techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy w organizacji opartej na
advertisement
Marek Kunasz Uniwersytet Szczeciński Katedra Mikroekonomii TECHNIKI SZKOLENIA POZA STANOWISKIEM PRACY W ORGANIZACJI OPARTEJ NA WIEDZY Wprowadzenie Współczesne koncepcje wzrostu i rozwoju gospodarczego (Gospodarka oparta na Wiedzy, Zarządzanie Wiedzą, Kapitał intelektualny) wskazują, iż tradycyjne czynniki wytwórcze: praca, ziemia i kapitał – chociaż ciągle istotne dla działalności gospodarczej – ustępują miejsca wiedzy i informacji, które w społeczeństwie informacyjnym stają się najistotniejszymi czynnikami wartościotwórczymi i podstawą sukcesu ekonomicznego. Organizacje oparte na wiedzy swoją strukturę podporządkowują i nakierowują na tworzenie wartości dodanej opartej na efektywnym wykorzystaniu wiedzy1. Jednym z najistotniejszych obszarów działań są prowadzone przez przedsiębiorstwa inwestycje w kapitał ludzki, a szczególnie te, które przyczyniają się do rozwoju zawodowego zatrudnionych, czyli skoncentrowane w ramach systemu szkolenia i doskonalenia zawodowego w przedsiębiorstwie. Działania prowadzone w tym zakresie mają charakter ustawicznego, sekwencyjnego, nie kończącego się procesu. W ramach procesu szkoleniowego, po określeniu potrzeb szkoleniowych, celów szkolenia oraz miar jego efektywności na etapie realizacji szkolenia, istotną sprawą jest wybór stosowanych podczas zajęć form, metod i technik szkoleniowych. Wybór ów z jednej strony powinien zapewnić najefektywniejszy sposób przekazywania treści z drugiej zaś zainteresowanie i zaangażowanie głównych beneficjentów szkolenia (pracowników). Celem głównym niniejszego opracowania jest przedstawienie technik szkoleniowych poza stanowiskiem pracy (off the job) opisywanych w literaturze przedmiotu. Dla realizacji powyższego celu wykorzystano źródła w postaci istniejącego materiału teoretycznego zawartego w literaturze krajowej i obcej dotyczącej poruszanej problematyki. Dążąc do realizacji celu głównego, zrealizowano cele cząstkowe przedstawiając: cele procesu szkolenia i doskonalenia zawodowego sposoby klasyfikowania form i technik szkoleniowych wady i zalety grup technik szkoleniowych on the job i off the job wybrane indywidualne i grupowe techniki szkoleniowe poza stanowiskiem pracy Cele procesu szkolenia i doskonalenia zawodowego System szkolenia i doskonalenia zawodowego spełnia wiele specyficznych celów. Generalny cel szkolenia i doskonalenia zawodowego można ująć jako rozwój potencjału 1 Szerzej zob. B.Onak-Szczepanik, Budowanie gospodarki opartej na wiedzy w Polsce w kontekście integracji z Unią Europejską, w: Konkurencyjność rynku pracy i jego podmiotów, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005; M.Fic, Gospodarka oparta na wiedzy, w: Teoretyczne aspekty gospodarowania, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005; T.Bal-Woźniak, Kapitał intelektualny w gospodarce opartej na wiedzy, w: Kapitał ludzki w gospodarce opartej na wiedzy, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006; B.Kryk, K.Włodarczyk-Śpiewak, Inwestycje w kapitał ludzki a gospodarka oparta na wiedzy (na przykładzie Polski), w: Kapitał ludzki w gospodarce opartej na wiedzy, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006. Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy w organizacji opartej na wiedzy 123 ludzkiego i przygotowanie pracowników do pełnienia aktualnych i przyszłych ról organizacyjnych2. Temu celowi z kolei można podporządkować bezpośrednie i pośrednie cele szkolenia. Według H. Króla bezpośrednie bezpośrednie cele szkolenia to3: • przekazywanie i nabywanie wiedzy i kształtowanie świadomości jej stosowania, • przekazywanie i nabywanie umiejętności i dzielenie się własnymi doświadczeniami, • uczeniu wartości i postaw. A. Szałkowski wyróżnia następujące bezpośrednie cele szkolenia4: • wyposażenie nowo zatrudnianych w specyficzne elementy potencjału pracy, • pogłębienie i rozszerzenie dotychczasowej wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w związku z dostosowaniem kwalifikacji do bieżących wymogów stanowiska pracy lub pod kątem przewidywanych zmian technologicznych5, • integrowanie cech osobowości, zdolności, wiedzy i umiejętności danego pracownika w celu rozwijania tych kompetencji, które można zastosować bez dodatkowego uczenia się, • uzyskanie nowego zawodu lub nowej specjalności zawodowej. Obok wymienionych powyżej celów bezpośrednich celów szkolenia i doskonalenia zawodowego wyróżnia się także cele pośrednie6. Klasyfikacja form i technik szkoleniowych Dla realizacji celów edukacyjnych (przedstawionych powyżej) istotną sprawą jest wybór stosowanych podczas zajęć metod szkoleniowych. Dobór ten nie może być przypadkowy i powinien być uzależniony przede wszystkim od tego, czy większy nacisk chcemy położyć na aspekt teoretyczny czy praktyczny zajęć. Poza tym wpływ na wybór metod kształceniowych powinny mieć także: • tematyka i cele kursu, • warunki obiektywne, • specyfika grupy, • umiejętności trenera. Techniki i formy szkolenia mogą być grupowane na wiele sposobów, w zależności od przyjętego kryterium podziału. Można zatem wyróżnić7: według kryterium: stopień zaangażowania uczącego się techniki aktywnego uczenia się techniki pasywnego uczenia się według kryterium: stopnia wzbogacania elementów kwalifikacji techniki informacyjno-pokazowe – wzbogacają jedynie wiedzę, techniki symulacyjne – wzbogacają wiedzę, umiejętności i postawy, 2 H.Król, Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracowników, „Humanizacja Pracy” 2000, nr 3, s. 34. A.Knap-Stefaniuk, Szkolenia pracowników a konkurencyjność organizacji, „Zarządzanie Zmianami” 2002 , nr 1, s. 20. 4 Wprowadzenie do zarządzania personelem, (red.) A.Szałkowski, Akademia Ekonomiczna Kraków, Kraków 2000, s. 111, A. Piechnik-Kurdziel, Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce zarządzania personelem, w: Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 552, Kraków 2000, s. 41-42. 5 A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. Antykwa, Kraków 1998, s. 221. 6 Szerzej zob. A.Andrzejczak, Rola pracodawców w szkoleniu i rozwoju pracowników, w: Dylematy zatrudnienia w warunkach postępującej integracji Polski z Unią Europejską, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu nr 6, 2001, s. 122; Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, (red.) M. Gableta, AE Wrocław, Wrocław 1998, s. 88; L.Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny czyli jak zarządzać pracownikiem w firmie, BusinessPress, Warszawa 1996, s. 75-78. 7 Por. Wprowadzenie ... op.cit., s. 116-117, A. Piechnik-Kurdziel, Efektywność ... op.cit., s. 41-42; M.SidorRządkowska, Żeby wszyscy chcieli na raz, „Personel” 2001, nr 4, s. 30. 3 124 Marek Kunasz techniki doskonalenia w działaniu - wzbogacają wiedzę, umiejętności i postawy. według kryterium: liczby osób biorących udział w szkoleniu techniki indywidualne – techniki, w przypadku których udział biorą pojedyncze osoby, techniki grupowe – techniki możliwe do przeprowadzenia w zespołach szkolonych. według kryterium: związku z procesami pracy techniki na stanowisku pracy (on the job training) – techniki, w przypadku których następuje przekazywanie wiedzy, umiejetności i postaw przez przełożonego oraz innych pracowników bezpośrednio w miejscu wykonywania zadań, techniki poza stanowiskiem pracy (off the job training) - techniki szkolenia prowadzonego poza stałym miejscem pracy, prowadzone głównie w celu nabycia wiedzy teoretycznej oraz uczenia postaw; szkolenie takie nie przynosi użytecznego efektu produkcyjnego. według kryterium: miejsca prowadzenia szkolenia (formy) szkolenie internistyczne - szkolenie prowadzone wewnątrz przedsiębiorstwa, jego program jest opracowywany i realizowany przez komórkę zajmującą się w danej firmie problematyką szkolenia i doskonalenia zawodowego, szkolenie eksternistyczne – szkolenie prowadzone na zewnątrz przedsiębiorstwa, w takich instytucjach jak: agencje doradztwa personalnego, wyspecjalizowane ośrodki kształcenia, szkoły czy uniwersytety. według kryterium: realizacji celów szkolenia (formy) przyuczenie do zawodu – szkolenie realizuje cel wyposażania nowo zatrudnianych w specyficzne elementy potencjału pracy, doskonalenie umiejętności – szkolenie dostosowawcze, którego efektem powinno być pogłębienie i rozszerzenie dotychczasowych kwalifikacji a w konsekwencji poprawa jakości, wzrost wydajności pracy czy rozwój cech osobowych, rozwijanie kompetencji – szkolenie, które pozwala na rozwijanie akumulowanych przez lata doświadczeń zawodowych (kompetencje lingwistyczne, kierownicze)8, z reguły nie podlegających formalnej certyfikacji. przekwalifikowywanie – szkolenie, które pozwala na uzyskanie nowego zawodu czy specjalności zawodowej - może mieć charakter prewencyjny (gdy chroni przed bezrobociem osoby z nieprzydatnymi w danym momencie kwalifikacjami) lub rozwojowy (gdy daje zawód osobom, które mogłyby pracować na aktualnym stanowisku, jednakże chciałyby/wolałyby pracować w innym zawodzie/specjalności). Poniżej na rysunku przedstawiono klasyfikację form i technik szkolenia, wyróżniając według najczęściej stosowanych kryteriów: • realizacji celów szkolenia, • liczby osób biorących udział w szkoleniu, • związku z procesami pracy. 8 Rozumianych jako zasób wiedzy i umiejętności, typowe zachowania, standardowe procedury oraz sposoby rozumowania. Wprowadzenie ... op.cit., s. 111. Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy w organizacji opartej na wiedzy 125 Rysunek 1. Formy i techniki szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwie Formy szkolenia Przyuczanie do zawodu Doskonalenie umiejętności Rozwijanie kompetencji Przekwalifikowywanie Techniki szkolenia Grupowe techniki szkolenia Indywidualne techniki szkolenia • Udział w pracach projektowych w celach szkoleniowych • Grupowe formy pracy • • • • • Konferencje i seminaria Metody symulacyjne Gra ról Action Learning Trening Outdoor • Trening orientacji i adaptacja nowych pracowników • Szkolenie bez odrywania od pracy • Szkolenie w zawodzie • Konsultacje z przełożonym • Mentoring (Wychowywanie) • Coaching • Rotacja na stanowiskach pracy • Specjalistyczny instruktaż • Powierzanie zadań zleconych • Zastępstwo na stanowisku pracy • Programy treningowe • • • • • • Wykład Techniki audiowizualne E-learning Zaprogramowany instruktaż Analiza przypadków Studia (zaoczne, podyplomowe) Techniki szkolenia na stanowisku pracy Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy Źródło: opracowanie własne na podstawie Wprowadzenie do zarządzania personelem, Szałkowski A. (red.), Akademia Ekonomiczna Kraków, Kraków 2000, s. 117; A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. Antykwa, Kraków 1998, s. 225. s. 229; A. Pocztowski, Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1993, s. 88. Biorąc pod uwagę przyjęty cel opracowania przedstawiono także wady i zalety technik wyróżnianych według kryterium związku z procesami pracy (techniki on the job i off the job – tabela 1) a następnie scharakteryzowano prezentowane w literaturze przedmiotu wybrane techniki poza stanowiskiem pracy. Tabela 1. Wady i zalety grup technik szkoleniowych on the job i off the job ZALETY WADY TECHNIKI SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY (ON THE JOB) techniki te dają większą szansę dostosowania specyfiki i treści szkolenia do danej osoby i stylu jej pracy. Ułatwiają bezpośrednie poznanie występujących realiów i najbardziej nawiązują do wymagań związanych ze stanowiskiem pracy, odbywają się w warunkach pozwalających pracownikom lepiej się poznać. Doświadczenie ograniczone możliwości wykorzystania wyuczonej wiedzy i umiejętności. Ze względu na zazwyczaj wąski zakres czynności pracownicy nie są często w stanie spożytkować nabytej wiedzy na innych stanowiskach pracy. Tę wadę można zlikwidować poprzez tzw. szkolenie interdyscyplinarne, którego istotą jest udzielanie 126 Marek Kunasz wspólnych zajęć wzmacnia kulturę organizacji, dają możliwość rozwiązywania na bieżąco problemów pojawiających się w codziennej pracy, pozwalają na uniknięcie etapu transformacji wiedzy teoretycznej w skuteczne działanie w praktyce. Transformacja ta w niektórych technikach szkolenia zachodzi z trudnością, co stawia pod znakiem zapytania celowość kształcenia oderwanego od pracy (np. studia zaoczne). Uniknięcie tej transformacji oznacza oczywiste zmniejszenie kosztów szkoleń (i szerzej kształcenia), zarówno w wymiarze jednostkowym, jak i całego społeczeństwa, uaktywniają menedżerów liniowych. Stają się oni bardziej świadomi celu i specyfiki pracy wykonywanej przez podległą im cząstkę organizacji (komórkę). Zaangażowanie menedżerów liniowych, a więc najniższego szczebla, daje im poza tym poczucie własnej wartości i zwiększa ich motywację do kierowania ludźmi, pozwalają na stosunkowo łatwą ocenę efektów szkolenia (np. poprzez prezentację, egzamin praktyczny), nakłady czasu i pieniędzy na szkolenie bardzo szybko zwracają się w postaci zwiększonej wydajności. informacji z różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, niewielki wzrost siły przetargowej pracownika na rynku pracy, niebezpieczeństwo przekazania niewłąściwych sposobów czy wzorców działania (złych nawyków pracy) nowemu pracownikowi. Można temu zapobiec, zwracając baczną uwagę na charakterystykę podmiotu szkolącego, fakt, iż obecność bezpośrednich przełożonych może być dla uczestników szkolenia czynnikiem hamującym. Niewłaściwie ukształtowana relacja zwierzchnik-podwładny sprawia, iż część uczestników nie wykazuje wystarczającej aktywności w trakcie szkolenia, obawiając się krytyki. Uczestnicy ci niechętnie ujawniają braki swojej wiedzy, co powoduje straty czasu i pojawienie się pewnych kosztów ukrytych, podmioty szkolące dla własnej wygody mogą zaniedbywać podnoszenie kwalifikacji współpracowników, którzy w przyszłości zagroziliby ich uprzywilejowanym stanowiskom i tym samym szkolenia na stanowisku mogą być prowadzone niezbyt rzetelnie, brak zdolności pedagogicznych (np. cierpliwości, empatii) czyni szkolenia nieefektywnymi. TECHNIKI SZKOLENIA POZA STANOWISKIEM PRACY (OFF THE JOB) korzystanie w trakcie tych szkoleń z usług wybitnych profesjonalistów spoza organizacji, kontakt z ośrodkami nauki (np. uniwersytetami), który umożliwia transfer najnowszej wiedzy, możliwość refleksyjnego spojrzenia na aktualnie wykonywaną pracę, brak ryzyka zakłóceń w procesie pracy, realizację również innych celów poza szkoleniowymi. fakt, iż praktyczne wykorzystanie nowych treści następuje dopiero po zakończeniu szkolenia, wysokie koszty, utrudniona kompleksowa ocen efektywności szkolenia, czasowe oderwanie pracowników od ich rutynowych zadań, duże ryzyko nieadekwatności szkolenia do rzeczywistych potrzeb organizacji i jej członków. Wadę tę można wyeliminować przez drobiazgowe przygotowanie szkolenia oraz ostrożność w wyborze zewnętrznej oferty szkoleniowej. Również wszelkiego typu symulacje sytuacji i wymogów występujących na określonym stanowisku pracy są wolne od tej wady. Źródło: opracowanie własne na podstawie A.Kuryłowicz-Rodzoch, Inwestowanie w pracownika. Przegląd metod szkolenia – cykl artykułów, Praca i Zabezpieczenie Społeczne 1999, nr 7-8 i 9 – cykl artykułów – część I i II; Wprowadzenie do zarządzania personelem, A.Szałkowski (red.), Akademia Ekonomiczna Kraków, Kraków 2000, s. 117-119, 122, 130; M. Klimczak, (Nie) patrzeć na ręce, Personel 2000, nr 4., s. 36-38. Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy w organizacji opartej na wiedzy 127 Techniki szkoleniowe poza stanowiskiem pracy Techniki indywidualne Wykład (Prezentacja) Wykład pozwala w usystematyzowany sposób przedstawić wymagane informacje, fakty i opinie większej liczbie słuchaczy, jednak przy ograniczonym zaangażowaniu uczestników szkolenia. Służy zapoznaniu ich z teoretycznym materiałem, a w połączeniu z innymi metodami pozwala na szybkie przyswajanie nowych wiadomości. Techniki audiowizualne Do kategorii technik audiowizualnych zaliczamy9: • filmy, • telewizję wewnętrzną, • taśmy magnetofonowe, • wideokasety. Dzięki wykorzystaniu tych środków identyczny przekaz o charakterze edukacyjnoszkoleniowym można dystrybuować w ten sam sposób w różnych miejscach. Powyżej przedstawione nośniki informacji cechuje możliwość wielokrotnego użytkowania (odtwarzania). Metody audiowizualne zazwyczaj stosowane są w powiązaniu z innymi metodami szkolenia, najczęściej z wykładem, który może poprzedzić użycie nośników przekazu audiowizualnego w celu wprowadzenia odbiorców informacji do prezentowanego problemu10, np. przeanalizowania kwestii dotyczących kolejności postępowania w danej procedurze, czy sposobu prezentacji trudnych zagadnień. W technikach audiowizualnych można stosować: powtórki, zwolniony ruch, animacje co jest oczywistą ich zaletą11. Zaprogramowany instruktaż W tej technice rolę instruktora przejmuje odpowiedni program komputerowy, stworzony specjalnie dla danego przedsiębiorstwa, uwzględniający zatem jego specyfikę. Komputer udziela informacji szkolonemu na interesujące go tematy a następnie zadaje pytania. W ten sposób jest prowadzona bieżąca kontrola postępów w nauczaniu przez daną osobę. Zaprogramowany instruktaż umożliwia szkolącemu się naukę w odpowiednim dla niego tempie, czasie – co zwiększa efektywność tej techniki. Instruktaż można też modyfikować w zależności od trudności wykonywanych zadań – elastyczność jest jego zaletą12. Analiza przypadków Metoda ta po raz pierwszy została użyta a następnie rozwinięta w Harvard Business School. Obecnie jest jedną z najczęściej wykorzystywanych i najlepiej ocenianych technik kształcenia na Uczelniach i w ośrodkach szkoleniowych13. Szkoleni, po zapoznaniu się 9 Zasoby ludzkie w firmie, (red.) A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 257. Z.Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s. 144. 11 A. Kuryłowicz-Rodzoch, Inwestowanie w pracownika. Przegląd metod szkolenia – część II, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1999, nr 9, s. 10. 12 Zazwyczaj jednak przygotowanie takiego specjalistycznego programu nie jest sprawą prostą a zakupienie gotowego jest kosztowne, dlatego metodę tę rzadko stosuje się w praktyce. Wprowadzenie ... op.cit., s. 124-125. 13 A. Kuryłowicz-Rodzoch, Inwestowanie (II) ... op.cit., s. 11. 10 128 Marek Kunasz opisem rzeczywistej lub hipotetycznej sytuacji czy problemu14, mają za zadanie dokonać analizy przedstawionych materiałów, zidentyfikowania problemu oraz wypracowania propozycji rozwiązania optymalnego i rozwiązań alternatywnych. Rozwiązania te są poddawane pod dyskusję15. Aby prawidłowo podjąć decyzję, szkoleni muszą wykazać się fachową wiedzą i zdolnościami zarówno analitycznymi jak i syntetycznymi. Dobrze skonstruowane studium przypadku powinno dawać uczestnikom szkolenia okazję do aktywnego udziału w analizie i dyskusji na temat sytuacji podobnych do tych, które występują w życiu. Celem tej metody jest spowodowanie, aby uczestnicy szkolenia na podstawie przedstawionych im faktów doszli do wniosków, które można zaobserwować w ich praktyce zawodowej16. Metoda ta występuje w różnych formach. H. Groenewald17 wyróżnia następujące jej warianty: • metoda analizy problemów (case-problem-method) – najprostsza metoda, która polega na przedstawieniu krótkiej, zazwyczaj w uproszczonej formie sytuacji praktycznej. Opis zawiera wszystkie niezbędne do rozwiązania problemu informacje. Możliwe jest podjęcie jedynej prawidłowej decyzji. • metoda analizy sytuacyjnej (case-study-method) – obszerny, wielostronicowy, kompleksowy opis sytuacji danego przedsiębiorstwa, zawiera, oprócz informacji ważnych także nieistotne z punktu widzenia rozwiązywanego problemu. Zadaniem uczestników sesji jest odróżnienie tych informacji w kontekście podejmowanej decyzji. Dopuszczalne są różne rozwiązania opisanego problemu. • metoda analizy wydarzeń (incident method) – szkolonemu dostarczany jest skrócony opis sytuacji, celem jego dalszych działań jest pozyskanie niezbędnych informacji od prowadzącego szkolenie - to warunkuje możliwość prawidłowego zidentyfikowania problemu i podjęcia prawidłowej decyzji stanowiącej jego rozwiązanie. • metoda analizy rzeczywistych przypadków (live-case-method) – analizowany problem obrazuje rzeczywistą sytuację pochodzącą z danego przedsiębiorstwa, nie zostaje więc on sztucznie stworzony, ale pochodzi z własnego przedsiębiorstwa. Dane niezbędne do poszukiwania rozwiązania problemu dostarcza uczestnikom szkolenia członek jego Zarządu. Uczestnicy szkolenia włączeni zostają więc w proces zarządzania przedsiębiorstwem. Techniki grupowe Konferencje i seminaria Konferencje i seminaria pozwalają na wysłuchiwanie referatów i wypowiedzi prezentowanych przez ich uczestników. Udział w konferencjach i seminariach pozwala nie tylko na poszerzanie wiedzy w wybranej dziedzinie, lecz umożliwia pracownikom firm nawiązanie kontaktów z ekspertami (np. naukowcy, doradcy)18 czy z pracownikami innych firm19. Uczestnicy konferencji dzielą się własnymi uwagami, spostrzeżeniami i poglądami, wymieniają doświadczenia, stykają się z nowymi koncepcjami (najnowsze wyniki badań bądź 14 Przypadek może zostać zaczerpnięty z niezbyt odległej przeszłości czy też teraźniejszości przedsiębiorstwa, może również pochodzić z zewnątrz firmy. 15 Wprowadzenie ... op.cit., s. 122. 16 R.Wdowicz, Nie tylko wykład. Przegląd metod i technik szkoleniowych, „Personel” 1999, nr 12. 17 A. Pocztowski, Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1993, s. 92. 18 Ibidem, s. 122. 19 M.Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000, s. 113. Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy w organizacji opartej na wiedzy 129 projekty na przyszłość) i przedstawiają własne propozycje20. Konferencje stwarzają więc szansę poznania problemów, jakie występują w różnych firmach oraz sposobów radzenia sobie z nimi, służą także integracji danego środowiska21. Metody symulacyjne Metody szkolenia przebiegające w warunkach i sytuacjach szkoleniowych zbliżonych do rzeczywistych, pozwalające na doskonalenie pożądanych umiejętności (komunikacji, negocjacji, rozwiązywania problemów) 22. Szkoleni podejmują decyzje i działania, a następnie dokonują analizy efektów przez pryzmat realnych działań na swoim stanowisku pracy w realnych warunkach. Ta metoda stosowana jest w przypadku, gdy przeszkolenie pracownika przy wykorzystaniu rzeczywistego sprzętu czy w rzeczywistych warunkach byłoby zbyt kosztowne lub niebezpieczne. Ze względu na to, że symulacje przeprowadzane są w sztucznym, wolnym od ryzyka środowisku – szkoleni nie muszą się obawiać podejmowania błędnych decyzji, ponieważ ewentualne koszty na jakie narażą firmę nie są tak wysokie, jakie byłyby, gdyby pracowali w warunkach rzeczywistych23. Z kolei osiąganie sukcesów przy stosunkowo prostych ćwiczeniach wytwarza u szkolonych przekonanie, że poradzą sobie równie dobrze w normalnych warunkach24. Gra ról (Inscenizacja) Jest to jedna z najbardziej interaktywnych metod szkoleniowych. Technika polega na odgrywaniu przez uczestników szkolenia określonych ról organizacyjnych, a więc symulowaniu sytuacji które z dużym prawdopodobieństwem mogą się zdarzyć w ich zawodowej praktyce i kształtowaniu w niej określonych zachowań i postaw25. Podczas odgrywania ról uczestnicy przedstawiają sytuację, przyjmując role zaangażowanych w nią osób. Sytuacja ta odzwierciedla zależności pomiędzy dwiema osobami lub osobami w obrębie grupy26. Grając różne role mogą wczuć się w rolę przeciwnika i w ten sposób poznać różne strategie i taktyki, które prowadzą do wygranej. Inscenizacja pozwala na lepsze zrozumienie realizowanej przez siebie roli społecznozawodowej i ról odgrywanych przez inne osoby w ramach organizacji i poza nią27. Osoby odgrywające role wzmacniają zachowania funkcjonalne i korygują zachowania utrudniające sprawne realizowanie tych ról28. Metoda ta stwarza warunki do zastosowania nowych zachowań, zdobycia nowych doświadczeń i umiejętności a także poszerzania własnych horyzontów29, poprzez testowanie różnych zachowań i sytuacji zarówno na sobie samym, jak i pozostałych osobach biorących udział w ćwiczeniu30. 20 Z.Sekuła, Controlling personalny – cz. I, OPO, Bydgoszcz 1999, s. 123. Udział w konferencjach wiąże się zazwyczaj z koniecznością odbycia dalekich, męczących i czasochłonnych podróży. Uciążliwość tę można wyeliminować stosując wykorzystującą nowoczesne techniki telekomunikacyjne i teletransmisyjne technikę wideokonferencji, zob. Z. Janowska, Zarządzanie ... op.cit., s. 144. 22 Z. Janowska, Zarządzanie ... op.cit., s. 144. 23 R. Wdowicz, Nie tylko wykład (1) ... op.cit. 24 Zasoby ... op.cit., 259. 25 R. Wdowicz, Nie tylko wykład. Przegląd metod i technik szkoleniowych (II), „Personel” 1999, nr 12, s. 55. 26 M.Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2000, s. 752. 27 Częstym zabiegiem przy posługiwaniu się tą techniką jest tzw. zamian ról, np. kierownik odgrywa rolę podwładnego, a podwładny rolę kierownika. 28 Wprowadzenie ... op.cit., s. 124. 29 S.Celińska-Nieckarz, Zysk czy strata? Personel 1999, nr 11, s. 56. 30 Należy pamiętać, iż inscenizacja powinna ona być bardzo starannie przygotowana, wraz z pisemnymi informacjami dla każdego uczestnika, wyjaśniającymi sytuację oraz dającymi ogólny opis jego roli; zob. M. Armstrong, Zarządzanie ... op.cit., s. 752. 21 130 Marek Kunasz Action Learning31 Koncepcję tę opracował Reg Revans32 wychodząc z założenia, że uczenie się (U) można opisać równaniem U=Z+P33, gdzie Z oznacza zaprogramowane uczenie się, czyli wyuczone schematy i wiedzę wyniesioną z kursów czy książek, natomiast P oznacza zadawanie pytań, które pobudzają do sprawdzania czy posiadaną wiedzę potwierdza praktyka. Podstawowym warunkiem zastosowania tej metody jest zaistnienie grupy 5-6 osób34, z których każda realizuje oddzielny projekt – zadanie spełniające rolę swoistego „narzędzia do uczenia się”, stanowiące realne wyzwanie przed jakim stoi organizacja lub którego doświadcza uczestnik programu na swoim stanowisku pracy. Istnieje kilka równoległych podejść do poradzenia sobie z nim, co stwarza okazję do uczenia się metodą prób i błędów, poprzez analizę swoich doświadczeń. Grupa spotyka się w regularnych odstępach czasu (np. raz w miesiącu), aby wzajemnie się wspierać w pokonywaniu wyzwań, jakie stawiają przed nimi realizowane zadania35. Czas funkcjonowania grupy musi być na tyle długi, aby możliwe było śledzenie na spotkaniach efektów wdrażania w życie opracowanych rozwiązań36. Trening Outdoor (Uczenie się przez przygodę) Trening outdoor polega na spontanicznym i intensywnym zespołowym działaniu w plenerze, na otwartej przestrzeni, często w warunkach ekstremalnych37. Opiera się na zadaniach, w których zazwyczaj stawia się wysokie wymagania w zakresie aktywności fizycznej, zawsze jednak polega na ćwiczeniu umiejętności radzenia sobie w zaskakujących sytuacjach. Treningi outdoor są bardzo efektywną metodą przełamywania rutyny wyjazdów firmowych38. Dają okazję do niezapomnianych przeżyć, związanych z uczestnictwem w niezwykłej edukacyjnej przygodzie, wspólnie z innymi pracownikami, dlatego oprócz funkcji osiągania wyznaczonych celów szkoleniowych spełniają skutecznie inne funkcje. Trening outdoor wprowadza uczestników w rzeczywistość diametralnie odmienną od ich codziennych zajęć, dlatego bywa stosowany jako panaceum na zmęczenie czy wręcz wypalenie zawodowe, może mieć także wpływ na podniesienie samomotywacji uczestników, podwyższenie wiary we własne możliwości, zwiększenie skuteczności działań w zespole. Treningi outdoor rozwijają umiejętności39 współpracy, przywódcze, rozwiązywania problemów, zarządzania konfliktem i podejmowania ryzyka40. Uczestnicy dobrze poznają przy tym granice swoich możliwości, uświadamiają sobie, że ich przekroczenie może być niebezpieczne. 31 Action learning może być stosowany w organizacji w różny sposób, do realizacji różnych celów. W literaturze spotkać się można z typologią pozwalającą uporządkować różnorodność form występujących w ramach tej metody a sprowadzającą się do czterech głównych szkół: milczącej, naukowej, doświadczeniowej oraz szkoły krytycznej refleksji. Szerzej: L.Yorks, J.O’Neil, V.J.Marsick, Action Learning. Theoretical Bases and Varietes of Practice, Advances in Developing Human Resources, nr 2; P.Makin, C.Cooper, Ch.Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny, PWN, Warszawa 2000. 32 R. Revans, The origins and growth of action learning, Broley, Chartwell-Bratt 1982;K. Weinstein-Fitzgerald, Action learning, Petit, Warszawa 1999. 33 G. Urbanik-Papp, Rola action learning w rozwoju i edukacji menedżerów, „Zarządzania Zasobami Ludzkimi” 2001, nr 3-4, s. 109. 34 G.Urbanik-Papp, Żegnaj szkolenie, witaj doświadczenie, „Personel” 2001, nr 13/14. 35 G. Urbanik-Papp, Rola ... op.cit., s. 109. 36 G.Urbanik-Papp, Żegnaj ... op.cit., s. 60. 37 U. Feliniak, Blaski i cienie zarządzania szkoleniami, „Personel” 2002, nr 8, s. 43. 38 C.Wilemajtys, Szkolenie z adrenaliną. Trening outdoor jako sposób na zmęczenie zawodowe, „Personel” 2001, nr 19, s. 39 39 Dla uzyskania pozytywnych efektów w tego rodzaju szkoleniu ćwiczenia powinny być tak dobrane, aby rozwijały te umiejętności, które pracownik pragnie czy powinien rozwijać, Zasoby ... op.cit., s. 261. 40 Z. Janowska, Zarządzanie ... op.cit., s. 145. Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy w organizacji opartej na wiedzy 131 Zakończenie W wyniku zwiększania nasycenia gospodarki wiedzą w perspektywie długookresowego wzrostu przedsiębiorstwa oraz budowania trwałej pozycji konkurencyjnej rosnącą rolę odgrywa poziom kwalifikacji osób w nim zatrudnionych. W tym kontekście coraz ważniejszy staje się kapitał ludzki i wszelkie działania (na różnych szczeblach) podnoszące jego poziom. W organizacji opartej na wiedzy realizacja procesu szkoleniowego urasta do roli jednej z najistotniejszych funkcji nowoczesnego podmiotu gospodarującego. Jednym z czynników sprzyjających podnoszeniu efektywności tych działań jest wybór odpowiedniej formy i techniki szkoleniowej. Wraz z uznaniem przewagi formalnych szkoleń panowało przekonanie o niższej wartości nauki na stanowisku pracy w porównaniu ze zorganizowanym szkoleniem. Jednak obecnie następuje przewartościowanie sądów w tym zakresie a uczenie się na stanowisku pracy sprzyja nabyciu kluczowych kompetencji. Potwierdzają to wyniki badań prowadzonych przez autora41, które wskazują, iż przedsiębiorstwa stosują szeroki wachlarz technik szkoleniowych, wykorzystywanych jednakże w zróżnicowanym zakresie. Techniki szkolenia na stanowisku pracy są wykorzystywane w większym zakresie niż techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy. Z kolei w analizowanej w niniejszym opracowaniu grupie metod poza stanowiskiem pracy zdecydowanie większą popularnością cieszyły się techniki tradycyjne. w przeciwieństwie do mniej popularnych - czaso- i kosztochłonnych metod „nowej generacji”. Dokonując wyboru metody, należy zrobić wszystko, aby: stwarzała ona możliwość aktywności, stymulowała i ułatwiała uczenie się, ułatwiała transfer nabytej wiedzy i umiejętności z miejsca szkolenia do praktyki. Niewątpliwie należy korzystać z jak największej liczby technik, ponieważ to maksymalnie urozmaica kurs i zwiększa efektywność nauczania. LITERATURA: 1. Andrzejczak A., Rola pracodawców w szkoleniu i rozwoju pracowników, w: Dylematy zatrudnienia w warunkach postępującej integracji Polski z Unią Europejską, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu nr 6, 2001. 2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2000, s. 752. 3. Bal-Woźniak T., Kapitał intelektualny w gospodarce opartej na wiedzy, w: Kapitał ludzki w gospodarce opartej na wiedzy, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006. 4. Celińska-Nieckarz S., Zysk czy strata? Personel 1999, nr 11. 5. Feliniak U., Blaski i cienie zarządzania szkoleniami, „Personel” 2002, nr 8. 6. Fic M., Gospodarka oparta na wiedzy, w: Teoretyczne aspekty gospodarowania, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. 7. Gableta M. (red.), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, , AE Wrocław, Wrocław 1998. 8. Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002. 9. Klimczak M., (Nie) patrzeć na ręce, Personel 2000, nr 4. 10. Knap-Stefaniuk A., Szkolenia pracowników a konkurencyjność organizacji, „Zarządzanie Zmianami” 2002 , nr 1. 11. Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000. 12. Król H., Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracowników, „Humanizacja 41 badania systemów szkolenia i doskonalenia zawodowego przeprowadzone w połowie 2004 r. na grupie przedsiębiorstw notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. 132 Marek Kunasz Pracy” 2000, nr 3. 13. Kryk B., Włodarczyk-Śpiewak K., Inwestycje w kapitał ludzki a gospodarka oparta na wiedzy (na przykładzie Polski), w: Kapitał ludzki w gospodarce opartej na wiedzy, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006. 14. Kuryłowicz-Rodzoch A., Inwestowanie w pracownika. Przegląd metod szkolenia – część I i II, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1999, nr 9. 15. Makin P., Cooper C., Cox Ch., Organizacje a kontrakt psychologiczny, PWN, Warszawa 2000. 16. Onak-Szczepanik B., Budowanie gospodarki opartej na wiedzy w Polsce w kontekście integracji z Unią Europejską, w: Konkurencyjność rynku pracy i jego podmiotów, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. 17. Piechnik-Kurdziel A., Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce zarządzania personelem, w: Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 552, Kraków 2000. 18. Pocztowski A., Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1993. 19. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. Antykwa, Kraków 1998. 20. Revans R., The origins and growth of action learning, Broley, Chartwell-Bratt 1982. 21. Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000. 22. Sekuła Z., Controlling personalny – cz. I, OPO, Bydgoszcz 1999. 23. Sidor-Rządkowska M., Żeby wszyscy chcieli na raz, Personel 2001, nr 4. 24. Szałkowski A. (red.), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Akademia Ekonomiczna Kraków, Kraków 2000. 25. Urbanik-Papp G., Rola action learning w rozwoju i edukacji menedżerów, „Zarządzania Zasobami Ludzkimi” 2001, nr 3-4. 26. Urbanik-Papp G., Żegnaj szkolenie, witaj doświadczenie, „Personel” 2001, nr 13/14. 27. Wdowicz R., Nie tylko wykład. Przegląd metod i technik szkoleniowych, „Personel” 1999, nr 12. 28. Weinstein-Fitzgerald K., Action learning, Petit, Warszawa 1999. 29. Wilemajtys C., Szkolenie z adrenaliną. Trening outdoor jako sposób na zmęczenie zawodowe, „Personel” 2001, nr 19. 30. Yorks L., O’Neil J., Marsick V.J., Action Learning. Theoretical Bases and Varietes of Practice, Advances in Developing Human Resources, nr 2. 31. Zbiegień-Maciąg L., Marketing personalny czyli jak zarządzać pracownikiem w firmie, BusinessPress, Warszawa 1996.
