Controlling jako instrument efektywnego zarządzania
advertisement
Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Przedsiębiorstwa dziś funkcjonujące mają do dyspozycji wiele dróg działania, aby czynić swą działalność efektywną. Jedną z nowocześniejszych metod zarządzania umożliwiającą szybkie reagowanie na zmiany otoczenia i antycypacje jest realizowana od ponad stu lat w praktyce przedsiębiorstw amerykańskich – koncepcja controllingu. Pojęcie tzw. controllera pojawiło się po raz pierwszy w 1880 roku i do jego obowiązków należało zajmowanie się sprawami finansowymi przedsiębiorstwa. W Europie controlling pojawił się po raz pierwszy w 50-tych latach w spółkach-córkach koncernów amerykańskich. Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski zachodnich inwestorów (wdrażających oprócz nowoczesnych technologii, nowe formy zarządzania) stworzyło szanse zastosowania rozwiązań controllingowych również w polskich podmiotach gospodarczych. W Polsce, głównie poprzez opóźnienie polskiej gospodarki względem państw wysoko rozwiniętych, controlling jest stosunkowo młodym określeniem. Skutkiem tego opóźnienia jest system gospodarki planowanej wprowadzony w Polsce po II wojnie światowej. Zarządzanie przedsiębiorstwami w takich warunkach nie wymagało nowoczesnych metod i technik zarządzania, stosowanych w państwach wysoko rozwiniętych i tamtejszych przedsiębiorstw funkcjonujących na zasadach wolnego rynku. Kiedy w 90 latach wprowadzono w naszym kraju gospodarkę wolno rynkową, przedsiębiorstwa musiały dokonywać szeroką restrukturyzację, polegającą na zmianie filozofii zarządzania. W takich warunkach obserwowano rozwój marketingu, a w ostatnich latach także controllingu. Obserwując przedsiębiorstwa w krajach wysoko rozwiniętych można się przekonać, że controlling jest tam równie powszechny jak marketing. Nie jest on tam zjawiskiem nowym, a wręcz przeciwnie posiada bogatą historię. Badacze doszukują się korzeni controllingu już w okresie średniowiecza. Wówczas to bowiem, w XV wieku utworzone zostało na angielskim dworze królewskim stanowisko określane mianem „countrollour”, wraz z przypisaniem mu zadań nadzoru i weryfikacji zapisów dotyczących wpływu i wypływu strumieni środków pieniężnych i dóbr. Na początku controller występował głównie administracji publicznej, zaś dopiero pod koniec XIX wieku powszechne stało się powoływanie stanowisk controllera w sektorze przedsiębiorstw prywatnych. Jako zasadniczą przyczynę powstania i rozwoju controllingu wymienia się w literaturze szybki wzrost gospodarczy mający miejsce w USA pod koniec XIX i na początku XX wieku. Wzrost skali obrotów i równoległe podejmowanie wielu rodzajów więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl działań przez 1 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania przedsiębiorstwa rodziło potrzebę wykorzystania w zarządzaniu skutecznych technik planistycznych, kontrolnych i koordynacyjnych. Paradoksalnie, nadejście wielkiego światowego kryzysu gospodarczego nie tylko nie osłabiło znaczenia controllingu, lecz przeciwnie jeszcze go wzmocniło. System controllingu oferował, bowiem w chwilach zagrożenia instrumentarium rachunkowości oraz planowania, które pozwalało na jasne wytyczanie celów oraz szybkie weryfikowanie obszarów niedomagań w firmie. Z języka angielskiego controlling jest tłumaczony i wiązany z kontrolowaniem. Zakres pojęciowy jest jednak znacznie szerszy i obejmuje również m. in. sterowanie, regulowanie, nadzór, prowadzenie itd. Pojęcie controllingu nie doczekało się jednolitego, polskiego określenia. Samo pojęcie controlling bierze się od angielskiego "controll" (zapanować, wpływać, sterować, regulować). W Europie controlling pojawił się w latach 50, powszechnie za kolebkę controllingu europejskiego uznawane są Niemcy. Zdarzenia historyczne po II wojnie światowej, a konkretnie przynależność do bloku państw socjalistycznych, spowodowała podzielenie Niemiec na wschodnie i zachodnie. W części zachodniej uwolnionej od pęt przynależności do bloku państw socjalistycznej nastąpił gwałtowny wzrost gospodarczy, co spowodowało zaszczepienie tam controllingu. Za przykładem przedsiębiorstw niemieckich controlling wdrażały firmy pozostałych krajów Europy Zachodniej. Stało się to powszechnym standardem, warunkującym pomyślne funkcjonowanie w warunkach gospodarki rynkowej. Także w Polsce obserwujemy ostatnio gwałtowny rozwój controllingu, który ma u nas przede wszystkim niemiecki rodowód. Jest to spowodowane min. Tym, że większość fundamentalnych opracowań dotyczących controllingu pochodzi z Niemiec. Jak więc widzimy controlling, który powstał w USA, na gruncie Niemieckim rozwinął się nie tyko od strony praktycznej, lecz także teoretycznej. Controlling wynika z braków w rachunkowości finansowej dotyczących przede wszystkim rachunku kosztów pełnych, dostarczającego informacji wyłącznie historycznych. Dodatkowym nieprzystosowaniem rachunkowości finansowej jest brak możliwości określenia, które z decyzji menedżerów mają wpływ na poszczególne wielkości ujmowane w sprawozdaniach finansowych przedsiębiorstwa. Controlling jako osobny dział wypełnia powstające luki korzystając przede wszystkim z rachunkowości zarządczej. Wynikiem rozwoju controllingu w naszym kraju jest to, że na początku lat 90 pojawiły się u nas pierwsze polskojęzyczne opracowania na jego temat. Nie były to tylko tłumaczenia obcojęzycznych prac, ale także, będące dorobkiem licznych polskich naukowców – polskie opracowania. Powstały szkoły controllingu, fachowe czasopisma a na uczelniach zaczęto więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 2 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania nauczać przedmiotu controlling. To wszystko stworzyło podatny grunt do rozwoju tej gałęzi nauki w praktyce. Controlling należy traktować w kategoriach podsystemu zarządzania, którego naczelnym zadaniem jest wspomaganie tradycyjnych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, kontroli, motywowania). Spełnia więc on tzw. funkcję poprzeczną zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami i jakością. W ten sposób przyczynia się do harmonizacji planów i koordynacji decyzji wszystkich obszarów funkcjonalnych i wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów. W literaturze najczęściej spotykamy się z rozgałęzieniem controllingu na operatywny i strategiczny. Rozróżnienia takiego dokonuje się biorąc pod uwagę wiele czynników, spośród których bardzo istotne są: kryterium czasu, waga podejmowanej decyzji, wielkość organizacji, cel i zadania. Generalnie w praktyce jako pierwszy powinien zostać wdrożony controlling operatywny, który w największym skrócie oznacza sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku. więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 3 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Schemat 1: Controlling operatywny. Strategiczne cele Podzielone na etapy i okresy System informacyjny Krótkookresowe cele Urealnianie celów Procesy możliwe do realizacji Dezorganizacja celów globalnych na cząstkowe Istniejące zasoby S T E R O W A N I E Budowa planów i budżetów cząstkowych Koordynacja Ocena elastyczności i inwencji w wykorzystaniu zasobów Realizacja zadań i procesów przez jednostki organizacyjne Kontrola przebiegu wykonania zadań i stopnia realizacji Ocena niesprzeczności zadań i ich wpływów na realizację celów Miary i standardy do oceny zadań krótkookresowych Ustalenie odchyleń I przyczyn ich powstawania Dopuszczalne granice odchyleń Propozycje działań korygujących Wybór i podjęcie decyzji o podjęciu działań korygujących Controlling operatywny obejmuje następujące zadania: więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 4 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania budowę planów operatywnych uwzględniających zadania ogólne przeznaczone do realizacji na poziomie przedsiębiorstwa, a także zadania cząstkowe przeznaczone do realizacji przez poszczególne ośrodki odpowiedzialności, wiązanie planów cząstkowych z całościowymi oraz zapewnienie koordynacji i spójności między wszystkimi planami, badanie zasobów będących w dyspozycji organizacji pod kątem ich wystarczalności do realizacji bieżących planów, opracowywanie planów działań służących do realizacji celów zawartych w planach oraz transformowanie planów działań na budżety, określanie mierników i pomiar controllingowych wielkości, czyli ustalanie poszczególnych wskaźników techniczno – ekonomicznych, kontrolę zakresu i stopnia realizacji strategii odzwierciedlonej w panie operatywnym, inaczej kontrolę procedur realizacji strategii, sporządzanie sprawozdań, zapewnienie skutecznego współdziałania kadry kierowniczej przy realizacji programu strategicznego i planów strategicznych. Wyróżnikami controllingu operatywnego są następujące elementy: krótkoterminowość, zadania: sterowanie wynikiem, planowanie płynności, kontrola rentowności. istniejące zasoby. Za pomocą controllingu operatywnego poprzez jego instrumenty rozwiązywane są bieżące problemy operatywnego przedsiębiorstwa. dostarcza Podstawową rachunkowość zarządcza. część Do instrumentów controllingu najważniejszych z nich, determinowanym pieniężnym charakterem informacji, należą: rachunek porównawczy kosztów, rachunek kosztów bezpośrednich, rachunek inwestycyjny. Do instrumentów bazujących na informacjach, które nie są bezpośrednio wyrażone w jednostkach pieniężnych, należą natomiast przede wszystkim: metoda wartości punktowej, więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 5 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania instrumenty wielowymiarowej oceny przedsiębiorstwa: modele zapisu, zapamiętywania, wartości liczbowej testu), analiza wartości użytkowej. Controller podejmując decyzje, powinien opierać się zarówno na pieniężnych, jak i niepieniężnych informacjach. W chwili, gdy operatywny controlling już funkcjonuje, przychodzi czas na wdrożenie controllingu strategicznego. Za najistotniejsze wyróżniki controllingu strategicznego przyjmuje się: realizacje zadań w okresach średnich i długich, antycypację szans i zagrożeń, antycypację zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Strategiczny przedsiębiorstwem. controlling oznacza wspieranie zadań strategicznego kierowania Będzie on, zatem zajmował się kształtowaniem i koordynacją strategicznego planowania, sterowania, kontroli oraz zaopatrzenia w informacje niezbędne do wykonywania tej funkcji. Strategiczne kierowanie przedsiębiorstwem obejmuje nie tylko planowanie i decydowanie o celach i strategiach, lecz także realizację strategicznych przedsięwzięć. Oznacza to, że strategiczne ustalenia i działania muszą być powiązane z operacyjnymi, a strategiczny controlling z operacyjnym. Głównym zadaniem tego rodzaju controllingu jest wspieranie naczelnego kierownictwa w optymalnym poszukiwaniu potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa. Zadanie to jest realizowane dzięki dostarczaniu niezbędnych informacji o otoczeniu, o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz możliwościach wykorzystania instrumentarium controllingu; dzięki strukturyzacji przedsięwzięć strategicznych oraz nadzorowaniu kontroli strategicznej i kształtowaniu strategicznego systemu sprawozdawczości a także nadzorowaniu wdrożenia strategii. więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 6 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Schemat 2: Controlling strategiczny. System planowania w przedsiębiorstwie Analiza przedsiębiorstwa Analiza otoczenia - rynek zbytu, rynek surowcowy, rynek dóbr inwestycyjnych, rynek pracy, warunki instytucjonalne. - Prognozy dotyczące otoczenia funkcje kierownicze, obieg środków pieniężnych, zbyt, zakupy, produkcja, badania i rozwój, personel i zarządzanie. Proces ustalania celów - - - formułowanie polityki przedsiębiorstwa, kwantyfikowanie celów, określanie luk strategicznych, „ wąskie gardła” Prognozy i założenia Silne i słabe strony - silne strony słabe strony granice rozwoju Opracowanie i wybór strategii - strategie wzrostu strategie rozwoju strategie konsolidacji strategie ograniczenia działalności wybór strategii planowanie strategii Planowanie operatywne - strategie częściowe - wartości założone - budżet - plan działań System kontroli więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 7 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Controlling strategiczny charakteryzują następujące cechy: nieograniczoność horyzontu czasowego, wykraczanie poza ocenę i mierzenie takich wielkości, jak koszty i zyski, traktowanie środowiska przedsiębiorstwa jako centralnego podmiotu, zajmowanie się głównie potencjałem i sukcesami przedsiębiorstwa, czyli nie jego zyskiem, a możliwościami osiągania stałych zysków. Różne szczeble zarządzania, do których odnoszą się wymienione rodzaje controllingu sprawiają, iż różnorodnie postrzegane są także przypisywane im cele, orientacje, stopień planowania, wymiary, rodzaj informacji oraz horyzont czasowy. Elementy charakterystyczne dla obu typów controllingu przedstawia tabela nr 1. Tabela 1: Rodzaje controllingu i ich cechy. TYPY: CONTROLLING CONTROLLING OPERATYWNY STRATEGICZNY CECHY: przedsiębiorstwo: ORIENTACJA ekonomizacja procesów Otoczenie i przedsiębiorstwo przedsiębiorstwa STOPIEŃ PLANOWANIA WYMIARY taktyczne i operatywne planowanie, budżetowanie nakład/wynik szanse/ryzyko koszty/świadczenia silne strony/słabe strony ekonomiczność, CEL planowanie strategiczne zysk, zabezpieczenie egzystencji i rentowność. potencjał wynikowy jakościowe, RODZAJ IFORMACJI ilościowe np. koszty, wyniki szanse/zagrożenia, np. słabe i mocne strony HORYZONT CZASOWY krótko i średniookresowy długookresowy więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 8 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Gwałtowne zmiany w filozofii zarządzania firmami ewoluują metody controllingu, dostosowując je do nowych rozwiązań. W związku z tym, pojawiła się także nowa gałąź controllingu – controlling globalny. Controlling globalny dotyczy przedsiębiorstw działających w warunkach globalizacji gospodarki światowej. Warunki te wymuszają stosowanie zupełnie nowych wskaźników controllingu, dalsze pogłębianie wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także świadome kształtowanie tego otoczenia. Znany jest także podział controllingu z poszczególnymi obszarami działalności firmy. Wyodrębnia się tutaj controlling: zaopatrzenia, produkcji, marketingu, finansowy itd. Controlling jest stosunkowo najbardziej „modną” w ostatnim czasie ideą wypełniania funkcji kontrolnej według wzorców amerykańskich. Tradycyjne systemy zarządzania ograniczają pracę menedżerów do reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu. Gwałtowność zmian zachodzących przede wszystkim w życiu gospodarczym powoduje, że zarządzanie oparte na reakcji ex post staje się nie wystarczające. Wyłonienie funkcji controllingu jest podstawą przekształcenia systemu reagującego na zmiany otoczenia w system zintegrowany, antycypujący te zmiany. Analizując różnie formułowany przez poszczególnych autorów zakres zadań controllingu, uwzględniany jest jego aspekt funkcjonalny. Za najważniejsze jego żądanie uznaje się wspieranie procesu planowania, przede wszystkim operacyjnego, inaczej budżetowania, a także udział w kontroli wstępnej, bieżącej i wynikowej planu. W praktyce główny nacisk kładzie się na zidentyfikowanie rodzaju i rozmiaru oraz przyczyn odchyleń, a także prognozowanie ich skutków. Przewidywanie następstw planowanych działań w praktyce jest rzadko stosowane, mimo że uznaje się je za istotne z teoretycznego punktu widzenia. Wyodrębnienie zestawu narzędzi służących realizacji zadań controllingowch związane jest z jego instrumentalnymi aspektami. Instrumenty, narzędzia i techniki controllingu pochodzą z trzech źródeł, a mianowicie: rachunkowości zarządczej (np. rachunek kosztów zmiennych, wielostopniowy i wielosegmentowy rachunek marży pokrycia kosztów stałych), analizy finansowej (np. analiza progu rentowności, analiza wskaźnikowa), metod i technik zarządzania (np. metody prognozowania, analiza SWOT). więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 9 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Controlling jest określany jako podsystem zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiającym tym samym sterowania całą instytucją z punktu widzenia wyznaczonych celów. Cechą wyróżniającą jest centralna pozycja procesu koordynacji różnych składników procesu zarządzania. Koordynacja w systemie zarządzania może odnosić się do nadzorowania i kierowania systemem wykonawczym, jest to tzw. koordynacja pierwotna. Może jednak oznaczać integrację i wzajemne dostosowanie poszczególnych elementów procesu zarządzania, jest to tzw. koordynacja wtórna. Controlling dotyczy koordynacji wtórnej, która umożliwia koordynację pierwotną. Uzupełnieniem funkcji koordynacyjnej jest rewizja wewnętrzna, która także należy do systemu controllingu. Rewizja wewnętrzna ma na celu zapewnienie prawidłowej działalności koordynacyjnej w instytucji. Może być przeprowadzana jako: rewizja systemowa, tzn. nadzorowanie projektowania systemów planowania, kontroli i zasilania w informacje, rewizja bieżąca, tzn. nadzorowanie bieżących czynności związanych z zasilaniem w informacje poszczególnych systemów. W poniższym schemacie przedstawiona jest koncepcja systemu controllingowego z uwzględnieniem jego funkcji koordynacyjnych. więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 1 0 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania Schemat 3: Koncepcja systemu controllingowego z uwzględnieniem jego Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki oddziałujące funkcji koordynacyjnych. Przedsiębiorstwo Cele przedsiębiorstwa Informacje Zdolności koordynacyjne, rekreacyjne i adaptacyjne kierowania System kierowania Cele controllingu System controllingu Koordynacja - tworząca System planowania i - sprzęgająca kontroli Kontrola koordynacyjna System zaopatrzenia informatycznego Informacje System wykonawczy dobra materialne Środki pieniężne Controlling ma charakter funkcji doradczej: pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu możliwe kierunki działań. O charakterze tej pomocy i zakresie jej wykorzystania decyduje jednak same kierownictwo. Controllera jako realizatora funkcji controllingu porównuje się często z nawigatorem na statku, który za pomocą przyrządów obserwuje kurs, a w przypadku odchyleń postuluje dokonanie odpowiedniej korekty, potrzebnej do utrzymania założonego kierunku. Decyzję o tym, jak statek popłynie podejmuje jednak kapitan. więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 1 1 Controlling jako instrument efektywnego zarządzania H.J. Vollmuth przedstawia ten system samoregulacji, w odniesieniu do controllera nawigatora w ujęciu cybernetycznym. Schemat 4: System cybernetyczny. Wartości taktyczne Sprzężenie zwrotne Wartości planowane Najważniejszym Kapitan Wytyczanie celów Nawigator Wyszukiwanie dróg Sternik Utrzymywanie kursu Wioślarz Przekazywanie energii Środowisko Obserwacja rynku mechanizmem generowanym w prawidłowo funkcjonującym controllingu, jest sprzężenie zwrotne wyprzedzające (feed-forward). Poprzez ciągłe sprzężenie zwrotne, pracownicy na stanowiskach kierowniczych są nieustannie zmuszani do podejmowania decyzji, które mogą zapewnić osiągnięcie celów. Realizacja funkcji controllingu wymaga rozstrzygnięcia sposobu organizacji zadań controllingowych. Organizacja ta może występować w dwóch formach: instytucjonalnej i nieinstytucjonalnej. W większych instytucjach z reguły controlling jest realizowany w formie instytucjonalnej, tzn. tworzona jest organizacyjna komórka controllingu i organizacyjne stanowiska controllerów. Ważnym zagadnieniem jest wówczas wybór statusu organizacyjnego tej komórki i to zarówno w aspekcie konstytucyjnym przez rozstrzygnięcie, czy będzie to komórka liniowa, czy też sztabowa, jak i w aspekcie hierarchicznym przez ustalenie jej rangi hierarchicznej (szczebla w hierarchii organizacyjnej, na którym komórka znajdzie się). Realizując formę nieinstytucjonalną, nie tworzy się organizacyjnej komórki controllingu. Zadania controllingowe wykonują wówczas inne komórki, np.: dział finansowy, dział rachunkowości, dział organizacyjny lub istniejący zespół problemowy (team), ewentualnie nawet same kierownictwo. Forma nieinstytucjonalna występuje przede wszystkim w małych i średnich instytucjach. więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl 1 2
