub uniemożliwiają jej świadczenie.
Z kolei C. Levy-Leboyer (1997, s. 19) definiuje kompetencje jako „zintegrowane
wykorzystanie zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także
typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swojej strategii i swojej kultury”. Z definicji tej wynika, iż sukces
przedsiębiorstwa jest zależny w dużej mierze od zasobów ludzkich charakteryzujących się określonymi kompetencjami, które nigdy nie będą własnością pracodawcy,
jednak pozwalają one na osiągnięcie obranej strategii. Kompetencje zależne są od
cech indywidualnych pracowników, od ich wiedzy i doświadczenia.
Jeszcze inną definicję kompetencji przedstawia R. Boyatzis, według którego kompetencje to „potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego
zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane
wyniki” (za Armstrong 2000, s. 241-242). Cytowany autor wyróżnił kompetencje
progowe, czyli podstawowe kompetencje wymagane na danym stanowisku, niezależne od wyników pracy, oraz kompetencje dotyczące działania, które prowadzą
do określonych wyników (Armstrong 2000, s. 45).
W świetle wybiórczo przywołanych definicji, w tym opracowaniu termin kompetencje określono jako wzorcowy zestaw (zbiór) „wiedzy, umiejętności, cech osobowościowych, doświadczenia, postaw i zachowań pracowników nakierowanych na
sprawne wykonywanie zadań w ciągle zmieniających się sytuacjach zawodowych”
(Walkowiak 2007, s. 19-20) – rysunek 8.2. Z kontekstu tego wynika, że termin kompetencje odnoszony jest do pewnego kapitału zagregowanego w każdym człowieku,
nie zaś do jurysdykcyjnego upoważnienia do podejmowania określonych działań.
172
Terminem bliskoznacznym z kompetencjami są kwalifikacje, także wieloznacznie przedstawiane w literaturze przedmiotu. Niemniej jednak zauważa się,
iż pod tym pojęciem rozumie się najczęściej zbiór umiejętności, wiedzę, uzdolnienia, a także doświadczenie niezbędne do wykonywania pracy lub ogólniej zawodu
(Nowacki 1999, s. 14; Kopaliński 1989, s. 289).
Rys. 8.2. Komponenty kompetencji.
Źródło: Walkowiak 2007, s. 21.
Z zarysowanych przykładowych interpretacji omawianych pojęć wynika, że
termin kwalifikacje jest pojęciem „węższym” od kompetencji, co oznacza, że do
bycia kompetentnym w danej pracy, zawodzie czy profesji nie wystarczą kwalifikacje. Zdaniem M. Armstronga (2000, s. 241), „ludzie kompetentni w pracy to
tacy, którzy spełniają oczekiwania dotyczące osiągnięcia przez nich określonych
wyników”. Z kolei T. J. Watson (2001, s. 236) pisze, że „kompetentni kierownicy to
ci, którzy w odpowiedni sposób potrafią wpływać na innych, by wywiązali się ze
swoich obowiązków”.
W literaturze przedmiotu spotyka się wiele określeń związanych ze szkoleniem młodzieży i ludzi pracujących. Najczęściej stosowane są takie terminy, jak
szkolenie, kształcenie, nauczanie i uczenie się, doskonalenie oraz proces dydaktyczny1.
1
Poruszane zagadnienia są szeroko opisane w literaturze pedagogicznej, a w odniesieniu do
pracujących – andragogicznej oraz w literaturze dotyczącej zarządzania potencjałem społecznym,
stąd też w tym opracowaniu tylko je zasygnalizowano.
173
Najogólniej ujmując, szkolenie to proces zdobywania kompetencji i rozwijania
poszczególnych komponentów tworzących kompetencje danej osoby. Natomiast
w kontekście zarządzania potencjałem społecznym organizacji szkolenia traktowane są jako część (etap, obszar zadaniowy) systemu personalnego, skierowanego
na utrzymanie i poprawę efektywności pracy wszystkich zatrudnionych (J. Stredwick 2002, s. 115). Natomiast J. Connor i J. Seymour (2002, s. 25) definiują szkolenie jako proces wspomagający uczenie się i zapewniający dla niego kontekst
w trzech głównych dziedzinach, którymi są:
– „wiedza i sposób jej zastosowania,
– zdobywanie umiejętności,
– uczenie się na poziomie wartości i postaw”.
Z kolei A. Pocztowski (2008, s. 225) pod pojęciem szkolenie zawodowe pracowników rozumie „ogół celowych oraz systema­tycznych działań występujących
w danej organizacji i skierowanych na pogłębianie oraz po­szerzanie określonych
elementów potencjału pracy, jak również na wyposażenie ich w nowe elemen­ty,
niezbędne z punktu widzenia obecnych i przyszłych potrzeb organizacji”.
Według Glossary of Training Terms „szkolenie to systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań potrzebnych jednostce do właściwego
wykonywania danego zadania lub pracy”, zaś dla J. R. Hiricks’a „szkolenie to
wszelkie zainicjowane przez organizację procedury, których celem jest wspomaganie uczenia się jej członków, a zatem i zwiększanie ich wkładu w efektywność
organizacji” (Bromley 2007, s. 13).
Analizując przywołane wybiórczo interpretacje pojęcia szkolenie, zauważa się,
że każda z nich zawiera stałe elementy, określając szkolenie jako systematyczny
i zaplanowany proces nakierowany na realizację celów organizacyjnych oraz
zaspokajanie potrzeb jednostki (pracownika). Potwierdzeniem takiego podejścia
jest kolejna definicja sformułowana przez Manpower Services Comission – szkolenie jest to „zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub
kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić
obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji” (za Armstrong 2001 s. 34).
Szkolenie określone jest też prawnie, a mianowicie w ustawie z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy szkolenie zdefiniowano jako „pozaszkolne zajęcia mające na celu uzyskanie, uzupełnienie lub
doskonalenie umiejętności i kwalifikacji zawodowych lub ogólnych, potrzebnych
do wykonywania pracy, w tym umiejętności poszukiwania zatrudnienia”2. Przytoczona definicja szerzej ujmuje podmioty procesu szkolenia, bowiem mówi się
w niej o pracownikach oraz o tych, którzy pracy poszukują. Zauważa się także, iż
w definicjach stosowanych w teorii zarządzania zawarty jest cel oraz wskazuje się,
Art. 2 ust. 1 pkt 37 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. (Dz. U. 2004 Nr 99, poz. 1001, z późń. zm.)
2
174
że jest to systematyczny i zaplanowany proces, a więc działanie rozłożone w czasie. Natomiast w definicji ustawowej, odnoszącej się do szkoleń osób bezrobotnych, mówi się tylko o celach i formach, i o działaniu o charakterze doraźnym.
Podstawowym celem szkoleń kierowanych do tych osób jest zwiększanie ich szans
na rynku pracy, tj. uzyskanie zatrudnienia poprzez zdobycie, podniesienie lub
zmianę kwalifikacji zawodowych3.
Kolejnym z omawianych terminów jest kształcenie. W ujęciu ogólnym pod
pojęciem tym określa się „ogół czynności i procesów, umożliwiających ludziom
uzyskanie orientacji w otaczającej rzeczywistości przyrodniczej i społecznej,
które zmierzają do wszechstronnego rozwoju osobowości i kształtowania określonych uzdolnień, zainteresowań i ogólnej sprawności umysłowej” (Stankiewicz
1999, s. 55). Wydaje się, iż podana ogólna definicja zawęża znaczenie tego pojęcia, bowiem w procesie dydaktycznym nie powinno zmierzać się tylko do rozwoju
intelektualnego, ale także do rozwoju całej osobowości. Na takie ujecie zwraca
uwagę W. Okoń (1996, s. 57), który w procesie kształcenia wyróżnia:
– poznawanie świata,
– przygotowywanie do udziału w formowaniu i przetwarzaniu tego świata,
– rozwijanie sprawności, kompetencji, zdolności, zainteresowań i zamiłowań,
– kształtowanie indywidualnego stosunku do wartości społecznych, poznawczych, artystycznych, moralnych i religijnych.
W literaturze przedmiotu wymienia się następujące rodzaje kształcenia
(tabela 8.1).
Tabela 8.1. Rodzaje kształcenia.
Rodzaj kształcenia
1
Formalne
Nieformalne
3
Charakterystyka
2
System kształcenia oparty na stałych pod względem czasu i treści nauki formach (klasy, stopnie szkoły, programy, podręczniki),
prowadzący od szkoły początkowej do uniwersytetu i włączający
– obok kursów wykształcenia ogólnego – wiele programów specjalnych oraz instytucji stacjonarnego kształcenia technicznego
i zawodowego.
Świadoma oraz zorganizowana działalność kształcąco-wychowująca, prowadzona poza ustanowionym formalnym systemem
szkolnym, umożliwiająca określonej grupie uczestników osiągnięcie założonych celów kształcenia.
Tamże art. 40 ust. 1.
175
Ogólne
Przygotowuje do prawidłowego funkcjonowania w życiu rodzinnym i społecznym, tworzenia zdrowych środowisk pracy i zabawy,
identyfikacji kulturowej, poszukiwania tożsamości i budowania
własnego wizerunku, udziału w rozwoju społeczności z poszanowaniem wartości uniwersalnych.
Rozszerza zakres wiedzy i umiejętności zgodnie z zainteresowaniami i zdolnościami uczniów, a prowadzi do pracy zawodowej
Ogólnozawodowe
uzyskiwanej poprzez dalsze kształcenie w szkole policealnej lub
szkole wyższej zawodowej czy akademickiej.
Jest dostosowane do zainteresowań i możliwości edukacyjnych
Zawodowe
uczniów, przygotowuje do pracy zawodowej w wybranych zawodach.
Uzupełnia posiadane kwalifikacje zawodowe, umożliwiające podPozaszkolne
jęcie pracy zawodowej lub doskonalenie się w niej.
Ustawiczne
Stan uczenia się, który trwa od narodzin człowieka do kresu jego
istnienia, proces dynamiczny, nieprzerwany. Idea edukacji ustawicznej przeczy zamiarowi zamykania kształcenia w jednym tylko
lub w kilku okresach.
Źródło: Opracowano na podstawie: Kwiatkowski, Bogaj, Baraniak 2007, s. 148-149; Okoń 1996, s. 201, s. 193194; Aleksander 1999, s. 75.
Innym, wymagającym omówienia terminem jest nauczanie, które przywołany
wcześniej W. Okoń (2001, s. 254 ) definiuje jako „planową i systematyczną pracę
nauczyciela z uczniami mającą na celu wywołanie pożądanych zmian w ich postępowaniu, dyspozycjach i całej osobowości pod wpływem uczenia się i opanowywania wiedzy, przeżywania wartości i działań praktycznych”.
Z nauczaniem ściśle związane jest pojęcie uczenia się. Termin ten oznacza
proces zdobywania wiedzy i umiejętności przez studiowanie, doświadczanie lub
bycie uczonym przez kogoś (Connor, Seymour 2002, s. 25). Podobną definicję
przedstawia W. Okoń (1996, s. 56), mówiąc, że jest to proces, „w toku którego – na
podstawie doświadczenia, poznania i ćwiczenia – powstają nowe formy zachowania się i działania lub ulegają zmianie formy wcześniej nabyte”.
Zdefiniowania wymaga także termin doskonalenie. Najczęściej przedstawiany
jako proces systematycznego aktualizowania, pogłębiania i poszerzania wiedzy
oraz umiejętności i sprawności zawodowych (Cieślak 1990, s. 105; Kwiatkowski
1995, s. 217; Wiatrowski 2000, s. 367). Przywołani autorzy rozróżniają dwa rodzaje
doskonalenia, a mianowicie ogólne i zawodowe. W uogólnionym pojmowaniu
doskonalenia chodzi o rozwój kompetencji ogólnych, natomiast doskonalenie
zawodowe nakierowane jest na rozwój kompetencji ściśle związany z wykonywanym zawodem oraz z zawodami pokrewnymi, umożliwiający stopniowe dochodzenie do mistrzostwa w zawodzie oraz uzyskiwanie coraz wyższej pozycji społeczno-zawodowej. Z kolei, zdaniem T. Nowackiego (1983, s. 316), doskonalenie
176
zawodowe należy utożsamiać z „podwyższaniem kwalifikacji pracowniczych za
pośrednictwem różnych form kształcenia i samouctwa, niezbędnym w wieku produkcyjnym z tego względu, że szkoła zawodowa daje tylko podstawowe i względnie ogólne przygotowanie do pracy zawodowej, jak i z tego, że wymagania pracy
zawodowej stale ulegają zmianom”.
Z wybiórczo przedstawionych definicji wynika, ze specjaliści zajmujący się
zarządzaniem potencjałem społecznym rozmaicie definiują terminy szkolenie
i doskonalenie zawodowe. Niektórzy nazwy te stosują zamiennie, inni zaś definiują
je rozłącznie. W tym opracowaniu sformułowano następujące znaczenie wymiennych terminów (Walkowiak 2007, s. 50):
– „szkolenie zawodowe to celowe i zaplanowane działanie zmierzające do nabycia nowych lub podniesienia na wyższy poziom już posiadanych kompetencji,
niezbędnych do efektywniejszej pracy na aktualnie zajmowanym stanowisku
pracy,
– doskonalenie zawodowe to celowe i zaplanowane działania zmierzające do
nabycia nowych kompetencji, które w przyszłości pozwolą efektywnie wykonywać nowe zadania”.
Rys. 8.3. Rozwój kompetencji.
Źródło: Walkowiak 2004, s. 69-70.
177
Przyjęte definicje różnią się horyzontem czasowym, natomiast wspólne dla
nich są przedmiot rozważań oraz cel działania. Przedmiotem działań są kompetencje, natomiast celem jest ich rozwój, którego etapy i źródła przedstawiono na
rysunku 8.3. Rozpoczynając analizę treści zamieszczonych w diagramie, przyjęto
założenie, że wraz z ukończeniem szkoły (uczelni) czy też edukacji w innej formie
nabywane są kwalifikacje (moment to), ale to jeszcze nie oznacza kompetencyjności, gdyż kompetencje przejawiają się dopiero w praktycznym działaniu. Aktualny
poziom kompetencji (Kak) objawi się w umownym czasie t1 i będzie wynikiem
praktykowania. Jeżeli odbiega on od przyjętych dla danego stanowiska standardów (poziom Kps), wówczas należy uruchomić procesy szkoleniowe w celu wyeliminowania zaistniałej różnicy. Czas t3 jest czasem nieostrym i ruchomym. Wyznacza go perspektywa strategiczna, dla której ustala się antycypowany poziom kompetencji (Kpp). Poziom ten można osiągnąć poprzez praktykowanie i doskonalenie
zawodowe. Eliminacja różnic pomiędzy poszczególnymi poziomami, oznaczonymi na rysunku jako ΔK, świadczyć będzie o rozwoju kompetencji.
W zależności od przyjętych do osiągnięcia konkretnych celów wyróżnia się
trzy rodzaje szkolenia pracowników, a mianowicie (Pocztowski 2003, s. 306-307):
– „szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy; ich celem jest wyposażenie nowo przyjmowanych pracowników w specyficzne elementy wiedzy
fachowej, umiejętności i zachowań, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji”,
– „szkolenie dostosowawcze, polegające na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych
w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanych przez
danego pracownika stanowisku pracy lub w celu objęcia przez pracownika
innego stanowiska pracy”,
– „szkolenie …przekwalifikowania zawodowego … pracownik uzyskuje nowy
zawód lub nową specjalizację zawodową”.
Cechą wspólną omawianych powyżej pojęć jest to, że działania w nich opisane
nastawione są na rozwój pracowników i realizację ich indywidualnych celów oraz
celów organizacji, w której są zatrudnieni (rys. 8.4).
W świetle przytoczonego rysunku rozwój kompetencji pracowników rozpoczyna się w momencie przyjęcia ich do pracy, a kończy się wraz z ich odejściem.
Zwraca się uwagę na główne wejściowe determinanty tego rozwoju, a mianowicie
oczekiwania pracowników oraz potrzeby i możliwości organizacji. Po ich zidentyfikowaniu opracowywany jest plan indywidualnego rozwoju, a pracownik staje się
podmiotem konkretnych oddziaływań. Omawiane podejście jest dynamicznym
procesem (Listwan 1993, s. 74), w którym następują wzajemne oddziaływania
poszczególnych elementów procesu w celu osiągnięcia integracji organizacyjnej.
178
Rys. 8.4. Elementy procesu rozwoju pracowników w organizacji.
Źródło: Listwan 1993, s. 74 – nieznaczna modyfikacja.
8.2. Metody, techniki i formy rozwoju pracowników
Szkolenie i doskonalenie zawodowe może być realizowane różnymi metodami, technikami oraz formami nauczania. W literaturze przedmiotu nie ma
zgodności co do ich klasyfikowania. Często zdarza się, iż terminy metoda i technika stosowane są zamiennie.
W dydaktyce wymieniane są metody oparte na słowie (np. wykład), metody
oglądowe (np. pokaz) i metody oparte na praktycznym działaniu (Okoń 1996,
s. 248). Z kolei H. Król i A. Ludwiczyński (2006, s. 464-465) klasyfikują metody
szkoleniowe w następujący sposób:
– pasywne i aktywne (wg kryterium: metody szkolenia),
– indywidualne i grupowe (wg kryterium: skład osobowy),
– na stanowisku pracy i poza nim (wg kryterium: miejsce szkolenia),
– informacyjno-pokazowe, symulacyjne i szkolenie w działaniu (wg kryterium:
rodzaj przekazywania informacji).
W literaturze przedmiotu wymienia się także i inne metody doskonalenia
zawodowego, takie jak na przykład gry menedżerskie i analizy przypadku. Są
to tzw. aktywne metody nauczania, w których na przykładzie zaaranżowanych,
zazwyczaj trudnych sytuacji z obszaru np. produkcji, logistyki, marketingu czy
finansów, uczestnicy szkolenia wypracowują konkretne rozwiązania. Stosując
takie metody, można doskonalić kompetencje w zakresie kreatywności, myślenia systemowego, delegowania decyzji, pracy w zespole, komunikacji, negocjacji
i wiele innych stosownie do założonego scenariusza szkolenia.
179
Doskonalenie zawodowe może być przeprowadzone różnymi technikami
(rys. 8.5). Ich wybór zdeterminowany jest wieloma zmiennymi, ale przede wszystkim celami do osiągnięcia oraz zasobami materialnymi i finansowymi, jakimi
organizacja dysponuje. W literaturze przedmiotu podaje się na przykład podział
według kryterium: miejsce szkolenia. J. Stoner wyodrębnia cztery główne metody
doskonalenia na stanowisku pracy:
1. wychowanie (trenowanie) – uczenie pracownika przez jego bezpośredniego
przełożonego – uważa ją za najskuteczniejszą,
2. rotacja stanowisk – przenoszenie z jednego stanowiska na drugie, aby rozszerzyć doświadczenie i dać poznać rozmaite strony funkcjonowania firmy,
3. staże szkoleniowe – współpraca z wybitnym menedżerem i wzorowanie się na
nim,
4. planowe zadania – przydzielanie szkolonym ważnych zadań, aby rozwijać ich
doświadczenie i umiejętności.
Rys. 8.5. Techniki szkolenia zawodowego.
Źródło: Pocztowski 1998, s. 229.
M. Armstrong (2000, s. 460) poszerza wymieniony podział i dzieli techniki
szkoleniowe na trzy grupy:
180
1. techniki szkolenia na stanowisku pracy – …„wykorzystywane codziennie,
są to demonstracje, coaching, rotacja stanowisk pracy, planowe nabywanie
doświadczenia, mentoring oraz inne działania zapewniające rozwój osobisty,
2. techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy – stosowane podczas formalnych kursów poza miejscem pracy (wykład, rozmowy, dyskusje, metody
odkrywcze, studium przypadku, odgrywanie ról, symulacje, ćwiczenia grupowe, budowanie zespołów, uczenie się na odległość, szkolenia zewnętrzne
i wewnętrzne)…,
3. techniki szkolenia na stanowisku pracy lub poza nim (instrukcje, pytania
i odpowiedzi, uczenie się przez działanie, zadania, projekty, czytanie pod kierunkiem, szkolenie wspomagane komputerowo, wideo i wideo interaktywne)”.
Formą doskonalenia zawodowego nazywa się zewnętrzny obraz procesu
nauczania. W tym kontekście można wyróżnić formy indywidualne i grupowe, na
stanowisku i poza stanowiskiem pracy, stacjonarne i niestacjonarne czy też dynamicznie rozwijająca się od kilku lat forma nauczania „na odległość’ lub inaczej
e-learning.
Przygotowanie pracowników organizacji do szybko i nieustannie zmieniającej
się rzeczywistości wymaga dynamicznej i partycypacyjnej organizacji szkolenia
i doskonalenia zawodowego. Pod pojęciem dynamicznego organizowania rozumie się model, w którym poszczególne etapy i procedury postępowania wynikają
jedne z drugich i są ze sobą zwrotnie sprzężone oraz podatne na ciągłe zmiany,
zaś partycypacyjny charakter odnosi się do współtwórców tych etapów i procedur.
Oznacza to, że kierownictwo organizacji, organizatorzy i wykładowcy oraz sami
uczestnicy szkoleń włączeni są do procesów podejmowania decyzji, i że korzysta
się z ich doświadczeń i kreatywności (rys. 8.6).
Potencjał społeczny organizacji tworzą głównie dotychczas zatrudnieni pracownicy. Potencjał ten zasilany jest na wejściu pracownikami nowo przyjmowanymi z odpowiednim przygotowaniem zawodowym oraz absolwentami szkół różnych typów i poziomów. Wszyscy oni uczestniczą wewnątrz organizacji w podziale
pracy, pełniąc odpowiednie funkcje i role. Jednakże zmiany wewnętrzne w organizacji oraz w jej otoczeniu wymuszają konieczność zdobywania nowych kompetencji. Dlatego też wszystkim zatrudnionym należy oferować system edukacyjny,
na który składają się szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne. W modelu przedstawionym na rysunku wszyscy uczestnicy szkoleń wewnętrznych poddawani są ocenie
wstępnej, tj. bezpośrednio po odbyciu szkolenia. Ocena ta dotyczy opinii uczestników o odbytym szkoleniu. Zazwyczaj organizatorzy doskonalenia pytają się
o jakość szkolenia, dobór treści, organizację oraz logistykę związaną z pobytem na
szkoleniu. Oceny te pozwalają formułować zarówno propozycje zmian poszcze181
gólnych szkoleń, jak i całego systemu edukacyjnego. Ponadto umożliwiają kierowanie pewnych sugestii programowych do jednostek kształcących w szkolnych
formach oświatowych. Z uwagi na to, że oceny wstępne nacechowane są często
Rys. 8.6. Model szkolenia i doskonalenia zawodowego.
Źródło: Walkowiak 2007, s. 51.
182
dużym ładunkiem emocjonalnym, a przez to nie do końca są obiektywne, przewidziano w modelu drugi etap badań efektywnościowych. W dystansie czasowym
od 6-12 miesięcy po odbyciu szkolenia zaleca się przeprowadzenie ponownie
badań, ale tym razem na stanowiskach pracy. Dzięki temu uzyskuje się bardziej
wyważone i bardziej krytyczne oceny, albowiem doświadczenie zawodowe nabyte
w procesie pracy pozwoliło weryfikować opinie pierwotne.
Przygotowanie i realizacja szkolenia wymaga opracowania tzw. algorytmu,
czyli określenia kolejnych etapów postępowania (rys. 8.7). P. Bramley (2007, s. 49)
dzieli proces szkoleniowy na trzy etapy:
1. etap organizacyjny – wsparcie dla uczestników przed kursem,
2. etap edukacyjny – wsparcie dla uczestników podczas szkolenia,
3. etap dyfuzyjny – wsparcie dla uczestników szkolenia przy wprowadzaniu
zmian w miejscu pracy.
Rys. 8.7. Algorytm przygotowania i realizacji szkolenia.
Źródło: Walkowiak 2000, s. 31.
183
Natomiast O. Lindy i A. Cowling (2000, s. 265) wyszczególniają następujące
etapy procesu szkoleniowego, który jest analityczny i zintegrowany:
1) „określenie potrzeb szkoleniowych oraz ustalenie celów szkoleń,
2) określenie i dobór metod, technik szkolenia i podnoszenia kwalifikacji,
3) opracowanie programu szkolenia i rozwoju zawodowego,
4) realizacja tego programu,
5) ocena programu”.
Z kolei A. Donald Kirkpatrick (2001, s. 21) wskazuje aż dziesięć etapów tego
procesu:
1) „określenie potrzeb,
2) ustalenie celów,
3) określenie zakresu przekazywanej treści,
4) dobór uczestników,
5) określenie najkorzystniejszego planu szkoleń,
6) wybór właściwego miejsca szkolenia,
7) wybór właściwych trenerów,
8) wybór i przygotowanie pomocy audiowizualnych,
9) koordynacja programu,
10)ocena programu”.
Pierwsze dwa etapy przedstawionego na rysunku 7 procesu, tj. zbieranie informacji oraz analiza faktów, nazwane są identyfikacją potrzeb szkoleniowych. Identyfikując potrzeby, analizuje się sytuację problemową, która powinna być odnoszona do:
– stanowiska pracy,
– grupy pracowników,
– niezbędnej zawartości programu szkolenia,
– korzyści i kosztów.
Produktem końcowym wspomnianej analizy potrzeb szkoleniowych jest określenie rozbieżności pomiędzy aktualnymi kompetencjami pracowników a kompetencjami pożądanymi do sprawnego wykonywania zadań zawodowych (rys. 8.8).
Jeżeli określone podczas analizy rozbieżności można wyeliminować poprzez
odpowiednio dobrane szkolenie, wówczas taki proces jest uruchamiany.
W tabeli 8.2 zestawiono potencjalne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych. Źródła te identyfikowane są na poziomie organizacji, zespołu pracowniczego oraz konkretnego pracownika. W analizie stanowiska pracy należy zwracać uwagę na obowiązki i zadania oraz wymagane kompetencje. Ponadto należy
szukać odpowiedzi na następujące pytanie: czy jest to problem jednego pracownika, czy też grupy pracowników? Jeżeli jest to problem grupowy, to poszukuje się
odpowiedzi na kolejne, już bardziej szczegółowe pytania:
– ile osób jest w analizowanej grupie?
– z jakich jednostek (poziomów zarządzania) wywodzą się?
184
–
–
–
–
–
–
jaki jest ich wiek?
jaki jest poziom ich wykształcenia?
jakie kursy (szkolenia) dotychczas odbyli?
jakie jest ich doświadczenie zawodowe?
jakie mają motywacje (nastawienie) do podnoszenia swoich kwalifikacji?
ilu należy przeszkolić obecnie, a ilu w przyszłości?
Rys. 8.8. Luka szkoleniowa.
Źródło: Armstrong 2000, s. 454.
Tabela 8.2. Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych.
Źródła na poziomie organizacji
Misja, wizja.
Prośby kierownictwa o szkolenia.
Strategia organizacji.
Wskaźniki efektywności działania.
Obroty, zysk.
Reklamacje klientów.
Struktura.
Charakterystyka organizacji z punktu
Katalog umiejętności.
widzenia:
Harmonogram pracy.
• wydajności,
Kontrola jakości.
• rotacji pracowników,
Biznesplan.
• chorób,
Opinie odchodzących pracowników.
• absencji,
• wypadków.
Źródła na poziomie zespołu pracowników
Profil osobowy wzorcowego pracownika.
Opis stanowisk pracy.
Współpracownicy, przełożeni, kierownicy
Normy jakości, wydajności pracy.
wyższego szczebla.
Proces pracy.
Jakość wykonania pracy.
Stosunki międzyludzkie.
Struktura zespołu.
185
Absencja.
Liczba wypadków.
Pochwały, osiągnięcia.
Nagrody, kary.
Plany karier.
Źródła na poziomie pracownika
Prośby pracownika o szkolenie.
Poziom wiedzy, umiejętności.
Wyniki ocen okresowych.
Skargi klientów.
Źródło: Boydell, Leary 2001, s. 28.
Po znalezieniu odpowiedzi na postawione pytania określa się zarys programowy (treści szkoleniowe) oraz dokonuje wstępnej analizy korzyści i kosztów.
Szacunkowa kalkulacja kosztów powinna być odnoszona do liczebności grupy
pracowników przewidzianych do szkolenia. Jeżeli problem szkoleniowy dotyczy
aktualnie i przyszłościowo małej liczebnie grupy, to należy zastanowić się, czy nie
możemy kupić szkolenia poza własną organizacją. Rezultatem przeprowadzonej
analizy powinno być znalezienie odpowiedzi na kolejne pytanie, a mianowicie:
w jaki sposób zlikwidować sytuację problemową? (rys. 8.9).
Rys. 8.9. Możliwości rozwiązań doskonalenia zawodowego.
Źródło: Walkowiak 2000, s. 32.
186
Treści zamieszczone na rysunku wskazują kilka możliwych rozwiązań. Można
podjąć działania szkoleniowe zarówno wewnętrzne, jak i zorganizowane przez
instytucje zewnętrzne, ale nie zawsze rozwiązanie problemu tkwi w działaniach
szkoleniowych. Wówczas należy przeanalizować procesy pracy. Pozytywne rozwiązanie uzyskać można m.in. przez strukturalizację środowiska pracy, w której
główny nacisk skierowany będzie na analizę struktury badanych zjawisk. Problem
ten należy odnosić do uwarunkowań prawnych, organizacyjnych oraz socjologicznych, skupiając się na poznaniu relacji i związków między grupami pracowniczymi oraz pracownikami a kadrą kierowniczą. Innymi pozytywnymi rozwiązaniami sytuacji problemowej mogą być: wprowadzenie nowych procedur zarządzania, innego systemu motywacyjnego bądź przemieszczenia pracownicze. Trzecią
grupę możliwych rozwiązań stanowią działania mieszane, a więc takie, w których
najpierw wprowadzamy szkolenia w zakresie np. nowych stylów zarządzania, sposobów postępowania kierownictwa przy wprowadzaniu zmian, systemu oceniania, motywowania i wynagradzania, a następnie wprowadzamy nowe procedury.
Znając potrzeby szkoleniowe oraz szacunkowe koszty szkolenia należy przystąpić do opracowania planu i programu nauczania rozumianych jako: plan
nauczania – to wykaz przedmiotów (zagadnień) i siatka godzin, natomiast program nauczania – to treści szczegółowe odnoszące się do poszczególnych przedmiotów (zagadnień). Zanim to jednak nastąpi, należy jasno sformułować cele
szkolenia. Opisy celów stanowią bardzo ważną informację zarówno dla organizatorów szkolenia (kursu, seminarium, pokazu), wykładowców i uczestników, jak
i dla kierowników delegujących pracowników na szkolenia. Cele te powinny opisywać rodzaje zadań, do których wykonania pracownicy będą przygotowani po
ukończeniu szkolenia oraz umiejętności, które opanują, a także rodzaje efektów,
jakie przedsiębiorstwo uzyska.
Opracowanie materiałów szkoleniowych obejmuje opis szkolenia i materiały
dydaktyczne. W opisie szkolenia powinny być zawarte informacje dotyczące:
– celu kształcenia,
– sylwetki kandydata (poziomu wymaganej wiedzy i umiejętności „wejściowych”),
– sylwetki absolwenta (określenie kompetencji po ukończeniu szkolenia),
– założeń organizacyjnych,
– planu i programu nauczania,
– środków dydaktycznych i ogólnych wskazówek metodycznych,
– terminów szkolenia oraz nazwisk organizatorów i wykładowców.
Opisy szkolenia przeznaczone są dla osób odpowiedzialnych za kierowanie na kurs oraz osób kierowanych na szkolenie. Do materiałów dydaktycznych
zalicza się skrypty, podręczniki, regulaminy, normy i inną literaturę uzupełnia187
jącą. Dokładne przygotowanie szkolenia wymaga także wyznaczenia wszystkich
innych zmiennych, które mogą mieć wpływ na funkcjonowanie całego procesu
szkolenia i doskonalenia zawodowego. Głównymi zmiennymi są zasoby ludzkie,
które tworzą wykładowcy, słuchacze, organizatorzy szkoleń oraz personel pomocniczy, zasoby materialne i niematerialne takie, jak sale wykładowe, laboratoria
specjalistyczne, pomoce dydaktyczne, skrypty, książki, instrukcje, baza hotelowa
i żywieniowa oraz stosowane środki dydaktyczne.
Sprawna realizacja polityki szkoleniowej wymaga rozłożenia odpowiedzialności na kilka podmiotów zwanych „kwintetem szkoleniowym” (rys. 8.10). Wszyscy
wymienieni na rysunku partnerzy odgrywają konkretne role i wykonują następujące zadania (Szałkowski 2002, s. 52):
– wyższa kadra kierownicza (określanie strategii rozwoju pracowników oraz
budżetu szkoleniowego),
– menedżer liniowy (określanie potrzeb szkoleniowych oraz ocena efektywności szkoleń,
– menedżer do spraw szkoleń (analiza zgłoszonych potrzeb, wybór realizatorów
szkolenia),
– trener (opracowanie treści oraz realizacja szkolenia),
– pracownik (zgłaszanie potrzeby rozwoju oraz dokonywanie oceny efektów
szkolenia).
Rys. 8.10. Kwintet szkoleniowy.
Źródło: Rae 1999, s. 19.
Rozwój kompetencji pracowników powinien być uporządkowanym ciągiem
działań, a nie jednorazową akcją. Konieczność procesowego podejścia do zarządzania kompetencjami wynika ze współczesnych metod organizacji pracy. Treść
poszczególnych etapów i wykonawców procesu zarządzania kompetencjami
przedstawiono w tabeli 8.3.
188
Tabela 8.3. Treści i wykonawcy procesu zarządzania kompetencjami.
Etapy procesu
1
Treści procesu
Wykonawcy
2
3
– opracowanie listy kompetencji
– menedżerowie najwyżkluczowych
szego i średniego szczeokreślenie
– określenie pożądanych poziomów
bla zarządzania
kompetencji
kompetencji kluczowych
– menedżerowie liniowi
kluczowych
– menedżerowie personalni
– opracowanie listy kompetencji
– menedżerowie średniego
specjalistycznych dla poszczególszczebla zarządzania
określenie
nych kompetencji kluczowych
– menedżerowie liniowi
kompetencji
– określenie pożądanych poziomów – menedżerowie persospecjalistycznych
kompetencji specjalistycznych
nalni
–pracownicy
– wybór lub budowa narzędzi
– menedżerowie personalni
pomiaru kompetencji
– diagnoza stanu kompetencji aktu- – specjaliści d/s zasobów
diagnozowanie
ludzkich
alnych
stanu kompetencji – analiza porównawcza stanów
–konsultanci/eksperci
–pracownicy
(poziomów) kompetencji
– określenie luki kompetencyjnej
podejmowanie
decyzji
personalnych
– podejmowanie decyzji w zakresie: – menedżerowie perso– rekrutacji i selekcji
nalni
– alokacji pracowników
– menedżerowie wszyst– rozwoju kompetencji
kich szczebli zarządzania
– oceniania, motywowania
–pracownicy
i wynagradzania
–przekwalifikowania
– indywidualnych ścieżek karier
–zwolnień
– pożyczania lub kupowania
kompetencji
Źródło: Opracowanie własne.
Kluczowe kompetencje organizacji, wynikające z wizji i misji, stanowią zasilenie (wejście) procesu zarządzania kompetencjami. Z nich wyłaniają się kluczowe
kompetencje kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników. Wszyscy oni pracują przy różnych stanowiskach, pełnią różne role i funkcje. Zatem w kolejnym
etapie procesu określa się kompetencje specjalistyczne dla pojedynczych (lub
zespołów) stanowisk, ról i funkcji, a następnie diagnozuje się stan potencjału kompetencyjnego. Ostatnim etapem procesu jest podejmowanie decyzji personalnych,
189
mających doprowadzić do optymalnego wykorzystania aktualnych kompetencji
i ich ciągłego doskonalenia. Wykonawcami procesowego zarządzania kompetencjami na poziomie strategicznym są menedżerowie zarządzający całą organizacją
(top management) przy współpracy z menedżerami zasobów ludzkich i średniego
poziomu zarządzania. Natomiast głównymi aktorami tego procesu na poziomie
operacyjnym są menedżerowie personalni, menedżerowie średniego i operacyjnego poziomu zarządzania, wspomagani specjalistami ds. zasobów ludzkich oraz
konsultantami i ekspertami z zewnątrz organizacji.
Partycypacyjne podejście do zarządzania kompetencjami prowadzi do synergii kompetencji konceptualnych naczelnego kierownictwa z kompetencjami technicznymi menedżerów personalnych i pozostałych szczebli zarządzania oraz
kompetencjami specjalistycznymi w zakresie identyfikowania, opisywania i diagnozowania, prezentowanymi przez specjalistów ds. personalnych oraz zewnętrznych konsultantów (rys. 8.11).
Rys. 8.11. Sieć powiązań partnerskich w procesie zarządzania kompetencjami.
Źródło: Ulrich 2001; za Walkowiak 2004, s. 59.
W prezentowanej na rysunku sieci uwzględniono również powiązanie z zakładowymi organizacjami zawodowymi i związkowymi, albowiem niektóre decyzje
na poziomie strategicznym i operacyjnym dotyczą spraw społecznych, np. zwol190
nień grupowych. To powiązanie oznacza zaproszenie do współpracy, do wzajemnego informowania się i konsultowania spraw.
Uczestnikami zewnętrznymi procesu zarządzania kompetencjami są instytucje
szkoleniowe organizujące kształcenie na różnych poziomach oraz eksperci i konsultanci. Administracja rządowa i samorządowa jest ważnym partnerem w zakresie
tworzenia prawa, finansowania oraz wspierania nabywania i rozwoju kompetencji.
8.3. Ewaluacja rozwoju zawodowego
Ocena szkolenia powinna stanowić integralną cześć procesu szkoleniowego,
i ogólnie rzecz ujmując, polega ona na „systematycznym gromadzeniu informacji i opinii niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji dotyczących doboru,
zastosowania, wartości i modyfikacji poszczególnych ćwiczeń prowadzonych
w ramach kursu” (Bramley 2007, s. 17). Ocena ta powinna być szczegółowa i kompleksowa, bo jedynie wtedy pozwala opracować wnioski i sugestie prowadzące do
zwiększonej efektywności szkoleń poprzez:
– określenie zasad celowego doboru uczestników szkolenia,
– modyfikację programów i treści nauczania,
– formułowanie wniosków metodycznych,
– inicjowanie samodoskonalenia i doskonalenia zawodowego wykładowców,
– usprawnienie działań o charakterze organizacyjnym i socjalno-bytowym,
– opracowanie i upowszechnianie modelowych rozwiązań organizacyjnych,
dydaktycznych i metodycznych stosowanych w procesie doskonalenia pracowników.
Kompleksowe oceny można dokonywać na wiele sposobów. Na przykład
P. S. Goodman i J. W. Dean (za Bromley 2007, s. 40) wyróżniają następujące
obszary badania:
– socjalizacja (ocena wymaganych zachowań pracowników),
– zaangażowanie (ocena akceptacji źródeł zmian),
– alokacja nagród (ocena wynagradzania osób za zachowania wg nakreślonych
oczekiwań),
– dyfuzja (ocena transferu wzorców zachowań),
– informacja zwrotna (dostępność do informacji w celu podjęcia działań
naprawczych).
Wymienione zagadnienia mogą być badane i analizowane w pięciu wymiarach (poziomach): jednostkowym, grupy roboczej, komórki organizacyjnej (np.
działu), zbioru komórek organizacyjnych (np. wydziału) oraz całej organizacji.
Inną zalecaną, choć trudną w realizacji, jest ocena w czterech wymiarach
(poziomach) według tzw. modelu D.L. Kirkpatricka (Armstrong 2000, s. 467-468):
191
– poziom 1 – reakcji: dokonywanie oceny przebiegu szkolenia (m.in. prowadzących zajęcia, jakości materiałów, czasu i terminu, bazy dydaktyczno-socjalnej,
stopnia spełnienia oczekiwań),
– poziom 2 – uczenia się: badanie poziomu przyswojenia nowych kompetencji,
– poziom 3 – zachowań: ocenie podlegają zachowania uczestników szkoleń
w miejscu pracy (po odbytym szkoleniu),
– poziom 4 – efektów (rezultatów, wyników): dokonywanie oceny efektywności
szkoleń pod kątem korzyści, jakie uzyskuje organizacja w wyniku zrealizowanych szkoleń.
W praktyce najczęściej dokonuje się ocen na poziomach pierwszym i drugim.
Są one najłatwiejsze, gdyż informacje zwrotne o jakości szkolenia można zbierać
podczas rozmów z uczestnikami szkoleń, obserwacji całego procesu szkoleniowego czy też badań ankietowych. Ocena jakości szkoleń na poziomie trzecim jest
trudniejsza, bowiem wymaga czasu i poniesienia dodatkowych kosztów. Ten rodzaj
oceny dokonuje się po pewnym czasie po szkoleniu i w miejscu oraz podczas pracy.
Praktyka ukazuje, iż oceny te są bardziej krytyczne (choć nie musi tak zawsze być)
niż oceny dokonane na pierwszym i drugim poziomie. Stan ten wynika z tego, że
tak naprawdę to doskonalone kompetencje ujawniają się dopiero w procesie pracy
i w warunkach rzeczywistych, i właśnie dopiero w procesie pracy uczestnik szkolenia może obiektywnie ocenić program rozwoju, w którym uczestniczył.
Ocena uzyskiwanych przez organizację wyników jest najtrudniejsza, bowiem
występują trudności w udowodnieniu jednoznacznych zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy zwiększoną w wyniku szkoleń jakością zasobów ludzkich,
a wynikami finansowymi organizacji. Na przykład – osiągnięty przychód na jednego zatrudnionego nie może być przypisany wyłącznie działalności człowieka,
albowiem wynikać może on również z wprowadzenia automatyzacji procesów
wytwarzania, utrzymywania pozycji monopolistycznej na rynku, czy też zmiany
marży handlowej. Nie mniej jednak za prawdziwe można przyjąć twierdzenie, że
wartość rynkowa każdej organizacji zależy także od jakości kapitału ludzkiego,
a ten wynika między innymi z uczestniczenia w projektach rozwojowych, czyli
w szkoleniu i doskonaleniu zawodowym (rys. 8.12).
W kontekście wspomnianych wyżej ograniczeń w wykazywaniu relacji pomiędzy wynikami organizacji a odbytymi szkoleniami występuje duża trudność w określaniu indeksu (zbioru wskaźników i mierników) efektywności szkoleń. Jednym
z rozwiązań może być korzystanie z podawanych w literaturze modeli wyceny wartości zasobów ludzkich4. Na przykład W. F. Cascio (2001, s. 16) wymienia5:
Oczywiście zawsze należy pamiętać, że wartość zasobów ludzkich zależy nie tylko od ilości odbytych szkoleń.
5
Zob. też Phillis J.J., Stoner R.D., Pulliam Phillips P., 2003, Ocena efektywności w zarządzaniu zasobów ludzkich. Praktyczny podręcznik pomiaru rentowności instytucji, Humanfactor, Kraków;
4
192
– model oparty na aktywach (tzw. ujęcie historyczne), sumowanie środków
finansowych zainwestowanych w pracownika,
– model szacowania kosztów zastąpienia pracownika (np. koszty rekrutacji,
selekcji, wynagrodzenia i szkolenia, w tym również utrata dochodów w czasie
szkolenia),
– model monitorowania procesów zatrudnienia (np. liczba zatrudnionych,
struktura zatrudnienia, stopa przyjęć, stopa zwolnień, stosunek liczby pracowników doraźnie zatrudnionych do ogółu zatrudnionych),
– model jakości zzl (np. satysfakcja z pracy, postawy pracowników, wartości
i normy kulturowe, modele kompetencji).
Rys. 8.12. Kompetencje a wartość rynkowa organizacji.
Źródło: Opracowanie własne.
W podanych modelach stosuje się różne metody wyceny zasobów ludzkich.
Metody te mają charakter finansowy – wartościowe przedstawianie jednostki lub
zespołu (wielkość podana w pieniądzu) lub jakościowe pozwalające, przy zastosowaniu określonych mierników, zaobserwować zmiany zachodzące w jakości
zasobów ludzkich oraz ukazać dynamikę tych zmian. Jedną z finansowych metod
jest metoda kapitalizacji kosztów edukacji. Jest to metoda kosztowa, pozwalająca
określić wydatki poniesione na utrzymanie i kształcenie pracownika. Omawianą
wielkość oblicza się według poniższej formuły (Dobija 2003, s. 158):
H(T, w) = (K+E)[1+Q(T, w)],
gdzie:
H(T, w)– wartość kapitału ludzkiego,
K
– fizyczny kapitał ludzki mierzony jako skapitalizowana wartość kosztów
utrzymania,
Dobija D., 2003, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa.
193
E
– skapitalizowane koszty profesjonalnej edukacji,
Q(T, w)– funkcja określająca przyrost doświadczenia, które zależy od lat pracy T
oraz parametru uczenia się przypisanego danej osobie.
Z innych ekonomicznych mierników, pozwalających pośrednio szacować
relacje pomiędzy jakością potencjału społecznego, wynikającą m.in. z odbytych
szkoleń, a wynikiem końcowym (wartością organizacji), można wymienić (Fitz-Enz 2001, s. 44 i nast.; Sierociński 2002, s. 43-63):
gdzie:
– całkowite koszty pracy: suma kosztów płac i dodatkowych świadczeń pracowników etatowych, wynagrodzeń pracowników doraźnie zatrudnionych,
absencji i fluktuacji pracowników,
– koszty operacyjne wyrażane są iloczynem kosztów działalności operacyjnej
do liczby pracowników,
– w prezentowanych wzorach w liczbie pracowników uwzględnia się wszystkich
zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.
Wskaźnik wartości dodanej odpowiada na pytanie, jaką wartość dodaną tworzą wszyscy zatrudnieni (pracownicy etatowi + pracownicy zatrudniani dorywczo), czyli jest to średni zysk przypadający na jednego pracownika.
Wskaźnik zwrotu z inwestycji jest miernikiem rentowności zasobów ludzkich
ukazującym, jaką kwotę uzyskuje się z każdej jednostki pieniężnej zainwestowanej w kapitał ludzki. Ujemna wartość tego wskaźnika oznacza, że koszty zużytych
w procesie wytwórczym zasobów przekraczają dochód uzyskiwany z wytworzonych i sprzedanych produktów/usług. Satysfakcjonujący wskaźnik zwrotu powinien być większy od jedności.
Relacje pomiędzy wartością rynkową a wartością księgową określa tzw.
wskaźnik Q Tobina. Często wartość tego wskaźnika utożsamiana jest z wartością
kapitału ludzkiego. Jest to błędne podejście, albowiem o wartości rynkowej mogą
194
decydować inne formy kapitału intelektualnego, np. rozpoznawalność marki czy
też lojalność klientów. Bardziej obiektywnym wskaźnikiem jest podzielenie tej
wartości przez liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty.
Wskaźnik produktywności określa wielkość przychodu z kapitału ludzkiego.
Poprzez uwzględnienie całkowitej liczby pracowników (przeliczonych na pełne
etaty) uzyskuje się informację o przychodzie przypadającym na jednego zatrudnionego. Modyfikując treść mianownika w powyższym wyrażeniu matematycznym, uzyskuje się inne miary produktywności pracy. Na przykład wstawiając do
mianownika całkowitą liczbę godzin (potencjalnych lub faktycznie wykorzystanych), otrzymuje się informacje o wielkości przychodu wypracowanego w potencjalnej lub faktycznie zużytej godzinie pracy.
Podane powyżej mierniki mogą być pomocne przy ocenie skuteczności
realizowanych w danej organizacji programów edukacyjnych. Zaprezentowane
wyznaczniki efektywności nie wyczerpują listy wszystkich miar wartości kapitału ludzkiego. Lista ta, w zależności od prowadzonej w danej organizacji sprawozdawczości finansowej i personalnej, może być uzupełniana, a przedstawione
wzory obliczeń mogą być modyfikowane. Ważne w tych wszystkich zabiegach jest
to, aby na podstawie uzyskiwanych informacji można było oceniać efektywność
195
działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i kojarzyć ją z efektywnością
całej organizacji.
Literatura
Aleksander T., 1999, Edukacja permanentna [w:] D. Lalak, T. Pilch (red.), Elementarne pojęcia pedagogiki społecznej i pracy socjalnej, Wyd. „Żak”, Warszawa.
Armstrong M., 1996, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.
Armstrong M., 2001, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Armstrong M., 2010, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna –
Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Armstrong M., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Warszawa.
Boydell T., Leary M., 2001, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Bramley P., 2007, Ocena efektywności szkoleń, ABC a Walters kluwer business,
Kraków.
Cieślak A., 1990, Rozwój teorii i praktyki kształcenia ustawicznego, WSiP, Warszawa.
Connor J., Seymour J., 2002, Szkolenie menedżerów i trenerów, Wyd. Zysk i S-ka,
Poznań.
Dobija D., 2003, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im.
Leona Koźmińskiego, Warszawa.
Fitz-enz J., 2001, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna
Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Godlewska-Werner., 2007, Dobre szkolenie – efektowne i efektywne [w:]
O. Konieczny, R. Schmidtke (red.), Inwestycja w kadry. Perspektywa małych
i średnich przedsiębiorstw, PARP, Katowice.
Kirkpatrick D.L., 2003, Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Studio Emka,
Warszawa.
Kopaliński W., 1989, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza
Powszechna, Warszawa.
Król H., Ludwiczyński A., 2006, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. PWN,
Warszawa.
Kwiatkowski S.M., 1995, Zakład pracy jako środowisko wychowawcze [w:] T. Pilch,
I. Lepalczyk (red.), Pedagogika społeczna, WSiP, Warszawa.
196
Kwiatkowski S.M., Bogaj A., Baraniak B., 2007, Pedagogika pracy, Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.
Kubicka-Daab J., 2002, Budowanie modeli kompetencji [w:] A. Ludwiczyński
(red.), Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, PFPK, Warszawa.
Levy-Leboyer C., 1997, Kierowanie kompetencjami, Poltext, Warszawa.
Listwan T., 1993, Kształcenie kadry menadżerskiej firmy, Wydawnictwo MIMEX,
Wrocław.
Nowacki T., 1983, Kształcenie i doskonalenie pracowników. Zarys andragogiki
pracy, PWN, Warszawa.
Lundy O., Cowling A., 2000, Strategie zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Niedzielski E., Walkowiak R., 2000, Zarządzanie potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn.
Nowacki T.W., 1999, O kwalifikacjach prawie wszystko, Ośrodek Doskonalenia
Nauczycieli, Warszawa.
Okoń W., 2001, Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa.
Oleksyn T., 2006, Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Oddział
Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków.
Phillis J.J., Stoner R.D., Pulliam Phillips P., 2003, Ocena efektywności w zarządzaniu zasobów ludzkich. Praktyczny podręcznik pomiaru rentowności instytucji”,
Humanfactor, Kraków.
Pocztowski A., 1993, Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami
ludzkimi w przedsiębiorstwie, Zeszyt naukowy nr 118 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Pocztowski A., 2003, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody,
PWE, Warszawa.
Pocztowski A., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Pocztowski A., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Rae L., 1999, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
Rostkowski T. (red.), 2004, Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi,
Wydawnictwo Difin, Warszawa.
Sierociński P., 2002, Mierniki efektywności zarządzania zasobami ludzkimi,
„Zarządzanie zasobami ludzkimi” nr 6:47-51.
Staehle W.H., 1989, Human Resource Management und Unternehmungsstrategie,
„Mitteilungen der Arbeitsmarkt und Berufsforschung”, nr 3: 395.
Stankiewicz L., 1999, Słownik organizacji i kierowania w oświacie, Wyd. L. Stankiewicz, Olsztyn.
Stoner J.A.F., Wankler Ch., 1996, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
197
Stoner J.A.F., Freenam R.E., Gilbert D.R. JR., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.
Stredwick J., 2005, Zarządzanie pracownikami w małej firmie, One Press, Gliwice.
Szałkowski A. (red.), 2000, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Szałkowski A., 2002, Rozwój pracowników, Poltext, Warszawa.
Ulrich D., 2001, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna –
Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy (Dz. U. 2004 r. Nr 99, poz. 1001 z późń. zm.).
Walkowiak R., 2000, Szkolenie i doskonalenie zawodowe [w:] E. Niedzielski,
R. Walkowiak, Zarządzanie potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn.
Walkowiak R., 2004, Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych,
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn.
Walkowiak R., 2006, Teoretyczny model kierownika projektu, Zeszyt Naukowy
Olsztyńskiej Szkoły Informatyki i Zarządzania im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego, Nr 1: 47-52.
Walkowiak R., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy,
efektywność, Dom Organizatora – TNOiK, Toruń.
Watson T.J., 2001, W poszukiwaniu doskonałego zarządzania, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa.
Wiatrowski Z., 2000, Podstawy pedagogiki pracy, WSP, Bydgoszcz.
Woodruffe C., 1991, Competent by Any Other Name. „Personnel Management”,
nr 23: 32.
198
9. Kształtowanie warunków pracy
9.1. Kontekst terminologiczny
Kształtowanie warunków pracy jest kolejnym obszarem zadaniowym zarządzania potencjałem społecznym. Treści tego kształtowania skupione są na tworzeniu przyjaznego pracownikowi środowiska pracy. Terminem tym F. Michoń
(1991, s. 486) określał „ogół czynników materialnych i społecznych, z którymi
pracownik styka się w procesie pracy”. Pojęcie warunki pracy nie ma ścisłej interpretacji zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w polskich oraz zagranicznych
regulacjach prawnych. W tabeli 9.1. podano przykładowe definicje tego terminu.
Tabela 9.1. Przykładowe definicje warunków pracy.
J. Penc, K. Szwemberg 1975, s. 7 S. Filipkowski 1965, s. 15 i n.
i n.
Autor
Definicja
warunków pracy
Elementy tworzące warunki pracy
1. Materialne, w tym:
– oddziałujące na człowieka (oświetlenie, hałas,
drgania),
– oddziałujące na wyniki pracy, nie wywierające
trwałego wpływu patologicznego na człowieka
(…) Warunki pracy dzieli
(narzędzia pracy, drzwi, podłogi, lokalizacja
się na warunki materialne
wzajemna urządzeń).
i społeczne.
2. Społeczne (atmosfera pracy, stosunki pracy, organizacja i metody pracy, usługi socjalne i kulturalne, a także czynniki takie, jak dokształcanie
pracowników).
Warunki pracy, to „całokształt rzeczowych i społecznych elementów
zakładu, określających
w sposób bezpośredni
sytuację pracownika
w procesie pracy i życia
w zakładzie”.
1. Materialne środowisko pracy, w którym następuje
wydatkowanie siły roboczej (mikroklimat, hałas,
wibracje, oświetlenie, rozmieszczenie środków
i przedmiotów pracy).
2. Czas pracy (czas ekspozycji pracownika na
działanie rzeczowych i społecznych elementów
warunków pracy).
3. Urządzenia higieniczno-sanitarne i bytowe (szatnie, umywalnie, toalety, jadalnie itp.),
4. Społeczne (stosunki pomiędzy pracownikami
oraz przełożonymi i podwładnymi).
199
A. Szałkowski 1997,
s. 102 i n. in.
A. Pocztowski 2003,
s. 416
Autor nie wyraża jednoznacznego poglądu co do
elementów tworzących warunki pracy, przytacza
oba wymienione powyżej podziały, sugerując jednocześnie, iż częściej elementy te sprowadza się do:
– środowiska materialnego,
– środowiska społecznego.
Warunki pracy to „kompleks czynników występujących w przedsiębiorstwie, mających istotne
znaczenie dla pracownika”.
Warunki pracy to, „ogół 1. Materialne środowisko pracy obejmujące elementy rzeczowych zasobów organizacji.
fizycznych (materialnych)
oraz psychospołecznych 2. Społeczne środowisko pracy (stosunki międzyludzkie, warunki socjalno-bytowe, uczestnictwo
czynników mających
pracowników w życiu organizacji).
swoje źródło w środowisku pracy i wpływających
na osoby wykonujące
pracę”.
Źródło: Cierniak 2001, s. 106 – nieznaczna modyfikacja.
Analizując treści zawarte w tabeli, zauważa się, że wybiórczo przywołani autorzy kładą nacisk na dwa aspekty warunków pracy: materialny i niematerialny
(rys. 9.1). Ponadto J. Penc i K. Szwemberg do pojęcia warunki pracy dodają i życia
w zakładzie. To ujęcie koresponduje z definicją Międzynarodowej Organizacji Pracy, w terminologii której pojęcie warunki pracy rozpatrywane jest łącznie
z jakością życia w pracy. Rozszerzone pojęcie odnosi się do czasu pracy, organizacji i treści pracy, wpływu rozwiązań technicznych i technologicznych na jakość
środowiska pracy, warunków pracy kobiet i innych wyróżnionych grup pracowniczych, działalności socjalno-bytowej zakładu pracy oraz partycypacji pracowników w zarządzaniu (Sajkiewicz 1995, s. 168).
Rys. 9.1. Identyfikacja składowych warunków pracy.
Źródło: Gableta 2006, s. 118.
200
Do materialnych warunków pracy zalicza się elementy o charakterze rzeczowym (maszyny, pomieszczenia, organizacja i wyposażenie stanowiska pracy),
fizycznym (mikroklimat środowiska pracy, oświetlenie stanowiska pracy, hałas,
drgania mechaniczne, zapylenie i promieniowanie w otoczeniu stanowiska pracy),
chemicznym (organiczne i nieorganiczne czynniki chemiczne) oraz biologicznym, np. drobnoustroje wywołujące choroby. Odmienny charakter mają niematerialne warunki pracy. Poprzez zaliczenie do nich takich składowych, jak czas
(długość i formy organizacji tego czasu), działalność socjalna (nieodpłatne lub
częściowo odpłatne usługi, np. wypoczynek, działalność sportowa) oraz stosunki
pracy (relacje interpersonalne), mają one nie tylko wymiar społeczny, ale również
ekonomiczny, prawny i organizacyjny (Gableta 2006, s. 117 i nast.).
Jakość omówionych składowych warunków pracy uregulowana jest prawnie w
takich dokumentach, jak Kodeks pracy, przepisy bezpieczeństwa i higieny pracy,
regulaminy pracy, zbiorowe układy pracy, Polskie normy i normy ISO oraz w zaleceniach Międzynarodowej Organizacji Pracy i w standardach unijnych (Dyrektywy Rady).
9.2. Klasyfikacja warunków pracy
Materialne warunki pracy
Wszystkie wymienione dotychczas materialne czynniki w sposób istotny
wpływają na organizm człowieka, stwarzając często zagrożenia dla zdrowia i życia
pracowników1. Na przykład niektóre procesy produkcyjne doprowadzają do niekorzystnych dla organizmu zmian składu fizycznego powietrza. Eliminowanie lub
ograniczanie tych zmian można osiągnąć poprzez zmiany technologiczne, stosowanie urządzeń klimatyzacyjnych i stosowanie środków ochrony osobistej.
Temperatura, wilgotność i ruchy powietrza stwarzają fizyczny mikroklimat
w środowisku pracy, który wpływa na samopoczucie pracownika, jego sprawność
fizyczną i umysłową oraz produktywność i zachowania w środowisku pracy i poza
nim. Podobne oddziaływania wywołują stosowane rodzaje oświetlenia. Psychika
człowieka i jego samopoczucie zdeterminowane jest źródłem oświetlenia (naturalnym lub sztucznym), jego natężeniem oraz doborem barw na stanowisku
i w pomieszczeniu pracy. Odpowiednio zaprojektowane źródła światła zwiększają
bezpieczeństwo pracy, ułatwiają utrzymanie czystości oraz wywołują pozytywne
wrażenia estetyczne.
Niekorzystny wpływ na zachowanie człowieka podczas pracy wywołuje hałas
na stanowisku pracy, jego intensywność, natężenie, częstotliwość i czas. Wyróżnia
Wymienione składowe warunków pracy i ich wpływ na jakość pracy są szczegółowo omawiane w literaturze przedmiotu, stąd też w tym opracowaniu podano je tylko sygnalnie.
1
201
się psychiczne i fizjologiczne skutki oddziaływania hałasu. Te pierwsze powodują
zaburzenia w centralnym układzie nerwowym, natomiast fizjologiczne oddziaływanie hałasu może w krytycznych warunkach doprowadzić do trwałego lub częściowego uszkodzenia organów słuchu. Niektórym rodzajom prac towarzyszą
drgania i wstrząsy oraz promieniowane fal elektromagnetycznych. Wymienione
czynniki prowadzą do szeregu ujemnych zmian organicznych i czynnościowych
w ustroju człowieka, a ich szkodliwość zależy od natężenia, częstotliwości i czasu
trwania.
Niematerialne warunki pracy
Według Międzynarodowej Organizacji Pracy czas pracy to nie tylko czas
wykonywania pracy, ale także czas pozostawania pracownika w gotowości do
pracy, a „rzeczą pracodawcy jest jak najbardziej efektywne wykorzystanie podporządkowanego mu pracownika” (Pacho 1986, s. 7: za Gableta 1998, s. 23). W kontekście przywołanej definicji można stwierdzić, że czas pracy interpretuje się jako
„kategorię społeczno-ekonomiczną i prawną.” Kategorię ekonomiczną, bo jest
jednym z mierników „efektywności procesów produkcyjnych”, a prawną, bo jest
„istotnym elementem umowy o pracę”.
Czas pracy jest zarówno jedną ze składowych typowych, jak i nietypowych
(atypowych, elastycznych) form pracy. Wymiar tego czasu jest zmienny, co wynika
między innymi z procesów globalizacyjnych, sytuacji ekonomicznych oraz kryzysów społeczno-gospodarczych. Wymienione okoliczności już są, i niestety nadal
będą niekorzystne zarówno dla pracodawców, pracobiorców, jak i całych społeczności. Dla tych pierwszych mogą bowiem skutkować obniżaniem produktywności i konkurencyjności organizacji, a dla pracowników – zachwianiem równowagi między pracą a życiem pozazawodowym. Obydwa aspekty mają wymiar
ogólnospołeczny, albowiem powodują zawirowania w jakości pracy i na rynku
pracy, który będzie coraz bardziej elastyczny. Za główne wyznaczniki elastyczności rynku pracy przyjmuje się elastyczność zatrudnienia, elastyczność czasu pracy,
elastyczność płac oraz elastyczność podaży pracy (Wiśniewski 1999: za Kwiatkowski, Tokarski 2004, s. 271).
Elastyczność czasu pracy była przez wiele lat kojarzona przede wszystkim
ze skracaniem czasu pracy. Zgodnie z art. 128, dział VI §1 Kodeksu pracy „czasem pracy jest czas, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy
w zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy”.
Przytoczona definicja jest zbieżna z rozumieniem czasu pracy w innych krajach
europejskich oraz z Dyrektywą 93/104 oraz 2000/34 Unii Europejskiej. W literaturze przedmiotu nie ma natomiast jednoznaczności w definiowaniu czasu
zakładowego, chociaż ogólnie można stwierdzić, że jest to czas, w którym dana
organizacja funkcjonuje (pracują maszyny, urządzenia, ludzie, obsługuje się
klientów).
202
Na przestrzeni lat były różne przesłanki skracania czasu pracy. W XIX wieku
kierowano się względami zdrowotnymi i socjalnymi pracowników, natomiast
w okresie wielkiego kryzysu światowego (1929-1932) skracanie czasu pracy miało
skutkować zmniejszeniem poziomu bezrobocia. W ostatnich dwudziestu latach
ubiegłego wieku główną ideą innej struktury czasu pracy był taki jego podział, aby
pracy starczyło dla większej liczby chętnych. Podane poniżej przykłady stosowania różnych form elastycznego czasu pracy zaczerpnięto z obszernego i dokładnie
udokumentowanego opracowania H. Strzemińskiej (2004, s. 24 i nast.).
We Francji reformę czasową przeprowadzono w latach 1998–2000. Założenia reformy zezwalały skrócić czas pracy nawet do 10%, jednakże pod warunkiem
wzrostu zatrudnienia o 6%. Ponadto z budżetu państwa refundowano koszty obowiązkowych ubezpieczeń każdego nowo zatrudnionego pracownika.
W Niemczech możliwe jest odkładanie nadwyżek czasu pracy na tzw. krótko
i długoterminowych kontach czasu pracy. Nadwyżki te mogą być wykorzystywane
na szkolenia lub też wcześniejsze przejście na emeryturę. Innymi ciekawymi rozwiązaniami stosowanymi w Niemczech są: tzw. „korytarz czasu pracy” (pracodawca wyznacza górną i dolną granicę dziennego lub tygodniowego czasu pracy)
oraz „czas pracy oparty na zaufaniu” (pracodawca nie rejestruje czasu pracy,
zakładając, że pracownicy będą się samodyscyplinowali w zakresie obowiązujących norm czasu pracy).
U włoskich pracodawców możliwe są: „rozkładanie” godzin pracy w ciągu
całego tygodnia, praca w określonych dniach tygodnia w miesiącu oraz rozliczanie czasu pracy w skali jednego roku. Natomiast w Belgii każdy pracownik
posiada indywidualne konto czasu pracy umożliwiające rozliczanie tygodniowego czasu pracy w ciągu jednego roku. Nadwyżki kumulowanego czasu pracy
mogą być „odbierane” jednorazowo lub przez cały okres aktywności zawodowej,
a w wieku przedemerytalnym umożliwiają zmianę umowy o pracę na część etatu.
Rachunki oszczędności czasu pracy praktykowane są również we Francji.
Odnosi się na nie, oprócz np. przepracowanych nadgodzin, również płatności
(przeliczone na godziny) z tytułu otrzymywanych przez pracownika bonusów lub
dywidend. Oszczędności czasowe mogą być wykorzystywane np. na płatny dodatkowy urlop. Ponadto, podobnie jak w innych krajach, możliwe jest zróżnicowanie
tygodniowej normy czasu, który może być rozliczony w skali jednego roku.
Z przedstawionych wybiórczo przykładów wynika, że praktykowanie elastycznego czasu pracy odnosi się do jego sumowania i odkładania oraz rozliczania
w dłuższej perspektywie czasowej. Zabiegi te, zgodnie z Dyrektywami zawartymi
w Białej Księdze (O wzroście, konkurencyjności i zatrudnieniu) i Zielonej Księdze (Partnerstwo na rzecz nowej organizacji pracy) Unii Europejskiej, zmierzają
do oddzielania czasu zakładowego, który się ciągle wydłuża, od indywidualnego
czasu pracy. Zakłada się, że takie praktyki powinny przyczynić się do równowagi
między pracą a życiem osobistym, zwiększaniem suwerenności czasowej pracow203
ników oraz dostosowaniem czasu pracy do faz życia. Ponadto elastyczność czasu
pracy, umożliwiająca przedłużanie zakładowego czasu pracy, powoduje obniżkę
kosztów kapitałowych na jednostkę produkcji oraz lepsze (wielowariantowe)
wykorzystanie indywidualnego czasu pracy, co na przykład przy jego rocznym
rozliczaniu, pozwala uniknąć kosztów płac za nadgodziny.
Zaspokajanie potrzeb socjalno-bytowych w środowisku pracy jest uregulowane prawnie postanowieniami Kodeksu pracy oraz w Ustawie o zakładowym
funduszu świadczeń socjalnych. Wymieniona ustawa podlega ustawicznej modyfikacji2 nakierowanej głównie na zmniejszenie obligatoryjności tworzenia omawianego funduszu. Ideą tych regulacji jest pomoc mniej zamożnym lub chwilowo
będącym w trudnej sytuacji (głównie ekonomicznej) pracownikom aktualnie
zatrudnionym oraz byłym, a także ich rodzinom. Pomoc ta ma charakter działalności, usługi w obrębie różnych form wypoczynku, działalności kulturalno-oświatowej, sportowo-rekreacyjnej, opieki nad dziećmi w żłobkach, klubach
dziecięcych, przedszkolach oraz innych formach wychowania przedszkolnego.
Świadczona usługa może mieć także charakter pomocy materialno-rzeczowej
lub finansowej, a także zwrotnej lub bezzwrotnej pomocy na cele mieszkaniowe
na warunkach zdefiniowanych w umowie. Wymienione formy pomocy finansowane są z funduszu tworzonego z corocznego odpisu podstawowego, naliczanego
w stosunku do przeciętnej liczby zatrudnionych.
Trzecią składową niematerialnych warunków pracy są stosunki pracy, które
w literaturze przedmiotu określa się także terminami „stosunki pracownicze”
i „stosunki przemysłowe” (Kozek 1992, s. 3; Sajkiewicz 1995, s. 178; Gableta 2006,
s. 150). Na przestrzeni lat zmieniała się interpretacja omawianego terminu i różne
akcentowanie ważności spraw objętych tym terminem. I tak na przykład przywoływany już W. Kozek (1992, s. 3) pod pojęciem stosunki przemysłowe rozumie „zbiorowe stosunki społeczne zawiązujące się na tle kontraktu o pracę”,
a jako podmioty tych stosunków wymienia państwo, pracodawców i pracobiorców. Natomiast M. Gableta (2006, s. 150), powołując się na Leksykon zarządzania
(2004, s. 528-529), pisze, że „stosunki pracy są podstawową formą uspołecznienia
procesu decyzyjnego. Ich przedmiotem są pokojowe lub konfliktowe interakcje
między ludźmi, ich grupami, organizacjami (związkami) i organami władzy oraz
reguły postępowania, normy i porozumienia odnoszące się do wszelkich spraw
z obszaru pracy”. Relacje miedzy podmiotami stosunków pracy przedstawiono na
rysunku 9.2.
Ostatnio wprowadzone modyfikacje obowiązują od 8 września br. (Ustawa o zakładowym
funduszu świadczeń socjalnych – Dz.U. 2012 r.)
2
204
Rys. 9.2. Podstawowe podmioty stosunków pracy.
Źródło: Gableta 2006, s. 151.
Jednym z zadań wymienionych na rysunku podmiotów jest negocjowanie,
na drodze dialogu społecznego, układów zbiorowych oraz regulaminów pracy.
Wspomniany dialog prowadzą następujące strony:
– związkowa, reprezentująca interesy nie tylko członków danego związku lecz
ogólnie wszystkich pracowników; przedstawiciele związkowi występują na
wszystkich szczeblach dialogu społecznego; aktualnie przedstawicielami tymi
w Polsce są Forum Związków Zawodowych (FZZ), Niezależny Samorządny
Związek Zawodowy „Solidarność” (NSZZ „Solidarność”) oraz Ogólnopolskie Porozumienie Związków Zawodowych (OPZZ); wymienione organizacje
uznaje się jako trzy reprezentatywne centrale związkowe3,
– pracodawcza, reprezentanci pracodawców występują na wszystkich szczeblach dialogu społecznego; reprezentatywnymi przedstawicielami tej strony
dialogu są Business Centre Club – Związek Pracodawców (BCC-ZP), Konfederacja Pracodawców Polskich (KPP), Polska Konfederacja Pracodawców
Prywatnych „Lewiatan” (PKPP Lewiatan) oraz Związek Rzemiosła Polskiego
(ZRP),
Oprócz wymienionych central w Polsce działa jeszcze około 300 związkowych federacji,
ponad 250 organizacji związkowych o zasięgu ogólnopolskim, blisko 24 tysiące lokalnych organizacji związkowych, około 7 tysięcy organizacji związkowych o charakterze zakładowym oraz inne
organizacje związkowe posiadające odrębny status prawny, takie jak np. Krajowy Związek Rolników,
Kółek i Organizacji Rolniczych, NSZZ Rolników Indywidualnych „Solidarność” i Związek Zawodowy Rolnictwa “Samoobrona”.
3
205
– rządowa, interesy państwa reprezentowane są przez przedstawicieli władzy
wykonawczej.
Występujące razem pierwsze dwie z wyżej wymienionych stron, tj. związkową
i pracodawczą nazywa się stroną społeczną, a organizacje pracodawców i związków zawodowych – partnerami społecznymi4. Termin partnerstwo społeczne jest
w Polsce prawnie umocowany w art. 21 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 roku
o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy5.
Treści zawarte w układach zbiorowych oraz regulaminach pracy ulegają zmianom w czasie, co wynika ze zmieniającego się otoczenia środowiska pracy, zmian
technologicznych oraz konieczności dostosowywania norm branżowych i przepisów ogólnopaństwowych do wymogów międzynarodowych, w tym aktów prawnych Unii Europejskiej (rys. 9.3).
Rys. 9.3. Ochrona interesów pracowników w kontekście ustawodawstwa wspólnotowego
oraz polskiego.
Źródło: Gableta 2012, s. 34.
Partnerem społecznym na szczeblu międzynarodowym jest między innymi Międzynarodowa Organizacja Pracy (MOP). Organizacja ta powstała w 1919 roku, a wśród jej założycieli była
Polska. Aktualnie MOP skupia 182 państwa.
5
Zob. Dz. U. z 2004 r. Nr 99, poz. 1001 z późn. zm.
4
206
W kontekście funkcjonowania Polski w strukturach UE podstawą regulacji
są europejska strategia zatrudnienia i unijna polityka zatrudnienia. Z wytycznych
i dyrektyw Unii wynikają narodowe polityki – zatrudnienia i społeczna, które
są podstawą ogólnych regulacji prawnych oraz regulacji szczegółowych, ujętych
w układach zbiorowych i regulaminach pracy.
Zazwyczaj nie wartościuje się ważności wymienionych wcześniej partnerów
mających wpływ na jakość warunków pracy. Niemniej jednak w kontekście aktualnych trudności na rynku pracy podkreśla się istotną rolę organizacji związkowych. Zasady tworzenia związków zawodowych oraz ich uprawnienia zawarto
w ustawie z 23 maja 1991 roku (Dz. U. Nr 55 z 1991 r.). Zapisy ustawy zobowiązują pracodawców do udzielenia, na żądanie zakładowej organizacji związkowej, informacji niezbędnych do prowadzenia statutowej działalności związkowej.
Informacje te dotyczą m.in.:
– warunków pracy,
– zasad wynagradzania i przyznawania innych świadczeń,
– sytuacji ekonomiczno-finansowej i organizacyjnej,
– stanu zatrudnienia i polityki personalnej.
Ponadto zakładowa organizacja związkowa może wystąpić do pracodawcy
z wnioskiem o udzielenie pracownikowi zwolnienia od pracy, z zachowaniem
prawa do wynagrodzenia, na czas udziału w szkoleniach organizowanych przez
związki zawodowe. Pracodawcy zobowiązani są także do zawarcia z zakładowymi
organizacjami związkowymi umów regulujących zasady udostępniania pomieszczeń wraz z wyposażeniem niezbędnym do wykonywania działalności związkowej. Z kolei zakładowe organizacje związkowe zobowiązane są do przedstawienia
pracodawcy informacji:
– o składzie i zmianach personalnych we władzach statutowych organizacji
związkowej,
– o uchwałach i decyzjach władz statutowych związku,
– o treści statutu związku i jego zmianach,
– o kompetencjach organów w ramach wewnątrzzakładowej struktury.
Dobre praktyki współpracy pracodawców ze związkami zawodowymi ukazują
szereg obustronnych korzyści. Zauważa się lepszą atmosferę w środowisku pracy
oraz przyjazne relacje międzyludzkie. Występuje mniej napięć i konfliktów, co
zwiększa psychiczny komfort pracy i pozwala lepiej skupiać się na treściach pracy.
207
9.3. Bezpieczeństwo i higiena pracy
Zagadnienia materialnego i niematerialnego środowiska pracy pozostają
w bezpośrednim związku z bezpieczeństwem i higieną pracy (bhp) oraz opieką
zdrowotną. Pod pojęciem zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy rozumie
się zbiór działań nakierowanych na redukcję ryzyka utraty życia lub zdrowia do
akceptowanego poziomu z punktu widzenia prawa, ekonomii i etyki (Pietrzak
2001, s. 7). Odpowiedzialnymi za te działania są wszyscy zatrudnieni, ale główny
ciężar tej odpowiedzialności spoczywa na kierownictwie organizacji. Zakres
zarządzania bhp obejmuje m.in.:
– ocenę stanu warunków pracy,
– ocenę postępowania zatrudnionych,
– opracowywanie planu działania w zakresie bhp,
– opracowywanie programów poprawy warunków pracy,
– opracowywanie sugestii modyfikacji/zmiany społecznego środowiska pracy
(postawy, zachowania, relacje interpersonalne),
– planowanie i decydowanie o wydatkach w zakresie bhp,
– kontroling realizacji planów i celów bhp.
Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy nie powinno mieć charakteru akcyjnego. Powinien to być system stanowiący narzędzie zarządcze przede
wszystkim dla kadry kierowniczej. Do podstawowych zadań tego systemu można
zaliczyć (Pietrzak 2001, s. 8):
– określanie wymagań obowiązujących przepisów prawnych i ustalanie wynikających z nich działań,
– identyfikowanie zagrożeń oraz analiza i ocena ryzyka zawodowego,
– analiza przyczyn wypadków i chorób zawodowych,
– ustalanie priorytetów działań,
– monitorowanie warunków pracy poprzez wprowadzanie procedur okresowej
oceny,
– przeprowadzanie audytów i przeglądów okresowych.
Omawiane powyżej kwestie mają prawne umocowanie w polskim prawie pracy.
Międzynarodowymi źródłami polskich przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy są:
– konwencje i zalecenia Międzynarodowej Organizacji Pracy,
– dyrektywy Unii Europejskiej,
– Europejska Karta Społeczna Rady Europy.
Regulacje w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy mają prawne umocowanie także w źródłach krajowych, którymi są:
– Konstytucja RP,
208
– Kodeks pracy,
– ustawy sejmowe i rozporządzenia Rady Ministrów,
– polskie normy.
Trzecią płaszczyznę regulacji prawnych tworzą wewnątrzzakładowe źródła
przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy. Do tej grupy aktów zalicza się układy
zbiorowe pracy oraz regulaminy pracy. W obydwu wymienionych dokumentach
określa się organizację procesów pracy oraz wzajemne relacje pomiędzy pracodawcami i pracobiorcami.
Literatura
Cierniak A., 2001, Warunki pracy w przedsiębiorstwach jako przedmiot badań –
przesłanki, ujęcie i sposoby postępowania [w:] M. Gableta (red.), Problemy społeczne w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. Continuo, Wrocław.
Gableta M. (red.), 1998, Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.
Gableta M. (red.), 2006, Potencjał pracy przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.
Gableta M. (red.), 2012, Interesy pracowników oraz warunki ich respektowania w przedsiębiorstwie, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
Kozek W., 1992, Stosunki przemysłowe w prywatyzowanych i prywatnych przedsiębiorstwach, „Humanizacja Pracy” nr 5 – 6: 3.
Kwiatkowski E., Tokarski T., 2004, Bezzatrudnieniowy wzrost gospodarczy: Polska
i Unia Europejska – tendencje i oczekiwania na przyszłość [w:] S. Borkowska
(red.), Przyszłość pracy w XXI wieku, Wyd. IPiSS, Warszawa.
Leksykon zarządzania, 2004, Difin, Warszawa.
Michoń F. (red.), 1991, Ekonomika pracy, PWN, Warszawa – Kraków.
Pacho J., 1986, Czas pracy. Zagadnienia prawne i społeczne, Wyd. IWZZ, Warszawa.
Penc. J., Szwemberg K., 1975, Warunki pracy w ekonomice przedsiębiorstw, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa.
Pietrzak Z., 2001, Zarządzanie bezpieczeństwem pracy i ryzykiem, Wyd. Centralny
Instytut Ochrony Pracy, Warszawa.
Pocztowski A., 2003, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Sajkiewicz A. (red.), 1995, Zarządzanie potencjałem pracy, SGH, Warszawa.
Strzemińska H., 2004, Zarządzanie zasobami czasu pracy. Doświadczenia krajów
europejskich, Wyd. IP i SS, Warszawa.
Walkowiak R., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy,
efektywność, Dom Organizatora – TNOiK, Toruń.
Wiśniewski Z., 1999, Kierunki i skutki deregulacji rynku pracy w krajach Unii
Europejskiej, UMK, Toruń.
209
KAPITAŁ LUDZKI
Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
ISBN 978-83-63041-26-7
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

66+6+6+

2 Cards basiek49

Create flashcards